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N 2

EL GERENTE PROFESIONAL
(Sntesis de una serie de investigaciones, anlisis y
encuestas sobre la realidad gerencial en nuestro medio
latinoamericano)

Por HERNANDO CACERES SANMIGUEL, Ingeniero

Industrial, Bs. Sc. Ms. Sc.

Las complejidades empresariales han llevado al tope de la pirmide organizacional a quienes

responden, acertadamente, a descifrar los jeroglficos de su problemtica. Inicialmente el gerente es
clasista, extrado de la elite de los propietarios y exitosos en el ejercicio de una rara habilidad social,
escasa en el incipiente periodo de nuestra industrializacin: el don de mando. Quien impona la
autoridad llevando a la empresa al xito. Posteriormente la complejidad jurdica lleva a los
profesionales de las Leyes a colocarse al timn de la empresa. Posteriormente, y como resultado de la
rpida expansin de los principios taylorianos de la Administracin Cientfica, surge una carrera
instrumental: la Administracin de Empresas que incursiona con buen xito en la aplicacin de
funciones gerenciales, en su instrumentacin y en su mecanicidad operativa.

Pero la problemtica empresarial se va haciendo ms compleja y cada vez ofrece facetas de

mayor complicacin. Entonces una realidad se hace evidente: no se puede responder con normas y
procedimientos, que profesionales acuciosos seguiran cautelosamente, para llevar a la empresa al
xito. El reto es mayor: hay que disear sistemas en las Ciencias Sociales al igual que se hace para las
Ciencias Fsicas. Y la matemtica, hasta ahora un traje hecho a medida de la fsica ofrece sus mejores
aportes a quienes entran a resolver problemas empresariales, alejados del mundo del empirismo.
Aparece as la gran respuesta al reto: El Ingeniero Industrial, profesin nacida como una rama del
gran tronco de la Ingeniera Mecnica, evoluciona rpidamente hacia la adquisicin de su propia
fisonoma, identificndose, claramente, en el campo del diseo con una caracterstica nica: involucra
al recurso humano como factor de diseo de sus sistemas, los optimiza y racionaliza el juego de
recursos.

Un profesional claro en sus perfil, definido en su propsito, seguro de lograr su objetivo, tiene
abierto el camino recto a la Gerencia. Y quienes por el camino del xito llegaron a la cspide, han
permitido que se puedan anotar algunas de sus caractersticas ms notables y han dicho cul ha sido el
punto de apoyo para apuntarla a su xito.

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 El gerente, se ha hecho profesional en el campo, tiene como caracterstica ms notable la
habilidad de evaluar el rendimiento de sus colaboradores, en tal forma que esa valoracin le signifique
el reconocimiento de sus supriores, de sus colegas y subordinados.

Para el desarrollo de esta habilidad el Gerente debe, con cada uno de sus colaboradores:

1. Identificar sus reas claves de resultados.

2. Calificar sus expectativas.
3. Determinar, conjuntamente, los estndares de rendimiento.

Y para que pueda desempear bien esta tarea, debe conocer, por supuesto muy bien cuatro
aspectos bsicos de su trabajo:

A. Los principios de la organizacin.

B. Las funciones del gerente.
C. Las caractersticas del liderazgo.
D. Los elementos de la motivacin.

Los mecanismos para entrar despus a detallarlos:

A. Principios de la organizacin:
1. Unidad de mando.
2. Cobertura de control.
3. Delegacin.
4. Especializacin.
B. Funciones del gerente:
1. Planificacin
2. Organizacin
3. Direccin
4. Coordinacin
5. Control
C. Las caractersticas del liderazgo.
1. Carcter
2. Personalidad
3. Responsabilidad
4. Competencia
D. Los elementos de la motivacin
1. Seguridad
2. Reconocimiento
3. Pertenencia
4. Oportunidad

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 A. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN:
1. Unidad de mando:

La presentamos para puntualizar la ineficiencia que resulta cuando un trabajador debe

responsabilizarse ante ms de un jefe por un rea clave de resultado, crendose un conflicto por tener 2
o ms jefes. Un individuo puede responder a diferentes jefes, por diferentes reas claves de resultado,
siempre y cuando haya recibido autoridad para resolver conflictos y las responsabilidades estn
claramente definidas. La dualidad de jefes lleva a la confusin de propsito.

2. Cobertura de control:

La aceptamos para eliminar la eficiencia que resulta cuando a un individuo se le asignan

muchas, o muy pocas, reas claves de resultados. Si son muchas no podr rendir y si son pocas le
sobrara tiempo. Este principio se refiere, no tanto al nmero de personas que supervisa, sino a las reas
claves de resultado que se le asignen. Un exceso de cobertura hace difcil la integracin, a su vez un
nmero pequeo en cobertura, desequilibra el esfuerzo.

3. Delegacin:

La aplicacin de este principio elimina la ineficiencia que ocurre cuando las decisiones se
toman muy lejos del punto en el cual la necesidad, de esa necesidad, surgi. Este es, tal vez, el ms
crucial de todos los cuatro (4) principios de la organizacin. Suele decirse que las guerras se ganan por
la estrategia (decisin centralizada) y las batalla se ganan por las tcticas (decisiones
descentralizadas). Hay que tenerlas a ambas, cuando se olvidan de este principio las organizaciones
padecen de decisiones inefectivas e importunas.

4. Especializacin.

Las funciones se deben asignar de acuerdo con las caractersticas de conocimiento y destreza de
las personas, y no en otras reas desconectadas. Cuando este principio no se aplica surge la ineficacia
que resulta de asignar funciones que son inconexas y no estn ni lgica, ni funcionalmente
relacionadas. La efectividad del desempeo se basa en la especializacin.

B. FUNCIONES DEL GERENTE:

Las definimos en trminos de cinco (5) preguntas que son definitivas para el xito de nuestras
reas claves de resultado:

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 Funcin Pregunta
1. Planear Qu queremos lograr? Y para qu?
2. Organizar A quin corresponde esto? Y Cmo lo har?
3. Dirigir Quin decide que ? Y Cundo?
4. Coordinar Quin informa que? Y sobre qu?
5. Controlar Quin juzga los resultados? Y Con que estndares?

Hay una armona entre los PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN y las FUNCIONES DEL
GERENTE y ambas tienen que estar presentes en su labor diaria.

La primera pregunta responde al propsito de clasificar las expectativas, las metas y los
estndares en las reas Claves de Resultado. Las tres de en medio fijan las Reglas del juego, la
quinta mide la ejecucin y los modos de corregir errores.

La gerencia funciona a travs de la organizacin y entre mejor organizacin tengamos, mejores

gerentes seremos.

C. LAS CARACTERSTICAS DEL LIDERAZGO:

El gerente es un lder y como lder empresarial se le define segn la habilidad que tiene para
lograr que otros hagan lo que el gerente quiere que hagan, y que lo hagan porque los otros tambin
quieren hacerlo, tienen las agallas suficientes para aceptar la responsabilidad que eso les implica, y
depender, por supuesto, de la generosidad que ese lder tenga tambin para reconocer el crdito a las
otras personas.

Las cuatro caractersticas del liderazgo empresarial son:

Carcter: el carcter se forma y significa respeto.
Personalidad: se desarrolla y significa cordialidad, credibilidad.
Responsabilidad: se toma, se asume y da cumplimiento.
Competencia: se adquiere y da confianza.

Comparndolas con los principios de la organizacin y las funciones de la gerencia, podr

apreciarse que las caractersticas del liderazgo constituye el aporte personal necesario para que usted
pueda desarrollar una organizacin eficiente y manejar su progreso en todas las tareas que se le han
asignado.

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 Fjense, adems, que las hemos listado en orden inverso en que las asignan la empresa cuando
contrata personal. Lo primero que se les paga es por lo que saben (Competencia), ms tarde cuando lo
promovemos le pagamos por la Responsabilidad. Despus lo evaluamos por la forma como se lleva
con la gente (le trabajan, lo respetan, es productivo, etc.) y le pagamos por su Personalidad.
Finalmente cuando va a altas posiciones directivas, cargamos sobre sus hombros las decisiones y
estudios sobre altas polticas, sobre representacin de la Empresa, relaciones con la comunidad, etc. Es
decir lo que constituye se Carcter (su integridad).

Pero tambin las alistamos en el orden en que debe ser preocupacin del individuo. El hecho de
que el individuo debe buscar primero las cosas que le interesen a los empleadores, les plantea un
enfrentamiento a lo que debe ser su esquema formativo y el orden en que ellos se valoran en la
empresa, est creando los conocidos problemas de sucesin gerencial.

D. LOS ELEMENTOS DE LA MOTIVACIN:

La estructura gerencial se va completando pero le hace falta su piedra angular: MOTIVACIN.

La gente luchara por conseguir lo que quiera, siempre y cuando, ese esfuerzo le produzca
resultados. Si estos resultados no aparecen o la gente deja de luchar, o busca otros medios de
conseguirlos, u otra parte donde si los logre.

Cada uno de nosotros (Perdn por la expresin) es un gran fardo de necesidades susceptibles, o
no, de satisfacer y no hay dos fardos iguales.

Quien sabe motivarlos es aquel que sabe distinguir entre cuales necesidades se puede satisfacer
y cules no, y sabr que se puede hacer en nuestro trabajo, para darnos esa satisfaccin y que ayuda nos
puede dar para entender nuestras frustraciones.

Cules son estas necesidades bsicas? Las listamos as:

1. Autorrealizacin
2. Autoestimacin
3. Autoidentificacin
4. Autopreservacin

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 Solo la ltima (4) est relacionada con el salario y es la Seguridad y se constituye en el primer
factor motivacional para aquellos cuyo salario apenas, escasamente, les cubre el nivel de subsistencia y
se constituye en su principal motivador.

Una vez aquella persona logra llegar al punto de partida, del cual puede planear con confianza
todos sus asuntos financieros, la necesidad de Pertenecer (Autoidentificacin) aparece en escena. Esta
es la necesidad de que lo involucren a uno, de identificarse con un nombre, con un smbolo, una causa,
una empresa, etc. y a su vez se lucha tanto por esta motivacin como se luchara por un buen salario.

Cuando esta necesidad se satisface hasta el punto de partida del cual se puede planear con
confianza sus asuntos financieros y sus relaciones con otros, se mover para satisfacer otra: la de
Reconocimiento (Autoestimacin). Esto es: que lo saquen del montn queremos ser nicos en la
organizacin. Una vez que se satisface el reconocimiento que se le da, y logra no sentirse discriminado,
se mover a la ms grande de las necesidades humanas: la de la Oportunidad (Autorrealizacin).

Mirando estas motivaciones desde el punto de vista de lograr resultados a travs de la gente,
debemos reconocer estas verdades fundamentales.

La gente se parece en que todos luchan para satisfacer estas cuatro necesidades fundamentales.
Y la gente se diferencia en que:

1. Las coloca en distinto orden de importancia.

2. La manera como la mira a travs de su propio prisma (negocios, objetivos profesionales,
sociales, etc.)
3. El papel que se le asigna al propio trabajo en la consecucin de la satisfaccin de sus
propias necesidades.
4. Lo que se piense sobre que tanto se pueden realmente satisfacer sus propias necesidades
a la luz de sus habilidades individuales y de las circunstancias.

Sin lugar a duda, la principal virtud que el Gerente pueda desarrollar es aprender a conocer que
motiva a uno u otro de sus subordinados, en que se diferencian unos de otros, y ellos del mismo
gerente. Si logramos esto tendremos la llave que abre las potencialidades productivas de cada hombre y
que nos llevan a una organizacin mejor gerenciada.

Tal vez nuestro mayor obstculo este en que cuando le encontramos los valores a nuestra gente
empezamos a juzgarlos en vez de aprovecharlos. Siempre decirle a la gente que anda equivocada.

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 Otra de nuestras grandes fallas es que confundimos la motivacin con la competencia. Algunos
tienen la capacidad, pero no la voluntad de hacerlo, otros son al revs: echados palante pero nunca
lo logran, otros no tienen ninguna de las dos y otros las tienen ambas. el buen gerente debe colocarle
las coordenadas correctas a sus colaboradores.

EL CIRCULO TOTAL

De aqu llegamos al crculo total, o sea por donde empezamos. Lo que es decir que la habilidad
principal del Gerente es la de apreciar su rendimiento y el de sus subordinados. Si la evaluacin del
desempeo se dirige a las reas Claves De Resultado, la evaluacin del realizador se dirige a quien es
responsable de estas reas, lo que quiere decir que se necesita:

CIERTA CLASE DE HOMBRE

para obtener la

CLASE DE RESULTADOS

que usted quiere obtener de la

CLASE DE GERENTE

que est desarrollando para la

CLASE DE ORGANIZACIN

que est construyendo.

Esta clase de hombre es el GERENTE PROFESIONAL (Ingeniero Industrial) y su accin, su

trabajo, lo logra a travs del conocimiento de:

1. Los principios de la organizacin.

2. Las funciones del gerente.
3. Las caractersticas del liderazgo.
4. Los elementos de la motivacin.

(Conferencia presentada en el II Congreso Nacional de estudiantes

de Ingeniera Industrial de Venezuela, y I Encuentro de Estudiantes
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Latinoamericanos de Ingeniera Industrial, realizado en San
Cristobal, Estado Tachira, Venezuela, en 1992).

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