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Ca ftula

Creatividad e innovaci6n

Tomado del capitulo 2 del libro Administracion de la innovacion/ Ahmed


~" " - "~ ~ ~ , ~ ~-~~

Entender que es la creat ividad y c6mo ayuda


a solucionar los problemas de la innovaci6n, pagina 48
3,2 Aprec iar la creatividad como un proceso complejo
y no tan s610 como un simple acto, pagina 48
Reconocer que la administraci6n de la creatividad
requiere que se ofrezca atenci6n a los individuos
ya los equipos, as! como a una variedad de
factores organizac ionales, pagina 49
3,4 Entender que algunos tipos de sistemas
organizaciona les, de estructuras y de practicas
obstaculizan la creatividad, mientras que otros
la mejoran, pagina 56
3,5 Apreciar que la creatividad se puede cultivar
y desarrollar en la organizaci6n mediante un proceso
de educaci6n y de capacitaci6n, as! como gracias al
uso de herramientas y tecn icas para la creatividad , pagina 70
3.6 Entender c6mo se aplica un numero se lecto de
herramientas para la creatividad. pagina 78

47
48 Administraci6n. Un empresario competitivo

o 0
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APRENDIZAJE 3.1 [>. l

Conforme los ambientes organizacionales se vuelven mas dinamicos, parece que se incre-
mentan de manera exponencial la complejidad y el numero de problemas que necesitan
hacer frente las empresas. Los competidores se estan haciendo cada vez mas fuertes y
mejores. En todos los sectores, los competidores igualan rapidamente cualquier producto
nuevo , cualquier movimie nto estrategico 0 cualquier practica nueva que introducen las
empresas lfderes mas destacadas. Para sobresalir y permanecer adelante, las companfas
estan recurriendo e n forma creciente ala creatividad como un esfuerzo para e laborar nue-
vos productos , para mejorar el fun cionamiento organizacional y para fortalecer la toma de
decisiones. Sin un enfoque creativo para los desaffos que se enfrentan, hay una tendencia
a d ecrece r al nivel prom edio d e la practica corporativa. Muchas organizaciones unica-
mente imitan e imple menta n las soluciones y los enfoques que otros experimentan. Esta
no es la base sobre la cual una empresa se convertira en Ifder en su clase, ni la base para
que so breviva a los cambios dinam icos y a una compete ncia asfixiante. La supervivencia
requie re qu e las companfas se abran a sf mismas a nuevas ideas y nuevos modos de hacer
las cosas. Para lograrlo, las organizaciones deben explotar los talentos creativos y la ener-
gfa d e sus recursos human os. Por 10 general, quie nes dejan de apalancar la creatividad
pierden entre 50 y 60 por cie nto de la pote ncialidad d e sus empleados (Levesque, 2001).
Esta cifra es una estimacion del extrema inferior; en un gran numero de casos, la perdida
es incluso mayor. Ninguna companfa del mundo puede ignorar es ta cantidad de potencial
y esperar todavfa tener exito en el mundo mode rno.
Aun a pesar d e toda la ate n cio n y la evasiva en los corredores corporativos y en las
salas de juntas de todo el mundo , la falta d e innovacion sigue siendo un problema funda-
mental en los negocios d e la actuaJidad. Una razon para ella es la continua incapacidad
para ad ministrar sistematicamente la creatividad. EI primer paso para el tratamiento de
este problema implica eI reconocimiento de qu e el d esaffo d e la creatividad esta en los
niveles organizacional, grupal e individua l. Es la creatividad de las personas y sus ideas
10 que produce la innovaci6 n ; no obstante, es la organizaci6n la que debe estructurarla y
fom entarla en ben eficio de ella misma en su conjunto. En otras palabras, se debe poner
atencion tanto a la organizacion (sus siste mas, estructuras y cultura) como a los individuos
que estan dentro de la misma.
Mi e ntras que el foco de atencion d e la creatividad en el a mbito laboral es producir
beneficios organizacionales, la creatividad tambien proporciona a los individuos benefi-
cios pe rsonales significativos. En 10 organizacional, eI d esarrollo de la creatividad e n los
empl eados refuerza su capacidad para se r mas abiertos y flexibles, y estar motivados para
ver diferentes oportunidades y posibilidades. Estas son ha bilidades importantes para tratar
con desaffos poco estructurados y mal definidos, con incertidumbres y con las complejida-
des d e un mundo cam biante . Para el individuo, ser creativo mejora su autoestima. Cuando
los individuos son crea tivos se sienten bi e n consigo mismos, ya que la creatividad tiene un
efecto energizante. Las p e rsonas originan una gran cantidad de satisfaccion personal pOI'
eI h ec ho de ser creativas, 10 cuallas transporta a la vez no solamente a ser mas productivas,
sino tambien a generar ideas muy novedosas y d e gran alcance.

APRE N DIZAJE 3. 2

La companfajerarquica del estilo a ntiguo con frecuencia desal e ntaba la innovacion. Aun
cuando tal es companfas administraban la creatividad, 10 hacfan con el supuesto de que
"pen sar" era una prerrogativa gerencial. Los gerentes 0 los expertos designados por ell os
hacfan las cllestiones "creativas"; en tanto que los empleados de los niveles inferiores de la
jerarqufa Ilevaban a cabo la "implementac ion". En otras palabras, e l grupo de trabajadores
segufa las ordenes. Llevaba n a cabo las tareas y laboraban con instrucciones muy precisas.
Tenfan muy poco poder 0 ninguno en absoluto para realizar cam bios, adaptaciones 0
mejoramientos. Por 10 tanto, su "pensamiento" era redundante en tales organizaciones.
Algo que reforzaba esta posicion era la perspectiva altamente enfocada en departamentos
para la operacion de las organizaciones. Las funciones se operaban co mo especializadas
y el trabajo se ejecutaba en un aislamiento relativo. Por ejemplo , en las companfas orien-
CapituloTres Creatividad e innovaci6n 49

tad as hacia la investigacion y el desarrollo, la innovacion tecnologica era conducida en


partes separadas especificas de la organizacion. En tales organizaciones, el acoplamie nto
entre la innovacion tecnologica y la innovacion del proceso d e negocios con frecuencia
se pasaba por a lto. Por fortuna, muchas companfas han vislumbrado los puntos debiles
de dicho enfoque. Las companfas altamente innovadoras y creativas descubrieron que la
innovacion y la creatividad simpleme nte no pueden dejarse a la tutela de unas cuantas
personas distinguidas. Es importante fomenta r la creatividad y la innovacion, y utilizarlas
e n toda la organizacion. Las companfas se d e ben volver innovadoras a 10 largo d e todo
el espectro de sus actividades, y esto requiere de la intervencion de todos los empleados:
desde los niveles mas a ltos hasta los mas bajos. Ritter y Brassard (1998) distinguen un con-
traste e ntre el enfoque antiguo y e l enfoque nuevo para la creatividad:
Enloque antiguo pam La creatividad
En cualquier organizacion, tan solo un num e ro pequ e no d e individuos se consid e raban
"cre ativos" .
Las ideas que re presentan grandes avances se requi e re n iinica m e nte e n las areas "estra-
tegi cas" deln egocio.
De m a nera rutinaria, se contrataba a inge ni e ros para solucion a r los principales proble-
mas d e produccion 0 d e los clie n tes.
Se contrataba a consultores para alcan za r logros sobresali e nles en los produ c los y
m e rcados.
En[oque nuevo j)a1"a la cTeativiriad
Se re quieren lo gros sobresalientes en cada rincon d e una orga nizacion competitiva .
Los especiali stas en los logros sobre salientes todavfa son de gran importa ncia ; no obs-
tante , deben inte rvenir mas individuos en la creatividad, pa ra e nfrenta r e l mim e ro cre-
cie nte de desa ffos que estan surgi e ndo.
Se ti e ne que a provechar la creatividad que existe n a tllralm e n te dentro de cad a uno de
los individuos e n la orga nizacion.
Se d eb e rfa crear un proceso comun para e l logro d e un mej o ra mi e nto espe ctac ul ar.

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A PR ENDIZA.JE 3 . 3 [> '--.' L ,_ _ c

Antes d e seguir adelante, tal vez sea de utilidad obte ne r una comprensi o n COmll11 de la
creatividad y d e l proceso cre ativo , disipando a lgunos mitos a m edida qu e avanzam os.

lQUE ES LA CREATIVIDAD?
La creatividad se define d e varias formas , d e pe ndiendo del punto de vista desde e l que se
este e xa minando. Se d e fin e desde una perspectiva psico logi ca , social , individual u orga-
nizacional. Nosotros la visualizare rnos desd e e l punto d e vista organizacional. Desd e una
perspec tiva orga nizacional , la creatividad es la capacid ad para ge nerar e n forma consis-
tente resultados rliferentes y valio50s. Un compone nte vital e n la produccion de los resultados
valiosos es un proceso disciplin ado que ayuda a en cauzar la creatividad y a mante nerla
enfocada en ellogro de resu ltados.
La creatividad es un proceso orientado a l desarrollo de id eas origin a les y util e s, ya
sea qu e se trate d e un m ejoramie nto gradual 0 de un ava nce ca paz de cambia r al mundo.
Basi cam e nte , se r creativo im plica:
Producir en forma consistente un a gran cantidad d e ideas.
Conjuntar, en dife rentes combinaciones, las ideas existentes 0 las ideas nuevas.

creatividad
Capacidad para generar en forma consistente resultados
diferentes y va liosos.
50 Admin istraci6n . Un empresario competitivo

Desglosar una idea para tener una apreciacion recie nte de sus partes .
Hacer conexiones entre el tema a la mana y los h ec hos , sucesos u obse rvaciones que
aparentemente no estan relacionados.
Los resultados creativos son una consecuencia del h echo de hacer conexiones mentales
originales y unicas. Esto implica "p ensar de una forma divergente". El pensamiento diver-
gente llega a nume rosos significados tan to originales como unicos , 0 bie n , a un pe nsa-
mie nto nuevo y original gracias a un proceso de simplificacion y re presentacion de imagenes
de una mane ra inusual 0 poco conve n cional.
De acue rdo con Jose ph V. Anderson (1992), hay tres grandes formas d e creatividad:
La creacion es la actividad d e h acer algo a partir d e nada (creatividad que Iwee cosas).
La modificacion es el acto de alterar algo que ya existe, de tal modo que pueda: a) ej ecutar
mejor su funcion, b) realizar un a funcion nueva, c) Ilevarse a cabo en un am biente dife-
rente, 0 bien, d) se r util para alguien nuevo (creatividad que (ambia las cosas).
La sintesis es el acto d e relacionar d os 0 mas fenomenos que antes no estaban vincu-
lados. La c reac io n es algo benefico, pero la sfntesis es e l motor rea l de la supervivencia
y la prosperidad (creatividad que rombina las rosas).

Razonamiento crftico
A la hora de cocinar
EI impulso creativo esta vivo y bien enraizado en la cocina profesional. Los chefs de
cocina estan extrayendo energia e inspiraci6n de un numero sin precedente de fuentes,
incluyendo la tecnologia y las ciencias. La capacidad para mezclar y combinar diversos
ingredientes y tecnicas provenientes de todo el mundo continua generando nuevas ideas
y el desarrollo de platillos anteriormente no imaginados. AI mismo tiempo, los avances en
la tecnologia y en la ciencia de los alimentos brindan a los chefs una colecci6n de nuevas
herramientas y preceptos, que los capacita para idear un nuevo y maravilloso mundo
culinario. Por ejemplo, Heston Blumenthal, chef y propietario del restauranteThe Fat Duck
en Bray, Inglaterra, con 3 estrellas Michelin , habla ace rca de la aplicaci6n de las teorias de la
"gastronomia molecular" al desarrollo del menu , ala vez que explora los usos de equipos
tales como hornos de vado y homogeneizadores. Cuando se Ie pidi6 que identificara su
principal fuente de inspiraci6n, sin el menor titubeo senal6 a Harold McGee . Anteriormente
instructor de literatura enYale, en su innovador libro ace rca de los alimentos y la cocina :
The Science and Lore of the Kitchen, McGee recurri6 a la quimica para echar por tierra
algunas creencias legendarias ace rca de la cocina.
Otros chefs, enfocando el tema a partir de una perspectiva distinta, senalan que la
creaci6n surge de la experiencia. Rosario del Nero, chef ejecutiva de Naked Fish Restaurants
en Boston, consider6 que la creatividad es "Ia suma de la experiencia de uno mismo como
ser humano, su crianza y educaci6n, sus viajes, sus observaciones. Cuando usted crea, hurga
en un baul de experiencias, recuerdos, pasiones, deseos vehementes':

Fuente: 8asado en Fru mkim, 2005.

MITOS DE LA CREATIVIDAD
Por 10 general, se piensa que la creatividad es una practica so litaria. Ta l creencia h a
preva lecid o aun a pesar del h echo d e que la mayorfa d e las grandes inve ncion es d e l
siglo XX surgieron de grupos in spirados. Muchos co nsideran qu e la creatividad no se
puede administrar. Sin embargo, e n realidad, los gerentes so n capaces de influir sig nifi-
cativamente e n e l proceso creativo. Un as pecto mas frecuente (y menos productivo) es
la cree nci a de qu e los grupos deben de pender d e un num ero reducido de individuos
(a menudo excentricos) para las a portac ion es creativas; mientras que c ualquier grupo
es ca paz d e volverse mas c reativo, si sus Ifderes entienden y a poyan 1a dimi mica d e un a
colaboracion creativa.
A menudo, la creatividad esta envuelta e n e l miste rio y se habla de ella co mo si fuera
un ge nio que sale de una boteHa magi ca. Sebe H y Yokum (2001) exponen un nume ro de
CapituloTres Creatividad e innovaci6n 51

mitos comunes en torno de la creatividad y de su administraci6n organizacional. Estos se


destacan breveme nte a continuaci6n .

Mito 1. La innovacion se puede comprar Los nuevos productos y servicios sie mpre h an sido
las dos formas mas visibles en que las organizacion es innovan; no obsta nte, otras areas
incluye n las reducciones e n costos de manufactura, las eficiencias en alm acenaje y dis-
tribuci6n, los mejo ramie ntos en el servicio al cliente, las practicas y las promociones de
marke ting creativas, asf co mo las nuevas form as de e mpaque . Muchas d e es tas "practicas"
no se compran e n el me rcado, ya que tienden a ser espedficas para cad a organizaci6n . Por
ejemplo, la inn ovaci6n d el proceso podrfa tomar varios anos pa ra impl e me ntarse y para
man ejarse en forma adecu ada. Aun cuando es posible comprar 0 adquirir una lice ncia de
un producto 0 d e una innovac i6n tecnol6gica, todavfa e l gran desaffo consiste e n hacer
que funcione e n la organ izaci6n. La absorci6 n de un a innovaci6n no es una tarea senci-
lla. La capacidad para absorber la innovaci6 n y el conocim ie nto externos se d e nomina
capacidad de absorci6n. Los nuevos productos y servicios constituye n tan s610 una pequena
parte de l espectro en virtud del cu al las co mpat''ifas se difere ncia n a sf mismas y co mpi-
ten con eficacia. Las empresas d eben domin a r la inn ovaci6n e n todos los as pectos de sus
operaciones: innovaci6n d e l produ cto, innovaci6n d el proceso e innovaci6n estra tegica.
Unicame nte quie nes ten gan la capac idad d e lograr es to probable mente lIegu e n a se r Ifde-
res e n el nuevo mundo.

Mito 2. lodo 10 que se necesita son algunas ideas buenas y nuevas Con d e masiada frecuen-
cia , la creatividad se con cibe como e l inicio y e l fin al de la innovaci6n. Dicha concep-
ci6n impide la innovaci6n desde el inici o mismo. Los estudios ace rca de los Ifde res de
los m e rcados innovadores demuestran qu e much os d e ellos no son mas creativos que
sus com pe tido res. Lo que e llos e nti e nden - y 10 que los inn ovado res d efic ientes d ejan
de com pre nde r- es que la adopci6 n de ideas buenas y nuevas alll1 dista mucho d ellogro
e n la innovaci6 n . Ademas de ten er las id eas, las com panfas lfd eres h a n domin ado la
segunda parte fundam e ntal de la ec uac i6n d e la creatividad y la innovaci6 n: los tale ntos
que se necesitan para dirigir ideas fragiles a traves d e las barre ras q ue bloquean su imple-
mentac i6n.

Mito 3. Una vez que hayamos gritado "jEureka!", habremos terminado Aque ll as fu e rzas que
dan impulso a la creatividad y aque llas que favorecen la imple me ntaci6n de las ideas con
fre cu e ncia son diferentes. La pasi6n d e los individuos creativos es el d eseo por la ll egada
del m omenta d e e xclam ar "jEureka !". La innovaci6n requiere tanto d e creadores de la
innovac i6 n como de qui e n es se encarguen de imple m e ntar dich a innovaci6 n . Es raro que
haya pe rsonas que tengan a mbas c ualidad es. Quienes impl ementan la innovaci6 n con-
sigu e n su prop6sito gracias a la capacidad para cultiva r ideas novedosas y fres cas e n el
mundo real. Estas person as no estan impulsadas por e l orgull o de la autorfa, ni se intimi-
dan por la necesidad d e m otivar a un equipo interfun cio nal pa ra que supe re cualesquiera
dificultades que impidan el desarrollo de la inn ovaci6 n. Organi zacionalm e nte, un equipo
ideal d e innovaci6n es un a mezcla d e creadores de ideas y de qui e nes es ta n a cargo d e su
impl e me ntaci6 n.

Mito 4. La idea c orrecta sa ldra de la nada Las pe rsonas y los equ ipos habilid osos pa ra hacer
realidad las ideas creativas saben qu e no d e ben espe ra r las res puestas instant;i n eas que
implica e l mito d e "j Eure ka !" (la noci6 n de que la respuesta co rrec ta saldra de la nada). En
cambio, apreci a n que si se mantie n e n trabajando sobre un problema, finalmente en con-
trar;:ln un a soluci6 n. Algunas veces sera e n partes. En otras ocasiones , d e hech o, qu iza
surja d e una forma muy re pe nti na. Pero indistintam e nte de que la soluci6n se presente
rapidamente 0 d e una m a nera gradual, aparece ra porque han estado h ac ie ndo e l trabajo
duro que , d e forma milagrosa, parece conve rtirse e n un a perspicacia in espe rada.

resultados creativos modificacion sintesis


Consecuencia del hecho de hacer conexiones mentales Acto de alterar algo que ya existe. Acto de relacionar dos 0 mas fen6menos que antes no
originales y unica~. estaban vi nculados.
creacion
Actividad de hacer algo a partir de nada.
52 Administraci6n. Un empresario competitivo

Mito 5. Se reconoce la idea innovadora desde que se ve por primera vez Es extremadamente
raro que se reconozca la brillantez de una idea innovadora cuando se men cion a por pri-
mera vez. Esto se debe a que la m ayorfa de los individuos evaluamos las ideas en un punto
rUo en el tiempo, generalmente cuando las escuchamos por primera vez.
Es tan solo con el beneficio d e la sabidurfa de la experiencia, que llegamos a en tender
que una id ea considerada como inge nua a primera vista era de h echo brillante. Esta creen-
cia equ ivocada de que se reconoceni instantaneamente una idea brillante al escuc harla es
extremadamente nociva para el esfuerzo de innovac ion , ya que las ideas nuevas casi siem-
pre son vagas de alguna manera cuando surgen por primera vez.
Dada la actitud mental de aversion hacia el riesgo que se presenta en toda la cultura
corporativa promedio, la mayorfa de las personas trabajan en un am bi ente donde los gran-
des VOILlITleneS de semilleros de ideas, con un potencial brillante, se ignoran porque su
valor inherente no es evid e nte d e inm ediato. EI compromiso dell por ciento de inspira-
cion y del 99 por ciento de transpirac ion de Thomas Edison, como se necesita para h acer
que las ideas se conviertan en una realidad, simplemente no existe en la mayorfa de las
organizaciones.

Mito 6. Para ser innovadores, se requiere un proceso claramentedefinido y repetible No h ay


un camino unico hacia la innovacion, sobre todo en 10 que se refiere a la parte de la crea-
tividad. La bLlsqueda de un cOl~unto de pasos y procedimientos ordenados y logicos que
conduciran a cualquier persona a la innovacion pasa por alto el desorden inherente de la
creatividad y de la innovacion. Sin embargo, los esfuerzos de la innovacion y de la creativi-
dad se benefician realmente de un enfoqu e flexible para el proceso.

Mito 1. La innovaci6n tiene que ser un jonron Con frecuencia los negocios se resisten al
cambio y a las novedades de cualqui er tipo, hasta que se dan cuenta de que se estan reza-
gando sobre la curva de la innovacion . Es e ntonces cuando deciden que tienen que pegar
unjonr6n para ponerse al nivel. En dicho estado de panico, si las ideas que se exponen no
son conceptos enormes y de gran alcance, se rechazan. Ya que las gran des ideas nuevas
suelen verse como blasfemias 0 revisten serios inconvenientes, el panico podrfa llegar a
convertirse en histeria, por 10 general con grandes cantidades de set'iala mientos de respon-
sables y de "tormentas de culpas".

Mito 8. La innovacion se puede lograr en una reunion Este es un objetivo imposible que esta
inmerso e n la confusi6n sobre la creatividad versus la innovacion. La creatividad se podrfa
lograr en una reunion, pero la innovac i6n requiere de un numero impredecible de inte-
racciones que conjuntan a grupos c uya composicion cambia, segLll1 la posicion que se
tenga e n el fhuo de la innovacion .

Mito 9. AI acabar de implantar una idea nueva y grandiosa, es momenta de descansar La


innovacion es continua. EI mercado de la actua lidad es dinamico y esta camb iando
de forma constante. En efecto, para responder y para permanecer e n e l negocio, se
debe fomentar un a cultura que entienda la necesidad d e un cambio continuo. Aunque
muchos saben esto de manera intuitiva, un nLlmero demasiado pequeno de organizacio-
n es responde de una manera eficaz u oportuna. Las organizaciones que dominan e l arte
de la innovaci6n continua son aquellas que ganan las guerras entre la competenc ia.

FUNCION DE LA CREATIVIDAD EN LA INNOVACION: 0 CREATIVIDAD


V SOLUCION DE PROBLEMAS
La creatividad puede tomar la forma de actos de creacion unicos. Sin embargo, cuando la
creatividad se dirige a la solucion de problemas de la innovaci6n , se vuelve parte de un
proceso que quiza consista en varias etapas. Los procesos de solucion de problemas se
dividen en simples, compuestos y complejos, d e acuerdo con el tipo de probl ema. En las
empresas de la actualidad, observamos una movilizacion de los problemas sencillos lucia
los probl emas crecientemente complejos. Los problemas sencillos y los complejos se
suelen resolver mediante enfoques estandar. No obstante, los probl e mas complejos difie-
ren en que son de naturaleza dinamica. Ademas, se caracterizan por la aparici6n rapida
de nuevos patrones y por la presencia de interaccion es que resultan diffciles de entender.
CapituloTres Creatividad e innovaci6n 53

Esto significa que rara vez un problema complejo se resolver;l sin el d e sarrollo de nuevos
conocimientos 0 de nuevas habilidades. En tales circunstancias, la capacidad d e los indivi-
duos para resolver problemas creando nuevos conocimientos se co nvie r te en una cualidad
fundamental para el exito.
La creatividad funciona mediante el uso d e conocimientos explicitos (como pericia,
conocimiento racional y conocimiento analftico) , en conjuncio n con un con oci mie n to
subconsciente y mas profundo (denominado conocimiento tcicito) para lie gar a resul tad os
creativos (Leonard y Sensiper, 1998) . Se puede ejerce r de tres m a ne ras, q u e incluye n la
solucion, el descubrimiento, y la prevision y la anticipaci o n d e l p robl e m a, los cua les se
exponen a continuacion.

Solucion del problema El uso mas comlin de la creatividad es la soluc io n indir ec ta d e l


problema . Las e mpresas que utilizan la creatividad para la so lucio n d e u n problema suelen
basarse e n expertos con un conocimie nto especializado e n e l a rea del problema . La logica
es que los expertos tienen , ademas d e su profundo conocimie nto explfcito , p a trones intui-
tivos derivados de la expe riencia, que aprovechan para en contrar solucio nes a los proble-
mas. La experiencia combinada con la intuicion los ayuda a producir resultados valiosos
con mayor rapidez, e n comparacion con los nova tos sin las h abilid ad es ni las expe rie ncias
del caso.

Descubrimi e nto del problema La seg unda fun c io n d e la cr ea tividad co n siste en e l d es-
cubrimi e nto y el contexto d e un probl e ma. La c reatividad comp le m e n ta y ag re ga
la base d e l conocimie nto a nalftico d e la inteli ge ncia d e m e rcado. Al p o n e r e n juego la
intuici o n , el conocimiento tacito y e l cuestion a mie nto total d e los supu e stos basic os,
la cre atividadjuega un ro l impo rtante en la conte xtualizacion y e l d esc ub r imie nto de lin
pro blem a. Esto se lo gra co n frecuen cia r echazando la re spue sta m as obvia pa ra obligar a
un examen d e ambi e ntes a ltern a tivos m e dia nte un p roceso d e fo rmul a r pregun tas, que
p ar e cerfa n totalme nte distintas a las del probl e m a. A m e n udo , los d escub r imien tos h a n
sido el resultado d e contextua lizar difere nte s p reguntas ace rca d e un m ism o proble m a.
La conte xtualizaci o n alte rnativa ayuda co n frec ue n cia a r eve lar la naturaleza real de lin
problema .

Prediccion y antic ipaci on La te rcera funci o n d e la crea tividad consiste e n predecir 0 anti- .
cipa r un nuevo con ce pto 0 una eve ntualid ad futu ra . Frecue ntem e nte se ha observado q ue
las nuevas ideas, las inve n cion es y los d escubrimientos provinie ro n d e Fu en tes d e inspi-
racion no racionales y n o tecnicas. En otras pa labras , su rge n solo parcialmen te ta n to de
la conci e ncia com o del subconsciente . Las historias de d escubrimie n tos in d ican q u e el
subconscie nte juega un ro l impo rtante , aunque in explicable , e n su a rti cu lac io n . H ay inn\!-
m e rables ejemplos d e avances importantes que ocurrieron por d estell os d e inspiracion y
vaticinios. Alg unas veces , estos tomaro n la fo rm a de su e n os , co m o e n e l caso d el d escu b ri-
mi ento de l be nceno de Ke kule . Apa re nte m e nte , Kekule tuvo un slIeno recllr re n te de una
se rpiente que se enrollaba en su cue rpo. Esto inspiro fina l mente a Ke kule para conce p-
tualizar la estructura e n form a de a nillos d e l b en cen o . La mayoria d e las veces tales p re-
se ntimie ntos y perspicacias son comple m e ntos d e un co noc im iento expe rto, 0 10 q ue co n
frecuencia se llam a "esta r e n un estado d e ale rta m e n tal", y ocurre n e n las fases creativas
que sigue n a una pre paracion y una incubacion e xte n sas.
Las ideas creativas n o surge n d e la n ad a , sino que n ace n d e un esfuerzo que com-
bina los proce sos conscie nte , se mico nscie nte e incon scie n te para modificar, combin ar 0
ampliar las pi e zas e xistentes d e con ocimi e nto, co n la fi nalidad d e crear conoc imie nto util
y nuevo. Ade mas, la creatividad e n la inn ovaci o n no solam en te implica una sola re union
para presenta r esa "idea g ra ndiosa" 0 para d esarro lla r un p roducto; es e n sf m ism a un p ro-
ceso y r equiere administracion .

conocimientos explicitos conocimiento tacito


Pericia, conocimiento racional y conocimiento analitico Conocimiento subcon sciente y mas profundo que trabaja
Con los que funciona la creatividad. en conjunci6n con los conocimientos explicitos para
Ilegar a resultados creativos.
54 Administraci6n. Un empresario competitivo

En busca de problemas
Mu chos individuos cree n que las innovacion es lIegan estando sentados ideando algo nuevo.
Mas bien, el argumento es que la mayoria de las innovaciones resultan del hecho de pensar
acerca de los problemas. Los innovadores y los inventores yen un mundo lI eno de problemas,
y pareceria que las respuestas creativas Il ega n en el momenta debido y co n la preparacio n
correcta.

Problema ambienta l
Toshiba de Japon presento una solucion altamente innovadora para la reutilizac ion del papel.
La tinta e-blue de la compania, la cua l desaparece luego de un tiempo, permite que el papel regrese
a una cond icio n inmaculada para reutilizarse en forma repetida. La tinta se borra mediante un
proceso de ca lentamiento.

Problema de seguridad
EI ucraniano M ax Levchin, como descendiente de la antigua Uni on Sovietica, estaba obsesionado
por la criptog rafia, sobre todo con las formas de mantener secreta la informacion . En la
decada de 1990, Levchin obse rv o el problema de Internet; a saber, la falta de transacciones
seguras en linea entre los individuos. Su educacion sovietica y su obsesion sentaron las
bases para su so lucion . EI senor Levchin siguio adelante para establecer PayPal, el procesador
lider de pagos entre individuos a traves de Internet.

EL PROCESO CREATIVO
Aunque la innovacion a m e nudo se ve co mo un proceso logico se ncillo , en realidad ocurre
dura nte ciclos d e pe nsa mi e nro c rea livo dive rgente, lo s c uales ge neran mllch as a lte rnativas
pote nciales , segu idas por la cOllvc rgc ncia hac ia un a so lucion d e termin ada.
El proceso de la crea tividad sc di\"idc e ll cinco pasos (H esse lbe in y J o hnston , 2002 ):
1. Preparacion: la creali\idad pro\"i c l1(, de LIs region es profund as del tale n to. La investiga-
cio n ha d e m os trado que la Ill a),oria d e los illcli\"idllos creaLi\"os tiene un dominio impre-
siona nte d e c ie rta di sc iplina. Con fr ec llen c ia tal peri c ia prmic n e de un es tudio
mu\" serio v de la ex peri e ncia. Pa ra cl esarro llar tal profllndidacl a m e nudo se reqllieren
10 anos 0 m <15 d e ('x pe ri e l1 cia . Sin (' mbargo, los grllpos c reati\os tambien n ecesita n
indi,idu os principi a ntes, cle l1in'lmedio \' cle nll e\o in greso a l campo de estudio, qui e-
nes aporta r<ln una pe rspecri\"a fre sca y h ,lr,in bll c nas pregllnlas.
2. Oportunidad de fa illllovacioll: para ser crea lin) , e n cllalqui er ca mpo, se requi e re como
punto d e pa rtida un luco de OIi' IiCilill. ClI<lnclo 110 sc liene un "proble ma", no se da direc-
cio n al esfuerzo crea li\"o y, pOl' 10 talllo , cSle pe nnanece oc ioso; es d ec ir, el ta lento se
d e be apli ca r a probl e mas)" a o portunidad es d e l lllundo re al. De m a nera inte resante,
es to represe nta 10 qu e quiz<l sea el clesa fio mas espec lacular: la d e fini cion d e l problema
o d e l area de 0p0rluniclad, sobre la cual se lien e n que e nfocar las e nergias cre ativas .
Al final , el \"a lor d e Ia so lu cio ll para Ull probl e ma es t'llli ca l11 e nte tan buen o como e l
problema/ opoI"lunidad que se defilli6 e n prillle r lu gar. En Olras palabras, e l valor d e la
creati\"idacl esta restrillgido por 1<1 pregullia que ge ne ra y que debe abordarse . Se d ebe
h ace r la pregunta "correcta" (prublcma/ uporLunidad) para abrir la posibilidad d e obte-
ne r la respuesta "co rrec ta". ESlo es re lali,allienle claro c uando el problema 0 la opor-
tllnidad surge n d e un a crisis 0 de un a clcma lld a eX le rna eS lilllulada pOI' elm e rcado. En
su allse n cia, la tarea de fonnular las pn.:guntas co rrectas se vuelve mucho m as diffcil y,
d e hecho, se convie rte en parle d e la crealividad l1lisma ; es decir, la d efinicion del pro-
ble ma qui za requi e ra de IIll ej e rc icio ele c realividad.
3. Divergencia: esta parte del proceso se oc upa d e l advenillli e nto de nuevas ideas y nuevas
solucion es . Esta es la e lapa Imls cl in <1111i ca y mAs social d e l proceso creativo. Pa ra !legar
a una "bue na" Solllcio n se necesita te ne r primero una amplia gama d e alternativas. Tal
va riedad ta n solo proviene d e la a mplitucl y la d ive rsidad d e ntro d e l g rupo mismo: una
diversidad d e estilos d e tra !J<~o y de pensami e n to , de experi e ncias profesionales y perso-
nales, d e e ducacion y de cII!tura.
CapituloTres Creatividad e innovaci6n 55

4. Incubaci6n: se requiere tiempo y espacio pa ra reflexionar sobre soluciones 0 considera-


ciones que tal vez no sean inme diatamente aparentes. No se recomienda ace ptar sim-
plemente la primera soluci6n que se presente.
5. Convergencia: una vez que se ha integrado un grupo rico y diverso d e "ideas 0 solucio-
nes", el siguiente paso es seleccionar un a 0 un lllimero redll cid o de e li as. EI proceso d e
se le ccion impli ca un a convergencia h ac ia una idea lmi ca 0 h acia un n l1ln e ro reducido
d e ideas que h a bran de d e sarrollarse. A m e nos d e qu e esto se administre COlTecta-
m e nte , se perde rfa n las ideas m as brilla ntes e inn ovad o ras.
De 10 a nterior obse rvamos que la creativid ad gira e n lorno d e un cici o repe tido de di ver-
ge n cias y cOl1\"e rgencias: prim e ro se crea una ri ca d i\'ersidad d e opc iones y, mas adelante,
se re duce su nlnn e ro y se ll ega a un co n se nso sobre las m e jores id eas qu e se debenln
im ple men Lar (\"(~ as e la figura 3-1).
La divergencia amplfa e lm"t m e ro d e solu cioll es poten c iales grac ias a la proll1ulgacioll
d e los procesos d e la creatividad. La convergencia fi ltra y d esca rta las opcion es que no son
fac Libles. Con m ayor frecuen cia , la sec uencia es ta l que la di\'e rgenc ia va seg uida por la
con\'e rgencia. La ac ti \~da d de la cii\'e rgencia Ie d a SUSLe lllO a l proceso crea t.i vo. Es la parte
d e l proceso crea Li\'o donde o c urre la "sf n te sis" m as c re ali",l. De fo rlll a c re c ie nte , e l
gra n d e saffo en e l proceso d e la inn ovac io n no es en realielael ]a exp lo raci6n (Ja mayo-
rfa d e las compaii fas usan de m a nera in condi c iollal metodologfas )' marco s cOll ce ptuales
eSLrllc turados) , sino asegurarse que o c urra una actividad dive rge ll Le sllticie llte d e ntro d e l
a mbito d e los procesos de la in novacion a ltam e n te disciplinados y est rll Clurados , qu e se
han vll e lto lugares comu n es en las organ izaciollcs modern as.
Un e rror frec ue nte es pensar e n la c reatividad co mo Ull a aClividad illi cia l, continada a
la rase d e generacio n de ideas. Mas b ien , abarca la totalidad del proceso d e la inn ovaci<'in .
EI inslllllo creativo esj ustame nte tan fund a me nta l para las aC li vidades en los eslabo nes d e
la cad e na de su mini stro , asf com o e n eJ marke tin g y e ilan l.alllic il to de lin nu evo produclo,
o las ope racion es d e manufactura y de calid ad , co mo 10 cs para la co nccpt uali l.aci6 n d e la
id e a e n e l prim e r caso. Es tan re levante e n las prim eras (~\st's del proceso el e d esarro llo d e l
produ clO co m o e n la rase final. Ad e mas, su fo co de ate ll ci<lll 11 0 debe estar simplelllelltc
limitado al desa rroll o del producto . Se d e be usa r para eX<llllill<lr la LOta li d ad de la cade na
dc sllministro y los procesos d el nego cio. Com o dcstacalllos alll e rionncnt e, la adllli nistra-
ci6 n d e la innm'ac io n es algo m as qu e s<'ilo la inll()\"<\ci<l n riel prod llcto: talllbi e n t's un a
inno\",lcion del proceso y la estra rcgia .

Figura 3-1

La naturaleza de la
creatividad en el
proceso de la inno-
vaci6n : divergencia
y convergenc ia

Generaci6n Desa rrollo


de la idea

< Pensa miento


divergente
Pe nsami ento
co nverg ente

divergencia convergencia
Parte del proceso creativo que se ocupa del Proceso de selecci6n de una idea 0 soluci6n entre un
advenimiento de nuevas ideas y soluciones. grupo rico y diverse de elias.
56 Administraci6n . Un em presa ri o compe titivo

La creatividad debe impregnar a toda la organizacion. Es tan relevante para los traba-
jadores de la base como para la alta gerencia. En efecto, si se considera la frecuencia de
uso, se concluira que es mas importante para los trabajadores d e la base , ya que necesitan
ejerce rla durante un proceso cotidiano. Los trabajadores de la base necesitan ser creativos
regularmente, si desean m ejorar los procesos con los que laboran. De hech o , e l conce pto
de los cfrculos de calidad se basa e n la creatividad del e mpleado para resolver y m ejorar
los problemas del proceso, La influe ncia de la creatividad d e la alta gerencia suele tener una
mayor duracion d e bido a la naturale za d e su fun cion . Sin emba rgo, en terminos d e fre-
cuencia, la alta gerencia tipicamente no ejerce tanto esa facultad. Por 10 regular, deja este
ejercicio para la planeacion anual d e su estrategia 0 para otras sesiones ad hoc.

o
APRENDIZAJE 3 .4 c> TEORiAS ACERCA DE lA CREATIVIDAD ORGANIZACIONAl
Los enfoques para la teoria d e la creatividad son muy abundantes. Generalmente hablando,
las diversas teorias se agrupan en cuatro categorias basicas: teo ria d e los atributos d e la
creatividad, h abilidades conceptuales, teorfas d el comportamiento y teorias d e l proceso .
Las dos prime ras consideran principalmen te al individuo como su centro d e atencion; en
tanto que las dos ultimas concentran la atencion e n la influencia de los mecanismos y los
procesos organizacionales en la produccio n de resultados creativos.
Las teonas de los atributos de la creatividad se basan en la premisa de que las carac-
terfsticas y los rasgos esp ec fficos d e los individuos los predisponen a ser creativos (vease
Velthouse, 1990), Los defe nso res de esta perspectiva cree n que los individuos creativos
pose en cie rtos rasgos, com o apertura, curiosidad e intuicio n , e ntre otros, que los inclinan
hacia e l comportamiento creativo .
Los partidarios de la teona de las habilidades conceptuales ce ntra n su argumento en
las h abilidades cognitivas d e l individuo (como Boone y Hollingsworth , 1990) . EI fo co de
a tencion recae sobre el d esarrollo cognitivo , su mejoramiento y su u so en la produccion
de resultados creativos,
Las teonas del comportamiento se basan e n la creencia d e que la creatividad es resul-
tado de ciertos tipos de accio nes y ac tivid ades (Amabile, 1997). EI enfoque d e l comporta-
miento trata de obtener ciertos tipos de resultados conductuales mediante la co nstruccion
y e l aprovechamie nto de mecanismos de refuerzo d el co mporta mie nto creativo, co mo
las recompensas, el establecimiento de expectativas y las comunicaciones. Este probable-
mente sea e l enfoque mas fa miliar para los administradores.
Las teonas del proceso de la creatividad indican que la creatividad es un fenome no
altame nte complejo con niveles y face tas multiples, que se basa e n las capacidades d e los
individuos, asf com o en las condiciones y las oportunidades organizacionales (Kao , 1989),
La crea tividad se d a gracias a la interaccion del individuo, la tarea y la o rganizacion ,
Gu ndry et al. (1994) combina n estos diversos enfoques p ara desa rrollar un modele
para la innovacion a traves del comportamiento creativo (vease la figura 3-2).

~i'!!~~~
Creatividad para la innovaci6n Atributos
individuales
Auto nomia,
Fu ente: Gundry et al., 1994. toma de ri esgos,
original idad, Pr ocesos
apertura, Comportamiento Innovacion
etcete ra
orqani zaciona les Res ultados
Tol era ncia para creat ivo
Acc iones 0 de negocios:
la experim entacion nuevos productos,
de fallas, holgu ra, resultados
Habilidades que conducen serv icios,
estru ctura s fluidas, procesos,
conceptuales sistemas de apoyo, a nuevos metod os
y relacione s ingresos
Vision a futuro, etcetera
orga nizacion, de trabajo
rearreglos,
aprendizaje,
generacion
de ideas,
etcetera
CapituloTres Creatividad e innovaci6n 57

AI formar una o rganizacio n creativa, h ay tres areas que n ecesitan aten cio n, como se
indica en la figura 3-3 (Gundry et at., 1994) . La prime ra es la educacion y el d esarrollo d e
las h abilidades creativas. Las pe rson as tie n e n q ue capacitarse y educarse p ara ser creativas.
De be n estar do tad as con un e nte ndimie nto d e la creatividad y d e las he rramie ntas para
la solucio n de pro ble m as, ad e m as d e la cap acitacio n basica para d esempeJ'iar sus puestos
d e trabajo. La segunda es la a plicacio n d e la compete n cia de creatividad para resolver
p roble mas d e n egoc ios d el mundo real. No tie ne mucho caso d o tar a los in d ividuos con
h erra mi entas, si estas no se van a utilizar. Los individuos d ebe n es tar listos (d o tados de
a utoridad ) para resolver pro bl e mas reales. Te rcera, la co m pania de be d iag nosticarse a si
mism a y a su a mbie nte organizacio nal, con la fi nalidad d e defi ni r las o portu n idad es para
un d esempeil o creativo . Esto sig nifica que la empresa d ebe recop il a r y p rocesar info rma-
cio n acerca d e las te ndencias e n los ambi e ntes in te rne y exte rn o.
Amabile (1997) propone un a teorfa de co m po ne ntes d e la creatividad y la innovacion
organi zac iona les, co mo se indi ca e n la fig u ra 3-4. Los tres cfrculos su periores ca ptan
los co mpo n e n tes del a mbi e n te de trabaj o o rgan izacio n al; m ien tras q ue los tres cfrcu los

Figura 3-3
Educacion
Los tres dominios de una acci6n Fundamentos Aplicacion
creativa de la creatividad Poner a trabajar
Pensamiento crea tivo la creatividad:
Formacion de habilidades resolver problem as
Fuen te: Gundry et al., 1994. Resolucion de problemas de negocios dificiles
Capa citacion con so luciones
en procesos

Ambiente
Comprens ion de
las dimensiones
Orqanizacion
Medicion del clima actual
Toma de accion es especificas creativa
Auditorias del progreso

Figura 3-4 Pract icas

Teorfa de los componentes de


la creatividad y la innova ci6n -0(--- _ La crea ti vi dad alimenta la inn ova ci6n
Recursos ................ ..............
Fuente: Amabi le, 1997, copyright @
1997, po rTh e Regents of the
University of Californi a. Rei mpreso
de California M anagement Review,
Vol. 40, nu m. 1. Ca n au torizaci6n de
The Rege nts.

Talento

hacia las
tareas
para la creatividad
Creatividad individual/de equipo
./
!

teorias de los atributos de la creatividad teorias del comportamiento teorias del proceso de la creatividad
Se basan en la premisa de que las caracteristicas y los Se basan en la creencia de que la creatividad es Indican que la creatividad es un fen6meno sumamente
rasgos especificos de los individuos los predisponen a resultado de ciertos tipos de acciones y actividades. complejo con niveles y facetas multiples que se basa
ser creativos. en las capacidades del individuo y en las condiciones y
teorias de las habilidades conceptuales oportunidades organizacionales.
Centran su argumento en las habil idades cog nitivas
del individuo.
58 Administraci6n. Un empresario competitivo

inferiores captan los componentes enjuego en la creatividad individual. La teoria indica


que los eleme ntos del ambiente de trab;:yo afectan la creatividad individual, y los resulta-
dos d e la creatividad provenientes de individuos 0 grupos actuan como una fuente pri-
maria para la innovacion organizacional. La principal afirmacion de esta te oria es que
el ambiente social (el ambiente de trabajo) tiene una influencia mayor sobre el compor-
tamiento individual creativo. Ademas, en tanto que el ambiente pu ede tener un efecto
sobre todos los componentes a nivel individual, sus principales efectos directos son sobre
la motivacion de una persona para realizar el trabajo (motivacion hacia la tarea).
De la exposicion anterior distinguimos dos dimensiones importantes para la creativi-
dad: una individual y otra organizacional. A continuacion las expondre mos.

La practica lIeva a la perfeccion


DuPont capacita a todos sus trabajadores en el uso de cinco tecnicas: pensamiento lateral,
pensamiento metaforico, pensamiento positivo, activador de asociaciones, y captacion e
interpretacion de sueiios. EI uso de estas tecnicas ha resultado muy productivo.
Por ejemplo, los investigadores de DuPont estaban tratando de encontrar una nueva
forma para pigmentar las fibras Nomex, las cuales habian demostrado ser impermeables a
las tinturas. Usando la metatora de un pozo de mina, un investigador se dio cuenta de que
se necesitaban algunas maderas (hablando metaforicamente) para mantener separadas las
fibras, de tal modo que el pigmento surtiera efecto . EI encontro despues un agente quimico
que actuaba de un modo muy similar a la madera en el pozo de una mina, manteniendo el
orificio abierto hasta que los pigmentos funcionaran.

EL INDIVIDUO EN LA CREATIVIDAD
Es indudabl e que e l elem e nto ce ntral e n el d esaflo d e la creatividad es la ge nte. Los siste-
mas o rgani zacionales y los facto res conte xtuales so n partes del m ecanismo que sirve para
indu cir y m ej o rar la creatividad d e las p e rsonas d e ntro de la o rganizacion, ya sea como
individuos 0 co mo g rupos. Po r 10 ta nto , 2que es 10 que hace creati va a la gente? 2Son a lgu-
nos individuos mas c reativos que o tros? Es tas preguntas han oc upado las me ntes d e los
inves ti gadores durante mucho ti e mpo. Se trata d e preguntas complej as con una varie dad
d e res puestas conte n ciosas y compl ej as. Po r fortuna , las expli cacion es d e la creatividad al
nivel de las pe rsonas caen e n dos grandes categorfas: explicacion es cognitivas (intelige ncia
)' fisi o logia) )' expli cacion es psicologicas.

Exp licaciones cognitivas de la creatividad Las expli cacion es cognitivas cae n en dos campos
interconectados aunque distintos : uno d e e llos tra ta con la inte ligencia de un individuo y
e l segundo examin a e l tema desde una p e rspectiva fisiol ogica.

Inteligencia V creatividad humana Una gra n cantidad d e investigac ion sugi e re que la inte-
lige n cia gen e ral defin e la ca pacidad de un individuo pa ra formular y pa ra usa r con ce ptos
abstractos (Se n , 1991 ). En te rmin os sen cill os, defin e su ca pacidad para resolve r probl e mas
y para d esarro lla r noc io nes c ideas nuevas. Esta o bservaci6 n en cue ntra un apo)'o sllsta ncial
e n los diversos estudios que inform a n rel ac ion es positivas mode radas e ntre los indi ces de
inteligen cia), la produ ccio n creativa entre a rtistas, cientificos y profesio n ales; aunque re la-
cion es insignificantes )' d e bile s en las oClipacion es de nive l infe ri o r.
Como concepto , la inteligen cia tien e una rel acion estrech a con e l conocimiento. La
inteligencia es la "capacidad para adquirir ), aplicar el conocimie nto"; e n tanto que el cono-
cimiento es la famili a ridad , la con ciencia 0 el ente ndimi e nto que se obtiene a traves de la
experie ncia 0 el estudio (Ga rdner, 1991 , pp. 14-15). Esta es la razon por la cual con frecuen-
cia ve mos que la inte ligenc ia se d e fine e n terminos d e l conocimiento acumulado d e un
individuo. Sin embargo, no es slifi cie nte con ten e r una mente lle na d e conocimientos. La
cuestion principal es ser capaz de utilizarlos bien. La simple acumulacion de conocimi e ntos
tiene poco que ver con el d esempe no creativo. La acumulacion d el conocimiento es el ante-
cedente de una actuacion creativa; pe ro no es un sustituto simpl e de uno por uno.
CapituloTres Creatividad e innov aci6n 59

Howard Ga rdner (1991) define la intelige ncia como una "compe te n cia inte lectual
humana relativamente auto no ma" y afirma que hay siete tipos distintos de inteligencia: 1) lin-
giiisti ca, 2) logico-matematica, 3) espacial, 4) musical , 5) corpo ral-cinestesica, 6) in terper-
sonal y 7) intra pe rsonal. Otros investigadores indican que la in teligencia es ta formad a por
varios procesos sen soriales: perce pcio n , m e m o ria, razon a mie nto, inten cio n , gen e racion
d e accio n es y ate n cion (vease Covey, 1990 ) . Y estos aspectos se clasifican e n dos estilos de
pensamie nto distintos (Sin atra, 1989):
l. El o rde n amie nto d e liberad o d e los pe nsamie ntos con con cie ncia total: e l estil o de inte-
lige n cia que se refl ej a e n un pensarniento consciente.
2. Los pe nsami e ntos que brotan h ac ia la co ncie ncia sin revela r cuando se generaro n 0
com o se fo rm aro n : el estilo que se refl ej a e n el pensarniento subconsciente.
Estos d os modos de p en samie nto (con scie n te e in conscie nte) con duce n a tres m anifesta-
ciones/ h abilidades extern as:
l. Pensatniento analitico (la capacidad pa ra ente nder un co nocimi e nto espec ifico).
2. Pensatniento creativo (la capacidad pa ra combina r areas de conocimie nto y ll egar a nue-
vas ideas 0 nuevos enfoq ues) .
3. Pensatniento contextual (l a capac idad pa ra h ace r un uso practico d e este co noc imie nto).
Estas tres ma nifestacio n es (0 h abilidades) co nstituyen la in teligen cia e n practica (Stern be rg,
1987) y su as p ecto m as im porta n te no esta Lll1 icam ente e n poseerias, sin o tambi en e n
saber cual es cual y cua ndo se d ebe utilizar.
En es ta breve exp os icio n incl uso podemos vel' que la in te li ge n cia ind ividual es un
tema co mplej o y con frecue ncia altamen te pole mico. Se con ceptualiza en una gran can-
tidad de form as: un a compe te ncia, un modo de pensar 0 un proceso de ejecu cion. Por
10 tanto, resul ta COm LIl1 ver a la inte lige n cia de vari as ma neras, las cuales va n d esde una
com petencia como la h abilidad verbal h asta la "sabid u ria call ejera". ln dis tintamente de
com o se con ce p tu alice , u n asp ecto es muy evidente: todas las formas d e in teligen cia jue-
gan un 1'01 en la resoluc ion de p roble mas co n te mporaneos. POl' consigu iente, se tie n e n
que desarrollar lOdos los tipos d e inteli gencia. Y, d e h echo , todo e lla se lograrfa aume n tar
mediante los procesos q ue edifi can 0 q ue mejora n los niveles de inteli gencia, ya sea q ue se
tra te de una in te lige n cia in na ta 0 de u na d esarrollada. Las interaccio n es e n tre la in te ligen-
cia y la creatividad hum anas se resumen en la fig ura 3-5.
Quiza, como seiial6 el novelista y escritor F. Scott Fitzgerald en T he Crack-Up, "la prueba de
una in teligencia de primer nive! es la capacidad para mantene r dos ideas opuestas e n !a mente
al mismo tiempo, rete nie ndo aun la capacidac\ para funcio na r" (citado e n Rich , 1999).

Figura 3-5 7 tipo_s-.Jtistintos


,/ LingOistica
Interacc iones entre la ,/ L6gico'matemiitica
of Espacia l
inte ligenci a y la creatividad of Musica l
humana s ,/ Corporal'cinestesica
,( Interpersonal
of Intrapersonal

Experiencia
~----

Inteligencia Conocimi en to

Estudio
Consc iente

Percepcion Pensamiento
Analitico
In consc ien te Creat ivo
Anecd6tico

inteligencia conocimiento
Capacidad para adquirir y aplicar el conocim iento. Familiaridad, con cien cia 0 entendim iento que se obtiene
a traves de la experiencia 0 el estudio.
60 Admini s traci6n. Un empresario competitivo

Explicaciones fisiol6gicas de la creatividad individual La segunda exphcacion esta estrecha-


mente vinculada con la primera; pero en vez de enfocarse en la intehgencia, su principal
atencion se centra en el funcionamiento del cerebro. La esencia de este e nfoque esta en
el funcionamiento diferente de los hemisferios del cerebro (vease la figura 3-6), cada uno de
los cuales se asocia con dife rentes modos d e pensamiento (modelos de procesamiento
de la informacion). EI hemisferio izquie rdo parece funcionar de una manera logica y ana-
Utica, similar a una computadora. EI lado derecho del cerebro, en cambio, procesa y da
sentido a la informacion a traves de complejos patron es intuitivos y no lineales. Parece
tener la capacidad de manejar un a gran cantidad de informacion compleja e inte rrelacio-
nada. Generalmente se afirma que la operacion del hemisferio izquierdo es inadecuada
para la sfntesis compleja que logra rapidam ente el h e misferio derecho. EI lobulo frontal
combina las capacidades tanto d el hemisferio izqui e rdo como del derecho en e l proceso
de toma d e decisiones.
La intuicion y la emocio n d el hemisferio derecho del cerebro no son exacta mente 10
o puesto de la capacidad racional y analftica del h e misferio izquierdo . EI h e misferio dere-
cho no es ni 10 contrario del a nalisis cuantitativo, ni tampoco es un intento para e limina rlo.
Mas bien, ambos son fortalezas cognoscitivas comp lementarias y poderosas h erramientas
que trabajan conjuntamente en la tom a de decisiones. Se vuelve n ecesario ente nder y
basarse e n la intuicion , porque se pueden tomar muy pocas decisiones importantes con
base e n informac ion co mpl eta, exacta y oportuna. Una de las mejores formas de utilizar
el poder del in consci en te es incorporar la idea de la incubacio n mental. Se trata de un
proceso que consiste en darle al subconsciente tiem po para funcionar librem ente. En e l
le nguaje comun, a menudo nos referimos a esto como "consultarlo con la almohada". De
cualquier modo que 10 llamemos, los ejecutivos intuitivos 10 consideran una manera alta-
mente valiosa d e utilizar beneficamente su subconsciente.
Para resolver los problemas con eficacia, es n ecesario usar diferentes patrones de pen-
samien to en diferentes momentos para distintas clases de problemas. Mu chos Ifderes de
negocios altamente eficaces practican 10 que se denomina pensamiento bimodal: la com-
binacion de macroformas y microformas de atenci on (Garfield, 1986). La aten cio n a nive-
les micro y macro combina las vistas d el gusano (desde abajo) y del pajaro (desde arriba).
Un micromodo de pensam ie nto implica cilculos logicos y analfticos, qu e se ven como la
causa y e l efecto en pasos metodologicos. Es valorado por quienes tienen gran aprecio
por la atencion al detalle, la precision y la progresion ordenada. Elmacromodo, a vista de
pajaro, es muy util para obtener los temas y los patrones de las variedades de informacion.
Indistintamente de que se llame al macromodo intuitivo, holfsitico 0 conceptual, es muy
bueno para solventar carencias. Nos capacita para percibir un patron, aun cuando falten
algunas piezas. En contraste, las secuencias logicas del micromodo no pueden saltar por
encima de los hu ecos.
Desde nuestra perspectiva, gran parte de la investigacion acerca de las diversas cortezas
del hemisferio del cerebro 0 la inteligen cia, aunque sin duda es vahosa, intuitiva y emocio-
nante, nos indica muy poco acerca de como usarlas para resolver realmente los problemas,
o para volverse mas creativo al solucion ar un di lema. Como es evidente, un simple exhorto
para lIsar alglll1 lado del cerebro resulta insuficiente. Lo que se n ecesitan son principios

Figura 3-6 Funciones del Funciones del

\~~
/;~~o.~ 12l4S
Influencias del hemisferia
I.;'';~j,

iJ{ffZ./.
.~~
)
12~45
hemisferio hemisferio
derecho 1$ -
" '~j:"
izquierda y del hemisferia 12345
Habilidad es Perspicacia
Formas
tridimensionales
derecha del cerebra sabre
la creatividad

Fuente: Adaptado de MS-Encarta,


Microsoft Corporation.
Intelectual
Convergente
Digital
tt.
Conc ienci a
artfst ica
Intuitivo
Divergente
Anal6gico
Imaginativo
Sugerente ~

~~
t[!9
No lineal
Lineal
Racional
":: ........~ Afectivo
Multiple
Secuencial Lenquaje
hablado Imaqinacio n Holfstico
Analftico
., Subjetivo

~
Objetivo
\~?
~ .. /
t-G,j
Ha bil idades
cientificas
... ,i

Cont rol de
la mana derecha
Cit (1/
. A....
Control de la
mano izauierda
Conciencia
musical
CapituloTres Creatividad e innovaci6n 61

especificos y un proceso para desarrollar y mejorar las "capacidades mentales", asi como
una orientacion especifica sobre como y cuando usar cada h emisferio del cerebro durante
el proceso de "resolucion del proble ma/ busqueda de la solucion".
Aceptemos por el momenta que la inte ligencia no es innata ni genetica; que pode-
mos desarrollar aquello con 10 cual nacimos. Esto significa qu e podemos desarrollar y
afinar estas capacidades n e uralespor medio del ejercicio 0 d e la enseiianza adecuada. El
desafio, en un sentido, se convierte entonces en d esarrollar una pedagogia integral para
el cere bro. Y si este es e l d e safio , se enfrenta de un a manera d eficiente . La m ayoria de
la ensenanza hace enfasis e n el d esarrollo d e la capacidad racional y analitica. Aun si los
profesores fu e ra n capaces de enfocar y d esarrollar espe cificame nte las distintas compe-
ten cias cerebra les (de los lob ulos izquierdo, derecho y frontal) , ella no garan ti za ria en
forma alguna que las pe rsonas usara n el co nocimi e nto que adq uirieran para resolver los
problemas que confronta ra n. ( Por que ? Los probl em as real es co n fre cue ncia estan defi-
cientemente estructurados y son dificiles d e d efinir; no son ejercicios acad e micos ordena-
dos. Por 10 tanto, los individuos todavia n eces itan rec ibi r una g uia en cuanto a la manera
de juzgar un problema, d ecidir sobre los pasos que requieren pa ra resolve rio y d a d e un
seguimi e nto continuo p a ra asegura rse d e qu e dich a secuencia conduzca a una solu cion.
Prim e ro se les tiene que d e mostrar co mo pueden apli car mejor su conocimie nto y su expe-
riencia a la solucion (Sternberg, 198 7) y, d espues , n ecesitan que se les d e la oportunidad
de hacer las cosas.

Explicacio nes psicol6gicas de la creativ idad individual Esta expli cacion ubi ca e l foco d e
atencion sobre e l individuo y su predisposicion hacia cie rtos patrones de co nducta y for-
mas d e e ntendimi e nto . En otras palabras , e n vez d e la inte li ge ncia 0 la neuro logia de
algui e n , e l estado y las predisposiciones d e l individuo se vuelven centra les para la ex plica-
cion. Estas teorias , debido a su foco de atencion, con frec uencia se denom inan teo rias de
la perso nalidad 0 de los a tributos en la creatividad.

C6mo manejar una fuerza de trabaJo Diversa


Fonna de aprovechar las distintas mentes del ser humano EI sistema de pensamiento de los seis sombreros
EI celebre pensador y experto en la creatividad Edward Los seis sombreros son de tipo metaforico, y un pensador
de Bono desarrollo un sistema para utilizar los diferentes tiene la opcion de ponerselos 0 quitarselos. Cada uno de
aspectos del cerebro humano. L1amo a su modelo el estos sombreros indica el tipo de pensamiento que se esta
sistema de los seis sombreros, el cual suele confundirse usando. EI hecho de ponerselos 0 quitarselos forma una
con una tecnica de creatividad, pero estrictamente parte esencial del sistema. De Bono alerta mucho contra
hablando, tal sistema no 10 es; se trata de un sistema que el hecho de que los sombreros se usen para clasificar a
de forma deliberada aprovecha los diferentes patrones de individuos, au n si el comportamiento de alguien invita a
pensamiento y razonamiento de la mente humana, y 10 hace hacerlo.
de manera que crea tiempo y espacio para la creatividad .

Sombrero blanco: este sombrero es acerca de hechos, cifras e informacion, hacer preguntas, definir
necesidades y carencias de informacion . Cuando alguien exclama : "Co nsidero que necesitamos algun
sombrero blanco para pensar en este punto .. .'; esto indica que es tiempo de seguir adelante para
examinar los hechos y las cifras; usa de la inteligencia de mercado para verificar el pensamiento actual.

Sombrero rojo: este sombrero abarca la intuicion , los sentimientos y las emociones . EI sombrero
rojo permite la introduccion de los sentimientos y la intuicion al debate, e invita a hacer comentarios
como: "Me estoy poniendo mi sombrero rojo, pienso que esa es una propuesta malisima': EI sombrero
rojo ofrece una autorizacion total para que un pensador muestre sus sentimientos sobre el tema en
ese momento, sin temor de que se rian de ellos fuera de la audiencia por la voz pesada de " hechos 0
racionalidad':
62 Administraci6n. Un empresario competitivo

Sombrero negro: este es el sombrero del buen juicio y la cautela . Es el sombrero de la logica. Sirve para
evaluar la razon por la cual una sugerencia no se ajusta a los hechos 0 al problema que se enfrentan.
Es el sombrero que se usa con mas frecuencia pero no es, en ningun sentido, un sombrero inferior. EI
sombrero negro se denomina como negativo logico .

Sombrero amarillo: el sombrero amarillo es el positivo logico. Pregunta la razon por la cual algo
funcionara y cuales seran sus beneficios. Sirve para pronosticar los resultados probables de
implementar una solucion propuesta.

Sombrero verde: este sombrero es para la creatividad. Se utiliza para buscar opciones y alternativas
nuevas. Trata acerca de la realizacion de nociones nuevas y originales a partir de un proceso de
provocacion, de desafio y de cambio. De Bono acufio el termino "PO" (operacion de provocacion) para
introducir deliberadamente el desafio de los supuestos actuales 0 simplemente un desafio. La operacion
de provocacion introduce "movimiento" en una posicion nueva . EI desafio se puede introducir mediante
varias maneras formales, y la clave de estas incluye: escape, reversion, exageracion, distorsion y
expresion de deseos. AI usar estos metodos paso por paso, el pensador lateral es capaz de originar
deliberadamente su propio pensamiento .

Sombrero azul: este es el sombrero del control del proceso 0 del panorama general. Este sombrero no
examina el temai problema que se esta escudrifiando, sino la manera en que se enfrenta . Por ejemplo,
con este sombrero uno diria: "Me pongo mi sombrero azul, considero que deberiamos hacer mas
reflexiones con el sombrero verde en este punto': En la jerga tecnica, este sombrero tiene que ver con
la metacognicion.

EI sistema establece un proceso donde se permite que persona esta siendo muy negativa acerca de una idea,
un numero de patrones de pensamiento entren en juego . otro individuo diria : "Bueno, esa es una reflexion brillante
Un individuo puede expresar sus pensamientos bajo la con un sombrero negro, pero intentemos ahora algun
proteccion de uno u otro de los sombreros; 0 alguien pensamiento con un sombrero amarillo sobre eso mismo ':
Ie puede pedir a alguien mas que se ponga 0 se quite De tal manera se lograria un cambio de inmediato y sin
un color particular de sombrero . Por ejemplo, si una ninguna ofen sa.

Fuente: Basado en De Bono, 1970.

No debe sorprender qu e haya una enorme cantidad de investigacio nes variadas y com-
plejas e n el campo de la psicologfa, que tratan d el comportamiento humano. Entre estas,
una de las m as intuitivas d e acuerdo con nuestra perspectiva es el tra bajo d el psico logo
suizo Ca rl G.Jung (1875-1 961) . Aunque noto dife re ncias individuales, e n 1923 Jung e n con-
tro patrones estables e n e l co mportamie nto entre los individuos. Atribuyo tal es patrones
a prefe rencias por reconocer, prestar ate n ci6n, y recordar perso nas, ideas y cosas, y tomar
poste riormente d ec isiones 0 j uicios ace rca de elIas, Jung definio och o patron es dife rentes
e n la percepcio n d e la informacion y la toma d e d ecisiones. Consideraba que cada uno de
los ocho patro nes d e difere n cias e ra igualm e nte valioso e igualm ente creativo. De acuerdo
con Jung, e l instinto creativo existe e n cualquier persona. Tan solo se necesita identificar,
e nte nde r y refinar el patron de preferencias, 0 los talentos creativos , para ser mas eficaz, mas
productivo y mas creativo.
Jung pro puso un e nfoque totalmente distinto sobre e l pen sami e nto , basado e n su
teorfa de los tipos d e personalidad. Indico que cuatro funcion es psico l6gicas (sensaci6n,
intuici6n, pensamiento y sentimiento) abarcan las actitud es basicas que influye n e n el compor-
tam ie nto consciente. De acuerdo conJung (1971) , los seres humanos d esarrollan prefe ren-
cias d o minantes po r ciertas clases de datos en su pensamie nto: preferencias ya sea por la
se nsacion 0 por la intuici o n.
1. Las personas con sensaci6n dominante prefiere n datos precisos y especfficos. Se ven a sf
mismas como realistas y se interesan e n los problemas inmedia tos .
2. Las personas con intuici6n dominante buscan informacion holfstica qu e describa las
posibilidades, y sus decisiones L1san datos mas gen erales.
CapituloTres Creatividad e innovac i6n 63

J ung tambien encontr6 d os formas dominantes en que las pe rsonas to m an d ecisiones: por
p e nsa m ie nto 0 por se n timiento.
1. Las personas con pe nsamiento dominante e nfatiza n los modos 16gicos y fo rmales de razo-
namiento. H acen generalizacio n es y abstracciones.
2. Las personas con sentimiento dominante form a njuicios con valores p erso nales. Explica n
las cosas en te rm inos human os y enfatizan los procesos afectivos y perso nales al tomar
d ecisio n es.
Con base en las dos formas e n que las pe rsonas o btien e n d a tos y en las d os formas e n
qu e los evalua n ,Jung estableci6 cua tro tipos de pe rson alid ad : 1) pensam ien to p erceptivo,
2) pe nsamiento intuitivo, 3) sentimien tos perceptivos y 4) se ntimientos intuitivos (vease
la fi gura 3-7).
1. Los tipos d e pensamiento percejJtivo e nfatizan la to ma de d ecisio nes siste ma ti ca y los d a tos
duros. Trata n d e esta blece r o rd e n , contro l y certeza . Se ce ntra n e n las tare as y e n la
info rmaci6n estructurada. To ma n m e nos ri esgos que otros tipos.
2. Los tipos d e pensamiento intuitivo tiend en a ig no ra r la info rm aci6n especffi ca y detallada .
Prefi ere n estudiar los patron es e xiste n tes e n los datos. Su pe nsa mi e nto tie ne saltos mas
a lldaces h acia 10 d esconocid o. Enfa tiza n los plan es de m ayor alca n ce y las nuevas posi-
b ili dad es.
3. Los tipos de sentimiento perceptivo e nfatiza n la armonfa, la co municaci6 n personal y las
o piniones d e los d e mas. Los h ech os acerca d e las person as son mas impo rtantes que los
h echos ace rca de las cosas. Se concentra n e n problem as a co rto plazo , con implicacio-
nes humanas.
4. Los tipos de sentimiento intuitivo se basan e n sus p ro pios juicios y e n su propia experie ncia
y, con frecu e n cia, d esc ribe n pe rspectivas p e rso n ales co mo hech os. En la tom a de d eci-
sio nes, prefi ere n las p erce pcio nes holisticas e intllitivas a las reglas. Se concentra n en
te mas amplios y en metas a la rgo plazo.
De ma ne ra acorde , cad a individ u o tie n e un m e tod o preferido para e ntende r la realidad y
las pe rsonas tie ne n dife re ntes estil os o pe ra tivos. AJ tom ar d ecisio n es, los ind ividllOS varian

Figura 3-7 Prefe rencia de tipos de datos

Los cuatro tipos de persona lidad Sensa cion Int uicion


de Jung

Fuente: Ju ng, 1971. ....I:o


<II
'E Pensamiento Pensamiento
IQ percept ivo intui t ivo
III
I:
<II
11.
Enfoques
de decisiones
dominant es

Senti mie ntos Sentimientos


perceptivos intuitivos

sensacion dominante pensamiento dominante sentimiento dominante


Preferencia dominante de datos precisos y especificos. EI que poseen los individuos que enfatizan los modes EI que poseen los individuos que forman juicios con
intuicion dominante 16gicos y formales de razonamiento. va lores personales.
Preferencia dominante de informaci6n holistica que
descri ba las posibilidades.
64 Administraci6n. Un empresario competitivo

en relacion con la cantidad de datos que buscan; ya sea si se basan en la intuicion , e n e l ins-
tinto 0 la logica; 0 si habra n de adoptar una posicion de "dubitativo" 0 d e "creyente"; yen
la manera en que lIegan a una conclusion. AI percibir y al juzgar, muchas personas mues-
tran los cuatros tipos d e personalidad en dife re ntes momentos. Sin e mbargo , la mayor!a
de los individuos tien e un estilo dominante preferido. Este es e l es tilo que ellos usan con
m as frecuencia que otros, a traves de una variedad d e situacion es, sobre todo en aquellas
que son fluidas y que no estan firm e mente estructuradas.
A partir d e e ll o, vemos que un metodo p a ra el d esc ubrimi e nto d el potencial y del
enfoque creativo d e los se res humanos es d e termin ar como reco noce n la inform acion
y como defin e n los probl e mas y los desaffos , as! como la man e ra en que proced e ran al
generar respuestas y soluciones c reativas (Levesque, 2001). Pa ra hace r mas accesible el
mode le de Jun g y para ayuda r a definir estas preferenc ias , Kath a rin e Briggs e Isabel Mye rs
desarrollaron el indi cador d e personalidad Myers-Briggs. Tambie n se pued e n usa r otros
instrum e ntos para tratar los esti los de creatividad pe rson al, como el inve ntario de adapta-
cion d e Kirton (KAI) y e l in strum ento d e d om inacio n ce re bral de H e rm ann (HBDI ).

FACTORES ORGANIZACIONALES EN LA CREATIVIDAD


Para alcanzar un d ese mpeno creativo debe mos e nte nd er la manera e n que las practicas,
los procesos y las polfticas o rgani zacion ales mejoran 0 inhibe n la creatividad. Dife re ntes
factores orga ni zac ional es influye n e n los co mporta mi e ntos c reativos. Estos se ex ponen
breve mente a co ntinuacio n. Pe ro a ntes d e continuar, es importante n o tar que aSI como
existe un a inte lige ncia individual, tambien ex iste un a inte lige ncia organizacional.

Motorola utiliza el hemisferio derecho del cerebro


Motorola no es solamente uno de los fabricantes de semiconductores mas grandes del
mundo, sino que tam bien tiene muchos productos distinguidos en su honor. Estos incluyen
el radio para automovil (el origen del nombre "Motoro la ")' el aparato transmisor-receptor
"walkie-talkie'; los microprocesadores de 32 bits, los radiolocalizadores bidireccionales a texto
completo, y el sistema de posicionamiento global (GPS) de un solo chip.
Cad a ano , el equipo de Motorola Labs se reune para Il evar a cabo un taller encaminado a
practicar la creatividad y a estimular la innovacion en areas como sistemas para consumidores,
comunicaciones, tecnologia avanzada, redes, software e investigacion en Internet, ciencias
fisicas e investigacion de estado solido . Estas actividades exte nsivas a toda la compania,
de hecho, se combinaron en 1998 para formar Motorol a Labs, un a sola organizacion de
investigacion con un equipo global de cientificos, ing enie ros y tecnicos. Su foco de atencion
es sobre el descubrimiento y el desarrollo de nuevos materiales, t ec nologias, arquitecturas,
algoritmos, y procesos para dispositivos y sistemas mas inteligentes.
Los talleres tienen como meta fomentar el "pensami ento utilizando todo el cerebro';
combinando la creatividad del hem isferio derecho basado en la estetica y en los sentimientos
holfsticos, con la linea lidad, la logica, el analisis y la exactitud del hemisferio Izquierdo. EI
resultado ayuda a equipar mejor a los investigadores de Motorola , co n la finalidad de transformar
la promesa de la tecnologia en algo tangible que sea apli ca ble para resolver los problemas reales
de los clientes y abrir nuevas oportunidades para los negocios de la compania .
Tipicamente, los talleres de casas de negocios empiezan con un grupo de lIuvia de ideas
que genera ideas creativas. A continuacion sigue el proceso de seleccion de ideas, mediante
el cual los individuos sintetizan sus ideas para agregar casas de negocios similares, que
probablemente algun dia den como resultado productos nuevos e innovadores.
Aunque el ambiente de trabajo mediante implementaciones en equipo siempre
fue estimulador para los investigadores, los equipos y los individuos a cargo de la
implementacion empezaron a sentir que las sesiones parecian carecer de una inspiracion
real. No siempre exploraban todas las aplicaciones posibles; en tanto que las ideas no
siempre estaban enfocadas u organizadas. En el pasado, una variedad de juguetes de mesa
como el Playdough y el TinkerToys se utilizaban para estimular las sesiones de Iluvia de ideas
creativas en el taller. En 2004, en un esfuerzo por impulsar el pensamiento creativo a un nivel
mas productiv~ , Motorota intento el DesignAid .
CapituloTres Creatividad e innovaci6n 65

Art Paton, gerente ejecutivo del programa de Motorota para la educacion tecnica
avanzada, compro las cinco ediciones de DesignAid publicadas por Inventables. DesignAid
estimula el pensamiento del hemisferio derecho, permitiendo a los usuarios tocar y sentir. La
esperanza era que los artfculos de los paquetes de DesignAid ayudaran a los investigadores.
La meta de Paton consistfa en exponer a los investigadores a una variedad de materiales y
tecnologfas sugerentes proven ientes de una ampl ia gama de industrias, con la finalidad de
estimular el pensam iento creativo y ofrecer puntos de despegue. Los diversos material es se
usaron para desencadenar ideas creativas.
De acuerdo con Paton, los resultados fu eron "increfb les': Paton , quien dirigio el taller de
casos de negocios de Motorola Labs durante los ultimos tres anos , senalo qu e el contenido
de DesignAid habra introducido al equipo de Motorola Labs a innovaciones, con las cual es no
se habrfan familiarizado de ot ra m anera, y los ayudo a emplear co nceptos creativo s en una
vari edad de espacios de apli caci o n. Moti va dos por el compromiso de pa rt icipacio n activ a co n
las mu estras de DesignAid, los equipos de investiga ci on se enfrascaron en la Iluvia de ideas y
el ejercicio d io como resu lt ado cin co propuestas de negocio s nu evas.
Fuente: Basado en Anon, 2004.

En la seCC lOn a n ter io r, n ue stra ex poslclo n se ce n tro e n la in te li ge n cia h uman a .


Dife rc l1les inves tigad o res ta mbie n h a n co nce plll ali zad o la inte lige n cia a un nivel col enivo
(Willi ams y Ste rn b e rg, 1988; Walsh y Un gso ll , 199 1; G lynn , 1996) . G lynn (l996 ) d estaca las
ca rac te rfsti cas cl ave q ue d e fin e n eI con cc pto cle inte ligen cia o rga nizac io n a l CO I11 O :
Fun cion a lm e nte, las orga n izac io n e s so n simil a res a los sis te mas cl e proccsam ie nto d e
info rm ac io n qll e procesa n la inforll1 ac i(Jn qu e Ies lle ga de l a mhi c nte (c s cl ec ir, las
orga ni zac io n es ti e nen un a in te li ge n cia cu ya fun cio n es simil a r al a int e li ge n cia cl e los
in cI iviclu os) .
EI m o d e lad o d e las o rga ni zac io n es C0 l11 0 siste mas cle p rocesa llli c nt o d e inform ac it'lIl
incli ca q lle ta mbi e n son ca p aces cle aCllla r co m o siste m as inte rpre ta ti\'()s ; ('s clec ir. ti c n e n
la ca pac iclacl cle explora r, inte rpre ta r v cli ag n osti car SllS ambi e nles .
La o rgani zacio n es un a re cl cle sig nifi caclo s co mpa rtidos qu t; se sostie n e y s(' lItili za a lra-
yeS del cl esa rroll o), e l lI S0 d e un le n gll aje C01l111l1 . asf co m o cle inte racc io n cs soc ialcs.
Aunqu e se h a resaltado qu e la illle li ge n cia orga ni zacio n al m a l1lien e lIna silllilitud co n la
in te lige nci a individual, n o son 10 m isl11 o. Es u n proclucto soc ial qu e re sul ta d e las activi-
cl acl es clel colectivo . Se basa e n una sabicl ll rfa aC lImu lada por los inclividuos qll e fo rm a n e l
colec tivo, asf com o e n la n a turaleza cl e SliS inte raccion es inclividuales e ntre sf. La int e li gen-
c ia o rga ni zacio n a l ta mbie n es un a fun ci<ln cle l ti e mpo )' cle l co nte xto. A 10 largo del ti e lllpo
)' a traves cle dife re l1les histo rias, la inte lige n cia o rganizacion a l puede <lClll11l1l arse, deGle r
e incluso percle rse d e bicl o a fu gas . En otras pa la bras , cuanclo h a b lall10s d e sist e mas o rga-
ni zacio n a les, cle estructuras y cl e c u ltura, te n e ll1 0s que recorda r qu e I/O es t<t n s610 el incli-
\, idu o e n qui e n influye n y a qui c n admini stran . Influye n \' admini st ran silllllit a n ea lll e nle
al co le cti\'o : e l grupo 0 e l (J o s) equipo (s), e in flu ye n y administra n los sist c mas , \'alo re s \
procesos (los c ua les e n sf mism os fo rlll a n pa n es con stituti\'as d e la inte li gc n cia o rga ni za-
cion a l) a traves d e l tie mpo, asf C0l110 e n dife re n tes a m b ie ntes y esce n a rios.
De los Illlti tipies facto res orga n izacio n ales q u e influyen e n la crcaliviriad y e ll Ia inll o-
vacio n , clla tro tie n e n con sec u e n cias sig nifi ca ti vas: co mpo rta m ie nto de liderazgo, ('s trllc-
turas o rgan izacion a les, c u ltura o rg<t ni zacion a l y siste m as d e lll edi ci6 n. Tales EKto rcs se
estlldiaran e n capftulos poste riores y, pO l' 10 tan la , aqu f s610 los ex pondrc lIlos brcvc mt' nlt'.

Creatividad V comportamiento de liderazgo Los lid e res pued en cultiva r la creativid ad fa ci-
li tanclo las cinco co ndic iones d e l proceso crea tivo: 1) pre p a racio n (recopilac i6 n ta nto d e
p e ricia com o de nu evos e nfoqu es); 2) o portunidad d e inn ovacion ; J) dive rge n cia (u n a
variedad d e o pcion es e n la d iversidad profesiona l y p e rsonal) ; 4) in c ubac i6 n (tie mpo para
refl exio n ); y 5) co n ve rge n cia (selecc ion d e opcio n es). Los Ifd eres es ta bl ece n los a mbi e n tes
psicol6gicos y ffs icos q u e a poyan la creatividad . G racias a su p osicion , esta n m t:jor u bi cad os
para ide ntitica r opo rtu nid ad es a la rgo p lazo y pa ra d e fin ir la d ireccio n e n la cua l se d e b e n
66 Administracion. Un empresario competitivo

concentrar los esfuerzos creativos. Los lfderes influyen en el proceso creativo d e las siguien-
tes maneras (Hesselbein y Johnston, 2002):
1. Formando grupos (equipos) hete roge neos con una m ezcla d e individuos, algunos de
ellos con tipos espe cificos d e habilidades y otros que sean principiantes 0 colaboradores
exte rnos.
2. Estando 10 sufi cie nte m e nte sensible y consciente para reconocer las oportunidades d e
innovacion a medida que vayan surgie ndo.
3. Equilibrando la n ecesidad de establecer una age nda , de presionar h acia e l progreso y
de motivar a la ge nte h ac ia alglll1 resultado co nvenido , co n la ne ces id a d d e tener
la suficiente divergencia de pe nsamie nto y soluciones alte rnativas.
4. Asegunindose de que se asigne un tiempo suficiente a los equipos para dar ap oyo a la
in cubacion.
5. Guiando la seleccion d e ideas al actual' como a rbitro , entren ador, cabildero, diploma-
tico y co nducto r.
Los Ifderes gufa n el proceso de cambio asegu rand o la presencia del sentid o de vision,
experimentacion , ruptura de patrones, aSI como de union y equilibtio entre estos cu atro e le-
mentos. El individuo que se hace cargo de un cambio a g ran escala es necesariamente
fuene , d eterm inado y expe rto en la movilizacion d e las personas en torno de una vision.
Los lfderes exitosos e n ambie ntes in ciertos n ecesitan m anten e r una vision y un com pro-
miso continuos que brinden una forta leza inh ere nte en sus o rgan izac ion es.

Creatividad y estructura organizacional Aunque las estrll c tu ras jerarquicas de contro l y


mando pueden fom e ntar cierto sentido de responsabilidad y de logica para e l proceso d e
to ma de decisiones, con frecuencia son demasiado rfgidas. Una forma organ izac ion al clave
que se utili za pa ra una accion creativa es m edia nte el d esarroll o y el aprovec h a mi ento d e
estructu ras a rtificia les, 0 de estructuras te mpo ra les como e quipos 0 grupos esp eciali za-
dos. Los eq uipos como grupos especiali zados tienen muchas caracterfs ticas: so n efi cientes,
agiles y poseen conocimientos interfuncio na les. Tradi cionalmente , las compatl fas crean
equi pos especiales para proyectos muy importantes que reqllieren de nuevas ideas sign ifi-
cativas, nuevas tecnologfas y nuevos procesos. Con frecuencia, estos e quipos resultan exi-
tosos pOt-que las barreras corporativas comun es fueron especificamente eliminadas para
facilitar resultados rapidos y e fi caces.
Los equipos que eje rce n la administt-acio n con e l p ro posito de prod ucir resultados
extraordin arios suelen ser aqu ellos donde los mie mbros d e l equipo trabaj a ron bien e n
forma conjunta , y en un ciima d e confianza y respeto mutuos, con una comunicacion e fi caz
y con un com pro miso hacia el crecimie nto y el ap rendizaj e. Por 10 ge neral, estos eq uipos
esta n formados pOl' individuos cuyas ha bilidades y talentos son comple menta ri os.
Los procesos diseiiados pa ra facilita r una resolucion constructiva d e conflictos y para
imple m e ntar can exito las solucion es pueden incrementar la e fe ctividad , la productividad
y la creatividad de los equipos.

Innovacion de cola, es algo muy real


Varios elementos conspiraron para disminuir el crecimiento de Coca-Cola de 1998 a 2002,
de 4 por ciento a menos de 1 por ciento anual; la clave de esto fue un mercado cambiante
y distracciones por parte de la gerencia. No obstante, en el proceso Coca-Cola ha visto la
necesidad de establecer la innovacion como una prioridad estrategica fundamental. Para
impulsar la innovacion, Coca-Cola desarrollo tres plataformas.

Centros de innovacion: tres centros de innovacion, que se localizan en Estados Unidos, Europa
y Japon, estill1 integrados por individuos creativos, quienes reportan a los mercadologos
nuevas ideas de marca, rutas para los enfoques de mercado y nuevas ideas de envasado y
empacado. Ellos supervisan las ideas desde el concepto hasta la comercializacion.
CapituloTres Creatividad e innovaci6n 67

Mesa de trabajo de marketing: incluye a pensadores dentro y fuera de la compania,


quienes son responsables por el desarrollo de ideas creativas para impulsar el negocio. Los
participantes de estos grupos buscan el desarrollo de enfoques innovadores en torno de las
asociaciones con clientes, el envasado y empaquet ado, el desarrollo de nuevos productos, el
marketi ng digital mas alia de Internet e ideas experienciales de marketing.

Trabajos de ideas: una base de datos de ideas creativas abstractas a las cuales puede
tener acceso el personal de Coca-Cola en todo el mundo. Esto incluye los conceptos del
consum idor, los eventos de la comunidad, las promociones, los nuevos disenos y las nuevas
comun icaciones.

Coca-Cola usa tres criterios como patr6n de medici6n :

1. Nuevos consumidores provenientes de las soluciones para bebidas nuevas y para


ampliaci ones del sabo r.
2. Crecimiento de categorias m ediante la t ransferencia de ideas derivadas de sus operaciones
en tod o el m un do (exito s rapidos).
3. Creaci 6n de nuevas co rrie ntes de utilidades med ia nte innovacion es radi ca les.

Cuando los procesos se disenan considerando la flexibilidad, el servicio al cIiente, el


tiempo 6ptimo para la comercializaci6n y la excelencia del producto como metas, no agre-
gan burocracia sino que mas bien brindan una orientaci6n de procedimientos para aho-
rrar tiempo en e1largo plazo (Kessler y Chakrabarti, 1996). Tales procesos se disenan para
asegurar que el equipo equilibre la planeaci6n con la ejecuci6n, y la generaci6n de ideas
con la e ntrega (Roberts, 2000). De h echo, gran parte d e 10 que sucede e n las innovaciones
exitosas no es la feliz incidencia .de un d estello cegador d e perspicacia, sino mas bien la
cuidadosa implementaci6n d e una disciplina administrativa poco espectacu lar, aunque
sistematica (Drucker, 1985).

Creatividad y cultura organizacional La innovaci6n d e pend e fundam e ntalmente de la


gente. Los individuos son creativos e inve ntores cuando se espera que sean innovadores,
cuando se les brindan los recursos para serlo y cuando se les recompe nsa por sus inno-
vaciones. Muchas culturas empresariales tienen un efecto negativo sobre la innovaci6n.
Una orga nizaci6n rlgida que pone d e masiado enfasis sobre "Ia manera e n que las cosas se
hace n aquf" inhibe los intentos de los empleados para ensayar nuevas fOl-mas.
EI h echo de continuar usando un p e nsamie nto convencional e incIuso de a umen-
tar la intensidad de su aplicaci6 n (es decir, obtener mas hechos, realizar mediciones mas
exactas, hacer mas es tudios, ser mas objetivo) como medio para mejorar la calidad y la
cantidad de soluciones es tal vez la inhibici6n mas grande p ara un pensamiento eficaz. Las
p e rsonas que luchan por hacer un bue n trabajo se concentraran en 10 que funciona para
elias. Adoptan practicas, las refinan , 0 ti en e n confianza en elias y las vuelven suyas. Esto
incorpora un sfndrome d e "No fue inventado aquf". Veneer esta actitud no se debe tomar
ala ligera. La soluci6n es promover una cultura e n la cual e l uso de ideas prove nientes d e
cualquier fuente se vuelva parte de la disciplina e n la soluci6n de proble mas de la compa-
nla. La meta consiste en que los individuos "posean" las ideas incIuso cuando estas hayan
sido gen e radas prim e ro por fue ntes extern as.
La innovaci6n tiene que ve r con el cambio. La mayorfa de la gente reacciona nega-
tivamente fre nte al cambio, sobre todo aquellos quie n es estan m al preparados. Ademas,
cuanto mas c6modos se sientan con su trabajo , menos dispues tos estaran a aceptar e l
cambio. Sternberg (1987) destac6 la importancia de ayudar a las personas a que esten
conscientes d e los bloques emocionales y motivacionales que impiden que apliquen su
inteligencia a la vida cotidiana, y a eliminarlos: falta de motivaci6n, falta de perseve rancia
y temor hacia e l fracaso. En efecto, una gran cantidad de inh ibici6n hacia un pensamiento
eficaz y hacia una creatividad con un espectro total es simplemente el miedo que surge
naturalmente cuando a uno se Ie solicita hacer algo por primera ve z.
Las e mpresas ayudarfan a fomentar la creatividad adoptando procesos de in n ovaci6n
que ofrezcan un "espacio mental" donde enraizar las nuevas ideas. Para ello , se requiere
68 Administraci6n. Un empresario competitivo

de una cultura abierta: una cultura que comparta en forma extensa su conocimiento y sus
recursos con toda la empresa. A medida que las companfas crecen en tamano, encuentran
que se requieren estructuras para el proceso de innovacion y de creatividad. Ciertamente,
la estructura se vuelve una necesidad a medida que el crecimiento va mas alia del tamano
de un equipo donde "todos se conocen entre sf". Sin embargo, tales organizaciones se
deben proteger contra estructuras y sistemas que entorpezcan las nuevas formas de pensar
y de hacer las cosas. Tienen que implementar procesos estructurados que garanticen que
haya tiempo, espacio y recursos adecuados para diseminar, crecer y desarrollar ideas hasta
hacerlas florecer.

La creatividad y los sistemas de medici6n Organizacionalmente, las companfas deben


medir su progreso. La medicion forma una parte importante del ciclo continuo de mejo-
ramiento. Sin embargo, hay que tener mucho cuidado en la forma en que miden, ya que
la medicion tiene aspectos tanto positivos como negativos. Los sistemas de medicion y las
metricas estrechas lIegan a sofocar con facilidad el comportamiento creativo. Las perso-
nas responden a las metricas que se usan para medirlas. Para que las metricas atiendan
al proposito que se busca, deben ser faciles de entender, definirse claramente para los
individuos a quienes se aplican, ser entendidas por ell os y aceptadas como medios ade-
cuados para medir una funcion determinada. Deben brindar un espacio para que ocurra
la creatividad y, en vez de reprimir la innovacion, tienen que actuar como impulsoras del
cambio y del mejoramiento. Para alcanzar dicha meta, a menudo es necesario vincular las
mediciones con las recompensas.
EI comportamiento creativo se d efine y tambien se mide en muchas formas distintas;
sin embargo, en casi todos los estudios sobre las medidas de la creatividad, las medidas se
obtienen tan solo a partir de una de tres categorfas basicas (Garfield, 1986):
1. Criterios de produccion abiertos, como recuentos de publicaciones 0 concesiones de
patente. Tales medidas evaluan la creatividad en terminos de la frecuencia con que los
individuos generan productos innovadores habiendo reconocido el valor social 0 la
cali dad de esos productos.
2. Criterios de reconocimiento profesionales. Estos evaluan la creatividad en terminos de los
galardones concedidos a los individuos, por la produccion de ideas 0 productos nuevos
que se mantienen pOI' ser de algun valor en cierto campo ocupacional.
3. Criterios de reconocimiento social, los juicios bien informados acerca de otros individuos,
como companeros 0 supervisores, constituyen una base para ponderar el valor de la
nueva contribucion de un individuo en alguna area. Aunque estos criterios difieren en
muchos aspectos, parecen estar unidos entre sf por su interes comun en la elaboracion
de productos novedosos y socialmente valorados.
Es importante asegurarse de que se use una mezcla correcta de los tres tipos de criterio. Una
confianza excesiva en las metricas de la produccion tiende a desalentacel esfuerzo hacia
la innovacion. El combustible para un impulso creativo debe proporcionarse mediante un
enfasis complementario sobre el reconocimiento social y profesional.

MODELOS INTEGRADOS DE LA CREATIVIDAD A NIVEL MULTIPLE


Basta este momenta hemos expuesto diferentes modelos organizacionales para la creati-
vidad. A partir de elIos, reconocimos la importancia de dos elementos fundamentales, la
dimension individual y la dimension organizacional, como factores clave para determinar
la creatividad y para influir en ella. En esta seccion examinaremos con mayor precision
diversos modelos de niveles multiples de la creatividad que tratan de integrar los factores
que se han propuesto. Entre los diversos modelos hay tres que son especialmente nota-
bles. Woodman et al. (1993) presentan una perspectiva interaccionista, en la cual se identifi-
can influencias importantes sobre la creatividad a diferentes niveles. Ford (1996) abunda
sobre Woodman et al. (1993), proponiendo un modelo con un proceso coevolucionista,
que describe la manera en que las interpretaciones individuales de dominios de tareas
multiples, dentro de diferentes niveles y entre estos, tienen influencia sobre su preferencia
por las acciones novedosas 0 rutinarias. Ford tambien examina como la introduccion de
acciones originales influye en la evolucion de los dominios de la tarea. Drazin et al. (1999)
amplfan los modelos de niveles multiples mostrando la forma en que una crisis cambia
CapituloTres Creatividad e innovaci6n 69

la a tencion de individuos y comunidades entre dos dominios de tarea especfficos (tecni-


cas versus gerenciales) durante un proyecto creativo a largo plazo. Tambien muestran la
manera en que la crisis vuelve a encuadrar el orden negociado d e estructuras de creencias
ace rca de la creatividad.
Aqu! examinaremos el modelo interaccionista de Woodman et al., ya que es el funda-
mento sobre el cual se han construido muchos otros modelos de niveles multiples (vease
la figura 3-8). EI modelo d e Woodman et at. (1993) se basa en la premisa de que el com-
portamiento es una interaccion compleja de un individuo y una situacion, y que esto se
repite e n cada nivel de la organizacion social. En otras palabras, la creatividad grupal es una
funcion de los compone ntes individuales como un insumo (es decir, composicion grupal),
as! como los factores , las caracterfsticas (es decir, normas, tamano, grado de cohesion, diver-
sidad, e tcetera), los procesos (como enfoques para la solucion de problemas) e influencias
contextuales (que provienen de la organizacion e n gene ral y d e la naturaleza de la tarea
especffica). De l mismo modo, la creatividad organizacional, a la vez, es una funcion de los
productos creativos provenientes de los grupos y de las influencias contextuales (por ej e m-
plo, cu ltura organizacional , restricciones d e recursos, etcetera). EI resultado general en
te rminos de nuevos productos y servicios, procesos mejorados y nuevas estructuras es una
consecuencia de una interaccion compleja e ntre las caracterfsticas individuales, grupales y
organizacionales, las cuales influyen en el contexto creativo destacado en cada nivel de
la organizacion y 10 definen.
Woodman et at. (1993) de muestran que los antecedentes de la creatividad individual
se defin e n por la habilidad cognitiva, los factores de personalidad, los cognitivos, la moti-
vacion intrfnseca y e l con ocimiento. Tales factores influyen y estan influidos por otros
sociales y conte xtuales. La creatividad a nivel grupal no es una simple sumatoria d e las
creatividades individuales , sino qu e tam bie n esta. determinada por la composicion d e l

Figura 3--8 Insumo ---------l.~ Transformacion - - - - - - - . . Resultado


(Personas. grupos. (Procesos creativos. (Producto creativo)
Modelo integrado de creatividad org anizac iones creativos) situacio nes creati vas)
con niveles multiples
Caracteristicas
individuales
Fuente:Woodman et a l., 1993. Capac id ades/est il o cog niti vos
Perso nalid ad
Motivacion intrin seca
Conocimiento

Comportamiento
creativo
Caracteristicas grupales
Normas
Co hesion
TamaRo
Diversidad Creatividad
Funciones organizacional
Tarea
Enfoques para la solucion
de problemas Situacion
creativa
Refor zadores
Caracteristicas Restriccion es
organizacionales
Cultu ra
Recursos
Recompen sas
Estrategia
Estructura
Tecnologia

creatividad grupal creatividad organizacional


Funci6n de los componentes individuales como un Funci6n de los productos creativos provenientes de los
insumo, asi como los factores, caracteristicas, procesos grupos y de las influencias contextuales.
einfluencias contextuales.
70 Administraci6n . Un empresario competitivo

grupo (por ejemplo , su dive rsidad) , SUS caracterfsticas (coh esi6n, tamano, etcetera) y SUS
procesos (enfoques p a ra la soluci6n de problemas, informaci6n d e redes sociales, e tce-
tera) , y las influe ncias contextuales que se originan a pa rtir d e la organ izaci6n . A nivel
o rganizacional , la creatividad esta determinada por los factores contextuales que delimi-
tan a las organi zacion es, como la cultura organizacional , los sistemas de recompensas y
la capacitaci6n e n la creatividad , asi como por las influ encias del ambiente externo y la
creatividad a nive l de grupo.

APRENDIZA.JE 3.5 r, "j '_'.J I r . Jt

Au nqu e la actividad crea ti,'a se reconoce como algo impo rtante, e l potencial de la crea-
tividad rara vez se aprovecha 0 se ad ministra e n su totalidad. La m e jo r forma de mejorar
la creatividad consiste e n lograr que los individuos la practiquen. Si nos sentamos y nos
co nformamos con ide ntifi car la crea ti vidad, en vez de practicarla , seriamos poco lniles:
puras palabras sin acciones (Sternberg, 1987) . Para que haya resu ltados creativos , los incli-
viduos se d e ben capacita r en las he rramientas y las tecn icas de soluci6n de problemas y
creatividad.
Las orga nizacion es innovadoras han ll egado a comp rend cr que cualqui er persona
ncccsita aportar su expe r ie n cia y creatividad. Sin embargo, cicrtos individuos h an desarro-
ll ado mas cabalmente su capac idad para estructurar nuevas ideas y para comunicarlas con
claridad. Las h errami e ntas de la crea tividad brindan una forma estructurada para qu e un
indi"iduo , un grupo 0 un equipo co mbinen intuici6n , illlaginaci6n ,. experiencia personal
a l crea r conceptos y solucioll es interesantes y, a final de cucntas, inn ovadores. Estas so lu-
cion es innovadoras pu eden estar dirigidas prac ticalll e nte hacia cualquier m e ta:
Rcducc i6n del cos to y del desperdicio.
Desarroll o de nuevos proc\uctos y servicios.
Resolucion d e qucjas de clicllt.es que vie nen de hace li c lIlpo .
Reduccion enf;:'ttica d e l tiempo del cicl o.
Desa rrollo de nuevos proccsos 0 mejoralllientos es pectaculares d e l proceso.
Por ejemplo , el p c rinwtro de la calidad, a partir del cual sllrgi6 un gran nllmero de inn ova-
CiOII C'S e n e l proceso , se ha d 'ldo cue nta de la illlportanci;l de la creatividad. Se agrega ro n
hcrramientas creati,'as a las herralIlientas basicas d e planeaci6n cle la calidad. La m eta cle
csta aclici6n fue optimizar los procesos d e m ejora contin ua , aUllque tambi e n asegurar que
11 0 sc perdi e ran las oporlullidacles para una innovaci(ll1 radical.

Hay numerosas tec nicas para aprovechar la c reativiclad hllm ana, y son demasia-
das como para listarlas toelas aqlli. Muc has de elias son similares y se clasifican en llnas
Cll<ln tas categorias (vease la figllra 3-9). Un metodo COlllLll1 de clas ificaci6n se basa e n el

Figura 3-9
En foq ue Siete herramientas
Herramie ntas del
Herramientas de la ant iquo
control de calidad
+ para la administracion Mej ora continua
creatividad y la calidad y la planeacion
para la innovaci6n

Fuente: Ritt e r y Brassard,


1998. Con autorizaci6n
de GOAUQPC. Siete herramienta s Mejora continua
Enfoque Herramientas del Herramientas
nuevo co ntrol de calidad
+ para la administracion + yavances
para la creatividad espectaculares
y !a pl aneac i6n

Analisis de las causas Desar rol lo de planes Reforma ci6n


de raiz Anti cipacion de problemas de los probl emas
Control del proceso Planeacion de recur sos Gene rac ion de muchas
Analisis de datos y de proqramas ideas nuevas
Obtencion de conocimientos
de diferentes disciplinas
Combinacion de elementos
de so luciones
CapituloTres Creatividad e innovaci6n 71

h echo d e si la tecnica pe rte n ece al individuo 0 al grupo, y o tro m e todo COmlll1 es la clasi-
fi cacio n segun la form a d e la actividad. Qui zas un a forma m as util de clasifica r las tec nicas
sea sobre las cantidades rela tivas d e la estructura y la funcion al concentrar (converger) 0
expandir (divergir) las opciones . La figura 3-10 ilustra el a mbito de tecn icas dispo nibl es
para ta les propositos . En un cicio se d eben emplear tecni cas d e dive rgen cia y d e con-
vergen cia. Ini cia lm e nte , se tie n e el d eseo de d esarroll a r un nlll11e rO igual d e solu cion es
alte rnativas. Esto ti e ne qu e ir seguido de un proceso d e se leccion del que sea m as uti l 0
adec uado para e l pro blema e n turno.
No es factible co ntar con una d escripcion d e tall ada d e toda la gama d e tecnicas d e
la creatividad. Sin em bargo, un nllm e ro se lec to d e tec nicas clave y de los procesos asoc ia-
d os para ejecuta rlas se expo n en con deta ll e en la sig lli e nte seccio n. Aco taremos nuestra
atencion a las tecn icas de asoc iac ion (es tructura min ima), a la lIu\'ia d e ideas (estru ctura
m oderada), a los m e to dos de in cubac ion (estru ctllra moderada) , a las tec ni cas d e re pre-
sentacion grMi ca (es tructura m as alta) y a l sistema TRIZ (el nivel mas a lto d e cstntClura ) .

L1uvia de ideas Alex Osborn d esarroll o la tec nica tradi cio nal de lIuvia d e ideas e n la d ecada
d e 1960. Es ull a tec lli ca que introduce un e le m e llt o d e estructu ra para la asociac i6n libre .
La tecnica se h a IIsado tradicion alm e nte pa ra aYlida r a grupos d e 6 a 12 persollas a <Isoci a r
Iibre m ente las ideas sllgeridas por e l pla ntea mil'llto d e lin probl e ma. U n fa cilitad or 0 lin
registrado r p o r 10 ge n e ral se colocan [rente a 1111 pizarr6n 0 un rotafo lios , y registra las
ideas confo rm e los Illi e mbros d e l grupo las ve rba li za n e n Sll forma burda, tan rapido como
se les ocurren. Aq ll i las ac ti\'id ades incluye n :
l. Identificar a l eqllipo adecuado para co ndll cir Ia sesi6n d e lIuvia d e ideas.
2. Re unir al eq llipo y acl a ra r e l te m a y las reglas fllmla lll e nta ies.
3. Gen erar las id eas.
4. Aclara r las ideas y cOllduir la sesion de IllIvia d e id eas.
La lluvia de ideas c\csa li (>nta la "mism a form a all ti glla" d e pe nsar, g raci as a la creaci()n d e
cada vez mas id eas, so\)re las cual es el equipo se plleda basar. Usada co n eficac ia , Ill o ti va a
todo e l e q ui po , y 10 c lltllsiasm a a l asig narl e 1111 va lor igllal a cad a idea. Estas id eas p ued en
ser tan c reativas co m o 10 desee n los miembros illdi\'idua les d e l eq ui po v, IlO o bsta nte ,
los capacita para qll e pe nnan ezcan con cen trad o s e n e l obj e tivo com lin d e l grllpo. Este
e n fo que no so la m e nte pe rmi te que se ide nrifiqllC' 1l las ideas co n ocidas v o lJl'ias , sino qllt'
tambien pennite qll e sllrjall las ideas n u evas confo rlll t' los m ie m bros d e l e qllipo s(' base n
e n algunas d e las id eas \ '<1 presentadas.
O sborn [ormll16 cllatro reglas para incrcme lltar ]a cii spos ici6n de las pe rsollas para
compartir sus id eas CO il cI grtlpo . Por 10 regular, cI f"ac ilitador declara 0 el1 l1ll c ia estas
reglas al inicio d e IIn a sesi6n d e lJuvia d e id eas y -(, lI a ndo es n ecesario- corrige co rtes-
m e nte a cualquier illdividllo qu e las transgred a. Las reg las son las sig ui e nLes:

Figura 3-10 Matr iz de eval uacion - C Votaciones multiples - 0 Lluvia de ideas - O/C Fantasia guiada - C
Estudios de capacidad del proceso - 0 Tecnica de l grupo nominal - 0 Tecni ca del grupo nom ina l - 0 Tecnicas sug ere ntes - c
Grafica de con trol - 0 Diagrama de af inidad - 0 Escritura a nivel ce re bral - O/C Pen samien to metafcrico
Herramientas de
Hoja de ve rif icac ion - 0 Matriz tipo es/no es - 0 Rep rese ntac ion mental - C captar/ interp re tar sueiios - C
la calidad (Q) y Diagrama de flujo - 0 Destacamiento - C Diaqrama de flujo - 0 Punto de vista - C
de la creatividad Diagrama de arbol - 0 Diagrama de cau sa'efecto - C Diagrama por que-por que - 0 Relaci ones de identificaci6n
(C) para un Costo de la calidad - 0 HITS, deberes/necesidades - C Causa 'electo - 0 visual - C
Gratica - 0 Cri terio s - C SCAMPER - C (Much os, mu chos
pen sa miento
Di se iio de expe rim entos - 0 Diagrama de matriz - 0 Seis sombreros del ma s, etcetera)
convergente y Histog rama - 0 Corto'media no'largo - C pensamiento - C
divergente Def inicion es operativas - 0
An alis is de Pareto - 0
Matri z de decisio n - 0
Analisis de comparacio nes por pares - 0

Estructura maxima Estructura moderada Estructura limitada Estructura minima



E-------+------- Expansion
Concentraci6n ....
Reduccion de numero Incremento del numero
de ideas/opc iones +-------------il--------------..... de ideas/opcio nes
72 Administraci6n. Un empresario competitivo

1. No criticar las ideas. Hay que guardar las crfticas para la fase de evaluacion.
2. Se debe fomentar la presentacion de ideas descabelladas. Hay que decir todo 10 que se
ocurra.
3. Cantidad, no calidad. Generar una lista tan grande como sea posible.
4. Ausencia de ideas patentadas. Se debe motivar la combinacion de ideas 0 el hecho de
basarse en la idea de alguien mas.
Por 10 general, el facilitador escribe el planteamiento del problema ante el grupo , y 10
hace un metodo bastante directivo.
Una vez que se tiene un Iistado, el grupo examina con espfritu crftico la lista de ideas,
y trabaja en forma conjunta para tratar de formular varios planteamientoslsoluciones del
problema bien refinados, los cuales se analizan despues y se realiza una votacion. De esta
manera, el grupo tiene una participacion mas intensa en la definicion del problema y se
usa la lluvia de ideas para aportar una intuicion creativa a la fase inicial del proceso crea-
tivo, produciendo con frecuencia un a definicion del problema "original", que nos pone
en el camino correcto hacia una direccion nueva y mas productiva.
Uuvia de ideas y fijacion de puntos de comparacion a nivel exploratorio
Esto se a plica de una forma muy util durante las primeras fases de cualquier proyecto
o proceso.
A difere ncia de la fuacion de puntos de comparacion (benchmarking) de tipo habitual,
el establecimiento de puntos de comparacion a nivel exploratOI;o esta encaminado a la bus-
queda de enfoques novedosos y originales para cierto tema. Se recopila una mezcla de ejem-
plos del mundo real, no todos los cuales se relacionan necesariamente con el tema de uno
y, mas adelante, se consigue justo la informacion suficiente acerca de ellos para obtener 10
esencial de los mismos 0 para e ntender como funcionan. Es un proceso rapido de filtracion .
EI producto de la fuacion de puntos de referencia a nivel exploratorio es una colec-
cion excentrica de disenos 0 de otras ideas que pueden ser 0 no directamente relevantes
para el tema, pero que ciertamente son inspiradoras conforme se buscan nuevos enfo-
ques para el tema.
Clasificacion de la lluvia de ideas
Este m e todo sirve para ayudar a los grupos a explorar problemas 0 proyectos complejos.
Usa las reglas de la asociacion Iibre de la lluvia de ideas para generar tantos subproblemas
como sea posible.
Da inicio con la exposicion y la lectura de un planteamiento del problema formal al
grupo. Luego, destaca que los planteamientos del problema tienden a ser muy abstractos y
con frecuencia se c1asifican en subproblemas 0 partes componentes.
EI producto de una c1asificacion de lluvia de ideas es una !ista larga de subproblemas.
Algunos de estos seran muy utiles en la formulacion de soluciones creativas para el pro-
blema principal, ya que haran salir a la superficie ciertos aspectos del problema 0 sugeri-
ran componentes de la solucion que no estuvieron visibles para el grupo cuando se trato el
problema a un nivel mas alto. Los individuos tam bien pueden usar este metodo.
Uuvia de ideas electronica
Ademas de 10 anterior, se ha conseguido el mejoramiento de muchas tecnicas creativas a
traves de los medios e1ectronicos e Internet. Esto ha aumentado el ambito de la conectivi-
dad y de las fuentes de inspiracion. Dos tecnicas que son particularmente aptas para esto
son la cartelera publicitaria y la cadena de cartas.
Cadena de carlas
Se usa para obtener una gran cantidad de soluciones posibles fuera de una reunion for-
mal. En la cadena de cartas, los miembros del equipo generan y pasan ideas entre sf con
memorandos 0 por correo electronico. Las etapas de este e nfoque son las siguientes:
1. Definir el objetivo de la lluvia de ideas.
2. Establecer un medio y un m etodo de distribucion (papel 0 electronico, fax, correo
interno, correo electronico, etcetera, d efinir cual sera el orden del encauzamiento y
establecer un marco de tiempo para la respuesta).
CapituloTres Creatividad e innovaci6n 73

3. Primera ronda, cada persona escribe una 0 dos ideas (posteriormente pasa la carta a
alguien mas).
4. La siguiente persona se basa en esas ideas 0 las adiciona.

Cartelera publicitaria
Esta tecnica se utiliza para recopilar ideas a partir de una gam a de individuos mas amplia,
e n un form a to que no es e l de una junta. La cartelera publicitaria es una h e rramie nta
publica de lIuvia de ideas, m anual 0 e lectro nica (Pande et ai., 2002), e incluye los siguie n-
tes pasos:
1. Definir el objetivo de la lIuvia d e ideas.
2. Colocar un mensaj e en un lugar publico solicitando id eas (con inclusion d e l objetivo),
utilizando rotafolios, Intra net, etce tera.
3. Recopilar ideas al final d e un marco de tiempo especffico, y hacer compendios y selec-
ciones a pa rtir de e lias.
4. R eco rdar la imp o rtan c ia de ag rad ece r por s us co ntribu c ion es a qui e nes inter-
ven gan.

Asociaci6n libre V asociaci6n creativa La asociacio n de ideas es uno de los bloques edifica-
tivos m as basicos de la creatividad individua l y d e la creatividad e n grupo. Sin e mbargo , de
una m ane ra 10 suficientemente anormal, no hay un analisis especffico sobre ella en la lite-
ra tura tradicional d e la creatividad. Quiza la tecnica m ejor conocida para la asociacion de
ideas sea la asociacion libre, un rudimento del m e to do psicoanalftico fre udiano. La mayo-
rfa de las personas esta n familiarizadas con el ejercicio donde se men ciona una palabra a
un individuo y este d e be responde r con e l prime r pensa miento que Ie venga a la m e nte;
se trata d e la asociacio n libre e n su forma m as basi ca.
La asociacion libre es una valiosa ayuda para e l pensamiento creativo, ya que gufa a la
gente pa ra hace r conexiones que d e otra manera no harlan. Sin e mbargo , en la esfera de
los n egocios la creatividad requiere d e un e nfoqu e bastante concentrado y orie ntado h acia
las m etas. Las companfas buscan ide as que este n relaci o nadas co n el tema e n cuestio n ,
incluye ndo muchas ideas que esten vincul ad as con dicho tema d e form as que no son evi-
dentes. Tambien requieren d e una gran cantidad de dichas ideas: una muestra peque na y
aleatoria no ayuda mucho e n e l fre nte de la solucion de problemas. De bido a estos requisi-
tos, se d esarrollo el a rte de la asociacion libre para conve rtirlo e n un enfoque d enominado
asociacion creativa.
En la asociacion creativa, se hace una asociacion Iibre con la finalidad d e sacar a la
superficie los diversos patron es y relaciones que rodean a un tema y que se deriva n d e este ,
poniendo asf al descubierto otras ideas relacionadas a 10 largo del camino. Este e nfoque se
beneficia por la tende ncia d e la m e nte a producir ideas y a recupe rar recuerdos e n grupos,
con base en los patro nes que los vinculan. Los p atrones puede n ser formales y conscien-
tes, como cuando recordamos que el rojo, el azul y el amarillo perte necen al grupo de colores
primarios. Tambien pueden ser m e nos conscientes, 0 incluso fortuitas, como cuando pen-
samos e n las palabras shell y bell en respuesta a la palabra sell, tan solo pOI-que tales vocablos
riman e ntre sf. Una asociacion fortuita 0 secundaria como esta abre un camino a traves de
las categorfas mas evidentes (y generalmente mas utiles) , conectando ideas apare ntem e nte
inconexas y agrupandolas e n nuevas categorlas.
Dos variantes se n cillas de las tecnicas de asociacion se describen a continuacion.

Asociaciones y analogias de palabras


Las asociaciones y las analogfas de palabras se usa n con frecuen cia para dar movilidad a un
grupo de individuos que se e ncuentre atrapado e n un pe nsamie nto tradiciona l, medi a nte
e l uso de palabras aleatorias y no re lac ion adas, como una form a de estimular pe rspectivas
frescas y soluciones nuevas.
AI describir en detalle una palabra, un obj e to 0 una situacion de tipo aleatorio, se
logran hacer conexi ones inusuales con un proble ma. Esto brinda un suministro practica-
mente ilimitado de inspiracion para un pensami e nto de gran avance, y capacita a todos
los miembros del equipo para crear un nuevo punto d e enfoque para su pensamiento.
74 Admi nistraci6n. Un empresario competitivo

Tambien ayuda a revigorizar un proceso de lluvia de ideas que haya llegado a un periodo
de calma.
1. Determinar la fuente de las palabras estimulantes que se debenln usar.
2. Definir claramente el problema y fomentar la lluvia de ideas iniciales.
3. Idear asociaciones 0 analogias que sean estimuladas por un panorama seleccionado 0 por
una cosa viva:
a) Una asoriarion: una coneXlOn mental que se desencadena mediante una idea, un
recuerdo, una imagen 0 un suceso.
b) Una analogia: una comparacion de una caracterfstica, una accion 0 un comporta-
miento primarios entre dos cuestiones.
4. Tomar las ideas identificadas en e l paso anterior), reexpresarlas como se aplican al pro-
blema.
5. Repetir e l proceso con tanta frecuencia como sea de utilidad, usando una nueva pal a-
bra cada vez.
6. Conjuntar las mejores ideas.

Antisolucion Esta tecnica sirve para abrir las mentalidades )' ver las cosas de una forma dis-
tinta a partir de ellfoques diferentes. Aqui se solicita a los individuos que ideen 10 opuesto
de 10 que necesita lograrse.
1. De/inir e l o1?jetivo de la lluvia d e ideas.
2. Crear un objetivo nuevo, opuesto al objetivo "real".
3. General' ideas con base en el "anti"-objetivo (divertirse), ser liberal).
4. Examinar cada "anti" idea y ver que idea positiva sugiere.
5. Registrar las ideas positivas y agregarlas como posibles.
Por ejemplo, (que tal una crema contra el envejecimiento que cree arrugas, que \1.1elva la
piel lacida y deje la piel grasosa y o lorosa?

Metodos de incubacion La incubaci6n es el desarrollo de ideas que ocurre cuando uno se


concentra en un problema durante cierto ti e mpo. EI valor extraordinario de este bloque
significativo 10 expreso bi e n Be rtrand Russell (1930, pp. 49-50):
Cuando se tielle que escribir sobre algCtn tema mas bien diffcil, el mejor plan con-
siste en pensar en ello con una gran intensidad -Ia mayor intensidad con la que
uno pucda hacerlo- durante tmas cuantas horas 0 dias, y al final de ese tiempo
dar ardenes, pOl' asi decirlo, de que el trabajo debera proceder en una forma no
convencional. Despu es de algunos meses, vue lvo al tema de una manera cons-
ciente y encuentro que el trabajo se ha realizado.
Desde luego, las presiones del ambito laboral conspiran contra tal intensidad. Apenas
hemos empezado con un problema diffcil cuando un nuevo mens<ue, reporte u orden
nos distrae. Por 10 tanto, cualquiera que de see incubar un problema importante de forma
eficaz debe tener especial cuidado de "pensar en el durante varios dias con mucha inten-
sidad", ignorando las presiones de las tareas mttltiples. En vez de ello, uno debe concen-
trarse t'micamente en el problema.

Creatividad ciclica
La creatividad ciclica cs una herramienta que ayuda a los equipos a incubar ideas.
1m plica un menor nt:imero de sesiones de trabajo pero mas prolongadas, generalmente
fuera del sitio de trabajo 0 bajo ardenes de "puertas cerradas" para prevenir interrup-
ciones. Estas sesiones intensas se interrumpen por descansos de varios dIas, durante los
cuales los miembros del eq uipo incuban id eas asociadas con un problema determinado.
En la primera sesion intensa se recomi e nda que el equipo 0 e l grupo se "sobrecargue"
con tanta informacion ace rca del problema como sea posible. En sesiones subsiguientes
se recomienda que se introduzca y se use una variedad d e herrami en tas y procesos para
la creatividad.
CapituloTres Creatividad e innovaci6n 75

La caracterfstica esencial de la creatividad cfclica es el uso d e ciclos d e enfoque/ d ese n-


foque /e nfoque . Aunque las sesion es de trabajo d e l tipo d e retiro ofrecen muchas ventajas
para faci litar ta les ciclos, es posibl e integra rlas eficazmente dentro de una sola re union 0
sesion de trabajo.
Metodo basico
] . Alte rnar bl oques d e trabajo intensos y pe riodos de d escanso para m e ditacion .
2. Conducir a l grupo a traves de por 10 m e nos un ciclo e ntero de e nfo que / d ese nfoque /
enfoque.
Periodos de enfoque
1. Usar tecni cas enfocadas para la lIuvia d e id eas.
2. Preparar un diagrama d e fh~o d e l probl e m a.
3. Re copilar 0 anali zar los d atos sobre el pro blem a.
4. Re d ac tar un a d esc ripcion 0 un re pone co mpl e to d e l trabaj o realizado a la fecha sobre
e l probl e m a.
Periodos de descanso
I. Estru cturar recesos , de tal mod o qu e e l probl ema y las id eas re lac ionad as se pu edan
"filtra r". No distrae rse con otros problemas; la desconexion es la cl a\e .

Como incuba sus huevos General Electric


General Electric se esfuerza constantemente por la innovacion , utilizando tres herramientas
administrativas sencillas: sesiones de entrenamiento administrativo , mejores practicas y
representacion gratica del proceso.

Sesiones de entrenamiento administrativo: un gerente y sus suba lternos se reunen durante


un encierro de tres dias. A los subalternos se les indica un conj unto de problemas para
que trabajen en ellos con la ayuda de un facilitador externo . No se permite al gerente que
participe en estas sesiones . EI tercer dia, se presentan al gerente las soluciones propuestas
por los subalternos. EI tiene que responder con un si, un no u optar por un estudio mayor. Se
motiva a los gerentes para que limiten la respuesta consistente en la posposicion.

Mejores practicas: GE se compara a si misma contra otras empresas que se consideran de


la mejor clase en una funcion especifica. GE empieza entonces un proceso de estudio para
mejorar su propio desempeiio, intentando emu lar las practicas de estas compaiiias de clase
lider.

Representacion grafica del proceso: los empleados preparan un diagrama de flujo de un


proceso en particular. EI diagrama de flujo desglosa el proceso y el producto en sus partes
constitutivas y relacionadas. Luego, como desafio, se pregunta a los trabajadores cuanto
tiempo podrian reducir el proceso, y como mejorar el producto. GE logro reducir ala mitad
el tiempo que se necesitaba para fabricar motores de aviones gracias a la representacion
gratica del proceso.

Metodos de representaci6n grafica Los metoclos cle re prese ntacion grafica se usan para des-
g losar g rMicarnc nte una m e ta 0 un problema am plio e n niveles crecie ntes d e detalle, co n
la finalicl a cl d e e nte ncl e r m ejor e l conocimi e nto actual accrca d e l mism o.

incubacion creatividad ciclica


Desarrollo de ideas que ocurre cuando uno se concentra Herramienta que ayuda a los equipos a in cuba r ideas.
en un problema durante cierto ti empo.
76 Administracion . Un empresario competitivo

Representacion gritfica de la mente humana


Esto Ie permite a un equipo 0 a un individuo generar una e no rme cantidad d e ide as dive r-
sifi ca ndo cad a ide a e n varias ideas d e tall ad as, Las ide as d erivadas pue den esta r vaga a
estr ech am e n te relacio n ad as co n el "mie mbro" d el cual surgieron. Para crea r una repre-
se n tacio n g rafi ca como la que se muestra e n lafigura 3-11 , siga estos pasos:
1. Escriba un tema ( 0 dibuje un a image n q u e 10 re prese nte ) e n el ce n tro 0 e n el e xtrema
de una h oj a d e p ape l d e tam an o grande .
2. Ge n e re ideas e n to rno al te m a. Para cada idea p rincipal, trace una linea directa me nte a
partir d e l te m a principal.
3, Para cad a id ea nueva, d ecida si se tra ta de un n uevo tema 0 d e una variacio n d e una
idea existente. Registre las ideas sobre las Ifneas conform e se vayan ge ne rando.
4. Con ti n ue pe nsando, dibuj a ndo y registrando h as ta que se ago te n las ideas (d e las perso-
nas implicadas) .

Caja morfologica
Sirve para represe nta r todas las combinacio n es d e las soluci o n es potenciales que tratan de
las partes esen ciales de un p roble m a .
Ayuda a identifi car tod as las partes del problema que d eben tratarse para lIegar a una
so lucio n ex itosa, m e di a nte un cuadro que pe rmi te mostrar las opcio n e s p a ra re solve r
cad a parte ese n cial del probl e m a, y fac ul ta al e qui po evalu a r varias solu cion es a la vez
(vease la fi gura 3-1 2).
Para h acer esto :
1, Integre un equipo b ien informad o,
2, Defina los panim etros que sean n ecesarios pa ra cualqu ie r solucion d e l proble m a (do nde
u n param etro es u na caracterfstica q ue de be tene r una solucio n para que sea eficaz),
Los bue nos param etros tie n e n q u e se r inde pendie ntes d e los de m as param etros, y crear
una solucion com p leta cu ando se combin an con otros p arametros.
3, Crear opciones para cad a parame tro .

Figura 3-11 Exploracion/ataque de los problemas; aspectos que uno podria querer incluir
"Positivo"
Ejempl o de
rep resentac i6n "Negativo" No restringidas
grMica de la mente " Interesante" So luciones Posibles
(e xploraci6n/ataque
Idea les
del problema)
Origenes
Reso luci6 n
Fuente: Ejemplos de Ideas
la representacion grafica I@ Seis sombreros'_ _ _...IIIII.L~""~ Prog reso
de la mente de Illu mine
Trai ning Ltd, 2008. Negro
Reimpreso con Problemas
autorizacio n. Amarillo
Supuestos Personas estan
Implicadas
deberia n estar
quien
que Restricciones
d6nde
Preguntas Descendientes
por que
J ete
c6mo
Ree. hum.
cuando Causas Marketing
Perspect ivas
Fun cio nales Ve ntas
Finanzas
Tee. de la int.
llIumine Training. Esta representacion gri3fica de la mente humana se puede
reproduc ir para fines ed ucaciona les. Cualqui er rep rod ucci6n de otra ( lase debera
solicitar la autorizac i6n correspondiente a info@ill um ine.co.uk, Mind Map y Mind In dustri a
Maps son marcas comerciales registradas par the Buzan Orqanisation.
CapituloTres Creatividad e innovaci 6n 77

Auura 3-12 Problema muestra:


-Ejemplo de una caja LComo puedo determi nar que automovi l es mejor para mf?

Parametros Opcio n 111 Opcion 11 2 Opcion II 3 Opcion 114 Opcion II 5


morfol6gica

Costo Men os Entre Entre Entre Mayor


de7K* 7 y 10K 10 Y 15K 15 Y 20K qu e 20K

0
Fabricante Ford BMW Ferrari Mazda Honda

~ 0
Ol~r
Color Rojo Azul Bl anco Verde

,~, ;
Ca ra cterfsticas Control Reproduct ra Aire Integ racion Quemacocos
adicionales de crucero de CD acondic ionado electrica

o Alterna tiva 111


1X
'* Alternativa II 2
I 0

4. Crear solucion es alternativas vinculando dife rentes opcion es.


5. Analizar las soluciones alternativas y seleccionar las mejo res.

TRIZ: Una metodologia estructural para la solucion creativa de problemas Aunque las h erra-
mie ntas anteriores para la creatividad funcionan bien como e le mentos separados, se han
d esarrollado diversos sistem as estructurados para la soluci6n creativa de los problemas.
Entre estos, el sistem a mas uti l y cada vez m as prominente es e l sistema TRlZ, e l cual se
basa en e l trabaj o del ingenie ro ruso Genrich S. Altshu ll er, quie n desarro1l 6 un sistema 11
cual denomin6 ARIZ (ac r6nimo ruso para 11 expresi6n aLgorilmo para La soLucir5n invenliv(l
de probLemas). Mas tarde este algoritmo fue rede finido por sus estudian tes para lIa m a ri o
TRIZ (teo ria de la solu ci6n inventiva de p roblemas) . En 11 parte central d e l proceso TRIZ
se encu entran cinco patrones de innovacion que e me rgieron del escrutini o historico de
Altshuller sobre las innovacion es.

Patron 1. Sustraccion: al desa rro llar nuevos productos, existe siempre un a te nde ncia a agre-
gar caracterfsticas. El principio de la sustraccion func iona a la inversa. Descarta algun as de
las caracte rfsticas d el producto para buscar un entendimiento d e l desarroll o.
Por ejem p lo, la cafefna d e l cafe conduce a l cafe descafein ado. De forma similar, e l
principio se pue de usar para otros ali mentos. En 11 sociedad moderna muy interesada en
la salud, por ~j emp l o, se elimina la grasa para obte ne r versiones sin grasa de l producto.
Eso sirve tambie n para otras categorfas d e l producto con fin es de simplificacion y m ejo-
ramie nto . Quite el cin escopio d e un televisor y ( que es 10 que obtie n e? (Un te levisor con
panta lla de plasma delgada?

Patron 2. M ultiplicacion: este patro n requiere que se agregue una co pia d e un componente
ya existe nte , pe ro 10 hace de una manera que a ltere la copia e n una forma significativa.
Qu izas el ejemplo m as sencillo para hacer esto sea la hoj a adic ional para una maquini-
lIa d e afeitar. Sin e mba rgo , es tri ctamente hablando, la pa rte extra al1adida se de be alterar
d e alg una manera. POI' ejemplo, supongamos que la adici o n d e la segun da hq ja es a un
angulo parcialm ente diferente para lograr un co rte m as al ras sig uiendo el roce de la pri-
m e ra hoj a.

Patron 3. Division: este principi o opera dividi e ndo el producto e n sus partes constituye ntes
y, m as adelante, reconfigurando lo d e algun a m a n e ra anticipada. Usem os una vez m as el
ej e mplo del televisor a n tiguo , co mo ilustraci6 n . Imagin emos que se trata de un te levi-
sor antiguo, digamos, de hace unos 20 anos. Tiene pantall a, base, boton es de e ncendido-
apagado, circuitos e lec tronicos, etce te ra . Esta no es la forma en que surgio; sin e mba rgo,
el princip io de la division podrfa haber conducido pote n cialme nte a la separaci6 n d e los
78 Administracion. Un empresario competitivo

botones d e encendido-apagado del televisor, es decir, llevado al d esarrollo del control


re moto .

Patron 4. Unificacion de la tarea: este principio activa la tarea de incorporar una maniobra
o una fun ci6n de ntro d e un ele m ento 0 componente existente del producto. El ej e mplo
mas comlin es la incorporaci6n d e la funci6n d e la antena de un radio d e autom6vil en
el filamento del dese mpaiiador d el parabrisas. AI hacerlo asi, el a utom6vil tiene una linea
mas aerodinamica y no es n ecesario tener que preocupa rse d e que la antena h aya sido
re plegada cuando el coch e se lleve al se rvicio de lavado.

Patron 5. Dependencia de atributos: esto se concentra e n la relaci6n d e los productos y sus


atributos con su a mbie nte inmediato. Por ej e mplo , en un autom6vi l los ped ales podrian
diseii arse especificame nte e n relaci6 n con su usua rio (hombre 0 muj e r) . Diga mos que la
relaci6n d el atributo se h ani con una mujer: los p edales se colocan d e una forma que pe r-
mite tacon es m as altos y hace posible un m e n or espacio para los pies. 0 bien, la relaci6n
podria ser e n terminos d el asie nto y de la altura d e los individuos, co nduciendo asf a un
asiento que se suba 0 se baje, y que a mplie 0 reduzca el espacio pa ra las pi e rn as.
La fortale za de esta tecnica es su d escomposici6n sistemati ca y su fijaci6n en un pro-
ducto actual para sostener el desarrollo y e l mejoramiento. Las tecnicas d e creatividad
que emp iezan co n un espacio vado hace n muy diflcil que su rja algo signifi cativo. AIgunas
veces, resulta muy complicad o idear algo. Como experim e nto , haga una prue ba co nsigo
mismo. Trate d e inventar algo nuevo, cualquie r cosa . Dese un minuto para lograrl o . (Lo
co nsig ui6? Ah o ra, tome algo y trate de a plicar los prin cip ios anteriores. (Cu al de los dos
metodos 10 co nd uj o al res ultado mas productivo e innovador? La mayorfa d e los indivi-
duos co ntestan que el segundo, ya que como marco d e refe re ncia dirige su mente h acia e1
uso d e heurfsticas p articul ares para alcanzar la meta final. Esto 10 h ace mas sencillo.

OFJ[TI'iC) Ii"::

APRENDIZA.JE 3.6 L> Y/-, ' lUv1 0S S'DO CRE/\TIVOS (Y qHOnA QUE SiC~Jt (
Dar "vida" a un con cepto 0 producto es con frecuencia m as diffcil que e n ce nde r la chispa
correcta en primer lugar. U na gran cantidad de obstaculos conforman la e norm e divisi6n
entre la visi6n y la reaJidad - e ntre saber 10 que uno quiere y realme nte hace r algo pa ra
lograr que suceda.
Te ne r una idea es justo el inicio del proceso de inn ovacion . Para crear una innovac i6 n
exitosa, la idea d ebe suj etarse a la frecu e ntem e nte larga y ardua tarea de la impleme ntaci6n.
Tan s610 cua nd o un a idea se gestiona con exito, los multiples o bstac ulos en su camin o
p ueden e n ce nde r la luz de la innovaci6n. Las me todologfas estructuradas d el d esarroll o de
nuevos productos se disenaron para ayudar a supe rar esta ruta d e ince rtidumbre y"tem o-
res". Po r d esgracia, tales metodos estructurados existe n uni cam e nte para el d esarrollo y
la impl a n tac i6 n de ideas ace rca d e productos. Los procesos y otras ideas d e la inn ovaci6 n
tie n e n que hacer una representaci6n grafica d e un proceso muy poco estructurad o y, algu-
nas veces, muy espec ffi co. La imple me ntaci6n de las ideas de l proceso d epe nde de una red
co mpl eja d e factores o rgani zacionales: aceptaci6 n de la gerencia, disponibilidad d e recur-
sos, compro miso organizac ion al y asf su cesivame nte. Co nseguir la adopcion d e un a nueva
idea no es un a tarea simpl e . Sobre todo cuando la cultura organizacional, los sistemas y la
fil osoffa d e la geren cia no esta n encam in ados hacia las ideas nuevas. Es un h ec ho lam e n-
table , pero much as ideas buenas, especialme nte las innovaciones d e procesos y las o rgani-
zacionales , se d esech an tan s6lo po rque la organizaci6n, e n particula r su ge ren cia, 0 bie n
d ~ j a de a precia r el valor d e la idea 0 simpleme nte se resiste al cambio . En es tas compaiiias,
los administrad ores esta n ocupados cuida ndo S\l statu quo y operando e n su zona d e con-
fort. No es una coincide ncia que estas compaiifas tambien te ngan siste mas y prac ti cas que
sofoque n y a hogu e n el surgimie nto de nuevas ideas.
Capitu lo Tres C re ati v idad e innovaci6n 79

iQ 2

Dr. Enrique Nunez


Profesor adjunto/ Asesor de innovaci6n
Saint Peter's College/Morphos Quantity Nutley, Nueva Jersey
John ha tenido un gran comienzo debido a que reconoce que la innovaci6n
es un proceso sistemico. No necesita apoyarse en un brillante y solitario
disenador que surja con ideas de producto sobresalientes. Sin embargo,
ahora debe ir al siguiente nivel e institucionalizar la innovaci6n. Actualmente
contra en un proceso de dos etapas: divergencia y convergencia. Pod rfa
aplicar un proceso de siete pasos:
Determinar c6mo proporcionar "valor" a los clientes.
Identificar las oportunidades .
Establecer objetivos.
Generar ideas especfficas.
Desarrollar grupos de ideas que reflejen resultados tangibles que los clientes obtengan
al utilizar los productos .
Clasifi car las idea s de acuerdo con la s metas establecidas.
Analizar los recursos para implementar el grupo de ideas con el puntaJe mas alto.
80 Administraci6n . Un empresario competitivo

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
RESUMEN
La creatividad es la produccion de resultados innovadores y valiosos. La creatividad juega un rol fun-
damental en la innovacion, ya que ayuda a definir problemas, a solucionarlos e incluso algunas veces a
anticiparlos. La creatividad se debe utilizar en todas las fases del proceso de innovacion en la solucion
de problemas y en la busqueda de soluciones. No debe ria restringirse tan solo a intentar generar nuevas
ideas. Es necesaria pa ra la identificacion, la seleccion y la preparacion de los problemas. Por 10 tanto,
es importante en el desarrollo de soluciones e ideas innovadoras, asi como en la instalacion y la imple-
mentacion de la solucion elegida. En otras palabras, la creatividad amplfa el espectro total de la actividad
innovadora.
En este capitulo encontramos que algunos enfoques para la organizacion mejoran el desempeno
creativo; mientras que otros 10 obsta cul izan y 10 extinguen. Los disenos organizaciona les jerarquicos y
burocraticos parecen ser incompatibles con la innovacion y la creatividad.
La innovacion y la creatividad son fenomenos que dependen tanto del individuo como de la habi-
lidad colectiva de los empleados. Ya sea que se observe como un resultado incorporado en los nuevos
productos, servicios, estructuras 0 procesos organizacionales mejorados, la creatividad rara vez es una
gestion individual. Requiere de la administracion de las habilidades tanto individuales como colectivas de
los empleados, de sus conocimientos y de su experiencia. La administracion de los individuos y de los
equipos requiere que se preste atenci6n a una vanedad de factores. Las habilidades, las competencias
y las capacidades (inteligencias) de los empleados necesitan desarrollarse y mejorarse. Esto se logra
mediante una amplia gama de procesos, como la capacitacion en las herramientas de la creatividad y
en la solucion de problemas, asi como asegurandose de que los puestos de trabajo se disenen con el
propos ito de dar un espacio suficiente para el desempeno creativo . Las inclinaciones y las preferencias
especfficas de cada empleado hacia la solucion de problemas necesitan identificarse y administrarse,
con la finalidad de maximizar su potencial de contribucion al mejoramiento y al exito organizacional. AI
mismo tiempo que se atienden estos asuntos, las companias deben tener gran cuidado de construir sis-
temas que refuercen el comportamiento creativo y la innovacion. Necesitan examinar sus sistemas de
medicion y de recompensas , sus estructuras y procesos, su cultura, y las senales y los comportamien-
tos de su liderazgo. Todos estos funcionan de manera conjunta para entretejer una compleja e intrincada
red de influencias sobre los actos de la creatividad y la innovacion.

Tan inocente como una bebida mientos y nuevas filosofias de marca , para tratar de mante-
ner intacto su espiritu .
Dan Germain, jefe de creatividad en Innocent Drinks, argu-
Innocent es una empresa alta mente selectiva en la con-
menta que la creatividad se debe mantener en una compania
tratacion de personal. Utiliza entrevistas para indagar habili-
de rapido crecimiento .
dades y aptitudes, aunque tam bien investiga a quienes son
Innocent Drinks empez6 en 1999. Dan Germ ain co m ent6
"i noce ntes ": los individuos que podran adaptarse, que dis-
10 siguiente: "AI igual qu e nosotros, trate de mantener las
frutaran de si mismos y que tomaran la iniciativa .
cosas como estan , tan s610 tendremos que enfrentarnos a
los hechos; tenemos la esperanza de que nuestra compania
se vuelva un poco mas grande. Y todos nosotros sabemos La declaraci6n personal
que una vez que una empresa se vuelve mas grande , uno La claridad consiste en asegurarse de que todos sepan 10 que
tiene que volverse un poco flojo; uno deja de preocuparse; Innocent quiere hacer como compania. Ello significa asegu-
uno deja de amar al negocio que se esforzaba tanto por for- rarse de que todo individuo conozca su parte. A la gente Ie
talecer. Y las cosas se vuelven absurdas. Eso es 10 que siem - encanta saber como pueden marcar una diferencia y, por 10
pre ocurre ': tanto, se les deberia decir, y asegurarse de que sepan como
LComo podria la compania mantener su espiritu ori- su trabajo hara a Innocent una organizaci6n poderosa .
ginal y seguir haciendo todas las cosas creativas que la La responsabilidad tiene que ver con el hecho de perm i-
hacfan ser una empresa especia l? Habia cierta inquietud en tir a la gente progresar con su trabajo . Dejelos ser expertos
el sentido de que conforme la compania se volviera mas en su area, dejelos cometer errores y dejelos cambiar las
grande, seria menos creativa y menos divertida. De acuerdo cosas que pudieran ser mejores.
con Germain, esta idea es poco revolucionaria pero es sor- La fraternidad significa celebrar todas las cosas buenas:
prendente cuantas companias siempre surgen con relanza- recompensar a los individuos por el trabajo de equipo y
CapituloTres Creatividad e innovaci6n 81

fomentar una cultura abierta e informal, donde las personas que nuestros productos lIeguen a mas gente en mas luga-
digan 10 que quieran sin temor a la recriminacion. res. Ademas, han estado en el negocio durante mas de 120
Cuando Coca-Cola hizo una inversion minoritaria en arios y, por consiguiente, habra cuestiones que podamos
2009, los fundadores comentaron : "Los tres de nosotros aprender de ellos . Y en alguna forma modesta, tambien
que establecimos el negocio continuaremos operando podrfamos influir en su pensamiento.
y administrando Innocent. Seremos las mismas perso- "Este ario, Innocent cumplira 10 arios. EI primer dia
nas haciendo los mismos productos de la misma forma . logramos vender 24 batidos de fruta denominados smoo-
Todo 10 que simboliza Innocent permanece en el mismo thies, y eso fue el 28 abril de 1999. Esta semana venderemos
lugar: producir unicamente bienes naturales y saludables; aproximadamente 2 millones'~
presionar mucho por una mejor calidad y por ingredien-
tes que sean mas social y ambientalmente responsables ; Preguntas de anillisis
encontrar formas mas eficientes y ecologicas de producir
y envasar nuestras bebidas; dar apoyo a las instituciones Conforme la empresa se desarrolle despues de la inversion
caritativas en los lugares de donde proviene nuestra fruta ; realizada por Coca-Cola :
tener un punto de vista sobre el mundo; y no tomarnos a
1. LComo es probable que cambie la empresa?
nosotros mismos con demasiada seriedad en el proceso .
De hecho, este 'acuerdo nos permitira simplemente hacer 2. LQue efecto potencial tendra sobre la inn ovacion y la
mas de esas cosas'~ creatividad?
" Como dijimos, Coca-Cola es un inversionista minori-
tario . Tiene una pequeria participacion que oscila entre 10 3. LQue deberfa hace r Innocent para ajustarse a tales
y 20 por ciento, por la cua l ellos pagaron 30M . Elegim os cam bios?
a Coca-Cola como nuestro inversionista minoritario por- Fu ente: Basado en Ge rm ain, 2005 y www.innocentdrinks.co.uk,
que ademas de brindarnos los fondos, nos ayudan a lograr 2009. Con auto rizaci 6n d e Inn ocent Ltd.
82 Administraci6n . Un empresario competitivo

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CapituloTres Creatividad e innovaci6n 83

PENSEMOS EN CU ESTIONES ADM INISTRATIVAS


1. LPor que es importante la creatividad en todo el espectro de la actividad innovadora? LQue proble-
mas experimentan las companias que usan unicamente la fase de generacion de ideas del proceso
de desarrollo del producto?
2. LCuales son los pasos fundamentales del proceso creativo?
3. LQue factores impiden que la creatividad se realice en el ambito de trabajo?
4. LLa creatividad es simplemente algo personal e individual? Explique por que.
5. No es posible hacer que la gente se vuelva creativa. La creatividad es algo que se tiene 0 no se
tiene. LEsta usted de acuerdo con 10 anterior?
6. LPor que las organizaciones a menudo dejan de utilizar el pensamiento proveniente del hemisferio
cerebral derecho de su fuerza laboral?

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