Teoria e Prática Da Estratégia PDF

Teoria e Prtica em Administrao, v. 6, n. 1, 2016, pp.
195-221
Teoria e prtica da estratgia: um estudo de caso
Fernando Mendona Alves Vieria, Rosalia Aldraci Barbosa Lavarda, & Jaqueline Zermiani
Brandt

Fernando Mendona Alves Vieira
Universidade Federal de Santa Catarina - Brasil
fernando.m.a.vieira@outlook.com
Rosalia Aldraci Barbosa Lavarda

rosalia.lavarda@ufsc.br
Jaqueline Zermiani Brandt

Universidade do Minho - Portugal
jaque.zbrandt@gmail.com
Resumo
Este estudo analisou como so definidas as estratgias, ao longo do tempo, por uma
organizao [ luz dos trabalhos de Mintzberg & Waters (1985) e de Mintzberg et al. (2010)].
Foi realizada uma pesquisa qualitativa, com estudo de caso nico numa indstria
farmacutica que completou 50 anos de atividades. A coleta de dados foi por meio de
entrevistas semiestruturadas de histria oral, observao direta e anlise de documentos. A
anlise de dados ocorreu adotando-se a tcnica de anlise narrativa e a tcnica pattern
matching, comparando a teoria com o observado na prtica. Constatou-se que no incio da
fundao do Laboratrio, predominavam estratgias de acordo com a viso do fundador
(deliberadas). Este fundador, o designer da estratgia, foi caracterizado como um
empreendedor visionrio. Com o passar dos anos, houve a profissionalizao da gesto e as
estratgias comearam a mudar, deixaram de ser prescritivas para se tornarem descritivas,
indo na direo de estratgias mistas ou integradoras. Acompanhando a evoluo da
organizao, a estratgia passou de deliberada emergente, em diferentes momentos do
processo de tomada de deciso. A contribuio deste estudo reside na apreciao e
descoberta de como ocorre na prtica o que prescreve a teoria, evidenciando para a
organizao as mudanas estratgicas durante cinco dcadas de atuao no mercado e
confirmando, academicamente, que teoria e prtica se complementam em um processo
contnuo de alimentao e retroalimentao.
Palavras-chave: Estratgias Deliberadas. Estratgias Emergentes. Estudo de caso. Prticas.
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Teoria e Prtica em Administrao, v. 6, n. 1, 2016, pp.195-221
Brandt
Theory & practice of the strategy: a case study
Fernando Mendona Alves Vieira

fernando.m.a.vieira@outlook.com
Rosalia Aldraci Barbosa Lavarda

rosalia.lavarda@ufsc.br
Jaqueline Zermiani Brandt

Universidade do Minho - Portugal
jaque.zbrandt@gmail.com
Abstract
This study examined how are defined the strategies, over the time, by an organization [based
on the studies of Mintzberg & Waters (1985) and Mintzberg et al. (2010)]. A qualitative
research, with a single case study applied in the Pharmaceuticals Industry. Data collection
was through semi-structured interviews of oral history, direct observation and document
analysis. Data analysis occurred adopting pattern matching technique, presenting the use of
theory with the observed in practice, as well as narrative analysis technique. It was found
that at the beginning of the foundation of the Laboratory, strategies according to the
founder's vision (deliberate) was predominated. The founder, the Designer of Strategy was
characterized as a visionary entrepreneur. Over the years, there was the professionalization
of management and the strategies began to change, they are no longer prescriptive to
become descriptive going toward to mixed or integrative strategies. Accompanying the
evolution of the organization, from deliberate to emerging at different times of decision-
making process. The contribution of this study lies in the appreciation and discovery as
occurs in practice what prescribes the theory, showing it to the organization that has gone
through changes over five decades of experience in the market and ratifying, academically,
that theory and practice complement each other in a continuous feed and feedback process.
Keywords: Deliberate Strategies. Emerging Strategies. Case Study. Practice.
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1 Introduo
O processo de formao da estratgia pode assumir caractersticas deliberadas ou

emergentes. Se as estratgias forem pr-estabelecidas e realizadas, so chamadas de
deliberadas. Caso contrrio, se algum plano for diversificado ou alterado, essas so
chamadas de emergentes. Entretanto, existe um mix e no apenas um tipo de estratgia
(Mintzberg & Waters, 1985; Nonaka & Takeuchi, 1994; Andersen, 2004; Mintzberg, H.,
Ahlstrand, B. & Lampel, J., 2010).
H oito tipos de estratgias que variam desde o polo das deliberadas at aquelas com
caractersticas emergentes: planejada, empreendedora, ideolgica, guarda-chuva, de
processo, no conectada, de consenso e imposta (Mintzberg & Waters, 1985).
Nessa linha, h dez escolas do pensamento no processo de formao da estratgia, as
de natureza prescritiva: Escolas do Design, do Planejamento e do Posicionamento; e as de
natureza descritiva: Escolas Empreendedora, Cognitiva, de Aprendizado, do Poder, Cultural
e Ambiental; alm da escola da Configurao que integra os vrios aspectos de cada Escola,
se molda e configura de acordo com a realidade em que a organizao est inserida e une as
diferentes escolas para um melhor resultado estratgico (Mintzberg et al., 2010).
A partir do entendimento dos diferentes tipos de estratgia e das diferentes escolas que
buscam explicar o pensamento de formao da estratgia organizacional, o objetivo deste
estudo foi analisar como so definidas as estratgias, ao longo do tempo, por uma
organizao ( luz dos estudos de Mintzberg & Waters (1985) e de Mintzberg et al. (2010)
com as escolas de pensamento da estratgia).
Dessa forma, foi definida como questo de pesquisa: Q1 Como, ao longo do tempo, a
organizao define suas principais estratgias?
Para atingir o objetivo pretendido, adotou-se a metodologia qualitativa, por meio de
um estudo de caso nico no Laboratrio Farmacutico Elofar Ltda, no Municpio de
Florianpolis/SC, por ser uma indstria que passou por mudanas na regulamentao e
esteve em constante evoluo e adaptao durante 50 anos. A coleta de dados realizou-se
com entrevistas semiestruturadas de histria oral, observao direta e anlise de
documentos. A anlise de dados ocorreu adotando-se a tcnica pattern matching (Trochim,
1989), que compara a teoria com o observado na prtica, assim como a tcnica de anlise
narrativa (Godoi et al., 2006).
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Constatou-se, a partir das categorias analisadas, que a organizao define suas

estratgias tanto de forma deliberada, quanto emergente e, ao longo do tempo, a estratgia
evoluiu desde prescritiva para mais descritiva, embora nem todas as escolas de pensamento
tenham sido identificadas. Ao estudar um laboratrio farmacutico, por fazer parte de um
segmento de alta concorrncia e forte regulamentao, se evidenciou que a estratgia est
em constante evoluo e adaptao, conforme previsto na teoria.
A contribuio deste estudo reside na evidenciao de que a teoria descrita foi
encontrada no ambiente empresarial ao longo da vida organizacional, por meio de tipos de
estratgia e escolas do pensamento estratgico inseridas do dia-a-dia e na evoluo da
empresa. A evidenciao das categorias analisadas em um caso especfico no
generalizvel, mas ilustrativa tanto para estudos acadmicos quanto para a aprendizagem
da organizao que pde se identificar nas diferentes escolas apresentadas.
2 Referencial Terico
Os primeiros estudos sobre estratgia foram apresentados relacionando a estratgia ao

racionalismo e ao alcance de objetivos de longo prazo (Chandler, 1962; Ansoff, 1965). A
estratgia foi definida como deliberada, caracterizada pelo planejamento, formalizao e
controle. Na evoluo desses estudos a estratgia passou a ser apresentada sob diferentes
tipologias (Mintzberg, 1978).
As formas puras de formao de estratgia, ou seja, estratgia puramente deliberada
ou puramente emergente no so encontradas na prtica, uma vez que a primeira impede o
aprendizado e a outra o controle. Assim, a formao da estratgia que era estritamente
deliberada, desenvolvida pela alta gesto, passou a envolver os atores organizacionais de
todos os nveis hierrquicos, e esses passaram a fazer parte da nova realidade estratgica,
contribuindo para seu desenvolvimento ou para a estratgia emergente. Ento, as
estratgias bottom-up ou emergentes, com nfase nas aes coletivas, comportamentos
convergentes e aprendizado, foram estudadas passando a fazer parte do processo de
formao da estratgia (Mintzberg & Waters, 1985). Em sntese, a estratgia deliberada
parte da alta direo, planejada e busca um propsito organizacional (Mintzberg & Waters,
1985; Hamel & Prahalad, 1994). J a estratgia emergente no se restringe alta direo e
surgem dos diversos nveis da organizao, como estratgias criativas (Hamel & Prahalad,
1994; Nonaka & Takeuchi,1995).
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A diferena entre estratgia deliberada e emergente que a primeira tem controle e

direo das intenes pr-estabelecidas, bem como tende a direo centralizada e
hierarquizada. Porm, no significa dizer que as emergentes esto fora do controle e so um
caos instaurado, j que a nfase est no aprendizado e na ao coletiva (Jarzabkowski, 2003;
Whittington, 2006). A Figura 1 ilustra as estratgias deliberadas e emergentes no processo
de formao da estratgia.
Figura 1. Estratgias deliberadas e emergentes

Fonte: Adaptado de Mintzberg et al. (2010)
Dessa forma, a soma da estratgia deliberada e emergente proporciona o modelo

middle-up-down proposto por Nonaka & Takeuchi (1988) ou processo integrador de
formao da estratgia de Andersen (2004).
2.1 Tipos de estratgia e Escolas do pensamento
No cenrio das estratgias deliberadas e emergentes, h oito tipos de estratgias que

se encontram prximas ao plo das deliberadas e outras com caractersticas emergentes.
Estas esto descritas no Quadro 1: planejada, empreendedora, ideolgica, guarda-chuva, de
processo, no conectada, de consenso e imposta (Mintzberg & Waters, 1985).
Quadro 1 Resumo descrio de tipos de estratgias

Tipo de estratgia Principais caractersticas
Planejada As estratgias se originam em planos formais; existem intenes precisas,
formuladas e articuladas por uma liderana central, apoiada por controles
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formais para garantir uma implementao; so as estratgias mais

deliberadas.
Empreendedora As estratgias se originam na viso central; as intenes existem como a
viso pessoal de um nico lder e so adaptveis a novas oportunidades; a
organizao est sob o controle pessoal do lder; estratgias amplamente
deliberadas, mas podem emergir em detalhes e mesmo na orientao.
Estratgias originadas em crenas comuns; as intenes existem como a
Ideolgica viso coletiva de todos os agentes, em forma inspiradora e relativamente
imutvel, controladas de modo normativo por meio de doutrinao e/ou
socializao; organizao frequentemente proativa em relao ao
ambiente;
As estratgias se originam em restries; a liderana, em controle parcial
Guarda-chuva das aes organizacionais, define os limites ou alvos estratgicos dentro
dos quais outros agentes respondem s suas experincias ou preferncias;
a estratgia tambm pode ser descrita como deliberadamente emergente.
Processo As estratgias se originam no processo; a liderana controla aspectos
processuais da estratgia (contrataes, estrutura, etc.), deixando os
aspectos de contedo para outros agentes; as estratgias so em parte
deliberadas, em parte emergentes (e, mais uma vez, deliberadamente
emergentes).
Desarticulada As estratgias se originam em enclaves e empreendimentos: agente(s) no
to ligado(s) ao restante da organizao produz (em) padres em aes
prprias na ausncia de intenes centrais ou comuns; estratgias
organizacionalmente emergentes sejam ou no deliberadas pelo(s)
agente(s).
Consenso As estratgias se originam em consenso: por meio de ajustes mtuos, os
agentes convergem quanto a padres que se tornam difundidos na
ausncia de intenes centrais ou comuns; estratgias bastante
emergentes.
Imposta As estratgias se originam no ambiente, este, dita padres em aes por
meio de imposio direta ou de opo organizacional implicitamente
antecipando ou limitando a opo organizacional; estratgias mais
emergentes, embora possam ser internalizadas pela organizao e se
tornar deliberadas.
Fonte: Adaptado de Mintzberg & Waters (1985)
Encontra-se no processo de formao da estratgia as dez escolas do pensamento. As

Escolas do Design, do Planejamento e do Posicionamento so de natureza prescritiva, se
preocupam em como devem ser formuladas as estratgias e no em como elas se formam e
so executadas. As Escolas Empreendedora, Cognitiva, de Aprendizado, do Poder, Cultural
e Ambiental so de processo, descritivas, respondem como a estratgia deve ser feita e como
ela se forma (formulao e implementao). Para os autores no processo de formao da
estratgia importante integrar os vrios aspectos de cada escola, e no os considerar de
forma separada, sendo assim, a Escola da Configurao explica que a estratgia se molda de
acordo com a realidade em que a organizao est inserida, unindo as diferentes escolas para
um melhor resultado (Mintzberg et al., 2010).
A Escola de Design representa a viso mais influente do processo de formulao
estratgica, por propor um modelo de formulao de estratgia que busca atingir uma
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adequao entre as capacidades internas, apontando os pontos fortes e fracos da

organizao, com as possibilidades externas, mostrando as ameaas e oportunidades do
ambiente. Suas premissas so que a formulao da estratgia deve ser um processo
deliberado de pensamento consciente, a responsabilidade por esse controle e essa percepo
deve ser do executivo principal: essa pessoa o estrategista; o modelo da formulao da
estratgia deve ser mantido simples e informal; as estratgias devem ser nicas: as melhores
resultam de um processo de Design individual; o processo de Design est completo quando
as estratgias parecem plenamente formuladas como perspectiva (Mintzberg et al., 2010, p.
36).
A partir da dcada de 70 estudos surgiram exaltando as virtudes do planejamento
estratgico, isso ocorreu tanto em publicaes acadmicas quanto na imprensa de negcios
(Andrews, 1971; Porter, 1980). As ideias centrais da Escola de Planejamento coincidiam com
a inclinao que o ensino de administrao tomava e tambm com a prtica empresarial e
governamental, que, segundo os autores, eram: procedimento, treinamento e anlise formal
com muitos nmeros (Mintzberg et al., 2010).
A Escola do Posicionamento um processo analtico e defende que poucas estratgias-
chave como posies de mercado so desejveis. A adequao da estratgia se d por
focalizar ferramentas analticas corretas s condies vigentes (Mintzberg et al.,2010).
Na Escola Empreendedora, a estratgia um processo visionrio e considera que as
estratgias so criadas mediante a viso que est na cabea do lder da organizao. As
premissas dessa Escola, destacando que: a estratgia existe na mente do lder como
perspectiva, direcionando-o para uma viso de longo prazo da empresa; o processo de
formulao da estratgia pode ser considerado semiconsciente, estabelecido a partir da
experincia e da intuio do lder; o lder promove a viso decisivamente, permanecendo no
controle da implementao para ter condies de reformular aspectos especficos que forem
necessrios; a organizao malevel, sensvel s diretivas do lder e, que a estratgia
empreendedora apresenta a tendncia de assumir forma de nicho no mercado (Mintzberg et
al., 2010).
A Escola Cognitiva um processo mental. Esta escola uma espcie de ponte entre as
escolas objetivas e as mais subjetivas. A estratgia formulada por meio da busca por
mensagens da psicologia, para entrar na mente do criador, do estrategista:
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Os estrategistas so, em grande parte, autoditadas: eles desenvolvem suas estruturas
de conhecimento e seus processos de pensamento, principalmente, por meio de
experincia direta. Essa experincia d forma quilo que eles sabem, o que, por sua
vez, d forma ao que eles fazem, moldando sua experincia subsequente. (Mintzberg
et al., 2010, p. 150).
J a Escola de Aprendizado um processo emergente no qual as estratgias surgem

quando as pessoas aprendem a respeito de uma situao tanto quanto a organizao tem
capacidade de lidar com ela. Esta Escola possui cinco premissas: a natureza complexa e
imprevisvel do ambiente da organizao impede o controle deliberado, a formulao da
estratgia precisa, acima de tudo, assumir a forma de um processo de aprendizado ao longo
do tempo, no qual, formulao e implementao se tornam indistinguveis; embora o lder
tambm deva aprender e, s vezes, o principal aprendiz, em geral o sistema coletivo que
aprende; assim, o papel da liderana passa a ser de no preconceber estratgias deliberadas,
mas de gerenciar o processo de aprendizado estratgico, pelo qual novas estratgias podem
emergir.
A nfase na Escola do Poder est no uso de poder e poltica para a negociao de
estratgias que favoream determinados interesses. Nesse sentido, a palavra poder
utilizada para descrever o exerccio de influncia, alm da esfera econmica, aproximando-
o da poltica. Na sequncia a Escola Cultural representa um processo coletivo, que focaliza o
interesse comum. A formulao da estratgia considera caractersticas principais da cultura
da organizao e a interao social baseada nas crenas e nas interpretaes comuns aos
membros da organizao, apresentando um processo coletivo e cooperativo. A estratgia
tem a perspectiva enraizada em intenes coletivas, que reflete nos padres pelos quais os
recursos ou capacidades da organizao so protegidos e usados para sua vantagem
competitiva (Mintzberg et al., 2010).
Na Escola Ambiental a estratgia um processo reativo, assim a organizao torna-se
subordinada ao ambiente externo, que assume o comando. Esta escola prope que a
iniciativa no est dentro da organizao, mas em seu contexto externo, buscando
compreender as presses impostas sobre a organizao. Assim a organizao molda-se em
resposta ao ambiente num primeiro momento e, posteriormente, torna-se incapaz de reagir
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a ele; e essa sobrevivncia no longo prazo depender das escolhas feitas durante o perodo
de formulao da estratgia (Mintzberg et al., 2010).
A Escola de Configurao um processo de transformao e integra as mensagens das
demais escolas. Assim, considerando as dez escolas de pensamento, entende-se que o
processo de formao da estratgia segue distintos enfoques. Como a organizao vai tomar
suas decises depende do momento em que se encontra, podendo corresponder as diferentes
abordagens aqui explicadas sobre formao da estratgia de acordo com o momento da
organizao (Mintzberg et al.,2010).
3 Mtodo
A metodologia adotada nesta pesquisa foi de natureza qualitativa (Yin, 2005),

utilizando-se do estudo de caso nico para contribuir com o conhecimento que se tem sobre
fatores organizacionais especficos (Eisenhardt, 1989; Yin, 2005).
A seleo do caso foi por amostragem no aleatria, por acessibilidade informao e
por convenincia (Yin, 2005). Somado a esses, o principal critrio para seleo se deu pela
necessidade de ser uma organizao consolidada no mercado. O caso selecionado foi o
Elofar, indstria farmacutica de Florianpolis/SC. A mesma completou 50 anos de
existncia, o que possibilitou a realizao de um estudo longitudinal, propiciando analisar
as decises estratgicas a cada dcada (Pettigrew, 1987).
Para responder questo de pesquisa: Como, ao longo do tempo, a organizao define
suas principais estratgias? Foi elaborado, dentro do desenho da pesquisa, um protocolo
de pesquisa, que uma das tticas principais para aumentar a confiabilidade da pesquisa
de estudo de caso (Yin, 2005, p. 92). O desenho da pesquisa seguiu (i) a definio do
objetivo da pesquisa, que foi analisar como so definidas as estratgias, ao longo do tempo,
por uma organizao ( luz dos estudos de Mintzberg & Waters (1985) e de Mintzberg et al.
(2010) com as escolas de pensamento da estratgia); (ii) reviso do marco terico (resumido
na proposio da pesquisa); (iii) definio da unidade e nvel de anlise, sendo que a unidade
de anlise considera a organizao como sistema aberto, destacando o sistema de formao
de estratgia e o nvel micro-organizacional como nvel de anlise; (iv) seleo do caso objeto
de estudo, definido como nico, por este apresentar a possibilidade de se estudar a histria
de vida (50 anos) da organizao (j explicitado); (v) elaborao do protocolo do estudo de
caso (Prez-Aguiar, 1999, p. 236) que se compe de duas partes: a) fontes de evidncia e
procedimentos de coleta de dados e b) definio da anlise das evidncias coletadas.
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Considerando-se as fontes de evidncia e procedimentos de coleta de dados, a

entrevista semiestruturada, observao direta e anlise de documentos, destacamos que,
essencialmente, definimos como tcnica de coleta de dados a entrevista semiestruturada de
histria oral, visando o estudo e registro de acontecimentos, histrias de vida e trajetrias
da organizao. Essa tcnica caracterizada como:
Um conjunto de procedimentos que se inicia com a elaborao de um projeto e
continua com a definio de pessoas a ser entrevistadas, com um planejamento da
conduo das gravaes, a transcrio, a conferncia do depoimento, a autorizao
para o uso, arquivamento e a publicao dos resultados (Ichikawa & Santos, 2006, p.
181).
As entrevistas foram realizadas com cinco colaboradores (Quadro 2) de acordo com

um roteiro, na segunda quinzena de 2014, com durao aproximada de uma hora cada. Os
sujeitos da pesquisa fizeram parte do nvel de direo nas cinco diferentes dcadas
analisadas.
Quadro 2
Estrutura da entrevista
Nmero/ Ordem Cargo Perodo na organizao
Entrevistado 1 Fundador / diretor geral 1964 2012
Entrevistado 2 Diretor adjunto 1972 presente
Entrevistado 3 Marketing e treinamento de equipes 1980 presente
Entrevistado 4 Gerente geral 1999 presente
Entrevistado 5 Diretor presidente 2003 presente
Fonte: Elaborao prpria
Adicionalmente, a observao direta foi realizada, seguindo o protocolo das

entrevistas, onde foram observadas as atividades realizadas, o fluxo das operaes, as
relaes entre os departamentos, prestando ateno na cultura e no modus operandis in
locus, complementando o que foi buscado nas entrevistas.
A anlise de documentos, somada as entrevistas e a observao, possibilitou a
triangulao dos dados visando intensificar a confiabilidade dos mesmos. Os documentos
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esto disponveis no site da empresa no qual se tem acesso a misso, objetivos, estrutura e
a revista Elofar vida online com informaes e aes realizadas pela empresa.
Quanto a definio da anlise das evidncias coletadas, a anlise dos dados seguiu a
anlise da narrativa (Godoi et al., 2006) e pattern matching (Trochim, 1989) apresentando
o uso da teoria (anlise terica) com o observado (anlise prtica) comparando os dois
padres.
Foram elaboradas categorias de anlise (Kerlinger, 1979) visando a verificao da
proposio estabelecida e servindo para orientar a pesquisa na fase de coleta e anlise dos
dados, Quadro 3.
Quadro 3
Categorias de anlise
Questo de Proposio Categorias de anlise
pesquisa
QP: Como, ao longo do P: Ao longo do tempo a CA1: Estratgia deliberada, emergente e
tempo, a organizao organizao define suas mista (planejada, empreendedora,
define suas principais principais estratgias no s ideolgica, guarda-chuva, de processo,
estratgias? desarticulada, de consenso e imposta).
de forma deliberada ou
CA2: Abordagens estratgicas
emergente, mas com o mix
prescritivas (Escola do Design,
de ambas, seguindo os tipos Planejamento e Posicionamento).
de estratgia de Mintzberg & CA3: Abordagens estratgicas
Waters (1985) e evoluindo de descritivas (Escola Empreendedora,
estratgias prescritivas para Cognitiva, Aprendizado, Poder, Cultural
abordagens descritivas, de e Ambiental).
acordo com Mintzberg et al.
(2010).
Fonte: Elaborao prpria
Assim passa-se a analisar os dados coletados de forma conjunta, articulando teoria e

narrativa buscando a comparao dos padres tericos e prticos a partir das diferentes
fontes de evidncia observadas no locus.
4 Anlise e Discusso de Resultados
O Laboratrio Elofar Ltda (Elofar) foi fundado em 1 de abril de 1964, com apenas trs
medicamentos em sua linha e seis funcionrios na produo dos remdios. Em menos de
um ano, os produtos j eram vendidos em toda regio sul e o nmero de funcionrios
dobrou.
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Durante os anos 70, teve sua expanso para regio Centro-Oeste. Posteriormente, para
as regies Norte e Nordeste e, em dez anos, a empresa j estava em todos os Estados do
Brasil. O trabalho contnuo dos propagandistas no segmento tico aumentou a produo de
medicamentos no apenas na quantidade, como tambm na variedade passo importante
para firmar o bom desempenho do Elofar no mercado nacional.
Em meados dos anos 80, as leis referentes fabricao de remdios passaram a exigir
maior rigor e o Laboratrio iniciou o processo de adaptao s novas normas da vigilncia
sanitria nessa poca foram feitas reformulaes nos uniformes para diminuir o risco de
contaminao durante as etapas de produo dos remdios, bem como a renovao e
atualizao gradual das mquinas utilizadas.
Desde 1995, o Elofar passou a ser considerado um laboratrio de mdio porte e
reconhecido como produtor de medicamentos de ponta. Em 2003, suas instalaes foram
ampliadas e adquiriram-se aparelhos de ltima gerao, permitindo a que fossem
produzidos mais de 40 tipos de medicamentos.
A anlise dos dados ocorre primeiramente pela anlise de cada uma das trs categorias
de anlise definidas, para verificao da hiptese/proposio, e, juntamente com a pattern
matching, comparando a teoria com os resultados encontrados:
a) CA1: Estratgia deliberada, emergente e mista (planejada, empreendedora,

ideolgica, guarda-chuva, de processo, desarticulada, de consenso e imposta)
O Elofar definiu suas principais estratgias, primeiramente, de forma deliberada,

centradas na viso do fundador e com o passar dos anos, foram emergindo estratgias
conforme necessidade de se moldar ao ambiente externo, atualmente, as estratgias
possuem tanto estratgias deliberadas, como emergentes. A teoria apresenta que a
estratgia deliberada tem controle e tende a direo centralizada e hierarquizada e a
estratgia emergente propicia a flexibilidade e o aprendizado devido a ambientes complexos,
instveis e desafiadores (Mintzberg et al., 2010).
Quanto a essa caracterizao da estratgia, deliberada ou formalizada, o fundador da
Empresa relatou que era ele quem definia as diretrizes a serem seguidas, no incio da
organizao, conforme sua experincia e viso. As estratgias assumiam a caracterstica de
planos formais e eram repassadas em reunies formais. Assim sendo, essas estratgias
tambm podem ser consideradas como planejadas.
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As estratgias planejadas se originam em planos formais; existem intenes precisas,

formuladas e articuladas por uma liderana central (Mintzberg & Waters, 1985).
Percebe-se, que no incio do Elofar a estratgia tambm era empreendedora, por seguir
a viso de um nico lder, no caso, o fundador. A Estratgia empreendedora se origina na
viso central em que as intenes existem como a viso pessoal de um nico lder e so
adaptveis s novas oportunidades (Mintzberg & Waters, 1985).
De acordo com o entrevistado 3, essa estratgia era a de ter bons produtos a preos
baratos e atender as pequenas cidades onde a concorrncia era menor. E, a opo da
divulgao dos produtos foi pela divulgao tica junto aos mdicos e no via popular,
por meio de rdio, jornal, etc. Nesta poca, os meios de comunicao no eram to evoludos
e os propagandistas-vendedores eram os portadores das notcias mais recentes, com isso se
estabelecia um vnculo maior entre mdicos e propagandistas. A comercializao dos
produtos era feita diretamente pelo Elofar com financiamento prprio. A estratgia da
divulgao via mdica segue at os dias atuais. Mudaram-se os vnculos entre os
divulgadores e o Elofar.
De acordo com o entrevistado 5, a voz geral da classe mdica era pelo incremento de
laboratrios do segmento tico, com produtos com qualidade e a preos mais acessveis do
que os das multinacionais.
A estratgia guarda-chuva notada no relato do entrevistado 2, diretor adjunto, onde
diz no incio do Elofar os propagandistas serem contratados diretamente e tinham como
remunerao uma porcentagem sobre as cobranas efetuadas garantindo que houvessem
vendas sadias. Estas vendas eram feitas diretamente s farmcias. Nas dcadas de 80 e 90,
surgiram as distribuidoras/atacadistas que compravam os medicamentos e passavam a
atender as farmcias diretamente.
Dessa forma, as farmcias perceberam que no precisavam comprar grandes
quantidades, mas, apenas o necessrio para poucos dias. O sistema rodovirio permitia
entregas rpidas e eficientes, e, para fazer frente a esta conjuntura, o Elofar transformou
seus representantes em distribuidores. Atualmente, os divulgadores ou propagandistas so
vinculados aos distribuidores e no ao Elofar.
Essa estratgia guarda-chuva se origina em restries; a liderana, em controle parcial
das aes organizacionais, define os limites ou alvos estratgicos dentro dos quais outros
agentes respondem s suas experincias ou preferncias (Mintzberg & Waters, 1985).
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A estratgia de Consenso, originada por meio de ajustes mtuos em que os agentes

convergem quanto a padres (Mintzberg & Waters, 1985), identificou-se no relato do
entrevistado 2: Primeiro existem as sugestes, que depois de longa maturao, pesquisas
com os vendedores, clientes, os formadores de opinio, decide-se pela implementao ou
no das ideias surgidas durante o processo. O Elofar busca o consenso na tomada de deciso
e na formulao da estratgia.
A ltima estratgia notada condiz com a Imposta, segundo o relato do entrevistado 1,
alm do crescimento fsico de suas instalaes, ocorrido em 1978, o Elofar avanava na
estratgia de se tornar presena nacional. As equipes de propaganda foram sendo montadas
e contratou-se um profissional com experincia em laboratrio multinacional, para
profissionalizar e consolidar o conceito da propaganda mdica tica.
J no final da dcada de 90, o governo brasileiro partiu para uma radical alterao no
controle sanitrio e regulatrio do segmento, e, com a criao da Anvisa (Agncia Nacional
de Vigilncia Sanitria), a indstria local teve que partir para a adequao ou para a extino.
O rigor regulatrio implantado levou ao fechamento de dezenas de empresas que no
conseguiram se ajustar, tanto pelos vultosos investimentos necessrios, quanto pela cultura
empresarial que no se ajustou e pela incorporao pelas concorrentes maiores. Nesse
cenrio, o Elofar manteve-se ativo apesar do ambiente desfavorvel e buscou adequaes
regulatrias.
As estratgias impostas tm sua origem no ambiente, que impe os padres que a
organizao dever seguir. As estratgias so mais emergentes, embora possam ser adotas
pela organizao e tornadas deliberadas (Mintzberg & Waters, 1985).
Os tipos de estratgia: ideolgica, de processo e desarticulada no foram identificadas
nos relatos coletados na organizao.
b) CA2: Abordagens estratgicas prescritivas (Escola do Design, Planejamento e

Posicionamento)
No Elofar foram encontradas caractersticas da Escola de Design e Posicionamento.

Pode-se perceber como um processo deliberado de pensamento consciente, conforme
a premissa da Escola de Design (Mintzberg et al., 2010), a estratgia inicial do Elofar, no
relato do entrevistado 1:
208
Brandt
Por razo de intensos contatos feitos com mdicos, a opo estratgica foi de adotar o
segmento tico, aquele que voltado para a visitao aos profissionais da sade,
levando informaes sobre os medicamentos fabricados pelo laboratrio, deixando
amostras grtis, material de divulgao e esclarecimentos sobre cada produto
propagado. Essa opo foi de suma importncia para toda a trajetria do Elofar. A
empresa foi estruturada de forma planejada, visando esse segmento e a ele se
ajustando, se adaptando.
Outra premissa est em que a responsabilidade pelo controle e pela percepo da

estratgia deve ser do executivo principal, o estrategista. No relato do entrevistado 3,
percebeu-se que o controle e a percepo eram objeto do estrategista, o executivo, desde o
incio do Elofar: Naquela poca, j existia um controle de qualidade, porm, nunca
comparado com os de hoje, mas existia. Era uma presso constante sobre a sua filha que na
poca gerenciava o controle de qualidade.
O modelo da formulao da estratgia deve ser mantido simples e informal (Mintzberg
et al., 2010). Segundo o entrevistado 1, cada passo da organizao foi dado com o intuito de
crescer de forma segura e que permitisse a rgida manuteno da qualidade necessria para
a eficcia de ao do produto farmacutico que era vendido, tornando-se assim simples e
informal. Ainda, segundo ele, no incio do Elofar, a indstria farmacutica brasileira era
pequena, dessa forma, a concorrncia seria com as multinacionais, assim, optei por buscar
as pequenas cidades, onde essas multinacionais no tinham o interesse despertado. Nas
pequenas cidades o Elofar cresceu e se consolidou. Hoje, principalmente no Norte e
Nordeste do Brasil.
Na literatura, as estratgias resultam de um processo de Design individual, que est
completo quando as estratgias parecem plenamente formuladas como perspectiva.
Conforme o entrevistado 1, a estratgia do passado foi formulada considerando a relao
com os distribuidores locais e expandiu-se para os grandes distribuidores:
A evoluo da estratgia que se tem hoje est se dando com a abertura para novas
formas de parceria, como j citadas, mantm-se a forma exitosa com os distribuidores
209
Brandt
tradicionais e partiu-se para novas parcerias com grandes distribuidoras nacionais que
passaram a atuar nos estados onde o Elofar no tinha representao exclusiva, bem
como passou a vender s grandes redes, um movimento que s tende a crescer.
Entende-se que a escola do Design teve importante influncia na estruturao da

estratgia da organizao e que o fundador se via mesmo como o Designer da estratgia. Ele
era o responsvel por ergu-la e apresent-la organizao.
Considerando a Escola do Posicionamento, que defende que poucas estratgias-chave
so desejveis e que a adequao da estratgia se d por focalizar ferramentas analticas
corretas s condies vigentes (Mintzberg et al., 2010), de acordo com o relato do
entrevistado 5, um posicionamento do Elofar foi do crescimento fsico das instalaes, bem
como, consequentemente, avanar na estratgia de se tornar presena nacional:
De forma ordenada, a cada ano, o Elofar cresceu no tamanho de seu parque industrial,
na medida em que crescia na abrangncia geogrfica do Brasil. Comeou com um
espao de cerca de 400 m, em 1978, e aps 14 anos de operao, chegou aos 1,800 m
de rea construda. Em 2004 a rea til do laboratrio ultrapassava os 4,200 m. No
final deste ano ser iniciada uma nova reforma geral das instalaes e do parque fabril,
quando sero implementadas mudanas que permitiro at triplicar a capacidade
produtiva do laboratrio.
A escola do Posicionamento se faz presente at hoje na organizao, pois, a mesma

define a posio que almeja, estabelecem objetivos e metas e o persegue, buscando
crescimento no mercado.
c) CA3: Abordagens estratgicas descritivas (Escola Empreendedora, Cognitiva,

Aprendizado, Poder, Cultural e Ambiental)
210
Brandt
As escolas Cognitiva e do Poder no foram devidamente identificadas e evidenciadas

nas narrativas dos sujeitos da pesquisa, ainda que possam existir. As demais passam a ser
descritas na sequncia.
Na escola Empreendedora, a estratgia um processo visionrio e considera que as
estratgias so criadas mediante a viso que est na cabea do lder da organizao.
Seguindo a narrativa do entrevistado 1, pode-se perceber como o laboratrio evoluiu de um
sonho para se tornar realidade. O fundador v a histria do Elofar como a evoluo de um
esforo iniciado na infncia e que se realizou no decorrer de toda uma vida:
Uma vivncia profissional que comeou numa idade impensvel para os dias de hoje,
at a construo de uma empresa que chegou aos 50 anos em pleno desenvolvimento.
Do menino de 12 anos, vindo do interior para estudar e trabalhar na capital, ao
empresrio realizado, foram algumas dcadas de muito trabalho.
O incio, ainda na dcada de 1950, com uma rede de farmcias que chegou a sete lojas
na pequena capital do Estado, despertou o interesse pela fabricao de medicamentos. O
fundador delimitou as estratgias que o laboratrio iria seguir inicialmente.
A escola Empreendedora possui algumas premissas, como por exemplo, a estratgia
existir na mente do lder como perspectiva, especificamente, um senso de direo de longo
prazo, uma viso do futuro da organizao (Mintzberg et al., 2010). Pode-se verificar na
narrativa do entrevistado 1, como a estratgia da organizao estava em sua mente, bem
como lideraria a organizao no futuro:
No comeo era s a vontade de fazer as coisas bem feitas, crescer e ter retorno nos
investimentos. O negcio evoluiu to bem que passei a almejar mais do que ter somente
um negcio local no ramo farmacutico. O desenvolvimento de novos produtos foi uma
constante, bem como o aprimoramento das frmulas existentes. Tudo isso para
compor uma lista de produtos que se adequassem, principalmente, a algumas linhas
determinadas: clnica mdica, pediatria, ginecologia, dermatologia e traumatologia.
211
Brandt
Por fim, a estratgia empreendedora tende a assumir a forma de nicho (Mintzberg et

al., 2010). Segundo o entrevistado 1, no incio a indstria farmacutica brasileira era muito
pequena. O enfrentamento do laboratrio seria com as grandes multinacionais:
Assim, optei por buscar as pequenas cidades, onde essas multinacionais no tinham o
interesse despertado. Nas pequenas cidades o Elofar cresceu e se consolidou. Hoje,
principalmente no Norte e Nordeste, o Elofar presena respeitada mesmo nas cidades
maiores e nas capitais. E as grandes farmacuticas querem multinacionais, querem
nacionais - o mercado brasileiro cresceu muito - esto tambm presentes nas pequenas
e mdias cidades.
As premissas da escola Empreendedora esto enquadradas desde a formao da

organizao, a qual a viso do fundador orientou o caminho (da organizao) por dcadas e,
de certa forma, at hoje orienta, j que o laboratrio segue no mesmo segmento que iniciou
seu caminho, o segmento tico. Apesar do fundador no trabalhar mais na organizao, as
novas estratgias adotadas no substituem as originais, como por exemplo, a identidade
como laboratrio tico.
Em relao Escola do Aprendizado, uma das suas premissas est na natureza
complexa e imprevisvel do ambiente da organizao impedir o controle deliberado; a
estratgia no um ponto estabelecido, mas assume a forma de um processo, que o
processo de aprendizado ao longo do tempo, onde formulao e implementao no so
mais distinguveis (Mintzberg et al., 2010).
No Elofar essa Escola foi identificada na evoluo da estratgia, passando de
deliberada para de aprendizagem. Segundo o relato do entrevistado 1:
No incio as estratgias eram erguidas de forma monocrtica, somente a opinio e a
deciso do dono que valiam. Mesmo porque os filhos, que mais tarde passaram a
participar do negcio, eram crianas. medida que os filhos passaram a participar da
gesto da empresa, os assuntos eram discutidos e pelo consenso que eram
implantadas as ideias ou alteraes. A deciso seria tomada aps cansativas anlises e

212
Brandt
avaliaes de risco e de resultados. Quando o Elofar foi vendido, em 2002, a deciso
foi tomada em consenso, em uma reunio familiar formal.
Continuando o relato do fundador, pode-se ver que hoje a situao muito diferente,
possvel observar como as estratgias so formadas de forma participativa:
Hoje eu vejo a gesto profissionalizada sendo exercida de forma segura pela diretoria.
As decises so fruto de discusses travadas com os diversos setores da empresa e
assumidas em deciso da presidncia, que avalia as melhores opes e o melhor
caminho a seguir. Alm das opinies, atualmente, a diretoria se baseia em estudos
econmico-financeiros, bem como na projeo de resultados, pautada nas anlises de
mercado e do potencial de crescimento de cada deciso a ser tomada.
No incio, como disse o entrevistado 1, as estratgias eram conforme a deciso do dono,

hoje, no entanto diferente, segundo o relato do entrevistado 5, a formulao da estratgia
evoluiu, h funcionrios com dcadas de trabalho, com contribuies relevantes e jovens
profissionais recm-formados ou em formao. Ainda, segundo o entrevistado 5,
atualmente, est em fase de divulgao o programa Bem Mais. Nesse programa, todos os
empregados puderam apresentar sugestes de melhorias, agregados em equipes de trs
participantes. Muitas foram s sugestes implementadas, tanto no processo produtivo
quanto nas atividades administrativas e de apoio. O programa define pontos a serem
avaliados: impactos no custo, no meio ambiente, no aumento da produtividade, dentre
outros. Em perodos pr-determinados feito o levantamento do impacto, valorizadas as
propostas, as equipes classificadas nos trs primeiros lugares recebem prmios.
A Escola Cultural considera a estratgia um processo coletivo, que focaliza o interesse
comum, apresentando caractersticas principais da cultura da organizao e a interao
social baseada nas crenas e nas interpretaes comuns aos seus membros, proporcionando
um processo coletivo e cooperativo (Mintzberg et al., 2010). Esta escola identificada no
Elofar quando investe na formao dos funcionrios e na integrao entre eles, fortalecendo
a cultura da organizao.
213
Brandt
Segundo o relato do entrevistado 5, h um ambiente de forte inter-relacionamento

entre os seus colaboradores, motivado pela existncia de um coral, o EloVoz, h dez anos e
de um grupo teatral, o Elo-Cena, h oito anos. Ambos componentes participam de eventos,
internos e externos, das apresentaes de natal no largo da Catedral de Florianpolis e em
outras cidades da regio. H tambm a participao dos colaboradores em jogos do Sesi, por
exemplo, em nove modalidades. Essa participao organizada e coordenada pelos prprios
colaboradores.
A Associao dos Empregados do Elofar (AFE) desenvolve, frequentemente, eventos
de confraternizao, com a participao dos colaboradores e seus familiares. O Elofar
subsidia a maioria dessas confraternizaes com 50% do custo. Outro ponto relevante na
formao de seus empregados. H cinco anos mantm um programa de subsdio
educacional que j levou cerca de 30 de seus profissionais a alcanarem a graduao, a
maioria em Farmcia, mas no restrito a esse curso, alm de um bom nmero de
profissionais em ps-graduaes lato e stricto sensu.
Por fim, est a Escola Ambiental na qual a estratgia um processo reativo em que a
organizao se torna subordinada ao ambiente externo, a iniciativa no est dentro da
organizao, mas em seu contexto externo, buscando compreender as presses impostas
sobre a organizao (Mintzberg et al., 2010).
Conforme relatou o entrevistado 1, essa subordinao ao ambiente est no rigor
regulatrio do governo que avana da mesma forma que as exigncias do mercado, forando
as empresas a se adaptarem:
Uma das mais importantes exigncias que passaram a ser comuns nesse meio foi a
Certificao das Boas Prticas de Fabricao - CBPF - inspirada nas Good
Manufacturing Practices GMP, vigente nos mercados dos pases desenvolvidos e que
pautam todo o rigor a ser adotado pela indstria farmacutica. Desde o ano 2000 o
Elofar detm a sua certificao. Para se obter e manter a CBPF toda a estrutura do
laboratrio precisou ser ajustada e adequada.
Para o entrevistado 5, se o segmento farmacutico brasileiro passou por profunda

transformao com a criao da Anvisa, reduzindo sobremaneira o nmero de laboratrios
214
Brandt
que no conseguiram se adaptar ao rigor regulatrio implantado no Brasil, padro

reconhecidamente internacional, para o Elofar foi uma nova oportunidade que o manteve
no mercado, com crescente participao. Portanto, o aumento da regulamentao do
mercado tornou-se uma vantagem competitiva para a organizao. Quando se compara o
Elofar de antes com o atual, se v muito mudana, pois a qualidade tanto dos produtos
quanto da maneira de trabalhar foi totalmente modificada:
Por exemplo, as literaturas promocionais, que divulgam o portflio de produtos do
laboratrio, antes seguiam a regra de que o "papel aceitava tudo". Hoje, frente ao rigor
da legislao, no podemos mais fazer isso, pois existem normas que no podem ser
burladas. Essas mesmas normas regulatrias esto espalhadas por todo o ambiente do
laboratrio. As visitaes ao parque fabril, por exemplo, antigamente saamos do
escritrio e j estvamos junto s mquinas, hoje isso impossvel. As coisas mudaram,
eram necessrias essas mudanas.
O Elofar teve muitas mudanas ao longo desses anos, segundo o relato do entrevistado
4. No incio dos anos 2000, o controle de qualidade do Elofar era pequeno e com restrita
atuao, em funo dos equipamentos de baixa preciso que possua, limitando suas aes.
No entanto, dentro das limitaes, realizava as anlises bsicas que estavam sendo exigidas
pelo rgo regulador Anvisa.
A produo seguia com poucas alteraes em equipamentos e estrutura, a mais
relevante foi a entrada da climatizao de todos os setores da fbrica no ano 2001/2002, em
funo do marco regulatrio com o advento da Anvisa. A fbrica ainda carecia de um sistema
e normas de qualidade, que s foram iniciar em 2004. At ento, os empregados usavam sua
prpria roupa e um simples guarda-p sobre a mesma. Os equipamentos da empresa
possuam baixa automao, os empregados absorviam o treinamento por meio da rotina,
sem um padro especfico; os setores de produo e controle de qualidade apresentavam
uma relativa dependncia do proprietrio da empresa em algumas questes, sendo, dessa
forma, pouco desenvolvidos profissionalmente.
O entrevistado 4 continua o seu relato das transformaes da organizao em
decorrncia das exigncias do ambiente:
215
Brandt
Com a venda do Elofar em 2002, novos profissionais foram contratados e
equipamentos foram renovados. Com uma nova troca de propriedade em 2003, as
atualizaes se mantiveram em todos os nveis. Nos ltimos onze anos a empresa teve
uma profissionalizao da gesto. Arranjos de melhoria foram sendo implementados
em nvel de processos e nos equipamentos, visando o desenvolvimento e crescimento
da empresa. Alteraes na rea comercial foram implementadas, novos espaos e
parceiros foram abertos. Uma rea foi criada, setor de P&D, propiciando que o Elofar
siga as tendncias e atinja uma renovao e crescimento. A empresa evoluiu muito na
relao com seus empregados, promovendo desenvolvimento profissional e social dos
mesmos, alm de trabalhar com polticas que favoream a harmonia do ambiente de
trabalho.
O relato do entrevistado 4 evidencia bem como as estratgias dos ltimos anos foram
respostas s mudanas do ambiente, s novas exigncias e demandas do mercado.
Considerando a questo de pesquisa: Como, ao longo do tempo, a organizao define

suas principais estratgias? E, confrontando-a com a Proposio P1 de pesquisa: Ao longo
do tempo a organizao define suas principais estratgias no s de forma deliberada ou
emergente, mas com o mix de ambas, seguindo os tipos de estratgia de Mintzberg &
Waters (1985) e evoluindo de estratgias prescritivas para abordagens descritivas, de
acordo com Mintzberg et al. (2010), entende-se, a partir das categorias analisadas, que a
organizao define suas estratgias tanto de forma deliberada, quanto emergente e, ao longo
do tempo, a estratgia evoluiu desde, prescritiva para mais descritiva, embora nem todas as
escolas de pensamento tenham sido identificadas.
Portanto, na estratgia planejada (Mintzberg & Waters, 1985), o fundador definia as
diretrizes a serem seguidas, conforme sua experincia e viso. Essa viso com caracterstica
da estratgia empreendedora, de ter bons produtos, preos baratos e atender s pequenas
cidades onde a concorrncia era menor. A estratgia tipo guarda-chuva foi identificada
216
Brandt
quando o Elofar transformou seus representantes em distribuidores, e, os divulgadores ou

propagandistas passaram a ser vinculados aos distribuidores e no mais ao Elofar.
A estratgia de consenso ocorreu por se buscar o acordo comum na tomada de deciso
e na formulao da estratgia. A estratgia imposta foi percebida ao longo dos anos no
Elofar, onde o ambiente imps padres, como por exemplo, a alterao regulatria do
segmento, exigindo a sua adequao. Ocorreu o crescimento fsico de suas instalaes para
possibilidade de expanso nacional, bem como profissionalizao da propaganda mdica
tica.
Considerando as Escolas de pensamento da estratgia (Mintzberg et al., 2010)
encontrou-se que as estratgias foram identificadas em parte com duas Escolas prescritivas
e, em parte com quatro Escolas descritivas, as quais caracterizaram a tomada de deciso ao
longo dos 50 anos do Elofar.
Nas escolas de natureza prescritiva, notaram-se caractersticas da Escola do Design,
quando o Elofar encontrou uma oportunidade no ambiente externo e passou a adotar o
segmento tico. O Elofar definiu o crescimento fsico das instalaes, bem como, o avano
na estratgia de se tornar presena nacional, caracterizando a Escola do Posicionamento.
J nas escolas de natureza descritiva, a escola Empreendedora, foi identificada quando
o fundador descreveu a histria do Elofar como a evoluo de um esforo iniciado na infncia
e que se realizou no decorrer de toda uma vida. A escola do Aprendizado foi identificada
quando ocorreu evoluo da estratgia adotada na organizao, passando de deliberada
para de aprendizagem. No incio as estratgias eram resultantes da opinio e a deciso do
dono que valia. medida que os filhos passaram a participar da gesto da empresa, os
assuntos eram discutidos e pelo consenso que eram implantadas as ideias ou alteraes. A
escola Cultural foi identificada por meio de investimentos na formao e integrao dos
colaboradores. Por fim, a Escola Ambiental est presente no Elofar, por conta do rigor
regulatrio do governo e exigncias do mercado, forando a adaptao.
5 Consideraes Finais
Este estudo teve como objetivo analisar como so definidas as estratgias, ao longo do
tempo, por uma organizao ( luz dos estudos de Mintzberg &Waters (1985) e de Mintzberg
et al. (2010) com as escolas de pensamento da estratgia).
217
Brandt
O Laboratrio Elofar Ltda foi analisado nas cinco dcadas de atuao, a partir da
narrativa de histria oral de seus diretores.
No incio de fundao do Elofar predominavam estratgias de acordo com a viso do
fundador. Este fundador, o Designer, que desenha a estratgia, um empreendedor
visionrio. Com o passar dos anos, houve a profissionalizao da gesto e as estratgias
deixaram de ser prescritivas para se tornarem descritivas, indo na direo de tornarem-se
parte deliberadas e parte emergentes, confirmando a literatura.
Dessa forma, a P1: Ao longo do tempo a organizao define suas principais estratgias
no s de forma deliberada ou emergente, mas com o mix de ambas, seguindo os tipos de
estratgia de Mintzberg & Waters (1985) e evoluindo de estratgias prescritivas para
abordagens descritivas, de acordo com Mintzberg et al. (2010), pde ser confirmada.
As implicaes para teoria residem no exerccio de relacionar os tipos de estratgia com
as escolas de pensamento da estratgia. Entende-se que no se ter encontrado fortes
evidncias das Escolas do Planejamento, Cognitiva e do Poder, seja uma implicao
importante para a teoria, isto , o entendimento de que outros modelos de formao da
estratgia possam estar surgindo, que ainda no estejam devidamente caracterizados na
teoria e que, os que existem na teoria, nem sempre esto evidentes na prtica ou se existem,
ocorrem em diferentes graus de intensidade (o que poderia vir a ser estudado, o grau de
intensidade da estratgia).
O modelo integrador de formao da estratgia (Andersen, 2013), por exemplo, parece
ser uma tendncia j preconizada nos modelos aqui apresentados, que explica e justifica,
cada vez mais, a necessidade da interao e participao de todos os membros da
organizao na formao da estratgia, assim como, que no existe somente um extremo ou
um tipo especfico de estratgia.
Alm disso, percebe-se que a estratgia est acontecendo continuamente, a cada dia e
em cada ao das rotinas da organizao (na prtica) evidenciando que existem elementos
estratgicos que so fundamentais para o alcance dos objetivos organizacionais mesmo no
cho de fbrica, o que tem sido apresentado pela perspectiva da estratgia como prtica
(Golsorkhi et al. 2015).
As implicaes prticas esto relacionadas a possibilidade de se apresentar a histria
oral de vida da organizao, contribuindo para a disseminao dos tipos de estratgia que
foram desenvolvidos e, com isso, a organizao poder reler o caminho traado favorecendo
ao estabelecimento de novos rumos, principalmente, considerando as adversidades pelas
218
Brandt
quais o Brasil atravessa (surtos de dengue, zyca vrus) assim como, propiciar reflexes em
relao aos caminhos que foram escolhidos e se esto onde almejaram, considerando as
estratgias ao longo dessas cinco dcadas.
Este estudo apresentou as transformaes que o Elofar se props, em passar de apenas
um lder visionrio influenciando a tomada de decises, para o envolvimento de todos. Bem
como, evidenciou investimentos feitos na formao dos funcionrios e na integrao entre
eles, fortalecendo a cultura da organizao. O Elofar evidenciou flexibilidade e adaptao
para superar as ameaas do ambiente externo.
Espera-se que a comparao da teoria com a prtica, aqui apresentada, contribua com
a realidade da organizao com elementos que a preparem para novas mudanas, levando
em considerao, principalmente, a necessidade da participao de todos na formao
integradora da estratgia, assim como, que a estratgia no algo que a empresa tem e sim
o que ela faz (Whittington, 2006) , o que est acontecendo continuamente, no dia a dia da
rotina organizacional, como j foi dito, evidenciando que existem elementos estratgicos que
so fundamentais para o alcance dos objetivos organizacionais mesmo no cho de fbrica.
5.1 Limitaes da Pesquisa
Quanto s limitaes, aponta-se a no comparao do estudo com outras indstrias do

setor farmacutico, assim como o vis dos sujeitos da pesquisa, que em suas narrativas
podem ter interpretado e narrado parte da histria, e no sua totalidade.
5.2 Sugestes para Pesquisas Futuras
Apontam-se como futuras linhas de pesquisa, estudos de anlises histricas

estratgicas em outras organizaes, para que possam auxiliar no entendimento do que a
organizao era e no que se tornou, evidenciando as escolhas estratgicas. Pode-se, tambm,
dar continuidade aos estudos em indstrias farmacuticas, por serem de elevado
crescimento e complexidade, sejam por regulamentaes governamentais ou por exigncia
dos mdicos e consumidores. Assim como, prosseguir no entrelaamento de distintas
tipologias no campo da Estratgia buscando identific-las e relacion-las com realidades
especficas e com as prticas de diferentes mercados.
219
Brandt
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Submission: 09/24/2015
Second version: 02/23/2016
Accepted: 03/27/2016
221

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Teoria e Prtica em Administrao, v. 6, n. 1, 2016, pp.

Teoria e prtica da estratgia: um estudo de caso

Rosalia Aldraci Barbosa Lavarda

Jaqueline Zermiani Brandt

Palavras-chave: Estratgias Deliberadas. Estratgias Emergentes. Estudo de caso. Prticas.

Theory & practice of the strategy: a case study

Fernando Mendona Alves Vieira

Rosalia Aldraci Barbosa Lavarda

Jaqueline Zermiani Brandt

Keywords: Deliberate Strategies. Emerging Strategies. Case Study. Practice.

O processo de formao da estratgia pode assumir caractersticas deliberadas ou

Constatou-se, a partir das categorias analisadas, que a organizao define suas

Os primeiros estudos sobre estratgia foram apresentados relacionando a estratgia ao

A diferena entre estratgia deliberada e emergente que a primeira tem controle e

Figura 1. Estratgias deliberadas e emergentes

Dessa forma, a soma da estratgia deliberada e emergente proporciona o modelo

2.1 Tipos de estratgia e Escolas do pensamento

No cenrio das estratgias deliberadas e emergentes, h oito tipos de estratgias que

Quadro 1 Resumo descrio de tipos de estratgias

formais para garantir uma implementao; so as estratgias mais

Encontra-se no processo de formao da estratgia as dez escolas do pensamento. As

adequao entre as capacidades internas, apontando os pontos fortes e fracos da

Os estrategistas so, em grande parte, autoditadas: eles desenvolvem suas estruturas

de conhecimento e seus processos de pensamento, principalmente, por meio de

et al., 2010, p. 150).

J a Escola de Aprendizado um processo emergente no qual as estratgias surgem

A metodologia adotada nesta pesquisa foi de natureza qualitativa (Yin, 2005),

Considerando-se as fontes de evidncia e procedimentos de coleta de dados, a

Um conjunto de procedimentos que se inicia com a elaborao de um projeto e

continua com a definio de pessoas a ser entrevistadas, com um planejamento da

conduo das gravaes, a transcrio, a conferncia do depoimento, a autorizao

As entrevistas foram realizadas com cinco colaboradores (Quadro 2) de acordo com

Adicionalmente, a observao direta foi realizada, seguindo o protocolo das

Assim passa-se a analisar os dados coletados de forma conjunta, articulando teoria e

4 Anlise e Discusso de Resultados

a) CA1: Estratgia deliberada, emergente e mista (planejada, empreendedora,

O Elofar definiu suas principais estratgias, primeiramente, de forma deliberada,

As estratgias planejadas se originam em planos formais; existem intenes precisas,

A estratgia de Consenso, originada por meio de ajustes mtuos em que os agentes

b) CA2: Abordagens estratgicas prescritivas (Escola do Design, Planejamento e

No Elofar foram encontradas caractersticas da Escola de Design e Posicionamento.

levando informaes sobre os medicamentos fabricados pelo laboratrio, deixando

amostras grtis, material de divulgao e esclarecimentos sobre cada produto

empresa foi estruturada de forma planejada, visando esse segmento e a ele se

Outra premissa est em que a responsabilidade pelo controle e pela percepo da

formas de parceria, como j citadas, mantm-se a forma exitosa com os distribuidores

como passou a vender s grandes redes, um movimento que s tende a crescer.

Entende-se que a escola do Design teve importante influncia na estruturao da

na medida em que crescia na abrangncia geogrfica do Brasil. Comeou com um

de rea construda. Em 2004 a rea til do laboratrio ultrapassava os 4,200 m. No

quando sero implementadas mudanas que permitiro at triplicar a capacidade

A escola do Posicionamento se faz presente at hoje na organizao, pois, a mesma

c) CA3: Abordagens estratgicas descritivas (Escola Empreendedora, Cognitiva,

As escolas Cognitiva e do Poder no foram devidamente identificadas e evidenciadas

at a construo de uma empresa que chegou aos 50 anos em pleno desenvolvimento.

Do menino de 12 anos, vindo do interior para estudar e trabalhar na capital, ao

empresrio realizado, foram algumas dcadas de muito trabalho.

um negcio local no ramo farmacutico. O desenvolvimento de novos produtos foi uma

compor uma lista de produtos que se adequassem, principalmente, a algumas linhas

determinadas: clnica mdica, pediatria, ginecologia, dermatologia e traumatologia.

Por fim, a estratgia empreendedora tende a assumir a forma de nicho (Mintzberg et

interesse despertado. Nas pequenas cidades o Elofar cresceu e se consolidou. Hoje,

principalmente no Norte e Nordeste, o Elofar presena respeitada mesmo nas cidades