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Amaro Ferreira
Professor Autor
Amaro Ferreira
Design Instrucional
Deyvid Souza Nascimento
Maria de Ftima Duarte Angeiras
Renata Marques de Otero
Terezinha Mnica Sincio Beltro
Diagramao
Klbia Carvalho
Coordenao
Carlo Pacheco
Coordenao Executiva
George Bento Catunda
Coordenao Geral
Paulo Fernando de Vasconcelos Dutra
F383d
Ferreira, Amaro.
Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais: Curso
Tcnico em Recursos Humanos: Educao a distncia / Amaro
Ferreira. Recife: Secretaria Executiva de Educao
Profissional de Pernambuco, 2017.
64 p.: il.
CDU: 65:316.46
Sumrio
Introduo ........................................................................................................................................ 5
Referncias ..................................................................................................................................... 65
Introduo
Caro aluno, vamos comear mais uma disciplina onde teremos oportunidade de ampliar nossos
conhecimentos e conhecer o processo de desenvolvimento de habilidades empresarias. As
organizaes so formadas por pessoas e cada organizao tem seus objetivos, seu ramo de
atividade, seus dirigentes, seu pessoal, seus problemas internos e externos, seu mercado, sua
situao financeira, sua tecnologia, seus recursos bsicos, sua ideologia e poltica de negcios.
O profissional que atua em qualquer rea de uma organizao pode atuar nas diversas
especializaes da administrao, seja Administrao Financeira, Recursos Humanos, Administrao
Mercadolgica, enfim, este profissional pode atuar e desenvolver diversas competncias na
organizao, essas competncias so avaliadas atravs do sucesso do administrador, segundo Katz,
este sucesso depende mais do seu desempenho e da maneira como lida com pessoas e situaes,
do que de seus traos particulares de personalidade. Este desempenho o resultado de certas
habilidades que o profissional possui e utiliza.
Voc j parou para pensar em alguma coisa que voc faz muito bem, em alguma atividade que toda
vez que voc faz tem um desempenho positivo? Pois bem, sabe por que voc faz bem? Por que
voc tem habilidade, ou seja, a capacidade de transformar conhecimento em ao e que resulta em
um desempenho desejado. Para Katz, existem trs tipos de habilidades importantes para o
desempenho administrativo bem sucedido: as habilidades tcnicas, humanas e conceituais.
Vejamos abaixo o conceito de cada uma delas, segundo Chiavenato (2003).
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Habilidades Humanas como o prprio nome j diz, esto relacionadas com o trabalho com
pessoas e referem-se facilidade de relacionamento interpessoal e grupal. Envolvem a
capacidade de comunicar, motivar, coordenar, liderar e resolver conflitos pessoais ou
grupais. O desenvolvimento da cooperao dentro da equipe, o encorajamento da
participao, sem medos ou receios, e o envolvimento das pessoas so aspectos tpicos de
habilidades humanas. Saber trabalhar com pessoas e por meio das pessoas.
Habilidades Conceituais envolvem a viso da organizao ou da unidade organizacional
como um todo, a facilidade em trabalhar com ideias e conceitos, teorias e abstraes. Uma
pessoa com habilidades conceituais est apto a compreender as vrias funes da
organizao, complement-las entre si, como a organizao se relaciona com seu ambiente,
e como as mudanas em uma parte da organizao afetam o restante dela. Essas habilidades
esto relacionadas com o pensar, com o raciocinar, com o diagnstico das situaes e com a
formulao de alternativas de soluo dos problemas.
Ento, querido aluno (a), quais so as suas habilidades? Voc est em um processo de
desenvolvimento? O que tornar voc um gestor de RH qualificado e preparado?
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Competncia 01
Prezados (as) alunos j falamos aqui sobre a importncia das habilidades humanas e o quanto
importante ter nas organizaes profissionais competentes e com habilidades distintas, nesta
primeira competncia vamos aprofundar o estudo do comportamento organizacional que aplica o
conhecimento obtido sobre as pessoas, os grupos e o efeito da estrutura sobre o comportamento,
para fazer com que as organizaes trabalhem cada vez melhor. Diante disto podemos dizer que o
comportamento organizacional se preocupa com o estudo do que as pessoas fazem nas
organizaes e de como este comportamento afeta o desempenho das empresas.
1.1. Conceito
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Competncia 01
Diante dos conceitos mencionados acima, podemos imaginar como importante para os
profissionais que necessite lidar com as organizaes seja para criar novas organizaes, mudar
organizaes, investir em organizaes j existentes, trabalhar em organizaes, investir em
organizaes ou, mais importante ainda, dirigir organizaes.
Mas quais seriam as competncias essncias que um profissional precisa para ser bem sucedido?
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Competncia 01
Em um mundo caracterizado pela forte competio, as organizaes esto cada vez mais
interessadas em localizar e distinguir suas competncias bsicas. De acordo com Chiavenato (2005)
a competncia essencial pode ser um conhecimento tcnico ou uma tecnologia especifica que
permite oferecer um valor nico para seus clientes e que distingue a organizao das demais.
Gap de Competncia
Figura 2 Modelo de auditoria de competncias.
Fonte: adaptado de Chiavenato, 2005. Comportamento Organizacional, pg. 205.
Descrio: modelo de imagem representando a auditoria de competncias.
Objetivo: tratar de maneira clara entre os dois tipos de competncias os seus relacionamentos.
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Competncia 01
Bem, sabemos que nenhuma organizao o funciona no acaso e nem so bem sucedidas
aleatoriamente, elas precisam ser administradas e as pessoas que dirigem ou gerenciam precisam
conhecer profundamente o fator humano nas organizaes. O fracasso da maioria dos projetos
organizacionais depende do fator humano: preciso saber lidar com pessoas de diferentes
personalidades e saber se relacionar e se comunicar com elas. Por isso, o CO Comportamento
Organizacional est relacionado com as aes das pessoas no trabalho nas organizaes. Baseado,
predominantemente, na contribuio de psiclogos, o CO uma rea que trata do comportamento
individual, isto , de tpicos como personalidade, atitudes, percepo, aprendizado, motivao.
(CHIAVENATO, 2005).
Vamos agora ver um pouco de cada um desses tpicos Personalidade, atitudes, emoo,
percepo, aprendizado e motivao.
A personalidade de uma pessoa aquilo que ela . Segundo Chiavenato, (2005) significa uma
tendncia consistente a comporta-se de uma determinada maneira em diferentes situaes. Cada
pessoa age de uma determinada forma em situaes semelhantes, isto porque cada pessoa tem
suas peculiaridades, ou seja, possui seu prprio conjunto diferenciado de traos de personalidade.
Existe uma vasta literatura sobre a estrutura dos traos de personalidade, mas a maior parte,
sobretudo a que se aplica ao CO, est focada em cinco grandes dimenses da personalidade.
Vejamos abaixo:
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Competncia 01
Vamos agora falar um pouco sobre a percepo. Analise o quadro abaixo contendo vrios conceitos
de percepo. (CHIAVENATO, 2005)
o processo pelo qual os indivduos organizam e interpretam suas impresses visando dar
significado ao seu ambiente.
o processo pelo qual os indivduos selecionam, organizam, armazenam e recuperam
informaes.
um processo ativo pelo qual as pessoas tentam dar sentido ao mundo que os cerca. Esse
processo envolve as pessoas a ponto de elas notarem de forma seletiva as diferentes partes
do ambiente, analisarem o que veem luz de suas experincias passadas e avaliarem o que
esto experimentando em funo de suas necessidades e valores. Visto que as necessidades
e experincias passadas das pessoas variam muito, suas percepes do ambiente tambm
iro variar.
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Competncia 01
A vida nas organizaes depende da maneira pela qual as pessoas percebem o seu entorno mediato
e imediato, tomam suas decises e assumem comportamentos. A percepo um processo ativo
por meio do qual as pessoas organizam e interpretam suas impresses sensoriais para dar um
significado ao ambiente que as rodeia.
Cada um desses tpicos reflete no comportamento individual de cada pessoa, pois nas organizaes
as pessoas agem tanto como indivduos como membros de grupos. Assim, necessitamos estudar o
comportamento sobre esses dois ngulos, embora nesta competncia vamos focar no
comportamento individual, levando em conta dois aspectos visveis e superficiais do
Comportamento Organizacional, como estratgias adotadas pela organizao, a fixao de objetivos
e os procedimentos adotados, a estrutura organizacional, a autoridade formal e cadeia de comando
e a tecnologia utilizada. Todos esses aspectos visveis e superficiais do CO so facilmente percebidos
nas organizaes. (CHIAVENATO, 2005).
Contudo, existem tambm aspectos invisveis e profundos do CO, como percepes e atitudes
individuais, normas grupais, interaes informais e conflitos interpessoais e intergrupais que so
difcilmente percebidos nas organizaes, mas que dinamizam e influenciam o comportamento de
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Competncia 01
pessoas e grupos. Vamos analisar agora o comportamento organizacional sobre esses dois aspectos
(visveis e invisveis) como um iceberg.
Pois , caro aluno, analisando a figura 1.3, observamos como esses aspectos esto relacionados com
o comportamento das pessoas nas organizaes, e o mais importante o quanto esses aspectos
influenciam no desenvolvimento do comportamento de um profissional.
De acordo com o que vimos at agora podemos afirmar que o CO apresenta caractersticas prprias
e marcantes, pois trata-se de uma rea do conhecimento humano que vital para a compreenso
do funcionamento das organizaes. As principais caractersticas do CO so:
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Competncia 01
utiliza a abordagem situacional, j que no existe uma nica e exclusiva maneira de lidar
com as organizaes e com as pessoas. Tudo depende das circunstncias, e nada fixo ou
imutvel.
3. O CO utiliza mtodos cientficos. Desenvolve e testa empiricamente hipteses e
generalizaes sobre dinmica do comportamento nas organizaes. Os fundamentos do CO
se baseiam em uma metodologia cientfica de pesquisa sistemtica.
4. O CO ajuda a lidar com as pessoas nas organizaes. As organizaes so entidades vivas.
Mais do que isso, so entidades sociais, pois so constitudas de pessoas. O objetivo bsico
do CO ajudar as pessoas e organizaes a se entenderem cada vez melhor. De um lado, o
CO fundamental para os administradores que dirigem organizaes ou unidades delas,
assim como indispensvel para toda e qualquer pessoa que pretenda ser bem-sucedida na
atividade com as organizaes, dentro ou fora delas.
5. O CO recebe contribuies de vrias cincias comportamentais, como:
6. Ciencias Polticas: com conceitos sobre poder, conflito e poltica organizacional, etc.
7. Antropologia: com conceitos sobre cultura organizacional, anlise cultural, valores e
atitudes, etc.
8. Psicologia: com conceitos sobre diferenas individuais, personalidade, sensao, percepo,
motivao, aprendizagem, etc.
9. Psicologia Social: com conceitos sobre grupos, dinmica de grupo, interao, liderana,
comunicao, atitudes, tomada de deciso grupal, etc.
10. Sociologia: com status, prestgio, poder e conflito, etc.
11. Sociologia Organizacional: com teoria organizacional, dinmica organizacional, etc.
12. Querido aluno, voc pode estar se perguntando, como o CO est envolvido com outras
cincias, pois na verdade o CO uma rea interdisciplinar que utiliza conceitos oferecidos
por vrias cincias sociais para serem aplicadas tanto a indivduos, como a grupos ou
organizaes.
13. O CO est intimamente relacionado com vrios campos de estudo, como a teoria das
organizaes (TO), e a gesto de pessoas ou administrao de recursos humanos (ARH). Em
comparao com essas disciplinas, o CO tende a ser teoricamente orientado para o nvel
micro de anlise na medida em que utiliza as abordagens tericas das cincias
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Competncia 01
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Competncia 01
Sexo: por muito tempo se discutiu se as mulheres podiam ou no ter o mesmo desempenho
que os homens. No existem, diferenas importantes entre homens e mulheres capazes de
afetar seus desempenhos no trabalho. No existe, por exemplo, qualquer diferena
consistente entre homens e mulheres quanto a habilidades de resoluo de problemas,
capacidade de anlise, esprito competitivo, motivao, sociabilizao ou capacidade de
aprendizagem.
Estabilidade no emprego: a estabilidade tambm uma varivel importante para explicar a
rotatividade. Quanto mais tempo uma pessoa fica em um emprego, menor a probabilidade
dele se demitir.
1.3.2 Habilidades
Capacidade de um indivduo para desempenhar as diversas tarefas de uma funo. uma avaliao
geral de tudo o que um indivduo pode fazer. As habilidades totais de uma pessoa normalmente so
formadas por dois grupos de fatores: as habilidades fsicas e as habilidades intelectuais.
1.3.3 Aprendizagem
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Competncia 01
1 4 Os trs nveis do CO
O estudo do CO envolve trs nveis hierrquicos de abordagem. Veremos a seguir a diferena entre
esses nveis:
O modelo bsico do CO utilizado pela maioria dos autores envolve trs nveis de anlise: individual,
grupal e organizacional em nveis crescentes de complexidade, e cada um deles construdo a partir
do nvel anterior sobrepondo-se a ele como se fossem blocos de construo dinmicos e interativos,
vejam na figura abaixo:
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Competncia 01
VARIVEIS ORGANIZACIONAIS:
Desenho organizacional
Cultura Organizacional
Processo de Trabalho
Produtividade
Absentesmo
VARIVEIS GRUPAIS:
Rotatividade
Equipes de Empowerment Satisfao com o
Cultura organizacional trabalho
Dinmica Grupal e Intergrupal Cidadania
Organizacional
VARIVEIS INDIVIDUAIS:
Diferenas Individuais
Percepo e Atribuio
Satisfao no trabalho
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Competncia 01
1. Desempenho: significa a maneira pela qual as pessoas exercem suas funes, realizam suas
atividades, executam suas tarefas e cumprem suas obrigaes. O desempenho individual
afeta o desempenho grupal e este condiciona o desempenho organizacional. Um
desempenho excelente facilita o sucesso da organizao, enquanto um desempenho
medocre no agrega valor organizao. O CO profundamente influenciado pelo
desempenho individual, grupal e organizacional.
2. Engajamento: o engajamento organizao favorece a reduo do absentesmo. Este se
refere disponibilidade da fora de trabalho, isto , quantas pessoas esto ausentes do
trabalho por motivos vrios. Absentesmo ou ausentismo significa a frequncia ou durao
do tempo de trabalho perdido quando as pessoas no comparecem ao trabalho.
3. Fidelidade: a fidelidade organizao favorece a reduo da rotatividade. A rotatividade ou
tournover significa o fluxo constante de sadas (demisses e desligamentos) e entradas
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Competncia 01
1.6 Utilidades do CO
Toda organizao precisa ser bem sucedida e para isto envolve uma infinidade de interaes
internas e externas para realizar suas operaes, agregar valor e alcanar seus objetivos. Para ser
bem-sucedida, a organizao precisa lidar com vrios parceiros do negcio, como veremos no
prximo captulo. Este campo de estudo do CO ajuda gerentes, diretores, consultores, facilitadores
e pessoas que trabalham em organizaes a lidar com assuntos organizacionais e a melhorar a
eficcia das organizaes.
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Competncia 01
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Competncia 02
Prezado aluno, vamos comear esta competncia, compreendendo o que uma organizao, como
2.1 Conceito
Uma organizao um conjunto de pessoas que atuam juntas em uma criteriosa diviso de trabalho
para alcanar um propsito comum. As organizaes so instrumentos sociais por meio dos quais
muitas pessoas combinam seus esforos e trabalham juntas para atingir propsitos que
isoladamente jamais poderiam faz-lo. (CHIAVENATO, 2005). As organizaes so um sistema
cooperativo racional, as pessoas dispem a cooperar entre si de maneira racional e intencional para
alcanar objetivos e proporcionar resultados que individualmente no teriam nenhuma condio de
realizar.
Vamos ver abaixo vrios conceitos de Organizao. Ainda de acordo com Chiavenato, 2005:
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Competncia 02
Como amplo o conceito de organizao, no pessoal, pois bem, estes conceitos nos mostram que
as organizaes invadem e permeiam tanto a sociedade como a vida particular de cada pessoa,
embora as organizaes dependam das atividades e dos esforos coletivos de muitas pessoas que
colaboram para o sucesso organizacional. Nesse caso as pessoas so os chamados recursos
humanos das organizaes os indivduos e grupos que desempenham atividades e fazem
contribuies que tornam a organizao capaz de servir a um propsito particular. Mas, para que as
pessoas possam produzir resultados e proporcionar sucesso e prosperidade s organizaes, elas
tambm requerem recursos fsicos e materiais como tecnologias, matrias-primas, equipamentos
fsicos, instalaes e dinheiro que so operados e processados por meio do trabalho das pessoas.
Todos esses recursos humanos e no humanos so indispensveis para a organizao.
Uma das caractersticas importante das organizaes que elas criam o ambiente em que a maioria
das pessoas passa a vida e, nesse sentido, tm uma grande influncia sobre o comportamento
humano. A compreenso do comportamento das pessoas nas organizaes o objeto bsico do CO
Comportamento Organizacional.
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Competncia 02
As organizaes funcionam como sistemas abertos, ou seja, em contnua interao com seu
ambiente externo e com o qual faz trocas e intercmbios. Como sistemas abertos, as
organizaes no so sistemas determinsticos do tipo de causa e efeito linear. Pelo contrrio, as
organizaes, como veremos adiante, so sistemas probabilsticos cujo comportamento no pode
ser explicado apenas por aspectos separados ou por relaes causais simples e diretas.
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Competncia 02
Dentro dessa colocao, a gesto de pessoas, hoje, faz-se necessria em toda organizao. As
unidades de RH funcionam c omo consultores internos, gerando e oferecendo recursos e condies
para um efetivo gerenciamento do talento, conhecimento e do capital humano por meio dos
gerentes que trabalham como gestores de pessoas.
Toda organizao precisa de recursos para funcionar. Na verdade, elas funcionam como sistemas
abertos que apresentam uma incrvel reiterao de ciclos: importam recursos na forma de
insumos, energia ou informao, processam tais recursos ao longo de seus processos produtivos
e exportam recursos na forma de produtos, servios ou informao.
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Competncia 02
Nascem
Organizaes So Estrutura Crescem
Organizaes Organizacional Alteram-se
Combinam
Dividem-se
Produzem produtos
Tm Pessoas e servios
Processos Contribuem para o
Exercendo Organizacionais bem da sociedade
alguma Comunicam
atividade Tomam decises
As organizaes por sua vez, tambm so formadas por nveis, que esto interligadas com
as habilidades dos seus funcionrios. A combinao dessas habilidades importante para o
administrador. Na verdade, na medida que se sobe para os nveis mais elevados da organizao,
diminui a necessidade de habilidades conceituais. Os nveis inferiores requerem considervel
habilidade conceitual, embora no deixe de lado as habilidades humanas e tcnicas. Vamos
analisar a pirmide com os trs nveis da organizao.
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Competncia 02
Habilidades
Conceituais
Alta (Idias conceitos
abstratos)
Nvel Direo
Institucional
Habilidades
Nvel Conceituais
Gerncia
Intermedirio Relacionamento
Interpessoal
Habilidades
Superviso tcnicas
Nvel Operacional (Manuseio de
coisas fsicas)
Fazer e executar
Execuo das Operaes
Nvel Operacional o nvel mais baixo da organizao e que cuida da execuo das tarefas
cotidianas. composto pelos supervisores/operadores de primeira linha.
Nvel Intermedirio o nvel administrativo que serve de ligao entre o nvel institucional e
o operacional. composto pelos gerentes do meio campo.
Nvel Institucional o nvel administrativo mais elevado e aberto da organizao pelo fato
de interagir com o ambiente externo. composto pelos dirigentes de cpula da
organizao.
Como interessante no , estudante? O bom que existe uma relao de reciprocidade entre as
pessoas e as organizaes. A relao entre as pessoas (funcionrios) e a organizao existe como se
fosse uma troca, vejam bem, por um lado a organizao espera que os parceiros (funcionrios)
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Competncia 02
Pessoas Organizaes
Como interessante esta relao, isto , quando as pessoas esto envolvidas em um ntimo e
prolongado inter-relacionamento. As pessoas precisam das organizaes para trabalharem,
colaborarem, participarem e ganharem a vida ou para obterem produtos, servios, entretenimento
e convenincias. Por outro lado, as organizaes dependem de pessoas para poderem operar e
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Competncia 02
funcionar satisfatoriamente e vender seus produtos e servios. Cada parte no pode viver ou
sobreviver sem a outra. H uma dependncia mtua entre elas. Mais do que isso, uma expectativa
recproca que realimenta seus relacionamentos e interaes.
Apoio e suporte:
Reconhecimento e Liderana renovadora:
recompensas Coaching e mentoring
O que as pessoas
esperam da
Um excelente lugar Empregabilidade e
para trabalhar Organizao
Ocupabilidade
Camaradagem e
Qualidade de
coleguismo
vida no trabalho Divertimento,
alegria e satisfao
1. Um excelente lugar para trabalhar: onde as pessoas tenham orgulho e bem-estar fsico e
psicolgico para trabalhar. Principalmente, que elas sintam que so importantes, valiosas e
que seu trabalho imprescindvel para o sucesso da organizao.
2. Reconhecimento e recompensas: como salrio, benefcios e incentivos que traduzam o
reconhecimento pelo bom trabalho. As pessoas esperam ser reconhecidas e recompensadas
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Competncia 02
pelo seu desempenho. Isso serve de reforo positivo para que elas aprimorem cada vez mais
o seu desempenho e se sintam satisfeitas com o que esto fazendo.
3. Oportunidade de crescimento: educao e carreira que assegurem condies para o
desenvolvimento pessoal e profissional. As pessoas precisam sentir que existem condies
de progresso dentro da organizao e que essas condies esto totalmente sua
disposio dependendo exclusivamente de seu esforo e dedicao pessoal.
4. Participao nas decises: envolvimento e incluso das pessoas nas decises principais da
organizao. Elas precisam sentir que podem participar das decises da organizao no que
lhes diga respeito.
5. Liberdade e autonomia: responsabilidade pessoal pelo trabalho indispensvel. Isso
significa ausncia da gerncia tradicional e do velho estilo de comando/obedincia ou de
ordem/submisso em troca de um novo estilo de liderana/cooperao ou de
objetivo/compromisso.
6. Apoio e suporte: por meio de uma liderana renovadora, coaching e que proporcione
retaguarda quanto orientao, aconselhamento, preparao, capacitao, direcionamento
e impulso s pessoas.
7. Empregabilidade e ocupabilidade: a empregabilidade significa a capacidade de conquistar e
manter um emprego em uma organizao. Est relacionada com a manuteno do emprego
e uma caracterstica das condies de permanncia e estabilidade da Era industrial.
8. Camaradagem e coleguismo: as pessoas buscam um relacionamento humano ntimo e
franco caracterizado pelo respeito mtuo, confiana recproca e amizade autntica.
9. Divertimento, alegria e satisfao: traduzidos em um clima organizacional agradvel,
descontrado e informal de trabalho em que as pessoas se sentem bem e desejam
permanecer e colaborar.
10. Qualidade de vida no trabalho: traduzido em termos de satisfao no trabalho, adequao
da tarefa, cultura e clima organizacional, esprito de equipe e de coleguismo, salrios e
benefcios percebidos, etc.
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Competncia 02
Foco na viso
Foco na misso
de futuro da Foco no Cliente
organizacional
organizao
Foco em metas e
tica e
resultados
responsabilidade
O que as
Organizaes
Aprendizado e
crescimento
esperam das pessoas Foco em melhoria e
profissional desenvolvimento
continuo
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Competncia 02
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Competncia 02
Vamos ver agora como funcionam as organizaes que possuem sistemas abertos, sabe o que isto
significa? Que elas esto em um processo contnuo e incessante de trocas e intercmbios com o
ambiente. Em outras palavras, a organizao como sistema aberto parte de uma sociedade maior
e constituda de partes menores. Essa integrao entre as partes menores produz um todo que
no pode ser compreendido pela simples visualizao das vrias partes tomadas isoladamente. As
organizaes so vistas como sistemas dentro de sistemas. Os sistemas so complexos de
elementos em interao no sentido de alcanar objetivos. Veja o esquema abaixo:
Ambiente Ambiente
Organizaes
Recursos Entradas Sadas
como um Produtos
Energia
Informao
Sistema Aberto Servios
Insumos Informao
Conhecimento Conhecimento
Entretenimento
Retroao
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Competncia 02
34
Competncia 02
As contribuies de cada pessoa organizao variam em funo no somente das suas diferenas
individuais, conhecimentos e competncias, mas tambm dos sistemas utilizados pela organizao.
Na prxima competncia, vamos ver as perspectivas de mudana das organizaes e at que ponto
os nveis estudados nesta competncia podem mudar e por que mudar. Ser que to importante a
mudana?
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Competncia 03
Querido aluno, o que voc sente quando se fala em MUDANA? Voc acha importante MUDAR? E as
Uma empresa, acreditando que o seu sucesso estava nas vendas, resolveu investir em seus
vendedores e, por meio de treinamentos intensivos, conseguiu fazer com que eles, em curto espao
de tempo, vendessem trs vezes mais do que a mdia dos ltimos anos. A alegria durou pouco,
pois a empresa no conseguiu atender a demanda, no teve tempo hbil para comprar maquinrio,
faltaram recursos financeiros para aquisio de matria prima, o setor de recursos humanos no
teve tempo suficiente para contratar e treinar novos colaboradores, a produo entrou em colapso
pela falta de qualificao dos recm contratados e a falta de matria-prima, ultrapassando os
prazos de entrega do produto e levando a empresa a arcar com altas multas pelos atrasos e
prejuzos com cancelamentos de pedidos.
Uma colaboradora foi promovida para um novo cargo, porm a empresa no tinha um
planejamento de carreira e to pouco um programa de desenvolvimento de pessoal. O bom
desempenho que ela tinha no cargo anterior foi substitudo pelo mau desempenho aps a
promoo, desencadeando, em pouco tempo, o seu desligamento da empresa. A felicidade da
promoo terminou com a infelicidade da demisso.
Esses dois exemplos apontam que a falta de preparo ou planejamento para mudanas pode trazer
resultados desastrosos.
A mudana se faz necessrio, visto que estamos em constante mudana em diversos nveis, de
acordo com SOTO (2002):
Mudar sempre ser frtil porque permitir ao sujeito aprender no caminho que escolheu e
abandonar as coisas que j no devem funcionar nessa etapa. A mudana regenera, vivifica, pe os
36
Competncia 03
cinco sentidos ao mximo para reaprender as novas condies, os novos rostos, as novas formas de
fazer as coisas antes que o aborrecimento e o tdio embacem a criatividade de cada ser humano.
(SOTO, 2002, p. 248)
Um gerente pode ver a mudana como uma ameaa, pois foi a mudana que o levou ao poder, e
pode resistir a ela. Outro gerente pode ver a mudana como uma oportunidade de melhorar sua
posio dentro da organizao.
A histria aponta que a vida da maioria das pessoas, das sociedades e das empresas marcada por
mudanas e que sem mudana no h crescimento. (BANOV, 2013)
37
Competncia 03
Vamos aproveitar e analisar o quadro abaixo, que nos mostra a evoluo e transformao das
organizaes ao longo do tempo, vamos chamar de velha organizao e nova organizao.
A mudana a passagem de um estado para outro. a transio de uma situao para uma outra
situao diferente (Chiavenato, 2005). Mudana representa transformao, perturbao,
interrupo. A mudana est em toda parte, nas organizaes, nas cidades, nos hbitos das
pessoas, nos produtos e nos servios, no tempo e no clima, no dia a dia. At mesmo em nosso
cotidiano quando uma rua que nos conduz ao trabalho est fechada para obras durante algum
tempo e nos leva a procurar uma nova rota significa uma desagradvel mudana, principalmente
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Competncia 03
se nessa rua existe um caf que ns estamos acostumados a tomar diariamente. Toda mudana
implica em novos caminhos, novas abordagens, novas solues. Ela significa uma transformao
que pode ser gradativa e constante, como pode ser rpida e impactante. Diante disto podemos
ento nos perguntar o que seria ento a mudana Organizacional?
Caro(a) aluno(a), amplie seus conhecimentos, acesse o site abaixo, que fala
sobre a Cultura organizacional em cenrios de mudana
http://1.www.dgz.org.br/fev07/Art_04.htm
.
Segundo Wood Jr., (2004, p. 29, citando Arajo, 1982), mudana organizacional qualquer
alterao significativa, articulada, planejada e operacionalizada por pessoal interno ou externo
organizao, que tenha o apoio e a superviso da administrao superior e atinja, integralmente, os
componentes de cunho comportamental, tecnolgico e estratgico.
Nas organizaes, as mudanas esto ocorrendo a todo instante. Do lado de fora, clientes mudam
seus hbitos de compra e de preferncia, fornecedores mudam caractersticas e preos das
matrias-primas, prestadores de servios impem diferentes condies e esquemas de trabalho,
concorrentes mudam suas estratgias, sindicatos iniciam novas reivindicaes, o governo impe
alteraes nas leis, e isso tudo nunca acaba. Do lado de dentro, os processos de trabalho precisam
ser modificados, mquinas e equipamentos so substitudos por novos, as matrias-primas so
alteradas, os padres de qualidade sofrem melhorias, as pessoas precisam aprender novos
conhecimentos e habilidades, os produtos/servios so desenvolvidos e melhorados, so
aperfeioadas, e isso tudo tambm nunca acaba. Assim, toda organizao est sujeita a numerosos
fatores externos e internos que continuam e, incessantemente, sofrem mudanas.
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Competncia 03
Se analisarmos o cenrio atual observamos que as mudanas esto produzindo efeitos que nunca
ocorreram antes. Em primeiro lugar, estamos vivendo em uma era de descontinuidade.
Antigamente, o passado representava uma base aceitvel para se prescrever como seria o futuro.
Bastava conhecer os dados histricos passados para se prever o comportamento futuro. S que as
mudanas no pedem licena, tudo muda em uma velocidade que constante, ou seja, a mudana
tem uma fora no cenrio atual importantssimo que se as organizaes e as pessoas no mudarem,
no conseguiro se adaptar ao novo, como esperado pelas organizaes. O quadro abaixo nos
mostra exemplos de mudanas na atualidade.
40
Competncia 03
organizaes tratem as mudanas como se todas elas fossem apenas ocorrncias acidentais que vo
se sucedendo. Todavia, estamos interessados nas mudanas de atividades que sejam proativas e
significativas e, sobretudo, que agreguem valor organizao. Em outras palavras, a mudana como
uma atividade in tencional e orientada para resultados. o que chamamos de mudana
planejada.
Mas quando as organizaes acham que importante MUDAR? Abaixo segue uma lista de itens que
nos mostram quando a MUDANA se faz necessria. (CHIAVENATO, 2005)
Quanta coisa pode ocasionar a mudana, no mesmo? Vamos ver agora como o processo de
mudana.
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Competncia 03
3. 4 O Processo de mudana
Kurt Levin salienta que as mudanas ocorrem dentro de um modelo composto de trs etapas:
Descongelamento. Ocorre quando a necessidade de mudana faz com que a pessoa, grupo
ou organizao passe a entend-la e aceit-la. O descongelamento significa que as velhas
ideias e prticas so derretidas e desaprendidas para serem substitudas por novas que
devem ser aprendidas.
Mudana. Ocorre quando h descoberta e adoo de novas atitudesvalores e
comportamentos. A mudana a fase em que as novas ideias e prticas so aprendidas de
modo que as pessoas passam a pensar e executar de uma nova maneira.
Recongelamento. Significa a incorporao de um novo padro de comportamento por meio
de mecanismo de suporte e de reforo, de modo que ele se torne a nova norma. O
recongelamento significa que o que foi aprendido foi integrado prtica atual. Passa a ser a
nova maneira que a pessoa conhece e faz o seu trabalho. O problema que o
recongelamento exige seu posterior descongelamento para que a mudana tenha
continuidade e permanncia.
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Competncia 03
Mas, para que as mudanas aconteam, necessrio pessoas que sejam agentes dessas mudanas.
O agente de mudana a pessoa que conduz ou guia o processo de mudana em uma organizao.
Segundo Robbins (2002), os agentes de mudana so responsveis por estimular as pessoas e
assumem a responsabilidade pela administrao do processo de mudana. Para que a mudana
acontea importante que esses agentes se preocupem com a mudana planejada, so atividades
de mudana que so intencionais e orientadas por metas.
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Competncia 03
Quais so as opes de
mudana?
Mudando a cultura: para se mudar uma cultura no fcil, diversos estudos nos mostram
que as culturas so altamente resistentes mudana. E quando a mudana ocorre, de uma
maneira lenta. Talvez seja muito fcil mudar a estrutura ou a tecnologia de uma organizao
que transformar a cultura.
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Competncia 03
Diante de tanta coisa que pode ser mudada em uma organizao, voc acha que ser fcil?
Claro que no, as mudanas geram impactos na vida cotidiana das pessoas e por isto muitas
entram no processo de resistncia. Mas o que fazer nestes casos? Como agir diante de
funcionrios que resistem s mudanas?
De acordo com Robbins (2002) uma das descobertas mais bem documentadas nos estudos sobre
comportamento individual e organizacional que as organizaes e seus membros resistem
mudana.
Quem sempre vive em organizaes imutveis e estticas, fechadas e hermticas onde as coisas
nunca mudam nunca aprender a mudar e a inovar, como fazem as organizaes excelentes.
Para que a mudana acontea, necessrio que exista um ambiente psicolgico propcio, uma
cultura organizacional adequada, um estmulo individual e grupal para melhoria e para a excelncia
da organizao. Muitos esforos para a mudana organizacional so extremamente bem-sucedidos,
enquanto outros tendem a transformar-se em redundantes fracassos. A maioria desses esforos
enfrenta vrios problemas.
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Competncia 03
1. Aspectos lgicos: a resistncia lgica decorre do tempo e do esforo requerido para uma
pessoa se ajustar mudana, incluindo novos deveres e tarefas que precisam ser
aprendidos. Estes so os reais custos impostos s pessoas. Quando se acredita que a
mudana ser favorvel no longo prazo para as pessoas, elas certamente se mostraro
predispostas a pagar o investimento de curto prazo.
2. Aspectos psicolgicos: a resistncia psicolgica lgica em termos de atitudes e
sentimentos das pessoas a respeito da mudana. As pessoas podem sentir medo do
desconhecido, desconfiar da liderana do gerente ou perceber que sua segurana no
emprego est ameaada. Mesmo que a organizao no creia que haja justificativas para
esses sentimentos, eles devem ser reconhecidos como reais.
3. Aspectos sociolgicos: a resistncia sociolgica lgica em termos de sociais envolvidos. Os
valores sociais so foras poderosas, e devem ser cuidadosamente considerados. Existem
ligaes polticas, valores sindicais opostos e valores de diferentes comunidades que podem
afetar o comportamento das pessoas diante das mudanas.
Vamos agora analisar as fontes de resistncias das mudanas. So elas: Resistncia Individual e
Resistncia Organizacional.
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Competncia 03
Processamento
seletivo das
informaes
Hbito
Resistncia
Medo do Individual
desconhecido
Segurana
Fatores econmicos
Hbito. Toda vez que voc sai para comer, voc experimenta um restaurante diferente?
Provavelmente, no. Se voc for como a maioria das pessoas, voc descobre uns poucos
lugares dos quais gosta e a eles retorna mais ou menos regularmente.
Segurana: Pessoas com alta necessidade de segurana tendem a resistir mudana porque
ela ameaa seu sentimento de segurana.
Fatores econmicos. Outra fonte de resistncia individual o medo de que as mudanas
reduzam nossa renda. Mudanas nas tarefas do cargo ou nas rotinas estabelecidas de
trabalho tambm podem despertar receios econmicos, se as pessoas estiverem
preocupadas em achar que no conseguiro executar as novas tarefas ou rotinas segundo os
padres anteriores, principalmente, quando a remunerao est estreitamente vinculada
produtividade.
Medo do desconhecido. As mudanas substituem o conhecido pela ambiguidade e pela
incerteza.
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Competncia 03
As organizaes, por sua prpria natureza, so conservadoras. Elas resistem ativamente mudana.
No preciso ir muito longe para encontrar evidncias desse fenmeno. Existem seis fontes
principais de resistncia organizacional, conforme figura abaixo:
Ameaa s distribuies
estabelecidas de
recursos
Inrcia estrutural
Ameaa s relaes
estabelecidas de Resistncia
poder
Organizacional
Foco limitado de
mudana
Ameaa
especializao
Inercia de grupo
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Competncia 03
Pois , caro aluno, quantas resistncias as mudanas, no ? Porm, como j foi falado aqui, as
mudanas so necessrias e mesmo diante de tantas mudanas, as organizaes precisam de
mtodos para superarem as resistncias mudana.
O que os lderes podem fazer para superar a resistncia gerada pela mudana transformacional?
No existe nenhuma abordagem fcil ou infalvel que garanta a implementao suave e indolor das
mudanas. Entretanto, as chances podem ser aumentadas mediante o planejamento e a execuo
adequada.
Avaliando o clima para Mudana. Por que alguns esforos de mudanas encontram sucesso e
outros fracassam? Um fator importante prontido para mudar. Em outras palavras, em que
medida existe um clima favorvel mudana?
A resistncia mudana pode ser superada. Mas no se deve subestimar as reaes das pessoas
nem desprezar o fato de como elas podem influenciar positiva ou negativamente outros indivduos
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Competncia 03
Diante de tudo que vimos nesta competncia vamos concluir falando sobre a necessidade que as
organizaes passam para comear a mudar.
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Competncia 03
Finalmente, a comunicao entre as unidades grande nas organizaes inovadoras, pois essas so
grandes usurias de comits, foras-tarefas, equipes de novos empreendimentos e outros
mecanismos que facilitam a interao entre as fronteiras departamentais.
mediante essas mudanas que uma organizao aprende. Uma organizao que aprende, uma
organizao que desenvolveu a capacidade contnua para adaptar-se a mudar. Tal como os
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Competncia 03
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Competncia 04
Querido aluno, estamos comeando a nossa ltima competncia, nesta disciplina, iremos abordar o
4.1 Conceito
O conceito de grupo pode ser definido sob diferentes maneiras, dependendo da perspectiva que se
utiliza. Uma definio ampla e compreensiva salienta que quando um grupo existe em uma
organizao, os seus membros:
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Competncia 04
Caro(a) aluno(a), amplie seus conhecimentos, acesse o site abaixo, que fala
sobre a Cultura organizacional em cenrios de mudana
http://1.www.dgz.org.br/fev07/Art_04.htm
De acordo com Chiavenato (2005), um grupo pode ser definido com duas ou mais pessoas
interagentes e interdependentes que se juntam para alcanar determinados objetivos particulares.
- Percebem o grupo como uma unidade integrada de pessoas que interagem entre si;
- Contribuem de vrios modos para os processos grupais (contribuem com tempo e energia);
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Competncia 04
Percebe, caro aluno, como importante o trabalho em grupo? As empresas cada vez mais tm
investido no trabalho em grupo, com foco no desenvolvimento e nos objetivos alcanados, pois
uma corda mais difcil se partir com vrias pessoas do que com uma s. Vamos ver agora os
diversos tipos de grupo, ser que temos grupos diferentes, vamos ver.
De acordo com Chiavenato (2005), os grupos podem ser formais ou informais. Os grupos formais
so grupos de trabalho definidos pela organizao com a contribuio de tarefas especficas. Os
grupos formais so estimulados ao objetivo comum entre seus membros, com o objetivo de
alcanar metas organizacionais.
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Competncia 04
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Competncia 04
amigo que est passando necessidades em reivindicar melhores condies de trabalho, etc.
So pessoas que se juntam para trabalho de interesses comuns ou problemas similares.
Grupos de amizade: So grupos de pessoas que ultrapassam o ambiente de trabalho para
manter relacionamentos sociais. Baseiam-se geralmente na mesma faixa etria, na mesma
herana cultural, na torcida pelo mesmo time de futebol ou no fato de terem opes
polticas semelhantes.
Coalizes: Pesquisas mais recentes indicam que a estrutura social pode afetar os padres de
formao de alianas estratgicas nas organizaes. Em um nvel micro, coalizes de
indivduos e grupos dentro das organizaes so reconhecidos como uma dimenso
importante da dinmica de grupos. Apesar de seu conceito ser usado com diferentes
abordagens, a literatura sugere as seguintes caractersticas da coalizo:
a) Interao de grupo de indivduos.
b) Construo deliberada pelos membros para um propsito especfico.
c) Independncia da estrutura formal da organizao.
d) Ausncia de uma estrutura interna formal.
e) Mtua percepo dos membros.
f) Orientao para o assunto e para alcanar os propsitos dos membros.
g) Ao concentrada dos membros que agem como um grupo.
Embora possuam caractersticas comuns com outros tipos de grupos, as coalizes so entidades
separadas, poderosas e eficazes dentro das organizaes.
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Competncia 04
Vejamos abaixo, como podemos compreender cada um desses estgios, de acordo com
CHIAVENATO, 2005.
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Competncia 04
grupo quando a ateno direcionada para a melhoria das atividades. As respostas dos
membros variam nesse estgio: alguns membros querem melhorar mais ainda, enquanto
outros se preocupam com a perda da camaradagem e amizade ganha durante a vida do
grupo de trabalho.
Os grupos de trabalho se caracterizam por uma estrutura que modela o comportamento de seus
membros e torna possvel a explicao e previso de boa parte do comportamento dos indivduos,
bem como do desempenho do grupo em si. As principais variveis estruturais de um grupo so:
liderana formal, papis, normas, status do grupo, tamanho, composio e seu grau de coeso.
1. Liderana formal: em geral, cada grupo tem um lder que formalmente definido pela
organizao e que recebe ttulos variados tais como gerente, chefe, supervisor, encarregado,
lder de projeto ou coordenador de comisso. O lder formal desempenha importante papel
no grupo.
2. Papel: Significa um conjunto de atividades e comportamentos solicitados de uma pessoa que
ocupa uma determinada posio na organizao pelo conhecimento que a pessoa tem a
respeito da tarefa organizacional ou do processo tcnico seja pela comunicao feita pelo
lder formal ou por outros membros da organizao que solicitam ou dependem de seu
comportamento, de papel para que possam atender s expectativas de seus prprios cargos
ou funes. Dentro dessa perspectiva, pode-se considerar a organizao como um conjunto
de papis ou aglomerados de atividades esperadas das pessoas e de conjuntos de papis
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Competncia 04
que se superpem cada qual formado de pessoas que tm certas expectativas quanto a uma
determinada pessoa. Em suma, a organizao um sistema de papis. Em decorrncia disso
a organizao s comea a funcionar quando as pessoas que devem cumprir papis
especficos e atividades solicitadas esto ocupando suas posies correspondentes.
3. Desempenho de papel: cada membro do grupo desempenha um papel especfico que lhe
atribudo pela organizao. Contudo, o desempenho de papel sofre uma infinidade de
influncias, a saber:
a) Identidade de papel: est relacionada com as atitudes e comportamentos da pessoa
e que so consistentes com o papel assumido. a maneira pela qual a pessoa recebe
o papel e interpreta essa expectativa comunicada, com alguma distoro
proveniente do processo de comunicao (papel percebido) e passa a fazer aquilo
que lhe foi solicitado de acordo com a sua interpretao pessoal (comportamento de
papel). As pessoas podem trocar rapidamente de papel quando percebem que uma
situao e seus requisitos solicitam mudanas.
b) Percepo de papel: refere-se viso sobre como a pessoa deve agir em
determinada situao com base na interpretao de como ela acredita que deve se
comportar e a maneira como a pessoa percebe que deve se comportar no papel a
ela designado.
c) Expectativa de papel: a maneira como os outros acreditam que a pessoa deve
reagir em determinada situao, comportar-se no papel que lhe foi designado.
d) Expectativa de papel: a maneira como os outros acreditam que a pessoa deve
reagir em determinada situao, comportar-se no papel que lhe foi designado. O
comportamento das pessoas fortemente influenciado pelo papel que lhes
atribudo no contexto em que elas agem. Assim, o papel de um juiz sugere dignidade
e princpios, enquanto o de um tcnico de futebol lembra inspirao a seus
jogadores. Um padre que frequenta bares certamente causar surpresa. A
expectativa de papel decorre do contrato psicolgico, significa um acordo tcito
entre as pessoas e as organizaes, e define expectativas mtuas: o que a
organizao espera da pessoa e o que a pessoa espera da organizao. O contrato
psicolgico define a expectativa de comportamento que acompanha cada papel.
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Competncia 04
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Competncia 04
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Competncia 04
Querido aluno, diante do que j vimos at aqui, com relao aos aspectos do fundamento de um
grupo, podemos ento concluir que as organizaes precisam de grupos eficientes e eficazes para
continuarem no seu padro de excelncia, sem perder o foco e a direo dos objetivos
organizacionais.
Os grupos so mais eficientes do que os indivduos tomados isoladamente? Depende dos critrios
que se usa para definir eficincia e eficcia.
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Competncia 04
Do ponto de vista da eficincia, o grupo fica quase sempre em segundo lugar na comparao com
os indivduos. A tomada de deciso grupal consome mais tempo do que o processo individual para
resolver o mesmo problema. A exceo fica por conta das situaes em que para conseguir a
mesma quantidade de entradas diversas, o indivduo tomador de deciso consome mais tempo
fazendo pesquisas ou falando com pessoas. Os grupos podem contar com pessoas de diferentes
reas e especializaes, e o tempo gasto no levantamento de informaes pode ser reduzido.
Assim, os grupos so menos eficientes que os indivduos no processo decisrio, razo pela qual se
deve questionar se os ganhos em eficcia so suficientes para ultrapassar as perdas de eficincia.
Querido aluno, diante de tudo que aprendemos nesta disciplina, quando comeamos na primeira
competncia, estudando o modelo bsico do comportamento na organizao, depois o nvel de
sistemas de organizao, tivemos a oportunidade de conhecer a organizao dentro da sua
totalidade, bem como, sua estrutura e o seu foco no mercado que to competitivo. Na terceira
competncia, tivemos a oportunidade de estudar as mudanas, algo de grande importncia tanto
para as organizaes quanto para os profissionais. A mudana uma necessidade e vimos na
competncia mencionada acima a importncia do fundamento do grupo, ou seja, as pessoas que
fazem parte da organizao, os grupos que so formados e sua importncia.
Todas as competncias estudadas, quando so praticadas, encontramos pessoas felizes, com foco
em crescimento e desenvolvimento transformando as organizaes sustentveis, onde as duas
partes saem ganhando, organizao versos funcionrios, tudo isto faz parte do DESENVOLVIMENTO
DAS HABILIDADES EMPRESARIAS.
Forte Abrao,
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Referncias
BANOV, Marcia Regina. Mudanas Organizacionais e Gesto de Mudanas. 1 Edio. Editora Atlas,
2013.
ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento organizacional. 11ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall,
2005.
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