CASOS DE GESTIN AVANZADA

Foro Conocimiento Empresa - Universidad

Eroski - DHL - Exel Supply Chain

Integrando dos organizaciones para
una mejor solucin logstica

Universidad de Deusto - La
Comercial
Autores: M Felisa Iribar y Miguel Angel
Larrinaga.

Coordinacin: Javier Zarrabeitia Miaur.

! Estos textos han sido elaborados con la

aprobacin de EROSKI - DHL

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Cluster Conocimiento 2008


Introduccin
Los 40 que soporta Salvatierra - Agurain en
Alava son la queja de esta tierra ante su olvido
para el rodaje de nuevas pelculas del oeste. La
autopista, a semejanza de la mtica Route 66
americana traza el horizonte. Mirando este parti-
cular firmamento, Nuria Daz de Sarralde, del
Grupo Eroski y Roberto Pascual, de DHL, dan por
terminada la reunin. Un nuevo anlisis de la
situacin del almacn que gestionan conjunta-
mente demuestra que la prxima campaa de
Navidad va a poner al lmite de su capacidad
tanto a las personas como a las instalaciones.
Pero, una vez ms, el pasado justifica una con-
fianza en el futuro. No en vano, estamos ante un
matrimonio empresarial que ya dura 5 aos.
Las instalaciones son una plataforma de almace-
naje y distribucin con tres alturas: planta baja
para el almacn y dos alturas donde se situan los
cuarteles generales de las dos compaas,
Grupo Eroski y DHL - Exel Supply Chain pero la
situacin en diferentes niveles no es un simbolis-
mo de la relacin.
Encima de la mesa, una reciente entrevista con
Javier Amezga, director de Logstica del Grupo
Eroski, en el que aparecen subrayadas las
siguientes lneas [1]:
"Eroski es una empresa multiensea, modelo que
implica una complejidad aadida a la logstica
que, por lo visto hasta ahora, mis compaeros de
tertulia no sufren con la misma intensidad. El
hecho de que tengamos que distribuir bajo una
misma organizacin logstica a hipermercados
de 12.000 metros y autoservicios de 200 compli-
ca mucho la gestin de la cadena de suministro.
Otro elemento a tener en cuenta es la realidad
combinada de nuestra matriz de corte coopera-
tivo radicada en el Pas Vasco, y una serie de
alianzas y fusiones que hemos ido realizando con
otros distribuidores de referencia en diferentes
regiones hasta conformar el actual Grupo Eroski.
En cada una de estas regiones existan sus pro-
pias plataformas de distribucin con anteriori-
dad, ya que no hay otra manera de atender
adecuadamente la logstica, sobre todo de
supermercados."
Parte del contenido que ser quiera
resaltar, de todo lo comentado hasta
el momento. Adjuntar texto y nmero
de pgina para que pueda incluirlo.
1] Tomado de la revista AVET Asociacin, Abril 2006, pgina 5-6, descargado a fecha Junio 2007 en http://www.aveta-
sociacion.com/cargarimagen.aspx?id=34
[2] Una actuacin que se repite en el caso de productos en fro, que est confiado a SDF en el Pas Vasco y en Galicia
EROSKI - DHL
Las plataformas de no alimentacin
del Grupo Eroski
En la memoria del ao 2006 podemos encontrar
el siguiente parrfo revelador de la importancia
de las plataformas para el Grupo:
"Las plataformas del Grupo contribuyen de
forma excepcional al ahorro en la cadena de
suministro. Y son un origen principal en la reduc-
cin de los gastos operativos que nos han permi-
tido ganar competitividad en precio al cliente,
gracias a mejoras de proceso y a innovaciones
construidas con nuestros proveedores para
beneficio recproco".
El grupo Eroski fue desde el principio de su histo-
ria, especialista en Alimentacin. (Ver un breve
resumen de la historia en el Anexo I). Adems, el
crecimiento del mercado le exige diversificar el
negocio y crecer, tambin, en productos de No
Alimentacin (electrodomsticos, bazar, jugue-
tes y textil).
Para hacer frente a este reto de la No
Alimentacin, surge la necesidad de una plata-
forma especfica y especialista que d soporte al
grupo.
1
Nuria Diaz de Sarralde sonre mientras comenta:
"Eroski no conocia la distribucin de no alimenta-
cin y decidi unirse a un experto que le transmi-
tiera el conocimiento necesario. Adems el
Grupo Eroski es una cooperativa y no poda tra-
bajar con un operador que no siguiera la linea
de actuacin del grupo, sus valores. Un ejemplo
es que el Grupo Eroski no trabaja con ETTs, y no
se est haciendo. Hay valores sociales con los
que otros operadores logsticos igual no estaban
de acuerdo. Necesitbamos un operador gran-
de y fuerte que no nos impidiera crecer, no nos
pusiera trabas a la hora de invertir, que nos ayu-
dara a abordar nuevas frmulas de servicio
(prenda colgada en textil, cross- docking, ...).
Necesitbamos aliarnos con los mejores del mer-
cado y aprovechar todo su conocimiento para
iniciar una carrera conjunta de colaboracin
que nos est llevando a unos crecimientos inter-
anuales muy importantes, y todava con amplias
posibilidades de desarrollo."
La solucin a este desafo era buscar un "compa-
ero" de viaje con experiencia en el sector que
le diera el apoyo necesario [2].
Ese compaero de viaje fue DHL, inicialmente
Tibbett & Britten. Los movimientos en el mercado

de la logstica produjeron fusiones y alianzas
entre operadores haciendo que Tibbet&Britten
se convirtiera en Exel... y de Exel a DHL. Tres for-
mas distintas de dar nombre a un compaero.
(Ver breve apunte histrico en Anexo II).
Tibbett & Britten aportaba el Know How en No
Alimentacin. Siendo colaborador con otras
empresas del sector, T&B tena el conocimiento
necesario para emprender la aventura. En pala-
bras de Nuria: "Tambin valoramos su dimensin
y tamao como empresa, su capacidad tecno-
lgica, su experiencia en actividades similares,
sus posibilidades de afrontar inversiones, y por
supuesto sus enfoques como organizacin aline-
ada hacia nuestros postulados de colaboracin
y aproximacin a los Valores que tenemos como
Grupo Eroski".
La estrategia de DHL es, segn Roberto Pascual :
"ser el partner logstico de las principales compa-
as en todos los paises donde opera y Eroski es
uno de los tres primeros retailer en el mercado
peninsular". Y al hilo del comentario que realiza
Nuria sobre la posibilidad de afrontar inversiones,
aade : "DHL es el que financia las inversiones y
Eroski se compromete a continuar la relacin y
asumir una cuota mensual que se corresponde
con el coste del bien ms un porcentaje de
coste financiero."
Ambos crearon algo ms que una relacin
Cliente-Operador Logstico, crearon una rela-
cin de colaboracin mutua.
La unin de Eroski y DHL surge con una misin:
nuestra razn de existir (ver Figura 1) y la visin
que nos une es "Integrar dos organizaciones para
la mejor solucin logstica".
Figura 1: Misin de la Plataforma
CASO DE GESTIN AVANZADA
EROSKI - DHL
De esta forma nace en Octubre de 2000 la pri-
mera plataforma especfica de no alimentacin
del Grupo Eroski: Agurain.
Desde el principio la plataforma de Agurain se
ve sometida a un crecimiento enorme que lleva
a ampliar la plataforma en 8000 m2 en su primer
ao de vida.
Pero el crecimiento del grupo Eroski hace nece-
saria una nueva plataforma, que soporte el volu-
men que est tomando la No Alimentacin y
que acerque las plataformas a los centros del
Sur.
De esta forma nace Azuqueca, como una plata-
forma especialista en el proceso de flujo de pro-
ductos de la que Eroski engloba como "electro"
que acerca la logstica de No Alimentacin a los
centros del sur.
Personal trabajando en ambas Plataformas de 2
No alimentacin
Las plataformas de No alimentacin dan una
cobertura 100 % del territorio, incluido Baleares,
con 20.000 referencias abiertas. Las reas que
cubre son: Bazar, Textil Electrodomsticos,
Generales, Consumibles (guantes, bolsas de
plstico, etc,) y van a empezar a trabajar
Alimentacin, en cross-docking y grupaje.
Durante los ltimos aos, la activi-
dad de la plataforma ha crecido
exponencialmente: As, las salidas
se han multiplicado por 9, pasando
del 20% a 75% de centralizacin de
las referencias. Se han duplicado el
nmero de hipermercados servi-
dos, de 40 a 84. Nuria apunta: "Los
hipermercados piden a la platafor-
ma y es la plataforma la que pide
al proveedor, eso es centraliza-
cin"
Uno dato que describen el aumen-
to espectacular de este rea de
negocio es el que se refiere al
aumento de tamao pasando en cinco aos de
28.500 m2 a 63.500 m2, crendose plataformas

auxiliares en epocas de campaa de juguetes,
etc. Actualmente, el Grupaje alcanza a ms de
17.000 productos y trabaja con unos 350 provee-
dores.
La tabla siguiente recoge algunas cifras significa-
tivas de la actividad actual de las plataformas
de Agurain y Azuqueca:
La colaboracin y el coste de servicio
al cliente
Hasta ahora se ha recalcado el inters del
Grupo Eroski por la subcontratacin de un nego-
cio en el que no tenan todo el conocimiento.
Pero, qu inters tuvo en su momento DHL?
Lgicamente, el volumen de negocio que repre-
sentaba en ese momento y adems la posibili-
dad de seguir al grupo en su crecimiento (como
efectivamente se ha demostrado con la plata-
forma de Azuqueca), adems de hacerse ms
visible en el mercado nacional como operador
logstico.
La concentracin en una nica plataforma de
los productos de No Alimentacin permite la
optimizacin en el uso de los recursos (no slo
durante el almacenaje sino tambin, por ej. en
el transporte) y reduce los costes de manipula-
cin en las tiendas al realizar de manera centra-
lizada tareas como el etiquetado, la implanta-
cin de alarmas, etc. Como inconveniente
podramos sealar la mayor concentracin del
CASO DE GESTIN AVANZADA
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riesgo en momentos punta de actividad, como
campaas de juguete, camping, etc.
En la memoria del ao 2005 se resalta la contri-
bucin que las plataformas logsticas realizan al
ahorro en la cadena de suministro. "Y son un ori-
gen principal en la reduccin de los gastos ope-
rativos que nos han permitido ganar competitivi-
dad en precio al cliente, gracias a mejoras de
proceso y a innovaciones construidas con nues-
tros proveedores para beneficio recproco".
Nuria comenta a este respecto: "Las platafor-
mas son centros de costes, su beneficio es
cero. Logstica debe abaratar lo mximo
posible los costes y en el objetivo de reducir
el coste logstico total (coste compra + coste
transporte a la plataforma + almacenamien-
to + coste transporte tienda) tiene un papel
fundamental, que resulta imprescindible
para conseguir que las tiendas sean mas
competitivas."
La relacin es una relacin win-win entre
ambas organizaciones pero, y el cliente
final? Las siguientes palabras de Roberto
Pascual lo explican meridianamente: "Ambas
empresas creemos que los dos podemos
ganar, reduciendo el coste logistico total los
dos podemos aportar valor a nuestras
empresas". Es decir, la colaboracin permite 3
compartir los beneficios de la reduccin de cos-
tes que permite ofrecer un precio ms ventajoso
a los clientes.
Evidentemente, la decisin de colaborar tiene
unos costes de arrastre que aparecen reflejados
en las siguientes palabras de Nuria: "Adoptando
esta realidad estamos duplicando en cierto
modo parte de las estructuras fijas ( gerencia,
responsable de transporte etc ) pero esto per-
mite que unos se focalicen ms en la operativa (
operador) y los responsables de Eroski busquen
nuevas alternativas para disminuir el CLT ( Coste
Logstico Total ) viendo el flujo ms global de la
caja desde el proveedor a el punto de venta."
Pero Qu hace una plataforma de
No Alimentacin?
Los clientes de Eroski tienen una serie de necesi-
dades que el Grupo trata de satisfacer. Cuando
un cliente visita un centro espera encontrar una
serie de productos que desde las plataformas
deben abastecer a travs de los distintos medios
de que disponen.

El producto puede llegar a casa del cliente de
dos formas: puede llevrselo directamente l
desde el centro a su casa, o puede solicitar que
sea el Grupo Eroski el responsable de llevarlo al
domicilio e instalar all ese producto, por ejem-
plo, una lavadora. Servicio a Domicilio se encar-
ga de este segundo proceso.
La figura 2 refleja cmo la plataforma se aprovi-
siona del producto, se lleva al centro (ej: un
Eroski Center) y ese producto puede ser llevado
por el cliente o por Servicio a Domicilio.
Actividades en la Plataforma
El servicio a Domicilio
Su funcin esencial es la de coordinar a los dife-
rentes agentes (centros-plataforma-equipos
montaje) que intervienen en el proceso desde la
adquisicin del producto (contratos-notas entre-
ga) hasta el envo del gnero a los diferentes
equipos de montaje.
En el momento en el que el centro crea un con-
trato, servicio a domicilio entra en accin, cana-
lizando y controlando las notas de entrega
generadas. Desde plataforma entran en funcio-
namiento los diferentes procedimientos Por lti-
mo la mercanca es recepcionada por monta-
dores para su posterior entrega al cliente.
En la actualidad, el servicio a domicilio gestiona
7 rutas distintas, abarcando 7 provincias diferen-
tes y queriendo abarcar en un futuro prximo
hasta 8 provincias ms.
CASO DE GESTIN AVANZADA
EROSKI - DHL
Parte del contenido que ser quiera
resaltar, de todo lo comentado hasta
el momento. Adjuntar texto y nmero
de pgina para que pueda incluirlo.
El aprovisionamiento
El departamento de Aprovisionamiento se
encarga de proveer al centro de una serie de
productos, siendo interfase entre el proveedor y
el propio centro.
La plataforma puede gestionar el aprovisiona-
miento de dos formas:
o Contra Stock, donde la plataforma mantiene
un Stock del cual el centro se abastece.
o Grupaje y Cross Docking, donde la platafor-
ma agrupa los pedidos de los centros recibe la
cantidad exacta y lo reparte a los centros sin
mantener Stock en ningn momento. En las
plataformas se reciben todos los pedidos de los
centros, se consolidan y se envan como uno
solo al proveedor. ste enva el total de las
 EROSKI - DHL

mercancas a la plataforma y sta los separa Las operaciones de Almacenaje y

en cada uno de los pedidos iniciales y los enva
Transporte
a los centros. Como comenta Nuria, "En el gru-
paje el proveedor nos envia ya la mercanca
dividida por centro a diferencia de el cross-
El equipo de operaciones de DHL se encarga de
docking en donde ese proceso lo hacemos
las operaciones de almacenaje y transporte.
nosotros."

Aprovisionamiento sin Stock en la Plataforma

El papel de DHL en la Plataforma

La gestin Administrativa
Desde planificacin y control se gestionan las
tareas administrativas asociadas a todo el pro-
ceso como la gestin de incidencias, factura-
cin, Cargo-Abonos, entrada de gnero en pla-
taformas

CASO DE GESTIN AVANZADA


El enlace en la teora
Como en todo matrimonio, las clusulas con-
tractuales suelen ser importantes. En este tipo de
relacin, las posibilidades que el gestor de la pla-
taforma puede proponer son dos:
o Un contrato de tarifa:
Una definicin clara y legal de este tipo de
contrato lo extraemos de la pgina 65, del n
10/2005 de la revista Actualidad Jurdica Uria y
Menndez [3]. As, este contrato:
"Implica que el usuario abona al operador una
cantidad fija por la prestacin de los servicios
logsticos: la cantidad que resultar de aplicar
un precio contractualmente acordado al
nmero de espacios disponibles en el almacn
(medido en estanteras, huecos de estanteras,
metros cuadrados o cbicos, etc.), al nmero
de referencias manipuladas, al peso de la mer-
canca gestionada, al nmero de pedidos pre-
parados, etc. Y ello en funcin de los servicios
contratados al operador logstico: almacenaje
y gestin de los "stocks", transporte, "picking",
etc.
El sistema de remuneracin fija est general-
mente sujeto a clusulas de actualizacin, nor-
malmente anual, referidas al ndice de Precios
al Consumo, al incremento en los costes del
combustible, al coste laboral, etc. Tambin es
usual que el importe de la tarifa se condicione
a los volmenes de mercanca entregados al
operador logstico, de forma que la variacin
de stos comporte una modificacin de aqu-
lla."
o Un contrato de libros abiertos
Siguiendo ese mismo nmero de la revista, la
alternativa al mtodo de tarifa es el sistema
cost plus que requiere un sistema libros abier-
tos, que es su nombre ms conocido. As,
"El sistema "cost plus": es un mtodo de fijacin
de la remuneracin en funcin del cual el
usuario de servicios logsticos se compromete a
abonar al operador los costes reales en que
ste incurra en la prestacin del servicio logsti-
co ms una cantidad, consistente bien en un
porcentaje bien en un importe fijo, que consti-
tuye el beneficio del operador logstico;
Sistema "open book" ("libros abiertos"): supone
un proceso de control de costes en virtud del
[3] Este artculo fue descargado el 25
ww.uria.com/esp/actualidad_juridica/n10/quiroga.pdf
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cual el operador de servicios logsticos permite
al usuario inspeccionar todas aquellas facturas
relativas a las operaciones prestadas y que
han sido apuntadas en los libros contables del
operador para ser giradas al usuario. El deno-
minado sistema "cost plus" conlleva el control
"open book" en la medida en que el usuario de
servicios logsticos sujeto a este rgimen de
precio o remuneracin ha de tener acceso a
la contabilidad propia del operador, toda vez
que los costes y gastos que deriven de los ser-
vicios habrn de ser sufragados por aqul."
Roberto Pascual comenta un matiz adicional:
"En realidad puedes trabajar en Open Book
puro o en Open book incentivado por un
bonus/malus, en el que si el coste desciende el
margen es mayor para el operador y si, por el
contrario, el coste se incrementa se reduce el
margen del operador".
La visin del enlace por parte de los
contratantes
En el caso Eroski - DHL fue elegido el modelo de
libros abiertos. En palabras de Nuria Daz de
Sarralde, "Trabajar con libros abiertos era lo mejor 6
para esa relacin de colaboracin que nos
plantebamos y asi lo hicimos". Roberto apostilla:
"DHL utiliza el sistema de tarifas lo menos posible
porque quiere colaboraciones a largo plazo y
empresas importantes y con operaciones de
poco riesgo - si hay mucho riesgo la tendencia es
ir a tarifas".
Cmo funciona en la prctica? Roberto nos lo
explicar. "Yo (operador) te digo lo que me cues-
ta mover y negociamos que margen tengo.
Dependiendo del tipo de operacin (Ver Figura
5 ) se ve qu margen hay que negociar. Este
modelo permite al cliente meterse en la opera-
cin, en ver qu hago, cunto gasto, etc. le per-
mite controlar muy bien las operaciones."
Parte del contenido que ser quiera
resaltar, de todo lo comentado hasta
el momento. Adjuntar texto y nmero
de pgina para que pueda incluirlo.
de Junio de 2007 de la pgina web:

Epgrafes del contrato "libros abiertos"
El seguimiento de cuentas es transparente, el
"controller" de cada operacin conoce las cuen-
tas. Eroski informa al operador en noviembre de
los volmenes que prev mover para asi permitir-
le hacer un presupuesto. Mes a mes se renen y
van viendo la evolucin del presupuesto, anali-
zan las desviaciones producidas por cambios de
actividad, presupuesto, etc.
El cliente est muy encima del operador y esto
genera confianza, que es bsica. Se trata de
que se demuestre que no hay nada que ocultar.
Roberto seala: "Compartimos fsicamente el
espacio y esto es distinto a otras operaciones,
ellos tienen el aprovisionamiento (cundo me lo
vas a entregar) en las plataformas (otros mode-
los como carrefour solo tienen controlling, el
resto de partes estn fuera)."
Y aade "Esto nos ayuda a compartir mucha
informacin y el proceso fluye mejor y el proceso
se mejora constantemente y compartimos la
informacin para tomar cualquier tipo de deci-
sin. Adems tenemos muy claros los tres ejes
fundamentales de actuacin: el servicio a los
clientes, tener un personal bueno que nos permi-
ta ofrecer algo distinto y mejor que lo que ofrece
el mercado y los dostenemos que ganar dinero
(nosotros para los accionistas y ellos es su dinero
y tienen que velar por l)".
A fin de concretar las ventajas y dificultades que
tiene trabajar da a da con el sistema de libros
abiertos, qu mejor que recoger textualmente
las respuestas de las dos partes:
Para Nuria, las ventajas y desventajas son claras:
"Nos basamos en compartir los objetivos comu-
nes y retadores, en la total transparencia en la
CASO DE GESTIN AVANZADA
EROSKI - DHL
gestin, en altas dosis de confianza, y en conse-
guir cada ao ser mas eficientes en los flujos que
mantenemos en las plataformas. Las dificultades
en el da a da se refieren bsicamente a la ten-
sin propia del sector y de este negocio (gestin
e incidencias en el servicio, contratacin del
transporte, cumplimiento de los presupuestos...)".
Roberto es ms escueto en su comentario: "Las
ventajas son visin global y trasparencia en la
gestin y las dificultades el mayor nivel de exi-
gencia".
Controlando la relacin
Ambos partcipes estn siempre preocupados
por el servicio al cliente y en este caso, vemos
que la relacin es ciertamente ms compleja. El
grupo Eroski es el responsable de la calidad de
informacin que enva a DHL para que ste pla-
nifique las operaciones de almacn, que a su
vez sern la garanta de servicio a las distintas
enseas del grupo Eroski.
Nuria nos comenta una premisa previa sobre
cmo el grupo Eroski en general apuntala su ren-
tabilidad: "Los 3 pilares de la gestin del Grupo
Eroski y lo que orienta sus areas de mejora son el 7
tringulo clientes - personas - rentabilidad. Toda
decisin tiene que ser rentable para sobrevivir,
pensando en nuestros clientes (clientes cautivos
super e hiper) y respetando los valores de nues-
tra organizacin (poca eventualidad, concilia-
cin de vida profesional y laboral."
Y aade un elemento clave en esta relacin:
"Con un buen equipo humano vamos a satifacer
a los clientes y eso traer la rentabilidad. Eso se
lo marca Eroski como irrenunciable a DHL y sta
comparte ese planteamiento perfectamente."
Nuria apunta: "Los indicadores a utilizar por el
grupo Eroski para seguir la gestin desarrollada
por DHL son bsicamente: presupuesto, activi-
dad segn presupuesto, cantidad (mas o menos
de lo planificado), calidad de servicio, cuanto
nos estamos gastando para servir a tiempo la
cantidad pactada".
Por tanto, el cuadro de indicadores de gestin a
emplear pueden clasificarse en dos grupos:
o Indicadores sobre cumplimiento de volme-
nes, previstos y reales. En palabras de Nuria:
"Unos dos meses antes se hacen reuniones de
campaa (camping, juguetes, etc.) y as ellos

pueden planificar recursos humanos y materia-
les. En el resto de casos, 15 dias antes se les
pasan los volmenes por seccion que estima-
mos repartir".
o Indicadores sobre nivel de servicio en los
momentos de servicio al cliente:
o Servicio al cliente externo: Puntualidad,
faltas e incidencias.
Sobre este aspecto Roberto Pascual matiza:
"Sobre la productividad (medida en cajas
/hora), lo ideal es que el almacen est al 80-
85%. Esto te permite no perder productivi-
dad por el exceso de cantidad que dificul-
ta el movimiento de las mquinas, etc. y no
pierdes tampoco en la parte de propiedad
inmobiliaria porque tienes el almacen opti-
mizado en cuanto a metros cuadrados
ocupados." Y qu es una incidencia: "que
errores tenemos, nos piden una cosa y le
enviamos otra".
o Servicio al cliente interno: Niveles de rup-
turas y control de stocks
Roberto apunta un ejemplo: "Tambin controla-
mos roturas de producto (perdida de productos
caros dentro de la propia plataforma) y que ten-
gamos el stock adecuado para no dar rotura
pero al mismo tiempo no colapsar el almacen
adems de que el gnero (sobre todo en elec-
tro) no se nos quede obsoleto."
Algunos Ratios de Medicin
CASO DE GESTIN AVANZADA
EROSKI - DHL
Finalmente, el modelo de libros abiertos exige
tambin un control de los presupuestos, anali-
zando las partidas indicadas, las desviaciones
producidas y detectando las fuentes de desvia-
cin.
Una colaboracin a largo plazo debe pensar en
el futuro. Nuria comenta que "Actualmente esta-
mos en la fase de revisin del periodo contrac-
tual, y estos aspectos de colaboracin se "nego-
cian" en instancias superiores a las propias plata-
formas".
Roberto, por su parte, aade, "Es una formula en
la que se podrn introducir matices, pero es una
frmula de xito en las relaciones empresariales
duraderas."
Este futuro implica trabajar en proyectos tales
como:
o Proyecto de Alarmado en Origen
(Reingeniera de Procesos y Reduccin de la
Prdida y Manipulacin en tienda)
o Calidad Concertada
o Trazabilidad
o REDISA Transporte e Infolog
o Optimizar de flujos y rutas a nivel nacional
o Cross-Docking de alto rendimiento
Parte del contenido que ser quiera 8
resaltar, de todo lo comentado hasta
el momento. Adjuntar texto y nmero
de pgina para que pueda incluirlo.
 EROSKI - DHL

Anexo I Su misin persigue cumplir tres objetivos bsicos:

Una breve historia del Grupo Eroski: La misin y o Queremos distinguirnos por presentar una
visin como eje estratgico tienda impecable, familiar y moderna y ofre-
cer soluciones tiles a los consumidores.
Podemos situar los orgenes del Grupo Eroski en
la primavera de 1969 cuando un grupo de coo- o El desarrollo de un modelo de empresa pro-
perativistas tom la decisin de integrar las diez pio y diferenciador.
cooperativas de consumo locales de las que
procedan Esa cooperativa recibi inicialmente
el nombre de Comerco, pasando a adquirir el ya
definitivo nombre de Eroski en 1970. De manera
muy resumida, el grfico 7 recoge la historia y el
crecimiento de la empresa.

La historia y expansion del Grupo Eroski 9

El grupo Eroski se define como un grupo de distri-
bucin de productos y servicios de gran consu-
mo, con ms de 1.800 tiendas. Su actividad es la
distribucin de productos y servicios a los consu-
midores. Y sigue una estrategia de intensa
expansin y de diversificacin. Las inversiones en
esta rea estn encaminadas a la promocin
de nuevos centros comerciales, hipermercados,
supermercados y autoservicios respondiendo a
todas las necesidades del cliente con nuestra
red multiformato. Han desarrollado negocios
complementarios al de la distribucin alimenta-
ria, como son: agencias de viaje, tiendas de ocio
y deporte, perfumeras, gasolineras, pticas,
espacio soluciones (venta inmobiliaria, de segu-
ros y productos financieros, envo de remesas), el
supermercado y venta de viajes por internet, y
tiendas de ocio y cultura
Su modelo se basa en la propiedad y en el pro-
tagonismo de las personas como socios de tra-
bajo y bajo un gobierno paritario, compuesto
por trabajadores y consumidores, lo que ayuda
a integrar sensibilidades en la definicin de las
estrategias y en la toma de decisiones. Dentro
de esta estrategia tiene un papel relevante la
responsabilidad Social e implicacin con el
entorno, al dedicar anualmente el 10% de los
beneficios a la accin social, a la realizacin de
actividades orientadas a la defensa de los dere-
chos e intereses de los consumidores y al des-
arrollo sostenible.
El grupo se encuentra muy diversificado en sus
lneas de negocio pudiendo separar el dominio
alimentario del resto de negocios de diversifica-
cin (ver Figura 8)

Parte del contenido que ser quiera

resaltar, de todo lo comentado hasta
el momento. Adjuntar texto y nmero
de pgina para que pueda incluirlo.

CASO DE GESTIN AVANZADA

 EROSKI - DHL

Las marcas y negocios del Grupo Eroski

El Grupo Eroski: Datos Econmicos de

10
2006

Algunos Datos Econmicos (Fuente: Memorial Anual 2006)

CASO DE GESTIN AVANZADA

 EROSKI - DHL

En palabras de Roberto
Pascual, "DHL- multinacio-
nal que pertenece a deuts-
che post (correos alema-
nes) que al ser privatizado
opta por especializarse en
logstica saliendo de lo que
es solo correos. As inicia
cuatro unidades de nego-
cio: correos de alemania,
paquetera, logstica y
transporte y abre una lnea
financiera ya que las tres
ltimas unidades antes
mencionadas necesitan
mucha inversin. Su poltica
es decir a los clientes No
inviertas. Ya lo hacemos
nosotros (Deutsche Bank).
Plataformas del Grupo (Fuente: Memorial Anual 2006)

Anexo II El crecimiento lo ha hecho comprando empre-

Una breve historia del grupo DHL
Los siguientes cuatro trazos dibujan la trayectoria
del Grupo DHL.
sas (ms seguro y rpido en el tiempo ya que
compras negocio y absorbes profesionales). En
2005 hay dos grandes operadores logsticos a
nivel mundial y DHL absorbe Exel quedando slo.
Est presente en 220 pases, con 6500 almace-
nes, y movemos unos 1500 millones de envios
con una flota propia de 420 aviones. 11

En la pennsula ibrica
dispone de unos 75
almacenes. Para los
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algo de consultoria y
proponemos gestionar
su cadena de suminis-
tro completa. Por ejem-
plo, nosotros vamos a
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bin lo hacemos.
Operamos en todos los
sectores, gestionamos
la logstica de las multi-
nacionales de fabri-
Un vistazo al grupo DHL cantes, hacemos retail-
distribucin, en auto-
mocin llevamos del proveedor hasta la misma
linea de produccin, etc."

CASO DE GESTIN AVANZADA


Notas Pedaggicas
Eroski - DHL - Exel Supply Chain:
"Integrando dos organizaciones para
una mejor solucin logstica "
Objetivo
El objetivo del caso es comprender cmo un pro-
ceso de subcontratacin de operaciones logsti-
cas entre empresas de culturas diferentes puede
llegar a buen puerto.
En particular se quiere hacer hincapi en los
siguientes aspectos:
o El proceso de seleccin del operador donde
la ecuacin "incluye el componente humano y
cultural del Grupo Eroski".
o La confianza mutua de ambas empresas
para poder establecer un procedimiento de
tarifacin como el de libros abiertos.
En cualquier caso, otros aspectos relacionados
con los procesos logsticos de servicio a tienda,
reaprovisionamiento y operaciones en el alma-
cn han quedado tambin expuestos.
Pblico
El caso est pensado para su posible utilizacin
en ltimos cursos de administracin y direccin
de empress, licenciatura y postgrado.
Igualmente puede ser utilizado en cursos internos
de empresas similares como base para la discu-
sin.
CASO DE GESTIN AVANZADA
EROSKI - DHL
Cmo llevar la clase
Su utilizacin depende en gran medida del
nmero de personas en el aula. Suponiendo un
grupo de 40 personas, divididas en grupos pro-
ponemos el siguiente esquema de funcionami-
neto.
El caso exigira su lectura previa y as tras una
introduccin al sector de moda, se expondran
las siguientes cuestiones a discutir en grupos de 5
personas. Tenemos por tanto, 8 grupos, donde
cada cuestin es respondida por dos grupos.
Tras una preparacin de 20 minutos, cada grupo
debera escribir sus conclusiones en 2 3 trans-
parencias con un mximo de 5 minutos por
grupo. Por tanto, 40 minutos.
La clase terminara con las conclusiones genera-
les que el profesor puede comentar.
El tiempo, por tanto sera de unos 70 minutos,
recomendando no superar los 90 minutos.
Las cuestiones de discusin
Las siguientes cuestiones no agotan las posibles
reflexiones que nazcan del caso. Por otro lado, 12
en muchos casos no hay informacin suficiente
ni tampoco una respuesta nica o manifiesta-
mente mejor que otras. Para evitar una cierta
sensacin de falta de concrecin es convenien-
te realizar al finalizar la sesin un resumen de las
principales conclusiones obtenidas.
o Indique las ventajas y desventajas que la pri-
mera operacin de colaboracin entre el
grupo Eroski y DHL supuso para ambas empre-
sas.
o El mtodo de tarifacin es el de libros abier-
tos. Segn Andreas Hoffjin podemos clasificar
distintos tipo de "libros abiertos" dependiendo
de tres variables: informacin a compartir,
direccin del flujo de informacin y grado de
detalle. Cmo calificara esta relacin? El
autor concluye que este tipo de tarifacin se
da cuando hay un alto grado de dependen-
cia econmica entre las partes, una larga
duracin del contrato y generalmente la infor-
macin fluye en un solo sentido. Estamos ante
un esquema igual?
o Piense en los ratios de medicin que deber-
an aplicarse a cada una de las empresas,
identificando posibles responsables de los mis-
 EROSKI - DHL

mos as como la periodicidad de la medicin.

o Cules podran ser las ventajas y desventa-

jas que tendra para el grupo Eroski la extensin
de este modelo al resto de plataformas? Cul
es el "core business" del grupo Eroski? Si fuera
usted DHL - Exel Supply Chain, aceptara este
reto?

o Aunque en el caso no aparece indicado,

cules seran los costes de arrastre de cerrar
la colaboracin con DHL - Exel y bien, interna-
lizar nuevamente las operaciones o subcontra-
tar con este operador?

Uso de herramientas
Como ha podido leer en el caso, el sistema de
libros abiertos exige una contabilidad detallada
de los diferentes procesos.

Lecturas adicionales

En el caso se comenta la necesidad de minimi-

zar el coste total de la cadena logstica o "Total
13
Supply Chain Cost". Existen iniciativas como el
EDLP (Every Day Low Price) que supone el EDLC
(Every Day Low Cost), el Factory Gate Pricing
(FGP) , Shelf Ready Packaging (SRP), etc. Trate
de contemplar toda esta jerga dentro de esta
relacin.

CASO DE GESTIN AVANZADA

Desde su fundacin en 1996, el Cluster del
Conocimiento rene a todos los agentes rela-
cionados con la gestin empresarial.

Entre sus organizaciones socias se encuentran

los agentes oferentes de conocimiento en ges-
tin (universidad, centros dedicados a la for-
macin en gestin para los cuadros directivos,
consultoras e ingenieras) y los demandantes
de estos conocimientos (empresas e institucio-
nes), con el objetivo de contribuir a la innova-
cin y mejora de la gestin empresarial en el
Pas Vasco.

El objetivo fundamental de los Casos de

Gestin Avanzada es dar a conocer las expe-
riencias de diferentes empresas con el fin de
propiciar la reflexin sobre las claves del xito
logrado por ellas y de difundir los nuevos enfo-
ques y prcticas de gestin tanto en los
medios empresariales como en los acadmi-
cos.

Los Casos de Gestin Avanzada pretenden, en

definitiva, potenciar el aprendizaje por medio
de la experiencia y la reflexin.