T010 72810907 T

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PER
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIN
Cultura organizacional en la Direccin

Desconcentrada de Cultura de Junn y el Instituto
de la Juventud y la Cultura de Huancayo
TESIS
PRESENTADO POR:
BLAS SOTO, Anderson Frank
POMAYAY OLIVERA, Reynaldo Eduardo
PARA OPTAR EL TTULO PROFESIONAL DE:
LICENCIADO EN CIENCIAS DE LA COMUNICACIN
HUANCAYO PER
2016
DEDICATORIA
DEDICATORIA
A los seres que depositaron su

confianza en m, No y
Virginia.
Blamk
DEDICATORIA
A mi madre Nora y mis

hermanos Enrique y Nora,
quienes son mi motivacin
para dar el siguiente paso.
Eduardo
ii
AGRADECIMIENTO
A los maestros de la facultad de Ciencias de la Comunicacin de la

Universidad Nacional del Centro del Per, que nos acompaaron en este
recorrido, con invaluables conocimientos y experiencia en el mbito acadmico.
En especial a los maestros Rubn Alania y Sandro Bossio.
Al maestro Rafael Cantorn de la facultad de Educacin, por el tratamiento de

datos y asesoramiento en la parte estadstica de esta investigacin.
A los miembros de la Direccin Desconcentrada de Junn y el Instituto de la

Juventud y la Cultura de Huancayo, por su apoyo en la participacin de esta tesis.
A todos aquellos que de alguna manera ayudaron a que esta investigacin se

desarrollara de manera exitosa.
Gracias.
iii
RESUMEN
La investigacin tiene como objetivo describir y comparar el tipo de cultura

organizacional predominante en la Direccin Desconcentrada de Cultura de Junn
y el Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo basados en la metodologa
del Competing Values Framework (CVF) o Modelo de Valores en Competencia,
que distingue cuatro tipos de cultura: clan, adhocracia, jerarquizada y de mercado.
Para lo cual se ha utilizado el instrumento Organizacional Culture Assessment
Instrument (OCAI), propuesto por Cameron y Quinn (1999). La investigacin es
del tipo bsica, con diseo descriptivo comparativo. La muestra est compuesta
por la totalidad del personal laboral de ambas instituciones, cuyos resultados
descubren el predominio del tipo de cultura jerarquizada, propias de instituciones
de su naturaleza y administracin.
Palabras clave: Cultura organizacional, Tipos de cultura organizacional, Cameron

y Quinn
iv
NDICE GENERAL
DEDICATORIA .................................................................................................................. ii
AGRADECIMIENTO ......................................................................................................... iii
RESUMEN ........................................................................................................................ iv
NDICE GENERAL ............................................................................................................ v
NDICE DE FIGURAS ....................................................................................................... 7
NDICE DE TABLAS ......................................................................................................... 9
NDICE DE CUADROS ....................................................................................................11
INTRODUCCIN .............................................................................................................12
CAPTULO I: PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO ...........................................................14
1.1. Planteamiento del problema ..............................................................................14
1.2. Formulacin del problema .................................................................................16
1.2.1. Problema general .......................................................................................16
1.2.2. Problemas especficos................................................................................16
1.3. Objetivos de la investigacin .............................................................................16
1.3.1. Objetivo general .........................................................................................16
1.3.2. Objetivos especficos ..................................................................................17
1.4. Justificacin .......................................................................................................17
1.5. Delimitacin de la investigacin .........................................................................18
1.5.1. Delimitacin espacial ..................................................................................18
1.5.2. Delimitacin temporal .................................................................................19
1.5.3. Delimitacin cuantitativa .............................................................................19
CAPITULO II: MARCO TERICO....................................................................................20
2.1. Antecedentes.....................................................................................................20
2.2. Cultura organizacional .......................................................................................24
2.2.1. Definicin de cultura organizacional ...........................................................24
2.2.2. Caractersticas de la cultura organizacional ................................................25
2.2.3. Importancia de la cultura organizacional .....................................................25
2.2.4. Funciones de la cultura organizacional .......................................................26
2.3. El modelo propuesto: el marco de valores en competencia (Competing Values
Framework) ..................................................................................................................27
2.3.1. Los cuatro tipos culturales ..........................................................................29
CAPITULO III: METODOLOGA DE LA INVESTIGACON ...............................................35
v
3.1. Hiptesis ............................................................................................................35
3.1.1. Hiptesis especficas ..................................................................................35
3.2. Variable independiente ......................................................................................36
3.3. Definicin conceptual.........................................................................................36
3.4. Definicin operacional .......................................................................................36
3.5. Operacionalizacin ............................................................................................37
3.6. Escala de la variable..........................................................................................38
3.7. Tipo de investigacin .........................................................................................38
3.8. Nivel de investigacin ........................................................................................38
3.9. Diseo de investigacin .....................................................................................39
3.10. Poblacin y muestra .......................................................................................39
3.10.1. Poblacin ................................................................................................39
3.10.2. Muestra ...................................................................................................39
3.11. Tcnica de recoleccin de datos ....................................................................40
3.11.1. Instrumento de recoleccin de datos .......................................................40
3.12. Confiabilidad y validez del instrumento ..........................................................41
3.12.1. Validez subjetiva Juicio de expertos .....................................................41
3.12.2. Validez objetiva Prueba piloto ...............................................................42
3.13. Tratamiento de datos .....................................................................................42
3.13.1. Estadgrafos ............................................................................................42
CAPITULO IV: PRESENTACIN Y DISCUSIN DE RESULTADOS ..............................43
4.1 Direccin Desconcentrada de Cultura de Junn ......................................................44
4.2 Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo ..................................................61
4.3 Aspectos comparativos ..........................................................................................78
4.4 Contrastacin de la hiptesis..................................................................................98
DISCUSIN DE RESULTADOS ....................................................................................103
CONCLUSIONES ..........................................................................................................109
RECOMENDACIONES............................................................................................................... 112
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ......................................................................................... 114
ANEXOS ....................................................................................................................................... 117
vi
NDICE DE FIGURAS
Figura 1. Competing Values Framework. .........................................................................28

Figura 2. Tipos de cultura y sus indicadores ....................................................................33
Figura 3. Los valores en competencia de liderazgo, efectividad y teora de las
organizaciones.................................................................................................................34
Figura 4. Grfica del resultado global del personal de la Direccin desconcentrada de
Cultura de Junn ..............................................................................................................44
Figura 5. Grfica de las caractersticas dominantes del personal de la Direccin
Desconcentrada de Cultura de Junn ...............................................................................45
Figura 6. Grfica de liderazgo organizacional del personal de la Direccin
Figura 7. Grfica del estilo gerencial del personal de la Direccin Desconcentrada de
Cultura de Junn ..............................................................................................................47
Figura 8. Grfica de unin de la organizacin del personal de la Direccin
Figura 9. Grfica de nfasis estratgico del personal de la Direccin Desconcentrada
de Cultura de Junn .........................................................................................................49
Figura 10. Grfica de criterio de xito del personal de la Direccin Desconcentrada de
Cultura de Junn ..............................................................................................................50
Figura 11. Grfica del resultado del personal masculino de la Direccin
Figura 12. Grfica del resultado del personal femenino de la Direccin Desconcentrada
de Cultura de Junn .........................................................................................................54
Figura 13. Grfica del resultado del personal menor a 3 aos de servicios de la
Direccin Desconcentrada de Cultura de Junn ...............................................................56
Figura 14. Resultado del personal mayor igual a 3 aos de servicios de la Direccin
Figura 15. Grfica del resultado global del personal del Instituto de la Juventud y la
Cultura .............................................................................................................................61
Figura 16. Grfica de las caractersticas dominantes del personal del Instituto de la
Juventud y la Cultura .......................................................................................................62
Figura 17. Grfica de liderazgo organizacional del personal del Instituto de la Juventud
y la Cultura ......................................................................................................................63
Figura 18. Grfica del estilo gerencial del personal del Instituto de la Juventud y la
Cultura .............................................................................................................................64
Figura 19. Grfica de unin de la organizacin del personal del Instituto de la Juventud
y la Cultura ......................................................................................................................65
Figura 20. Grfica de nfasis estratgico del personal del Instituto de la Juventud y la
Cultura .............................................................................................................................66
Figura 21. Grfica de criterio de xito del personal del Instituto de la Juventud y la
Cultura .............................................................................................................................67
7
Figura 22. Grfica del resultado del personal masculino del Instituto de la Juventud y la
Cultura .............................................................................................................................69
Figura 23. Grfica del resultado del personal femenino del Instituto de la Juventud y la
Cultura .............................................................................................................................71
Figura 24. Grfica del resultado del personal menor igual a 21 aos de servicios del
Instituto de la Juventud y la Cultura .................................................................................73
Figura 25. Resultado del personal mayor a 21 aos de servicios del Instituto de la
Figura 26. Grfica comparativa por cada tipo cultural ......................................................78
Figura 27. Grfica comparativa del personal de sexo masculino .....................................79
Figura 28. Grfica comparativa del personal de sexo femenino .......................................80
Figura 29. Grfica comparativa del personal con menor tiempo de servicios ...................81
Figura 30. Grfica comparativa del personal con mayor tiempo de servicios ...................82
Figura 31. Grfica comparativa del personal de la Direccin desconcentrada de Cultura
de Junn, segn el tipo de cultura organizacional.............................................................83
de Junn, segn sexo masculino ......................................................................................85
de Junn, segn sexo femenino .......................................................................................86
de Junn, segn menor tiempo de servicios .....................................................................88
de Junn, segn mayor tiempo de servicios .....................................................................89
Figura 36. Grfica comparativa del personal del Instituto de la Juventud y la Cultura,
segn el tipo de cultura organizacional ............................................................................91
segn sexo masculino .....................................................................................................92
segn sexo femenino .......................................................................................................94
segn menor tiempo de servicios ....................................................................................95
segn mayor tiempo de servicios .....................................................................................97
8
NDICE DE TABLAS
Tabla 1. Operacionalizacin de la variable.......................................................................37

Tabla 2. Muestra ..............................................................................................................40
Tabla 3. Prueba de confiabilidad del OCAI ......................................................................42
Tabla 4. Resultado promedio por cada tipo cultural del personal de la Direccin
Tabla 5. Resultado promedio de las caractersticas dominantes del personal de la
Direccin Desconcentrada de Cultura de Junn ...............................................................45
Tabla 6. Resultado promedio de liderazgo organizacional del personal de la Direccin
Tabla 7. Resultado promedio del estilo gerencial del personal de la Direccin
Tabla 8. Resultado promedio de unin de la organizacin del personal de la Direccin
Tabla 9. Resultado promedio de nfasis estratgico del personal de la Direccin
Tabla 10. Resultado promedio de criterio de xito del personal de la Direccin
Tabla 11. Resultado promedio por cada tipo cultural de la Direccin Desconcentrada
de Cultura de Junn del sexo masculino...........................................................................52
de Cultura de Junn del sexo femenino ............................................................................54
de Cultura de Junn del personal menor a 3 aos de servicios ........................................56
de Cultura de Junn del personal mayor igual a 3 aos de servicios ................................58
Tabla 15. Resultado promedio por cada tipo cultural del personal del Instituto de la
Tabla 16. Resultado promedio de las caractersticas dominantes del personal del
Instituto de la Juventud y la Cultura .................................................................................62
Tabla 17. Resultado promedio de liderazgo organizacional del personal del Instituto de
la Juventud y la Cultura ...................................................................................................63
Tabla 18. Resultado promedio del estilo gerencial del personal del Instituto de la
Tabla 19. Resultado promedio de unin de la organizacin del personal del Instituto de
la Juventud y la Cultura ...................................................................................................65
Tabla 20. Resultado promedio de nfasis estratgico del personal del Instituto de la
Tabla 21. Resultado promedio de criterio de xito del personal del Instituto de la
Tabla 22. Resultado promedio por cada tipo cultural del Instituto de la Juventud y la
Cultura del sexo masculino ..............................................................................................69
Cultura del sexo femenino ...............................................................................................71
Cultura del personal menor igual a 21 aos de servicios .................................................73
9
Cultura del personal mayor a 21 aos de servicios ..........................................................75
Tabla 26. Resultados comparativos por cada tipo cultural ...............................................78
Tabla 27. Resultados comparativos del personal de sexo masculino...............................79
Tabla 28. Resultados comparativos del personal de sexo femenino ................................80
Tabla 29. Resultados comparativos del personal con menor tiempo de servicios ............81
Tabla 30.Resultados comparativos del personal con mayor tiempo de servicios .............82
Tabla 31. Resultados comparativos del personal de la Direccin desconcentrada de
Cultura de Junn, segn el tipo de cultura organizacional ................................................83
Cultura de Junn, segn sexo masculino..........................................................................84
Cultura de Junn, segn sexo femenino ...........................................................................86
Cultura de Junn, segn menor tiempo de servicios .........................................................87
Cultura de Junn, segn mayor tiempo de servicios .........................................................89
Tabla 36. Resultados comparativos del personal del Instituto de la Juventud y la
Cultura, segn el tipo de cultura organizacional ...............................................................90
Cultura, segn sexo masculino ........................................................................................92
Cultura, segn sexo femenino .........................................................................................93
Cultura, segn menor tiempo de servicios .......................................................................95
Cultura, segn mayor tiempo de servicios .......................................................................96
Tabla 41. Resultados del tipo de cultura organizacional ..................................................98
Tabla 42. Resultados del tipo de cultura organizacional, segn sexo masculino ..............99
Tabla 43. Resultados del tipo de cultura organizacional, segn sexo femenino .............100
Tabla 44. Resultados del tipo de cultura organizacional, segn tiempo de servicios ......101
Tabla 45. Resultados del tipo de cultura organizacional, segn tiempo de servicios ......102
10
NDICE DE CUADROS
Cuadro 1. Resumen de los resultados del personal de la Direccin Desconcentrada de

Cultura de Junn ..............................................................................................................51
Cuadro 2. Resumen de los resultados por cada tipo cultural de la Direccin
Desconcentrada de Cultura de Junn del sexo masculino ................................................53
Desconcentrada de Cultura de Junn del sexo femenino .................................................55
Desconcentrada de Cultura de Junn del personal menor a 3 aos de servicios..............57
Desconcentrada de Cultura de Junn del personal mayor a 3 aos de servicios ..............59
Cuadro 6. Resumen general de los tipos de cultura en la Direccin Desconcentrada de
Cultura de Junn ..............................................................................................................60
Cuadro 7. Resumen de los resultados del personal del Instituto de la Juventud y la
Cultura de Huancayo .......................................................................................................68
Cuadro 8. Resumen de los resultados por cada tipo cultural del Instituto de la Juventud
y la Cultura del sexo masculino .......................................................................................70
Cuadro 9. Resumen de los resultados por cada tipo cultural del Instituto de la Juventud
y la Cultura de Huancayo del sexo femenino ...................................................................72
Cuadro 10. Resumen de los resultados por cada tipo cultural del Instituto de la
Juventud y la Cultura de Huancayo del personal menor igual a 21 aos de servicios ......74
Cuadro 11. Resumen de los resultados por cada tipo cultural del Instituto de la
Juventud y la Cultura de Huancayo del personal mayor a 21 aos de servicios ..............76
Cuadro 12. Resumen general de los tipos de cultura del Instituto de la Juventud y la
Cultura de Huancayo .......................................................................................................77
11
INTRODUCCIN
En la actualidad, el termino cultura ha venido tomando importancia dentro de

las organizaciones pblicas y privadas, gracias a los aportes y resultados
generados por el control y conocimiento de una cultura organizacional. El
desarrollo tecnolgico y la globalizacin han permitido descubrir en el
comportamiento humano, el xito y perfeccionamiento de las instituciones. El
trabajo en equipo, la interrelacin, la conducta de los miembros y las creencias
merecen controlarse, medirse y usarse en pro de la organizacin. A todas estas
manifestaciones tangibles e intangibles las denominamos cultura
organizacional.
Habiendo tomado en cuenta la importancia que ha adquirido la Cultura

organizacional en el xito de las organizaciones en este nuevo milenio, se ha
procedido a identificar y describir los tipos de cultura predominantes en las
muestras de investigacin, la Direccin Desconcentrada de Cultura Junn y el
Instituto de la Juventud y la Cultura Huancayo, con la finalidad de comprender
e interpretar el fenmeno de la cultura organizacional en dos muestras
homogneas. Recurriendo al instrumento propuesto por Cameron y Quinn
(1999), Organizacional Culture Assessment Instrument (OCAI) o Instrumento
de Evaluacin de la Cultura Organizacional, basado en el Competing Values
Framework (CVF) o Marco de Valores en Competencia, se ha logrado
concretar los objetivos de esta investigacin.
Teniendo como referencia el modelo conocido como Marco de Valores en

Competencia, para diagnosticar e identificar uno de los cuatro grandes tipos de
12
cultura organizacional que propone esta metodologa, tambin se ha mostrado
los patrones de comportamiento de acuerdo al tipo de cultura predominante en
la organizacin. Es decir, si la organizacin tiene caractersticas predominantes
en cuanto al grado de flexibilidad ante los cambios del entorno de parte de sus
miembros; o por el contrario si la organizacin est predominantemente
orientada a la estabilidad y control frente a los cambios. Gracias a la
clasificacin y delimitacin que nos permite obtener el instrumento se puede
generar las discusiones basadas en los estados de opinin, ideas,
caractersticas y hechos especficos obtenidos tras su aplicacin.
A continuacin en cada uno de los captulos se presentan los fundamentos

base de esta investigacin; el planteamiento del problema y la determinacin
de objetivos, antecedentes, bases conceptuales y tericas, la metodologa
utilizada y las hiptesis planteadas, tipo de estudio, diseo de investigacin, la
poblacin y la muestra, el instrumento de recoleccin de datos, los resultados,
la discusin as como las conclusiones y recomendaciones a las que se lleg.
13
CAPTULO I
PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO
1.1. Planteamiento del problema
Desde el impulso del desarrollo tecnolgico y la globalizacin, las

organizaciones alrededor del mundo, han priorizado y focalizado su atencin en
el comportamiento humano en las organizaciones. El desarrollo en grupo, la
interrelacin y los comportamientos de los trabajadores merecen controlarse,
medirse y usarse en pro de la organizacin y se ha convertido en una
preocupacin fundamental en la que parecen haberse centrado los objetivos
prioritarios [...] que garanticen la preservacin del equilibrio y la estabilidad de
los sistemas formales (Salazar, 2008, p.3).
El contraste entre un hombre y una organizacin no tiene muchas diferencias.

Un individuo es distinto psicolgica y fsicamente a otro; al igual que "cada
organizacin tiene sus propias caractersticas, su estilo de vida y su
comportamiento, su mentalidad, su presencia, su personalidad (Chiavenato,
2009, p.158).
Las organizaciones sin importar su dimensin llegan a adquirir, al igual

que los individuos, una personalidad que las caracteriza y
particularmente las diferencia unas de otras, desde cmo llevar a cabo
las tareas y los procesos hasta como debe de ser el comportamiento
14
esperado como un grupo organizado. Tales caractersticas, abarcan toda
la organizacin y se reflejan en asuntos tan importantes como la
estrategia, la estructura y los sistemas. (Salazar, 2008, p.3)
La cultura organizacional segn Cruz y Lpez (2005) es entendida como la

interrelacin de elementos intangibles de una organizacin tales como valores,
ideales, creencias y comportamientos compartidos entre los miembros de la
organizacin, que influyen en el desempeo laboral para el logro de objetivos
propuestos. Cada organizacin tiene un clima de trabajo propio, por ello es
posible que cada una de ellas refleje una cultura diferente. Esto nos lleva a
plantearnos la siguiente interrogante: La cultura organizacional en los
empleados de la Direccin Desconcentrada de Cultura de Junn y el Instituto de
la Juventud y la Cultura de Huancayo, son las mismas, siendo estas
instituciones homogneas?.
Segn Charn (2007) Las organizaciones estn en la necesidad de cumplir con

sus propsitos, para asegurar su permanencia en el mercado, por ello la
existencia de las transnacionales. Muchas veces los altos directivos de algunas
instituciones ignoran la relacin armnica de los elementos que conforman la
cultura organizacional, las cuales son percibidas directa o indirectamente por
sus colaboradores moldeando sus conductas. Si bien, un desarrollo adecuado
de la cultura organizacional sugiere una fortaleza de la organizacin, en lo
adverso, una cultura endeble generar problemas en el clima de trabajo que
consecuentemente perjudiquen la efectividad organizacional e imagen.
Si conocemos nuestro comportamiento y personalidad, definitivamente

evitaremos caer en errores y tener una imagen agradable. Al igual que una
personalidad agradable, una cultura organizacional definida, genera xito y
efectividad en una organizacin. Charrn (2007) defiende esta idea, pues son
los individuos como miembros de la organizacin quienes desarrollan y
manifiestan la cultura organizacional. Por ello, la presente investigacin se
proyecta a recopilar, conocer y comparar la cultura organizacional en dos
instituciones homogneas, quienes se direccionan a objetivos comunes,
desempean actividades afines y se dan a pblicos similares en la ciudad de
Huancayo. Con la finalidad de brindar un panorama de la importancia de la
15
cultura organizacional en nuestro contexto, se llega a formular la pregunta que
ser la razn de ser de la investigacin: Cul es el tipo de cultura
organizacional en la Direccin Desconcentrada de Cultura de Junn y el
Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo en el 2016?
1.2. Formulacin del problema

1.2.1. Problema general
Cul es el tipo de cultura organizacional predominante en la Direccin

Desconcentrada de Cultura de Junn y el Instituto de la Juventud y la Cultura de
Huancayo en el 2016?
1.2.2. Problemas especficos

Cul es el tipo de cultura organizacional predominante en el personal
laboral masculino en la Direccin Desconcentrada de Cultura de Junn y en
el Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo en el 2016?
laboral femenino en la Direccin Desconcentrada de Cultura de Junn y en el
Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo en el 2016?
laboral de menor y mayor tiempo de servicio de la Direccin Desconcentrada
de Cultura de Junn en el 2016?
laboral de menor y mayor tiempo de servicio del Instituto de la Juventud y la
Cultura de Huancayo en el 2016?
1.3. Objetivos de la investigacin

1.3.1. Objetivo general
Identificar el tipo de cultura organizacional predominante en la Direccin

Huancayo en el 2016.
16
1.3.2. Objetivos especficos
Identificar el tipo de cultura organizacional predominante en el personal
laboral masculino en la Direccin Desconcentrada de Cultura de Junn y en
el Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo en el 2016.
laboral femenino en la Direccin Desconcentrada de Cultura de Junn y en el
Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo en el 2016.
de Cultura de Junn en el 2016.
laboral de menor y mayor tiempo de servicio del Instituto de la Juventud y la
Cultura de Huancayo en el 2016.
1.4. Justificacin
Siendo nuestra sociedad una de las que se vienen desarrollando y

evolucionando a grandes pasos en la esfera econmica, se realiza esta
investigacin pues an desconocemos el fenmeno de la cultura organizacional
en nuestro contexto. Se ha descubierto, que la cultura organizacional, es clave
para el xito y permanencia de una organizacin en el mundo, como menciona
Charn (2007), en el artculo Importancia de la cultura organizacional para el
desarrollo del sistema de gestin de la calidad.
Esto nos lleva a formularnos la siguiente interrogante: Es nuestra sociedad

indistinta a las otras en el mundo? Sabemos que Huancayo se ha convertido en
el foco de inversiones de empresas nacionales y transnacionales, como lo
menciono en su momento, el ex alcalde de Huancayo Dimas Aliaga a un diario
nacional (Gestin, jueves 15 de noviembre 2012) Actualmente La
Incontrastable tiene cerca de 10 mil hectreas disponibles para proyectos
comerciales y de hospedaje, bajo esta premisa, los comunicadores sociales
tenemos la tarea de guiar a estas nuevas empresas en el lanzamiento,
posicionamiento y su posterior permanencia en el mercado, con una cultura
organizacional definida que ayude a cumplir los objetivos y metas garantizando
17
su xito en nuestra sociedad. Esto nos hace compartir la opinin de Charn
(2007), de la relevancia de la cultura organizacional en el xito de las
organizaciones.
En la actualidad, la comunicacin y cultura organizacional se han vuelto

imprescindibles para una organizacin. La informacin que se recopilar,
producto de la investigacin, nos ayudar a comprender cmo los trabajadores
conciben la cultura organizacional en dos instituciones del mismo rubro,
definiendo el tipo de cultura organizacional dominante. El estudio realizado
brindar informacin para determinar el tipo de cultura y as elaborar un
diagnstico con recomendaciones para el desarrollo eficiente de la
organizacin en la Direccin Desconcentrada de Cultura de Junn y el Instituto
de la Juventud y la Cultura de Huancayo.
Para determinar el tipo de cultura organizacional en las dos muestras de

investigacin, se empleara el instrumento para diagnosticar el tipo de cultura
organizacional denominado: Organizacional Culture Assessment Instrument
(OCAI) de los autores Kim S. Cameron y Robert E. Quinn elaborado en 1999,
que ha sido aplicada en muchas organizaciones pblicas y privadas en
distintos pases en todo el globo.
Esta investigacin pasar a ser un texto de consulta en favor de los directivos y

profesionales de la comunicacin para la formulacin y desarrollo de
estrategias para hacer del tipo de cultura organizacional una fortaleza de la
institucin. Sabiendo de la importancia de la cultura organizacional en las
organizaciones, esta investigacin ser de fundamento base para las pequeas
empresas que se incursionan en el mercado. Finalmente, los resultados
obtenidos nos permitirn determinar, comparar y diferenciar el tipo de cultura
organizacional en las dos dependencias del mismo rubro y campo de accin.
1.5. Delimitacin de la investigacin

1.5.1. Delimitacin espacial
Direccin Desconcentrada de Cultura de Junn y el Instituto de la Juventud y la

Cultura de Huancayo, en la provincia de Huancayo, regin Junn.
18
1.5.2. Delimitacin temporal
La investigacin se desarroll en el primer trimestre del ao 2016.
1.5.3. Delimitacin cuantitativa
La muestra estuvo compuesta por la totalidad de los trabajadores de la

Cultura de Huancayo.
19
CAPITULO II
MARCO TERICO
2.1. Antecedentes
Gutirrez (1998), con su estudio Cultura organizacional para el logro de la

visin estratgica de la UNCP se propuso a identificar las causas del porqu la
visin estratgica de la Universidad Nacional del Centro del Per no es
compartida por sus miembros y consecuentemente esta visin estratgica no
tiene soporte en su sistema cultural. A travs de una encuesta concluy que la
cultura organizacional predominante en la UNCP, es del tipo orientado por el rol
o la funcin, consistente en una alta preocupacin o inters por la legalidad,
jerarqua, status y procedimientos, que tienen sesgos de una cultura orientada
por el poder. Identific que este tipo de cultura organizacional est orientado a
personas regidas a roles y reglas de control, resultado que se asemeja a la
dimensin jerarquizada propuesta por Cameron y Quinn (1999).
Por otro lado, el estudio de pregrado de Gaspar (2004) titulado Situacin de la

cultura organizacional en la facultad de Ciencias de la Comunicacin de la
Universidad Nacional del Centro del Per, quiso conocer y describir la
situacin de la cultura organizacional de la facultad mediante encuestas y
entrevistas. Finalmente, encontr que el tipo de cultura organizacional
practicado en la facultad de Ciencias de la Comunicacin es dbil, con ms del
20
50% de opiniones logradas, que a su criterio han generado la crisis y caos que
vive actualmente la facultad y por ello la causa de la presencia de dos
comisiones reorganizadoras, hasta el momento no permite el logro de objetivos
corporativos. Resolviendo la importancia de una cultura organizacional fuerte y
definida en el xito de la organizacin.
Otra tesis de la facultad de Ciencias de la Comunicacin de la Universidad

Nacional del Centro del Per intitulada Comunicacin interna y cultura
organizacional del personal administrativo de la Universidad Nacional del
Centro del Per de Aguilar y Astuvilca (2009), un estudio descriptivo
correlacional que busca determinar la relacin que existe entre la comunicacin
interna y la cultura organizacional del personal administrativo de la universidad,
encontrando en los resultados del cuestionario que, la prctica de la cultura
organizacional del personal administrativo de la UNCP es dbil funcional,
debido a los siguientes factores: conflictos personales y de poder, valores
institucionales no compartidos y la falta de motivacin. Concluyen que la
consolidacin y el desarrollo de una cultura organizacional generan resultados
satisfactorios en la organizacin, adems determinan la importancia de la
comunicacin como factor decisivo en su desarrollo y clima organizacional.
En la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, lvarez (2001) con su tesis

denominada La Cultura y el clima organizacional como factores relevantes en
la eficacia del Instituto de Oftalmologa, abril-agosto 2001, busc analizar la
importancia de la cultura y clima organizacional como factores determinantes
en la eficacia del personal en el Instituto de Oftalmologa (INO), identificando
los principales problemas laborales y su influencia en el grado de satisfaccin
del paciente. En este estudi no experimental de tipo descriptivo-explicativo se
trabaj con dos tipos de pblicos, los internos conformados por los trabajadores
del INO y los externos que en este caso seran los pacientes. Finalmente,
concluye que la cultura organizacional del INO es desequilibrada, puesto que el
rea operativa o explcita de la organizacin no guarda coherencia alguna con
el rea implcita de la misma (creencias, valores), lo que ha desencadenado en
los grupos de referencia que la integran, actitudes conformistas, impulsivas y
auto-proteccionistas identificadas a travs del respeto por las reglas internas,
culpabilidad cuando se rompen las normas, temor a represalias, dependencia,
21
conducta estereotipada, confusin conceptual, temor a ser reprendido,
oportunismo y control, entre muchos otros.
En la Universidad San Ignacio de Loyola, existe el estudio descriptivo

correlacional realizado por Morocho (2012), titulado Cultura organizacional y
autopercepcin del desempeo docente en las instituciones educativas del
nivel primaria Red N 7 Callao. Aqu se trabaj con 184 docentes de las
instituciones educativas del nivel de educacin primaria bajo el inventario de
cultura organizacional de Rodolfo Marcone Trigo (Universidad de Playa Ancha
Chile, 2003), con el objetivo de determinar si existe relacin entre la cultura
organizacional y la autopercepcin del desempeo docente, en las instituciones
educativas del nivel primario pertenecientes a la Red N 7 de la regin Callao.
La investigacin concluy que existe correlacin significativa alta entre la
cultura organizacional y la autopercepcin del desempeo docente en las
instituciones educativas del nivel de educacin primaria pertenecientes a la
Red N 7 de la regin Callao. Al igual que Cruz y Lpez (2005), demuestran
que existe una correlacin significativa entre la percepcin del individuo y la
cultura organizacional en el desempeo y xito de la organizacin.
En la Pontificia Universidad Catlica del Per, se encuentra la tesis de

pregrado titulado 20 aos de alegra rebelde: implicancias de la cultura
organizacional en la sostenibilidad de una organizacin de la sociedad civil.
Una aproximacin desde el caso de la Asociacin Cultural Arena y Esteras.
2008-2012 de Lay (2012). Se aplic entrevistas a 31 personas; entre
miembros y exmiembros de Arena y Esteras, participantes de los talleres de
Arena y Esteras, miembros de los grupos de inters, voluntarios extranjeros y
personas que hayan elaborado investigaciones previas sobre Arena y Esteras
para identificar cul ha sido la influencia de la cultura organizacional de Arenas
y Esteras sobre la sostenibilidad organizacional desde el ao 2008 hasta el ao
2012. De esta investigacin descriptiva se llega a concluir que la cultura
organizacional de Arena y Esteras es producto de los patrones culturales de su
entorno, Villa El Salvador (VES); del conjunto de experiencias y valores de sus
lderes (identidad territorial ligada a VES, experiencias previas de teatro de
grupo en el Centro de Comunicacin Popular de VES); y de las prcticas
compartidas en el sector cultural comunitario (estilo de arte basado en la
22
creacin colectiva que promueve la colaboracin y aporte al desarrollo local).
Dichos factores han influenciado el proceso de formacin de la cultura
organizacional a lo largo de la trayectoria de Arena y Esteras. En la actualidad,
el reforzamiento y socializacin de la cultura organizacional se ha basado
primordialmente en mecanismos de transmisin ligados a la prctica natural de
la organizacin (festivales artsticos en VES y teatro basado en la creacin
colectiva), los cuales han permitido asentar una cultura organizacional fuerte
entre los miembros del equipo permanente de Arena y Esteras. Asimismo,
sostiene que la formacin de la cultura organizacional es el resultado de las
influencias internas y externas de la organizacin.
Las siguientes investigaciones internacionales hacen uso del instrumento

propuesto por Cameron y Quinn (1999) para determinar un tipo de cultura
dominante en las organizaciones estudiadas. Salazar (2008) de la Universidad
Catlica Andrs Bello de Venezuela, en su tesis Estudio de la cultura
organizacional, segn Cameron y Quinn: Caso de una empresa del sector
asegurador venezolano, de tipo descriptivo cuyo objetivo fue describir la
cultura organizacional dominante. La muestra estuvo conformada por la
totalidad de empleados ubicados en las diferentes sucursales de la
organizacin. Los resultados fueron que ninguno de los cuatro tipos de cultura
es reforzado o promovido de forma nica en la organizacin.
La investigacin de Snchez y de la Garza (2013), Cultura y estrategia en las

instituciones de educacin superior, tuvo como objetivo identificar la relacin
entre la cultura organizacional predominante y la planeacin estratgica de las
instituciones de educacin superior (IES), de un estado del occidente de la
repblica Mexicana, aplicando el cuestionario para evaluar la cultura
organizacional, Organizacional Culture Assessment Instrument (OCAI), y una
aproximacin metafrica. Finalmente encontraron que en las IES estudiadas,
coexisten los cuatro tipos de cultura organizacional descritos por Cameron y
Quinn.
Por su parte, Salazar (2013) en su tesis de tipo descriptivo, transversal,

correlacional de enfoque cuantitativo titulado "Relacin entre la Cultura
Organizacional y la Satisfaccin Laboral del personal administrativo del
23
Hospital Roosevelt de Guatemala". En este trabajo se propuso establecer la
relacin que tiene la cultura organizacional con la satisfaccin laboral en los
trabajadores administrativos del sanatorio. Los sujetos de estudio estuvieron
comprendidos por 46 personas de ambos gneros, desde los 20 hasta los 50
aos de edad. El tipo de cultura clan es dominante en el hospital ya que se
presentan relaciones de tipo familiar, trabajo en equipo y ayuda mutua. Debido
a que la mayora del personal es joven, con poco tiempo de trabajo, se
encontr que se identifica con el tipo de cultura jerarquizada por su realce en
las reglas y toma de decisiones. Los tipos de cultura adhocracia y mercado son
los que menor predomina en la organizacin estudiada, la investigadora
concluye que esto se deba al tiempo de trabajo, edad y escolaridad de los
sujetos de estudio.
2.2. Cultura organizacional

2.2.1. Definicin de cultura organizacional
Segn Stoner (1984) la cultura organizacional es la serie de entendidos

importantes como las normas, valores, actitudes y creencias compartidas por
todos los miembros de la organizacin (p.198).
Chiavenato (1989) puntualiza a la cultura organizacional como "...un modo de

vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interaccin y
relaciones tpicas de determinada organizacin"(p.464).
De acuerdo a Serna (2003), cada organizacin tiene su propia cultura, distinta

de las dems, lo que le da su propia identidad. Refuerza esta idea al sealar
que la cultura de una institucin, es la manera como las organizaciones hacen
las cosas, como establecen prioridades y dan importancia a las diferentes
tareas empresariales, adems de incluir lo que es importante para la empresa
(p.89).
Para Schein (citado por Gaspar, 2004):
Cultura organizacional es el patrn de premisas bsicas que un

determinado grupo invent, descubri o desarroll en el proceso de
24
aprender a resolver sus problemas de adaptacin externa y de
integracin interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de
ser consideradas vlidas y, por ende, de ser enseadas a nuevos
miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir
en relacin a estos problemas. (p.48)
Por su parte Koontz (2007) alega que en lo que atae a las organizaciones, la
cultura es el modelo general de conducta, ideas y valores que comparten sus
integrantes. La cultura se infiere a partir de lo que dicen las personas, lo que
hacen y lo que piensan en un ambiente organizacional (p.202).
2.2.2. Caractersticas de la cultura organizacional
Robbins (2009), identifica las siguientes caractersticas bsicas:
a) Innovacin y aceptacin del riesgo. Grado en que se estimula a los

empleados para que sean innovadores y corran riesgos; b) Atencin al
detalle. Grado en que se espera que los empleados muestren precisin,
anlisis y atencin por los detalles; c) Orientacin a los resultados.
Grado en que la administracin se centra en los resultados o eventos, en
lugar de las tcnicas y procesos usados para lograrlos; d) Orientacin a
la gente. Grado en que las decisiones de la direccin toman en cuenta el
efecto de los resultados sobre las personas de la organizacin; e)
Orientacin a los equipos. Grado en que las actividades del trabajo estn
organizadas por equipos en lugar de individuos; f) Agresividad. Grado en
que las personas son agresivas y competitivas en lugar de buscar lo
fcil; y g) Estabilidad. Grado en que las actividades organizacionales
hacen nfasis en mantener el status quo en contraste con el crecimiento.
(p. 551-2).
2.2.3. Importancia de la cultura organizacional
Para Charn (2007:88), la cultura en la organizacin puede llegar a facilitar o

dificultar los cambios. Tanto los valores como las creencias, contenidas
generalmente en la filosofa de la gestin, orientan a los trabajadores y les dan
identidad, los integran o los fraccionan, como miembros de una organizacin.
25
Tambin afirma que:
La cultura organizacional permite a los integrantes de la organizacin,

ciertas conductas e inhibe otras. Una cultura laboral abierta y humana
alienta la participacin y conducta madura de todos los miembros de la
organizacin, si las personas se comprometen y son responsables, se
debe a que la cultura laboral se lo permite. Es una fortaleza que
encamina a las organizaciones hacia la excelencia, hacia el xito. (p. 93)
Por otro lado Darnell (2001:99), menciona que la importancia de la cultura

organizacional radica en la influencia a travs de los valores, normas y
lineamientos que orientan el comportamiento de sus miembros, los cuales
permiten establecer lo siguiente:
a) Es posible la identificacin de los miembros con la organizacin, as

como con los diferentes miembros que la conforman; b) Facilitar el
compromiso entre los diferentes miembros en funcin a metas y
objetivos; c) Mantener un contexto estable y perdurable en el tiempo; y
d) Orientar al grupo de manera flexible y compartida para la toma de
decisiones, as tambin asuman sus funciones y responsabilidades,
fortaleciendo el sistema organizacional.
2.2.4. Funciones de la cultura organizacional
Segn Robbins (1996) la cultura desempea diversas funciones dentro de una

organizacin:
En primer lugar tiene un papel de definicin de lmites; es decir, crea

diferencias entre una organizacin y las dems. En segundo lugar,
conlleva un sentido de identidad para los miembros de la organizacin.
En tercer lugar, la cultura facilita la generacin del compromiso con algo
ms grande que el inters personal del individuo. En cuarto lugar, mejora
la estabilidad del sistema social. Por ltimo la cultura sirve como
mecanismo de control y de sensatez que gua y modela las actitudes y el
comportamiento de los empleados (p.687).
26
Para Seplveda (2004) estudiar la cultura es un medio que permite descubrir
la forma de lidiar con los problemas provocados por el desarrollo de las
organizaciones, fuertemente influido por el avance tecnolgico y por la
globalizacin de los mercados en estos ltimos tiempos. De esta manera
considera como funciones de la cultura organizacional: transmitir identidad a
los miembros de la organizacin; facilitar el compromiso con la organizacin y
ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones (p.10).
Segn Alvarado (1999) menciona que la presencia y el fortalecimiento de una

cultura organizacional debe ser uno de los propsitos de toda gestin
institucional moderna, dando importancia al rol fundamental que cumple el
trabajo de la gestin de toda la institucin educativa, la cual debe adaptarse a
los cambios que la competitividad exige.
Considera como funciones de la cultura lo siguiente: a) Permite la

identidad institucional; b) Posibilita diferenciarse de otras afines ; c)
Genera sentimientos de identidad en el personal; d) Facilita el
compromiso del personal; e) Estabiliza y dinamiza el sistema social
interno; y f) Permite la conduccin y control de las actividades y
conductas personales e institucionales (p.66).
2.3. El modelo propuesto: el marco de valores en competencia

(Competing Values Framework)
De acuerdo con Cameron y Quinn (1999), el OCAI se basa en el modelo

terico conocido como Competing Values Framework (CVF) que ha sido
creado para interpretar una amplia variedad de fenmenos organizacionales.
Es til para identificar los principales enfoques de diseo de la organizacin, las

etapas de desarrollo del ciclo de vida, la calidad de la organizacin, las teoras
de la eficacia, los roles de liderazgo y los roles de los gerentes de recursos
humanos y las capacidades de gestin (Cameron y Quinn, 2006, p.31).
Cameron y Quinn (2006) sealan que este modelo fue desarrollado a partir de
investigaciones llevadas a cabo para determinar los indicadores ms
27
importantes de la efectividad organizacional. Campbell y sus colegas en 1974,
crearon una lista de treinta y nueve indicadores que presentaban mediciones
de la efectividad organizacional. Este trabajo fue posteriormente revisado por
Quinn y Rohrbaugh en 1983 para determinar si era posible identificar patrones
o grupos. Esos treinta y nueve fueron sometidos a un anlisis estadstico,
dando como resultado dos dimensiones que organizaban la totalidad de los
indicadores dentro de cuatro grupos (Figura N 1).
Figura 1. Competing Values Framework.
Flexibilidad y Discrecin
Orientacin externa y
Orientacin interna e
Diferenciacin
CLAN ADHOCRACIA
Integracin
JERARQUIZADA MERCADO
Estabilidad y Control
FUENTE: Cameron y Quinn (1999).
La primera dimensin diferencia los criterios de efectividad que enfatizan la

flexibilidad, la direccin y el dinamismo, de los criterios de estabilidad, orden y
control. Seplveda (2004) alega que, las caractersticas de estabilidad y control
denotan que los miembros de la organizacin estn inmersos en un ambiente
laboral controlado y/o rgido. La flexibilidad y discrecin, se da en
organizaciones en las cuales sus miembros son capaces de variar su
comportamiento de acuerdo a las circunstancias que se puedan originar en el
entorno.
La segunda dimensin diferencia los criterios de la efectividad que enfatizan la

orientacin interna y la integracin de los criterios que enfatizan la orientacin
externa, la diferenciacin y la rivalidad. La orientacin e integracin
corresponde al tipo de organizacin que tiende a mirar hacia el interior y por
ende su cultura no cambia fcilmente. Por otro lado, la orientacin externa y
28
diferenciacin, concierne a aquellas organizaciones que direccionan su
atencin en factores externos (Seplveda, 2004).
"Estos indicadores de efectividad organizacional representan lo que las

personas, valoran en cuanto al desempeo de la organizacin. Definen lo que
es visto como justo, apropiado y correcto. En otras palabras definen los valores
centrales sobre los cuales se fundamentan los juicios en la
organizacin"(Cameron y Quinn 1999, p.31)
Los cuatro tipos de cultura que propone este modelo, son a) Clan; b)
Adhocracia; c) Jerarquizada; y d) Mercado. Deben su nombre a su
caracterstica ms notable, que al mismo tiempo coincide con los tipos de
organizacin que se han desarrollado en la ciencia organizacional.
"Cada cuadrante presenta los supuestos bsicos, las orientadas y valores, los
mismos elementos que comprenden la cultura organizacional" (Cameron y
Quinn, 1999, p.33)
El instrumento creado a partir de este modelo permite diagnosticar la

orientacin predominante de la cultura en la organizacin basado en estos
cuatro tipos de cultura.
2.3.1. Los cuatro tipos culturales
Robbins (1999) establece que la mayora de las organizaciones poseen una

cultura predominante y otras sub culturas que se relacionan entre s. Siendo la
cultura dominante la que es compartida y comn entre los miembros.
Segn Seplveda (2004), refiere que cuando nos referimos a cultura

organizacional, es referirse a la cultura dominante dentro de la organizacin. Y
que las sub culturas son el resultado de las divisiones departamentales, o por
reas con las que cuentan la estructura de una organizacin, y que no
necesariamente son compartidas por los integrantes ni responden a los
intereses de los pequeos grupos.
29
Los seis indicadores que sirven de base para el OCAI segn Cameron y Quinn
(1999) son: a) Las caractersticas dominantes de la organizacin, que indican
cmo es la organizacin; b) El liderazgo organizacional y cmo se transmite en
la organizacin; c) El estilo gerencial que caracteriza cmo los empleados son
tratados y cmo es el ambiente de trabajo; d) Unin de la organizacin o
mecanismos que crean lazos que mantienen unida a la organizacin; e) El
nfasis estratgico, que detecta qu puntos principales conducen la estrategia
organizacional; y f) El criterio de xito, que determina cmo se define la victoria
y qu se recompensa.
Cameron y Quinn (1999), por su parte proponen una metodologa especfica

para el estudio de la cultura organizacional basada en el modelo conocido
como Competing Values Framework (CVF). El propsito general de este
modelo es diagnosticar y facilitar el cambio de la cultura de una organizacin
en particular, identificando cuatro grandes clases o tipos de cultura dominantes:
a. La cultura clan
Se la ha llamado clan debido al tipo de organizacin familiar que caracteriza a

esta cultura.
El ambiente de la organizacin es un lugar muy agradable para trabajar donde

las personas tienen un trato amical y contacto constante. Es, en general, como
una familia. Los lderes o cabezas de la organizacin, se consideran mentores
y quizs figuras paternales con profunda llegada al interior de la institucin. La
organizacin es unida por la lealtad o la tradicin. En general el compromiso de
sus miembros es alto. La organizacin da nfasis al beneficio a largo plazo en
el desarrollo de recurso humano y concede gran importancia a la cohesin y
moral. El xito institucional se define en trminos de satisfaccin al cliente y
consideracin de las personas. La organizacin, premia el trabajo en equipo,
participacin y el consenso.
b. La cultura adhocrtica
Tambin llamada cultura empresarial, representa el tipo de organizaciones que

son altamente sensibles a los caminos acelerados y las turbulencias que
caracterizan al mundo organizacional del siglo XXI.
30
Los miembros ven a la organizacin como un lugar dinmico para trabajar, de
espritu emprendedor y ambiente creativo. Las personas, por ende, tienden a
ser creativas y toman riesgos aceptados. Los lderes tambin son considerados
innovadores y tendientes al riesgo. Lo que sostiene a la organizacin en el
tiempo es la experimentacin de nuevos productos o servicios, la innovacin, el
estar en constante crecimiento y adquiriendo nuevos recursos. El xito
institucional significa tener utilidades importantes por la venta de nuevos
productos o servicios, siendo los lderes de mercado en su rea. La
organizacin estimula la iniciativa individual y libertad de intelecto.
c. La cultura jerarquizada
Este tipo de organizacin que mayormente exista cuando empezaron a

realizarse investigaciones sobre las organizaciones.
La organizacin es un lugar estructurado y formalizado para trabajar. Los

procedimientos gobiernan y dicen a las personas qu hacer en el diario
quehacer. El inters de los lderes de la organizacin es ser buenos
coordinadores y organizadores, manteniendo una organizacin cohesionada,
donde las reglas y las polticas juegan un rol preponderante. La preocupacin
fundamental de la direccin sta en la estabilidad y en el funcionamiento eficaz
de la organizacin con altos niveles de control. El xito se define en trminos
de entrega fidedigna planificacin adecuada y bajo costo. La administracin de
los recursos humanos se basa en entregar un puesto de trabajo seguro y
previsible, en el cual las recompensas al personal estn dadas principalmente
por los ascensos y los aumentos en las remuneraciones.
d. La cultura de mercado
El trmino mercado no guarda relacin con la funcin de mercadeo, ms bien

el trmino se aplica a una organizacin que funciona como un mercado.
Orientada hacia el entorno en lugar de a sus asuntos internos.
A diferencia de la cultura jerarquizada, donde el orden interno est garantizado

por las normas y las decisiones centralizadas, la cultura de mercado opera
principalmente a travs del manejo de las transacciones en otros mercados
(como grupos de inters) para generar ventajas competitivas.
31
Es una organizacin orientada a los resultados, cuya mayor preocupacin es
realizar el trabajo bien hecho. Las personas son competitivas y orientadas a los
resultados u objetivos. Los lderes son directivos exigentes y competidores a su
vez. El sostenimiento de la organizacin est en el nfasis de ganar, siendo la
reputacin y xito de la organizacin preocupaciones cotidianas. El xito se
define en trminos de participacin de mercado y posicionamiento. En este tipo
de organizacin, sus miembros estn en un ambiente en el cual prima el control
del trabajo realizado y adems sus miembros prefieren la estabilidad de la
organizacin.
32
Figura 2. Tipos de cultura y sus indicadores
Indicadores
Tipos de cultura Caracterstica dominante
Clan Lugar personal y familiar.
Adhocracia Lugar dinmico y emprendedor.
Mercado Lugar orientado a resultados.
Jerrquica Lugar con control y estructura.
Tipos de cultura Liderazgo organizacional
Clan Tutora que facilita las cosas.
Adhocracia Ejemplo para emprendedores e innovadores.
Mercado Orientado a los resultados.
Jerrquica Ejemplo de coordinacin y eficiencia.
Tipos de cultura Estilo gerencial
Clan Impulsa el trabajo en equipo, consenso y
participacin.
Adhocracia Promueve libertad, individualismo,
innovacin y tomar riesgos.
Mercado Se orienta a la competitividad, desempeo y
compromiso.
Jerrquica Es predecible y estable, da seguridad en el
empleo.
Tipos de cultura Unin de la organizacin
Clan Lealtad y la confianza mutua.
Adhocracia Compromiso hacia la innovacin y el
desarrollo.
Mercado nfasis en el desempeo y en alcanzar
objetivos.
Jerrquica Formalidad de las reglas, polticas y eficiencia.
Tipos de cultura nfasis estratgico
Clan Desarrollo humano, confianza y participacin.
Adhocracia Adquisicin de nuevos recursos, enfrentar
retos y oportunidades.
Mercado Logro de objetivos y ser competitivos.
Jerrquica Permanencia, estabilidad, eficiencia y control.
Tipos de cultura Criterio de xito
Clan Desarrollar al personal y tener inters por la
gente.
Adhocracia Tener productos lderes.
Mercado Ganar mercados desplazando a la
competencia.
Jerrquica Eficiencia, bajo costo y operaciones.
FUENTE: Villareal y Martnez (2009).
33
Figura 3. Los valores en competencia de liderazgo, efectividad y teora de
las organizaciones
Flexibilidad y Discrecin
ADHOCRACIA
CLAN
Orientacin: Creativo
Orientacin: Colaborativo
Orientacin externa y Diferenciacin

Tipo Lder: Innovador, empresario
Tipo Lder: Facilitador , mentor,
Orientacin interna e Integracin
Visionario
grupo generador
Impulsores de valor: Salidas
Impulsores de valor: Compromiso,
innovadoras, transformacin,
comunicacin, desarrollo
agilidad
Teora del Eficacia: Desarrollo
Teora de Eficacia: Innovacin,
humano y participacin producir
visin y nuevos recursos, producir
eficacia.
eficacia.
JERARQUIZADA MERCADO
Orientacin: Control Orientacin: Competir
Tipo Lder: Coordinador, monitor, Tipo Lder: Conductor, duro,
organizador competidor, productor
Impulsores de valor: Eficiencia, Impulsores de valor: Cuota de
oportunidad, la coherencia y la mercado, el logro de metas,
uniformidad rentabilidad
Teora de Eficacia: Control y la Teora de Eficacia: Competir
eficiencia, con procesos capaces, agresivamente, la orientacin al
producir eficacia. cliente y producir eficacia.
Estabilidad y Control
FUENTE: Cameron y Quinn (2006).
34
CAPITULO III
METODOLOGA DE LA INVESTIGACON
3.1. Hiptesis
El tipo de cultura organizacional predominante de la Direccin Desconcentrada

de Cultura de Junn y del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo es
cultura jerarquizada en el 2016.
3.1.1. Hiptesis especficas

El tipo de cultura organizacional jerarquizada es predominante en el personal
laboral masculino de la Direccin Desconcentrada de Cultura de Junn y el
tipo de cultura organizacional clan es predominante en el personal laboral
masculino del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo es cultura en
el 2016.
El tipo de cultura organizacional clan es predominante en el personal laboral
femenino de la Direccin Desconcentrada de Cultura de Junn y el tipo de
cultura organizacional jerarquizada es predominante en el personal laboral
femenino del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo es cultura en
el 2016.
No hay predominancia en el tipo de cultura organizacional en el personal
de Cultura de Junn en el 2016.
El tipo de cultura organizacional clan es predominante en el personal laboral
de menor tiempo de servicio y el tipo de cultura organizacional jerarquizada
35
es predominante en el personal laboral de mayor tiempo de servicio del
Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo en el 2016.
3.2. Variable independiente
V Cultura organizacional
D1 Cultura clan
D2 Cultura adhocrtica
D3 Cultura de mercado
D4 Cultura jerarquizada
C Variable de comparacin
C1 Sexo
C2 Tiempo de servicio
3.3. Definicin conceptual
Robbins (2009) entiende a la cultura organizacional como Sistema de

significado compartido por los miembros, el cual distingue a una organizacin
de las dems (p.551).
Segn Cameron & Quinn (1999) los cuatro grandes tipos de cultura
determinados por el modelo conocido como Competing Values Framework
(CVF) son: a) Cultura clan, basada en las relaciones amigables y trabajo en
equipo, b) Cultura adhocracia, basada en la creatividad, dinamismo e
innovacin, c) Cultura de mercado, basada en la competencia y logro de metas
medibles y deseables y d) Cultura jerarquizada, basada en el control y correcto
desempeo en base a reglas.
3.4. Definicin operacional
La cultura organizacional es el resultado de las influencias internas y externas,

al igual que la suma de juicios y opiniones de los miembros de la organizacin
que definen el tipo de cultura, al igual que la personalidad de una persona, la
36
identidad de una organizacin. Con la finalidad de cumplir sus objetivos
corporativos y mantenerse en la sociedad.
Operacionalizacin
Tabla 1. Operacionalizacin de la variable
VARIABLE DEFINICIN OPERACIONAL DIMENSIONES INDICADORES ITEM

CLAN: Carcteristicas
1A
Relaciones de tipo dominantes
2A
familiar, tradicin, Liderazgo organizacional.
3A
trabajo en equipo, Estilo gerencial.
4A
autodireccin, Unin de la organizacin.
5A
ayuda mutua, nfasis estratgico
6A
cooperacin. Criterio de xito
ADHOCRACIA:
Innovacin,
creatividad, toma de Caractersticas dominante 1B
riesgos, bsqueda Liderazgo organizacional 2B
agresiva de Estilo gerencial 3B
CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional es
oportunidades, Unin de la organizacin 4B
el resultado de las
autonoma, nfasis estratgico 5B
influencias internas y
iniciativas Criterio de xito 6B
externas, al igual que la
individuales.
suma de juicios y opiniones
de los miembros de la
MERCADO:
organizacin que definen, al
Participacin en el
igual que la personalidad de Caractersticas dominante 1C
mercado,
una persona, la identidad Liderazgo organizacional 2C
estabilidad
de una organizacin. Con la Estilo gerencial 3C
financiera,
finalidad de cumplir sus Unin de la organizacin 4C
rentabilidad, poco
objetivos corporativos y nfasis estratgico 5C
sentimiento de
mantenerse en la sociedad. Criterio de xito 6C
trabajo en equipo,
poca cohesin.
JERARQUIZADA: Caractersticas dominante 1D
nfasis en las reglas, Liderazgo organizacional 2D
toma de decisiones Estilo gerencial 3D
centralizada, Unin de la organizacin 4D
certidumbre, nfasis estratgico 5D
jerarquas. Criterio de xito 6D
FUENTE: Salazar (2008).
37
3.5. Escala de la variable
De acuerdo a Cantorn (2014), la variable estudiada es cuantitativa discreta

porque es expresada cuantitativamente con nmeros enteros e intervalar ya
que admite todas las tcnicas estadsticas. Por lo tanto, consienten el clculo
de la media aritmtica, mediana, desviacin estndar, coeficiente de Pearson,
coeficiente de correlacin mltiple, etc. (p.17).
3.6. Tipo de investigacin
Segn Snchez y Reyes (2006), el mtodo de investigacin usado es el

mtodo descriptivo ya que su propsito bsico fue describir como se presenta
la variable en dos muestras. Tambin la define segn su finalidad como
investigacin aplicada por su aplicacin de conocimientos tericos a
determinada situacin concreta y las consecuencias prcticas que de ellas se
deriven.
Por otro lado, por su carcter es de tipo cuantitativa de acuerdo a Hernndez,

Fernndez y Baptista (2014), donde refiere a una investigacin cuantitativa
cuando la recoleccin de datos es para probar hiptesis, con base en la
medicin numrica y el anlisis estadstico, para establecer patrones de
comportamiento y probar teoras.
3.7. Nivel de investigacin
La investigacin por el grado de profundidad tiene un nivel descriptivo

comparativo, porque especifica las propiedades, las caractersticas y los
perfiles de personas, grupos o cualquier otro fenmeno que se someta a un
anlisis. nicamente pretenden medir o recoger informacin de manera
independiente o conjunta sobre los conceptos o las variables a las que se
refieren (Hernndez et al., 2014).
38
3.8. Diseo de investigacin
El estudio es transeccional porque recolectan datos en un solo momento, en un

tiempo nico. Su propsito es describir variables y analizar su incidencia e
interrelacin en un momento dado (Hernndez et al., 2014).
De diseo transeccional descriptivo comparativo porque indaga la incidencia de

las modalidades o niveles de una o ms variables en una poblacin realizando
un descripcin comparativa entre grupos y sub grupos (Hernndez et al., 2014).
ESQUEMA:
M1
O
M2
M1: Personal de la Direccin Desconcentrada de Cultura de Junn.
M2: Personal de la Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo.
O: Observaciones realizadas acerca de cultura organizacional.
3.9. Poblacin y muestra

3.9.1. Poblacin
Estuvo constituida por el personal laboral de la Direccin Desconcentrada de

Cultura de Junn y del Instituto de Juventud y la Cultura de Huancayo, de
acuerdo a Hernndez (citado en Castro, 2003), afirma que "si la poblacin es
menor a cincuenta individuos, la poblacin es igual a la muestra" (p.69).
3.9.2. Muestra
De acuerdo a Hernndez, Fernndez y Baptista (2006), la muestra es censal,

debido a que la muestra estuvo comprendida por la totalidad de los sujetos en
cada institucin.
39
Tabla 2. Muestra
Direccin Desconcentrada de Instituto de la Juventud y la
SEXO Cultura de Junn Cultura de Huancayo
Frecuencia Porcentaje Frecuencia Porcentaje
MASCULINO 16 53.3 5 55.6
FEMENINO 14 46.7 4 44.4
TOTAL 31 100.0 9 100.0
Direccin Desconcentrada de Instituto de la Juventud y la
TIEMPO DE
Cultura de Junn Cultura de Huancayo
SERVICIO
Frecuencia Porcentaje Frecuencia Porcentaje
MENOR
TIEMPO DE 14 46.7 5 55.6
SERVICIO
MAYOR
TIEMPO DE 16 53.3 4 44.4
SERVICIO
TOTAL 31 100.0 9 100.0
FUENTE: Datos recopilados por los tesistas 2016.
3.10. Tcnica de recoleccin de datos
Buenda, Cols y Hernndez (1998) la encuesta es la tcnica que brinda

respuesta en trminos descriptivos para detectar patrones y establecer
relaciones entre eventos especficos; mediante una rigurosa y sistemtica
obtencin de informacin sistemtica, basado en un instrumento previamente
validado que asegure la informacin obtenida.
De acuerdo a Kerlinger (1997), la encuesta en su funcin dentro de una

investigacin, cumple con: a) Para identificar variables y relaciones, sugerir
hiptesis y dirigir otras fases de la investigacin; b) Tener diseadas preguntas
para medir las variables que sern base para las entrevistas; y c) Recolectar
opiniones, creencias, actitudes y preferencias de los sujetos de estudio.
3.10.1. Instrumento de recoleccin de datos
El instrumento llamado Organizacional Culture Assessment Instrument

(OCAI) de Cultura Organizacional de Cameron y Quinn (1999) diagnostica la
cultura de una organizacin en particular, identificando cuatro grandes clases o
tipos de cultura dominantes; clan, adhocracia, mercado y jerarquizada con seis
subdimensiones, las cules son caractersticas dominantes, lderes de la
organizacin, estilo gerencial, unin de la organizacin, nfasis estratgico y
40
criterio de xito que estn incluidas en cada una de las dimensiones. Dicho
instrumento consta de 6 preguntas. Como primer paso se tiene la subdivisin
del instrumento en cuanto a las seis subdimensiones donde para
caractersticas dominantes se asignan los tem 1A, 1B, 1C y 1D, para los
lderes de la organizacin se tiene asignado los tem 2A, 2B, 2C y 2D, para el
estilo gerencial tem 3A, 3B, 3C y 3D, para la unin de la organizacin los tem
4A, 4B, 4C y 4D, para el nfasis estratgico los tem 5A, 5B, 5C y 5D y para
criterios de xito los tem 6A, 6B, 6C y 6D.
El primer tem (A) trata de medir el grado de orientacin de la organizacin a la

cultura del clan, el segundo (B) trata de medir el grado de orientacin de la
organizacin a la cultura adhocracia, el tercero (C) mide el grado de
orientacin de la organizacin a la cultura de mercado y el cuarto (D) trata de
medir a la orientacin a la cultura jerarquizada, todos ellos varan entre 0 y
100 en funcin de la medida de las respuestas.
3.11. Confiabilidad y validez del instrumento
De acuerdo a Cameron y Quinn (2006) el OCAI ha sido utilizado por varios

investigadores para el estudio de tipos de cultura en diferentes organizaciones.
Sin embargo, se tuvo la necesidad de someter el instrumento a su validez
subjetiva y objetiva en nuestro contexto.
3.11.1. Validez subjetiva Juicio de expertos
El juicio de expertos para determinar la confiabilidad y validez del instrumento

estuvo conformado por 3 docentes de la facultad de Ciencias de la
Comunicacin, 1 estadstico y 1 metodlogo. El resultado obtenido por el
coeficiente Alfa de Cronbach fue 0,8111, el instrumento es fiable (Anexo N 4).
41
3.11.2. Validez objetiva Prueba piloto
La prueba piloto estuvo comprendida por 10 personas, la totalidad del personal

laboral de la Casa de la Cultura de El Tambo Juan Parra del Riego (Anexo N
5), los resultados haciendo uso del Alpha de Cronbach fueron los siguientes:
Tabla 3. Prueba de confiabilidad del OCAI
Tipo de cultura Alpha de Cronbach

Clan 0,665
Adhocracia 0,634
Jerarquizada 0,725
Mercado 0,629
FUENTE: Datos recopilados por los tesistas 2016.
3.13. Tratamiento de datos
En el procesamiento de datos se utilizar grficos estadsticos mediante el

programa SPSS Statistics Base v22.0 (Tabla de frecuencias, grficos y barras
para procesar la informacin obtenida).
Se realizar conclusiones e interpretaciones en base a los resultados

estadsticos y objetivos planteados.
3.13.1. Estadgrafos
Para esta investigacin se us como estadgrafo de tendencia central, la media

aritmtica, como afirma Cantorn (2014), es el estadgrafo de posicin ms
importante, se obtiene dividiendo la suma de todos los valores de la variable
entre el nmero total de observaciones (p.39).
Como estadgrafos de dispersin se emple la varianza, que en palabras de

Cantorn (2014), la varianza es el promedio del cuadrado de las desviaciones
de cada valor de la variable respecto de la media aritmtica (p.43); tambin se
utiliz desviacin estndar, segn Cantorn (2014), la desviacin estndar de
una distribucin se define como la raz cuadrada de la varianza. Por
consiguiente para su clculo solo debemos agregarle una raz cuadrada a las
ecuaciones de la varianza. Se denomina tambin desviacin tpica (p.43).
42
CAPITULO IV
PRESENTACIN Y DISCUSIN DE RESULTADOS
Luego de realizar la validez y confiabilidad Organizacional Culture

Assessment Instrument (OCAI) de Cameron y Quinn (1999), fue aplicado a la
muestras de estudio que estuvo conformada por todos los miembros de la
Cultura de Huancayo (Tabla N2) para fines de esta investigacin.
Una vez completado los instrumentos, se procedi a pasar la informacin a una

base de datos (Anexo N 6) para luego calcular los promedios para cada tipo
de cultura, de acuerdo a los puntajes concedidos en cada pregunta.
Calculados los promedios, se procedi a dibujar los perfiles culturales

correspondientes, utilizando un eje de coordenadas en el cual cada cuadrante
est asociado a un tipo de cultura especfico segn el Competing Values
Framework (Modelo de Valores en Competencia).
Estos ejes indican el promedio obtenido, mientras ms cerca al 100, se supone

ms cercana a ese tipo de cultura organizacional, o bien, que enfatiza o domina
dentro de la organizacin. En consecuencia los resultados del personal de las
instituciones tomadas en cuenta fueron las siguientes:
43
4.1 Direccin Desconcentrada de Cultura de Junn
Tabla 4. Resultado promedio por cada tipo cultural del personal de la

Direccin Desconcentrada de Cultura de Junn
Clan Adhocracia Mercado Jerarquizada

Direccin Desconcentrada 24,77 24,70 24,87 25,65
de Cultura de Junn
FUENTE: Datos recopilados por los tesistas, 2016.
Figura 4. Grfica del resultado global del personal de la Direccin

desconcentrada de Cultura de Junn

Clan
26
26
25
25
24
Jerarquizada 24 Adhocracia
Mercado
FUENTE: Tabla N 4.
Interpretacin estadstica: Observamos en la tabla N 4 y la figura N 4, los

resultados promedios obtenidos por el personal de la Direccin
Desconcentrada de Cultura de Junn, enfatizando ligeramente una tendencia
en el tipo de cultura jerarquizada.
44
Tenemos segn sus indicadores:
i) Caractersticas dominantes
Tabla 5. Resultado promedio de las caractersticas dominantes del

personal de la Direccin Desconcentrada de Cultura de Junn

Caractersticas 24,09 25,75 26,82 23,33
dominantes
Figura 5. Grfica de las caractersticas dominantes del personal de la

Caractersticas dominantes
Clan
27
26
25
24
23
22
Mercado
FUENTE: Tabla N 5.

resultados promedios obtenidos por el indicador caractersticas dominantes del
personal de la Direccin Desconcentrada de Cultura de Junn, enfatizando
ligeramente una tendencia en el tipo de cultura mercado.
45
ii) Liderazgo organizacional
Tabla 6. Resultado promedio de liderazgo organizacional del personal de

la Direccin Desconcentrada de Cultura de Junn

Liderazgo organizacional 22,73 22,21 26,88 28,18
Figura 6. Grfica de liderazgo organizacional del personal de la Direccin

Desconcentrada de Cultura de Junn
Liderazgo organizacional
Clan
30
25
20
15
10
5
Mercado
FUENTE: Tabla N 6.

resultados promedios obtenidos por el indicador liderazgo organizacional de la
institucin del personal de la Direccin Desconcentrada de Cultura de Junn,
enfatizando ligeramente una tendencia en el tipo de cultura jerarquizada.
46
iii) Estilo gerencial
Tabla 7. Resultado promedio del estilo gerencial del personal de la


Estilo gerencial 25,76 29,48 23,88 20,88
Figura 7. Grfica del estilo gerencial del personal de la Direccin

Estilo gerencial
Clan
30
25
20
15
10
5
Mercado
FUENTE: Tabla N 7.

resultados promedios obtenidos por el indicador estilo gerencial del personal de
la Direccin Desconcentrada de Cultura de Junn, enfatizando ligeramente una
tendencia en el tipo de cultura adhocracia.
47
iv) Unin de la organizacin
Tabla 8. Resultado promedio de unin de la organizacin del personal de

la Direccin Desconcentrada de Cultura de Junn

Unin de la organizacin 19,33 23,33 25,91 28,39
Figura 8. Grfica de unin de la organizacin del personal de la Direccin

Unin de la organizacin
Clan
30
25
20
15
10
5
Mercado
FUENTE: Tabla N 8.

resultados promedios obtenidos por el indicador unin de la organizacin del
personal de la Direccin Desconcentrada de Cultura de Junn, enfatizando
ligeramente una tendencia en el tipo de cultura jerarquizada.
48
v) nfasis estratgico
Tabla 9. Resultado promedio de nfasis estratgico del personal de la


nfasis estratgico 24,91 25,61 26,21 23,27
Figura 9. Grfica de nfasis estratgico del personal de la Direccin

nfasis estratgico
Clan
27
26
25
24
23
22
Mercado
FUENTE: Tabla N 9.
Interpretacin estadstica: Observamos en la tabla N 9 y la figura N 9 los

resultados promedios obtenidos por el indicador nfasis estratgico del
personal de la Direccin Desconcentrada de Cultura de Junn, no tiende a
enfatizar hacia una tendencia en el tipo de cultura; es decir no hay
predominancia, porque son iguales.
49
vi) Criterio de xito
Tabla 10. Resultado promedio de criterio de xito del personal de la


Criterio de xito 28,79 21,82 19,55 29,85
Figura 10. Grfica de criterio de xito del personal de la Direccin

Criterio de xito
Clan
30
25
20
15
10
5
Mercado
FUENTE: Tabla N 10.

resultados promedios obtenidos por el indicador criterio de xito del personal
de la Direccin Desconcentrada de Cultura de Junn, enfatizando ligeramente
una tendencia en el tipo de cultura jerarquizada.
50
Cuadro 1. Resumen de los resultados del personal de la Direccin
Tipo de cultura organizacional:
Direccin Desconcentrada de Cultura de Jerarquizada

Junn
Indicadores Caractersticas dominantes Mercado
Liderazgo organizacional Jerarquizada
Estilo gerencial Adhocracia
Unin de la organizacin Jerarquizada
nfasis estratgico No hay predominancia
Criterio de xito Jerarquizada
51
4.1.1 Direccin Desconcentrada de Cultura de Junn, segn gnero
Tabla 11. Resultado promedio por cada tipo cultural de la Direccin

Desconcentrada de Cultura de Junn del sexo masculino

Personal del sexo 21,15 24,34 26,55 27,96
masculino
Figura 11. Grfica del resultado del personal masculino de la Direccin

Sexo Masculino
Clan
30
25
20
15
10
5
Mercado
FUENTE: Tabla N 11.

resultados promedios obtenidos por el personal masculino de la Direccin
52
Cuadro 2. Resumen de los resultados por cada tipo cultural de la
Direccin Desconcentrada de Cultura de Junn del sexo masculino

Sexo masculino Jerarquizada
Indicadores Caractersticas Mercado
dominantes
nfasis estratgico Mercado
53
Desconcentrada de Cultura de Junn del sexo femenino

Personal del sexo femenino 27,58 25,08 23,09 23,20
Figura 12. Grfica del resultado del personal femenino de la Direccin

Sexo Femenino
Clan
28
27
26
25
24
23
22
21
Mercado
FUENTE: Tabla N 12.

resultados promedios obtenidos por el personal femenino de la Direccin
en el tipo de cultura clan
54
Direccin Desconcentrada de Cultura de Junn del sexo femenino

Sexo femenino Clan
Indicadores Caractersticas No hay predominancia
dominantes
Liderazgo organizacional No hay predominancia
Estilo gerencial Clan
Unin de la organizacin No hay predominancia
nfasis estratgico Clan
Criterio de xito Clan
55
4.1.2 Direccin desconcentrada de Cultura de Junn, segn tiempo de
servicios

Desconcentrada de Cultura de Junn del personal menor a 3 aos de
servicios

Personal menor a 3 aos de 26,25 23,44 23,75 25,52
tiempo de servicios
Figura 13. Grfica del resultado del personal menor a 3 aos de servicios
de la Direccin Desconcentrada de Cultura de Junn
Menor a 3 aos
Clan
27
26
25
24
23
Mercado
FUENTE: Tabla N 13.

resultados promedios obtenidos por el personal menor a 3 aos de tiempo de
servicios de la Direccin Desconcentrada de Cultura de Junn, no tiende a
56
Direccin Desconcentrada de Cultura de Junn del personal menor a 3
aos de servicios

Personal menor a 3 aos de servicios No hay predominancia
Indicadores Caractersticas Clan
dominantes
57
Desconcentrada de Cultura de Junn del personal mayor igual a 3 aos de
servicios

Personal mayor igual a 3 22,40 25,89 25,93 25,77
aos de tiempo de servicios
Figura 14. Resultado del personal mayor igual a 3 aos de servicios de la

Mayor igual a 3aos

Clan
26
25
24
23
22
21
Mercado
FUENTE: Tabla N 14.

resultados promedios obtenidos por el personal mayor igual a 3 aos de
servicios de la Direccin Desconcentrada de Cultura de Junn, no tiende a
58
Direccin Desconcentrada de Cultura de Junn del personal mayor a 3
aos de servicios

Personal mayor igual a 3 aos de servicios No hay predominancia
dominantes
Liderazgo organizacional Mercado
nfasis estratgico Adhocracia
59
Cuadro 6. Resumen general de los tipos de cultura en la Direccin
60
4.2 Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo
Tabla 15. Resultado promedio por cada tipo cultural del personal del
Instituto de la Juventud y la Cultura

Instituto de la Juventud y la 26,35 21,96 24,91 26,78
Cultura
Figura 15. Grfica del resultado global del personal del Instituto de la
Juventud y la Cultura

Clan
30
20
10
Mercado
FUENTE: Tabla N 15.

resultados promedios obtenidos por el personal del Instituto de la Juventud y la
Cultura de Huancayo, enfatizando ligeramente una tendencia en el tipo de
cultura jerarquizada.
61
i) Caractersticas dominantes
Tabla 16. Resultado promedio de las caractersticas dominantes del

personal del Instituto de la Juventud y la Cultura

Caractersticas dominantes 24,00 23,00 25,11 27,89
Figura 16. Grfica de las caractersticas dominantes del personal del

Caractersticas dominantes
Clan
30
25
20
15
10
5
Mercado
FUENTE: Tabla N 16.

resultados promedios obtenidos por el indicador caractersticas dominantes del
personal del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo, enfatizando
62
ii) Liderazgo organizacional
Tabla 17. Resultado promedio de liderazgo organizacional del personal

del Instituto de la Juventud y la Cultura

Figura 17. Grfica de liderazgo organizacional del personal del Instituto de

la Juventud y la Cultura
Liderazgo organizacional
Clan
30
25
20
15
10
5
Mercado
FUENTE: Tabla N 17.

resultados promedios obtenidos por el indicador liderazgo organizacional de la
institucin del personal del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo,
enfatizando ligeramente una tendencia en el tipo de cultura mercado.
63
iii) Estilo gerencial
Tabla 18. Resultado promedio del estilo gerencial del personal del

Figura 18. Grfica del estilo gerencial del personal del Instituto de la
Estilo gerencial
Clan
30
25
20
15
10
5
Mercado
FUENTE: Tabla N 18.

resultados promedios obtenidos por el indicador estilo gerencial del personal
del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo, enfatizando ligeramente
una tendencia en el tipo de cultura clan.
64
iv) Unin de la organizacin
Tabla 19. Resultado promedio de unin de la organizacin del personal

del Instituto de la Juventud y la Cultura

Figura 19. Grfica de unin de la organizacin del personal del Instituto

de la Juventud y la Cultura
Unin de la organizacin
Clan
27
26
25
24
23
22
Mercado
FUENTE: Tabla N 19.

resultados promedios obtenidos por el indicador unin de la organizacin del
65
v) nfasis estratgico
Tabla 20. Resultado promedio de nfasis estratgico del personal del


Figura 20. Grfica de nfasis estratgico del personal del Instituto de la

nfasis estratgico
Clan
27
26
25
24
23
22
Mercado
FUENTE: Tabla N 20.

resultados promedios obtenidos por el indicador nfasis estratgico del
ligeramente una tendencia en el tipo de cultura clan.
66
vi) Criterio de xito
Tabla 21. Resultado promedio de criterio de xito del personal del


Criterio de xito 29,56 22,22 21,67 26,56
Figura 21. Grfica de criterio de xito del personal del Instituto de la

Criterio de xito
Clan
30
25
20
15
10
5
Mercado
FUENTE: Tabla N 21.

resultados promedios obtenidos por el indicador criterio de xito del personal
del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo, enfatizando ligeramente
una tendencia en el tipo de cultura clan.
67
Cuadro 7. Resumen de los resultados del personal del Instituto de la
Juventud y la Cultura de Huancayo

Instituto de la Juventud y la Cultura de Jerarquizada
Huancayo
Indicadores Caractersticas Jerarquizada
dominantes
68
4.2.1 Instituto de la juventud y la cultura de Huancayo, segn gnero
Tabla 22. Resultado promedio por cada tipo cultural del Instituto de la
Juventud y la Cultura del sexo masculino

Personal del sexo 28,10 21,70 24,17 21,03
masculino
Figura 22. Grfica del resultado del personal masculino del Instituto de la
Sexo Masculino
Clan
30
25
20
15
10
5
Mercado
FUENTE: Tabla N 22.

resultados promedios obtenidos por el personal masculino del Instituto de la
juventud y la cultura de Huancayo, enfatizando ligeramente una tendencia en el
tipo de cultura clan.
69
Cuadro 8. Resumen de los resultados por cada tipo cultural del Instituto
de la Juventud y la Cultura del sexo masculino

Sexo masculino Clan
dominantes
Unin de la organizacin Clan
Criterio de xito No hay predominancia
70
Juventud y la Cultura del sexo femenino

Personal del sexo femenino 24,17 22,29 25,83 27,71
Figura 23. Grfica del resultado del personal femenino del Instituto de la
Sexo Femenino
Clan
30
25
20
15
10
5
Mercado
FUENTE: Tabla N 23.

resultados promedios obtenidos por el personal femenino del Instituto de la
juventud y la cultura de Huancayo, enfatizando ligeramente una tendencia en el
tipo de cultura jerarquizada.
71
de la Juventud y la Cultura de Huancayo del sexo femenino

Sexo femenino Jerarquizada
Indicadores Caractersticas No hay predominancia
dominantes
Estilo gerencial Jerarquizada
Unin de la organizacin Mercado
72
4.2.2 Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo, segn tiempo de
servicios
Juventud y la Cultura del personal menor igual a 21 aos de servicios

Personal menor igual a 21 27,60 20,70 24,50 27,20
aos de tiempo de servicios
Figura 24. Grfica del resultado del personal menor igual a 21 aos de
servicios del Instituto de la Juventud y la Cultura
Menor igual a 21 aos

Clan
30
25
20
15
10
5
Mercado
FUENTE: Tabla N 24.

resultados promedios obtenidos por el personal menor igual a 21 aos de
tiempo de servicios del Instituto de la juventud y la cultura de Huancayo,
enfatizando ligeramente una tendencia en el tipo de cultura clan.
73
de la Juventud y la Cultura de Huancayo del personal menor igual a 21
aos de servicios

Personal menor igual a 21 aos de Clan
servicios
dominantes
74
Juventud y la Cultura del personal mayor a 21 aos de servicios

Personal mayor a 21 aos 24,79 23,54 25,42 26,25
de tiempo de servicios
Figura 25. Resultado del personal mayor a 21 aos de servicios del

Ms de 21 aos
Clan
27
26
25
24
23
Mercado
FUENTE: Tabla N 25.

resultados promedios obtenidos por el personal mayor a 21 aos de servicios
del Instituto de la juventud y la cultura de Huancayo, enfatizando ligeramente
75
de la Juventud y la Cultura de Huancayo del personal mayor a 21 aos de
servicios

Personal mayor a 21 aos de servicios Jerarquizada
dominantes
Estilo gerencial Jerarquizada
Unin de la organizacin Mercado
nfasis estratgico Jerarquizada
76
Cuadro 12. Resumen general de los tipos de cultura del Instituto de la
Juventud y la Cultura de Huancayo
77
4.3 Aspectos comparativos
Asimismo se realiz el anlisis de los promedios obtenidos por cada tipo de
cultura organizacional, esto con el fin de evaluar si existen similitudes o
diferencias entre los perfiles de las dos instituciones: La Direccin
desconcentrada de Cultura de Junn y el Instituto de la Juventud y la Cultura de
Huancayo.
Tabla 26. Resultados comparativos por cada tipo cultural

Cultura
Direccin desconcentrada 24,27 24,70 24,87 25,65
de Cultura de Junn
Figura 26. Grfica comparativa por cada tipo cultural
Cultura Organizacional
Clan
30
25
20
15
10
5
Inst. Cultura
Mercado Direc. Cultura
FUENTE: Tabla N 26.

Cultura de Huancayo, enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de
cultura jerarquizada y el personal de la Direccin desconcentrada de Cultura de
78
Junn, enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura
jerarquizada.
Segn sexo: masculino y femenino
Tabla 27. Resultados comparativos del personal de sexo masculino

Cultura
de Cultura de Junn
Figura 27. Grfica comparativa del personal de sexo masculino
Sexo Masculino
Clan
30
25
20
15
10
5
Inst. Cultura
FUENTE: Tabla N 27.

Juventud y la Cultura de Huancayo, enfatiza ligeramente hacia una tendencia
en el tipo de cultura clan y el personal masculino de la Direccin
desconcentrada de Cultura de Junn, enfatiza ligeramente hacia una tendencia
79
Tabla 28. Resultados comparativos del personal de sexo femenino

Cultura
de Cultura de Junn
Figura 28. Grfica comparativa del personal de sexo femenino
Sexo femenino
Clan
30
25
20
15
10
5
Inst. Cultura
FUENTE: Tabla N 28.

Juventud y la Cultura de Huancayo, enfatiza ligeramente hacia una tendencia
en el tipo de cultura jerarquizada y el personal femenino de la Direccin
desconcentrada de Cultura de Junn, enfatiza ligeramente hacia una tendencia
en el tipo de cultura clan.
80
Segn tiempo de servicios
Tabla 29. Resultados comparativos del personal con menor tiempo de

servicios

Cultura
de Cultura de Junn
Figura 29. Grfica comparativa del personal con menor tiempo de

servicios
Tiempo de servicios menor

Clan
30
25
20
15
10
5
Inst. Cultura
FUENTE: Tabla N 29.

resultados promedios obtenidos por el personal con menor tiempo de servicios
del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo, enfatiza ligeramente
hacia una tendencia en el tipo de cultura clan y el personal con menor tiempo
de servicios de la Direccin desconcentrada de Cultura de Junn, no tienden a
81
Tabla 30.Resultados comparativos del personal con mayor tiempo de
servicios

Cultura
de Cultura de Junn
Figura 30. Grfica comparativa del personal con mayor tiempo de

servicios
Tiempo de servicios mayor

Clan
27
26
25
24
23
22
21
Inst. Cultura
FUENTE: Tabla N 30.

resultados promedios obtenidos por el personal con mayor tiempo de servicios
del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo, enfatiza ligeramente
hacia una tendencia en el tipo de cultura jerarquizada y el personal con mayor
tiempo de servicios de la Direccin desconcentrada de Cultura de Junn, no
tienden a enfatizar hacia una tendencia en el tipo de cultura; es decir no hay
82
Segn los indicadores y el tipo de cultura del personal de la Direccin
desconcentrada de Cultura Junn
Tenemos en cultura organizacional
Tabla 31. Resultados comparativos del personal de la Direccin

desconcentrada de Cultura de Junn, segn el tipo de cultura
organizacional

Caractersticas 24,09 25,76 26,82 23,33
dominantes
Criterio de xito 28,79 21,82 19,55 29,85
Figura 31. Grfica comparativa del personal de la Direccin

desconcentrada de Cultura de Junn, segn el tipo de cultura
organizacional
Caractersticas
dominantes
30
25
Criterio de 20 Liderazgo
xito 15 organizacional
10
5
0
nfasis
Estilo gerencial
estratgico Clan
Adhocracia
Unin de la Mercado
organizacin
Jerarquizada
FUENTE: Tabla N 31.
83
resultados promedios obtenidos por el personal de la Direccin desconcentrada
de Cultura de Junn, segn el tipo de cultura organizacional e indicadores: en
caractersticas dominantes enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo
de cultura mercado; en liderazgo organizacional enfatiza ligeramente hacia una
tendencia en el tipo de cultura jerarquizada; en estilo gerencial enfatiza
ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura adhocracia; en unin de
la organizacin enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura
jerarquizada; en nfasis estratgico enfatiza ligeramente hacia una tendencia
en el tipo de cultura mercado; y en criterio de xito enfatiza ligeramente hacia
Tenemos segn sexo masculino

desconcentrada de Cultura de Junn, segn sexo masculino

Caractersticas 21,47 24,41 28,82 25,29
dominantes
Criterio de xito 27,06 20,00 20,59 32,35
84
desconcentrada de Cultura de Junn, segn sexo masculino
Caractersticas
dominantes
35
30
25
10
5
0
nfasis
estratgico
Adhocracia
Unin de la Mercado
organizacin
Jerarquizada
FUENTE: Tabla N 32.

resultados promedios obtenidos por el personal masculino de la Direccin
desconcentrada de Cultura de Junn, segn el tipo de cultura organizacional e
indicadores: en caractersticas dominantes enfatiza ligeramente hacia una
tendencia en el tipo de cultura mercado; en liderazgo organizacional enfatiza
ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura jerarquizada; en estilo
gerencial enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura
adhocracia; en unin de la organizacin enfatiza ligeramente hacia una
tendencia en el tipo de cultura jerarquizada; en nfasis estratgico enfatiza
ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura mercado; y en criterio de
xito enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura
jerarquizada.
85
Tenemos segn sexo femenino

desconcentrada de Cultura de Junn, segn sexo femenino

Caractersticas 26,88 27,19 24,69 21,25
dominantes
Criterio de xito 30,63 23,75 18,44 27,19

desconcentrada de Cultura de Junn, segn sexo femenino
Caractersticas
dominantes
35
30
25
10
5
0
nfasis
Estilo gerencial
estratgico Clan
Adhocracia
Unin de la Mercado
organizacin
Jerarquizada
FUENTE: Tabla N 33.
86
resultados promedios obtenidos por el personal femenino de la Direccin
desconcentrada de Cultura de Junn, segn el tipo de cultura organizacional e
indicadores: en caractersticas dominantes no enfatiza hacia una tendencia, es
decir no hay predominancia en el tipo de cultura; en liderazgo organizacional no
enfatiza hacia una tendencia, es decir no hay predominancia en el tipo de
cultura; en estilo gerencial enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo
de cultura clan; en unin de la organizacin no enfatiza hacia una tendencia, es
decir no hay predominancia en el tipo de cultura; en nfasis estratgico enfatiza
ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura clan; y en criterio de xito
enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura clan.
Tenemos segn menor tiempo de servicios

desconcentrada de Cultura de Junn, segn menor tiempo de servicios

Caractersticas 26,88 26,25 26,25 20,63
dominantes
Criterio de xito 28,13 20,94 19,38 31,56
87
desconcentrada de Cultura de Junn, segn menor tiempo de servicios
Caractersticas
dominantes
35
30
25
10
5
0
nfasis
Estilo gerencial
estratgico Clan
Adhocracia
Unin de la Mercado
organizacin
Jerarquizada
FUENTE: Tabla N 34.

resultados promedios obtenidos segn el menor tiempo de servicios del
personal de la Direccin desconcentrada de Cultura de Junn, segn el tipo de
cultura organizacional e indicadores: en caractersticas dominantes enfatiza
ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura clan; en liderazgo
organizacional enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura
jerarquizada; en estilo gerencial enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el
tipo de cultura clan; en unin de la organizacin enfatiza ligeramente hacia una
enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura jerarquizada.
88
Tenemos segn mayor tiempo de servicios

desconcentrada de Cultura de Junn, segn mayor tiempo de servicios

Caractersticas 21,47 25,29 27,35 25,88
dominantes
Criterio de xito 29,41 22,65 19,71 28,24

desconcentrada de Cultura de Junn, segn mayor tiempo de servicios
Caractersticas
dominantes
35
30
25
10
5
0
nfasis
Estilo gerencial
estratgico Clan
Adhocracia
Unin de la Mercado
organizacin
Jerarquizada
FUENTE: Tabla N 35.

resultados promedios obtenidos segn el mayor tiempo de servicios del
personal de la Direccin desconcentrada de Cultura de Junn, segn el tipo de
89
ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura mercado; en liderazgo
mercado; en estilo gerencial enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo
de cultura adhocracia; en unin de la organizacin enfatiza ligeramente hacia
una tendencia en el tipo de cultura jerarquizada; en nfasis estratgico enfatiza
ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura adhocracia; y en criterio
de xito enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura clan.
Segn los indicadores y el tipo de cultura del personal del Instituto de la

Tenemos en cultura organizacional
Tabla 36. Resultados comparativos del personal del Instituto de la

Juventud y la Cultura, segn el tipo de cultura organizacional

Caractersticas 24,00 23,00 25,11 27,89
dominantes
Criterio de xito 29,56 22,22 21,67 26,56
90
Figura 36. Grfica comparativa del personal del Instituto de la Juventud y
la Cultura, segn el tipo de cultura organizacional
Caractersticas
dominantes
30
25
10
5
0
nfasis
Estilo gerencial
estratgico Clan
Adhocracia
Unin de la Mercado
organizacin
Jerarquizada
FUENTE: Tabla N 36.

Cultura de Huancayo, segn el tipo de cultura organizacional e indicadores: en
caractersticas dominantes enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo
de cultura jerarquizada; en liderazgo organizacional enfatiza ligeramente hacia
una tendencia en el tipo de cultura mercado; en estilo gerencial enfatiza
ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura clan; en unin de la
organizacin enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura
jerarquizada; en nfasis estratgico enfatiza ligeramente hacia una tendencia
en el tipo de cultura clan; y en criterio de xito enfatiza ligeramente hacia una
tendencia en el tipo de cultura clan.
91
Tenemos segn sexo masculino

Juventud y la Cultura, segn sexo masculino

Caractersticas 25,20 21,40 24,20 29,20
dominantes
Criterio de xito 28,20 22,00 22,00 27,80

la Cultura, segn sexo masculino
Caractersticas
dominantes
35
30
25
10
5
0
nfasis
Estilo gerencial
estratgico Clan
Adhocracia
Unin de la Mercado
organizacin
Jerarquizada
FUENTE: Tabla N 37.

Juventud y la Cultura de Huancayo, segn el tipo de cultura organizacional e
indicadores: en caractersticas dominantes enfatiza ligeramente hacia una
92
tendencia en el tipo de cultura jerarquizada; en liderazgo organizacional
enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura mercado; en
estilo gerencial enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura
clan; en unin de la organizacin enfatiza ligeramente hacia una tendencia en
el tipo de cultura clan; en nfasis estratgico enfatiza ligeramente hacia una
tendencia en el tipo de cultura clan; y en criterio de xito enfatiza ligeramente
hacia una tendencia en el tipo de cultura clan.
Tenemos segn sexo femenino

Juventud y la Cultura, segn sexo femenino

Caractersticas 22,50 25,00 26,25 26,25
dominantes
Criterio de xito 31,25 22,50 21,25 25,00
93
la Cultura, segn sexo femenino
Caractersticas
dominantes
35
30
25
10
5
0
nfasis
Estilo gerencial
estratgico Clan
Adhocracia
Unin de la Mercado
organizacin
Jerarquizada
FUENTE: Tabla N 38.

Juventud y la Cultura de Huancayo, segn el tipo de cultura organizacional e
indicadores: en caractersticas dominantes no enfatiza hacia una tendencia, es
decir no hay predominancia en el tipo de cultura; en liderazgo organizacional
enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura jerarquizada; en
estilo gerencial enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura
jerarquizada; en unin de la organizacin enfatiza ligeramente hacia una
tendencia en el tipo de cultura mercado; en nfasis estratgico enfatiza
ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura mercado; y en criterio de
xito enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura clan.
94
Tenemos segn menor tiempo de servicios

Juventud y la Cultura, segn menor tiempo de servicios

Caractersticas 25,20 21,40 23,20 30,20
dominantes
Criterio de xito 27,20 20,00 22,00 30,80

la Cultura, segn menor tiempo de servicios
Caractersticas
dominantes
35
30
25
10
5
0
nfasis
Estilo gerencial
estratgico Clan
Adhocracia
Unin de la Mercado
organizacin
Jerarquizada
FUENTE: Tabla N 39.
95
resultados promedios obtenidos segn el menor tiempo de servicios del
personal del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo, segn el tipo de
ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura jerarquizada; en liderazgo
mercado; en estilo gerencial enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo
de cultura clan; en unin de la organizacin enfatiza ligeramente hacia una
enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura jerarquizada.
Tenemos segn mayor tiempo de servicios

Juventud y la Cultura, segn mayor tiempo de servicios

Caractersticas 22,50 25,00 27,50 25,00
dominantes
Criterio de xito 32,50 25,00 21,25 21,25
96
la Cultura, segn mayor tiempo de servicios
Caractersticas
dominantes
35
30
25
10
5
0
nfasis
Estilo gerencial
estratgico Clan
Adhocracia
Unin de la Mercado
organizacin
Jerarquizada
FUENTE: Tabla N 40.

resultados promedios obtenidos segn el mayor tiempo de servicios del
personal del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo, segn el tipo de
ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura mercado; en liderazgo
jerarquizada; en estilo gerencial enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el
tipo de cultura jerarquizada; en unin de la organizacin enfatiza ligeramente
hacia una tendencia en el tipo de cultura mercado; en nfasis estratgico
enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura jerarquizada; y
en criterio de xito enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de
cultura clan.
97
4.4 Contrastacin de la hiptesis
4.4.1 Hiptesis general
Sea la hiptesis: El tipo de cultura organizacional jerarquizada es predominante

en la Direccin Desconcentrada de Cultura de Junn y en el Instituto de la
Juventud y la Cultura de Huancayo en el 2016.
Tabla 41. Resultados del tipo de cultura organizacional
Indicadores INSTITUCIONES
Direccin Instituto de la
desconcentrada de Juventud y la Cultura
Cultura de Junn de Huancayo
Jerarquizada Jerarquizada
Caractersticas Mercado Jerarquizada
dominantes
Liderazgo Jerarquizada Mercado
organizacional
Estilo gerencial Adhocracia Clan
Unin de la Jerarquizada Jerarquizada
organizacin
nfasis estratgico No hay Clan
predominancia
Criterio de xito Jerarquizada Clan
Conclusin estadstica: aceptamos nuestra hiptesis general porque el tipo de

cultura organizacional de la Direccin desconcentrada de Cultura de Junn y el
tipo cultura organizacional del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo
es cultura jerarquizada, en ambos casos, en el ao de 2016.
98
4.4.2 Hiptesis especfica 1
Sea la hiptesis: El tipo de cultura organizacional jerarquizada es predominante

en el personal laboral masculino de la Direccin Desconcentrada de Cultura de
Junn y el tipo de cultura organizacional clan es predominante en el personal
laboral masculino del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo es
cultura en el 2016.
Tabla 42. Resultados del tipo de cultura organizacional, segn sexo

masculino
Jerarquizada Clan
Caractersticas Mercado Jerarquizada
dominantes
organizacional
Estilo gerencial Adhocracia Clan
Unin de la Jerarquizada Clan
organizacin
nfasis estratgico Mercado Clan
Criterio de xito Jerarquizada No hay
predominancia
Conclusin estadstica: aceptamos nuestra hiptesis especfica 1, porque el

tipo de cultura organizacional en el sexo masculino del personal laboral de la
Direccin desconcentrada de Cultura de Junn es cultura jerarquizada y el tipo
de cultura organizacional en el sexo masculino del personal laboral del Instituto
de la Juventud y la Cultura de Huancayo es cultura de clan, en el ao de 2016.
99
Sea la hiptesis: El tipo de cultura organizacional clan es predominante en el

personal laboral femenino de la Direccin Desconcentrada de Cultura de Junn
y el tipo de cultura organizacional jerarquizada es predominante en el personal
laboral femenino del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo es
cultura en el 2016.
Tabla 43. Resultados del tipo de cultura organizacional, segn sexo

femenino
Clan Jerarquizada
Caractersticas No hay No hay
dominantes predominancia predominancia
Liderazgo No hay Jerarquizada
organizacional predominancia
Estilo gerencial Clan Jerarquizada
Unin de la No hay Mercado
organizacin predominancia
nfasis estratgico Clan Clan
Criterio de xito Clan Clan

tipo de cultura organizacional en el sexo femenino del personal laboral de la
Direccin desconcentrada de Cultura de Junn es cultura de clan y el tipo de
cultura organizacional en el sexo femenino del personal laboral del Instituto de
la Juventud y la Cultura de Huancayo es cultura jerarquizada, en el ao de
2016.
100
Sea la hiptesis: No hay predominancia en el tipo de cultura organizacional en

el personal laboral de menor y mayor tiempo de servicio de la Direccin
Desconcentrada de Cultura de Junn en el 2016.
Tabla 44. Resultados del tipo de cultura organizacional, segn tiempo de

servicios
Indicadores Direccin desconcentrada de Cultura de

Junn
Menor tiempo de Mayor tiempo de
servicios servicios
No hay predominancia
Caractersticas Clan Mercado
dominantes
organizacional
Estilo gerencial Clan Adhocracia
Unin de la Jerarquizada Jerarquizada
organizacin
nfasis estratgico Clan Adhocracia
Criterio de xito Clan Clan

tipo de cultura organizacional en el personal laboral de acuerdo al tiempo de
servicios de la Direccin desconcentrada de Cultura de Junn no hay
predominancia de ningn tipo de cultura; es decir, los tipos de cultura
organizacional orientada respecto al tiempo de servicio del personal laboral en
la Direccin Desconcentrada de Cultura de Junn son en el personal con mayor
tiempo de servicio y el personal con menor tiempo de servicio; no hay
predominancia de cultura, es decir son iguales en el 2016.
101
Sea la hiptesis: El tipo de cultura organizacional clan es predominante en el

personal laboral de menor tiempo de servicio y el tipo de cultura organizacional
jerarquizada es predominante en el personal laboral de mayor tiempo de
servicio del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo en el 2016.
Tabla 45. Resultados del tipo de cultura organizacional, segn tiempo de

servicios
Indicadores Instituto de la Juventud y la Cultura de

Huancayo
Menor tiempo de Mayor tiempo de
servicios servicios
Clan Jerarquizada
Caractersticas Jerarquizada Mercado
dominantes
Liderazgo Mercado Jerarquizada
organizacional
Estilo gerencial Clan Jerarquizada
Unin de la Jerarquizada Mercado
organizacin
nfasis estratgico Clan Jerarquizada
Criterio de xito Jerarquizada Clan

tipo de cultura organizacional en el personal laboral con menor tiempo de
servicios del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo es cultura clan y
el tipo de cultura organizacional en el personal laboral con mayor tiempo de
servicios del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo es cultura
jerarquizada, en el ao de 2016.
102
DISCUSIN DE RESULTADOS
Para la discusin de resultados se hizo el anlisis y la comparacin de los

resultados obtenidos en la aplicacin del Organizational Culture Assesment
Instrument (OCAI) propuesto por Cameron y Quinn (1999), con el fin de cumplir
con los objetivos de esta investigacin.
En cuanto al tipo de cultura predominante en la organizacin
Sobre la cultura predominante de las organizaciones estudiadas, Direccin

Huancayo, los resultados indican que en ambas instituciones el tipo de cultura
predominante es la cultura jerarquizada, este resultado concuerda con lo
indicado por Schein (citado por Gaspar, 2004), las organizaciones tienden a
desarrollar una cultura organizacional predominante a lo largo del tiempo y la
adaptan en respuesta a los desafos y cambios en el ambiente.
Adems, Cameron y Quinn (2006) sealan que no existe cultura mejor o peor
que las dems, lo que puede suceder es que no sean los apropiados para el
contexto de la organizacin.
En palabras de Cameron y Quinn (2006), las organizaciones gubernamentales

son ejemplos prototpicos de una cultura jerarquizada porque se basan en
procedimientos estandarizados, mltiples niveles jerrquicos y un nfasis en el
refuerzo regla.
El tipo de cultura predominante en la Direccin Desconcentrada de Cultura

Junn, resulto tener una ligera tendencia a la cultura jerarquizada y un equilibrio
entre mercado, clan y adhocracia, mientras que en el Instituto de la Juventud y
la Cultura de Huancayo, se encontr que la cultura jerarquizada es
predominante, seguido por la cultura clan. Esto no significa que sea un
problema ya que segn Cameron y Quinn (2006), las organizaciones eficaces
son capaces de comportarse de maneras flexibles y a veces contradictorias
(p.81).
En el caso de la Direccin Desconcentrada de Cultura Junn, demuestra que la

institucin valora la formalizacin, las reglas y los procedimientos estndar de
103
operaciones y la coordinacin jerrquica. Teniendo como prioridad la ejecucin
de proyectos debidamente planificados y estructurados, con la finalidad de
cumplir sus metas y objetivos, adems de seguir un cronograma de actividades
y un programa durante todo el ao, previamente planeado.
Por su lado el Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo, puede trabajar

bajo procedimientos estandarizados haciendo nfasis en las reglas, propio de
una cultura jerarquizada, a su vez que fomentan la cohesin, trabajo en equipo
y el bienestar del personal, tal como sucede en una cultura clan.
Los resultados obtenidos en esta investigacin son similares a los de Villareal,

Villareal y Briones (2012) en su estudio en el Hospital General de Zona en
Durango, donde la cultura jerarquizada lidera y la cultura adhocracia es la
menos predominante.
En cuanto al tipo de cultura predominante en la organizacin con

respecto al sexo masculino
En relacin al tipo de cultura orientada segn al sexo del personal, se encontr

contrariedad en los resultados de ambas instituciones, lo cual no desmerece la
investigacin, sino enriquece y muestra mayores panoramas, en cuanto al
personal masculino de la Direccin Desconcentrada de Cultura Junn, este est
orientado al tipo de cultura jerarquizada, quienes conciben su papel como el de
coordinadores, organizadores y vigilantes del cumplimiento de reglas y normas,
con una tendencia al liderazgo. Esto se sustenta, ya que ms del 50% de la
poblacin masculina cuenta con ms de tres aos de servicio y ostentan los
cargos ms altos en cada rea, coincidiendo con tres de los seis indicadores de
la cultura predominante; liderazgo organizacional, unin de la organizacin y
criterio de xito, adems los autores, Cameron y Quinn (2006) hacen referencia
a que la cultura jerarquizada puede ser signo de estabilidad y madurez
organizacional.
En cuanto al personal masculino del Instituto de la Juventud y la Cultura de

Huancayo tiene una tendencia al tipo de cultura clan. Para Cameron y Quinn
(2006) este tipo de cultura se basa en la tradicin, trabajo en equipo,
autodireccin y cooperacin. Tres de los seis indicadores coinciden con el tipo
104
de cultura predominante; estilo gerencial, unin de la organizacin y nfasis
estratgico) donde se hace hincapi en el consenso, confianza y el desarrollo
humano.
Este resultado coincide con los datos demogrficos recolectados en donde la

mayora de varones llevan varios aos trabajando en la organizacin, haciendo
que tuvieran un fuerte sentido de pertenencia, sentimiento de familia, confianza
mutua e identificacin con la organizacin, caractersticas descritas por
Cameron y Quinn (2006). Tambin es preciso sealar que, en su mayora, no
desempean cargos importantes y no estn en contacto con el pblico externo
de manera que refuerza lo que mencionan los autores del modelo sobre los
miembros quienes se orientan a este tipo de cultura, se enfocan a los asuntos
internos, valorando la flexibilidad y la colaboracin.

respecto al sexo femenino
Por otro lado, en el personal femenino de Direccin Desconcentrada de Cultura

Junn, existe predominio de la cultura clan seguida de adhocracia. Lagos
(2014) hall que las mujeres tienen una tendencia a una cultura con
caractersticas innovadoras y de clan, la cual se refuerza con lo hallado en esta
organizacin: un grupo con la relaciones de tipo familiar, trabajo en equipo,
autodireccin, ayuda mutua y cooperacin, como los indicadores resultantes:
estilo gerencial, nfasis estratgico y criterio de xito. Adems el resultado se
refuerza con los datos demogrficos, pues ms del 80% de mujeres resulto
tener menos de 3 aos de servicio, encontrndose en un proceso de
adaptacin e integracin, donde la lealtad, compromiso personal, deseo
aceptacin, hacen que los nuevos miembros vean la organizacin como un
lugar al cual afiliarse.
En el personal femenino del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo

se encontr predominio del tipo de cultura jerarquizada. Como se trat lneas
atrs, Cameron y Quinn (2006) manifiestan que este tipo de cultura valora la
coordinacin, la formalizacin, procedimientos estndar y las reglas.
105
De acuerdo a los datos demogrficos, el 50% de las mujeres recin se estaban
incorporando a la organizacin. Cameron y Quinn (2006) afirman que los
nuevos miembros que ingresan a la organizacin comienzan haciendo tareas
especficas muy ligadas a las reglas, no se atreven a tomar riesgos de manera
que en ellos predomina la cultura jerrquica. Adems, dos indicadores
refuerzan este tipo de cultura; el liderazgo organizacional, ejemplo de
coordinacin y eficiencia y el estilo gerencial, predecible y estable.
Los resultados nos muestran que cada uno de estos dos grupos (varones y
mujeres) tienen su propia cultura (clan y jerarquizada), as tambin Armando
(2011) encontr en su estudio que en tanto hombres y mujeres prevalecen los
tipos de cultura comunal y fragmentada.

respecto al tiempo de servicio en la Direccin Desconcentrada de Cultura
de Junn
El tiempo de servicio es un factor determinante a la hora de definir un tipo de

cultura, pues bien este ha perdurado y trascendido en los miembros, por la
antigedad, o est en proceso de formacin por la incidencia de nuevos
miembros.
En relacin al tipo de cultura orientada segn al tiempo de servicio en las

muestras de estudio, se resolvi dividirla en dos grupos convenientemente, de
acuerdo a los datos recopilados.
En la Direccin Desconcentrada de Cultura Junn, el personal con tiempo de

servicio menor a 3 aos, no presentaron un tipo de cultura predominante, a
pesar de que la poblacin femenina superara con ms del 70 % a los hombres.
Los dos tipos de cultura clan y jerarquizada lograron un empate, esto debido a
que el criterio de xito en ambos gneros tuvo prevalencia, adems en el caso
del sexo masculino hubo un tipo de cultura definido por cada indicador siendo
el tipo de cultura jerarquizada la predominante en tres, mientras que en el sexo
femenino el predomino del tipo de cultura clan en tres de los seis indicadores,
no fue el factor determinante a pesar de su superioridad en nmero pues no
hubo tipo de cultura definido en tres indicadores.
106
Igualmente, en el personal con mayor o igual a 3 aos de tiempo de servicio,
los resultados demostraron que no existe un tipo de cultura definido o
predominante, en este caso la poblacin masculina con ms del 90% frente a
las mujeres, no determin el tipo de cultura predominante, esto debido a la
existencia de personal con un manejo holstico en el desarrollo de su
especialidad. La tendencia a cumplir con lo pactado, estar a la vanguardia y no
descuidar los objetivos de la organizacin, predominio de los tres tipos de
cultura: mercado, adhocracia y jerarquizada.

respecto al tiempo de servicio en el del Instituto de la Juventud y la
Cultura de Huancayo
Con respecto al tiempo de servicio del Instituto de la Juventud y la Cultura de

Huancayo. El primer grupo est compuesto por quienes llevan trabajando un
tiempo menor o igual a 21 aos y el otro lo conforman quienes superan los 21
aos de tiempo de servicio.
El personal que lleva prestando sus servicios en un tiempo menor o igual a 21

aos est orientado al tipo de cultura clan y seguido de la cultura jerarquizada.
Es necesario resaltar que este grupo est conformado en su mayora por
hombres y de acuerdo a los resultados, ellos se orientan al tipo de cultura clan,
por lo que su presencia mayoritaria ha influido en la determinacin del perfil de
cultura organizacional en este grupo.
El tipo de cultura jerarquizada es predominante en el personal laboral del

Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo que supera los 21 aos de
tiempo de servicio, as tambin, la presencia de la cultura de mercado es
significativa en este grupo. De acuerdo a los datos demogrficos, este grupo
est compuesto en igual cantidad por hombres y mujeres, y como se describi
antes, las fminas de esta institucin se orientan a la cultura jerarquizada.
Ante estos hallazgos, los autores del modelo nos aclararan el panorama.
Cameron y Quinn (2006) teorizan que la cultura de una organizacin cambia
con el tiempo, en un inicio los miembros tienden a estar bajo la adhocracia, en
un entorno sin estructura formal impulsados por el espritu empresarial. Con el
107
pasar del tiempo, complementan esa orientacin con un sentimiento de clan
familiar, pertenencia e identificacin con la organizacin. A medida que la
organizacin se va desarrollando, se encuentra ante la necesidad de hacer
hincapi en la estructura y los procedimientos estndar con el fin de controlar
las responsabilidades, por lo que un cambio hacia una cultura jerarqua se
produce y esta va de la mano con la cultura de mercado que le da un enfoque
de competitividad y logro de resultados.
Lo anterior descrito, a su vez, sustenta nuestro hallazgo sobre el tipo de cultura

organizacional predominante en las dos instituciones estudiadas en esta
investigacin, ya que para Cameron y Quinn (2006), la tendencia hacia la
cultura jerrquica es propia de organizaciones maduras.
108
CONCLUSIONES
El tipo de cultura jerarquizada predominante en la Direccin Desconcentrada

de Cultura de Junn y el Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo
depende del nfasis en cada aspecto organizacional y a su tiempo de vida en
el mercado; en la Direccin Desconcentrada de Cultura de Junn se sustenta
sobre el liderazgo organizacional, unin de la organizacin y el criterio de xito;
y en el Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo sobre las
caractersticas dominantes y la unin de la organizacin. Adems, el
predominio de este tipo cultural se debe a que son instituciones
gubernamentales subvencionadas por el estado por lo que no corren el riesgo
de desaparecer como suceden en las organizaciones privadas. De acuerdo a
Cameron y Quinn (2006), la Direccin Desconcentrada de Cultura de Junn y el
Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo son organizaciones maduras.
Los resultados obtenidos en la Direccin Desconcentrada de Cultura Junn,

respecto al sexo, resulta paradjico y a la vez congruente, pues el gnero
masculino resulto tener un predominio del tipo de cultura jerarquizada con un
puntaje promedio de 27,96, lo cual no es tan esperado por su naturaleza y
comportamiento. Sin embargo se demostr que en el caso de los hombres,
exista un tipo de cultura definido en cada indicador. Puesto que en su mayora
dirigan o eran encargados de un rea. Por otro lado en el personal masculino
del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo predomina el tipo de
cultura clan con 28,10 de puntaje promedio, seguido de las culturas de
mercado, adhocracia y jerarquizada. El direccionamiento a esta cultura se debe
a que los varones, en casi su totalidad, llevan trabajando muchos aos y entre
ellos se hayan creado sentimientos de familia, pertenencia e identidad con la
institucin debido a que se desarroll con mayor nfasis el trabajo en equipo,
desarrollo del personal, consenso y participacin en base a los valores de
lealtad y confianza mutua.
Con respecto al personal femenino en la Direccin Desconcentrada de Cultura

Junn, los resultados coinciden y se refuerzan en lo sustentado por Lagos
(2014), describiendo al comportamiento femenino en el campo laboral como
una evolucin paulatina, iniciando con una tendencia a clan y consolidndose
109
en un tipo de cultura jerarquizada. Evidentemente, fueron ms del 90% de
mujeres quienes recin se incorporaban a la organizacin. Adems solo existi
predomino del tipo de cultura clan en tres indicadores, estilo gerencial, nfasis
estratgico y criterio de xito, sin definirse alguna en los tres restantes. En el
personal femenino del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo los
resultados nos sealan que el tipo de cultura jerarquizada es predominante
(27,71) seguido en segundo, tercer y cuarto lugar las culturas de mercado,
clan, y adhocracia respectivamente. Esto se debera a que todas las mujeres
desempean importantes cargos administrativos por lo que el desarrollo de sus
labores est sujeto a las reglas y procedimientos estandarizados. La
orientacin a la cultura jerarquizada por parte de este grupo, se deba tambin a
que la mitad de ellas acaban de ingresar a la institucin cuando se realiz el
estudio, por lo que van desempendose de acuerdo al reglamento y la
estructura.
El tiempo de servicio en la Direccin desconcentrada de Cultura Junn no

mostro ningn tipo de cultura predominante, ni con mayor tiempo de servicio ni
con menor tiempo de servicio, esto a que personal masculino como femenino,
poseen los rasgos con mayor incidencia en el indicador de criterio de xito,
demostrando que la organizacin vela por el desarrollo del personal y se
preocupa por el recurso humano, sin dejar de lado el cumplimiento eficaz y
eficiente de las actividades.
Dentro del personal laboral con menor tiempo de servicio del Instituto de la
Juventud y la Cultura de Huancayo predomina el tipo de cultura clan (27,60)
ligeramente sobre la cultura jerarquizada (27,20). Dos de los seis indicadores
para la definicin del perfil cultural estn orientados a la cultura de clan (estilo
gerencial y nfasis estratgico), tres de los indicadores restantes estn
perfilados a la cultura jerarquizada (caractersticas dominantes, unin de la
organizacin y criterio de xito). De manera que, se concluye que este grupo
con el tiempo llegar a predominar al tipo de cultura jerarquizada, de acuerdo a
lo que teorizan Cameron y Quinn (2006). En contraste a lo anterior
mencionado, el tipo de cultura jerarquizada es predominante con un puntaje
promedio de 26,25 en el personal laboral con mayor tiempo de servicio del
Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo, en segundo lugar est el tipo
110
de cultura de mercado y los tipos de cultura clan y adhocracia son los menos
predominantes. La cultura jerarquizada cobra fuerzas en los indicadores de
liderazgo organizacional, estilo gerencial y nfasis estratgico; mientras que la
cultura de mercado en las caractersticas dominantes y unin de la
organizacin. De acuerdo a Cameron y Quinn (2006) y a los resultados se
puede decir que este grupo alcanz la madurez organizacional.
111
RECOMENDACIONES
Que, la cultura jerarquizada se da en instituciones gubernamentales como las

que fueron objeto de estudio en esta investigacin, sin embargo se recomienda
a los altos directivos de la Direccin Desconcentrada de Cultura Junn
continuar con los planes ejecutados, pues tienen una preocupacin por su
participacin en la sociedad, y toman en cuenta el respeto y trabajo en equipo,
sin dejar de lado la creatividad y el uso de herramientas tecnolgicas propias
del momento. Por otro se recomienda al Instituto de la Juventud y la Cultura de
Huancayo fortalecer el predominio de este tipo de cultura y tambin darle
nfasis al tipo de cultura clan promoviendo la participacin, trabajo en equipo y
desarrollo humano.
Que, el tipo de cultura predominante en el sexo masculino en la Direccin

Desconcentrada de Cultura de Junn, es la cultura jerarquizada, seguida de
mercado y adhocracia, lo cual demuestra un grado de madurez organizacional.
Sin embargo se recomienda practicar las relaciones de tipo familiar con mayor
incidencia, pues una organizacin es un conjunto. Que el centro de trabajo sea
un segundo hogar no es imposible de lograr ni impide que los objetivos se
ejecuten. Por otro lado, de acuerdo a que los varones del Instituto de la
Juventud y la Cultura de Huancayo predominan el tipo de cultura clan, este fue
desarrollado a partir de que fueron adaptndose a las necesidades y
exigencias de su entorno, flexibilidad e integracin es lo que prevalece aqu, se
sugiere que no se deje de lado las formalidades, y la estructura que son
caractersticas de la cultura predominante en la institucin.
Que, siendo comn encontrar el predominio de la cultura clan en el personal

femenino, se recomienda practicar tambin los otros tipos de cultura, la de
mercado y adhocracia, en el caso de la Direccin Desconcentrada de Cultura
Junn, para obtener mejores resultados en la ejecucin de proyectos y cumplir
los objetivos eficientemente. Mientras que el perfil cultural del personal
femenino del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo est
correctamente orientado al tipo de organizacin a la cual pertenecen, es
recomendable que no se orienten demasiado a la burocracia, ya que es una
debilidad de las instituciones gubernamentales de nuestro entorno.
112
Que, el carecer de un tipo de cultura predominante en el tiempo de servicio, no
desmerece la eficacia de la organizacin, sin embargo la Direccin
Desconcentrada de Cultura Junn, para poder institucionalizar normas y que
estas sean aprendidas o transmitidas a los nuevos miembros, se practique uno
de los tipos de cultura con mayor incidencia, en este caso el tipo de cultura
jerarquizada. Por la naturaleza y razn de la organizacin.
Que, al personal con menor tiempo de servicio del Instituto de la Juventud y la

Cultura de Huancayo se le incite a tomar decisiones, iniciativas, riesgos, a ser
innovadores y adaptarse rpidamente a las nuevas oportunidades. Las
personas que llegan a la institucin, muchas veces lo hacen con buenas ideas
y no sera dable limitarlos a las reglas y procedimientos estandarizados. En el
caso del personal con mayor tiempo de servicio del Instituto de la Juventud y la
Cultura de Huancayo alcanzaron la madurez organizacional bajo la
predominancia de la cultura jerarquizada que se complementa con la cultura de
mercado, por lo que se recomienda acentuar en estos modelos culturales con
estrategias para lograr un desempeo estable y eficiente de la institucin.
113
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116
ANEXOS
117
Anexo N 1: Matriz de consistencia
MATRIZ DE CONSISTENCIA
TTULO: Cultura organizacional en la Direccin Desconcentrada de Cultura de Junn y el Instituto de la Juventud y la Cultura
de Huancayo.
PROBLEMA GENERAL OBJETIVO GENERAL MARCO TERICO
CULTURA ORGANIZACIONAL:
Cul es el tipo de cultura organizacional Identificar el tipo de cultura organizacional predominante Segn Stoner (1984) la cultura organizacional es la serie
predominante en la Direccin Desconcentrada de en la Direccin Desconcentrada de Cultura de Junn y el de entendidos importantes como las normas, valores,
Cultura de Junn y el Instituto de la Juventud y la Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo en el actitudes y creencias compartidas por todos los
Cultura de Huancayo en el 2016? 2016. miembros de la organizacin (p.198).
Chiavenato (1989) puntualiza a la cultura organizacional
PROBLEMAS ESPECFICOS: OBJETIVOS ESPECFICOS: como "...un modo de vida, un sistema de creencias y
valores, una forma aceptada de interaccin y relaciones
Cul es el tipo de cultura organizacional Identificar el tipo de cultura organizacional predominante tpicas de determinada organizacin"(p.464).
predominante en el personal laboral del sexo en el personal laboral del sexo masculino en la Direccin De acuerdo a Serna (2003), cada organizacin tiene su
masculino en la Direccin Desconcentrada de Desconcentrada de Cultura de Junn y en el Instituto de la propia cultura, distinta de las dems, lo que le da su
Cultura de Junn y en el Instituto de la Juventud y la Juventud y la Cultura de Huancayo en el 2016. propia identidad. Refuerza esta idea al sealar que la
Cultura de Huancayo en el 2016? Identificar el tipo de cultura organizacional predominante cultura de una institucin, es la manera como las
Cul es el tipo de cultura organizacional en el personal laboral del sexo femenino en la Direccin organizaciones hacen las cosas, como establecen
predominante en el personal laboral del sexo Desconcentrada de Cultura de Junn y en el Instituto de la prioridades y dan importancia a las diferentes tareas
femenino en la Direccin Desconcentrada de Juventud y la Cultura de Huancayo en el 2016. empresariales, adems de incluir lo que es importante
Cultura de Junn y en el Instituto de la Juventud y la Identificar el tipo de cultura organizacional predominante para la empresa (p.89).
Cultura de Huancayo en el 2016? en el personal laboral de mayor y menor tiempo de Cameron y Quinn (1999) proponen una metodologa
Cul es el tipo de cultura organizacional servicio de la Direccin Desconcentrada de Cultura de especfica para el estudio de la cultura organizacional
predominante en el personal laboral de mayor y Junn en el 2016. basada en el modelo conocido como Competing Values
menor tiempo de servicio de la Direccin Identificar el tipo de cultura organizacional predominante Framework (CVF). El propsito general de este modelo
Desconcentrada de Cultura de Junn en el 2016? en el personal laboral de mayor y menor tiempo de es diagnosticar y facilitar el cambio de la cultura de una
Cul es el tipo de cultura organizacional servicio del Instituto de la Juventud y la Cultura de organizacin en particular, identificando cuatro grandes
predominante en el personal laboral de mayor y Huancayo en el 2016. clases o tipos de cultura dominantes: clan, adhocrtica,
menor tiempo de servicio del Instituto de la jerarquizada y mercado.
Juventud y la Cultura de Huancayo en el 2016?
118
HIPTESIS GENERAL VARIABLE METODOLOGA MUESTRA, TECNICAS E INSTRUMENTO DE
RECOLECCIN DE DATOS
El tipo de cultura organizacional predominante VARIABLE TIPO DE INVESTIGACIN: MUESTRA PROBABILSTICA:
de la Direccin Desconcentrada de Cultura de V Cultura organizacional Segn Snchez y Reyes (2006), el mtodo de De acuerdo a Hernndez, Fernndez y
Junn y del Instituto de la Juventud y la Cultura de D1 Clan investigacin usado es el mtodo descriptivo ya que su Baptista (2006), la muestra es censal,
Huancayo es cultura jerarquizada en el 2016. D2 Adhocracia propsito bsico fue describir como se presenta la debido a que la muestra estuvo
D3 Mercado variable en dos muestras. Tambin la define segn su comprendida por la totalidad de los
D4 Jerarquizada finalidad como investigacin aplicada por su aplicacin sujetos en cada institucin.
C Variable de comparacin de conocimientos tericos a determinada situacin
HIPOTESIS ESPECFICAS: C1 Sexo concreta y las consecuencias prcticas que de ellas se TCNICA:
C2 Tiempo de servicio deriven. Para la recoleccin de datos de las dos
El tipo de cultura organizacional jerarquizada Por otro lado, por su carcter es de tipo cuantitativa de variables se aplicara la tcnica de la
es predominante en el personal laboral Definicin Conceptual: Robbins (2009) entiende a
acuerdo a Hernndez, Fernndez y Baptista (2014), encuesta.
masculino de la Direccin Desconcentrada de la cultura organizacional como Sistema de
donde refiere a una investigacin cuantitativa cuando la
Cultura de Junn y el tipo de cultura significado compartido por los miembros, el cual
recoleccin de datos es para probar hiptesis, con base INSTRUMENTO:
organizacional clan es predominante en el distingue a una organizacin de las dems (p.551).
en la medicin numrica y el anlisis estadstico, para Instrumento para diagnosticar la cultura
personal laboral masculino del Instituto de la Segn Cameron & Quinn (1999) los cuatro grandes
establecer patrones de comportamiento y probar organizacional: Organizacional Culture
Juventud y la Cultura de Huancayo es cultura tipos de cultura determinados por el modelo
teoras. Assessment Instrument OCAI (Cameron y
en el 2016. conocido como Competing Values Framework (CVF)
NIVEL DE INVESTIGACIN: Quinn 2006)
El tipo de cultura organizacional clan es son: a) Cultura clan, basada en las relaciones
La investigacin por el grado de profundidad tiene un
predominante en el personal laboral femenino amigables y trabajo en equipo, b) Cultura
nivel descriptivo comparativo, porque especifica las TCNICAS DE TRATAMIENTO DE DATOS:
de la Direccin Desconcentrada de Cultura de adhocracia, basada en la creatividad, dinamismo e
propiedades, las caractersticas y los perfiles de En el procesamiento de datos se utilizar
Junn y el tipo de cultura organizacional innovacin, c) Cultura de mercado, basada en la
personas, grupos o cualquier otro fenmeno que se grficos estadsticos mediante el
jerarquizada es predominante en el personal competencia y logro de metas medibles y deseables
someta a un anlisis (Hernndez et al., 2014). programa SPSS Statistics Base v22.0
laboral femenino del Instituto de la Juventud y y d) Cultura jerarquizada, basada en el control y
DISEO DE INVESTIGACIN: (Tabla de frecuencias, grficos y barras
la Cultura de Huancayo es cultura en el 2016. correcto desempeo en base a reglas.
El estudio es transeccional porque recolectan datos en para procesar la informacin obtenida).
No hay predominancia en el tipo de cultura un solo momento, en un tiempo nico. Su propsito es Se realizar conclusiones e
organizacional en el personal laboral de menor Definicin operacional: La cultura organizacional es
describir variables y analizar su incidencia e interpretaciones en base a los resultados
y mayor tiempo de servicio de la Direccin el resultado de las influencias internas y externas, al
interrelacin en un momento dado (Hernndez et al., estadsticos y objetivos planteados.
Desconcentrada de Cultura de Junn en el 2016. igual que la suma de juicios y opiniones de los
2014).
El tipo de cultura organizacional clan es miembros de la organizacin que definen el tipo de
ESQUEMA:
predominante en el personal laboral de menor cultura, al igual que la personalidad de una persona,
M1
tiempo de servicio y el tipo de cultura la identidad de una organizacin. Con la finalidad de
O
organizacional jerarquizada es predominante cumplir sus objetivos corporativos y mantenerse en
M2
en el personal laboral de mayor tiempo de la sociedad.
servicio del Instituto de la Juventud y la Cultura M1: Personal de la Direccin Desconcentrada de Cultura
de Huancayo en el 2016. de Junn.
M2: Personal de la Instituto de la Juventud y la Cultura
de Huancayo.
O: Observaciones realizadas acerca de cultura
organizacional.
119
Anexo N 2: Ficha tcnica del instrumento
FICHA TCNICA
A. NOMBRE:
Organizacional Culture Assessment Instrument (OCAI)
B. OBJETIVO:
Diagnosticar el tipo de cultura de una organizacin en particular,
identificando cuatro grandes clases o tipos de cultura dominantes
C. AUTORES:
Kim S. Cameron y Robert E. Quinn
D. ADAPTACIN:
Adaptado por Anderson Frank Blas Soto y Reynaldo Eduardo Pomayay
Olivera
E. ADMINISTRACIN:
Individual
F. DURACIN:
15 minutos
G. SUJETOS DE APLICACIN:
Personal laboral de la Direccin Desconcentrada de Cultura de Junn y
el Instituto de la Juventud y Cultura de Huancayo.
H. TCNICA:
Encuesta
I. PUNTUACIN Y ESCALA DE CALIFICACIN:
Para ponderar cada tipo de cultura se solicita a los encuestados que
dividan 100 puntos entre 4 alternativas A, B, C y D, cada una de las
cuales representa a tipo de cultura, siendo la alternativa A, para la
cultura de clan, la B para la cultura adhocrtica, la C a la cultura de
mercado y la D a la cultura jerrquica, otorgando un mayor puntaje a la
alternativa que consideren ms afn con su situacin actual; este es un
tipo de escala ipsativa, (Villarreal, M., Villarreal, F., Briones, E., 2012).
120
Anexo N 3: Instrumento de investigacin Organizacional Culture Assessment
Instrument (OCAI)
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PER

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIN
INSTRUMENTO DE EVALUACIN DE LA CULTURA

ORGANIZACIONAL (OCAI)
El presente cuestionario es parte de un proyecto de investigacin que tiene por
finalidad la obtencin de informacin acerca de la cultura organizacional en la
institucin, reservaremos la confidencialidad de sus respuestas, no escriba su nombre
en ningn lugar del cuestionario.
Gracias por su colaboracin!
INSTRUCCIONES:
Es un cuestionario de 6 preguntas a responder distribuyendo 100 puntos entre

cuatro opciones de respuesta para cada pregunta (A, B, C y D), otorgndole mayor
puntuacin a aquella alternativa que se asemeja ms a la institucin y la menor
puntuacin a la opcin que se parezca menos.
Lea primero las cuatro opciones (A, B, C y D) de cada pregunta para que pueda
colocar su respectiva puntuacin.
Al terminar, verifique sus respuestas.
DATOS GENERALES:
1. Sexo: ( )Masculino ( )Femenino

2. Tiempo de servicio: .. aos ... meses
1. CARACTERTICAS DOMINANTES PUNTAJE

A La institucin es un lugar muy personal. Es como una familia. Las
personas disfrutan de la compaa de otros.
B La institucin es un lugar muy dinmico con caractersticas
emprendedoras. A las personas les gusta asumir riesgos.
C La institucin est muy orientada a los resultados. La mayor
preocupacin es realizar el trabajo bien hecho. Las personas son
competitivas entre s.
D La institucin es muy estructurada y controlada. Generalmente los
procedimientos dicen a los trabajadores que hacer.
TOTAL 100
2. LDERES DE LA INSTITUCIN PUNTAJE
A El liderazgo de la institucin es generalmente usado como un
instrumento de facilitar, guiar y ensear a sus miembros.
B El liderazgo de la institucin es generalmente usado como un
instrumento para apoyar la innovacin, el espritu emprendedor y la
toma de riesgos.
C El liderazgo de la institucin es generalmente usado para asegurar el
logro de los resultados.
D El liderazgo de la institucin es generalmente usado para coordinar,
121
organizar o mejorar la eficiencia.
TOTAL 100
3. ESTILO GERENCIAL PUNTAJE
A El estilo para gestionar a los trabajadores se caracteriza por el trabajo
en equipo, el consenso y la participacin.
B El estilo de gestionar a los trabajadores se caracteriza por la libertad,
por permitir y reconocer la toma de riesgos y la innovacin.
C El estilo de gestionar a los trabajadores se caracteriza por la alta
competencia y exigencias.
D El estilo de gestionar a los trabajadores se caracteriza por dar
seguridad de los puestos de trabajo y la estabilidad en las
relaciones humanas.
TOTAL 100
4. UNIN DE LA INSTITUCIN PUNTAJE
A Lo que mantiene unida a la institucin son la lealtad y confianza
mutua.
B Lo que mantiene unida a la institucin son el compromiso con la
innovacin y el desarrollo. Existe un nfasis en estar a la vanguardia.
C Lo que mantiene unida a la institucin es el cumplimiento de metas. El
ganar y tener xito son temas recurrentes.
D Lo que mantiene unida a la institucin son las reglas formales y
polticas. Mantener a la institucin en marcha es importante.
TOTAL 100
5. NFASIS ESTRATGICO PUNTAJE
A La institucin enfatiza el desarrollo humano. La confianza, la apertura
y la participacin persisten.
B La institucin enfatiza la adquisicin de nuevos recursos y desafos.
Tratar nuevas cosas y la bsqueda de oportunidades es valorada.
C La institucin enfatiza las acciones competitivas y el logro. Alcanzar
objetivos retadores y ganar en el mercado son caractersticas
dominantes.
D La institucin enfatiza la permanencia y estabilidad. La eficiencia, el
control y la realizacin correcta del trabajo son importantes.
TOTAL 100
6. CRITERIO DE XITO PUNTAJE
A La institucin define el xito en base al desarrollo de los recursos
humanos, trabajo en equipo, las relaciones personales y el
reconocimiento de las personas.
B La institucin define el xito en base a tener los servicios ms
innovadores y/o nicos. Es una institucin lder en servicios e
innovacin.
C La institucin define el xito en base a ganar frente a sus
competidores. El liderazgo competitivo dentro de su contexto es
clave.
D La institucin define el xito en base a la eficiencia en el cumplimiento
de sus tareas.
TOTAL 100
122
Anexo N 4: Confiabilidad por juicio de expertos
CONFIABILIDAD POR JUICIO DE EXPERTOS CON 5 SUJETOS
1. Fiabilidad del Organizacional Culture Assessment Instrument (OCAI)
Coeficiente Alfa de Cronbach:

k
1
S 2
I

k 1 S 2
T

Donde:
k = Nmero de tems
Si = Sumatoria de las varianzas de cada tem
ST = Varianza de la suma de los tems
10 99,70
Reemplazando los datos: = 101
[1 369,20] = 0,8111
Conclusin: Comparando el resultado obtenido: 0,8111 > 0,6; luego, el instrumento

es FIABLE.
Desviacin estndar del instrumento: 19,21
Varianza del instrumento: 369,20
Coeficiente de simetra del instrumento: 0,64; cola hacia la derecha
Curtosis del instrumento: -0,21; tiende a ser platicrtica
1 Claridad Est formulado con lenguaje apropiado 90 95 90 90 95 7,50

2 Objetividad Est expresado en conductas observables 95 95 90 90 90 7,50
3 Actualidad Es adecuado al avance de la ciencia 90 95 90 95 90 7,50
4 Organizacin Existe una organizacin lgica 98 100 95 98 94 6,00
El nmero de tems propuestos es suficiente
5 Suficiencia 90 95 90 94 92
para medir la variable 5,20
Es adecuado para valorar las variables de
6 Intencionalidad 95 95 90 95 95
estudio 5,00
7 Consistencia Est basado en aspectos tericos y cientficos 90 95 90 97 85

22,30
Existe coherencia entre problemas, objetivos e
8 Coherencia 90 95 94 93 92
hiptesis 3,70
9 Metodologa Responde al propsito de la investigacin 100 95 92 96 91

12,70
10 Pertinencia Es til y adecuado para la investigacin 95 100 95 90 88 22,30
933 960 916 938 912 369,20
si 99,7000
Alfa 0,8111
123
Anexo N 5: Confiabilidad por prueba piloto
CONFIABILIDAD POR PRUEBA PILOTO

1. Fiabilidad del Instrumento sobre Cultura Organizacional, tipo clan
6 700,566
Reemplazando los datos: a = [1 1571,111] = 0,665
61

es FIABLE.

2. Fiabilidad del Instrumento sobre Cultura Organizacional, tipo adhocracia

6 696,667
Reemplazando los datos: a = [1 1476,667] = 0,634
61

es FIABLE.
Coeficiente de simetra del instrumento: 0,088; tiende a la simetra
124
3. Fiabilidad del Instrumento sobre Cultura Organizacional, tipo mercado
6 605,833
Reemplazando los datos: a = 61
[1 1272,500] = 0,629

es FIABLE.

Curtosis del instrumento: 0,693; tiende a ser leptocrtica
4. Fiabilidad del Instrumento sobre Cultura Organizacional, tipo jerarquizada
6 716,667
Reemplazando los datos: a= 61
[1 1812,222] = 0,725

es FIABLE.
Curtosis del instrumento: 0,648; tiende a ser leptocrtica
125
Anexo N 6: Base de datos
BASE DE DATOS DE LA DIRECCIN DESCONCENTRADA DE CULTURA DE JUNN

A CLAN
B ADHOCRACIA
C MERCADO
D JERARQUIZADA
SEXO TIEMPO DE CARACTERSTICAS DOMINANTES LDERES DE LA INSTITUCIN ESTILO GERENCIAL UNIN DE LA INSTITUCIN NFASIS ESTRATGICO CRITERIO DE XITO
PERSONAS SERVICIO 1A 1B 1C 1D 2A 2B 2C 2D 3A 3B 3C 3D 4A 4B 4C 4D 5A 5B 5C 5D 6A 6B 6C 6D
1 FEMENINO 3 MESES 10 10 30 50 20 10 40 30 40 20 20 20 20 20 20 40 30 10 20 40 50 10 10 30
2 FEMENINO 5 MESES 20 40 30 10 30 40 10 20 40 20 30 10 30 40 10 20 50 35 10 5 40 15 5 40
3 MASCULINO 3 AOS 60 20 10 10 30 20 40 10 17 28 33 22 10 20 50 20 10 30 20 40 20 40 20 20
4 MASCULINO 3 AOS 20 20 40 20 20 30 20 30 20 40 20 20 20 30 30 20 20 30 30 20 40 20 20 20
5 MASCULINO 16 AOS 20 20 30 30 25 25 25 25 30 25 15 30 20 30 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25
6 MASCULINO 20 AOS 30 30 20 20 25 40 25 10 40 30 20 10 30 20 30 20 40 30 20 10 50 10 0 40
7 MASCULINO 5 AOS 30 25 25 20 25 30 20 25 25 25 30 20 30 25 20 25 25 20 30 25 30 25 20 25
8 MASCULINO 4 AOS 10 20 50 20 10 10 50 30 10 50 20 20 10 10 50 30 30 10 10 50 50 5 5 40
9 MASCULINO 15 AOS 20 20 30 30 20 30 20 30 10 25 25 40 10 20 30 40 20 30 30 20 20 20 30 30
10 FEMENINO 1 MESES 30 25 25 20 30 30 20 20 25 30 20 25 30 25 25 20 30 30 20 20 25 20 25 30
11 MASCULINO 5 AOS 10 20 20 50 20 10 20 50 25 25 25 25 10 10 20 60 25 25 25 25 10 20 20 50
12 MASCULINO 2 AOS 4 MESES 15 30 40 15 10 20 20 50 10 30 50 10 0 10 10 80 10 10 60 20 20 10 20 50
13 FEMENINO 7 AOS 30 40 10 20 40 30 20 10 30 20 20 30 30 20 20 30 30 20 20 30 50 30 10 10
14 MASCULINO 17 AOS 10 30 20 40 10 20 40 30 40 30 20 10 10 50 30 10 10 40 20 30 50 10 20 20
15 FEMENINO 3 MESES 50 20 20 10 30 20 30 20 30 20 20 30 30 20 30 20 20 20 30 30 20 20 30 30
16 FEMENINO 10 AOS 4 MESES 10 30 30 30 30 30 20 20 25 40 25 10 10 40 25 25 20 20 50 10 10 40 40 10
17 FEMENINO 2 AOS 30 30 20 20 20 15 20 45 25 25 25 25 20 20 30 30 30 20 30 20 20 30 20 30
18 MASCULINO 18 AOS 15 15 30 40 20 20 30 30 25 25 20 30 15 30 25 30 15 25 30 30 15 20 20 45
19 MASCULINO 3 AOS 30 30 20 20 25 25 25 25 30 30 20 20 10 20 30 40 25 25 25 25 50 15 15 20
20 MASCULINO 2 AOS 1 MES 30 30 20 20 25 25 25 25 30 30 20 20 25 25 30 20 30 20 30 20 25 25 35 15
21 FEMENINO 8 MESES 70 10 10 10 10 10 20 60 10 50 30 10 50 20 20 10 20 30 30 20 30 40 20 10
22 FEMENINO 8 MESES 20 50 10 20 50 5 30 15 60 10 20 10 25 15 20 40 40 15 25 20 45 10 5 40
23 FEMENINO 5 MESES 25 35 15 25 25 25 25 25 35 35 15 15 30 30 30 10 25 30 25 20 25 30 20 25
24 FEMENINO 8 MESES 15 35 35 15 20 30 20 30 25 25 30 20 20 20 30 30 30 20 40 10 10 20 30 40
25 MASCULINO 6 AOS 4 MESES 20 30 40 10 10 20 35 35 10 40 40 10 10 10 40 40 10 40 40 10 10 20 20 50
26 FEMENINO 3 AOS 25 25 25 25 20 23 37 20 28 40 20 12 23 20 35 22 42 45 10 3 45 30 10 15
30 FEMENINO 2 AOS 8 MESES 20 10 40 30 25 25 25 25 25 25 25 25 10 30 40 20 25 25 25 25 40 20 20 20
28 FEMENINO 4 MESES 20 30 30 20 25 25 25 25 30 30 20 20 30 30 20 20 25 25 25 25 25 20 25 30
29 MASCULINO 1 AO 9 MESES 20 20 30 30 20 20 20 40 20 30 20 30 20 20 20 40 40 10 20 30 20 20 20 40
30 MASCULINO 27 AOS 0 30 40 30 20 10 30 40 10 40 40 10 0 40 10 50 0 30 40 30 0 30 35 35
126
BASE DE DATOS DEL INSTITUTO DE LA JUVENTUD Y LA CULTURA DE HUANCAYO
A CLAN
B ADHOCRACIA
C MERCADO
D JERARQUIZADA
SEXO TIEMPO DE CARACTERSTICAS DOMINANTES LDERES DE LA INSTITUCIN ESTILO GERENCIAL UNIN DE LA INSTITUCIN NFASIS ESTRATGICO CRITERIO DE XITO
PERSONAS SERVICIO 1A 1B 1C 1D 2A 2B 2C 2D 3A 3B 3C 3D 4A 4B 4C 4D 5A 5B 5C 5D 6A 6B 6C 6D
1 FEMENINO 35 AOS 30 25 25 20 25 25 30 20 30 25 25 20 30 20 25 25 25 30 25 20 25 20 25 30
2 FEMENINO 24 AOS 10 20 30 40 20 10 20 50 10 10 20 60 10 20 30 40 10 20 30 40 40 30 10 20
3 MASCULINO 27 AOS 30 25 30 15 30 20 25 25 30 25 20 25 35 25 30 10 10 30 30 30 25 20 30 25
4 MASCULINO 42 AOS 20 30 25 25 30 20 30 20 25 25 25 25 25 35 30 10 30 25 20 25 40 30 20 10
5 MASCULINO 10 MESES 20 10 10 60 5 5 60 30 60 10 10 20 20 10 10 60 60 10 10 20 20 10 10 60
6 FEMENINO 4 MESES 25 25 25 25 40 20 20 20 25 25 25 25 20 20 30 30 25 25 25 25 40 20 20 20
7 MASCULINO 15 AOS 30 20 30 20 28 22 22 28 28 22 28 22 28 28 22 22 31 23 23 23 28 28 22 22
8 MASCULINO 21 AOS 26 22 26 26 22 28 28 22 31 23 23 23 25 25 25 25 23 23 23 31 28 22 28 22
9 FEMENINO 3 MESES 25 30 25 20 25 25 25 25 25 20 35 20 20 25 35 20 25 25 30 20 20 20 30 30
127
Anexo N 7: Evidencias
EVIDENCIAS
128

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PER

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIN

Cultura organizacional en la Direccin

BLAS SOTO, Anderson Frank

POMAYAY OLIVERA, Reynaldo Eduardo

PARA OPTAR EL TTULO PROFESIONAL DE:

LICENCIADO EN CIENCIAS DE LA COMUNICACIN

A los seres que depositaron su

A mi madre Nora y mis

A los maestros de la facultad de Ciencias de la Comunicacin de la

Al maestro Rafael Cantorn de la facultad de Educacin, por el tratamiento de

A los miembros de la Direccin Desconcentrada de Junn y el Instituto de la

A todos aquellos que de alguna manera ayudaron a que esta investigacin se

La investigacin tiene como objetivo describir y comparar el tipo de cultura

Palabras clave: Cultura organizacional, Tipos de cultura organizacional, Cameron

Figura 1. Competing Values Framework. .........................................................................28

Tabla 1. Operacionalizacin de la variable.......................................................................37

Cuadro 1. Resumen de los resultados del personal de la Direccin Desconcentrada de

En la actualidad, el termino cultura ha venido tomando importancia dentro de

Habiendo tomado en cuenta la importancia que ha adquirido la Cultura

Teniendo como referencia el modelo conocido como Marco de Valores en

A continuacin en cada uno de los captulos se presentan los fundamentos

PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO

1.1. Planteamiento del problema

Desde el impulso del desarrollo tecnolgico y la globalizacin, las

El contraste entre un hombre y una organizacin no tiene muchas diferencias.

Las organizaciones sin importar su dimensin llegan a adquirir, al igual

La cultura organizacional segn Cruz y Lpez (2005) es entendida como la

Segn Charn (2007) Las organizaciones estn en la necesidad de cumplir con

Si conocemos nuestro comportamiento y personalidad, definitivamente

1.2. Formulacin del problema

Cul es el tipo de cultura organizacional predominante en la Direccin

1.2.2. Problemas especficos

1.3. Objetivos de la investigacin

Identificar el tipo de cultura organizacional predominante en la Direccin

Siendo nuestra sociedad una de las que se vienen desarrollando y

Esto nos lleva a formularnos la siguiente interrogante: Es nuestra sociedad

En la actualidad, la comunicacin y cultura organizacional se han vuelto

Para determinar el tipo de cultura organizacional en las dos muestras de

Esta investigacin pasar a ser un texto de consulta en favor de los directivos y

1.5. Delimitacin de la investigacin

Direccin Desconcentrada de Cultura de Junn y el Instituto de la Juventud y la

La investigacin se desarroll en el primer trimestre del ao 2016.

1.5.3. Delimitacin cuantitativa

La muestra estuvo compuesta por la totalidad de los trabajadores de la

Gutirrez (1998), con su estudio Cultura organizacional para el logro de la

Por otro lado, el estudio de pregrado de Gaspar (2004) titulado Situacin de la

Otra tesis de la facultad de Ciencias de la Comunicacin de la Universidad

En la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, lvarez (2001) con su tesis

En la Universidad San Ignacio de Loyola, existe el estudio descriptivo

En la Pontificia Universidad Catlica del Per, se encuentra la tesis de

Las siguientes investigaciones internacionales hacen uso del instrumento

La investigacin de Snchez y de la Garza (2013), Cultura y estrategia en las

Por su parte, Salazar (2013) en su tesis de tipo descriptivo, transversal,

2.2. Cultura organizacional

Segn Stoner (1984) la cultura organizacional es la serie de entendidos

Chiavenato (1989) puntualiza a la cultura organizacional como "...un modo de

De acuerdo a Serna (2003), cada organizacin tiene su propia cultura, distinta

Para Schein (citado por Gaspar, 2004):

Cultura organizacional es el patrn de premisas bsicas que un

2.2.2. Caractersticas de la cultura organizacional

Robbins (2009), identifica las siguientes caractersticas bsicas:

a) Innovacin y aceptacin del riesgo. Grado en que se estimula a los