UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ADMINISTRAO
DEPARTAMENTO DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS

Omilton Andr Mendes Andrade

PLANO DE NEGCIOS PARA UMA LOJA DE COPIADORAS E

MULTIFUNCIONAIS REMANUFATURADOS DE GRANDE PORTE

Porto Alegre
2007
 Omilton Andr Mendes Andrade

PLANO DE NEGCIOS PARA UMA LOJA DE COPIADORAS E

MULTIFUNCIONAIS REMANUFATURADOS DE GRANDE PORTE

Trabalho de concluso de
curso de graduao
apresentado ao Departamento
de Cincias Administrativas
da Universidade Federal do
Rio Grande do Sul, como
requisito parcial para a
obteno do grau de Bacharel
em Administrao.

Orientador: Prof. Dra. Edi

Madalena Fracasso

Porto Alegre
2007
 Omilton Andr Mendes Andrade

PLANO DE NEGCIOS PARA UMA LOJA DE COPIADORAS E

MULTIFUNCIONAIS REMANUFATURADOS DE GRANDE PORTE

Trabalho de concluso de
curso de graduao
apresentado ao Departamento
de Cincias Administrativas
da Universidade Federal do
Rio Grande do Sul, como
requisito parcial para a
obteno do grau de Bacharel
em Administrao.

Conceito final:..........
Aprovado em ........... de julho de 2007.

BANCA EXAMINADORA

_________________________________________

_________________________________________

_________________________________________
Orientadora: Prof. Dra. Edi Madalena Fracasso UFRGS / EA
 RESUMO

Este trabalho apresenta a elaborao de um Plano de Negcios para uma loja

de copiadoras e multifuncionais remanufaturados de grande porte a ser instalada em
Porto Alegre. Na primeira etapa so revisados conceitos relativos ao
empreendedorismo, planejamento empresarial, estrutura do plano de negcios,
planejamento de marketing, planejamento de recursos humanos e planejamento
financeiro, que serviro de suporte para o desenvolvimento do plano. Na segunda
etapa, os conceitos e a estrutura revisados so aplicados ao empreendimento acima
descrito, definindo o negcio e elaborando planos de marketing, recursos humanos e
financeiro. Ao final conclui-se que o negcio vivel e que atende s necessidades
do mercado.
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Itens e valores relativos ao investimento inicial .............................. 39

Tabela 2 Previso de vendas para ano 1 ...................................................... 40
Tabela 3 Estimativas anuais de vendas e receitas ........................................ 40
41
Tabela 4 Despesas mensais ano 1................................................................ 41
Tabela 5 Total das despesas por ano............................................................ 41
Tabela 6 Demonstrativo do resultado do exerccio - primeiros 5 anos .......... 42
Tabela 7 Previso de fluxo de caixa (anual).................................................. 43
Tabela 8 Ponto de equilbrio primeiros 5 anos ........................................... 44
Tabela 9 Fluxo de caixa descontado e acumulado primeiros 5 anos ......... 44
Tabela 10 Clculo do payback descontado ................................................... 45
 SUMRIO

1 INTRODUO ........................................................................................................ 7
2 OBJETIVOS DO TRABALHO................................................................................. 9
2.1 OBJETIVO GERAL............................................................................................... 9
2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS ................................................................................ 9
3 REVISO DE LITERATURA................................................................................. 10
3.1 EMPREENDEDORISMO.................................................................................... 10
3.1.1 Origem ............................................................................................................ 10
3.1.2 Definies ...................................................................................................... 10
3.1.3 Empreendedorismo no Brasil....................................................................... 11
3.1.4 Perfil Empreendedor ..................................................................................... 12
3.1.5 O Administrador e o Empreendedor ............................................................ 13
3.2 PLANEJAMENTO EMPRESARIAL .................................................................... 13
3.2.1 Estrutura do Plano de Negcios .................................................................. 16
3.2.2 Planejamento de Marketing .......................................................................... 16
3.2.2 Planejamento de Recursos Humanos.......................................................... 20
3.2.3 Planejamento Financeiro .............................................................................. 21
4 METODOLOGIA.................................................................................................... 25
5 PLANO DE NEGCIOS........................................................................................ 26
5.1 DEFINIO INICIAL DO NEGCIO .................................................................. 26
5.1.1 Misso ............................................................................................................ 27
5.1.2 Viso ............................................................................................................... 27
5.1.3 Valores............................................................................................................ 27
5.1.4 Objetivos e Metas .......................................................................................... 27
5.2 PLANO DE MARKETING ................................................................................... 28
5.2.1 Caracterizao do Segmento........................................................................ 28
5.2.2 Anlise de Mercado ....................................................................................... 31
5.2.3 Anlise da Concorrncia............................................................................... 32
5.2.4 Estratgias de Marketing .............................................................................. 34
5.3 PLANO DE RECURSOS HUMANOS ................................................................. 38
5.4 PLANO FINANCEIRO ........................................................................................ 39
5.4.1 Investimento Inicial ....................................................................................... 39
5.4.2 Capital de Giro ............................................................................................... 39
5.4.3 Previso de Receitas..................................................................................... 39
5.4.4 Previso de Despesas................................................................................... 41
5.4.5 Demonstrativo de Resultados ...................................................................... 42
5.4.6 Demonstrativo do Fluxo de Caixa ................................................................ 43
5.4.7 Ponto de Equilbrio........................................................................................ 44
5.4.8 Valor Presente Lquido (VPL) ....................................................................... 44
5.4.9 Taxa Interna de Retorno (TIR)....................................................................... 44
5.4.10 Payback Descontado................................................................................... 45
6 CONCLUSES ..................................................................................................... 46
REFERNCIAS ........................................................................................................ 48
ANEXO A PREVISO DE FLUXO DE CAIXA MENSAL ANO 1.......................... 50
ANEXO B DETALHAMENTO DO INVESTIMENTO INICIAL ............................... 51
 7

1 INTRODUO

O empreendedorismo est sendo estudado e discutido no mundo inteiro. No

Brasil, o tema ganhou destaque nos ltimos anos em funo do avano tecnolgico
que fez diminuir a quantidade de empregos e pelas dificuldades encontradas pelas
empresas para crescer e dar continuidade aos negcios ao longo do tempo. Com
poucos recursos financeiros, mas com a determinao do empreendedor em
conquistar seu espao no ambiente empresarial, muitos empreendimentos j iniciam
suas atividades de forma penosa. Ao empreendedor no bastam determinao,
fora de vontade e intuio, importante para o sucesso do empreendimento o
desenvolvimento de um plano de negcios baseado em tcnicas cientficas,
definindo polticas e estratgias para diminuir os riscos do negcio.

De acordo com o Sebrae, em estudo realizado no ano de 2004, 52,9% das

empresas abertas na regio sul do Brasil em 2002 encontravam-se extintas em
2004. Esse alto ndice de falncia das empresas antes de completar dois anos de
atividade revelou-se o mais alto do pas, e entre as principais causas desses
insucessos estava a falta de um planejamento adequado, ou seja, de um plano de
negcios para os novos empreendimentos.

Sem planejamento, ou se feito de forma inadequada, aumentam-se os

obstculos para a abertura e a consolidao dos negcios. Na expectativa de
colocar a empresa em atividade no menor tempo possvel e aproveitar mercados
pouco ou mal explorados, os empreendedores deixam de avaliar corretamente os
riscos e pulam etapas extremamente importantes para o sucesso de qualquer
atividade empresarial. Isso refora a importncia de planejar o negcio de forma
escrita e organizada para perceber de forma clara as necessidades de um
empreendimento, as possibilidades futuras e a melhor forma de gerenci-lo.

Nos ltimos anos, a questo ambiental ganhou destaque no ambiente

empresarial. As empresas so fiscalizadas por rgos ambientais do governo e
convivem com uma imprensa especializada e com aes de diversas ONGs que
divulgam a forma como as empresas tratam o meio ambiente. Esses aspectos
aumentaram a conscientizao das pessoas em relao ao problema e abriram
 8

espao para que um novo mercado pudesse ser explorado, o da reciclagem. O

sucesso de produtos reciclados, recondicionados, remanufaturados, refabricados,
entre outros, j pode ser visto nas mais diversas reas, entre elas a informtica e
mais especificamente, a impresso.

Visando a abertura de uma empresa, relacionada com a atividade de revenda

de copiadoras e multifuncionais remanufaturados de grande porte, e tentando evitar
os problemas acima descritos, ser desenvolvido um plano de negcios que envolva
os planejamentos de marketing, recursos humanos e financeiro, e que indique a
viabilidade ou no do negcio.

O trabalho se divide de em duas etapas. A primeira apresenta a reviso de

literatura, descrevendo o empreendedorismo, o processo de planejamento
empresarial e a estrutura de um plano de negcios, considerando os planejamentos
de marketing, recursos humanos e financeiro. A segunda etapa consiste na coleta
de informaes e ferramentas de suporte, necessrias para iniciar as atividades e
permitir o crescimento duradouro da empresa, dando condies aos futuros scios
de avaliar a viabilidade do empreendimento atravs de um plano de negcios
consistente e especfico para a atividade.
 9

2 OBJETIVOS DO TRABALHO

2.1 OBJETIVO GERAL

Criar um plano de negcios para a abertura de uma loja de copiadoras e

multifuncionais remanufaturados de grande porte.

2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Para que o plano de negcios sirva como ferramenta de referncia para o

funcionamento das atividades da empresa ser necessrio:

a) Propor um plano de marketing;

b) Propor um plano de recursos humanos;

c) Propor um plano financeiro;

d) Analisar a viabilidade do negcio.

 10

3 REVISO DE LITERATURA

3.1 EMPREENDEDORISMO

3.1.1 Origem

Segundo Hisrich (1986), Marco Polo pode ser considerado o primeiro

empreendedor conhecido, pois assumiu os riscos de estabelecer uma rota comercial
para o Oriente. Marco Polo firmou contratos com os possuidores do capital e
arriscou-se fsica e emocionalmente para vender mercadorias. Ele assumiu o papel
ativo no negcio enquanto o capitalista corria risco de forma passiva.

Conforme Dornelas (2001), o empreendedor foi reconhecido como pessoa

que assumia riscos no sculo XVII. Nessa poca, foram firmados acordos com o
governo atravs de contratos onde o empreendedor assumia o prejuzo ou lucro da
realizao de algum servio contratado. Nesse sculo Richard Cantillon foi o
responsvel pela criao da expresso empreendedorismo, sendo o primeiro a
reconhecer a diferena entre o empreendedor, como a pessoa que assume riscos e
o capitalista como pessoa que disponibiliza o capital.

3.1.2 Definies

De acordo com Schumpeter (1949), empreendedorismo a destruio

criativa, em que a evoluo da tecnologia destri as antigas estruturas e cria as
novas.

O termo empreendedor se origina do francs entrepreneur, que traduzido

para o portugus significa aquele que assume riscos e comea algo novo. O
empreendedor aquele que faz as coisas acontecerem, antecipa-se aos fatos e tem
viso futura da organizao (DORNELAS, 2001).
 11

Para Kirzner (1973), o empreendedor aquele que cria equilbrio,

encontrando posio clara e positiva em ambiente de caos e turbulncia, ou seja,
aquele que percebe as oportunidades na ordem presente.

Segundo Dolabela (1999) o empreendedor um agente de mudana, e pode

ser considerado o motor da economia. Empreender realizar novas aes
objetivando a produo de melhorias no cenrio atual de uma organizao. As
aes devem ser planejadas e inovadoras, visando a identificao de tendncias
futuras como oportunidades para o negcio.

Enfim, o empreendedor uma pessoa pr-ativa, que toma decises de

acordo com sua percepo do futuro, busca sempre o crescimento da organizao e
assume os riscos da mudana que pretende implementar para aproveitar as
oportunidades percebidas.

3.1.3 Empreendedorismo no Brasil

O empreendedorismo ganhou fora e passou a ser mais estudado no Brasil

nos anos 90, com a criao de entidades como Sebrae (Servio Brasileiro de Apoio
s Micro e Pequenas Empresas) e Softex (Sociedade Brasileira para Exportao de
Software). Anteriormente a isso, dificilmente abordava-se o tema, visto que os
ambientes poltico e econmico do pas no apresentavam boas perspectivas para
novos negcios e no existiam informaes adequadas e disponveis para auxiliar o
empreendedor (DORNELAS, 2001).

Nos ltimos anos, o conceito de empreendedorismo tem sido mais discutido

no Brasil. Conforme Dornelas (2001), a preocupao com a criao de pequenas
empresas duradouras e a necessidade da reduo das altas taxas de mortalidade
desses empreendimentos so os motivos para a popularidade do assunto.

importante ressaltar que o aumento das taxas de desemprego e o

crescimento do terceiro setor no pas fizeram as pessoas buscarem outras
alternativas de renda, ingressando no mundo empresarial sem uma preparao e
planejamento adequados.
 12

3.1.4 Perfil Empreendedor

Conforme Schumpeter (1949), o empreendedor aquele que cria novos

negcios, mas pode tambm inovar dentro de empresas j constitudas.

Os empreendedores so pessoas diferenciadas, que possuem motivao

singular, apaixonadas pelo que fazem, querem ser reconhecidas e admiradas
(DORNELAS, 2001).

Segundo Dornelas (2001), os empreendedores:

a) so visionrios;

b) sabem tomar decises;

c) sabem explorar ao mximo as oportunidades;

d) so determinados e dinmicos;

e) so dedicados;

f) so otimistas e apaixonados pelo que fazem;

g) so independentes e constrem o prprio destino;

h) ficam ricos;

i) so lderes;

j) so bem relacionados;

k) so organizados;

l) possuem experincia;

m) assumem riscos calculados;

n) criam valor para a sociedade.

 13

A coragem, autoconfiana e otimismo permitem aos empreendedores

destacarem-se no mercado e alcanar o sucesso. De acordo com Dornelas (2001), o
conhecimento profundo e diferenciado do negcio uma caracterstica presente nos
empreendedores de sucesso.

3.1.5 O Administrador e o Empreendedor

Conforme Dornelas (2001), todo empreendedor administrador, mas nem

todo o administrador empreendedor. A diferena principal entre eles que os
empreendedores tm uma viso do futuro mais apurada em relao aos gerentes
tradicionais.

De acordo com Hisrich (1994), o empreendedor se diferencia dos

administradores tradicionais pela sua motivao principal, a de atingir a
independncia e ter a oportunidade de criar algo diferente para ganhar dinheiro. J
os gerentes tradicionais motivam-se por promoes e recompensas da organizao.
O empreendedor assume riscos calculados da atividade que est realizando,
enquanto o administrador supervisiona a atividade e tem cautela com relao aos
riscos. O empreendedor toma decises baseado nas suas expectativas, enquanto os
gerentes seguem as decises de seus superiores.

O administrador tende a ser mais acomodado e burocrtico em suas

atividades, resistente a mudana e procura um ambiente calmo e estvel, j o
empreendedor toma iniciativas e busca solues prticas para os problemas,
inovador e procura alterar os cenrios em favor da organizao.

3.2 PLANEJAMENTO EMPRESARIAL

O processo de planejamento empresarial passa pela construo de um plano

de negcios. Atravs dessa ferramenta pode-se descrever o empreendimento de
forma completa e organizada, demonstrando as oportunidades percebidas, as metas
da organizao e a melhor forma de alcan-las. A elaborao do planejamento
 14

permite identificar a melhor forma de gesto do negcio, a fim de minimizar os riscos

e ameaas na busca dos objetivos.

Conforme Dornelas (2001), o plano de negcios pode ser realizado em

diversos momentos. Ele pode ser elaborado antes do incio das atividades do
empreendimento, como tambm quando for percebida a necessidade de reestruturar
e revisar os processos de uma empresa j atuante no mercado. Permite avaliar a
possibilidade de novos investimentos por uma empresa j atuante no mercado e
facilita a obteno de financiamentos e a atrao de investidores para a realizao
de um projeto.

Conforme Hisrich e Peters (2004), o plano de negcios um documento onde

se descreve os elementos externos e internos envolvidos na abertura de um novo
empreendimento. Rene diversos planos funcionais, como os de marketing,
finanas, produo e recursos humanos.

Para Dolabela (1999), o plano permite encontrar falhas do empreendimento, e

deve ser dinmico e constantemente renovado. Os investidores e empresrios
necessitam de dados e estimativos bem estruturados para tomar decises
importantes para o negcio minimizando os riscos.

De acordo com Dolabela (1999), o plano de negcios um documento que

rene todas as informaes importantes para os pblicos que possam demonstrar
interesse pela empresa, entre eles os clientes, fornecedores, distribuidores, scios,
empregados e o prprio empreendedor, tendo como caracterstica uma linguagem
nica. Dessa forma, elimina-se a necessidade de criar relatrios especficos para
apresentar a empresa ou seus resultados aos interessados, sendo possvel tambm,
acompanhar o desenvolvimento da empresa e o alcance das metas definidas.

A elaborao do plano de negcios faz o empreendedor conhecer mais

profundamente o mercado no qual pretende atuar ou no qual sua empresa j est
inserida. Desenvolve conhecimentos e descobre conceitos importantes para auxiliar
a execuo das operaes da empresa. O desenvolvimento do plano de negcios
exige participao ativa em todas as suas fases, desde a definio do negcio e das
questes estruturais at o uso de tcnicas para a elaborao dos planos de
 15

marketing, recursos humanos e financeiro. A participao do empreendedor e dos

colaboradores da empresa neste planejamento aumenta o comprometimento deles
com os objetivos e estratgias da empresa e diminui os riscos do negcio.

Bernardi (2003) sugere que o plano de negcios deve responder e envolver

inicialmente os seguintes quesitos:

a) Sobre a empresa: Quem somos, o que vamos vender e para quem?

b) Sobre o mercado: Quem so os concorrentes e qual ser o diferencial

competitivo da empresa?

c) Sobre a estratgia: Qual o futuro da empresa e como fazer para alcanar

os objetivos?

d) Sobre as finanas: Quanto ser necessrio? Como financiar? Que

resultados so esperados?

e) Sobre as pessoas: Qual a capacidade de gesto e conhecimento?

f) Sobre os riscos: Quais so eles?

De acordo com Dornelas (2001), o plano de negcios permite perceber os

riscos e encontrar formas de minimiz-los, identificando os pontos fortes e fracos no
que se refere:

a) concorrncia;

b) ao ambiente de negcio em que o empreendimento atuar;

c) ao conhecimento do mercado e definio estratgias de marketing para

os produtos e servios;

d) analise do desempenho financeiro do negcio avaliando investimentos e

o retorno sobre o capital investido;

e) ao plano de negcios como poderoso guia para nortear todas as aes da

empresa.
 16

3.2.1 Estrutura do Plano de Negcios

No existe modelo de plano de negcios com estrutura padro e universal

que se possa aplicar em qualquer empreendimento. Entretanto, o plano de negcios
deve apresentar uma estrutura que permita ao leitor compreender o negcio na sua
totalidade.

O modelo proposto para o trabalho resulta da adequao dos modelos

propostos por Dornelas (2001) e Dolabela (1999):

a) Definio Inicial do Negcio: viso, misso, valores, objetivos e metas;

b) Plano de Marketing: caracterizao do segmento, anlise de mercado,

anlise da concorrncia, definio do pblico alvo, posicionamento,
produtos, servios, preo, localizao, promoo, fornecedores e
diferencial competitivo;

c) Plano de Recursos Humanos: definio de competncias e

responsabilidades, contratao, desenvolvimento e treinamento;

d) Plano Financeiro: investimento inicial, capital de giro, previso de receitas,

previso de despesas, demonstrativo de resultados, demonstrativo de
fluxo de caixa, ponto de equilbrio, valor presente lquido, taxa interna de
retorno e prazo de payback descontado.

3.2.2 Planejamento de Marketing

A primeira etapa do planejamento de marketing a anlise ambiental, que

visa o conhecimento:

a) dos clientes;

b) dos concorrentes;

c) dos fornecedores;
 17

d) do setor do mercado onde a empresa pretende atuar, a fim de verificar se o

negcio vivel.

A anlise ambiental do mercado em que a empresa est buscando, deve

indicar quais so as perspectivas futuras para o negcio e demonstrar a situao da
economia do setor, dos clientes, da concorrncia e dos fornecedores. Nesse
momento so expostas as oportunidades, ameaas, foras e fraquezas da empresa.

A anlise SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities, threats - foras,

fraquezas, oportunidades, ameaas) da empresa permite ao empreendedor
acompanhar os ambientes externo e interno, permitindo a formulao de estratgias
adequadas para alcanar as metas do negcio (KOTLER, 1998).

A descrio da empresa deve apresentar: a misso e os objetivos da

organizao, a estrutura organizacional e legal, as capacitaes dos scios, suas
atribuies e responsabilidades.

Dolabela (1999) recomenda que a anlise de mercado seja a primeira tarefa a

ser desenvolvida na construo do plano de negcios. Nesta fase do plano de
marketing se conhece detalhadamente como o ambiente em que a empresa
pretende atuar, sendo extremamente importante para as pequenas empresas, a fim
de diminuir a chance de tomar decises equivocadas ao iniciar as atividades por
falta de conhecimento sobre as peculiaridades do setor de atuao. Ainda nesta
etapa do trabalho descrevem-se as oportunidades e ameaas do setor, faz-se o
dimensionamento e a segmentao do mercado definindo o pblico-alvo da
empresa. Avalia-se tambm o potencial da concorrncia e os possveis
fornecedores. A anlise de mercado fornece subsdios para o desenvolvimento das
estratgias de marketing.

Para Kotler e Armstrong (1999), o pblico quem determina o

posicionamento da empresa frente ao mercado. Define-se o posicionamento de
acordo com a percepo que os consumidores potenciais tm da empresa em
determinado mercado, quando comparada aos concorrentes. Isto ocorre porque os
consumidores, sobrecarregados de informaes, associam determinadas marcas a
caractersticas ou benefcios marcantes que estes produtos lhes proporcionam.
 18

Mesmo sendo determinado pelos clientes, a empresa pode planejar o

posicionamento atravs dos meios de comunicao, enfatizando determinada
vantagem do produto ou servio frente concorrncia.

Kotler e Armstrong (1999) apresentam a seguinte classificao para as

diferentes estratgias de posicionamento:

a) Atributos (exemplo: loja de varejo que enfatiza seus baixos preos);

b) Benefcios (exemplo: creme dental com frmula para clareamento dos

dentes);

c) Ocasies de uso (exemplo: bebida isotnica aps prtica de esportes);

d) Usurios (exemplo: lmina barbeadora para pessoas com pele sensvel);

e) Contra um concorrente (exemplo: rede de televiso que se posiciona como

segundo lugar do mercado);

f) Em contraste com um concorrente (exemplo: refrigerante que no contm

acar, em contraposio aos demais produtos, que possuem).

A segmentao de mercado consiste em segregar os diversos consumidores

com necessidades, recursos, localidades e prticas de compra muito diferentes. O
sucesso na utilizao do composto de marketing se d pela identificao de
caractersticas comuns entre os consumidores do mercado.

Saber quais so as necessidades e os desejos dos consumidores permite

oferecer produtos ou servios especficos para agregar valor ao cliente. A
segmentao consiste em definir o mercado-alvo em que a empresa pretende atuar,
para qual perfil de cliente a empresa focar seus esforos de marketing.

Kotler e Armstrong (1999) apresentam a seguinte classificao para as

formas de segmentao do mercado:

a) Geogrfica diviso do mercado por reas territoriais, como pases, regies,

cidades ou bairros;
 19

b) Demogrfica diviso do mercado por variveis como sexo, idade, renda, nvel
de instruo, etc.;

c) Psicogrfica diviso do mercado por clientes com personalidades semelhantes

ou classe social;

d) Comportamental diviso do mercado pelas atitudes e usos de determinados

produtos pelos clientes.

Segundo Kotler (1998), as estratgias de marketing devem explicar como a

empresa pretende vender seu produto ou servio, conquistar seu pblico alvo e
aumentar a demanda. Devendo abordar:

a) mtodos de comercializao;

b) diferenciais do produto/servio para o cliente;

c) poltica de preos;

d) projeo de vendas;

e) canais de distribuio;

f) estratgias de promoo;

g) comunicao;

h) publicidade.

A estratgia de marketing geralmente refere-se ao composto de marketing, ou

os chamados 4Ps (quatro ps):

a) produto;

b) preo;

c) praa (canais de distribuio);

d) promoo (comunicao).
 20

Em relao ao produto deve-se considerar a qualidade, design,

caractersticas, marca, embalagem e garantias. O preo engloba prazo, condies
de pagamento e descontos. A praa se refere s atividades que permitem ao
pblico-alvo ter acesso ao produto, como transportes, estoques e localizaes. E
finalmente, a promoo, que envolve a propaganda, fora de vendas, relaes
pblicas e marketing direto.

O composto de marketing o conjunto de ferramentas que a empresa utiliza

para atingir seus objetivos de marketing no mercado-alvo (KOTLER, 1998). A
combinao dos 4Ps permite que a empresa se diferencie dos concorrentes no
mercado.

Para Dornelas (2001), a estratgia de marketing define o que a empresa

projeta vender no mercado, pois ao posicionar o produto, definir preos, formas de
promoo, e canais de vendas pode-se estimar a demanda.

Ao elaborar a estratgia de marketing so definidos os objetivos de mercado

da organizao, que orientam as aes da empresa para atingi-los. De acordo com
Dolabela (1999), os objetivos devem ser quantificveis para permitir que os
resultados alcanados pela empresa sejam comparados aos objetivos propostos.

3.2.2 Planejamento de Recursos Humanos

Profissionais de recursos humanos desempenham atividades como: treinar e

motivar a fora de trabalho, recrutar indivduos de acordo com as necessidades da
empresa, gerenciar demisses, gerenciar benefcios, definir salrios, lidar com
questes legais e trabalhistas, entre outras.

Segundo Marras (2000), a rea de recursos humanos composta de um

conjunto de subsistemas que respondem individualmente para cada uma de suas
funes. So eles:

a) recrutamento e seleo;
 21

b) treinamento e desenvolvimento;

c) remunerao, cargos e salrios;

d) higiene e segurana no trabalho;

e) departamento pessoal;

f) relaes trabalhistas;

g) servios gerais.

Atualmente fala-se muito sobre a diminuio do emprego. A quantidade de

vagas para contratao diminuem em funo de vrios motivos, sejam eles
decorrentes de crises econmicas pontuais ou de contextos mais amplos, como as
inovaes tecnolgicas, a globalizao, as terceirizaes entre outros fatores.

Enquanto diminui o nmero de profissionais contratados sob a forma

tradicional, conforme rege a CLT, h uma tendncia crescente de contrataes
realizadas de outras formas, como os estgios e a terceirizao da prestao de
servios.

Esses novos tipos de contratao se mostram atrativos para o empresariado

ao no incluir concesses de benefcios como: assistncia mdica, alimentao,
previdncia privada, 13 salrio, FGTS, frias, entre outros tradicionalmente
existentes no mercado de trabalho, resultando numa reduo de custos para as
empresas.

3.2.3 Planejamento Financeiro

Segundo Dornelas (2001), o planejamento financeiro quantifica o que foi

determinado nas demais partes do plano de negcios, permitindo estabelecer metas
financeiras para o empreendimento.

Conforme Gitman (2002), os planejamentos de caixa e de lucros so

fundamentais para a preparao do oramento e de demonstrativos financeiros
 22

projetados, sendo essenciais para o plano financeiro e a avaliao da viabilidade de

execuo do investimento. Ele afirma que as empresas utilizam-se de planos
financeiros para direcionar suas aes procurando alcanar seus objetivos.

Para Dornelas (2001), o plano financeiro deve verificar o investimento inicial

para a montagem e incio das atividades da empresa, analisar a movimentao
financeira para os primeiros anos de atividade, estimar a disponibilidade de recursos
depois de honradas as obrigaes da empresa no perodo desejado. Deve ainda
projetar os resultados, elaborar o fluxo de caixa e estimar o saldo em caixa
disponvel em determinado perodo, prever as receitas e despesas, avaliar a
necessidade de captao de capital atravs de financiamentos ou investidores.
Estabelecer o ponto de equilbrio da empresa, demonstrando a quantidade mnima
de unidades vendidas para cobrir os custos do negcio, definir o payback, ou seja, o
tempo necessrio para que a empresa recupere o valor do investimento inicial e a
taxa interna de retorno da empresa (TIR), juntamente com o valor presente lquido
(VPL) mostrando a lucratividade oferecida pela empresa.

Seguem abaixo alguns conceitos importantes para a elaborao do plano

financeiro do negcio conforme Ross, Westerfield e Jordan (2002):

a) investimento inicial: engloba o aporte de recursos iniciais necessrios para

a abertura do negcio. Esto includas no investimento inicial as despesas pr-
operacionais, que envolvem todos os gastos efetuados antes do empreendimento
iniciar suas operaes;

b) capital de giro: recurso necessrio ao financiamento do ciclo operacional da

empresa, ou seja, aquisio de mercadorias, matria-prima, financiamento a
clientes, etc.;

c) demonstrativo de resultados (DRE): planilha projetando as receitas de

vendas e os custos do negcio. Com a apurao dos resultados, pode-se avaliar se
o negcio ter lucro ou prejuzo e qual o valor estimado para eles em um
determinado perodo de tempo;

d) fluxo de caixa: ferramenta de controle das entradas e sadas do caixa da

empresa, ou seja, receitas e despesas em um determinado perodo de tempo. O
 23

fluxo de caixa constitudo pela estimativa dos seguintes componentes:

investimento inicial, saldo de caixa inicial, total de entradas, total de sadas, saldo no
perodo, reserva de capital, depreciao e fluxo lquido de caixa;

e) valor presente lquido (VPL): diferena entre o valor de mercado de

investimento e o custo;

f) taxa interna de retorno (TIR): a taxa exigida de retorno que, quando

utilizada como taxa de desconto, resulta em VPL igual a zero;

g) ponto de equilbrio: nvel em que as entradas operacionais igualam-se s

sadas operacionais. O ponto de equilbrio mostra ao empreendedor o nvel de
vendas mnimo que cubra todos os custos ou atinja lucro operacional igual a zero.
Acima do ponto de equilbrio, a empresa ter lucro e, abaixo dele incorrer em
prejuzo;

h) prazo de payback: o tempo necessrio para a recuperao do capital

inicialmente investido. O perodo de payback o perodo exigido para que
determinado investimento gere fluxos de caixa suficientes para recuperar o custo
inicial. Quanto menor for esse prazo, mais atraente o empreendimento, pois
apresenta maior liquidez e menor risco.

Segundo Dolabela (1999), o fluxo de caixa uma ferramenta eficaz para os

controles de curto e mdio prazo. Ele compreende o levantamento das receitas e
despesas da empresa em um determinado perodo e serve tanto para acompanhar
as movimentaes financeiras da empresa durante o ms quanto para projetar os
resultados futuros. Dessa forma, pode-se estimar se a empresa ter condies de
cumprir as suas obrigaes ao final do ms e quanto tempo levar para recuperar o
investimento inicial.

Conforme Dolabela (1999), o DRE a ferramenta adequada para fazer o

controle financeiro a longo prazo. Ele importante para verificar se a empresa ser
lucrativa com os resultados projetados e composto pelos seguintes itens:

a) Receita bruta de vendas: a receita originada da venda dos

produtos/servios;
 24

b) Dedues: so os gastos com impostos e comisses;

c) Receita lquida de vendas: (a) - (b);

d) Custo dos produtos vendidos: so os custos com produo e

comercializao do produto, ou aos servios prestados;

e) Margem de contribuio: (c) - (d);

f) Despesas operacionais: so os custos fixos da empresa;

g) Resultado operacional: (e) - (f);

h) Receitas/despesas financeiras: receitas/despesas no provenientes das

vendas;

i) Resultado antes do imposto de renda: (g) +/- (h);

j) Imposto de renda: O IRPJ s deduzido a partir do momento que a

empresa apresentar lucro. Dependendo da modalidade de clculo do
imposto que a empresa se enquadrar, pode ser calculado a partir do lucro
real ou presumido da empresa;

k) Lucro lquido: (i) - (j).

O plano financeiro demonstra os custos de todas as aes planejadas e

estima a quantidade de capital necessrio ao empreendimento at que as receitas
cubram as despesas.

Segundo Dolabela (1999), para fazer a anlise do retorno do investimento e

da lucratividade da empresa importante calcular o ponto de equilbrio (PE), o
tempo de payback, o valor presente lquido (VPL) e a taxa interna de retorno (TIR).
O autor afirma que a TIR deve ser maior ou igual taxa de retorno esperada para
que o empreendimento seja vivel e que os indicadores devem ser acompanhados
durante o funcionamento da empresa para que seja possvel tomar aes corretivas
para assegurar os bons resultados.
 25

4 METODOLOGIA

Para a elaborao do trabalho e coleta de dados primrios foram feitas

observaes e entrevistas com clientes potenciais, fornecedores e concorrentes. Os
dados secundrios foram obtidos atravs de livros, arquivos, banco de dados,
relatrios, alm de pesquisas em sites da internet.

A construo do plano de negcios foi baseada nas informaes obtidas nas

visitas e entrevistas feitas nas seguintes empresas concorrentes: Mitalsul,
representante autorizada das marcas Canon e Kyocera, Milsul, representante
autorizada das marcas Konica Minolta e Risograph e All Press, representante
autorizada da marca Xerox. Tambm foram visitadas e feitas entrevistas nas
empresas HSI Online, futura fornecedora e em 3 grficas consideradas como
clientes potenciais.

A caracterizao inicial do negcio foi elaborada atravs da observao direta

da concorrncia e das expectativas dos scios em relao ao empreendimento.

Para o plano de marketing, alm das vistas e entrevistas foram coletados

dados secundrios nos sites do IBGE e da Telelistas que permitiram estimar o
mercado potencial para o segmento.

Para o plano financeiro, os dados coletados com a concorrncia e os

relatrios disponibilizados pelo fornecedor foram essenciais na previso de gastos e
de vendas.
 26

5 PLANO DE NEGCIOS

5.1 DEFINIO INICIAL DO NEGCIO

A empresa objeto desse estudo chama-se ARL Comrcio, Importao e

Exportao Ltda., e est em fase de avaliao da viabilidade de implantao do
negcio.

A ARL ter o papel de exercer atividade de comrcio de equipamentos de

informtica, mais especificamente copiadoras e multifuncionais remanufaturados de
grande porte, e buscar atender expectativas do mercado como: modernidade,
inovao, eficincia e preo.

A ARL visa entrar no mercado de equipamentos de informtica diferenciando-

se da concorrncia pelo foco na alta competitividade dos produtos remanufaturados,
que podem ser oferecidos a preos mais atrativos em relao aos novos mantendo
um nvel elevado de qualidade. A empresa pretende expandir seu negcio atravs
da excelncia no atendimento e da manuteno de relaes prximas e ticas com
os seus clientes.

O mercado de atuao ser, inicialmente, a regio metropolitana de Porto

Alegre. O ramo de atividade ser o comrcio varejista e o setor de atividade ser o
de equipamentos eletrnicos para imagem e impresso.

O tipo de negcio ser uma sociedade limitada, enquadrada como empresa

de pequeno porte. Ser uma empresa familiar constituda por dois scios, um com
99% e o outro com 1% de participao no capital.

A administrao do negcio ser liderada diretamente pelo scio minoritrio,

que ser responsvel pela implantao e funcionamento da empresa, alm de
manter o outro scio informado sobre o andamento das atividades. O scio
majoritrio tem participao no capital da empresa fornecedora e ser responsvel
por facilitar negociaes de compra, tendo grande importncia nas tomadas de
decises que orientaro os rumos do negcio.
 27

5.1.1 Misso

Oferecer produtos remanufaturados de alta qualidade, com tecnologia

moderna, excelncia no atendimento e de forma competitiva, buscando a satisfao
total dos clientes.

5.1.2 Viso

Buscar aperfeioamento contnuo, de forma empreendedora e inovadora para

ganhar destaque no segmento de atuao no mercado.

5.1.3 Valores

A empresa deve ter uma postura justa e honesta em relao aos

colaboradores, fornecedores e clientes. Todos devem estar comprometidos com os
objetivos e ser responsveis pelos resultados da organizao. Alm de buscar
sempre o aperfeioamento das atividades e relaes, procurando inovar e melhorar
o atendimento e os produtos oferecidos.

5.1.4 Objetivos e Metas

a) Buscar excelncia na satisfao dos clientes atravs de um produto de

qualidade e de uma relao tica, gil e eficiente junto aos clientes (criar
uma boa imagem da empresa no mercado);

b) Buscar espao e participao no mercado, conquistando e fidelizando

clientes atravs da qualidade dos produtos, preos competitivos e de uma
relao transparente entre todas as partes do negcio. Estima-se que no
perodo de trs anos a empresa tenha condies de se tornar lder em
 28

venda de copiadoras e multifuncionais remanufaturados de grande porte

em Porto Alegre;

c) Maximizar a rentabilidade para tornar-se uma empresa com rentabilidade

acima da mdia para o segmento. Espera-se que a empresa consiga
equilbrio e otimize suas atividades e esforos para apresentar a
rentabilidade esperada em at trs anos;

d) Aumentar a variedade de produtos oferecidos, mantendo o nvel de

qualidade. Espera-se que a empresa tenha condies de oferecer
produtos de acordo com necessidades mais especficas dos clientes no
perodo de trs anos;

e) A empresa ainda vislumbra a possibilidade de oferecer servios atravs

de locao e leasing, formando uma equipe de assistncia tcnica
qualificada para atender seus clientes, no entanto, essa situao somente
poder ocorrer a longo prazo, dependendo do andamento das atividades
e das tendncias do mercado.

5.2 PLANO DE MARKETING

5.2.1 Caracterizao do Segmento

As constantes inovaes tecnolgicas e a crescente competitividade no

segmento empresarial exigem mudanas e uma constante modernizao das
organizaes. Para acompanhar as exigncias do mercado e buscar um diferencial
em relao aos concorrentes, as empresas esto investindo cada vez mais em
tecnologia da informao (TI).

No Brasil, o mercado de TI est avanando rapidamente. Estimativas de

acordo com os dados do estudo Brazil Spending Patterns: The Brazil Black Book,
realizado pela IDC, projetam um crescimento de 14,5%, movimentando US$ 18,6
bilhes em 2007, sendo cerca de 40% destinado a servios e 60% para produtos.
 29

A necessidade de arquivar documentos, o surgimento dos bancos de dados

digitalizados e a busca pela diminuio de custos, exigem que o segmento
corporativo faa investimentos em equipamentos como: impressoras, copiadoras e
mais recentemente multifuncionais. A evoluo tecnolgica traz para o mercado
solues como a tecnologia laser, que tem aumentado substancialmente a qualidade
e a velocidade das impresses a um custo menor. Da mesma forma, o surgimento
dos aparelhos multifuncionais permite aos usurios utilizar diversas ferramentas em
apenas um equipamento, como por exemplo: impresso, cpia, fax, scanner, e-mail,
entre outros recursos de rede.

Conforme levantamento da consultoria IDC Brasil, o mercado nacional de

impresso registrou crescimento de 54%, em 2006, com 3,4 milhes de
equipamentos comercializados. Destacando-se o expressivo crescimento de 153%
no volume de equipamentos laser, tanto mono como color. Esse setor atravessa
uma fase de amadurecimento e quase totalmente dominado pelo mercado
corporativo, responsvel por mais de 95% das compras destes equipamentos.

O foco desse estudo so os equipamentos de imagem e impresso de grande

porte na regio metropolitana de Porto Alegre, que tem como caracterstica grandes
empresas que atuam h muitos anos no mercado. Esse segmento muda muito de
tendncia no que se refere ao preo e a relao entre compra, locao e leasing, j
tendo apresentado um cenrio mais favorvel que o atual, mas ainda permitindo
oportunidades a serem exploradas.

H pouco mais de dois anos atrs, as margens de lucratividade do segmento

eram mais altas, tendo sido reduzidas significativamente. Essa alterao de
tendncia foi motivada por uma mudana de poltica adotada especialmente pela
grande empresa que comercializa a marca Ricoh em Porto Alegre, decidindo pela
ampliao do seu mercado consumidor atravs da adoo de preos abaixo dos
praticados pela concorrncia. Como conseqncia essa poltica teve a reduo do
valor da impresso, ou da cpia quase pela metade.

A concorrncia ainda est se ambientando a esse novo cenrio. Essa prtica

se mostrou eficaz enquanto a economia estava muito instvel, privilegiando a
procura por servios de locao e inibindo as vendas. No entanto, com um ambiente
 30

econmico mais estvel, a capacidade e a vontade de investir dos clientes

aumentam e gera uma busca maior pela compra de equipamentos, o que permite
um custo por cpia impressa mais vantajosa em relao aos contratos de locao ou
leasing.

Um aspecto importante a ser considerado nesse segmento a formao do

chamado mercado negro. Pessoas ou empresas atuam ilegalmente vendendo
produtos de origem incerta e sem emisso de nota fiscal. Essa uma prtica que
interfere significativamente nos negcios das grandes empresas, que pelo
pagamento de impostos e custos operacionais do negcio muitas vezes no
conseguem acompanhar os preos que so praticados na informalidade. Por outro
lado, o aumento da fiscalizao e a evoluo tecnolgica da Receita Federal tm
dificultado esse tipo de procedimento que j apresenta uma tendncia de
diminuio.

Estima-se que a demanda potencial por copiadoras e multifuncionais de

grande porte em Porto Alegre seja de aproximadamente 150 equipamentos por ms.
Para definir esse nmero foram somadas duas estimativas. A primeira foi baseada
no total de empresas instaladas em Porto Alegre conforme estudo do IBGE em
2004, definindo como 5% de um total de 116.300 como clientes potenciais e a
durabilidade dos equipamentos de 5 anos. Soma-se a essa estimativa um clculo
direcionado para o pblico alvo desejado atravs do site da Telelistas, considerando
um percentual de 40% do total de 7.887 empresas como clientes potenciais e o
mesmo perodo de durabilidade para os equipamentos.

Enfim, apesar de algumas dificuldades, como a venda ilegal e a inadequada

fiscalizao por parte das autoridades, os dados de vendas e as informaes obtidas
junto aos concorrentes mostram que o mercado de copiadoras e multifuncionais de
grande porte em Porto Alegre apresenta uma demanda que permite bons resultados
a todos os concorrentes. Esse quadro deve ficar ainda melhor se o ambiente
econmico continuar estvel e propcio para investimentos.
 31

5.2.2 Anlise de Mercado

Observando-se o ambiente externo foram observadas as seguintes

oportunidades e ameaas:

5.2.2.1 Oportunidades

a) Crescimento do ramo de atividade em outros estados do Pas;

b) Ambiente econmico estvel e propcio a investimentos;

c) Mercado de consumo de remanufaturados mal explorado pela

concorrncia em Porto Alegre;

d) Pioneirismo no posicionamento de remanufaturados em Porto Alegre;

e) Valorizao do produto pela questo da remanufatura;

f) O enquadramento da empresa no simples permite uma menor tributao.

5.2.2.2 Ameaas

a) Concorrentes com experincia de muitos anos no mercado;

b) Empresa desconhecida dos clientes;

c) A cultura da remanufatura ainda no est estabelecida em Porto Alegre;

d) Segmento formado por um pblico muito exigente e voltado para preo;

e) Ramo de atividade sujeito a ilegalidades;

f) Possvel resistncia a novos empreendimentos;

g) Flutuao Cambial.
 32

Observando-se o ambiente interno foram observadas as seguintes foras e

fraquezas:

5.2.2.3 Foras

a) Um dos scios tem participao na empresa fornecedora, fortalecendo a

parceria e facilitando a negociao;

b) Fornecedor com certificao ISO, qualidade diferenciada e garantia da

qualidade dos produtos;

c) Rede de contatos e relacionamento dos scios com potenciais clientes;

d) Elaborao do Plano de Negcios.

5.2.2.4 Fraquezas

a) Inexperincia dos scios em gesto de empresas;

b) Pouco conhecimento dos scios do mercado em Porto Alegre;

c) Alto preo unitrio dos equipamentos de grande porte;

d) Alta necessidade de capital de giro;

e) Falta de uma equipe de assistncia tcnica prpria e qualificada.

5.2.3 Anlise da Concorrncia

Os concorrentes so todos os grandes revendedores que oferecem mquinas

multifuncionais de alto desempenho em Porto Alegre. Existem diversas lojas de
equipamentos de imagem e impresso em Porto Alegre, porm poucas vendem
equipamentos de alto desempenho e nenhuma trabalha exclusivamente com
 33

produtos remanufaturados, deixando-os normalmente em segundo plano em relao

aos novos. As grandes empresas que concorrem nesse segmento procuram
estabelecer contratos de locao e leasing, oferecendo servios de manuteno aos
clientes e buscando alcanar uma receita mais fixa e no assumir os riscos da
atividade de venda. Os principais concorrentes encontrados foram as seguintes
lojas:

a) Mitalsul Solues Digitais Ltda. Endereo: Avenida Princesa Isabel,

615, Bairro Santana CEP: 90620-001 Porto Alegre RS
Telefone: 32355888.

A Mitalsul atua h 23 anos no mercado de Porto Alegre. Entre as suas

atividades esto: venda, leasing, locao e manuteno de equipamentos de
imagem e impresso. A empresa representante autorizada das marcas Canon e
Kyocera, comprando equipamentos diretamente das suas respectivas fbricas e
revendendo principalmente no mercado gacho. A empresa trabalha com
equipamentos novos, usados e remanufaturados, contando com uma estrutura
privilegiada, com equipes tcnicas qualificadas e buscando fidelizar clientes ao
transmitir segurana, oferecer todo o apoio necessrio e um timo servio de
manuteno dos equipamentos. Atualmente a Mitalsul conta com uma equipe de trs
vendedores.

b) Milsul Comrcio Importao e Exportao Ltda. Endereo: Rua

Santana, 646 Bairro Farroupilha CEP: 90040-371 Porto Alegre
RS Telefone: 32307200.

A Milsul atua h 16 anos no mercado de Porto Alegre. A empresa pratica as

mesmas atividades que a concorrente anterior, mas disponibilizando produtos das
marcas Konica Minolta e Risograph. Entretanto, a Milsul no trabalha com
equipamentos remanufaturados, trabalhando apenas com novos e usados. Os
equipamentos so importados dos Estados Unidos e da China e revendidos em todo
o Brasil. A empresa tambm oferece suporte tcnico e atua fortemente com vendas
diretas, contando com uma equipe de sete vendedores.
 34

c) Copyland Comrcio Importao e Exportao Ltda. Avenida Dom

Pedro II, 568 Bairro So Joo CEP: 90550-142 Porto Alegre RS
Telefone: 40091114.

A Copyland atua h 10 anos no mercado de Porto Alegre. A empresa tem o

foco voltado para o segmento de equipamentos de grande porte atravs de
atividades de locao, sendo revendedora autorizada da marca Ricoh. Nos ltimos
anos a Copyland mudou a poltica desse segmento em Porto Alegre adotando uma
postura agressiva de preos, reduzindo a margem de lucro e aumentando
consideravelmente sua participao no mercado. As informaes sobre a Copyland
foram obtidas atravs da concorrncia, j que a empresa no permitiu que fosse
realizada uma visita para entrevista.

d) All Press Solutions Ltda. Avenida Dom Pedro II, 1223 Bairro So
Joo CEP: 90550-143 Porto Alegre RS Telefone: 33439990.

A All Press iniciou suas atividades h pouco mais de um ano. O foco da

empresa est na venda de equipamentos para escritrio de pequeno porte, mas
produtos novos de grande porte tambm so comercializados. A empresa
revendedora autorizada Xerox e compra os equipamentos de distribuidores
autorizados. A All Press conta com uma equipe de 14 vendedores.

5.2.4 Estratgias de Marketing

5.2.4.1 Pblico Alvo

A ARL Ter como pblico alvo empresas de mdio a grande porte

interessadas em diminuir seus custos de impresso, alm de grficas, agncias de
publicidade, editoras, escritrios de contabilidade, escritrios de advocacia, cartrios,
fundaes, sindicatos e outros que tenham interesse em comprar esses
equipamentos.
 35

5.2.4.2 Posicionamento

A ARL ser posicionada como uma loja de copiadoras e multifuncionais

remanufaturados de grande porte, alto desempenho e tima qualidade. Far
concorrncia ao mercado de equipamentos novos, porm com um preo mais
competitivo, relacionando a imagem da empresa com a questo da remanufatura, ou
seja, equipamentos que seriam descartados passam a ser reaproveitados e
oferecidos ao mercado com tima qualidade e preos muito competitivos.

5.2.4.3 Produtos

Os multifuncionais remanufaturados sero de grande porte, de alto

desempenho e priorizaro a qualidade dos equipamentos. O processo de
remanufatura, pelo qual as mquinas passam, um processo no qual uma mquina
usada totalmente desmontada e avaliada. As peas que sofrem desgaste so
trocadas obrigatoriamente, isto , sem que sejam necessariamente avaliadas,
enquanto que as demais peas passam por um processo de avaliao. Aps a
avaliao as peas passam pelo processo de remanufatura, que consiste na
limpeza, lubrificao ou recondicionamento. Ao final, as peas remanufaturadas so
verificadas, e caso no estejam em condies de uso, tambm so trocadas.
Posteriormente a mquina montada, testada e embalada, ficando a disposio
para o consumo.

Sendo assim, as mquinas, ao fim do processo, mantm as caractersticas de

qualidade e de eficincia prximas s de uma mquina nova, com a vantagem de
um preo muito abaixo em relao a um equipamento novo.

Os produtos sero oferecidos aos clientes de acordo com suas necessidades

de impresso. As mquinas variam basicamente de acordo com o nmero de cpias
por minuto, qualidade de impresso e o custo por pgina impressa.
 36

5.2.4.4 Servios

A comercializao ser realizada atravs de venda direta. Um consultor

especializado far contato e orientar o cliente para a escolha correta do
equipamento, dentro da sua necessidade.

A loja contar com um ambiente agradvel, com ar condicionado, poltronas,

disponibilidade de gua e caf, som ambiente, televiso e sero disponibilizados
alguns equipamentos para demonstrar a qualidade dos produtos.

O Ps Venda tratar de acompanhar o processo aps a venda realizada,

certificando-se da satisfao do cliente em relao ao produto e servio. Sendo
assim, ser necessria a avaliao da necessidade atual e futura do cliente
considerando o perodo de vida til do equipamento.

O suporte tcnico de garantia dos equipamentos ser terceirizado e feito por

profissionais certificados e atualizados s evolues tecnolgicas dos equipamentos.

5.2.4.5 Preo

A estratgia da empresa oferecer produtos remanufaturados com um preo

muito competitivo. O preo ser um pouco maior do que o dos os produtos usados,
mas extremamente baixo se comparado ao dos equipamentos novos. A
diferenciao do preo em relao concorrncia se dar em funo da qualidade,
confiabilidade e garantia dos produtos oferecidos, agregando maior valor ao cliente e
possibilitando a competitividade em relao s lojas tradicionais. Alm disso, ser
oferecida uma garantia dos produtos em relao a defeitos de fabricao de 6
meses e ainda a opo de parcelamento em at 3 vezes.
 37

5.2.4.6 Localizao

A ARL ser localizada na cidade de Porto Alegre. O local definido pelos

scios foi uma sala comercial na Avenida Professor Oscar Pereira. O fator mais
importante para a deciso do local que a sala de propriedade particular de um
dos scios, refletindo numa considervel economia com aluguel e maior facilidade
para reformas. Soma-se a isso a relativa proximidade em relao a dois fortes
concorrentes e a disponibilidade de estacionamento em frente.

5.2.4.7 Promoo

Entre as estratgias para promover a loja esto a disponibilizao de um

espao agradvel para demonstrao do funcionamento dos equipamentos, o
oferecimento de um vdeo ilustrativo para esclarecimentos sobre o processo de
remanufatura das mquinas e a utilizao de material publicitrio prprio, como
cartes, folders e cartazes, alm dos que sero oferecidos pelo fornecedor.
Conforme entrevistas com os concorrentes, a forma mais eficiente de atrair clientes
a forma como o vendedor apresenta a empresa e as suas idias para os clientes.
Sero feitas visitas aos clientes potenciais e tambm enviadas propagandas
institucionais atravs de mala direta.

5.2.4.8 Fornecedores

Os equipamentos remanufaturados sero comprados de um nico fornecedor

localizado no Estado de Minas Gerais. Haver uma parceria entre o fornecedor e a
loja, que vender exclusivamente os produtos remanufaturados pelo fornecedor,
obtendo vantagens na escolha das mquinas e nos preos de compra. Os produtos
tero a identificao do fornecedor e a loja ser uma espcie de representao na
cidade de Porto Alegre.
 38

5.2.4.9 Diferencial Competitivo

O empreendimento busca um nicho de mercado mal explorado em Porto

Alegre. A empresa apresenta as mesmas condies oferecidas no mercado de
equipamentos novos, porm ganha em competitividade por poder oferecer preos
muito abaixo dos equipamentos novos. Os equipamentos remanufaturados chegam
a ter um preo 40% menor em relao aos novos. Enquanto a mquina
multifuncional nova de alto desempenho pode custar R$ 30.000,00, o mesmo
modelo remanufaturado pode ser oferecido por cerca de R$ 18.000,00. Existem
empresas concorrentes que vendem equipamentos remanufaturados alm dos
novos e usados, mas a ARL ser a primeira a posicionar-se especificamente para a
venda de remanufaturados, podendo fixar sua imagem frente aos clientes e tornar-se
uma referncia local na venda desses equipamentos.

5.3 PLANO DE RECURSOS HUMANOS

O scio administrador atuar como vendedor e consultor especializado,

orientando os clientes para a escolha correta dos equipamentos, dentro da sua
exata necessidade. Ele ainda far as tarefas de controle do caixa, contato com
contador terceirizado, fornecedor parceiro do negcio, assistncia tcnica
terceirizada e busca aos clientes potenciais, alm de todas as atividades que
demonstrarem ser necessrias ao negcio. Ser contratado um estagirio para
desempenhar tarefas auxiliares na ausncia do administrador, como orientar
clientes, atender telefonemas e anotar recados. O treinamento antes da abertura do
negcio ser oferecido pelo fornecedor parceiro do negcio e servir de base para o
estabelecimento de padres de atendimento, vendas, servios, princpios de
qualidade, enfim, da forma como a empresa deseja ser vista por seu pblico alvo. O
treinamento ter a durao de uma semana, envolvendo palestras, dinmicas de
grupo e simulaes de vendas com especialistas. Est prevista a contratao de um
vendedor especializado no terceiro ano de atividade, mas isso depender da
evoluo do negcio e do segmento de mercado.
 39

5.4 PLANO FINANCEIRO

O plano financeiro demonstra o capital necessrio para iniciar as atividades

do negcio, realizando uma previso de vendas e receitas, estimando as despesas,
fluxo de caixa, demonstrativo dos resultados, alm dos clculos do prazo de
payback, taxa interna de retorno, valor presente lquido e ponto de equilbrio.

5.4.1 Investimento Inicial

Tabela 1 - Itens e valores relativos ao investimento inicial

Itens Valores (R$)
Mquinas/Equipamentos 32.020,00
Mveis/Utenslios 3.600,00
Obras Civis/Instalaes 7.800,00
Despesas Pr-Operacionais 4.500,00
Total do Investimento Inicial 47.920,00
Capital de giro (Investimento financeiro) 41.977,77
Total necessrio para iniciar as atividades 89.897,77
Total de recursos prprios para investimento 100.000,00

5.4.2 Capital de Giro

O capital de giro foi calculado a partir do valor necessrio para cobrir os

gastos com os primeiros meses de atividade e evitar que o saldo de caixa ficasse
negativo. Dessa forma, o valor estimado ficou em R$ 41.977,77.

5.4.3 Previso de Receitas

A previso de vendas para o primeiro ano de atividade demonstrada na tabela

2 foi baseada na mdia de vendas por vendedor apresentada pela concorrncia. A
mdia de vendas mensal por vendedor foi diminuda de 3 para duas unidades por
 40

ms em funo da inexperincia e das dificuldades que sero encontradas no incio

das atividades. A queda nas vendas dos dois ltimos meses decorre da
sazonalidade em funo do perodo de frias normalmente estabelecido pelas
empresas.

Ta be la 2 P re vis o de ve nda s pa ra a no 1
P rodutos P re o de V e nda
Fa tura m e nto
V e ndidos Unit rio
M s 1 2 20.000,00 40.000,00
M s 2 2 20.000,00 40.000,00
M s 3 2 20.000,00 40.000,00
M s 4 2 20.000,00 40.000,00
M s 5 2 20.000,00 40.000,00
M s 6 2 20.000,00 40.000,00
M s 7 2 20.000,00 40.000,00
M s 8 2 20.000,00 40.000,00
M s 9 2 20.000,00 40.000,00
M s 10 2 20.000,00 40.000,00
M s 11 1 20.000,00 20.000,00
M s 12 1 20.000,00 20.000,00
Tota l Ano 1 22 440.000,00

Na tabela 3 so demonstradas as estimativas de vendas para os anos

seguintes. Ocorreram acrscimos nas vendas que variaram de 3 a 8 unidades
vendidas por ano, considerando a contratao de um vendedor no terceiro ano de
atividade. Os preos foram reajustados conforme uma previso de queda na taxa de
inflao de 0,5% ao ano.

Ta be la 3 Estim a tiva s a nua is de ve nda s e re ce ita s

Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
P rodutos
22 25 33 36 40
V e ndidos
P re o de
20.000,00 21.100,00 22.049,50 23.041,73 23.963,40
V e nda
Re ce ita 440.000,00 527.500,00 727.633,50 829.502,19 958.535,86
 41

5.4.4 Previso de Despesas

A tabela 4 apresenta os custos fixos para o primeiro ano de atividade.

Tabela 4 Despesas mensais ano 1

Descrio Valores (R$)
Total de Custos Fixos Mensais 2.998,55
Pr-labore 500,00
INSS s/ pr-labore 75,00
Salrios 500,00
Encargos 50,00
Aluguel/Condomnio/Iptu 550,00
Transporte 80,00
Telefones - Fixo + Celular 200,00
Sistema informtica / Internet 100,00
Material expediente 100,00
Material de limpeza 50,00
Servios de terceiros 400,00
Energia 45,00
gua 30,00
Despesas bancrias 30,00
Manuteno 55,18
Depreciao 83,37
Outros 150,00
Total de Custos Fixos Ano 35.982,60

Os custos fixos anuais so demonstrados na tabela 5.

Ta be la 5 Tota l da s de spe sa s por a no

Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
V a lore s
35.982,60 44.539,02 66.318,20 77.432,69 88.593,93
e m R$

Alm dos custos fixos, existem despesas variveis que decorrem das vendas
e que podem ser vistas nas tabelas referentes aos fluxos de caixas.
 42

5.4.5 Demonstrativo de Resultados

O Demonstrativo de Resultados visualizado na tabela 6, trata-se de uma

adaptao ao modelo padro considerando a opo pelo Regime Simples de
recolhimento de impostos.

Ta be la 6 - De m onstra tivo de re sulta do do e x e rccio - prim e iros 5 Anos

Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Re c. Ope r.
Bruta
P rodutos 440.000,00 527.500,00 727.633,50 829.502,19 958.535,86
- Im postos
ICM S (5.720,00) (6.857,50) (9.459,24) (10.783,53) (12.460,97)
CP M F (0,38% s /
debitos ) (1.427,65) (1.699,15) (2.410,74) (2.689,32) (3.172,82)
P erda / Inadim pl.
- (atras os ) (4.400,00) (5.275,00) (7.276,34) (8.295,02) (9.585,36)
- CM V (325.625,00) (340.834,38) (476.678,67) (525.935,70) (621.790,66)
Re c. Ope r.
= Lquida 102.827,35 172.833,97 231.808,52 281.798,62 311.526,06
- Custos Ope r.
Des p. c / V endas (4.400,00) (5.275,00) (7.276,34) (8.295,02) (9.585,36)
Com is s es (13.200,00) (15.825,00) (21.829,01) (24.885,07) (28.756,08)
Des pes as
gerais / adm . (21.482,20) (23.138,62) (26.617,80) (29.032,29) (31.493,53)
S alrios (6.600,00) (6.600,00) (18.000,00) (19.800,00) (21.600,00)
P r-labore +
enc argos (6.900,00) (13.800,00) (20.700,00) (27.600,00) (34.500,00)
Lucro Ope r.
= Lquido 50.245,15 108.195,35 137.385,38 172.186,25 185.591,09
- IR (s im ples ) (25.520,00) (34.815,00) (53.844,88) (61.383,16) (74.765,80)
Lucro Lquido
= do Ex e rccio 24.725,15 73.380,35 83.540,50 110.803,09 110.825,29
 43

5.4.6 Demonstrativo do Fluxo de Caixa

A Tabela 7 mostra a previso do fluxo de caixa para os primeiros 5 anos de

atividade da empresa.

Ta be la 7 P re vis o de flux o de ca ix a (a nua l)

% Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Re ce bim e ntos
F atur.
440.000,00 527.500,00 727.633,50 829.502,19 958.535,86
(s ervi os )
Rec eb. vis ta 50,00% 220.000,00 263.750,00 363.816,75 414.751,10 479.267,93
Rec eb. a 30d 25,00% 105.000,00 131.875,00 181.908,38 207.375,55 239.633,97
Rec eb. a 60d 25,00% 100.000,00 131.875,00 181.908,38 207.375,55 239.633,97
Inadim pl. e
1,00% (4.400,00) (5.275,00) (7.276,34) (8.295,02) (9.585,36)
atras os
Total das
entradas de 420.600,00 522.225,00 720.357,17 821.207,17 948.950,51
c aix a
P a ga m e ntos
Com pras (325.625,00) (340.834,38) (476.678,67) (525.935,70) (621.790,66)
Des p. c /
1,00% (4.400,00) (5.275,00) (7.276,34) (8.295,02) (9.585,36)
vendas
Com is s es 3,00% (13.200,00) (15.825,00) (21.829,01) (24.885,07) (28.756,08)
Des p. gerais e
(21.482,20) (23.138,62) (26.617,80) (29.032,29) (31.493,53)
adm .
S alrios (6.600,00) (6.600,00) (18.000,00) (19.800,00) (21.600,00)
P r-labore +
(6.900,00) (13.800,00) (20.700,00) (27.600,00) (34.500,00)
enc argos
ICM S 1,30% (5.720,00) (6.857,50) (9.459,24) (10.783,53) (12.460,97)
IR (s im ples ) 5,80% (25.520,00) (34.815,00) (53.844,88) (61.383,16) (74.765,80)
CP M F (0,38%
0,38% (1.427,65) (1.699,15) (2.410,74) (2.689,32) (3.172,82)
s / debitos )
Total de s adas
(47.920,00) (410.874,85) (448.844,65) (636.816,67) (710.404,08) (838.125,21)
de c aix a
Ora m . de
ca ix a
Total das
entradas de 420.600,00 522.225,00 720.357,17 821.207,17 948.950,51
c aix a
Total das
(410.874,85) (448.844,65) (636.816,67) (710.404,08) (838.125,21)
s adas de c aix a

F lux o lqu. de
9.725,15 73.380,35 83.540,50 110.803,09 110.825,29
c aix a
S aldo inic ial de
100.000,00 52.080,00 61.805,15 135.185,50 218.726,00 329.529,09
c aix a
S aldo final de
52.080,00 61.805,15 135.185,50 218.726,00 329.529,09 440.354,38
c aix a
 44

5.4.7 Ponto de Equilbrio

O ponto de equilbrio determina quantas mercadorias devem ser vendidas

para que o negcio no gere nem lucro nem prejuzo. Sua formula de clculo
PE=Custos Fixos/Margem de Contribuio. A Tabela 8 apresenta os pontos de
equilbrio anuais.

Ta be la 8 P onto de e quilbrio prim e iros 5 a nos

Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
6 7 10 11 12

5.4.8 Valor Presente Lquido (VPL)

Para formar o fluxo de caixa descontado foi utilizada uma taxa de desconto de
20%, considerando a inflao e o risco do negcio. A tabela 9 apresenta o fluxo de
caixa acumulado para os primeiros cinco anos, cuja soma foi R$ 288.274,38. O VPL
foi calculado em R$ 105.381,40, um valor relativamente baixo, mas ainda atrativo.

Ta be la 9 Flux o de ca ix a de sconta do e a cum ula do prim e iros 5 a nos

Flux o de Ca ix a
Flux o de Ca ix a
Ano Flux o de Ca ix a De sconta do
De sconta do
Acum ula do
0 (100.000,00) (100.000,00) (100.000,00)
1 9.725,15 8.104,29 (91.895,71)
2 73.380,35 50.958,58 (40.937,13)
3 83.540,50 48.345,20 7.408,07
4 110.803,09 53.435,13 60.843,20
5 110.825,29 44.538,20 105.381,40

5.4.9 Taxa Interna de Retorno (TIR)

A TIR calculada para o negcio foi de 50,2%, uma taxa que considerada
atrativa para os scios.
 45

5.4.10 Payback Descontado

O payback descontado calculado ficou em 2 anos e dez meses, um ndice

considerado razovel pelos scios.

Ta be la 10 Ca lculo do payback de sconta do

Inve stim e nto Inicia l (100.000,00)
Ano 1 (91.895,71)
Ano 2 (40.937,13)
Ano 3 7.408,07
Ano 4 60.843,20
Ano 5 105.381,40
P a yba ck De sconta do 2,85
2 a nos e 10 m e se s
 46

6 CONCLUSES

O segmento de equipamentos de imagem e impresso em Porto Alegre

bastante evoludo, contando com empresas de grande porte atuando h muitos anos
nesse mercado. No entanto, as margens de lucratividade diminuram muito nos
ltimos anos, influenciadas pela ao de concorrncia entre as grandes empresas
do segmento e, principalmente, pelo aumento de atividades ilegais nesse mercado,
como a venda sem nota e ao de pequenos vendedores que negociam
equipamentos cuja origem ou procedncia no so devidamente declaradas pelas
empresas.

Como alternativa a esse cenrio ruim surgiram os equipamentos

remanufaturados, que custam normalmente 40% menos do que os equipamentos
novos e podem concorrer e estabelecer vantagens em relao aos novos e usados
pelo seu custo benefcio, pois apresentam um alto padro de qualidade e um preo
muito competitivo. importante ainda ressaltar que o negcio depende diretamente
da flutuao cambial e que a baixa cotao do dlar melhora consideravelmente a
capacidade de expanso desse segmento.

Considerados esses cenrios e o tipo de negcio proposto pela empresa, as

anlises financeiras deram indicativos de que a implantao do negcio traria bons
resultados para os scios.

A viabilidade do empreendimento foi analisada baseando-se em trs mtodos:

valor presente lquido (VPL), taxa interna de retorno (TIR) e payback descontado. O
VPL calculado ficou em R$ 105.381,40, um valor que pode ser considerado atrativo.
A TIR apresentou um ndice de 50,2%, podendo ser considerada uma tima taxa de
retorno para o investimento. Entretanto, o payback descontado foi calculado em 2
anos e 10 meses, um perodo razovel, mas que deveria ser um pouco menor para
diminuir os riscos do negcio.

Os clculos para o empreendimento foram desenvolvidos a partir de

entrevistas realizadas com a concorrncia e da experincia dos scios com esse tipo
de atividade, portanto as previses foram feitas de acordo com um cenrio provvel.
 47

O sucesso da loja depender principalmente da sua capacidade de venda, da

flutuao cambial e da negociao de preo e condies junto ao fornecedor. A falta
de uma equipe tcnica prpria e qualificada prejudica no momento da venda e o
fornecedor nico um risco para o negcio, visto que dificilmente a empresa
conseguiria as mesmas condies de negociao se dependesse de outros
fornecedores.

Em resumo, o plano de negcios demonstrou que uma loja de copiadoras e

multifuncionais remanufaturados de grande porte em Porto Alegre atende s
necessidades do mercado e potencialmente vivel e promissora. O plano
possibilita uma viso ampla do empreendimento e de suas possibilidades no
mercado, servindo de base para um planejamento mais aprofundado antes da
abertura do negcio.
 48

REFERNCIAS

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DOLABELA, Fernando. O segredo de Lusa. So Paulo: Cultura Editores

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GIL, Antnio Carlos. Mtodos e Tcnicas de Pesquisa Social. 5. ed. So Paulo:

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MATTOS, Ana M.; SOARES, Mnica F.; FRAGA, Tnia. Normas para
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Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2007.

ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de Estgio e de Pesquisa em

Administrao. 2.ed. So Paulo: Atlas, 1999.

ROSS, Stephen A.; WESTERFIELD, Randolph W.; JORDAN, Bradford D. Princpios

de Administrao Financeira. So Paulo: Atlas, 2002.

SEBRAE, 2006. Disponvel em: http://www.sebrae.com.br, acessado em 13 de maio

de 2006.

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TELELISTAS, 2007. Disponvel em: http://www.telelistas.net, acessado em 25 de

maio de 2007.
 50

ANEXO A PREVISO DE FLUXO DE CAIXA MENSAL ANO 1

 51

ANEXO B DETALHAMENTO DO INVESTIMENTO INICIAL

M quina s/Equipa m e ntos R$

Copiadora / M ultifunc ional 12.500,00
Copiadora / M ultifunc ional 12.500,00
Laptop (c om s is tem a operac ional) 4.000,00
M odem A DS L 200,00
Im pres s ora 250,00
Telefone s em fio 70,00
Televis o 20 polegadas 450,00
A parelho de DV D 200,00
Cafeteira 50,00
B ebedouro refrigerado 300,00
A parelho de ar c ondic ionado 1.500,00
S ub-tota l 32.020,00

Obra s Civis/Insta la e s R$
Reform as 4.000,00
Ins tala o de equipam ento de alarm e 3.000,00
Ins tala o ar c ondic ionado 500,00
Ins tala es eltric as 300,00
S ub-tota l 7.800,00

M ve is/Ute nslios R$
B alc o 1.000,00
A rquivo 250,00
M es a aux iliar 250,00
B anc os e c adeiras 600,00
Dec ora o 1.500,00
S ub-tota l 3.600,00

De spe sa s P r -Ope ra ciona is R$

Carto de apres enta o / F olders 1.500,00
Logotipia 2.000,00
Divulga o 1.000,00
S ub-tota l 4.500,00
HISTRICO ESCOLAR
 CURRICULUM VITAE

DADOS DE IDENTIFICAO
NOME: Omilton Andr Mendes Andrade
NASCIMENTO: 09 de outubro de 1981 Porto Alegre, RS
RG: 5073618448
CPF: 000.083.430-04
FILIAO: Omilton da Silva Andrade e Ana Maria Mendes Andrade
ESTADO CIVIL: Solteiro
RESIDNCIA: Avenida Professor Oscar Pereira, n 1220, apartamento 210 Porto
Alegre, RS
TELEFONE: 32236923 / 84617474
E-MAIL: omilton@gmail.com

INSTRUO
2001/2 Curso Superior de Administrao de Empresas na Universidade Federal do
Rio Grande do Sul provvel formando em 2007/1

EXPERINCIA PROFISSIONAL
Desde 2002/Maio Auxiliar Administrativo na Diviso Contbil da Companhia
Estadual de Distribuio de Energia Eltrica Porto Alegre, RS
2002/Maro 2002/Abril Trabalhos espordicos como entrevistador em pesquisas
realizadas pelo CEPA/UFRGS Porto Alegre, RS
2000/Agosto 2000/Outubro Trabalho temporrio como recenseador no Censo
2000 realizado pelo IBGE Porto Alegre, RS

IDIOMAS
Ingls (avanado)