DIRECCIN NACIONAL

GERENCIA ACADMICA

Estudios
Generales

Taller de Liderazgo y Desarrollo

de la Inteligencia Emocional

CDIGO: 89001302

000977

SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO INDUSTRIAL


TALLERDELLIDERAZGOY
YDESARROLLLODELAIN
NTELIGENCIAEMOCIONA
AL

C
CAPITULO
O1

E LIDER
EL RAZGO Y LA
L INTELIG
GENCIA EMOCIONA
E AL

ERAZGO
LIDE
Liderazgo no es domina
acin, sino
o el arte de
d persua
adir a la gente
g parra que
trabaje hacia un objetiv
vo comn.
Liderazgo y no
o Lder, an
ntes de co
omenzar, queremos
q establecerr que prefe
erimos
hablar de liderazgo (com
mo un pro
oceso) y n
no de lder (como una
u person
na). El
blema con la palabra lder es que nos hace cree
prob er que hay persona
as que
tiene
en la condiicin de tal de forma permanen
nte y hay quienes
q no la tienen.
Eso nos lleva a la erra
ada bsqueda de la
as caracterrsticas de
el lder, co
omo si
o de perso
hubiera un tipo ona en esp
pecial que puede ejercer el lide
erazgo y hu
ubiese
otro tipo de pe
ersona que ese hacerlo. Y esto definitivam
e no pudie mente no es
e as.
endiendo de las circcunstancia
Depe as y los prropsitos, podramoss decir que casi
cualq
quier perssona pued
de ejercer el liderazzgo en cie
erto mome
ento y no podr
ejerccerlo en otros.
La ampliacin
a del reperrtorio de competenc
c ias de la inteligencia
a emocion
nal del
lderr aumenta su eficaccia porque le proporrciona la flexibilidad
f necesaria
a para
afron
ntar con xito
las demandas
d que exige
e la direcc
cin de cu
ualquier grrupo u
orga
anizacin.
Existen distinttos estiloss de lidera
azgo, cad
da uno de
e los cualles se sirrve de
diferrentes com
mpetenciass de la inte
eligencia emocional
e , pero los mejores lderes
sabe
en aplicar el enfoque
e ms ade
ecuado a cada
c situaccin y pasa
ar de uno a otro
seg
n sea nec
cesario. Cu
uantos ms
s estilos se
ea capaz de
d despleg
gar un lder, ms
efica
az ser su gestin.

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AL

Nuevvamente nos
n preguntamos Q
Qu es Liiderazgo? Entonces, visto com
mo un
procceso, como
o un evento, definiremos el lide
erazgo com
mo el mom
mento en el
e cual:
Alg
guien logra que suc
ceda un ca
ambio imp
portante.
En e
esta definic
cin las sig alabras deben ser ressaltadas:
guientes pa
ALG
GUIEN: porrque cualq
quier perso
ona puede ejercer estte rol, bajo
o determina
adas
circu
unstancias.
GRA QUE SUCEDA: debe hab
LOG ber un resu
ultado efica
az.
UN C
CAMBIO: el cambio resultante debe ser de algn modo
m impo
ortante para
a los
invollucrados.
Ento
onces, bajo
o esta visi
n, el lidera
azgo es vissto como el
e proceso de gestion
nar
exito
osamente cualquier
c tipo de cam
mbio perso
onal, organizacional, empresaria
al,
polttico o socia
al.

Las Cualidade
es del Lid
derazgo. Un
U lder se
era aquella
a persona que a travvs de
su conducta
c o compo
ortamiento, pretende ar la conducta de otras
e modifica
perssonas, pero
o no hemo
os de confu
undir el trm
mino lidera
ar con el de dirigir. Aunque
A
el ld
der dirige el e personas, dirigir tiene una connotaci
e grupo o equipo de c n ms
instittucional, mientras
m qu
ue lder estara ligado a las cualidades personales
p , tema
que en definitiv
va nos ocu
upa.
El lliderazgo es pues, una acccin que
e abarca sentimien
ntos, inte
ereses,
aspiraciones, valores, actitudes y todo tipo
t de re
eacciones humanass. Las
habilidades qu
ue ha de prresentar el lder son muchas y variadas.

Qu
u precisa un lder? . Este ha de entend
der las mo
otivacione
es que mue
even a
las personas
p a actuar de
e determina
ada forma.. Porque ha de tenerr la capacid
dad de
estim
mular, ilusionar en la labor diariia.
Es importante que el ld
der pueda prever la
as reaccio
ones de la
as persona
as que
componen su equipo. Para
P ello es necesa
ario conoccer las rea
acciones d
de las
perssonas, ms
s si se prettende que se haga algo que no
o est hech
ho.
Tien
ne que "dirrigir" las actividade
a es con el fin
n de obten
ner los obje
etivos marccados.
El ld
der no slo propond
dr activida
ades, sino que adem
ms las dirrigir. Para
a todo
ello, es preciso
o que el ld
der tenga la suficientte autorida
ad y poder,, o matizan
ndo un

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poco
o, que el grupo
g perc
ciba dicho
o poder. Es
E importan
nte seala
ar que auto
oridad,
en este
e caso,, no se re der surge de su
efiere a autoritario. El poder de un ld
capa
acidad de influencia,
i y no de su
u capacida
ad de mand
do.
Lde
er es el que inspira una
u visin positiva y alentadora de futurro en otross, y el
que les da un sentido
s e direccin y propsito.
de
Es m
muy probable que esste sea el elemento comn de
e los grand
des lderess de la
s negocios y de otras reas.
polttica, de los

ERAZGO E INTELIG
LIDE GENCIA EM
MOCIONA
AL
Dessde una pe
erspectiva biolgica, el arte de
el liderazgo
o requiere de la ade
ecuada
combinacin entre
e intelig
gencia y emocin. No hay dud
da sobre la
a importanccia del
penssamiento analtico
a y de la cla
aridad conceptual, sin embarg
go, la capa
acidad
intele
ectual, po
or s sola
a, no hace
e al lderr; ste de
ebe alenta
ar un clim
ma de
coop
peracin y confianza que solo es
e posible mediante la inteligen
ncia emociional.
La inteligencia
i nal posee cuatro dominios con
a emocion c sus correspond
c dientes
competencias,, las cuale
es no son
n otra cossa que ha
abilidades aprendida
as que
aporrtan herram
mientas b a potenciarr la resonancia y en consecuen
sicas para c ncia, la
efica
acia del lder

El liderazgo requiere
r servidores enrgicos, lderes resueltos, imperturb
bables,
dispuestos a defender a toda co
osta sus principios
p y conviccciones. Ta
ambin
nece
esita una nueva
n rela
acin con el propio sser, caractterizada po
or una pro
ofunda
dispo
osicin a estar
e a la altura
a de lo
os desafoss del tiemp
po, a perse
everar frente a la
inevitable advversidad, una
u profun
nda humilldad y ca
apacidad de
d reconocer la
conffusin, ped
dir ayuda y pasarles el
e bastn de
d mando a otros.

Las personas reaccionamos segn cmo lo

os dems nos
n tratan y segn lo que
espe
eran de nosotros.
n Y funcion
na tanto en
e positivo como en
e negativvo. Si
recib
bimos men
nsajes de a
aliento refu
uerzos possitivos: "T puedes co
on eso", "E
Espero
muccho de ti"
nos mueve a haccer todo lo
o posible para no defraudar
d d
dichas
expe
ectativas e incluso superarlas.
s . Pero tam
mbin ocurrre en senttido contra
ario, si
los m
mensajes que
q recibim
mos son del
d tipo: "Eres un dessastre", "N
No vas a lle
egar a
ningn sitio", "Qu espanto", ya saba qu
ue no pue
edo confiarr en ti Cuando

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actuamos de manera
m qu
ue el otro vea
v cumplidas sus expectativa
e as (sin cau
usar el
men
nor reconoccimiento, y en el peo
or de los casos,
c com
mo parado
oja hay cassos en
los que
q mensa
ajes de esse tipo sirv
ven de acccin reacci
n para sa
acar lo me
ejor de
uno)). Hay un le
ema de Virgilio que encarna
e lo
o que el efe
ecto Pigma
alin repre
esenta:
"Posssunt quia posse vide
entur" (Pue
eden porq
que creen que pued
den).

De e
estas situa
aciones, nace
n la im onar las emociones, tanto
mportancia de gestio
prop
pias para coadyudarr a fortale
ecer nuestros mecan e defensa como
nismos de
adem ustamente a otros y conecta
ms para liderar ju arlos a sus fortale
ezas y
genialidades. Siempre ante la adversidad
a o en mo
omentos difciles,
d c
cuando
existten situaciones que no se pueden cambiar, pero lo
o que s se
e puede ca
ambiar
es lo
o que cada
a uno pienssa acerca de
d las mismas, la acctitud es fundamentall y eso
s lo puedes co
ontrolar.

ue poseen el conocim
Las personas son las qu miento, la experiencia
e a, la creatiividad,
son, en definittiva, quien
nes hacen que las organizacio
o ones avanccen e inno
oven y
por eso hay que
q respe
etarlas y cuidarlas,
c el desarrrollo del capital
c hum
mano.
En e
el libro Lea
adership and
a Perfo
ormance beyon
b Exp s, Bernard Bass
pectations
analiza el liderrazgo seg
n el efectto que tien
ne en las personas
p a las que lidera.
Este
e autor posstula por el
e liderazgo
o transform ntificando el cambio como
mador, iden
la fu
uncin prin
ncipal del liderazgo.
l Bass define el liderrazgo transsformador como
aque
el que motiva
m parra que la
as personas hagan
n ms qu
ue aquello
o que
originariamente se espe
era de elllas. Nos dice
d tambin que lo
os factore
es que
acterizan all liderazgo transformador son:
cara

Influ
uencia ide
ealizada: Se
S imita el comporta
amiento de
el lder, de
emostrando
o ste
auto
oconfianza,, autoestim
ma y respo
onsabilidad
d. Las perssonas confan plenamente
en
l, se produ
uce una atrraccin em
mocional ha
acia el lde
er.

Motiivacin in
nspiracion
nal: Estos lderes in
nspiran, da
an sentido
o a la acciin, al
traba
ajo. Elevan
n el nivel emocional
e de
d las perssonas que estn con ellos. Utiliizan el
"Efecto Pigma
alin" engrrandeciend pectativas de xito. Este efeccto es
do las exp
amente em
pra mocional.

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Con
nsideracin individu
ualizada: Presta attencin a la person
na como el ser
singular y nicco que es. El lder ne
ecesita de la empata
a, de la esc
cucha activva, del
dilo
ogo, del intters por la
as persona
as para pod
der desarrrollar esta faceta.
f

Estimulacin intelectua
al: Estimula la razn
n de sus compaero
c os, su desarrollo
ectual. Ha
intele ace que se
e tenga una
a visin diiferente de
e las cosas
s, reexaminando
las suposicio
ones y premisass existen
ntes. Cre
eatividad e innovvacin.
La emotividad
e d, del man
nejo de la
as emociones como e desarrollar un
o forma de
liderrazgo transsformador. Adems, es de los primeros que
q expressa clarame
ente la
unin de raz
n y emo
ocin en los proce
esos de liderazgo: por un la
ado la
Motivacin Ins
spiracionall: puramen onal; por otro lado la Estimu
nte emocio ulacin
Intelectual: purra razn.

Conssidero que
e la razn y emocin
n es el cen
ntro del lid
derazgo tra
ansformado
or y la
inteligencia em
mocional ess la forma de desarro
ollarlo.

SARROLLO
DES O DE LAS
S HABILIDA
ADES DEL LIDERA
AZGO
La cclave para
a el desarrrollo de las
l dades del liderazgo consiste en la
habilid
conssolidacin de las com
mpetenciass de la inte
eligencia emocional
e acen a
que subya
un determinad
d do estilo. El o puede aprenderse por medio
E liderazgo o de un prroceso
que exige un compromis
c so serio y constancia
c o del objetivo.
en el logro
eneficio individual y grupal dell liderazgo que se as
El be sienta en la
l IE(intelig
gencia
emo
ocional) r
resulta uy estimulante. Loss grandess lderes van
mu v haci
ndose
grad
dualmente a lo largo
o de su vid
da en la medida
m en
n que van adquiriend
do las
competencias que los hacen eficaces. El liderazgo
o es una habilidad como
quier otra,, por eso, una vez aprendidos
cualq a s los pasos
s, cualquie
era que tenga la
motivacin y voluntad ad
decuadas puede
p llega
ar a domin
narlo.
e aprendiza
Este aje nos obliga a lleva
ar a cabo u
una doble tarea: desshacernos de los
hbitos que ya
a no nos sirven
s y re
eemplazarllos por otrros nuevoss. La motivvacin
consstituye un elemento fundamental para el desarrrollo del liderazgo porque
p
debe
emos traba
ajar ms duro
d y dura
ante ms tiempo
t parra modifica
ar un hbitto que

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cuan
ndo lo apre
endimos por primera
a vez. El desarrollo de
d la IE requiere un deseo
since
ero y un es
sfuerzo de
ecidido.
La esencia
e de
el liderazgo
o descansa
a en el ap
prendizaje autodirigid
do, es decir; en
el de
esarrollo y la consolidacin inte
encional de
e algn asspecto de lo
l que som
mos, lo
que queremos ser o de ambos a la vez.
v Este proceso atraviesa cinco
desccubrimiento
os diferenttes. El objetivo conssiste en utilizar cada
a descubrim
miento
como una herramient
h a para efectuar los camb esarios en las
bios nece
competencias de la IE.

LOS
S CINCO DESCUBR
D IMIENTOS
S
Prim
mer descubrimiento
o: Yo ideal
Se trrata de esttablecer co
ontacto con
n la person
na que noss gustara ser,
s tanto a nivel
perssonal como
o laboral o profesion
nal. Es neccesario de
etectar el potencial
p q
que se
ocultta en nuesstro Yo idea
al.
e no confundir el Yo ideal con el Yo deberra; ste ltimo
Es importante
esponde a las expectativas qu
corre ue los dem
ms tienen
n de nosottros. Cuan
ndo un
estro, jefe, familiar o amigo no
mae os dice cm
mo debem
mos ser; es
st dndon
nos su
versin de nu
uestro yo ideal. Es muy fcil confundir uno con otro y terminar
ndonos de
alej e nuestross objetivos personales.
esempean un pape
Los valores de el muy imp
portante en
n el descubrimiento del yo
ones ms estables como
ideal pero ess necesario prestar atencin a cuestio
nuesstra filosofa subyace
ente, la com ma puede ayudarnoss a ver
mprensin de la mism
el modo en que el yo ide
eal refleja nuestro
n sistema de va
alores.
La im
magen idea emos de nosotros mismos despierta nuesstro entusiiasmo,
al que tene
nuesstra emoccin y nue
estra motivacin. Esta
E image
en es la expresin
n ms
profu
unda de lo
o que esp
peramos en la vida y constituyye la gua
a ms ade
ecuada
para
a tomar dec
cisiones.

Segundo desc
cubrimien
nto: Yo rea
al
No b
basta con vislumbrar el yo ide
eal, tambi
n es nece
esario forja
arse una im
magen
clara
a de la rea
alidad en la que esttamos inm bemos buscar nuestro Yo
mersos; deb

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real. Para log

grar una valoracin
v exacta del
d mismo tenemos que reco
onocer
nuesstras fortalezas y nue
estras debilidades.
a tarea no es tan fcil dado que
Esta e existen algunos
a ob
bstculos que
q nos im
mpiden
toma
ar conciencia de nue
estro yo real. Uno de
e ellos es el
e llamado sndrome
e de la
a hervida1 y hace referencia
rana advertida inmersin en la
a a la lenta e ina
auto
ocomplacen
ncia. El ottro obstcu
ulo est compuesto
c mentiras vitales
por las m v
que son los au
utoengaoss; consoladoras verd
dades a medias que las person
nas se
cuen
ntan a s mismas
m parra no acepttar realidad
des demas
siado inquietantes.

La m
mejor form
ma de corrregir los errores
e de apreciaci
n consiste en soliccitar el
feed
dback corrrectivo a las perso
onas que nos rode
ean, ellos ven diferentes
ectos de nuestra perrsonalidad y pueden brindarnoss un valiosso aporte ssi se lo
aspe
pedimos.
El punto de partida del aprendiza
aje autodirigido conssiste en de
eterminar lo
l que
uno quiere con be cambiarr o adaptar a las
nservar (ssignos distiintivos) y lo que deb
nuevvas circun
nstancias. La concciencia qu
ue tenemo
os de no
osotros mismos
m
consstituye un autntico
a m
motor del cambio.
c

cer descub
Terc brimiento: Mi agend
da de apre
endizaje
Com
mo ya hem
mos visto, la motivacin para el
e cambio parte de lo
os dos primeros
os: el yo ideal y el yo real. Pero parra provoca
desccubrimiento ar el camb
bio es
nece poner de un mapa de
esario disp el camino, un plan qu ude a contar con
ue nos ayu
nuesstras forta
alezas para estras debilidades y de ese, modo
a contrarrrestar nue
pode
er alcanzar nuestras metas y objetivos.
La d
determinaccin de obje
etivos de aprendizaje
a e concreto
os y asequibles favorrece el
establecimientto de meta
as moviliza
adoras que alientan el desarrrollo del ab
banico
completo de la encias de la IE.
as compete
Los objetivos deben ce
entrarse ms
m en nu
uestras forrtalezas que
q en nu
uestras
debilidades. Deben ser in
ntrnsecos, es decir, propios de
e la person
na y no
____
_________
_________
__
1 Sndrome de la rana hervida: si tiramos una rana en un recipiente e con agua hirviendo,
h sta
a saltar
instinttivamente fuerra de aquel; pero
p si la intro
oducimos en el recipiente con
c agua fra y vamos aum
mentando
gradualmente la tem mperatura, la rrana no se da ar cuenta de que se est quemando
q hasta que sea de
emasiado
tarde.

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impu uestos desde afuerra. Es ne ecesario, tambin,

t que los planes se ean lo
suficcientementte flexibless como pa ara que dispongamo
d os de varrias alterna
ativas.
Adem ms, debeen ser viables y estarr graduado
os y escalonados.

Cuarto descu
ubrimiento mentar y practicarr las nuev
o: Experim vas condu
uctas,
pens
samientos
s y sentim
mientos ha
asta llegarr a domina
arlos.
Para
a lograr el cambio qu
ue estamoss buscando, es nece
esario toma
ar concien
ncia de
uados, ejercitar delib
nuesstros hbitos inadecu berada y co mente una forma
onscientem
or de haccer las cosas y aprrovechar todas
mejo t las ocasioness posibless para
forta
alecer esa nueva con
nducta.
La clave
c para el
e aprendizzaje de un nuevo hb
bito consisste en ejerc
citarlo una y otra
vez hasta llega
ar a dominarlo.
Un buen aporte para el
e desarro
ollo exitoso
o de este
e proceso consiste en la
acidad de visualizar con clarida
capa ad nuestro
o yo ideal y mantene
er la atencin en
esa imagen. La
a visualiza
acin funcio
ona como un podero
oso motivad
dor.

Quin
nto descu
ubrimiento
o: Desarro ciones de apoyo y confianza que
ollar relac
posiibiliten el cambio
e descubrimiento, sii bien figu
Este ura al fina ado, debe estar pre
al del lista esente
dura
ante todo el processo, y es que
q elaciones con los dems
las re d son
n muy
impo
ortantes pu
ues nos ayyudan a prroseguir co
on nuestro aprendiza
aje brindn
ndonos
conttencin, ap
poyo, confia
anza y alie
ento.
Es n
nuestro en
ntorno ms cercano
o el que nos
n permitte vislumb
brar qu im
magen
tiene
en los dem
ms de nossotros para
a as poderr cotejarla con la nue
estra. Por eso
e es
impo
ortante el feedback con las pe
ersonas que nos rodean. Solo
o en intera
accin
con los demss podremoss desarrollar nuestra capacidad
d de liderazgo.

De esta mane
era, hemo
os visto la
as nocione
es bsicas
s sobre el liderazgo
o y la
perssona del ld
der, enrique
ecidos porr el aporte de la inteliigencia em
mocional.
Es importante destacar que la reflexin, la comunica
acin y la flexibilidad
d para
ptarnos a
adap las disstintas cirrcunstancias de la
a vida, son elem
mentos
indisspensabless en este proceso de desarrrollo que abarca no
o solo nu
uestras

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AL

cond
diciones co
omo ldere
es sino, ta
ambin, el establecim
miento de nuestras metas
perssonales y la
a motivaci
n para rea
alizar los cambios
c ne
ecesarios.
Espe
ero que el presente trabajo
t con n motivador ms en esta
nstituya un e apasio
onante
tarea
a de desarrrollar todo
o nuestro potencial. A
Adelante!

EL AUTO
OCONOC
CIMIENTO

Es e
el proceso reflexivo (yy su resultado) por el
e cual la pe
ersona adq
quiere noccin de
su yyo y de suss propias cualidades
c s y caracte
ersticas. Como
C todo proceso, puede
ser desglosad
do en divversas fases, como: autoperc
cepcin, autoobserv
a vacin,
mem obiogrfica, autoestim
moria auto ma, autoa de haber, pues,
aceptacin.. No pued
liderrazgo sin autoconoci
a miento. De
e ah la importancia del autoco
onocimiento
o para
el de
esarrollo pe Lic. Elena Ianantuoni)
ersonal. (L

Barrreras del Autoconoc

A cimiento
Cono
ocernos a nosotro o no es igual qu
os mismo ue conoce
er a otro
os. El
auto
oconocimie
ento encue
entra una serie
s de barreras
b qu
ue es reco
omendable
e tener
pressente:

PRIM
MERA BARRERA
Conssiste en la tendenccia que te
enemos la
as person
nas por pudor, mod
destia,
sobe
erbia o sim
mplemente desconoccimiento, a negar nue
estros defe
ectos y nu
uestras
virtudes. Este rasgo sob
bresale m
s si habla
amos de jvenes
j ad
dolescente
es que
os en un proceso de
estn inmerso d descub
brimiento y cambio en su situ
uacin
laboral, acadmica, familiar, afectivva y fsica.

GUNDA BA
SEG ARRERA
Resiide en la propia
p naturaleza del autoconoccimiento, ya
y que no basta
b con
desccubrir una serie de da
atos o cara
actersticass de una manera
m fra
a, descriptivva,
asp
ptica. El co
onocimiento
o de uno mismo
m pasa por una toma de co
onciencia que
q

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AL

se re
elaciona mucho
m ms con los se
entimientoss y que req
quiere de tiempo,
t
reesstructuraci
n de nuesstros conce
eptos y con
nfrontacin
n con la pro
opia realid
dad.

RCERA BA
TER ARRERA
Es u
una posible
e resistenccia al autocconocimien
nto por partte de jven
nes que pa
asan
de la
a escuela al
a trabajo ya,
y que frecuentemen
nte choca lo que som
mos con lo que
querremos ser. Mientras el a estado esstudiando ha ido dibujando en su
e joven ha
men er, pero cuando llega
nte aquello que le gusstara hace a la hora de
e incorpora
arse
al mercado lab
boral es m
s importante lo que es capaz de hacer y lo que ess
capa ostrar que puede haccer.
az de demo

o es sencillo ni breve
El prroceso de autoconoccimiento no e y necesita
a de una to
oma
de cconciencia que no es fcil de co
onseguir. Para
P ello po
odemos se
ervirnos de
e
cierttos instrum
mentos y tcnicas
t p
para facilita
ar el autoco
onocimiento.

INST
TRUMENT
TOS Y TC
CNICAS PA
ARA FACILITAR EL
L AUTOCO
ONOCIMIE
ENTO
Generalmente las person
nas vamos
s tomando conciencia
a de nosottros mismo
os a
trav
s de nues
stros logross y fracaso
os, sin emb
bargo existten diverso
os instrume
entos
y tccnicas que
e facilitan y aceleran el
e autoconocimiento..
A co
ontinuacin os algunos de estos instrumenttos y tcniccas, pero
n ofrecemo
hacie
endo la acclaracin de
e que se debern
d mo
odificar los
s instrumen
ntos e intro
oducir
varia
aciones en
n las tcniccas para qu
ue se adap
pten a nece
esidades concretas.
c
Existen diverso
os instrumentos y tc
cnicas provvocar el au
utoconocim
miento dentro de
ellass estn
Los ejercicios de desarro
ollo
s Grupales
Las dinmicas

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EJERC
CICIOS DE AUTOC
CONOCIIMIENTO
O

EJERCICIO N1
Conssiste en escribir
e en los espaciios que ind
dica lo que
e usted pie
ensa, realicce una
refle
exin since
era, tenga presente que este
e ejercicio tiene com
mo objetivvo que
usted se conoz
zca.
Qu
uin so
oy yo?
En qu piienso?
Cules so
on mis
suueos aspirraciones
y proyectos?

Miis cualidadees,
gustos y
prefferencias son
n...

Que
ssentimientos
predominan
en m

Dequpiecojeo?

Misdeefectos
compplejosy Qu se entido le do
oy
obsesiones a mis reelaciones co
on
los demms, mi
estudio, mi trabajo y
el resto de las cosaas
que hag go?

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Qu
uin so
oy yo?
TR
RESPENSAMIENTTOS
(PLANESO
PR
REOCUPACIONES)

AC
CTUALES.

TRESAC
CCIONESBUENASS
QUEYOOHAYAHECHO TRESCOSAS TRESEXPRESIONES
IMPORTANTES QUEALGUNAVEZ
Q
QUERECUERDO HAYAADICHOYME
H
HABERVISTOEN HAYA
MI
ARR
REPENTIDO

TRESAMORES
FFUNDAMENTALE
SENMIVIDA

TRESPEOR
RES
METIDASDEPATA

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EJERCICIO N 2
mica de Autocono
Din A cimiento
En A
Alta Mar
TIEM
MPO: 50 minutos
m
TAM
MAO: Ilim
mitado, div
vidido en sub-grupo
s os de 4 pa
articipante
es.
LUG
GAR: Saln de clase
es.
MAT
TERIALES
S: Hojas de
e papel y lpiz para
a cada parrticipante.

Obje
etivo: Analizar hasta
a dnde cada uno se valora a s mismo y ha profund
dizado
sus vvalores de
e vida.
Desa
arrollo:
El gu
ua supone
e una situa
acin impre
evista: Esttamos en alta
a mar. Se
S hunde
nuesstro barco y hay un bote
b salvav
vidas que soporta
s slo a cuatro
o personass.
Ante
e esta situa
acin, cada
a uno debe
e dar las ra
azones porr las que cree que de
ebe
sobrrevivir; y de
ebe indicarr la utilidad
d de su vida para los dems.
Nadie puede evadirse
e de
e la lucha por
p sobrevvivir.
Com
mienza as el debate. El grupo deber
d ana
alizar las ra
azones que cada uno
o
pone
e para su superviven
s ncia, cuestiionando aq
quellas que
e considerra que no son
s
profu
undas o no
o son suficcientes.
Mien
ntras se realiza la disscusin, un
n secretario
o toma notta de las ra
azones que
e
cada
a uno da, justificando
o su posici
n.
Term
minado el tiempo
t dad
do para la discusin,
d el secretario sintetiz
za las razon
nes
que cada uno dio para so
obrevivir.
El grrupo intenttar definirr, entonces
s de acue
erdo a las razones
r prresentadass-,
quines seran
n los que deberan so
obrevivir.
Se cconcluye evvaluando la dinmica
a.

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EJERCICIO 3
mica de Autocono
Din A cimiento
Un g
gesto que me revela
a
TIEM
MPO: 50 minutos
m
TAM
MAO: Ilim
mitado,
GAR: Saln de clase
LUG es.
Obje da uno tiene gestos, mmicas,
etivo: Cad m tics, etc., que revelan
n en parte su
s
perssonalidad. A veces un
no no se da cuenta de
d ellos. La
a dinmica
a pretende dar a
cono
ocer esos gestos,
g ayudando ass a conoce
erse ms a s mismo.
Desa
arrollo:
a uno pien
Cada nsa en un gesto
g caracterstico d
de cada co
ompaero del
d grupo, y se
prep
para para im
mitarlo.
Se ccomienza colocando
c un integrante del gru
upo delante
e de todoss ara ser im
mitado
en sus gestos tpicos. Lo
os dems representa
r an el gesto que les pa
arece ms
acterstico de
cara d ese com
mpaero. As
A se hace
e con cada
a uno de lo
os dems
integ
grantes.
Lueg
go, el grup
po dialoga con
c el que fue imitad
do: Por qu
u haces ese
e gesto?
?
Qu
u significa
a?: eres nervioso, quiieres llama
ar la atenciin, buscass segurida
ad,
etc.?
? Cmo se
s nota ese
e gesto? Qu impre
esin causa? Cmo
o corregirlo
o, o
integ
grarlo en la
a personaliidad? Etc.
Al fin
n, se eval
a la dinm
mica hacien
ndo que el grupo diallogue sobrre los resultados
y vivvencias de la misma.

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EJERCICIO 4
mica: DE
Din ESARROLL
LANDO CO
ONFIANZA
A
EL R
REGALO DE
D LA ALE
EGRIA.
TIEM
MPO: 50 minutos
m
TAM
MAO: Ilim
mitado, div
vidido en sub-grupo
s os de 4 a 5 participa
antes.
LUG
GAR: Saln de clase
es.
MAT
TERIALES
S: Hojas de
e papel y lpiz para
a cada parrticipante.
OBJ
JETIVO:
Promovver un clima
a de confia
anza perso alorizacin personal, y un
onal, de va
estmulo
o positivo, en el seno
o del grupo
o.
etroalimenttacin posiitiva en un ambiente grupal
Dar y recibir re
SARROLLO
DES O:
I. El instructor formar su
ubgrupos y proporcio
onar pape
el a cada participante
p e.
II. E
El instructtor har una expo omo la siguiente: "Muchas veces
osicin, co
apre
eciamos ms
m un re
egalo pequeo que
e uno gra
ande. Mucchas veces nos
qued
damos pre
eocupados por no se
er capaces de realiza
ar cosas grandes y no
n nos
ocupamos por hacer cosas men
preo nores, y qu
ue tienen mayor
m valo
or."
III. El
E instructo
or les comunica a los
s participa
antes que escriban
e un
u mensaje
e para
a compaero del subgrupo.
cada s El mensa
aje da dife eacciones a los
erentes re
y sean positivas o negativas.
partiicipantes ya
IV. E
El instructo
or presenta
ar sugestiiones, proccurando qu articipante enve
ue cada pa
su m
mensaje a todos los miembros
s del subgrrupo incluy
yendo a la
as persona
as que
no le
es caen bie
en. Sus ind
dicaciones sern las siguientes
s:
1.- P er especficco, diciendo por ejem
Procur se mplo: "Me gusta tu manera
m de rerte,
cada
a vez que te diriges a alguien lo haces con mucho
o respeto"" ah ya te estas
exprresando co
orrectamen
nte.
2.- Procure escribir
e un mensajje especia
al que se
e dirija amablemen
a nte al
partiicipante pa
ara poder aplicarlo
a a los demss.
3.- In odos aunque no los conozca lo
ncluya a to o suficiente
e, Busque algo posittivo de
cada
a uno de lo
os participa
antes.

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4.- P
Procure de
ecir a cada
a uno lo qu
ue observ
dentro de
el grupo, sus
s puntoss altos,
sus xitos, y hgalo
h siem
mpre en prrimera perssona, o se m gusta " o " Yo
ea "A m me
sientto "etc.
5.- D
Dgale a la
a otra perso
ona lo que
e encuentrra en ella que elve a usted muy
q lo vue
feliz.
os participantes podrrn, firmar el mensaje si ellos lo desean.
V. Lo
VI. E
Escritos los
s mensajess, se dobla
arn, se po
ondr en el
e lado de afuera
a ombre
el no
del p
participante
e al que va
a dirigida la
a carta y sern coloccadas en una
u caja pa
ara ser
reco
ogidos.
VIII. Despus de que to
odo hayan ledo sus mensajes, se proce
ede ha haccer los
obre las re
comentarios so eacciones de
d los partticipantes.
IX. E
El instructor gua un
n proceso para que
e el grupo
o analice, como se puede
apliccar lo apren
ndido en su
s vida.

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EJERCICIO: 5
mica des
Din sarrollo de
e Confianz
za
Tiem
mpo: Alred 0 minutos y luego la reflexin.
dedor de 30
Tam
mao: Ilimittado, prefe
erencia parres.
Mate
eriales: Au
ula grande.
Obje
etivo:
Promov
ver un clim
ma de Con
nfianza
Desa
arrollo:
Eleg
gir otra perrsona para
a empezarr a trabaja
ar. Ponerse
e frente a frente parados,
con los pies ju
untos, toma
ados de las manos y tirndose
e hacia atr
s, manten
niendo
quilibrio. Tendrn
el eq T qu
ue probar con cada persona e ir registrrando lo que les
pasa
a con cada
a una. Loss participa
antes debe
en rotar, de tal manera que puedan
inten
ntar el equilibrio todo
os con cada
a uno. Mxximo 20 pe
ersonas.
Din
mica:
Es fundamental el roll de los coordinad
dores porrque se requiere
r m
mucha
ervacin de
obse e cada pe
ersona y pa
areja. La tcnica se refiere a la confianzza que
se d
deposita en or lo mismo moviliza
n otro indivvidual y po a actitudes personale
es, por
lo cu
ual se requiere mucha contencin. Lo que
q se ve es que ha
ay persona
as que
entra
an rpidam
mente en confianza,
c logrando el equilibrrio y otras que no pueden
arse por tener estruccturas muy rgidas o estereotipa
solta e adas: no confan
c en nadie.
La o
observacin
n realizada
a por el co
oordinador es elemen
ntal para el
e momento
o de la
refle
exin en el que lo
os particip anifiestan sus senttimientos y sus
pantes ma
obsttculos. Se
e cierra explicando la
a importan
ncia de la confianza,
c o para
sobre todo
realizar un trab
bajo en gru
upo o equip
po

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EJERCICIO:6
mica: Co
Din onfianza en
n el Equip
po.
Obje
etivo:
Ver la posibilid
dad y capacidad que tiene cada
a uno para depositar su confian
nza en
el grrupo. Dialo
ogar sobre qu se necesita para
a que en el
e grupo exxista un bue
en
nivel de confianza.
Desa
arrollo:
Los integrantes del grupo
o se coloca
an de pie y muy junto
os, forman
ndo un peq
queo
crcu
ulo.
Uno pasa al ce
entro, cierrra los ojos, y con los pies juntoss se deja caer
c hacia atrs.
El grrupo lo sosstiene, evittando que se caiga; pero
p lo apo
oya cuando
o ya sin
equilibrio, est
por caer. Se quiere que se pe
erciba la se
ensacin de depende
er del
po.
grup
Lo m
mismo se hace
h con ca
ada uno de
e los integrantes del grupo.
Term
minada la experiencia
e a, el grupo
o dialoga accerca de la
a confianza
a existente
e, a
partiir de algunos planteo
os:
- Em
mociones que se perccibieron
- Difficultades para
p depossitar confia
anza en el grupo
g
- En qu mome
ento se da nza en el grupo
a la confian
- Sentimiento de
d que el grupo
g es un apoyo y sostn, en
n qu mom
mentos.
nal se evalla la dinmica.
Al fin

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C
CAPITULO
O2

TECN
NICAS DE
E AUTOR
RREGUL
LACION

La a
autorregula
acin se refiere
r a cmo
c una
a persona ejerce co
ontrol sobrre sus
prop
pias respue a perseguirr metas y vivir de accuerdo con
estas para n normas. Estas
resp
puestas inc
cluyen pen
nsamientoss, emocion
nes, impulsos, actua
aciones, y otros
comportamientos. Las normas incluyen id
deales, crriterios mo
orales, no
ormas,
objetivos de acctuacin, y las expecctativas de
e otras perssonas. Trrminos sim
milares:
ocontrol y autodiscipl
auto a lina. Contrrolar las prropias respuestas ess especialmente
impo
ortante en esta fortalleza: dirigir los proce
esos de pe
ensamiento
o en direccciones
distin
ntas a las que la men
nte toma de
d manera espontne
ea, cambia
ar las respu
uestas
emo
ocionales a partir de lo primero
o que sien
nten, evitarr llevar a cabo
c impu
ulsos y
eos, tratar de actuar mejor de lo normal, de persistir en una tarea. La mayor
dese
parte
e de las veces
v la autorregula
a acin supone no ha
acer algo, aunque puede
supo
oner tambin hacer.

dura definii la autorrregulacin como la capacidad

Band c de ejercerr control so
obre el
pio comporrtamiento mediante recompen
prop emios que uno se da a s
nsas y pre
mism
mo. Una enorme
e ca
antidad de investigaccin se ha
a dedicado
o a comprrender
cmo las perrsonas reg
gulan su comportam
miento (o no logra
an regularllo) en
mucchas esferras especcficas, co
omo come
er, hacer dietas, dejar
d de fumar,
f
prob
blemas con
n el alcoho
ol o las drrogas, sup
perar los prejuicios,
p persistir ante
a el
fraca
aso, logra
ar actuaciones pttimas, ma
antener re
elaciones interperso
onales
posittivas, evita
ar la viole
encia y el comportamiento criiminal y practicar
p el sexo
segu
uro.

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LA R
RESPONS
SABILIDAD
D
Para
a aprender a vivir de
d manera
a responsable es necesario
n que
q camb
biemos
nuesstra manera de pensar. En lu
ugar de lam
mentarnoss por nues
stras accio
ones o
circu
unstancias, debemo
os pregunttarnos por qu succeden y cmo pod
demos
cambiarlas.
Por ejemplo, en lugar de lamen
ntarnos po
orque la gente
g abussa de nossotros,
debe
emos preg
guntarnos qu
q condu
uctas realizzamos que
e hacen qu
ue la gente
e crea
que puede abusar de nosotros.. En vez de queja
arnos de que nadie
e nos
comprende, de
ebemos prreguntar qu
u hacemo
os para qu
ue a la gen
nte le resulte tan
difcil entenderrnos.

EJERCICIO N 1: PARA
A AUMENT
TAR LA RE
ESPONSA
ABILIDAD
Esta
a tcnica para aum
mentar nu
uestra ressponsabilid
dad es la
a de com
mpletar
oracciones. Deb
bemos apu
untar cada
a frase en un
u papel e ir escribie
endo entre
e cinco
y die
ez finales diferentes,
d escribiend
do lo prime
ero que no
os venga a la cabeza
a. Una
vez hayamoss rellenad
do todo, revisaremos lo que hem
mos escrrito y
refle
exionaremo
os sobre elllo.
Las frases parra este ejerrcicio son las
l siguien
ntes:
Lo buen
no de comp
portarme como
c una persona
p in
ndefensa es
Trato de
e evitar la responsab
bilidad culp
pando a



Si actua
ara con m
s responssabilidad en
n el trabajo
o

.
Si actua
ara con m
s responssabilidad en
n mis relacciones


Si me hiciera resp
ponsable de mis senttimientos


.
Si me hiciera resp
ponsable de todas mis accioness
.
Si me hiciera resp
ponsable de todo lo que
q digo
..
Soy ms responsa
able de mi vida cuan
ndo


..
Evito la responsab
bilidad sob
bre mi vida cuando
..
Cuando
o soy respo
onsable sie
ento




Cuando
o evito la re
esponsabilidad siento
o

Este
e ejercicio
o te perm
mitir ver en qu reas de
e tu vida
a te comportas
resp
ponsableme
ente y en cules
c pod
dras mejorrar.

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EJERCICIO 2
Ejerccicio para
a valorar la responsabilidad es puntua
ar del 1 (mnimo) al 10
(mxximo) cun
n responsa
able eres en
e estos asspectos de tu vida:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Salu
ud
Emo
ociones
Elecccin de pa
areja
Elecccin de am
migos
Econ
noma
Trab
bajo
Relaaciones
perssonales
Formma de trata ar a los
dem
ms
Desa arrollo inte
electual
Car
cter
Feliccidad
Auto
oestima

Una vez identificadas lass reas en

n las que eres
e menos
s responsa
able, necessitars
sabe
er cmo cambiarlo
c y puede que
q creas que no tiienes la re
espuesta. Sigue
utilizzando la t
cnica de completarr oraciones y comprrobars qu
ue en tu interior
sabas como hacerlo. Si por ejemplo, considera
as que eres
e muy poco
resp
ponsable en
e tu traba
ajo, comple
eta la oraccin Una de las forrmas en la que
pued
do ser m
s respons
sable en mi
m trabajo
o es y escribe
e enttre 5 y 10 finales
f
para
a esa frase. Empiezza a pone
er en prcctica esos consejos que acab
bas de
escrribir y verss cmo, po
oco a poco
o, empieza
as a sentirte ms resp
ponsable en
e esa
rea
a y tu autoe
estima mejjora.
Por ltimo, inttenta tradu
ucir tus pe
ensamiento
os a condu
uctas. No basta con
n decir
Voyy a ser mss amable con
c mi parreja. Convvierte ese pensamien
p nto en cond
ductas
conccretas: saludarla tod
das las ma
aanas co
on una so
onrisa, que
edarse hab
blando
junto
os media hora
h despu
us de com
mer, compa
artir una aficin

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LA A
ADAPTAB
BILIDAD AL CAMBIO
O.

La adaptabilid
a ad est muy
m unida a la flexibilidad. Ada
aptarse de alguna manera,
es a
aceptar 100
0% la situa
acin actu
ual. Es til menciona
ar que la Humildad
H e una
es
cara
acterstica de todo lder y la capacidad de adaptacin ne
ecesita de
e ste
componente de
d la perssonalidad en mome
entos difc
ciles es cuando
c ms se
esita de la humildad.
nece
Adap
ptarse no es tarea simple, imp
plica dejar algo
a de lo que uno es,
e o a lo que
q se
est acostumb
brado para
a ser alguien distinto
o. Quizs en este tipo de situ
uacin
influyye la volun
ntad, la tole
erancia y la inteligen
ncia para desprenderrse de beneficios
es nuevas o distintass que asum
que ya no se tiienen por obligacione
o mir.
En la Historia,, el Hombre se ha adaptado
a a inundaciiones, cam
mbios clim
ticos,
invassiones, gu
uerras, po
obreza, ep
pidemias, etc. El hombre
h ess un anim
mal de
costumbre; se
e acostum
mbr a vivir
v en los rbole
es, luego ocup cuevas
c
aban ajar de los rboles y vivir en elllas, pero cuando
ndonadas, entonces decidi ba c
se dio cuenta de
d que neccesitaba buscar su alimento
a de
ebido a la escasez,
e sse hizo
completamente
e nmade
e, y como la situaccin sigui
en consttante cam
mbio.....
esit ubica
nece arse en un
u lugar y cultivar plantas y criar gan
nado..... se
e hizo
sede
entario .
En el
e camino que se re
ecorre para
a consegu
uir adaptarr equipos de
d trabajo
o a los
cambios que exigen loss nuevos tiempos, o las nece
esidades que
q prese
enta la
presa , van surgiendo
emp o esos indivviduos que
e representan en s la
a Resisten
ncia al
cambio, aquellos que siempre ven
n los aspecctos negattivos , que sealan o dicen
or trabajar como se
que es mejo e ha hech
ho hasta ahora
a , claro,
c no saben
alizar los aspectos
visua a p
positivos , pero se afferran a mantenerse
m e en su puesto y
traba
ajar sin nin
nguna mod
dificacin , miedo?, mala
m volunttad?
El ho
ombre est
diseado
o para trab quipo y parra hacerlo bien, si no
bajar en eq o cmo
explicamos grrandes obrras de ing
geniera co
onstruidas a travs de la Historia?,
ales de re
cana egado, accueductos, puentes , pirmide
es, jardine
es flotante
es etc.
amente se hace neccesario encontrar la forma de generar sinergia
Sola s grrupal ,
algo as como lo que hacen los rganos de nuestro cu
uerpo para
a funcionarr todos
coorrdinadamente , la perfeccin de
el cuerpo humano
h , no
n es sino una muesstra de

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lo qu
ue deben ser los eq
quipos altamente eficcientes , trrabajando todos por un fin
comn. En estte siglo ser muy importante trrabajar coo
ordinadamente, en equipo,
e
apoyyando la la
abor del otrro , colaborativamentte .
Entra
amos a un
u siglo marcado
m po
or la inteligencia, po
or lo tanto
o, las emp
presas
debe
en diferenc
ciarse por aquellos factores
f difciles de imitar ; se
e supone que
q el
hom
mbre ha de
esarrollado
o su intelig
gencia , pero
p su inteligencia emociona
al est
esca
asamente desarrollada , se trrata enton
nces de re
eforzar esa
a cualidad
d para
pose
esionarse en
e el merccado como organizacciones con recursos humanos
h d
de alto
valor .
Las cualidadess de las que hablam
mos estn e
en las perrsonas , se
e necesita de un
lderr que pued
da sacar de
d ellas lo mejor , en esto el papel de los
l lderess de la
instittucin es clave
c Es posible para todos los equip
. E pos de and
dinismo alccanzar
la ccima del Everest???
E ?, qu le hace fa
alta al suyo para alcanzarla
a ?????
Paullina Martn
nez Maldon
nado.

ABILIDAD
EJERCICIO 3 - ADAPTA D AL CAMBIO
Anallizar video de QUIN
N ROBO MI
M QUESO
O
Visittar enlace videos
v You
uTube: http
p://youtu.b
be/omUVnp
pEI9Ic
Convversatorio..

Anallizar video de: EL CAMBIO DE

EL AGUIL
LA
Visittar enlace videos
v You
uTube: http
p://youtu.b
be/D2UJTw
wwd5kc
Convversatorio..

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NTELIGENCIAEMOCIONA
AL

C
CAPITULO
O3

T
TCNICA
AS DE MO
OTIVACI
N

CON
NCEPTO DE
D MOTIVA
ACIN
La motivaci
n est constituid
c da por to
odos los factores capaces
s de
prov
vocar, mantener y dirigir
d la conducta
c hacia un objetivo. En el ejem
mplo
del h videntemente tenemos una mo
hambre, ev otivacin, puesto
p que
e ste provvoca
la co
onducta qu
ue consiste en ir a buscar
b alim
mento y, adems,
a la
a mantiene
e; es
decir, entre m
s hambre
e tengamo
os, ms dirrectamente
e nos enca
aminaremo
os al
satissfactor ade
ecuado. Si
S tenemos
s hambre vamos al o; es decir, la
a alimento
motivacin noss dirige para satisfac
cer la necessidad.

La motivacin
m tambin e
es conside
erada com
mo el impu
ulso que conduce
c a una
perssona a ele
egir y rea
alizar una accin en
ntre aquellas alterna
ativas que
e se
pressentan en una dete
erminada situacin.. En efec otivacin est
cto, la mo
relaccionada co
on el impu
ulso, porqu
ue ste pro
ovee eficacia al esfu
uerzo colecctivo
orien
ntado a co
onseguir lo
os objetivo
os de la em
mpresa, por ejemplo
o, y empujja al
indivviduo a la bsqueda
a continua de mejorres situacio n de realizarse
ones a fin
profe
esional y personalm
mente, inte
egrndolo as en la
a comunid
dad donde
e su
acci
n cobra significado.
s .

La motivacin
m n es a la vez obje
etivo y acccin. Sen
ntirse motivado sign
nifica
identificarse co
on el fin y,
y por el co
ontrario, se
entirse desmotivado
o representta la
prd
dida de intters y de
e significa
ado del ob
bjetivo o, lo que ess lo mismo
o, la
impo
osibilidad de
d consegu
uirlo.

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NTELIGENCIAEMOCIONA
AL

El im
mpulso m
s intenso es la sup
pervivencia
a en estado puro cua
ando se lu
ucha
por lla vida, se aciones que derivan de la satis
eguido por las motiva sfaccin de
e las
nece
esidades primarias
p y secundarias (hamb
bre, sed, abrigo,
a sexo, seguridad,
prote
eccin. etcc.).

motivacin es resulta
La m ado de la interaccin
n del individ a situacin. De
duo con la
man
nera que al
a analizarr el conce
epto de motivacin,
m se tiene que tener en
cuen
nta que su
u nivel vara, tanto entre individ
duos como
o dentro de
d los mism
mos
indivviduos en momentos
m diferentess.

MOT
TIVACIN Y CONDU
UCTA

Con el objeto de explica

ar la relaci
n motivaccin-condu
ucta, es im
mportante partir
p
de algunas
a posiciones te
ericas que
e presupon
nen la exisstencia de ciertas leyyes o
princcipios bassados en la acumullacin de observaciiones emp
pricas. Se
egn
Chia
avenato, ex
xisten tress premisass que explican la na
aturaleza de
d la cond
ducta
hum
mana. Estass son:

a) E
El comporrtamiento es causa
ado. Es decir,
d existe una ca
ausa intern
na o
externa que orrigina el co
omportamie
ento huma
ano, producto de la in
nfluencia de
d la
encia y del medio am
here mbiente.

El comporrtamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidade

b) E n es o
tend
dencias, so
on los motivvos del com
mportamie
ento.

c) El comporttamiento est orien

ntado hac
cia objetiv
vos. Existe
e una finallidad
odo compo
en to ortamiento
o humano, dado que hay una causa
c que
e lo genera
a. La
cond
ducta siem
mpre est dirigida haccia algn objetivo.
o

El ciclo motivacional

Si enfocamos
e acin como
la motiva o un procceso para satisfacerr necesida
ades,
surg
ge lo que se denom
mina el ciclo
c motiivacional, cuyas ettapas son
n las
siguientes:

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AL

a
a) Homeo
ostasis. Es
E decir, en
e cierto momento el organ
nismo hum
mano
perman
nece en estado de eq
quilibrio.
b
b) Estmu
ulo. Es cua
ando apare
ece un estmulo y gen
nera una necesidad.
n
cc) Necesidad. Esta necesidad (insatisfe
echa an)), provoca un estado
o de
tensin.
d
d) Estado
o de tensi
n. La ten
nsin produ
uce un impulso que da lugar a un
comporrtamiento o accin.
e
e) Compo
ortamiento
o. El com
mportamie
ento, al activarse,
a se dirige
e a
satisfaccer dicha necesidad.
n Alcanza el
e objetivo satisfactori
s iamente.
f)) accin. Si se satisfa
Satisfa ace la nece
esidad, el organismo
o retorna a su
estado de equilibrio, hasta que otro
o estimu
ulo se prresente. Toda
T
satisfacccin es bsicamentte una libe
eracin de
e tensin que
q permitte el
retorno al equilibrio homeossttico antterior.

HOMEOSTASIS ESTIMULO NECESSIDAD

ESTAD
DODETENSION

SATISFA
ACCION COMPOR
RTAMIENTO

El ser humano
o se encu
uentra inmerso en un
u medio circundant
c e que imp
pone
cierttas restriccciones o ciertos esstmulos que
q en decididamente en la
influye
cond
ducta humana. Es in
ndudable ta
ambin qu
ue el organ
nismo tiene
e una serie
e de
nece
esidades que
q van a condiciona
c ar una partte el comportamiento
o humano. As,
por ejemplo, cuando
c te ambre noss dirigimoss hacia el alimento. All
enemos ha
emos una conducta.
tene c C
Cuando te
enemos hambre, en nuestro
n org
ganismo se ha
roto un equilib
brio; existe
e, por tanto
o, un dese
equilibrio que
q buscam
mos remediar;
onces el orrganismo acta
ento a en busca
b de su estado
o hemostttico. El estado
"idea
al" sera el
e de tene
er el estm
mago lleno
o; pero cu
uando este
e equilibrio
o se
romp
pe, inmediatamente nuestros receptores comunic
can al sisttema nervvioso
centtral que el estmago est vaco
o y que urrge volver a llenarlo para
p mante
ener

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la vida.
v Enton
nces ese equilibrio,, ese esta
ado hemo
osttico, se
e rompe y el
orga
anismo bus
sca restau
urarlo nuevamente. Sin emba
argo, recu
rdese qu
ue la
hom n es absoluta sin
meostasis no d permitir el
no dinmicca, en el sentido de
prog
greso.
El orrganismo al
a accionar la conducta, no sie
empre obtiene la satisfaccin de
d la
nece
esidad, ya
a que pue
ede existir alguna barrera u obstculo
o que im
mpida
logra
arla, prod
ducindose
e de estta manerra la de
enominada frustrac
cin,
conttinuando el do a la barrera que impide
e estado de tenssin debid e la
satissfaccin. La
L tensin existente o no libera
ada, al acu
umularse en
e el indivviduo
lo mantiene
m e estado de dese
en equilibrio. Sin
S embargo, para redondea
ar el
conccepto bsico, cabe sealar
s qu
ue cuando
o una nece
esidad no es satisfe
echa
denttro de un tiempo razonable, puede
p llevvar a cierta
as reaccio
ones como
o las
siguientes:

a
a) Desorga
anizacin del
d compo
ortamiento (conducta
a ilgica y sin
s explica
acin
aparentte).
b
b) Agresividad (fsica
a, verbal, etc.)
e
c
c) Reaccio
ones emo
ocionales (ansiedad, afliccin
n, nerviosismo y otras
o
manifesstaciones como
c inso
omnio, pro
oblemas circulatorios
c s y digesttivos
etc.)
d
d) Alineaciin, apata
a y desinterrs

Lo q
que se enc
cuentra co
on ms fre
ecuencia en
e la indusstria es qu
ue, cuando
o las
rutass que con
nducen al objetivo de
d los trab
bajadores estn bloq
queadas, ellos
e
malmente se rinden
norm n. La morral decae, se renen con suss amigos para
quejarse y, en
n algunos casos, tom
man venga
anza arroja
ando la he
erramienta
a (en
ocassiones delliberadame
ente) conttra la maquinaria, u optan por
p condu
uctas
imprropias, com
mo forma d
de reaccion
nar ante la frustracin
n.

LIDE
ERAZGO Y MOTIVA
ACIN

En la
a medida que
q nos in
ntegremos en el alcance positivvo que la motivacin
m nos
gene
era, los resultados sern
s muy positivos, sino tamb
bin para todos
t aque
ellos

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miem
mbros que
e estn plenamente
p e identifica
ados como un grup
po de tra
abajo
comprometido en conduccir a la empresa hacia el xito.
Por qu le cuesta ha much
hos ldere
es, manejjar adecu
uadamente
e la
motivacin?
plemente porque
Simp p no se han de
etenido a evaluar cm
mo pueden
n motivarse en
pro de cumplir con tod
das aquella
as metas, objetivos que se han
h propu
uesto
alcanzar, es ms,
m no se
s han sorrprendido cul
c es la manera ms
m adecu
uada
para
a emprende
er una labo
or con un alto
a nivel de
d motivac
cin, que permita
p usa
ar su
enerrga adecuadamente.
No se
s sorpren
nden como
o se interre
elacionan, cmo invitan al grup
po a particcipar
en la
as accione
es que se han
h establlecido para
a alcanzar los objetivvos propue
esto.
No n
nos debe sorprende
s r, que es muy com
n or decir en las organizacio
ones:
"hayy que mottivar a nuestro perssonal para
a que trab
bajen mss y produzzcan
mejo
or". Todoss los administradores enfrenta
an un reto
o enorme: motivar a los
traba
ajadores para
p que produzca
an los ressultados deseados,
d con efica
acia,
calid
dad e inno
ovacin, as como con
c satisfa
accin y compromiso
c o. Pero, qu

hace
er para lo
ograrlo? Ese es el
e compromiso, la tarea eficcaz que debe
d
dese
empear un buen lde
er.
Defin
nitivamente, para mantener
m tal grado de comp
promiso y esfuerzo, las
orga
anizaciones
s tienen que
q valora adamente la cooperracin de sus
ar adecua
miem
mbros, esta
ableciendo
o mecanism
mos que permitan
p disponer de una fuerza de
traba
ajo suficientemente motivada para un desempeo
d e y eficaz, que
o eficiente
cond
duzca al lo
ogro de loss objetivos
s y las metas de la o
organizacin y al miismo
tiempo se logrre satisfacer las expectativas y aspiracio
ones de su
us integran
ntes.
es premisas conduce
Tale en automtticamente a enfocar inevitablemente el tema
t
de lla motivaccin como
o uno de los elem
mentos imp
portantes para gene
erar,
man
ntener, mod
dificar o ca
ambiar las actitudes y comporta
amientos en
e la direcccin
dese
eada.
En efecto,
e la motivaci
n est relacionad
r da con el impulso, porque
ste
prov
vee eficac
cia al esfu
uerzo colectivo orie
entado a conseguir
c los objetivos
de la
a empresa
a, y empu
uja al indiv
viduo a la
a bsqued
da continu
ua de mejo
ores
situa
aciones a fin de rea
alizarse profesiona
p al y person
nalmente, integrnd
dolo

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as e
en la comunidad do
onde su ac
ccin cobra signific
cado. La motivacin
m es a
la ve o y accin. Sentirse motivado significa identificars
ez objetivo se con el fin
f y,
por el contrariio, sentirse
e desmotivvado repre
esenta la prdida de
e inters y de
significado del objetivo o,
o lo que es
e lo mism
mo, la impo
osibilidad de
d consegu
uirlo.
mpulso m
El im s intenso es la sup
pervivencia
a en estado puro cua
ando se lu
ucha
por lla vida, se
eguido por las motiva
aciones que derivan de la satis
sfaccin de
e las
nece
esidades primarias
p y secundarias (hamb
bre, sed, abrigo,
a sexo, seguridad,
eccin. etcc.). La motivacin es resultado de la interraccin de
prote el individuo
o con
la sittuacin. De
e manera que al ana
alizar el con
ncepto de motivacin
n, se tiene que
tene
er en cuentta que su nivel vara
a, tanto en
ntre individ
duos como
o dentro de
e los
mism
mos individ
duos en m
momentos diferentes.
d
La m
motivacin actor que debe inte
n es un fa eresar a todo lder sin ella sera
s
impo
osible trata
ar de alcan
nzar el fun
ncionamien
nto correctto de su organizaci
o n y,
por ende,
e el cumplimiento de los objetivos.
o Los sistem
mas terico
os que exiisten
son intentos de
d entend
der el porr qu del comportamiento hu
umano. No
o se
er tomarr la teora
debe a sin anttes hacer una revisin exha
austiva de
e la
invesstigacin emprica que
q se ha
aya realiza
ado y, so
obre todo, su aplica
acin
denttro de las organizacio
o ones de tra
abajo.

LA M
MOTIVACIIN Y EL COMPORT
C TAMIENTO
O ORGAN
NIZACIONA
AL

Dado
o que cad
da persona
as constitu erente de los demss, las
uye una realidad dife
nece
esidades que
q reclam
man ser satisfechas a efectos de
d que el individuo logre
l
la re
ealizacin en
e la vida no son sie
empre satissfechas de
e igual mod
do en todo
os los
indivviduos deb
bido a qu
ue cada in ocional y unas
ndividuo tiene una cara emo
viven
ncias dife
erentes pe
ero, indisccutiblemen
nte estn presentess en todo
o se
hum
mano.
Seg
n el estud
dioso del te
ema Abrah
ham Maslo
ow, las neccesidades bsicas qu
ue el
hom
mbre debe de
d satisfaccer son cinco:

- Ne
ecesidadess fisiolgiccas: Comp
prende ham
mbre, sed, vivencia,, sexo y otras
o
nece
esidades corporales.
c

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- Ne
ecesidad de segurida
ad: Incluye
e seguridad
d y protecc
cin contra
a dao fsico y
emo
ocional.

- Necesidad de
e amor: Ab
barca afectto, pertene
encia, acep
ptacin y amistad.
a

- Ne
ecesidad de estima: Incluye factores inte
ernos de estimacin
e como respeto
de ss mismo, autonoma y logro,, y compre
ende tamb
bin factores de esstima
como estatus, reconocim
miento y ate
encin.

- Ne
ecesidad de autorrea
alizacin: Esta
E repressentada po
or el impulso de lleg
gar a
ser lo
l que pue
ede ser, co
omprende crecimien
nto, realiza
acin del propio pote
encial
y la a
autorrealizzacin.

El ccomportam
miento orga
anizaciona
al se da en
e un com
mplejo siste
ema socia
al, el
comportamiento del emp
pleado dep
pender en
n gran medida de la motivaci
n de
las caracterstticas perssonales y el ambiente que lo
l rodea, parte de ese
biente es la cultura
amb a social, el cual proporcion
na amplia
as pistas que
dete mo ser el compo
erminan c ortamiento
o de la persona
p en
n determin
nado
amb
biente. As tenemoss en el ciclo Motiivacional que est dado po
or el
surg
gimiento de
e una nece
esidad. Estta necesida
ad rompe el
e estado de
d equilibriio en
el qu
ue se encu
uentra una
a persona, producien
ndo un esta
ado de ten
nsin que lleva
ndividuo a desarrollar un comp
al in o capaz de descargar la tensiin y
portamiento
liberrarlo de la inconformiidad y el desequilibriio. Si el co
omportamie
ento fue efficaz,
la ne
ecesidad quedar
q sa
atisfecha, re
etomando a su estad
do de equilibrio anterrior.

Las organizacciones llegan a triunfar o a fra

acasar seg
gn se de
esarrollen o no
cierttos proceso
os y las pe
ersonas se
e adapten a sus norrmas, se id
dentifiquen
n con
sus objetivos y logren a travs de
e la organ
nizacin sa
atisfacer algunas
a de
e sus
nece
esidades con
c las cua
ales sta asegura la
a permane
encia de sus emplea
ados.
En un organiizacin, uno puede
e comprar el tiempo de emp
pleado, pu
uede
comprar su presencia
p material en
e un lug
gar determ
minado, ha
asta se pu
uede
comprar cierto nmero
o de movvimientos musculare
es por hora.
h Pero
o su

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entu
usiasmo ni su lealtad
d y la devo
olucin de su coraz
n no se puede
p comprar.
Esta
as cosas ha
ay que gan
nrselas.

La p
persona en
e la orga
anizacin viene a convertirse
e en el elemento
e ms
impo
ortante de la misma
a, por lo que requiere un tra
atamiento no como una
mq
quina, sino
o, como un
u ser hu
umano con
n necesidades, inte
ers, viven
ncias
nica
as, las cua
ales deben
n ser tomad
das en cue
enta para producir
p las
s motivacio
ones
nece
esarias que
e nos lleva
ar al logro
o de los objjetivos.

Una organiza
acin no es tal sin
no cuenta
a con el concurso de perso
onas
comprometidas con los objetivos, para que ello ocurra
a es indisp
pensable to
omar
en ccuenta el ambiente
a en el cual se van a desarrollar todas las relacio
ones,
mas y loss patroness de comportamiento que fo
norm orma la cultura
c de esa
orga
anizacin que
q llegar
a converttirse en una organiza
acin productiva eficiente
o im
mproductiva
a e ineficciente dep
pendiendo de las re
elaciones que entre
e los
elem
mentos de la
l organiza
acin se es
stablezca desde
d un principio.
p

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EJE
ERCICIO 1
ANA
ALIZAR VID
DEOS MOTIVACION
NALES
TONY MELENDE
M EZ. http://y
youtu.be/klvsmXColz
zQ
EL MEJ
JOR MOTIV
VACIONAL
L PARA LID
DERES, LA
A ACTITUD
D DE UN LID
DER
http://yo
outu.be/OX
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7Y
RENE MANTECO
M ON. LAS AGUILAS
A
http://yo
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_IQ
MOTIVA
ACIN: NU
UNCA, NUN
NCA TE RIN
NDAS... PU
UEDES LLE
EGAR!!!
http://yo
outu.be/BM
MQo3aXx8V
Vk Vide
eo de Cierrre.
ROCKY
Y LE ENSE
EA A SU HIJO
http://yo
outu.be/OG
GhicAIUhe
eg

EJERCICIO 2:: COMPRO

OMISO INICIATIVA
SON
NDEO DE MOTIVAC
M IONES
OBJETIVOS: Desarrollo
D del Compromiso.
RTICIPANT
PAR TES: ms de
d 10 perssonas
LUG
GAR: saln o campo abierto
a
INST
TRUCCION
NES:
1. M
Motivacin cada
c vez que
q iniciam
mos algo de
ebemos prreguntarno
os sobre
que ess?
como estamos? y
que prretendemo
os?
2. R
Reflexin personal: re
esponder:
A que
e se ha ven
nido hoy a clase?
En que estado de nimo me
e encuentro
o.
Que espero en este
e da?
Que esttoy dispuessto a aporttar para la realizacin con mis ideas y
esperan
nzas.
3- Plenaria com
mentario de lo realiza
ado.

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AMICA 2: MOTIVAC
DINA CIN
EL C
COLOR DE
E LA MOTIIVACIN
Esta
a dinmica se llama El
color de
e la motiva
acin y fue
e creada po
or el Dr. Robert
Epsttein. Se de
esarrolla de
e la siguien
nte manera
a.
1
1. Corta cuadros
c de
e distintos colores de
d dos pulgadas ap
proximadam
mente.
Los colores a utilizar son
n: negro, blando, morado,
m azzul, verde, rojo,
naranja y amarillo u familiar, hijo o
o. Si tieness mucho qu hacer, pdele a un
amigo de
d tu confia
anza que te los recorrte.
Deberss poner lo
os cuadross en un so os sobres como
obre y preparar tanto
sea el nmero de ue vayas a trabajar esta
d colaboradores ccon los qu
dinmicca.
2
2. Entrega
a un sobrre con su
us respecctivos cuad
dros de colores
c a cada
participa
ante. Pdeles que orrdenen los colores de
esde el m
s energettizante
al meno
os. Haz un
na votaci
n para ver qu colo es resultaron los
or o colore
que ms alzan la energa y cules los que relaja
an.
3
3. Finalme
ente, dirige
e una disccusin entrre todos para
p disea
ar o modifficar el
ambientte de traba
ajo de acue
erdo al colo
or que incrrementa ms
m la enerrga, la
motivaccin y el de
esempeo.

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AL

CA
APITULO
O IV

VIISION Y MISION PERSON

P NAL

La vvisin est
compren
ndida por las meta
as de larg
go plazo, las bsq
quedas
perssonales de
e futuro, mientras
m q
que la missin es la conceptu
ualizacin de mi
queh
hacer en el
e mundo, de
d mi prop
psito, lo que le da sentido a mi existen
ncia en
el da a da. La visin
n y la mis
sin son dos caras
s de la misma
m mo
oneda.

La vvisin es un asunto
o de futurro, al tantto que la misin es
s un asun
nto de
pres
sente conttinuo.

a la clarificacin de
Para n se requiere pensa
e la visin amiento creativo,
c soar,
mien
ntras que para la clarificaci
n de la misin se requiere
e pensam
miento
vergente, buscando
conv o descubrrir en la propia his
storia, en las pauta
as de
actuacin, en las metas mismas y en el interior cu
ules son las esencias y
encias fund
cree damentaless, cul es mi
m propsito en la vid
da. El procceso que sugiero
abajo va requiriendo de ambos
a tiem
mpos de pe
ensamientto.

deal para realizar

Lo id r el ejercicio es generartte un espacio person
nal de silen
ncio y
med
ditacin, por
p lo men
nos de dos
s horas. Te puedes ir un fin de
d semana
a a un
lugar apartado
o, aquietarr la mente y dejando
o los pendientes de lado. Pued
de ser
en e
el bosque, en la playa o en cualquier
c lu t genere paz y
ugar accessible que te
posibilidades de
d introspe
eccin. Es importantte que ano
otes, por lo
o que requ
uerirs
lpizz y papel. Tal vez te
e ayude lle
evare colo
ores, si es que eres ms visua
al y te
gustta diagram
mar y dibujar. Te pue
edes lleva
ar msica que
q te ins
spire, algn
n libro
significativo y objetos qu
ue te recue
erden a lass personass y momen
ntos que va
aloras.

ESTUD
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El prroceso de Clarificac
cin de la Visin y Misin Pe
ersonales tiene tres fases:
Fase
e I: Visin
n personal:
1. Sueos
s: Has una
a lista tan larga com
mo sea po
osible de to
odo aquelllo que
deseas o has de
eseado ser, hacer o tener. No
o refreness nada, tra
ata de
escribir fluidamen
nte sin juzzgar tus ideas.
i Enttre ms la
arga la lissta de
sueos y deseos, mejor.
2. Visin personall: Una ve
2 ez genera a anterior,, sitate en tu
ada la lista
imagina
acin en un
n tiempo que
q para tii sea tu ho e largo plazo (tal
orizonte de
vez 15 aos) y describe el tipo de viida que de
eseas tene
er, refirind
dote a
todos lo
os aspecto
os: persona
al, familiarr, laboral, social,
s etc.. Tu ya ests en
ese tiem
mpo y lugar en el futuro.
f Volteas en tu
u imaginaccin alrede
edor y
describe
es lo que ves. La narracin
n l realizass en tiemp
la po presente
e. Por
ejemplo
o: "Tengo a
ahora 60 aos
a y me
e encuentro
o en este lugar que es un
mejor. Esto
E config
gura tu visin persona
al o visin de futuro.

e II: Misin persona

Fase al:
1. Tema central:
c R
Revisa las respuesta
as que dis
ste en la fase ante
erior y
determina culess son loss tres tem
mas o me
ensajes ce
entrales y ms
permanentes. Esccrbelos.
2. Props
2 sito: Si ere
es creyentte, mantn
n en mentte tu respuesta ante
erior y
pregnttate para qu
q te pusso Dios en
n esta tierrra en esta
a poca, en este
lugar y con la gen as vivido (yy no en otrro tiempo, ni en otro lugar,
nte que ha
ni con otra
o gente). Si no ere
es creyente
e, pregnta
ate qu sen
ntido o pro
opsito
le quierres dar a tu vida en
n este mun
ndo y en esta
e a. Lo que ests
poca
haciend
do con esto
o es deterrminar cu
l es tu misin perso
onal, prop
sito o
razn de
d ser. La misin pe
ersonal es para realizarse aqu y ahora, todos
ncia de la visin perssonal que es algo qu
los dass, a diferen ue ocurrir
en el
futuro.
3. Foco: Teniendo
3 T tu
u respuestta al punto
o anterior, buscars
b d mayor foco y
dar
nitidez empleand
do las pre
eguntas cmo? y para qu
u? A vecces la
respues
sta es demasiado general,
g tal como "ser feliz" y a vecces es

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demasia
ado especcfica. La clave es dar
d el foco
o necesarrio para qu
ue las
respues
stas encon
ntradas te permitan tomar dec
cisiones y vivir un tiipo de
vida con
ngruente con
c lo clarifficado.
Si tu re
espuesta fu
ue muy ge
eneral pre
egntate cmo?
s
sucesivas v
veces.
Por ejem
mplo. Si dices que tu misin es
e ser felizz te cuestio
onars se
er feliz
cmo? (o ser feliz a travs
s de qu?). A la resspuesta qu
ue des vue
elves a
aplicarle o? y as sucesivame
e el cmo ente hasta
a sentirte satisfecho
s con el
foco alccanzado.

o lado, si tu respue
Por otro esta es muy concre guntars para
eta te preg
qu? va
arias veces. Por ejem u misin ess dirigir tu propia
mplo, si dicces que tu
empresa, lo cua
al en reallidad es una meta
a, parte de
d la visi
n, te
nars parra qu?, y a la respuesta que des le vuelves a po
cuestion oner el
para qu?
q y ass varias veces ha
asta que sientas
s ue tocas fondo.
qu
Busca responderr desde el
e corazn librementte y no desde
d la razn.
Sorprndete a ti mismo!
m

4. Simbolizacin: Busca
4 B un smbolo,
s a sea una idea, una frase, un objeto
ya
o cualquier eleme
ento (visua o, olfativo, tctil, o de
al, auditivo d cualquie
er otra
ndole) que reprresente la
a esencia de tu misin
m personal y d
dems
respues
stas clave que
q has en
ncontrado hasta el momento.
m

e III: Visi
Fase n enfocad
da:
1. Replantteamiento erando tu misin personal deffinida en la
o: Conside a fase
anteriorr, revisa y afina la visin perso
onal que planteaste
p en la Fase
e I. La
misin y la visi
n personal son do
os manifesstaciones de una misma
m
esencia
a. Una hab
bla de la otra.
o Una conduce
c a la otra, co
omo lo hacen el
Ying y el
e Yang.
2. Visualiz
2 zacin: Siitate en el a que se refiere tu visin
e momentto futuro al
persona
al y descriibe (en tie
empo pressente y en
n primera persona) con
c el
mayor detalle
d possible todo el entorno e tu visin. En tu
o y las reallidades de
imagina
acin ya essts all y entonces,, y situndote en pre
esente desscribes

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complettamente lo
o que hace
es, a las pe
ersonas qu
ue te rodea
an, el entorno, el
lugar, lo
os objetoss que te ro
odean. Se
e trata de vivir tu vissin como
o si ya
estuviesse ocurrien
ndo.
3. Simbolizacin: al
3 a igual que
e con la m
misin, encu
uentra sm
mbolos tang
gibles,
que pue
edas ver, sentir
s o esccuchar, que
e represen
nten tu missin.
El producto qu
ue tendrss de todo este procceso es un
na serie de
e anotacio
ones y
decla
aracin jun
nto con sm
mbolos qu
ue represen
ntan lo ah escrito. Los
L smbollos los
pued
des ponerr en un lu
ugar donde
e ests frrecuentemente y se
e convertirrn en
reco
ordatorios de tus prioridade
p es existen
nciales. Pronto
P de
ejars de tener
concciencia de
e su pressencia, pe ente inconsciente estar sie
ero tu me empre
iluminada porr ellos, ayyudndote a dinamizar las energas
e y a realizar las
accio
ones nece
esarias para
a ser cong
gruente con n personal en el da a da y
n tu misin
para
a caminar en la direccin de tu
t visin personal.
p C
Cada vez que tenga
as que
toma
ar una dec
cisin impo
ortante en tu vida, tu
u misin y visin perrsonales te
e dirn
a es la congruente, y por lo tantto, la cond
qu alternativa ducente.

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EJE
ERCICIO
O1

SARROL
DES LLO DEL PROY
YECTO DE
D VIDA
A: VISIO
ON Y MIS
SION
PER
RSONAL
L
Si ussted se pre
egunta cu
l es su misin perso
onal y no ha logrado identificarla. Lea
algunos conse
ejos para averiguar cu
ul es su misin
m pers
sonal.
Emp
piece evalu
uando la situacin acctual: DN
NDE ESTO
OY AHORA
A?
1. Tengo claras
c miss metas a corto, mediano
m y largo
plazo?
2. Tengo cllaro en qu
u reas de
d mi vida
a personall debo
haccer los cam
mbios ms significativvos?
3.
Las perso
onas que dependen
n de m (e
esposa, hijos, padre
es) tienen
n claro
cule
es son suss ideales?
4. T
Tengo clarro qu voyy a hacer en
e el rea profesiona
p l o laboral en los pr
ximos
5 a
os?
5. T
Tengo claro, en el campo
c de la salud, qu accion
nes debo emprende
er para
man
ntenerme sano?
6. He definid
do mi plan de accin
n para mejjorar mis relaciones
r interperso
onales,
cultivvar amistades y ente
enderme mejor
m con mis
m vecinos
s?
7. T
Tengo claridad sobrre los valores ms im
mportantes
s para m y sobre lo
os que
est cimentada
a mi vida?
8. E
Es claro pa
ara m que
e mediante
e el trabajo puedo me
ejorar en otras
o reass de mi
vida? (social, familiar,
f ecconmica, etc).
9. T
Tengo plan
nes de mejjorar por escrito?
e
10.
Soy tan exitoso
e com
mo quisiera
a?

Sigu
uiente paso
o: CUL ES MI MIS
SIN?
La m
misin se refiere
r a nu
uestra raz
n de ser en la vida.. Se refiere
e a la nece
esidad
hum
mana de id
dentificar y expresarr nuestro propsito
p e al vida
en a. Piense en
e las
cosa
as o perso
onas que dan
d significcado a su vida. Tratte de explicar por qu
u son
significativas para
p usted..

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Ente
ender la misin pe
ersonal se
e basa en
n dar resspuesta a las sigu
uientes
preguntas:
* Q
Quin soy yo?
* Q
Quin quie
ero ser cua
ando crezc
ca? Quin
n quiero se
er ms
ade
elante?
* P
Por qu esstoy aqu?
* S
Soy exitoso
o? Por qu
u lo soy o no lo soyy?
CU
UL ES MI
M VISIN?
?
La vvisin se re
efiere a lo que
q querem
mos lograrr en el larg
go plazo, el
e lugar en el que
quisiramos estar al cab
bo de los aos. La visin pod
dra ser la huella qu
ue una
perssona quisie
era dejar cu
uando mue
era, o su ssueo futu
uro. Obviamente, la misin
m
y la visin esttn muy relacionada
r as y para poder esc
cribir una visin perrsonal,
debe
emos tener en cuenta
a la misin
n.
CU
ULES SO
ON MIS CR
REENCIAS
S?
Las creenciass se refiere
en a la suma de vvalores y principios
p que orien
ntan el
comportamiento de cada persona
a. Una perrsona act
a de una
a manera u otra
depe
endiendo en
e lo que crea.
c Por esto,
e es m
muy importa
ante definiir cules son
s las
cree
encias individuales con
c respeccto amuch
has variables. Trate de escrib
bir sus
cree
encias en re
elacin con algunas de ellas.

CU
ULES SO
ON MIS VA
ALORES?
Los valores se
e refieren a aquellas cosas que
e tienen co
ontenido de
e bien, o q
que les
dam
mos importa
ancia porque son bue
enas. Los valores so
on subjetivo
os y camb
bian de
perssona a pers
sona puessto que los valores so
on escogid
dos por cad
da persona
a para
guiar su vida.

AUT
TOEVALUA
ACIN
Para
a lograr un
n mejoram
miento indiv
vidual y po
oder alcan
nzar la missin y visi
n, es
impo
ortante haccer una refflexin individual sob
bre FORTA
ALEZAS Y DEBILIDA
ADES.
FOR
RTALEZAS
S: Se refiere a lass cualidad
des perso
onales, lass habilidad
des y
cara
actersticass positivas de cada persona.

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DEB
BILIDADES
S, BARRE
ERAS O ASPECTO
A S PARA MEJORAR
R: Se refiere a
aque
ellos aspe
ectos que cada perssona debe
e desarrolllar para lo
ograr una mejor
interraccin co
on otros o un mejo
or desemp
peo en sus actividades. Algunas
perssonas los llaman defe
ectos.
Para
a cumplir la misin personal
p y alcanzar la visin establecid
e a se requiere el
desa
arrollo equilibrado de
e las siguie
entes reass:
PERSO
ONAL. Incluye vida espiritual, rea psiccolgica, rea
fsica, rea
mental.
RELACIONES. Incluye el rrea familiarr y el rea social.
VOCAC
CIONAL. In
ncluye el de
esarrollo profesional
p y el rea financiera.
f
Haga
a un an
lisis deta
allado de los aspectos mencionados para iden
ntificar
aque
ellos en loss cuales se
e requiere mayor trab
bajo.

Una vez identificadas las reas para mejo

orar es el momento
o de esta
ablecer
MET
TAS.
Las metas bien
n establecidas cumplen con lo siguiente:
Son con
ncretas y especficas
e s: enumera
adas de ma
anera clara
a.
Son rea
alistas: razo
onables, fa
actibles.
Se pueden medirr: es posib
ble verifica
ar su xito
o a travs
s de nme
eros o
logros observable
o es.
Estn basadas en
n los valore
es y las cre
eencias.
Estn escritas: an
notadas para darles seguimient
s to.
Tienen un plazo definido,
d un
na fecha o evento pa
ara su cumplimiento

El siguiente pa
aso es la P
PLANIFICA
ACIN DE LAS ACTIVIDADES:
1
1. Planes anuales: Qu quiero lograrr este ao
o? Cad
da
ao?
2
2. Planes trimestrale
es: Qu quiero log
grar este trimestre?
t
Cada trimestre?
t
3
3. Planes mensualess: Qu qu
uiero lograr este mes
s? Cada mes?
4
4. Planes semanaless.

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5
5. Planes diarios: Q
Qu debo lograr
l hoy para avan
nzar en miss metas de
e largo
plazo?
NO LO OLVID
DE: Todos los pasoss menciona
ados debe
en ser con
ngruentes con la
misi
n, visin y valores establecido
e os.
FINA
ALMENTE: Establezcca fechas de evaluaccin para revisar
r el avance
a obttenido.
Es iimportante
e DAR INFORME a alguien (su esposa, un am
migo de m
mucha
conffianza, su consejero
o espiritual, etc.) a fin
f de que exista el compromiso de
hace
er realidad sus plane
es.
ADE
ELANTE Le deseam
mos xito en
e el PRO
OYECTO DE SU VIDA
A

EJERCICIOS

LISIS DE LOS VIDE

AN EOS SIGU
UIENTES:
MISION
N Y VISION
N PERSON
NAL http:///youtu.be//DaW-nzv9
9Fz8
EN BUS
SCA DE LA
A FELICID
DAD. http:///youtu.be//3Y1Z4yx97kM
LA VAC
CA http://yo
outu.be/q3
3X1xEYhew
w0

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DIN
MICA: LA
A VIDA DE
E UNO
Obje
etivo: Cues
stionar cm
mo el joven est viviendo su vida,
v y qu
nivel de metas
verd
daderamen
nte pe
ersonales mantiene e
en su existtencia.
Desa
arrollo:
Dura
ante 15 miinutos, cad
da persona
a escribe en
e una hojja, de 1 a 20 cosas que le
gusttara conse alizar en la vida. (No importa sii uno no alcanza a colocar
eguir o rea c
20 ccosas. Se comienza el trabajo
o con el n
mero de propuesta
as que con
nsigui
num
merar).
Concluida esta
a parte, se colocan al
a lado izqu
uierdo de cada
c afirma
acin, una de las
siguientes sigla
as evaluad
doras:
mportantssimo para m, teng
I: Im go que rrealizar esto de cualquier
c modo.
B: B
Bueno para
a mi, pero ssin mxima
a urgencia.

E: P
Puede espe
erar.
En g
grupo, cada uno pressenta su liista y ste
e sin sabe
er las sigla
as que cad
da uno
coloc- determ
mina para ccada cosa una sigla que le pa
arezca mss adecuada
a (usa
las mismas
m sig
glas I, B, E, anteriorm
mente expliicadas).
minada la presentaccin, cada
Term a uno disscute con el grupo los puntos de
coincidencia y los pu
untos de discrepancia entre
e sus observacion
nes y
apre
eciaciones..
Se cconcluye evvaluando la dinmica
a.

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CAPITULO
OV

CIACION
NEGOC N EFICAZ
Z

QU
U ES NEG
GOCIAR?

Una definicin de negociiacin nos indica que

e es el procceso de co
omunicaci
n que
e por finalidad influir en el co
tiene omportamie
ento de lo
os dems y donde ambas
a
es lleguen a un acue
parte erdo GANA
AR-GANAR
R. La raz
n para que al final de
d una
nego
ociacin am
mbas parte
es puedan
n creer que
e han gana
ado es que
e ni los inte
ereses
ni lo
os valores
s tienen por
p qu ser
s opuesstos, y ess responssabilidad de
d los
nego
ociadores descubrirr los pun
ntos comp os para desarrollar una
plementario
nego
ociacin co
on el esque
ema ganarr-ganar.

TODOLOG
MET GA
El mtodo
m de negociacin de Rog
ger Fisherr y William
m Ury abarrca los sig
guiente
punttos:
1. Se
eparar las
s personas
s del prob
blema.
Cuando uno se
s refiere a la otra parte,
p noss olvidamo
os con freccuencia qu
ue son
perssonas, al ig
gual que no
osotros, qu
ue sienten
n emocione
es, tienen su
s propia escala
e
de vvalores, tienen vive
encias dife
erentes y son imprredecibles.. Es impo
ortante
comprender qu
ue todo ne
egociador tiene
t dos tipos de inttereses: en
n la esencia y en
la re
elacin con
n la otra parte.
p Por ello, no ess bueno comenzar
c u
una negocciacin
con el propsiito de venccer a toda
a costa. Po
onemos en
n peligro la
as relacion
nes de
nego
ocio a futuro.

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2. Concentrarrse en los intereses

s y no en la
as posicio
ones.
La negociacin
n n basndose en posiiciones (yo quiero esto), es menos
m efica
az que
si se
s realiza
a basndo
ose en in
ntereses (para qu
q quierro esto?)). Los
argu
umentos, demandas
d e interpre
etaciones son
s la pun
nta del iceberg. Busq
que la
verd
dadera raz
n en los sentimiento
s os, frustracciones, tem
mores, emo
ociones, de
eseos.
3. In
nventar op
pciones de
e mutuo beneficio.
d nios, hombre y mujer, se
Por ejemplo, dos e disputaba
an una na
aranja. La madre
di partirla
decid a por la mitad. ste se preparr un jugo con su mitad
m y ech
h a la
basu cara. La nia rall la
ura la csc a cscara y obtuvo la mitad de
e la ralladu
ura de
nara
anja que ne
ecesitaba para prepa
arar un po
ostre y ech
h a la bassura la pulpa. La
solucin ideall salta a la vista. La invenccin creattiva busccando inte
ereses
comunes o compleme
c ntarios es
e una necesidad
n para ge
enerar m
ltiples
erdos que sean de beneficio
acue b para
p amba
as partes. Primero se
e debe invventar;
luego, decidir.

nsistir en que
4. In q los crriterios sea
an objetiv
vos.
La necesidad
n de criterios objetivos es fun
ndamental para logrrar una so
olucin
basa
ada en principios, no
o en presiones. Deb
bemos con
ncentrarnoss en los mritos
m
del problema,
p no en el temple
t de las partess y ser ab
biertos a la
as razoness, pero
cerra
ados ante las amena
azas.

ATRO DIMENSIONE
CUA ES DE GAN
NAR/GANA
AR.
Se rrequieren cinco
c dime ara ser una persona con mentalidad de ganar-
ensiones pa g
gana
ar, necesa
ario para te
ener liderazgo interpersonal. Son
S necesa
arios el carcter,
tene
er relacione
es, tener ga
anas de lo
ograr acuerrdos y buscar solucio
ones.

DIMENSIONES GANAR
R - GANAR
R
Penssar en gan
nar/ganar e
es el hbitto asociad
do al lidera
azgo interp
personal. Im
mplica
el ejercicio de dotes com
mo la auto-cconciencia
a, la imagin
nacin, la conciencia
c moral
y la voluntad independiente, en nuestras relaciones con los dems. Supone
endizaje recproco, influencia
apre a mutua, beneficios
s comparrtidos. Requiere

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muccho coraje
e sobre todo
t si tratamos
t con perso
onas con
n el para
adigma
gano
o/pierdes. Por ello esste hbito incluye
i ncipios de liderazgo interpersonal.
prin
El lid
derazgo in
nterpersona o requiere la visin, la iniciativ
al efectivo va proactivva y la
segu
uridad, la gua,
g la sab
bidura y el
e poder qu
ue proviene
e de un lid
derazgo pe
ersonal
centtrado en prrincipios. El
E principio
o de ganarr/ganar es fundamen
ntal para el
e xito
en to
odas nues
stras intera
acciones, y abarca cinco
c dimensiones in
nterdepend
dientes
de la
a vida.

1 D
DIMENSION
N. CARC
CTER FUNDAMENTO
O DE GAN
NAR GANA
AR
El ca
arcter es la base de
el paradigm
ma ganar/g
ganar, y tod
do lo dem
s se basa
a en l.
Hay tres rasgo
os que cara
acterizan el
e paradigm
ma ganar/g
ganar.
A. P
PRIMER RASGO:
R L Integrid
La dad. Es el valor que
e nos atrib
buimos no
osotros
m
mismos, este
e valor se desarrrolla en los tres primeros
p h
hbitos. Cuando
iidentificam
mos con claridad
d nuestrros valorres, nos
s organizzamos
p
proactivam
mente y la
as accione
es cotidian
nas se orrdenan en torno de
e esos
vvalores; de
esarrollamos la autocconciencia
a y la volun
ntad mante
ener prome
esas y
sser fieles a nuestros compromiisos
Si no pod
demos co
ompromete
ernos y m
mantener lo
os compro
omisos co
on
nosotros mismos y con otro
os, nuestro
os compro
omisos ca
arecern de
d
sentido. Nosotros
N l sabemo
lo os; los otrros lo saben, por lo que faltarr
in
ntegridad y por tanto
o confianz
za.
Sttephen Co
ovey

B. S
SEGUNDO
O RASGO: Madurezz. La madu
urez es el equilibrio entre el co
oraje y
e
el respeto
o. "La ca
apacidad para exp
presar los propios sentimien
ntos y
cconviccion
nes combin
nada con el
e respeto por
p los pen
nsamientos y sentim
mientos
d
de los dem
ms". Es la pacin porr los otros y la preo
l preocup ocupacin por la
ttarea, o "yo
o estoy bie
en, t estss bien".
M
Mientras que
q el corraje puede
e centrarse
e en conseguir el huevo de oro,
o la
cconsideraccin tiene que ver con el bie
enestar a largo plaz
zo de las otras
p q estn en juego. La tarea bsica
personas que b de la administtracin es elevar
e
el nivel y la
a calidad de
d vida de todos los implicadoss.

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M
Muchas pe
ersonas piiensan cre
een que si uno es am
mable, no puede serr rudo.
P ar/ganar ess amable... y tambi
Pero gana n rudo. Para recurrir a ganar//ganar
u er amable; tiene que ser valien
uno no sllo ha de se nte. No slo
o debe utillizar la
e
empata con
c los dems, sino tambin confianza en s missmo. Logra
ar ese
e
equilibrio entre coraje y
cconsideraccin es la esencia de
d la
m
madurez real
r damental para
y fund
e
el ganar/ga
anar
S
Si tengo una puntu
uacin alta
a en
ccoraje y baja en consideraccin,

cmo p
pensar?, pensar en
g
gano/pierd
des. Serr fuerte
e y
e
egocntric
co. Tendr
el valorr de
m
mis conv
vicciones, pero poca
p
cconsideraccin con las
cconviccion
nes de otros. Para
ccompensar mi falta de
d madure
ez interna y de fuerza
a emocional puedo extraer
e
ffuerza de mi
m posicin
n y mi poder, o de mis ttulos, mi
m edad, mis
m afiliacio
ones.
S
Si tengo una
u puntua
acin alta en
e conside
eracin y baja
b en corraje, pensa
ar en
p
pierdo/gan
nas. Tendr
tanta consideraci
n por las conviccion
c nes y dese
eos del
o
otro, que me
m faltar coraje
c para
a expresarr y actualizzar los mos propios.
A
Alto corajje y alta
a considerracin so
on esencia
ales para
a el para
adigma
g
ganar/gana
ar. El equiilibrio es el signo de la madure
ez real. Si lo tengo, puedo
e
escuchar, comprend
der empticcamente, pero
p tambin afronta
ar las cosa
as con
ccoraje.
C. T
TERCER RASGO: Mentalida
ad de abu
undancia. El tercerr rasgo essencial
para ganar/ganar es la mentaliidad de ab
p bundancia, es decir, en
e el mund
do hay
m
mucho parra todos.
L
La mayor parte
p de la
as persona
as tienen profundame
ente graba
ado en su interior
e
el guin de
e la "menta
alidad de escasez",
e p
pensando q si algu
que uien consig
gue un
ttrozo grand
de, necesa
ariamente otro se qu
uedar con S sienten mal si
n menos. Se
ttienen que
e compartirr reconocim
miento, pod
der o bene
eficios, se sienten
s ma
al ante

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llos xitos de otras personas.

p P
Para las personas co
on mentaliidad de esscasez
e mbros de un equipo
es difcil ser miem o con mie
embros co
omplemen
ntarios.
C
Consideran las difere
encias com
mo signos de
d insuborrdinacin y deslealtad
d.
L
La mentalidad de ab
bundancia surge
s la va
ala y segu
uridad perssonales. Se
e trata
d
del paradig
gma de qu
ue en el mundo hay lo bastante
e como pa
ara que na
adie se
q
quede sin
n lo suyo.. El resultado es que
q se co
omparten el prestig
gio, el
rreconocimiento, lass utilidade oma de decisioness. Se ge
es, la to eneran
p
posibilidad
des, opcion
nes, alterna
ativas y cre
eatividad.
""Victoria pblica"
p sig
gnifica trabajo conju
unto, comu
unicacin conjunta, lograr
jjuntos que n las cosas imposibles de obtener med
e sucedan diante esfu
uerzos
iindependie
entes y aisslados.

2 D N. TENER RELACIO
DIMENSIN ONES
Las relacioness del tipo ganar/gana
g ar, se contruyen sobrre la base del carctter. La
conffianza, la cuenta bancaria emociona
al, es la esencia de la fillosofa
gana
ar/ganar. Si
S nuestra cuenta ba
ancaria emocional ess rica, la crredibilidad ya no
esenta un problema. Se han efectuado
repre e depsitos suficiente
es, de mod
do que
usted sabe y yo
y s que nos respe
etamos pro
ofundamen
nte. Nos centramos en las
cuesstiones, y no en
n las pe
ersonalidad
des o p
posiciones
s. Amboss nos
comprometemos a trattar de co
omprenderr el punto
o de vistta del ottro en
undidad, y a trabajarr juntos en
profu n favor de la tercera alternativa
a, de la so
olucin
sinrgica, que ser una respuesta mejor parra los dos. Esto es la
a catapulta
a ideal
de u
una gran sinergia (sexxto hbito)).
Pero
o, qu sucede si ese tipo de relacin
r no
o existe?. Tratar
T con un gano/p
pierdes
es la
a verdaderra puesta a prueba del
d ganar/g
ganar. No se llega a un ganar//ganar
en cualquier
c circunstan
ncia. En el
e trato co
on una pe
ersona qu
ue viene de
d un
para
adigma gan
no/pierdess, la relaci
n sigue ssiendo la clave.
c El objetivo
o es
st en
nues
stro crcu
ulo de influencia. Uno
U efect
a depsittos en la cuenta
c ba
ancaria
emo
ocional porr medio de la cortesa, el respe precio autnticos de la otra
eto y el ap
perssona y del otro punto de vista. Se
S confa ms
m en el proceso de comuniccacin.
Perssistimos, forjando
f n hasta que la otra
l relacin
la o perso
ona empie
eza a
comprender que
q uno quiere
q aut
nticamentte que la solucin represente una

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verd
dadera gan
nancia para
a ambas partes. El p
proceso missmo consttituye un enorme
dep
sito en la
a cuenta bancaria
b em e es uno mayor
mocional. Y cuanto ms fuerte
ser
la influenc
cia sobre la
a otra perssona.
Es im
mportante comprend
der que no es tienen que ser del tipo
o todas lass decisione
gana
ar/ganar, incluso cu
uando la cuenta bancaria
b emocional
e es abundante.
Tam
mbin en este caso la
a clave ess la relaci
n ya que con ello se
s puede in
ncluso
enco
ontrar acue
erdo en pe
ersonas contrarias a tu
t forma de pensar, slo con pedir
p el
apoyyo de la pe
ersona.

3 D N. TENER GANAS DE
DIMENSION D LOGRA
AR ACUER
RDOS
Las relaciones
s son neccesarias para
p llegarr a acuerd
dos. La esstructura de
d los
acue
erdos son
n de gan
nar/ganar entre jefe
es y empleados, entre perrsonas
independientess que trab
bajan en proyectos conjuntoss, entre grrupos centrados
perativame
coop ente en un
u objetivvo comn,, entre empresas
e y proveedores.
Depe
endiendo del tipo de
d relaci
n es esta
ablecen la
as expecta
ativas enttre los
implicados en un esfuerzzo interdep
pendiente.
En el acuerdo ganar/g
ganar, los cinco ele
ementos siguientes
s se hacen
n muy
explcitos:
Resultados desea
ados (y no
o mtodos)). Identifica h que hacer y
ar lo que hay
cundo.
Directricces. Espe
ecificar los
s parmetros (principios, polticas, etc..) que
ultados que se deben
enmarcan los resu n alcanzarr.
Recurso
os. Identtificar el apoyo humano, econmicco, tcnico u
acional con el que se puede contar para
organiza a que ayud
de a alcanzzar los
resultad
dos.
Rendicin de cu
uentas. Esstablecer las norm endimiento y el
mas de re
momento de la evvaluacin.
Consec
cuencias. Especificar
E r lo bueno
o y lo malo
o que suce
ede y suce
eder,
como re
esultado de
e la evalua
acin.
Esto
os cinco elementos otorgan
o a los acuerd
dos ganar//ganar una
a vida prop
pia. Al
establecer en estas rea
as, desde el
e principio mprensin y acuerdo claros
o, una com
ecprocos se crea un
y re u patrn para medir el pro
opio xito. La superrvisin

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auto
oritaria trad
dicional es un paradig
gma gano// pierdes. Es
E tambin
n el resulta
ado de
una cuenta ba
ancaria em erto. Si no tenemos confianza o una
mocional all descubie
visi
n comn de los ressultados de
eseados,te ontrolar y dirigir.
endemos a vigilar, co
Ah n
no hay con
nfianza, y a uno le pa
arece que tiene que controlar
c a las personas.
Pero
o si la cuen
nta de conffianza es abultada,
a
cul es ell mtodo? No obstacculizar.
En la medida
a en que se posee un acuerdo inicial ganar/ga
anar y sab
bemos
exacctamente lo que se espera,
e nu
uestro rol es ente de ayuda y recibir los
e ser fue
inforrmes de ev
valuacin. Para el espritu
e humano es mucho
m s noble permitir
m
que la gente se
e juzgue a s misma,, y no juzga
arla.

4 D
DIMENSION
N. LA BS
SQUEDA DE
D SOLUC
CIONES.
GAN
NAR/GANA
AR ES PRO
OCESO EN
N CUATRO
O PASOS::
Primero
o, contemp
plar el problema dessde el otro
o punto de ocurar
e vista. Pro
realmen
nte comp
prender y dar expresin a las necesidad
des y
paciones de la otra parte.
preocup
Segund
do, identificcar las cue
estiones clave impliccadas (y no
n los punttos de
vista).
Tercero
o, determin
nar qu resultados cconstituiran una solu
ucin totalmente
aceptab
ble.
Cuarto, identifica
ar nuevas
s opcione
es posible
es para alcanzar esos
resultad
dos.
Los hbitos qu
uinto y sexxto aborda
an directam
mente dos de los ele
ementos de
e este
procceso. Slo
o se pue
eden alcan
nzar solucciones ga
anar/ganarr con pro
ocesos
gana
ar/ganar: el
e fin y los medios so anar/ganar no es
on los missmos. La fiilosofa ga
una tcnica de
e personallidad, es un
u paradigma de la interaccin
n total. Pro
oviene
de u
un carcter ntegro y maduro, y de la mentalidad
m de abundancia. Surrge de
relacciones en las que exxiste una alta
a confian
nza. Se ma
aterializa en
e acuerdo
os que
clariffican y ad
dministran efectivam
mente tantto las exp
pectativas como el xito.
Prosspera en sistemas
s que le brind
dan susten
nto. Y se realiza
r me
ediante pro
ocesos
que ahora esta
amos prep
parados pa
ara examin
nar ms de
etalladame
ente al hab
blar de
los h
hbitos quinto y sexto
o.

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LO Q
QUE NO DEBE
D OCU
URRIR EN UNA NEG
GOCIACI
N

ener una preparacin

1. Te p n inadecua
ada. La pre
eparacin facilita
f una
a buena vissin
en cconjunto de
e sus eleccciones posibles y les permite te
ener la agilidad que sser
nece
esaria para
a los mome
entos crtic
cos.
2. Olvidarse de
el principio
o GANAR-G
GANAR. Cada
C parte debe conccluir la
nego eniendo el ssentimientto de haber ganado alguna
ociacin te a cossa.
3. Uttilizar un comportamiento de in
ntimidacin
n. Las bsq
quedas demuestran que
q
nta ms ruda es la t
cuan ctica, la re
esistencia es
e ms fue
erte. La pe
ersuasin, y no
la do
ominacin,, procuran los mejore
es resultad
dos.
4. Se
er impacie
ente. Dejar las ideas y las propo
osiciones que
q hagan su camino
o. No
preccipitar las cosas,
c la pa
aciencia pa
aga.
5. Acctuar con sangre
s fra
a. Las emociones neg
gativas inte
ensas impiden entab
blar un
clima
a de coope
eracin y de
d encontra
ar la solucin.
6. Ha
ablar dema
asiado y escuchar de
emasiado poco. Si le
e gusta esccuchar, ganar
cono
ocimientos abre las orejas, ser
s, pero si a sensato.

7. Disputar en lugar de in
nfluenciar. Es por la explicacin
e n que se puede
p defender
un p
punto de vissta, y no por
p el enfre
entamiento.
8. No
o tener en cuenta el conflicto. El
E conflicto
o es la susttancia misma de la
nego
ociacin. Se
S debe ap
prender a aceptarlo
a y a resolverlo.

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AL

MICA 1
DIN
NEG
GOCIANDO
O DIFERENCIAS
OBJ
JETIVO
Identificcar las caussas por lass cuales la
a gente difie
ere.
Explorar el poten
ncial de lass personas para llevvarse con los dem
s y el
conflicto
o que resulta de las diferencias
d s.
Negocia
ar un conttrato para coordinar los difere
entes estilo
os persona
ales o
sus opcciones
TIEM acin: 60 Minutos
MPO: Dura
TAM
MAO DEL
L GRUPO:: Ilimitado
Divid
dido en sub
bgrupos de
e 3 particip
pantes.
LUG
GAR: Amp
plio Espacio
Un saln
s amplio bien ilum
minado aco
ondicionad
do para que los particcipantes puedan
traba
ajar en tro
os.
MAT
TERIAL: Rotafolio
R y marcadore
m es para el grupo.
g
DES
SARROLLO
O
I. El Facilitador obtiene
e de los participanttes una lista de ad
djetivos que se
acosstumbran usar
u para describir
d a la gente (por
( ejemp
plo: asertivo
o, poco assertivo,
ajador, socciable, cognoscitivo, efectivo, etc.)
traba e y la an
nota en el rotafolio.
r
or identifica una cara
II. El Facilitado acterstica de interss para los participantes en
a opinin parezcan estar bien distribuiidos. Les hace "ponerse en lnea"
cuya
endo que los extre
sabie emos repre
esentan lo
os polos de
d la cara
acterstica y los
partiicipantes se
s distribuyyen a lo larrgo segn se vean elllos mismo
os.
III. L
La persona
a al final de
e una lnea
a debe form
mar pareja con la del otro extremo. El
terce ante quien esta cerccano a la ""mitad del camino" se
er participa s designa como
obse
ervador de
e la pareja y ayuda a mantenerr a cada miembro de la pareja d
dentro
de la
a tarea.
IV. L
Los tros (los
( dos opositores
o y el obse
ervador) se
e dispersa
an alreded
dor del
cuarrto.

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AL

V. Cada
C uno de
d los opossitores de la
l pareja se describe
e a s mism
mos frente al otro
con relacin a la caracterstica desscrita.
VI. C mbro establece el estereotipo de
Cada miem e la pareja
a en esta caractersticca.
VII. La pareja discute co
omo sus diferencias se comple
ementan y luego com
mo sus
diferrencias son
n un confliccto en pote
encia.
VIII. Finalmente la p
pareja ne
egocia un
n contrato
o en el cul intentan
complementarrse uno a evarlo en forma
al otro y evitar el conflicto o sobrelle
consstructiva cu
uando suce
eda.
IX. E
El observa
ador de la
a pareja comparte
c con ella sus
s impresiones sobre la
nego
ociacin.
X. S
Se rene to
odo el grup
po y el Faccilitador lle
eva a cabo
o una discu
usin acerrca del
desa
arrollo. Pu
uede enfoccarla a te
emas como el mto
odo de co
onfrontaci
n, las
situa
aciones ga
anar-perderr, los estilo
os para ressolver confflictos, etc.
XI. E
El Facilitad
dor gua un
u proceso
o para que o analice, como se puede
e el grupo
apliccar lo apren
ndido en su
s vida.

DIN
MICA N2
HIST
TORIA DE
E LOS ACO
ONTECIMIIENTOS

OBJ
JETIVO
Vivirr una experiencia de negociaci
n y toma de decisio
ones en una situacin
n
TIEM
MPO:
Dura
acin: 120
0 Minutos
TAM
MAO DEL
L GRUPO::
Ilimiitado.

GAR:
LUG

Insta
alaciones Especiale
es
Un saln
s amplio y variass salas para
a cada sub
bgrupo.

MAT
TERIAL:

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AL

Fciil Adquisic
cin

Copia de los ro
oles que co
orresponde
en a cada comit (4 o 5 copiass para cada
a
comit).
Lo n
necesario para
p que lo antes escriban.
os participa

DES
SARROLLO
O

I. C
Cada uno
o de loss particip
pantes en
ntra indivvidualmentte en
c
conocimien
nto de los hechos
h ("H
Historia de los aconte
ecimientoss") que
h presidid
han do a la cris
sis.
II. L particip
Los pantes se dividen
d en 6 subgrup
pos, cada uno
u represe
entar
e papel de:
el
El Co
omit de Planificaci
P n Municipa
al (Canad
).
Los representa
antes del Rectorado
R de
d la Unive
ersidad de
e
Quebec en Mo
ontreal (UQ
QAM).
La Asociacin
A de Estudia
antes de la
a Universid
dad de Que
ebec
en Montreal
M (U
UQAM).
Los representa
antes del sindicato de
el personal de docen
nte de
la UQ
QAM.
Los representa
antes e lass organizacciones privadas.
La Asociacin
A ores de la UQAM.
de Profeso
III. C
Cada pus de haber recibid
subgrrupo, desp do las instrrucciones que
q le
c
corresponden, cada subgrupo
s p separad
por da y sin interrupcione
es
c
cuentan con 60 minuttos para esstablecer planes
p de accin
a y pa
ara
to
omar todass las decisiones que consideren necesariias.
IV. E el caso de que alg
En gunas decisiones tengan que ser objeto de
d
c
cartas o de comunica
ados dirigid
dos a una persona
p o a un organ
nismo
e particula
en ar. El grupo
o entregar
esta cartta al Facilittador, quie
en la
h
har llegar al destinattario en el momento oportuno.
V. L seis gru
Los allan en el Municipio de Montre
upos se ha eal (en sesin
p
plenaria) pa
ara disear estrategia
as o tomarr decisione
es con obje
eto de
p
poner fin r
pidamente
e al estado
o de crisis actual.
a

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AL

VI. E Facilitado
El or puede entregar
e en
n este mom
mento las informacion
nes
suplementa
arias a quie
en corresponda. Esta
a reunin deber
d lleg
gar a
d
decisiones y lneas co
oncretas de conducta
a.
VII. A final del ejercicio,
Al e lo
os diferenttes subgrupos proced
dern al an
nlisis
d lo que han vivido, determinando las co
de onsecuenciias de
a
aprendizaje
e que haya
an logrado..
VIII. C
Cada e sobre su propia discusin en la
subgrrupo har un informe
naria; se effectuar tambin una
sesin plen a sntesis en
e conjunto
o.
IX. E Facilitado
El or gua un proceso para
p que ell grupo ana
alice, como
o se
p
puede apliccar lo apren
ndido en su vida.

JA DE TRA
HOJ ABAJO
HIST
TORIA DE
E LOS ACO
ONTECIMIIENTOS

Los comunica
adores de
e prensa que figu
uran a co
ontinuacin
n resume
en los
ntecimiento
acon os que han
n contribuido a la crisis actual. Han sido extraidos de los
peri esse de Montreal" y "Montreal Soir"
dicos "Pre
15 de mbre: "El personal no docentte de la Universidad
d septiem U d de Queb
bec en
Mon
ntreal acaba de decla
ararse en huelga
h por tiempo ind
definido. La negociacciones
entre
e la Rectorra y el sind
dicato se han
h roto y no se vislu
umbra ning
guna soluccin".
18 de
d septiem
mbre: "Loss cursos normales
n d Otoo hubieran debido
de d em
mpezar
hoy en la UQ
QAM. Debido a la huelga
h de ente, no se han
el personal no doce
artido la mayor
impa m parrte de las clases. Algunos
A profesores han tratado de
franq h sido brrutalmente rechazado
quear a loss huelguisttas, pero han os".
21 d
de septiem
mbre: "Un grupo de
e estudianttes y un profesor
p de
e la UQAM
M, han
sido atacados por un gru
upo de huelguistas en
e una salla parroquial del cen
ntro de
la ciudad. En efecto
e deb
bido a la huelga del personal no
n docente
e de la UQ
QAM el
esor en cuestin haba con
profe nvocado a sus alu
umnos fuera del recinto
r
ersitario co
unive on el fin de
e impartir su S informa que un esstudiante ha
s clase. Se h sido
gravvemente he
erido, y que
e se encue
entra en esstado crtic
co en el ho
ospital"

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AL

29 de
d septiem
mbre: "Ha
acia las 22 horas de
d ayer, estall
e una
a bomba e
en las
oficin ectora de la UQAM
nas de Re M, en el 7 piso del edificio "L
Louis Jollie
et". No
o heridos, pero loss desperfe
hubo ectos son considera
ables. Enttre las p
rdidas
mate
eriales se hallan exxpedientess acadmicos, traba
ajos de in
nvestigaci
n, as
como otros documentos acadmico
os importa
antes..."
e octubre: "La huelga de la UQ
3 de QAM contin
na. La recctora de la
a Universid
dad ha
pedido la intervencin del
d gobiern
no a fin de uedan impartirse
e que las clases pu
norm
malmente"..
5 d
de octubre
e: "La pollica de Montreal
M ro
ompe la ln uelguistas de la
nea de hu
UQA
AM y entra en los edificios. La mayorr parte de las cerra
aduras han
n sido
obsttruidas con
n plastilina y otros materiales
m p
para imped
dir as abriir los salon
nes de
clase
e..."
15 de
d octubre
e: "La Recttora de la UQAM advierte a loss estudiantes matricu
ulados
que, si la hue
elga del personal
p n docente
no e contina
a, el seme
estre acad
dmico
qued
dara aplazzado hasta
a el semesttre siguien
nte".
17 d
de octubre
e: "Una Asociacin de las organizacioness privadas con sede en los
bin se halla la UQA
edificios en loss que tamb n pleito contra UQAM
AM inicia un M ante
el m
municipio de
d Montreal. Las ln
neas de huelga
h y otras
o manifestacione
es, en
efeccto, perjudiccan el bue
en funciona
amiento de
e sus actividades".

REP
PRESENTA
ANTES DE
EL RECTO
ORADO DE
E LA UNIV
VERSIDAD
D DE QUEB
BEC,
EN M
MONTREA
AL (UQAM
M)
Fech
ha: 18 de Octubre
O
Aca
aban ustedes de reun
nirse con el
e objeto de
e planificarr una reunin que ten
ndr
lugar, maana
a por la nocche en el Municipio
M d Montrea
de al. Esta reu
unin ha sido
convvocada porr el alcalde e los principales afecctados por los
e, para que
acon
ntecimiento
os que ha provocado
o la huelga
a del Perso
onal no Doc
cente de la
a
UQA
AM hallen una
u rpida
a solucin al
a actual esstado de crisis.
c
He a
aqu algun
nas informa
aciones qu
ue pueden serles tile
es y que so
on comuniicadas
por e
el secretarrio general de la UQA
AM, quien ha reunido
o y conden
nado los da
atos
ms importantes relativo
os a la situa
acin actua
al:

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AL

El recto
orado de la UQAM ha
aba consultado al rectorado ce
entral de la
a
Univers
sidad de Qu n respecto a la postu
uebec, con ura que ten
ndra que
adoptarr en la nego
ociacin.
Para no
o crear preccedentes que
q podra
an afectar al
a resto de los centro
os de
la unive
ersidad de Quebec, y a las dem
ms universsidades de
e la provinccia de
Quebecc, es absolutamente imposible
i c
ceder ante
e las peticio
ones del
sindicatto.
Segn el
e vigente plan
p de estudios, ressulta impen ortar los cursos
nsable aco
semestrrales a me
enos de 35 horas. A tres
t horas de clase por
p semana
a, y
do transcurrrido ya cuatro semanas de hue
habiend elga, ser preciso de
ejar
sin efeccto todos lo
os cursos de
d este sem
mestre a partir
p del 1 de Noviem
mbre,
porque ni siquiera
a podran completars
c e apelando
o a un perodo de cla
ases
entarias.
supleme
El minissterio de Ed
ducacin ha
h hecho saber
s de manera
m oficcial que no
quiere in
ntervenir en
e el confliccto a meno
os que la situacin
s se
e convierta
a en
alarman
nte. Sin em
mbargo, se rumorea que
q el conssejo de ministros se ha
reunido para discu
utir la situa
acin actua
al.
Algunoss informado
ores les ha
an hecho saber
s que grupos de estudiante
es
maosta
as y de otra
as filiaciones poltica
as tienen in
ntenciones de sembra
ar la
violencia: atacand
do a la polica, coloca
ando bomb
bas en los edificios
ando a las masas obreras para provocar huelgas
pblicoss, organiza
intermite
entes, etc.
La Univ
versidad MccGill se pro ar un Centtro de Direccin de
opone crea
Empressas (CDE) en un nuevvo edificio. Este centtro impartirr cursos de
d
direcci
n a nivel de
d diploma, licenciatu
ura y docto
orado.La Universidad
U d
McGill espera
e obte
ener una subvencin
s n importantte del gobiierno para poder
incluir en
e el CDE un
u centro de
d investig
gacin sobre la direcc
cin. Hasta
a el
momento presente
e, la UQAM
M haba sid
do conside
erada como prioritaria
a para
recibir este
e centro
o de investiigacin, lo cual perm
mitira a la UQAM
U
convertiirse en la mejor
m Facu
ultad de Direccin de
e Empresas de habla
a
francesa e en Amriica del Norrte. Si la UQAM pierd
a existente de esta

ESTUD
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NTELIGENCIAEMOCIONA
AL

subvenc
cin, el Re
ectorado te
endra que considerar seriamen
nte la posib
ble
clausura artamento de Direcci
a del Depa n de Emp
presas.

COM CUTIVO DE LA ASO

MIT EJEC OCIACIN DE ESTU
UDIANTES DE LA UQ
QAM
Fech
ha: 18 de Octubre
O
edes se han reunido en una sessin de estudio para planificar la reunin con
Uste
los d
dems afec
ctados porr la crisis, que
q tendr ana en el Municipio de
lugar ma
Mon
ntreal. El alcalde ha convocado
c esta reunin con ob
bjeto de hallar una so
olucin
a la actual cris
sis.
El ssecretario permanent
p te de la Asociacin ha estado al
a corriente
e de los
princcipales aco
ontecimien
ntos y les comunica
c lo
os hechos siguientess:
Se acosstumbra en
n todas lass universida
ades a dejar sin efeccto los curssos
que ocu
upen meno
os de 35 ho
oras sobre
e las 45 horras previsttas. En estte
momento, todos o casi todos los curso 2 horas y es ms
os han perdido ya 12
probable que el se
emestre se
ea dejado sin
s efecto si la huelga no acaba
a
atamente.
inmedia
Segn los usos y costumbre
es, y el derrecho prop
pio de las universidad
u des,
a clase de polica pue
ninguna ede penetrrar en los locales universitarioss.
Violar esta ley es violar el de
erecho universitario.
No les correspond
c de a los esstudiantes el
e tomar po
osicin en un conflictto
entre el sindicato patronal. Sin
S embarg
go, usted cree
c que la
a gran mayyora
de los estudiantes
e s esta a fav
vor de la postura
p sind
dical. Circu
ulan rumorres de
que cierrtos gruposs de estudiantes est
n dispues
stos a emp
plear la viollencia
si el con
nflicto conttinuase.
Muchoss estudianttes de prim
mer curso han
h solicita
ado el ingre
eso en otra
as
universiidades de Montreal. Muchos alumnos de Direccin de Empre
esas
han sido
o aceptado
os, sobre todo en la Escuela
E Su
uperior de Estudios
Empressariales, en Gill y en la Facultad de
n la Universidad McG d Cienciass
Econm
micas "Sir George
G Williams". En
n efecto, a
n haba plazas
p
disponib
bles en esttos centross de ense
anza.

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AL

Para ma
aana ha sido
s organizada una manifestacin de so
olidaridad por
p
parte de
e los grupo ema izquierda, con un
os de extre na marcha
a de los alu
umnos
ades y universidadess, tanto fra
de diverrsas faculta ancfonas como
anglfon
nas, hacia el pabell
n "Louis Jo
olliet". Uste
ed sabe qu
ue unos 20
00
alumnoss de la UQ
QAM ya se han prese
entado com
mo voluntarrios, y que
saldrn desde tod
dos los pab
bellones en
n direccin
n a Bleury y Ste. Cath
herine.

Esta inforrmacin ess confidenccial y no de

ebe publica
arse antes de maan
na!

REP
PRESENTA
ANTES DE
EL SINDIC
CADO DE PERSONA
P AL NO DOCENTE DE
E LA
UQA
AM
Fech
has: 18 de Octubre
Uste
edes se en
ncuentran reunidos en
e sesin especial,
e en el local de
d la huelg
ga,
con objeto de planificar
p u reunin con las dems
una d parrtes interessadas maana
por lla noche en el Municcipio de Mo
ontreal. En efecto, el alcalde ha
a convocad
do
esta reunin co
on el fin de
e hallar solluciones a la crisis prrovocada por
p la huelga
que ustedes ha
an declara es estn decididos a defender con firmezza sus
ado. Ustede
posiciones.
ecretario del sindicatto se ha ma
El se a corriente de las prin
antenido al ncipales no
oticias
e infformacione
es relativass a la situacin actua
al.
Dura
ante una re
eunin oficcial con otras centrale
es sindicales. Estas han
h garanttizado
al sin e personal no docente
ndicato de e una solid
daridad tota dra llegar a la
al, que pod
acele
eracin de
e huelgas en
e otros se
ectores pb
blicos taless como la Universida
U ad de
Mon
ntreal, los hospitales,
h etc.
El conse
ejo directivvo del sindicato ha de
esautorizado cualquiier tipo de
accin violenta,
v y no se solid
dariza con los movim
mientos acttivistas que
e las
provoqu
uen.
Al ser la
a huelga pe
erfectamen
nte legal, y sabedor del
d apoyo de los dem
ms
sindicattos, el conssejo directiivo sindica
al est disp
puesto a prroseguir essta
huelga hasta
h que se conced
dan a los trrabajadore
es los punto
os esencia
ales
de sus reivindicac
r ciones.

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AL

Sera co
ompletame
ente ilegal el que porr sentencia
a judicial se
e pretendie
ese
imponer la vuelta al trabajo, ya que la universida
ad no es un
n servicio
al. En el caso de que, a pesar de
esencia d todo, se
e produjese
e dicha
sentenccia judicial, los miemb
bros del sindicato no
o la acataran.

edes saben
Uste n que maana tendr
lugar una
a manifesta olidaridad. Ser
acin de so
anizada por algunos grupos
orga g de personas, estudiante os. Habr una
es y obrero
marccha hacia el
e pabelln
n "Louis Jo
olliet" con el o de bloquear el trnsito
e propsito
en el
e centro de
e la ciudad a la hora punta.

nfidencial, y no puede hacerse pblica an

Estta informaccin es con ntes de ma
aana!

MIT DE PLANIFICA
COM P UNICIPAL DE MONT
ACIN MU TREAL
Fech
ha: 18 de Octubre
O
Uste
edes acaba
an de reunirse con ell objeto de
e discutir la
a crisis prov
vocada por la
huelga de perssonal no do
ocente de la UQAM.
Uste
edes saben
n que el alccalde de Montreal
M ha
a convocad
do una reu
unin de todas
las p
partes interresadas, en
e el Municcipio, el da
a 19 de Occtubre, con el fin de
establecer un plan
p de acccin que permita
p salir de este estado de crisis lo m
ms
rpid
damente posible.
p
El je
efe de policca de Mon
ntreal ha en
nviado un informe al alcalde, en el que le
e
indicca que no le
l gusta qu
ue las fuerzzas del ord
den pblico
o interveng
gan en loca
ales
unive
ersitarios. Si se pressentasen dificultades dentro de los edificio
os de la
ersidad, ell rectorado
unive o debera solicitar
s la intervenci
n de la po
olica provin
ncial.
El m
ministro de educacin no ha con
ntestado la
a carta en la que el allcalde le pe
eda
que solucionasse con la mxima
m rap
pidez posib
ble las dife
erencias en
ntre el perssonal
no d
docente y el
e rectorado
o de la UQ
QAM.
Cierttas informa
aciones an
nnimas affirman que
e grupos de
e activistas
s maostass,
infiltrrados entre
e los estud
diantes, esstn decidid
dos a provvocar una situacin
s
viole
enta con el propsito de que esstalle el con
nflicto entrre el sindicato y el
recto
orado.

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Actu
ualmente se estn lle
evando a ca
abo variass negociaciiones colec
ctivas, en otros
o
ores, entre
secto e trabajado
ores municcipales y la
a administra
acin pblica. Alguno
os
dato
os permiten
n entrever que, si perrsiste la hu
uelga en la
a UQAM, otros sindiccatos
se declararn tambin en
n huelga, cosa
c que podra
p provvocar una huelga gen
neral
del ssector pblico.
El allcalde se ve
v acosado
o por nume
erosas aso
ociaciones y personas que le piden
que intervenga
a para solu
ucionar la crisis,
c ante
es de que alcance
a pro
oporcioness
alarm
mantes. La
as eleccion
nes municipales se efectuarn
e antes de fiin de ao. La
campaa electtoral se ba
asa sobre todo en el mantenimi
m ento de la paz y del orden
en u
una ciudad prspera.
Circu
ulan rumorres segn los cuales maana habr
h una manifestac
cin, organ
nizada
por a s procedentes del alu
agitadores umnado de
e diversas facultades
f y universid
dades
franccfonas y anglfonas
a s y de los sindicatos
s pertenecie
entes al fre
ente unitariio, as
como por activvistas de exxtrema izq
quierda.

MIT EJEC
COM CUTIVO DE LA ASO
OCIACIN DE PROF
FESORES DE LA UQ
QAM
Fech
ha: 18 de Octubre
O
Uste
edes se han reunido para planifficar una re
eunin con
n las partess afectada
as por
la hu
uelga. Esta
a reunin te
endr luga
ar maana por la nocche en el Municipio
M de
Mon
ntreal. Esta
a reunin ha sido con
nvocada po
or el alcald
de con obje
eto de halla
ar una
solucin a la actual
a situa
acin. Esta huelga no
o es de la incumbenccia de usted
des, y
los p
profesores no quieren
n asumir una
u posici
n con resp
pecto a ella
a, pero usttedes
estn dispuesttos a particcipar en la solucin de
d este pro
oblema com
mo asesore
es o
med
diadores.
El se
ecretario permanente
e de la aso
ociacin se
e ha mante
enido al corriente de los
acon
ntecimiento
os y les en
ntrega un re
esumen de
e las inform
maciones que
q ha pod
dido
reco
oger.
El sindic
cato de pro
ofesores de la univerrsidad de Quebec
Q ha
a aprobado
o en
ea, el 20 de Septiem
asamble mbre, respe
etar los piquetes de huelga.
h Muchos
profesores estn a favor de la postura
a sindical; sin
s embarg
go, hay otro
os
que no aceptan la s cursos fuera de los locales de la
a huelga e imparten sus
universiidad.

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Determiinados doccumentos importante

i es, as com
mo algunoss informes de
investigacin cientfica de diiversos pro
ofesores, han
h sido de
estruidos por
p
una bom
mba el da 29 de Sep
ptiembre. Si
S este esta
ado de cossas contin
a,
podra quedar
q serriamente co
omprometido el futurro acadmico y cientfico
de estoss profesore
es.
Muchoss profesore
es se han quejado
q al sindicato porque
p no podan en
ntrar a
sus ofic
cinas a busscar sus effectos perssonales, ya
a que las cerraduras
haban sido inutilizzadas. Alg
gunos afirm
man as missmo, que se
s han com
metido
importantes roboss.
n rumores segn los cuales el Departame
Circulan D ento de Dirreccin de
Empressas tendr que clausu
urarse, si la UQAM no
n obtiene una subve
encin
del gobierno destinada a un centro de investigaccin de cie
encias de la
a
n. Esta subvencin depende
direcci d e
esencialme
ente del nmero de
alumnoss inscritos y de la buena reputa
acin que tenga
t el de
epartamen
nto en
el mes de
d Diciemb
bre prxim
mo.

REP
PRESENTA
ANTES DE
E LAS ORG
GANIZACIONES PR
RIVADAS QUE
Q TIEN
NEN
SU S
SEDE EN LOS EDIF
FICIOS DE LA UQAM
M
Fech
ha: 18 de Octubre
O
UQAM funciona en diversos
La U d ed
dificios en los
l cuales tambin tienen su se
ede
diversas organ
nizaciones privadas: comercian
ntes, banco
os, oficina de empressas,
etc. Desde el principio
p de
e la huelga
a se han multiplicado
m o los incide
entes y esto
o ha
perju
udicado co
onsiderable
emente el funcionam
f iento de lo
os negocios. La prese
encia
venes acttivistas, lass ruidosas manifestacciones, la llegada de
de j e la polica y las
alarm
mas por las bombas impiden que los clientes, prove
eedores, empresario
e os y
perssonas en general pue
edan move
erse con tra
anquilidad.
Uste
edes repressentan a estas
e nizaciones y se han reunido
organ r co
on el propsito
de e
establecer una posturra comn en
e la reunin que org
ganiza el alcalde,
a ma
aana
por lla noche en el Municcipio de Mo
ontreal, jun
nto con las dems pa
artes
interresadas. Est reunin habr de
e permitir hallar
h una solucin
s a la situaci
n
actual.

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AL

He a
aqu alguna
as informa
aciones que
e han sido recogidass por su se
ecretaria y que
q
han sido refere
encias a la
a crisis:
Las com
mpaas de
e seguros no quieren
n asegurar los daos
s que podran
cometerrse en el fu
uturo.
Se han cometido actos
a de vandalismo
v o y de robo
o en diversa
as
aciones prrivadas; alg
organiza gunos emp
pleados o visitantes
v h sido
han
molesta
ados por individuos que
q se auto
odetermina
an huelguisstas.
Las prrdidas provvocadas po
or la dismin
nucin de negocios
n y las dem
s
perturba
aciones y daos
d ocasionados por
p la crisis
s, pueden cifrarse en
n
varias decenas
d de
e millares de
d dlares; a esta alttura las cosas van ca
ada
vez peo
or, y dentro
o de dos o tres das se
s convertiirn en una
a catstroffe, si
no se ha
alla una so
olucin.
La policca slo oto
orga una proteccin simblica
s a las organ
nizaciones
privadass y es muyy lenta en sus
s interve
enciones en el interio
or de los
edificioss. La asociacin de propietarios
p s de los ed
dificios, que
e alquilan
locales a la UQAM
M, tienen la
a intencin
n de presen emanda judicial,
ntar una de
pidiendo
o fuertes in
ndemnizacciones que compense
en las prd
didas sufrid
das
hasta esste momen
nto.

RIO: SR. ALCALDE DE

STINATAR
DES D MONTREAL
ORIG
GEN: JEFE DE POL
LICA

MUNICADO
COM O: URGEN
NTE
Ref.: Crisis UQ
QAM
Fech
ha:19 de Octubre
O
Un g
grupo de j
venes aca
aba de pen
netrar en el
e edificio "L
Louis Jollie
et", en la
conffluencia de
e Ste. Catherine y Ble
eury, y ocu
upan el cen
ntro de clcculo del 6 piso,
en e
el que se ha
an encerra
ado.
polica y loss bomberos de Montrreal han accudido al lu
La p ugar de los
s sucesos y
ocup
pan los pis
sos inferiore
es del edifficio; los occupantes amenazan
a con hacer
estallar bomba arias en loss pisos 6 y 7 si la polica no abandona
as incendia a e
el
lugar.

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AL

La ccirculacin en los alre

ededores ha
h sido tota
almente blo
oqueada, pero
p se
erten grup
advie pos de perssonas que se dirigen al centro de
d la ciuda
ad, procede
entes
de lo
os otros ed l UQAM, de algunoss centros estudiantile
dificios de la e es, de otra
as
unive
ersidades,, etc.

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AL

CA
APITULO
O VI

COMUN
NICACIN
N EFICAZ
Z

"Gran parte
p de los prob
blemas de
e efectivid
dad y
sufrimie
ento que enfrentam
mos en ell mundo actual
a
(de las organizac
ciones y en
e la vida
a personall) est
relacion
nado con incompettencias qu
ue presenttamos
en la forma
f de conversar y rela
acionarnos
s con
otros...M
Muchas persona
as sufre
en por su
incapac
cidad de ser
s escuc
chados, po
or su dific
cultad
para re
eclamar o su dificu
ultad para
ra reconoc
cer el
trabajo de otros."

Julio Ola
alla
Debe
emos tene
er en cuen
nta que mu
uchos de lo
os problem
mas de lass organizacciones
son a consecu
uencia de la
a pobre co
omunicaci
n que se tenga.
t La comunicac
c cin no
tan slo es interpersonal, de persona
p a persona, sino qu
ue tambin
n nos
enfre
entaremoss a comuniicacin inte
ergrupal, in
ntragrupal, organizac
cional y exxterna.
Todo
os debemo
os contar con
c unas buenas
b desstrezas de
e comunica
acin para poder
dese
empearno
os en cada
a una de ellas.
e Lo ms
m importtante es estar dispuesto a
colaborar y ten
ner en men
nte que nuestras pala
abras y acciones son
n la clave para
p el
desa
arrollo de nuestra organizaci
o n, empresa, bibliotteca o cua
alquier lug
gar de
traba
ajo que rep
presentem
mos.

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AL

LA C
COMUNICACIN EF
FICAZ

Lueg
go de con
nsultar variias fuentes se pudo
o llegar a definir a la
l comuniccacin
efica
az como la
a comunica
acin que a travs de
d buenas destrezas
s y formas, logra
el prropsito de
e lo que se
s quiere transmitir o recibir. Dentro
D de la comuniccacin
efica
az el trasm
misor y el receptor
r co
odifican de
e manera exitosa
e el mensaje q
que se
interrcambia. O sea que ambos
a entienden el mensaje
m trransmitido..

Tam
mbin tenemos que la comunicacin eficcaz es "E
Explorar la
as condic
ciones
que hacen po
osible que la comun
nicacin se
ea provec
chosa".

Los seres hum

manos esttamos inm
mersos en la comunicacin como peces en el
agua
a, genera
almente nos movem
mos entre
e palabra
a y signifficados sin ser
conssciente de las dinmiicas subya
acente.

A trravs de las palabrras pensamos, nos comunica

amos, refle
exionamoss, nos
exprresamos, opinamos,
o nos pele
eamos e in
ncluso noss distancia
amos de lo que
verd
daderamen
nte nos inte
eresa.

Seg
n sea la calidad de
d comunicacin qu
ue mantengamos co
on una persona,
denttro de un grupo o en
e una em
mpresa as ser la calidad
c de la relaci
n que
obte
endremos. Solo cono
ociendo y practicando
p o los princiipios de un
na comuniccacin
efica
az podemo
os coordin
nar, ensea
ar, acepta
ar, dirigir, pero
p sobre
e todo lograr un
clima
a propicio
o que nue
estras acc
ciones noss conduzccan a los que realmente
busccamos.

PAS
SOS PARA
A INCREMENTAR LA
A HABILID
DAD DE ESCUCHAR
R

Actu
ualmente vivimos
v con
n un eleva
ado nivel de
d ajetreo y estrs. Tomarse
T t
tiempo
para
a escucharr al otro es
e un bue
en regalo que le po
odemos ha
acer a cua
alquier
perssona. Escu
uchar, mue
estra que te preocu
upas por la
l otra persona y es
e una
form
ma de esta
ablecer una
a buena relacin.
r A
Adems pu
uede ser til
a la ho
ora de
solucionar prob
blemas. Pu
uedes emp
plear cuatrro pasos pa
ara escuch
har eficazm
mente:

ESTUD
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AL

1. Busca una postura que

q te sea
a cmoda para escu
uchar

En p
primer luga
ar, busca una postura
a que te se
ea como pa
ara escuch
har al otro donde
pued
das estable
ecer conta
acto ocular

A co
ontinuacin
n, usa resp
puestas no
o verbales y verbaless para indiccar al otro que le
estas escucha
ando. Las respuesta
as no verrbales serian mante
ener el co
ontacto
visua
al y hace
er gestos de asenta
amiento con
c la cab
beza. Las respuestas no
verb
bales serian
n mantene
er el contaccto visual y hacer ge
estos de assentamiento con
la ca
abeza. Las
s respuesta
as verbaless comuness incluyen onomatopeyas taless como
"aja"", "mmm", etc. Estas respuesta
as no verba
ales y verb
bales son la
as mas sencillas
de re
ealizar den
ntro de los cuatro pas
ses bsico
os para esccuchar efecctivamente
e.

2. Despus em
mplea una
a habilida
ad para co
onfirmar que
q estas entendien
ndo al
ottro.

Seria
a el processo de deciir pequea
as ideas so
obre lo que
e tiene que
e estar sintiendo
la ottra persona. Esta ha
abilidad pu
uede servir para reb
bajar la ten
nsin de alguien
a
que se encuentre en un
n momento acalorad
do emocio
onalmente. Gracias a esta
habilidad logra
aremos co
omprenderr bien lo que estam
mos oyend
do. Es un buen
mod
do para tran
nsmitir com
mpresiones
s y afecto. Cmo se
e emplea?

Haz una aproxximacin de

d sentimie
ento, es de
ecir, plante
ea una hip
tesis acerca de
lo qu
ue la otra esta sintie
endo emoc
cionalmentte. Te pue
ede ayudarr emplear frases
como "parece que estas dolido porr", "segn he enten
ndido te en
ncanta que
e"

Las frases deber ser su

uaves y dic
chas con cario. A continuaciin puedess usar
dos mtodos:

E
Explicar a la otra pe
ersona como te sen
ntiras si estuvieras
e en esa misma
m
situacin. El
E objetivo es
e que se sienta com
mprendido y apoyado
o

H
Hacer preguntas suavves para ahondar m
s en los sentimiento
s os de tu oyyente y
p
para que este
e siga hablando
o. Las pre
eguntas po
odran serr "entoncces te
sentas?"", "eso te hizo pensar que? etc.

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AL

3. Usa pregun
ntas o afirrmaciones
s para obte
ener mas informaciin

Si aun hay cosas que no has ente

endido o no
n te han quedado
q s
suficiente c
claras,
usa preguntass o afirmacciones parra obtenerr mas info
ormacin acerca
a de o que
esta contando
o. Realiza
a pregunttas directa
as tales como Q
Qu?, Dnde?
Qu
uin?, etc.. Estas preguntas
p est muyy bien uttilizarlas en
e varieda
ad de
situa
aciones. Sin embarg
go, ten cuid
dado, pues a alguna
as persona
as o en allgunas
situa
aciones, ell oyente se
e pude sentir agrediido si las empleas
e e todo cortante.
en
Recu
uerda que si el otro se siente amenazad
a o en la comuniccacin,
prob
bablemente
e dejara d
de hablar. Cualquiera de los tres enfo
oques sigu
uientes
pued
de usarse para suaviizar una de
e las anterriores preguntas:

"M
Me gustara conocerr que quierres"; "seria til que me
m dijeras donde",
d etcc.

Si h
hay aun siiente alguna confussin acerca de lo odo,
o dilo. Esta opciin es
pracctica ya que las otrass personass raramente se van a sentir offendidas ante
a tu
imprrecisiones y queramos mas informacin, "no entie
endo muy bien que lo que
quieres decir"; "hay algunos datos que se me
e han esca
apado".

Una
a tcnica muy
m emple
eada en psicologa
p es la sigu
uiente, rea
alizar una
a frase
donde el fina
al de esta
a lo tenga
a que poner el otrro, "enton
nces lo que
q tu
quie
eres decir es", "de
espus fu
uiste a"

4. R
Resumir pu
untos clav
ve de la co
onversaci
n de la otra person
na

Al final de la comunicaccin con la

a otra perssona pued
des finaliza
ar haciend
do una
par
frasis, que
e es resum
mir puntoss clave de la converrsacin de la otra pe
ersona
repe
etirlos con tus propia
as palabrass- El objetivo de esta formula es verifica
ar si lo
que has escuc
chado es exacto
e y co
omunicar ese
e entend
dimiento a la otra persona.
Esto
o permite al
a otro corregir cualquier malentendido y as sen
ntirse felizzmente
dicie
endo "as que
q tu cree
es...". Se puede realizzar de doss formas b
sicamente
e:

F
Forma resu
umida: com
mienza a re
esumir todo
o lo dicho por otro, "Djame ve
er si lo
h
he compren
ndido", "de modo que
q lo que dices es
"

F
Forma interrrogante: mediante
m el
e uso de preguntas: estas
diciendo que....?

ESTUD
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HAB
BILIDADES
S PARA ESCUCHAR
E R

Los grandes escuchas

e no apareccen con facilidad. Es
s un traba
ajo duro. Existen
E
dos tipos im
mportantes de hab
bilidades para esccuchar: co
on atencin e
interractivamen
nte.

1 TIPO: Habilidad
H d escuch
de har con ate
encin

Los siguientes instrumentos de atencin le ayuda

aran a re
ecibir mejo
or los
verd
daderos me
ensajes qu
ue su contrraparte est tratando de transm
mitir.

E
Estar motiivado para
a escucha
ar. Ahora que ya sa
abe que la
a persona con la
m
mayor info
ormacin generalme
ente obtie
ene resulltados superiores de la
n
negociacin
n, tiene un incentivvo para se
er un mejor escuch
ha. Es pru
udente
e
establecer metas ace
erca de to
odos los diferentes
d tipos de informaci
n que
deseara re
ecibir de su
u cliente. Entre
E ms aprenda, mejores
m re
esultados tendr.
E
El verdadero reto ap
parece cua
ando debe
e motivarsse a s miismo para
a or a
a
alguien que
e no le agra
ada.

S
Si usted se
e ve en la
a necesida
ad de hab
blar, haga preguntas. El objettivo es
cconseguir informacin
n ms esp
pecfica y depurada.
d Para logrrarlo, tendrr que
seguir interrogando a su con
ntraparte. La secuencia de su
s interrog
gatorio
deber ir de
e lo generral a lo esp
pecfico y, finalmente
e, obtendr
los datoss para
to
omar la me
ejor decisin. La seg
gunda raz
n para prroseguir su
u sondeo es
e que
le
e ayudar a descubrrir sus necesidades y los deseo
os de su clliente.

E
Est atento
o a los indicios no verbales.. Aunque es
e bsico escuchar lo que
se est dicciendo, ressulta igualm
mente imp
portante en
ntender lass actitudess y los
m
motivos de
etrs de la
as palabra
as. Recuerrde, en ge
eneral, un
n negociad
dor no
e
expone su mensaje completo
c a travs de
d lo que dice. Mien
ntras el me
ensaje
p
puede com
municar honestidad y convicci
n, los ges
stos de su
u oponente
e, sus
e
expresioness faciales y el tono de su voz quizs
q trans
smitan dud
da.

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D
Deje que su
s contrap
parte cuen
nte primero
ro su histo
oria. Mucho
os negocia
adores
h
han aprend
dido el va
alor de esste consejo despus de dura
as experie
encias.
E
Escuche recuerde que quien ma
aneja la informacin maneja el poder.

N
No interrum
mpa a su cliente cu
uando estt habland
do. Primerro, es desccorts.
S
Segundo, podra
p esttar cortand
do informa
acin valio
osa que lo
l ayudar
ms
a
adelante. Incluso
I si su cliente est diciendo
d algo
a incorrrecto, perrmtale
te
erminar.

N
No se dis
straiga. Cuando se encuentrre negocia
ando, trate
e de crea
ar una
situacin en
n la cual pueda penssar clarame
ente y evittar interrup
pciones. sstas al
ig
gual que la
as distraccciones, tie
enden a ob
bstruir el desarrollo
d tranquilo d
de las
n
negociacion
nes.

N
No confe en su me
emoria. Ponga
P todo
o por escrrito. Si usted es cap
paz de
ccorregir a su contra
aparte o refrescar
r s memorria con da
su atos y nmeros
ccompartidos con ussted en una
u reuni
n anterio
or, ganar
una inccreble
ccredibilidad
d y poder. Poner las cosas porr escrito pu
uede llevarrle unos minutos
m
m
ms, pero los resultad
dos sern valorados en su mom
mento.

E
Escuche con
c un ob
bjetivo en su mente
e. Si usted
d tiene una
a meta mientras
e
escucha, puede
p busscar palabras e indiicios no verbales
v que agregu
uen la
in
nformacin
n que requiere.

D
Dele a su contraparrte toda la
l atenci
n. Es muy
y importan
nte mirarlo
o a los
o
ojos cuando
o est hab
blando. Esto denota que usted es professional, agra
adable
y honesto. Ademss le permite descub
brir los se
entimientoss, intencio
ones y
p
personalida
ad de su cliente.

C
Contraataq
que al men
nsaje, no a la perso
ona. Con esto
e lograrr que su cliente
c
e
est dispue
esto a ne
egociar co
on usted nuevamen
nte. No de
ebe ofend
der su
dignidad.

N
No se disg
guste. Cua
ando usted
d se enoja
a su cliente
e ha gana
ado el conttrol. Si
e
est moles
sto probablemente no
n se encu
uentra en la mejor disposicin
d n para

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to
omar las decisioness ms ace
ertadas. Las
L emocio
ones de cualquier
c ndole
o
obstaculizan el processo de escu
uchar.

R
Recuerde, es impos
sible escu
uchar y hablar
h al mismo
m tie
empo. Es como
trratar de ca
antar y silba
ar al mismo tiempo.

2 TIPO: Habilidade
H es para escuchar e interactua
i ar

El se
egundo tip
po de habillidades pa
ara escuchar son aqu
uellas que interacta
an con
el ha
ablante. Ellas le ayu
udan para asegurarse
e de enten
nder lo que el emiso
or est
comunicando y para con
nfirmar suss opinioness. Las hab
bilidades in
nteractivas estn
consstituidas po
or clarificaccin, verificcacin y re
eflexin.

C
Clarificaci
n Se reffiere al us
so de pre
eguntas qu
ue ayudan
n a clarificar la
in
nformacin
n adicional y tod
dos los aspectoss de un
n asunto.. Por
e
ejemplo: "Podra acllararme es
sto?" "Qu
u informac
cin especcfica nece
esita?"
"
Para cundo desea
a el informe
e?"

V
Verificaci
n Significa
a parafrassear las pa
alabras de
el emisor para
p asegurarse
q
que las com
mprende realmente
r y para revvisar su significado e interprettacin.
P
Por ejemplo
o: "Si comprend bie
en, su plan
n es..." "Me parece entonces
e q su
que
n
necesidad es...
e " "Esto es lo que
e ha decidido, y las razones
r so
on..."

R
Reflexin Significa
S h
hacer notorrio que sen
ntimos em
mpata por los sentim
mientos
de quien habla.
h La mayora
m de las perssonas cree
en ser hepticas. Pero
P la
e
empata ess una habillidad adqu
uirida. Para
a mostrar empata,
e lo
os negocia
adores
n
necesitan tratar
t de percibir el
e contenid
do de los mensajes
s. Es neccesario
p
prestar aten
ncin a lo
os compone
entes emo
ocionales y los signifficados cen
ntrales
q
que no han
n sido exprresados, y, finalmentte, tomar en
e cuenta los sentim
mientos
del otro. La
a empata incluye la
a comprenssin y la capacidad
c de relacio
onarse
ccon los sen
ntimientos ajenos. Por
P ejempllo: "Puedo
o ver que usted se siente
frrustrado po
orque..." "U
Usted sientte que no obtenido
o u trato justo..."
un

A fin
n de practic
car realme
ente este tiipo de esccucha, uste
ed no debe
e hacer juiccios ni
dar opiniones o tratar de
d dar so
oluciones. Slo sea consciente del con
ntenido

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emo
ocional del emisor. Dos
D puntoss claves qu
ue le sern tiles en
n su apren
ndizaje
de la
a habilidad
d para ser emptico.
e

A. Reco
onocer e identificar
i r emocion
nes. Usted encontrarr ms
s
sencillo ide
entificar la
as emocion
nes ajenass si puede
e identifica
ar con
fa
acilidad la
as suyas propias. Se sien
nte frustra
ado, estre
esado,
m
molesto, fe
eliz, triste, nervioso?
n
B. Repllantee el contenido
c o: Si usted repite los comentarrios de
s contrap
su parte pala
abra por palabra, ste
creerr que lo est
p
parodiando
o. La clave
e consiste en replan
ntear el co
ontenido usando
u
p
palabras diferentes.

PUN
NTOS CLA
AVE PARA
A SER UN COMUNIC
CADOR EF
FECTIVO

En la
a vida noss encontram
mos con situaciones en que co
onocemos a persona
as que
tiene
en un verd
dadero arte
e a la horra de comunicarse. Se
S comun
nican de manera
m
extra
aordinaria, clara, fasscinante y atrapan la
a atencin del que lo
o escucha. Pero
mucchos no na
acemos con este tale
ento, pero podemos aprender a comuniccarnos
de m
manera efe
ectiva si no
os lo propo
onemos y ponemos en prcticca ciertos p
puntos
clave
e.

Seg
n Martne
ez (2006) el arte de
d la comunicacin se aprend
de si queremos
apre
ender y si aprendemo
a os a aprender. El reccomienda lo
os siguienttes aspecttos:

T
Todo comie
enza con el
e respeto que merece su oyente, ya sea un individuo o
u
un auditorio
o. El es un
na persona
a importantte y espera
a que se respete
r su punto
de vista.

L
Luego sigu
ue el impa
acto que usted
u conssiga al darr su inform
macin, sie
empre
debe comenzar con algo
a sorpre
esivo, fuera
a de lo com
mn.

D
Despus de tener la
a atencin de tu oye
ente trata de transm
mitir t ide
ea con
cclaridad parra que los dems te comprendan.

A
Al exponer tus ideass hazlo en forma seg
gura y con
n calma no
o uses pa
alabras
q
que indique
en inseguridad

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D
Despus de
e exponer tu idea, tu
u oyente querr
q deta
alles, debe
es escucha
ar con
a
atencin pa
ara identificcar necesid
dades y sa
atisfacer las mismas.

C
Cultiva las relaciones
r personale
es, usa la Asertividad
A d y empata
a

CLA
AVES PAR
RA UNA CO
OMUNICA
ACIN EFE
ECTIVA

Ente
endemos a la comu
unicacin como un medio qu
ue nos po
osibilita ge
enerar
conffianza, efec
ctividad, re
espeto y bienestar.

Para
a facilitar y potencia
ar el procceso de co
omunicaci
n person
nal, empre
esarial,
grup
pal, utiliza
amos el marco co
ontextual y las diistincioness, centrndonos
fund
damentalmente en el proceso particular de la comunica
acin, y e
en las
partiicularidade
es de cada
a uno de los participa
antes.

Logrrar de esa manera que la comunicacin sea efectivva por doss lneas b
sicas,
busccar los mayores log
gros en su
s habilida
ades y po
or otra pa
arte superrar los
bloqueos que ella
e misma
a pueda accarrear.

As podemos ver que las comunicacioness que man

ntenemos determina
an las
relacciones en general.
g Lo
o que habllamos y esscuchamoss, determin
nan el mun
ndo de
accio
ones que es posib
ble para nosotros.
n P
Por ello el
e desarro
ollo de nu
uestras
mejo
ores comu
unicaciones nos pue
eden lleva
ar a una vida mayo
or efectividad y
bienestar.

CLA
AVES PAR
RA UNA COMUNICACIN EFECTIVA
A EN UN
N EQUIPO
O DE
TRA
ABAJO

Toda
ava hoy lo
os lineamiientos para
a una bue
ena comun
nicacin en
n situacion
nes de
alto stress sigu
uen siendo
o (casi siem
mpre) las mismas qu
ue las reco
omendadas para
pero
odos norm
males.

Recu
uerde que
e la comun
nicacin es,
e con fre
ecuencia, el
e factor ms
m crtico
o para
enfre
entar exittosamente una cris
sis. A co
ontinuacin
n, algunoss principio
os de
comunicacin que ayuda
an a los ld
deres a alivviar el stress, desarro
ollar confia
anza e
impu
ulsar resulttados en ambientes
a c
cargados d ansieda
de ad e incertiidumbre.

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Ma
antngase
e en contacto siemp
pre: Una buena regla
a es que du
urante una
a crisis
nuncca es sufic
ciente lo que comuniique - siem
mpre que lo haga en
n forma ho
onesta,
abierta y consistente. Em
mita sus mensajes
m una y otra vez.
v Refu
rcelos en tantos
med
dios y form
matos com
mo sea apropiado:
a reuniones, sesione
es Pregun
ntas y
Resp
puestas, grabacione
g s, videos, publicacio
ones de pre
ensa, confferencias, cartas
perssonales, e-mails, folle
etos, etc.

Cada
a persona tiene diferrentes estilos de aprrendizaje y escucha; por lo que
e debe
prob
bar una varriedad de canales
c de
e comunica
acin para
a asegurar que su me
ensaje
llegu
ue a todos..

Se
ea claro y preciso:: Para ten
ner xito en
e una co
omunicaci
n de crisis, los
men
nsajes deb
ben ser tra
ansmitidos con clarid
dad, espec
cificidad y coherenccia. La
comunicacin confusa y ambigua es
e su peorr enemigo en una crisis. Por lo tanto,
tme
ese el tiem
mpo necesa
ario para asegurarse
a e que sus mensajes
m s
sean plantteados
de fo
orma clara y precisa -y en conssecuencia, sean ms
s fcilmente entendid
dos.

Elija al mejjor mensa

ajero: Lo ideal es que
q para personas diferentess halla
men
nsajes diferrentes den
ntro de la organizaci
o n. Es nec
cesario que
e Ud. selecccione
a la persona in
ndicada pa
ara hablar con cada grupo. Si se trata de una crissis que
involucra a tod
da la empre
esa, usualmente el lder de ma
ayor peso es
e quien to
oma la
postta. Luego de
d ello, los supervis
sores inme
ediatos a l
debern comunica
arles a
sus equipos la informa
acin y re
esultados relevantes. El men
nsaje deb
be ser
ajusttado a cad
da departa
amento pe
ero sin dejar de esta
ar alineado
o a la estrrategia
global de crisiss.

Re
enase ca
ara a cara
a: Cuando le sea po
osible, ren
nase direcctamente ccon su
equipo de trab
bajo. Y, me
ejor an, si
s lo hace ms de una vez. En
n situacion
nes de
stresss, un inte
erlocutor puede
p no escuchar cuando un
u mensajje es dich
ho por
prim
mera vez, o puede no
n leer el material impreso entregado
e en una primera
reun
nin. Las sesiones de seguimiento le dan la oportunida
o ad de repetir la
inforrmacin ha
asta que todos
t la in
ncorporen. Multiplica
ar los encu
uentros ta
ambin
brind
da a los oyyentes m
s oportunidades de evaluar -yy expresarrle- qu tan bien
Ud. e
est encam
minando el mensaje.

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Fo
omente un
na retroallimentaci
n de 360
0: La com
municacin
n no pued
de ser
solamente "de
e arriba ha
acia abajo"", particula
armente en
n una cris
sis. Ud. ne
ecesita
recib
bir pregun
ntas, inquietudes, id
deas, preo
ocupacione
es, insightts de todo
os los
miem
mbros de la organiza
acin. Una vez ms, las reunion
nes frecue
entes con grupos
g
e ind
dividuos so
on una bue
ena manerra de fomentar el dilogoo en dos direccciones.
Tam
mbin pue
ede obtenerse un
na retroalimentacin til e
escuchando
o los
comentarios in
nformales que
q existe
en en toda compaa
a. Se enterar de aq
quellos
tema
as en los que la mayora
m se
e est foca
alizando y,
y de esta manera, podr
ajusttar adecua
adamente sus
s mensa
ajes clave.

Es
spere lo im
mprevisiblle: En tiem
mpos de crisis
c o cam
mbios, lo imprevisible est
desttinado a oc
currir. La comunicac
c in ser ms
m fluida si Ud. cue
enta con un
n Plan
de Respuesta
R a adecuad
do y un Gerente
G designado manejarlo
o. Las accciones
rpid
das y seguras tranq
quilizan a las person
nas y les brindan co
onfianza en
e sus
lderres.

TC
CNICAS DE
E COMUNICACIN EFICAZ

Todo
os conocemos y pod
dramos cittar en teorra cuales son los prrincipios b
sicos
para
a lograr una
a correcta comunica
acin. Algunas de lass estrategia
as que pod
demos
emp
plear son ta
an sencillass como lass siguiente
es:

LA ESCUCHA
A ACTIVA
A: Uno de los principios ms importante
es y difciles de
todo
o el proces
so comuniccativo es el
e saber escuchar.
e La falta de
d comuniccacin
que se sufre hoy
h da se
e debe en gran parte
e a que no se sabe
e escucharr a los
dem
ms. Se esst ms tiiempo pen
ndiente de
e las prop
pias emisio
ones, y en
n esta
nece
esidad pro
opia de co
omunicar se
s pierde la esencia
a de la co
omunicaci
n, es
decir, poner en comn, compartir con los de
ems. Exisste la cree
encia errn
nea de
que se escucha de form
ma autom
mtica, pero
o no es as.
a Escuc
char requie
ere un
esfuerzo supe
erior al qu
ue se hacce al habla
ar y tamb
bin del que se eje
erce al
escu
uchar sin interpretarr lo que se
s oye. Pe
ero, qu es realme
ente la esscucha
activva?

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La e
escucha activa
a sign
nifica escu
uchar y en
ntender la
a comunic
cacin des
sde el
puntto de vista
a del que habla.

Cul es la differencia en
ntre el or y el escucchar? Existten grande
es diferenccias. El
or es
e simplem
mente percibir vibraciones de sonido. Mientras
M q
que escuch
har es
ente
ender, com
mprender o dar sentid
do a lo que se oye. La escuch
ha efectiva
a tiene
que ser neces
sariamente
e activa po
or encima de lo pasivo. La esscucha acttiva se
refie
ere a la ha
abilidad de
e escucharr no slo lo que la persona est
e expre
esando
direcctamente, sino tam
mbin los sentimientos, idea
as o pen
nsamientoss que
subyyacen a lo que se esst diciend
do. Para lle
egar a ente
ender a alg
guien se precisa
p
asim
mismo ciertta empata, es decir, saber pon
nerse en el lugar de la
a otra perssona.

Elem
mentos qu
ue facilitan
n la escuc
cha activa::

- Dissposicin psicolgica
a: prepara
arse interio
ormente pa
ara escuch
har. Obserrvar al
otro:: identifica
ar el conte
enido de lo
o que dice
e, los obje
etivos y lo
os sentimie
entos.-
Exprresar al ottro que le escuchas
s con comunicacin verbal (ya
a veo, umm
m, uh,
etc.)) y no verbal (contactto visual, gestos,
g incllinacin de
el cuerpo, etc.).
e

Elem
mentos a evitar
e en la escucha
a activa:

N
No distraerrnos, porq
que distrae
erse es fcil en detterminados
s momento
os. La
ccurva de la atencin se inicia en
e un punto
o muy alto
o, disminuy
ye a medid
da que
e
el mensaje contina y vuelve a ascenderr hacia el final
f del me
ensaje, Ha
ay que
trratar de combatir
c esta tenden
ncia hacie
endo un esfuerzo
e esspecial ha
acia la
m
mitad del mensaje
m con objeto de
e que nuesstra atencin no deca
aiga.

N
No interrum
mpir al que habla.

N
No juzgar.

N
No ofrecer ayuda o so
oluciones prematuras
p s.

N
No rechaza
ar lo que el otro est
sintiendo,, por ejemplo: "no te
e preocupe
es, eso
n
no es nada".

N
No contar "tu historia"" cuando el
e otro nece
esita habla
arte.

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AL

N
No contra argumenttar. Por ejemplo:
e e otro dicce "me siiento mal"" y t
el
re
espondes "y yo tamb
bin".

E
Evitar el "sndrome del
d experto
o": ya tiene
es las resp
puestas al problema
a de la
o
otra person
na, antes in
ncluso de que
q te haya
a contado la mitad.

M
Mostrar em
mpata: Escuchar
E a
activamente
e las emo
ociones de
e los dem
ms es
trratar de "m
meternos e
en su pelle
ejo" y ente
ender sus motivos. Es
E escucha
ar sus
sentimiento
os y hacerle saber que
q "nos hacemos ca
argo", inte
entar enten
nder lo
q
que siente esa perso
ona. No se trata de
e mostrar alegra,
a si siquiera de
d ser
simpticos. Simpleme
ente, que somos cap
paces de ponernos en su luga
ar. Sin
e
embargo, no
n significa
a aceptar ni estar de acuerdo
o con la po
osicin de
el otro.
P
Para demosstrar esa actitud,
a usa
aremos fra
ases como:: "entiendo
o lo que sie
entes",
"n
noto que....".

P
Parafrasea
ar. Este concepto sig
gnifica verifficar o dec
cir con las propias
p pa
alabras
lo
o que pare
ece que el emisor aca
aba de deccir. Es muyy importan
nte en el prroceso
de escucha
a ya que ayyuda a com
mprender lo que el otro est dicciendo y permite
vverificar si realmente
e se est entendiend
e do y no malinterpret
m tando lo que
q se
dice. Un ejjemplo de parafrase
ear puede ser: "Ento
onces, seg
gn veo, llo que
p
pasaba era que...", "
Quieres decir que te
e sentiste...?".

E
Emitir pallabras de
e refuerzzo o cum
mplidos. Pueden definirse como
vverbalizacio
ones que ssuponen un
u halago para la otrra persona
a o refuerzzan su
discurso al transmitir que uno aprueba,
a e
est de acu
uerdo o co
omprende lo que
se acaba de
d decir. Algunos
A ejjemplos se
eran: "Estto es muyy divertido"; "Me
e
encanta ha
ablar contig
go" o "Deb
bes ser mu
uy bueno jugando al tenis". Otro tipo
de frases menos dirrectas sirvven tambi
n para trransmitir el
e inters por la
cconversaci
n: "Bien", "umm" o "Estupend
" do!".

R
Resumir: Mediante
M e
esta habilid
dad inform
mamos a la
a otra pers
sona de nuestro
g
grado de comprensi
n o de la necesidad
d de mayo
or aclaracin. Expressiones
de resumen
n seran:

- "Si no te he entendido mal..."- "O

O sea, que
e lo que me
m ests diciendo es..."- "A
ver ssi te he enttendido bie
en...."

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Exprresiones de aclaraci
n seran:-- "Es corrrecto?"- "E
Estoy en lo
o cierto?"

NIV
VELES DE
E ESCUC
CHA EMPTICA PARA UNA
U COM
MUNICAC
CIN
ASE
ERTIVA Y PODER
ROSA

Prrocure prim
mero comprrender su
upone un cambio
c de paradigma
a muy proffundo.
Lo tpico es que
q primerro procurem
mos ser co
omprendido
os. La mayyor parte de
d las
ersonas no
pe o escuchan
n con la intencin de
e comprend
der, sino para contesstar.
E
Estn habla
ando o pre
eparndose
e para hab
blar. Lo filtrran todo a travs
t de sus
s
pro
opios para
adigmas, le
een su auto
obiografa en las vida
as de las otras
o perso
onas.

Stephen
S R.. Covey

La c
comunicac
cin emp
ptica es realmente
r indispenssable y cru
ucial en nuestra
vida, ya que a travs de
e este pro
oceso afina
amos quien
nes somoss, el poderr de la
com
municacin
n asertiva radica en la inmenssa capacidad que tie
ene para ge
enerar
cambios y acciones conccretas.

De igual forma
a, la comu
unicacin y el lengu
uaje define
e y revela la person
na que
eress y con esste me refiero a qu amente te define tu comunic
ue no sola cacin
verb
bal, tambi
n lo hace tu comun
nicacin no
n verbal, a ti te deffine, lo que
e lees,
ue hablas, lo que esccribes y so
lo qu obre todo te
e da un va
alor definitivo, la capa
acidad
de e
escuchar pa
ara genera
ar relacione
es empticcas.

TIPO
OS DE ESC
CUCHA

Cove
ey, hace un
u planteam
miento de cuatro nivveles en la comunicacin emp
ptica
que vale la pen
na comenttar en este artculo:

Escuch
ha ignoran
ndo al inte
elocutor, n
no se escu
ucha en ab
bsoluto, se
e finge
estar ha
asta se usa
an palabras como S
S. Ya. Corrrecto.
Escuch
ha selectiv
va, tiene que
q ver co
on escucha
ar solo cie
ertas parte
e de la
converssacin

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Escuch
ha atenta, prestando
o atencin y centran
ndo toda la
a energa en las
palabras que se pronuncian
p
ha emptiica es el ms alto
Escuch o nivel de
e escucha donde hay un
intenci
n sincera de
d compre
ender al intterlocutor.

Para
a Leonardo
o Wolk la escucha emptica
e e asociarsse con el otro,
es o es po
onerse
en e
el lugar de
el interlocutor para te
ener una mejor
m expe
eriencia de
e sus punttos de
vista
a de sus creencias,
c de hecho ten prese
ente que la
a empata no quiere
e decir
que ests de acuerdo
a sin
no que esc
cuchas pro
ofundamen
nte lo que te estn dicciendo
o desde la razn com
tanto mo desde la emocin
n, lo que conlleva
c al desarrollo
o de la
desttreza de la asertividad.

C
mo puede
es desarro
ollar las de
estrezas de
d la escu
ucha emp
tica?

Para
a que pued
das desarrrollar una escucha
e e
emptica, comunica
acin aserrtiva y
efec
ctiva es esencial
e qu
ue tengas en cuenttan los siguientes pasos
p parra que
aum
mentes tus niveles
n de conciencia
a en las co
onversacio
ones:

Obse
erva con detenimien
d nto como es tu posicin corpo
oral cuand as, es
do escucha
abierta cerrada
a, relajada o desinterresada

Analiza como so
on tus sen
ntimientos cuando escuchas, es de in
nters,
atencin
n o conexi
n
Cules son tus pe
ercepcione
es, qu inttuyes y cmo son tu
us emocion
nes en
el dilog
go
Y por ltimo pre
egunta, in
ndaga y obtn
o dato
os preciso
os para q
que tu
converssacin sea fluida y tu comunica
acin asertiva y efe
ectiva

Recu e la comunicacin emptica es una posibilidad

uerda que p de darle aire y
vitaliidad a las
s relacione
es, ya que son doss persona
as comunicndose libre y
abiertamente con el fin de crearr relacione
es edifican
ntes libre de
d arrogancia y
de prima el
dond e ser huma
ano y sus necesidade
n es de comunicacin.

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Te invito a qu
ue en la prxima
p co
onversacin que tengas, dedccate a esccuchar
100% a personass practica los pasos que te di anteriorme
% a la otra a ente, te pre
esente
ensable que entienda
que es indispe as los sentimientos, emociones
e s y razoness de tu
interrlocutor pa
ara que la otra perso
ona se sie
enta valora
ada, afirma
ada y apre
eciada
por tti.

LA CO
OMUNICACIN EMPTIC
E CA Y LA INTELIG
GENCIA
EMOCION
NAL

Bajo la cllave adecu

uada, uno puede
p deccir cualquie
er cosa; bajjo la clave
equivocada, na
ada vale. Acertar
A con
n la clave es lo esen
ncial.

George Bernard Shaw

S

LA C
COMUNICACIN ES
S EL ACTO
O CENTRA
AL DE LA VIDA HUM
MANA

La ccomunicac
cin es posible,
p en
ntre los hombres,
h porque to
odas las cosas,
c
externas o inte
ernas, son representtables.
Pero
o el hecho de repres
sentar, pa
ara otros, la
as cosas externas
e o internas, no es
un proceso
p sim
mple. Una de las co
osas ms difciles
d del
d mundo, escribi Lewis
Carrroll en su libro ALIC
CIA EN EL
L PAS DE
E LAS MAR
RAVILLAS
S, es tran
nsmitir
las iideas con exactitud
d de una mente
m a otr
tra."
Llam
mamos genricamen
nte proces
so de co
omunicaciin a los fenmenos de
interrcambio de inform
macin. Estos
E fenmenos se
s dan en
e dos pasos:
p

1) Hay qu
ue compre
ender y tra
ansmitir un
na situacin o hech
ho.
2) Hay que
q escog
ger y tran
nsmitir biien los diferentes signos
que pu
ueden exp
presarla.

En la
a comunic
cacin hum
mana, el mensaje
m lo puede transmitirse a trav
s vs de

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una codificac
cin. Una letra,
l una palabra va
an codifica
adas en un texto, co
on una
dete
erminada entonacin
e o escrito en determ alma,
minada forrma. Si la palabra a
por e
ejemplo, va
a en la frasse te quie
ero con toda el alma
a, tiene divverso senttido de
si va
a en esta otra
o : el ho
ombre con
nsta de alm
ma y cuerp
rpo.

El mensaje
m hu
umano tien or parte del emisor y una
ne, pues, una codifficacin po
desc
codificacin por pa
arte del recceptor. Estte slo pod
dr descod
dificar la frase
f y
por tanto
t enten
nderla, si est
e al tantto del cdigo empleado. De ah
h la imporrtancia
de q
que toda persona
p ue intenta influir en otra en cualquier campo (reliigioso,
qu
polttico, come
ercial...) co
onozca el lenguaje que es capaz
c de comprend
der su
rece
eptor y se acomode
a a l. El cdigo que domina
d el receptor es
e la regla a que
debe
e ajustarse
e el emisorr y no vicevversa.

Pero
o la comun
nicacin no
o es solam
mente un intercambi
i o de informacin a travs
de cdigos,
c siino una co acto entre dos o
omunin de signifiicados. En el conta
ms personas, tambin se
s intercam
mbian o cre
ean impre
esiones y actitudes.
a

La comunicaci
c in es, ade
ems, una otiva. Es el hilo inv
a concordancia emo visible
que une o des
sune a los seres hum
manos.

Por otro lado, hay circun

nstancias en
e las que
e aun la in
nformaci
n ms ob
bjetiva
senta una
pres a carga emocional
e l muy altta. Pensemos, por ejemplo, en el
mom
mento en que un Gerente
G General comunique los datos
s referenttes al
rend
dimiento de
d la emp
presa. Ess inevitable
e que esta
a situacin
n desenca
adene
cierttas emociones; entrre otras miiedo, ansie
edad o verg
genza.

Si las person
nas involuccradas no
o logran superar
s ell nivel de
e comunic
cacin
etiva, se levantar entre am
obje mbas una barrera que
q imped
dir llegar a un
endimiento. Si, por el
ente e contrariio, el Gerrente Gene
eral enfre
enta el as
specto
emo
ocional al aceptar el enojo de
e un suborrdinado po
or recibir una valorracin
tan negativa, ambos tiienen mss posibilidades de aplicar
a su experienccia en
eficio de la
bene a relacin.. Al hablarr de la pre
eocupacin del emp
pleado sob
bre los
hech
hos, ste los acepta
ar con m
s facilida
ad.

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AL

Por eso es tan

n importan
nte escuch
har emptticamente
e (sin juzga
ar y poni
ndose
en e
el lugar dell otro), porrque es el primer pa
aso hacia comunica
acin salu
udable
y efiiciente.

Las relacioness de comu

unicacin re
equieren un desarrrollo, implican confia
anza y
modidad, y ambas se alimen
com ntan con el
e transcu
urso del tiiempo y con
c el
ejerccicio de la empata. Una buena
a relacin de comun os permite saber
nicacin no
que si nuestro
o proveed
dor se retrrasa no es
s debido a una falta
a de respe
eto o a
negligencia, siino a una sobrecarrga de trab elacin se da en un clima
bajo. La re
de confianza
c mutua y es
e tan cm
moda para
a ambas partes que intercamb
biamos
inforrmacin so
obre nuestrras respecctivas emprresas, lo cual nos ay
yuda a reallizar el
traba
ajo mejor y a entende
ernos com
mo persona
as.

DIN
MICA 1: YO TE DO
OY, YO TE
E PIDO
OBJETIVOS: Comunica
C acin emo
ocional.
Desccripcin: Alguien
A sale
e al centro
o y los dem
ms le piden algo que
e l tiene y que a
elloss les vendrra bien ten
ner. Debe ser un asp
pecto posittivo suyo que
q se le solicita
s
como regalo. Ejemplo: Yo
te pido
o tu imaginacin, tus manos suaves,
s tus ojos
brilla
antes, tu capacidad de
d hacer chistes,
c tu decisin para
p jugar. Tambin
n se le
pued
de ofrecer algo que tengamos
t nosotros y que le ve
endra bien
n a l: yo te doy
mi sensibilida
ad, mi fa
antasa, mi
m capacid
dad de cambiar
c de
d juego, etc.
Es m
muy importtante que no
n se juegu
ue por cum
mplir y que
e el que no tenga nad
da que
decir sepa callarse.
Si e
el animado
or percibe
e que el juego
j se est bana
alizando puede
p intrroducir
paussas.
Variantes:
a) S
Sentados en
e crculo, cada uno ndo segn lo sienta en el
o va dando y pidien
mento. As se respetta el ritmo de todos.. Cada cua
mom al, cuando
o siente alg
go, se
dirige a esa pe
ersona por su nombre
e y le dice: Te doy....

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Es im
mportante observar el
e lenguaje
e. Las perssonas inse
eguras tien
nden a deccir: Yo
te da
ara... me
e gustara tener y d
rtelo-, o, te
pedira. Podemo
os hacerless notar
la differencia.
b) Buscar un re
egalo proccedente de
e la naturalleza para obsequirs
o selo a alguien en
conccreto y no a todo el grupo. Puede
P ser una flor, una
u a o un pequeo
piedra
objeto. Se entrregar diciendo: Te doy esto porque
p parra m signiffica... o q
que a ti
te pu
uede venirr bien porque es...
Nota
a:
Los juegos
j que
e tienen co
omo centro
o el regalo, tener un detalle con
n los dem
s o el
desa
apegarse de
d cosas rrequieren que
q los pa
articipantess estn sen
nsibilizado
os y se
cono
ozcan entrre s. Son juegos delicados, en
n los que es necesa
ario un am
mbiente
o para que sea fcil implicarse emocionalmente.
sutil,, sensible y receptivo

MICA N 2
DIN LA REGLA
R DE
EL JUEGO
O
OBJETIVOS: Interaccin
I n grupal. Im
maginacin
n. Divertimento. Com
municacin.. til
cuan
ndo el grup
po se cono
oce poco.

Desccripcin: Se
S juega en
n crculo. Una
U person
na sale y la
as dems escogen
e una
regla
a. Cuando vuelve tra
ata de averriguar cul es esa reg
gla haciend
do pregunttas a
las p
personas del
d crculo. Para comenzar, una ego puede ser:
a buena regla del jue
resp
ponder a to
odas las pre omo si fueras la perssona de tu derecha. O
eguntas co Otra
regla
a podra se
er: todas la
as mujeress mienten y todos los hombres dicen la ve
erdad.

Las reglas pue

eden ser diifciles o simples seg
gn la edad
d y experie
encia de loss
jugadores. Pue
eden ser visuales
v (ra
ascarse la cabeza
c o la nariz anttes de con
ntestar
a cada pregunta) o estructurales (c
cada respu
uesta comienza con la letra sigu
uiente
del a
alfabeto).

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DIN
MICA N 3 EL DETECTIV
D VE

OBJETIVOS: Juego
J de atencin.
a F
Fomentar e sentido del
el d odo.
Desccripcin: Se
S designa un jugado
or que se sita
s en la entrada
e de
e la zona de
d
juegos, de esp
paldas a loss dems ocupantes
o y eventualmente con
n los ojos
dados. Es el detective.
vend
oordinadorr traba conversacin con todos los jugado
El co ores, haci
ndoles ha
ablar
con claridad un
no tras otro
o. Bruscam
mente grita
a "Alto!" y pregunta al
a detective
e:
uin es el ltimo
Qu que ha hablado
o?". Si el detective
d acierta a la primera, el
e
jugador identificado ocup
pa su puessto; y si no, la converrsacin con
ntina. Se
miten tres intentos.
perm
Si a la tercera vez el dete
ective se equivoca
e de nuevo, paga
p prend
da, y otro
jugador ocupa su puesto
o.

EOS PARA
VIDE A ANALIZA
AR
COM
MUNICACIIN EFICA
AZ http://youtu
u.be/xPnK
KlvKFtbQ
COM
MUNICACIIN ASER
RTIVA http://youtu.be/aG10u
uJAhu5w

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CA
APITULO
O VII

METODO DE PR
ROYECTO
O

Se d
denomina mtodo de
d proyec
ctos a una
a alternativa didctica compre
endida
denttro del enfo
oque globa
alizador y se fundam
menta bajo una teora
a epistemo
olgica
consstructivista, un enfoq
que socializador y adems in
ndividualizado, lo cu
ul da
como resultado
o un mtod
do didctic do en la persona.
co enfocad
El m
mtodo de
e proyecttos es un
na alterna
ativa en la
l que se
e parte de
d las
nece
esidades, intereses y problemticas plan
nteadas po
or el alum
mno partien
ndo de
sus caractersticas conte
extuales particulares
p s, con esto
o el mtod
do de proyyectos
prete
ende gene
erar un aprrendizaje significativo
s o apertura
ando el m
mbito ulico
o a las
cara
actersticass sociales.
El m
mtodo de proyectos tiene com
mo anteced
dentes la teora
t psiccogentica,, de la
cual desprende el enfoque epistem
molgico co
onstructivissta. Este mtodo
m did
dctico
undamenta
se fu a en los tra
abajos de John Dew
wey y toma
a forma en
n los traba
ajos de
Willia
am Heart Kilpatrick.
K
Obje
etivos
Permitir al alumno formar
f parte
e del plano decisional de
d su educa
acin.
Lograr un aprendiza
aje significa
ativo.
El m
mtodo de proyectoss permite desarrolla
ar el "mod
delo ideal" de una accin
a
completa a travvs de las seis fasess del proye
ecto.
1. Informa
ar
2. Planific
2 car
3. Decidirr
3

4. Realiza
4 ar
5. Controlar
5

6. Valorarr
6

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1
1. INFORM
MAR:
RECOP
PILAR LAS
S INFORM
MACIONES
S NECESA
ARIAS
Durante
e la prim
mera fas
se los a
alumnos/ap
prendices recopilan
n las
informaciones ne
ecesarias para la resolucin oblema o tarea
n del pro
da. Para ellos
plantead e hacen
n uso de la
as diferenttes fuentes
s de inform
macin
(libros tcnicos,
t r
revistas esspecializad uales, pelculas de vdeo,
das, manu
etc.).
ALTO GRADO
G DE
E IDENTIF
FICACIN Y DE MOT
TIVACIN
N
El plantteamiento de
d los obje
etivos/tarea
as del proyyecto ha de
d remitirse
e a las
experien
ncias de los aprend
dices, ha de
d desarro
ollarse con
njuntamentte con
todos lo
os participa
antes del proyecto con
c el fin de
d lograr un
u alto gra
ado de
identific
cacin y de
e motivaci
n de cara a la realiza
acin del proyecto.
p
FAMILIA
ARIZAR A LOS DICES
APREND CON EL O
MTODO DE
PROYE
ECTOS
La tarea
a del form
mador cons
siste sobre
e todo en familiariza
ar previame
ente a
los aprrendices con
c todo de proyectos
el m minar de forma
s y determ
conjunta
a los tema
as a abord
dar que se
ean ms in
ndicados para
p el pro
oyecto.
La idea de un pro
oyecto pue
ede partir d
de una pro
opuesta de
e tipo indivvidual,
pero pa
ara que pue
eda ponersse en prcctica cohere
entemente
e y sea rele
evante
para to
odos los a
alumnos, requiere
r u
una implica
acin de otras insta
ancias
dentro del
d centro de
d formaciin.
FOMEN
NTAR UN TRABAJO
T EN COLABORACI
N
El mto
odo de pro
oyectos rep
presenta una
u gran oportunida
o d para tra
atar de
romper el individu
ualismo y fomentar
f u trabajo en colaboracin en busca
un
uciones co
de solu omunes a la problemtica pla
anteada. Las
L tcniccas de
grupo re
equieren una
u atmsffera cordia
al, un clima
a distendid
do que faccilite la
accin. Por ello es
e muy importante que
q el form
mador, sob
bre todo durante
esta fasse inicial, pueda
p ntar y asessorar a loss alumnos en el senttido de
orien
fomenta
ar y desarrrollar actitu
udes de re
espeto, comprensin
n y particip
pacin,
ya que muchas veces
v los alumnos no estn habituado
os al traba
ajo en
grupo.

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2
2. PLANIF
FICAR
REALIZ
ZAR ADAP
PTACIONE
ES O CAMB
BIOS
La fase
e de planifficacin se
e caracterriza por la
a elaborac
cin del plan de
trabajo, la estructu
uracin de
el procedim
miento meto
odolgico y la planificcacin
de los instrument
i tos y medios de trabajo. Indiccar tambi
n que la simple
s
elaboracin del plan
p de trabajo, no siempre
s ga
arantiza su
u realizaci
n. En
entido, no puede darse por concluida la fase de planificcacin
este se
durante el desarrrollo del proyecto.
p Aunque debe
d segu
uirse en to
odo lo
posible el proced
dimiento in
ndicado en
e cada caso, es preciso
p dissponer
e de un margen abierto
siempre a pa
ara poder realizar adaptacion
nes o
cambios
s justifica
ados por las circunstanciass. Durantte la fasse de
planifica
acin es muy impo
ortante de
efinir puntu
ualmente cmo se va a
realizar la divisin
n del traba
ajo entre lo
os miembrros del gru
upo. A mo
odo de
o:
ejemplo
Todos los miem
mbros del grupo pa
articipan de
d forma conjunta en la
elaboracin del prroducto.
man diferrentes grupos de trabajo para cada una de
Se form d las
piezas/ccomponentes del pro
oducto.
ORGAN
NIZACIN A NIVEL INDIVIDUA
I AL
La cantiidad de ma e ritmo de transmisi
aterias y el n de los contenidos
c no se
suelen establecerr para tod
dos los ap
prendices, sino que es posible una
organiza
acin y diistribucin del tiemp
po del pro
oyecto a nivel
n individ
dual y
orientad
do a las ne
ecesidadess, en funciin de los requisitos de aprend
dizaje,
de motiv
vacin y de
e los progrresos de aprendizaje
e.

RACIN IN
INTEGR NTRAGRU
UPAL E INT
TERGRUP
PAL
El aprendizaje po
or proyecto
os en una
a tcnica in
nmersa en
n el princip
pio de
acin. Lass distintas personalid
socializa dades de los alumno
os influyen
n en la
constitucin del trabajo de
e los grup
pos. Por ello, el fo
ormador deber
d
procurar que la integracin intragrupal e intergru
upal sea lo
o ms estre
echa y

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eficaz posible y establecer las co

orrecciones
s que ob
bjetivamen
nte se
determinen para beneficiar
b la dinmica
a de grupo
o.

3
3. DECIDIR
DECISIN CON
NJUNTA ENTRE
E F
FORMADO
OR Y MIIEMBROS DEL
O
GRUPO
Antes de
d pasar a la fase de
e realizaci
n del trabajo prctic
co, los miembros
del grup
po deben decidir co
onjuntamen e las posibles variables o
nte cul de
estrateg
gias de solucin quie
eren seguirr. Una vez que los pa
articipantess en el
proyecto
o se han puesto
p de acuerdo ssobre la esstrategia a seguir, sta se
comenta
a y discutte intensam
mente con
n el forma
ador. Esto significa que
q la
decisin
n sobre la edimiento a seguir es
a estrategia o proce e una de
ecisin
conjunta
a entre el formadorr y los mie
embros de
el grupo del
d proyectto. Se
puede dar
d el caso
o en el que
e la estrate
egia por la
a que se ha
a optado no
n sea
precisam
mente la que haba previsto
p el formador.
ALUMN
NOS APRE
ENDAN A VALORAR
V MAS
PROBLEM
Durante e de toma de decisio
e esta fase ones el forrmador tiene la funcin de
comenta
ar, discutirr y, en cas
so necesarrio, corregir, las posibles estra
ategias
de solucin propu
uestas porr los alumn
nos. Es im
mportante que
q los alu
umnos
aprenda
an a valora
ar los prob
blemas, rie
esgos y be
eneficios associados a cada
una de las alterna
ativas de en
ntre las qu
ue se puede optar.
PROCE
ESO SOCIA
AL DE COMUNICAC
CIN
Un aspe
ecto funda
amental en
n el apren
ndizaje porr proyectos es el prroceso
social de comuniccacin (neg
gociacin) que se esstablece en
e el grupo
o en el
que loss participa
antes deben aprend
der a tom
mar decisiiones de forma
conjunta
a.

4
4. REALIZ
ZAR EL PROYECTO
O
ACCIN
N EXPERIENCIAL E INVESTIG
GADORA
Durante
e la fase de realiza
acin del proyecto, la accin
n experien
ncial e
investigadora passa a ocupa
ar un luga
ar prioritario
o. Se ejerrcita y ana
aliza la

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accin creativa, autnoma

a y responsable. Cada miemb
bro del pro
oyecto
realiza su
s tarea se anificacin o divisin del trabajo
egn la pla o acordada
a.
PROCE
EDIMIENTO
O DE RET
TROALIME
ENTACIN
N
En esta
a fase se comparan
c los resultad
dos parcia
ales con el plan inicia
al y se
llevan a cabo las correcciones necessarias, tanto a nivel de planificcacin
como de realizacin. Este procedimie
p ento de retroalimenta
acin sirve
e para
revisar los resulttados parcciales y como
c instrrumento de autocon
ntrol y
evaluac
cin tanto a nivel indivvidual com
mo grupal.
REALIZ
ZACIN DE
D LAS TAREAS
T D LA FO
DE ORMA M
S AUTN
NOMA
POSIBL
LE
La realiz
zacin de las tareas o trabajo, debe ser de
d la forma
a ms aut
noma
posible, aunque esto no significa que los alumnos deben ten
ner la
os. Hay qu
sensacin de que estn solo ue indicar que
q la prc
ctica dediccada al
aprendizzaje debe observar una
u serie de
d requisito
os para qu
ue el apren
ndizaje
sea efe
ectivo. El aprendiz
a c
capaz de corregir por
p s mism
mo sus errrores,
aprende
er con la dedicacin
n, pero en la mayora de los casos
c requiere el
amiento exxperto del formadorr que, con
asesora nocedor de
e las regllas de
ensean
nza y ap
prendizaje adaptada
as a los contenidos y alu
umnos,
consegu
uir una mayor
m optim
mizacin de
d los resu
ultados. El formadorr debe
estar siempre a disposici
n de loss aprendicces para poder inte
ervenir
cuando los alumnos neces
siten un asesoramie
a ento o ap
poyo y tam
mbin,
mente, parra motivarles en su trabajo.
naturalm t Y este aspecto motiva
acional
tiene un
na funcin social y emocional m
muy imporrtante para
a los alumn
nos. El
alumno espera de
el formadorr el recono
ocimiento de
d la tarea bien realizzada.

5
5. CONTR
ROLAR
FASE DE
D AUTOC
CONTROL
Una vez
z que han
n concluido
o la tarea, los alum
mnos mism
mos realiza
an una
ol con el fin de apren
fase de autocontro nder a evaluar mejorr la calidad de su
propio trabajo.
t Pa
ara esta fa
ase de au
utocontrol se
s suelen utilizar ta
ambin
cuestion
narios o te milares a los que se
est programados sim e suelen utilizar
u
para los
s exmene
es. De estte modo, los alumno
os tienen la posibilid
dad de

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"descub
brir" ellos mismos
m loss posibles fallos o errrores que hayan com
metido
durante la realizacin del prroyecto y, en caso de
d ser possible, corre
egir las
fallos de
etectados.
Durante
e esta fase
e de autoccontrol, el rol del forrmador es ms bien
n el de
asesor o persona
a de apoyo ador slo interviene en caso de
o, el forma d que
mnos no se pongan de acuerd
los alum do en cuanto a la valoracin de los
resultad
dos conseg
guidos.

6
6. VALOR
RAR
DISCUTIR LOS RES
D SULTADOS
S CONJUN
NTAMENTE
E
U
Una vez fin
nalizado el proyecto se
s lleva a cabo una discusin
d f
final en la que el
fo
ormador y los alumn
nos comen
ntan y disscuten conjuntamente los resu
ultados
cconseguido
os. La fun
ncin prin
ncipal del formador es facilittar a todo
os los
p
participante
es una retrroalimentacin, no s
lo sobre el
e producto
o final sino sobre
to
odo el procceso: errorres y xitos logradoss, rendimie
ento de trab
bajo, viven
ncias y
e
experiencia
as sobre lo
o que se ha
a logrado y esperaba
a lograr, so
obre la din
nmica
d
de grupo y los processos grupales, as com
mo tambi
n sobre la
as propuesstas de
m
mejora de cara a la realizacin
n de futuro
os proyecto
os. Adem
s, es neccesario
in
ndicar que
e esta diiscusin final
f sirve como un
na importante fuen
nte de
re
etroalimen
ntacin parra el propio o planificar y realizar mejor
o formador de cmo
lo
os futuros proyectos..
M
MECANISM
MOS FLEX
XIBLES Y CRITERIO
C OS ABIERT
TOS
L
Las observ
vaciones anterioress pueden resumirse
e en la id
dea de que
q la
p
planificaci
n y realizacin de
d proyecctos debe
e llevarse
e a cabo
o con
m
mecanismo
os flexibless y criterioss abiertos. A los alum
mnos se le
es asigna un
u alto
g
grado de participaccin en la
a toma de
d decisio
ones con respecto a la
ccomposici
n del g
grupo, contenidos y organiizacin del aprend
dizaje.
E
EL ROL DE
EL FORMA
ADOR
E
El rol del formado
or deja de
d ser el de "enseante", transmiso
or de
cconocimien
ntos y habilidades, para passar a ser asesor del
d aprend
dizaje,
ccoordinado
or y person
na de apoy
yo. El form
mador iniciia, organizza y fomen
nta las
ssituacioness de apren
ndizaje. Al
A aprendizz se le ha
a de guia
ar hacia el
e auto

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a
aprendizaje
e, se le ha
a de motivvar la capa
acidad de planificaci
p n, realiza
acin y
e
evaluacin de forma autnoma
a .
P
PARTICIPA
ACIN DE
E TODOS LOS
L MIEM
MBROS

L
La toma en consideracin de las experienci
e as e inte
ereses, de
d las
n
necesidade
es y caractersticass individua
ales, la pa
articipacin
n de todo
os los
m
miembros del
d grupo en todas las
l fases d a la motivacin e
del proceso fomenta
id
dentificaci
n de los participan s productivo el
ntes y contribuyen a hacer m
p
proceso de
e aprendiza
aje.

PR
CTICA FINAL
F

Poniiendo en prctica el Mtod

do de Prroyecto: Disear un
u proyeccto de
tradu
uccin de los aprendizajes de
el curso ta
aller a su vida
v familiar, person
nal y/o
estudiantil.

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AL

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