Pid 00140965

La gestin por
categoras
Guillermo Maraver Tarifa (coordinador)
Antonio Concejero Fernndez
Santiago Tintor Codina
PID_00140965
FUOC PID_00140965 La gestin por categoras
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FUOC PID_00140965 La gestin por categoras
ndice
Introduccin............................................................................................... 5
Objetivos....................................................................................................... 6
1. Marco conceptual............................................................................... 7
1.1. Qu se entiende por gestin por categoras? ............................ 7
1.1.1. La gestin por categoras en el ECR (Efficient
Consumer Response) ........................................................ 7
1.1.2. Definiciones bsicas ....................................................... 14
1.2. Por qu surge la gestin por categoras? ................................... 17
2. El proceso de gestin por categoras............................................ 22

2.1. Definicin de la categora ........................................................... 23
2.2. Rol de la categora ...................................................................... 28
2.3. Anlisis de la categora ............................................................... 32
2.4. Fijacin de objetivos ................................................................... 35
2.5. Estrategias de la categora ........................................................... 36
2.6. Tcticas ........................................................................................ 37
2.7. Implementacin del plan de la categora ................................... 42
2.8. Revisin ....................................................................................... 43
3. Anexo: software de gestin de espacios........................................ 45
Resumen....................................................................................................... 52
Actividades.................................................................................................. 53
Glosario........................................................................................................ 54
Bibliografa................................................................................................. 55
FUOC PID_00140965 5 La gestin por categoras
Introduccin
En los ltimos aos, en el proceso de comercializacin de bienes de consumo,

se ha producido un cambio en lo que respecta a la relacin entre fabricantes
y distribuidores. En un entorno tan dinmico como el actual, las dos partes,
fabricantes y distribuidores, son conscientes de que pueden obtener beneficios
importantes con el establecimiento de un nuevo marco de relacin que vaya
ms all de la negociacin en precios y se base en una colaboracin en la que
tanto unos como otros unifiquen sus esfuerzos hacia un objetivo comn: la
satisfaccin del consumidor final.
La gestinporcategoras se ha convertido en el modelo de gestin clave para

concurrir en el mercado de forma exitosa y satisfacer a los cada vez ms exi-
gentes consumidores. La finalidad de este modelo de gestin para los agentes
del mercado es aumentar la rentabilidad de sus negocios, lo que, en principio,
no aporta ningn elemento innovador respecto a los modelos de gestin tra-
dicionales.
En cambio, s que resulta innovador el hecho de que en la bsqueda del incre-

mento de rentabilidad se haya reconocido, por un lado, que se debe colaborar
y aunar esfuerzos entre fabricantes y distribuidores, y por otro, que se consi-
dera al consumidor, y la satisfaccin de sus necesidades, como el eje principal
de actuacin.
En estos dos aspectos es donde radica la clave de la gestin por categoras,

que la convierte en el modelo de gestin que mejor responde a las exigencias
actuales para competir con xito en los mercados.
Abordaremos el mdulo en dos partes: en la primera definiremos el marco

conceptual de lo que es la gestin por categoras, y en la segunda entraremos a
describir el proceso metodolgico en la implantacin de este modelo de ges-
tin. En esta segunda parte, a lo largo de la descripcin del proceso, bajo el
ttulo Cuestiones de reflexin, introduciremos preguntas y comentarios que
inciten a la reflexin de una forma prctica y desde la mejor perspectiva posi-
ble en la gestin por categoras: nuestra perspectiva como consumidores.
Objetivos
Al final del estudio del mdulo debis ser capaces de lo siguiente:
1. Conocer y entender el marco de colaboracin de la gestin por categoras

dentro de un modelo de gestin ms amplio como es el ECR (Efficient Con-
sumer Response).
2. Conocer cules son los principios bsicos de la gestin por categoras.
3. Identificar los factores que han impulsado la gestin por categoras como
un modelo nuevo de gestin de la distribucin y de relacin entre los fa-
bricantes y los distribuidores.
4. Entender el proceso metodolgico de este modelo de gestin, diferencian-

do cada una de las etapas que lo componen.
5. Conocer los distintos roles de los productos y las diferentes estrategias en

los puntos de venta.
6. Conocer las palancas especficas de actuacin para las categoras y los di-
ferentes planes de accin a poner en marcha.
1. Marco conceptual
Conviene reflexionar acerca de que nos hallamos ante un mercado cada vez
ms dinmico, donde los hbitos de consumo evolucionan de forma rpida,
la presin competitiva cada da resulta mayor, las tecnologas de la informa-
cin y la comunicacin avanzan a pasos de gigante, y donde se produce un
lanzamiento constante de nuevos productos al mercado.
En este entorno tan dinmico, fabricantes y distribuidores comienzan a ser

conscientes de que pueden sacar beneficios importantes del establecimiento
de un nuevo marco de relacin, que vaya ms all de la negociacin en pre-
cios y se base en una colaboracin donde tanto los proveedores como los dis-
tribuidores unifiquen sus esfuerzos hacia un objetivo comn: la satisfaccin
del consumidor final.
Y es dentro de este nuevo marco, como veremos, donde aparece la gestin por
categoras como una parte de una estrategia ms amplia, el ECR (Efficient Con-
sumer Response, que equivaldra en castellano a respuesta eficiente al consu-
midor), que se basa en la colaboracin de las partes implicadas en la comer-
cializacin de productos, y busca el aumento de la rentabilidad por la va del
incremento del valor aadido a los consumidores y la reduccin de costes en
el proceso de comercializacin de productos.
A lo largo de los siguientes apartados estudiaremos el concepto de gestin por

categoras, as como los factores que han propiciado su aparicin.
1.1. Qu se entiende por gestin por categoras?
En este subapartado definiremos el concepto de gestin por categoras. En la

primera parte, La gestin por categoras en el ECR, realizaremos una intro-
duccin al concepto del ECR que ayudar a ubicar conceptualmente la gestin
por categoras.
En la segunda parte, Definiciones bsicas, profundizaremos en la definicin

tanto del concepto de categora de productos como de gestin por categoras.
1.1.1. La gestin por categoras en el ECR (Efficient Consumer

Response)
Tal como hemos comentado, la gestin por categoras se enmarca dentro del
concepto ms amplio de ECR. Imaginemos la vida de un producto, conside-
rando las diferentes etapas por las que puede pasar, desde que es producido en
la fbrica hasta que llega al hogar del consumidor final.
Figura 1. Esquema bsico de distribucin.
A grandes rasgos y dentro de un esquema bsico de cadena de suministro, en

primer lugar el producto se colocar en los almacenes del fabricante (en la
misma fbrica o en almacenes repartidos por el territorio) para despus, una
vez efectuado el pedido del distribuidor, transportarlo hasta las plataformas
de distribucin o almacenes de los distribuidores. A continuacin, se vuelve a
transportar hasta el punto de venta, donde vuelve a ser nuevamente almace-
nado para, ms tarde, colocarlo en un determinado estante del establecimien-
to. El comprador lo escoge y lo pone en su carro de la compra, posteriormente
paga el producto en la caja y se lo lleva para consumirlo.
Debemos tener en cuenta los costesque vienen asociados a estas etapas. Bsi-
camente, los costes logsticos, administrativos y comerciales en los que incu-
rren tanto el fabricante como el distribuidor son:
Transporte y reparto.
Almacenamiento, stocks y manipulacin en fbrica, almacenes y puntos
de venta.
Acciones comerciales y de merchandising.
Gestiones administrativas, tanto por parte de fabricantes como de distri-
buidores.
Ante esta gran fuente de costes, deberamos distinguir cules no se traducen

en un valor aadido para el consumidor final: nos encontraramos ante inefi-
ciencias en la cadena de suministro.
Por ejemplo, se pueden considerar ineficiencias el hecho de que el producto llegue con una
caducidad corta al establecimiento y no se llegue a vender, que se originen errores en la
gestin administrativa de las mercancas por no haber utilizado una tecnologa adecuada,
que el consumidor no encuentre en el punto de venta el producto que quiere porque est
agotado debido a que no se ha realizado una correcta previsin de las ventas, etc.
As pues, son ineficiencias aquellos costes asociados a actividades sin valor

aadido para el consumidor final. Es, pues, en este mbito donde toma rele-
vancia el ECR. Que el consumidor no encuentre en el punto
de venta el producto que quiere porque est
agotado es una ineficiencia de la cadena de
suministro.
A) Qu es el ECR?
El ECRse define como la estrategia competitiva en la cual fabricantes y

distribuidores trabajan de forma conjunta en la generacin de resulta-
dos empresariales a travs de la reduccin de las ineficiencias en la ca-
dena de suministros y de la generacin del mximo valor aadido para
el consumidor.
De la definicin, son reseables las siguientes caractersticas:
La puesta en marcha de esta estrategia se ha de llevar a cabo de forma

conjunta y con una visin global y sin que cada una de las partes realice
acciones por separado.
Se trata de una estrategia que busca la eficiencia (mximo valor al mnimo

coste) y que se traduce en un mejor servicio para el consumidor final; es
decir, el mejor producto en el momento adecuado y al mejor precio.
Para concluir, este objetivo genrico del ECR de reducir las operaciones sin
valor aadido en la cadena de suministro se subdivide en dos objetivos ms
especficos:
La reduccin de costes en toda la cadena de suministros.

El incremento de los resultados a travs de la satisfaccin de los consumi-
dores.
B) Las dos partes del ECR
Para poner en prctica este modelo de gestin basado, por un lado, en la re-
duccin de costes y, por el otro, en el crecimiento de las ventas, podemos di-
ferenciar dos mbitos:
Figura 2. Las dos partes del ECR.
1)Gestindelsuministroogestindelaoferta. Engloba las actividades que

van desde la planificacin de la produccin hasta la entrada de los productos
en el punto de venta.
Dentro del doble objetivo del ECR que hemos comentado, mayoritariamente
esta parte se orienta al primero (reduccin de costes), mediante el estudio de
los aspectos logsticos y de la planificacin de la cadena de suministro. Por
ejemplo, una mejor ocupacin de vehculos reduce los costes de transporte;
la automatizacin de los pedidos reduce el coste de gestin, el intercambio de
informacin de altas/bajas de productos, etc.
2)Gestindelademanda. Incluye las actividades que van desde la entrada

de los productos al punto de venta hasta el momento de la compra que realiza
el comprador final.
El estudio de los aspectos logsticos permite

La gestinporcategorasqueda enmarcada en la parte del ECR de la reducir costes.
demanda, como el modelo de gestin que se adapta a las exigencias del

entorno actual basndose en el segundo de los dos objetivos especficos
del ECR (el incremento de los resultados mediante una mayor satisfac-
cin a los consumidores).
C) Las estrategias del ECR
Para alcanzar este doble objetivo del ECR, se han definido cuatro estrategias
especficas de colaboracin fabricante-distribuidor.
Tabla 1. Estrategias del ECR.
Gestindelsuministroodelaoferta Gestindelademanda
Estrategia de reaprovisionamiento efi- Estrategia de surtido eficiente

ciente
Estrategia de promociones eficientes
Estrategia de desarrollo eficiente de nuevos pro-

ductos
Una de estas estrategias queda enmarcada dentro de la gestin del suministro Consejo Ejecutivo de ECR
y tres dentro de la gestin de la demanda. Estas tres ltimas sern, por lo tanto,
En 1995 se cre el Consejo
las estrategias que se desarrollarn en la gestin por categoras. Ejecutivo de ECR en el Estado
espaol. Estaba formado por
veinte empresas lderes de fa-
1)Gestindelsuministroodelaoferta bricacin y de distribucin de
productos de gran consumo
y su finalidad es poner en fun-
cionamiento las estrategias del
a)Estrategiadereaprovisionamientoeficiente. El objetivo es proveer el pro- ECR en nuestro pas.
ducto correcto, en el momento justo, en el lugar adecuado, en la cantidad su-
ficiente y de la forma ms eficiente. Es decir, busca mejorar la gestin de la
cadena de suministros para mejorar el servicio al consumidor a travs de:
La reduccin de las roturas de stock, y conseguir as incrementos de ventas.

La reduccin de las existencias innecesarias en la cadena de suministro.
La reduccin de costes de obsolescencia mediante el control de caducida-
des, de la cadena de fro, etc.
La reduccin de costes de gestin de pedidos, almacenamiento, manipu-
lacin y transporte mediante la eliminacin de operaciones duplicadas y
mediante la optimizacin de los recursos y usos de nuevas tecnologas (por
ejemplo, EDI).
La mejora de la planificacin del reaprovisionamiento a travs del inter-

cambio de informacin estandarizada que permite el control de los picos
de ventas, los cuales son causados por la estacionalidad de la demanda o
de las diferentes acciones promocionales realizadas.
En la prctica, esta estrategia ha sido la primera en focalizar los esfuerzos de

fabricantes y distribuidores en una primera fase. As ha sucedido porque, a
diferencia de las estrategias de la gestin de la demanda:
La implantacin resulta relativamente ms sencilla.

Existe un mayor impacto esperado a corto plazo a causa de la reduccin
de los costes totales en la cadena logstica de las empresas. La estrategia de reaprovisionamiento eficiente
mejora el servicio al consumidor.
2)Gestindelademanda
a)Estrategiadesurtidoeficiente. El objetivo de esta estrategia de la deman-

da es optimizar la productividad de los inventarios y el espacio asignado a los
productos en los puntos de venta, mediante el surtido idneo para el consu-
midor, lo que significa:
Incrementar las ventas con productos dirigidos al pblico que compra en

los diferentes puntos de venta (oferta enfocada al consumidor en el esta-
blecimiento). Es necesario conocer a la clientela para saber qu busca y
ofrecrselo.
Disminuir las roturas de stock y, por lo tanto, reducir costes, mediante un
reparto del espacio proporcional a la demanda esperada de productos.
Cuestiones de reflexin
Si tuvieseis dos supermercados, uno en un barrio de clase media-alta y otro en un

barrio donde viven mayoritariamente familias de clase baja, ofrecerais el mismo tipo
de productos? Y si uno se ubicase en la Costa Brava y el otro en Barcelona ciudad?
Los consumidores ante las roturas de stock: prdidas a tres bandas
La falta de existencias de un producto por una mala planificacin de ventas y repo-

siciones puede presentar repercusiones muy negativas en los consumidores, no slo
en las ventas que se dejen de efectuar en el momento, sino tambin en la imagen
percibida por los consumidores sobre el punto de venta y, por lo tanto, en las ventas
futuras.
Imaginemos el siguiente caso donde nosotros mismos podramos ser los protagonis-
tas. Durante la semana hemos recibido en nuestro domicilio un folleto publicitario
de un centro comercial donde aparece aquella marca de bebida refrescante de cola a
la que somos totalmente fieles, y a un precio tan atractivo que no dudamos en acudir
el sbado a realizar nuestro aprovisionamiento quincenal de comida y bebida.
Cogemos el coche y nos dirigimos a este centro. Cuando llegamos a la seccin de be-
bidas refrescantes, nos damos cuenta de que slo queda un gran cartel con el atractivo
precio. Cul sera tu reaccin? Compraras otra marca o compraras otra variedad de
tu marca preferida pero sin cafena o light? Te iras a otro centro comercial? Recla-
maras a los responsables del centro? Volveras otro da? Compraras otro producto La planificacin de ventas y reposiciones
como zumo, vino, cerveza, etc.? repercute en las ventas.
No sabemos cul ser la reaccin, pero seguramente la repercusin, tanto para el

fabricante como para el distribuidor, ser negativa. Este fabricante ha perdido la venta
si se ha escogido otra marca, el distribuidor ha perdido la venta si se ha cambiado
de centro comercial (y quiz las futuras ventas, si se ha probado un nuevo centro
que le gusta ms), y ambos han resultado perjudicados, porque se han llevado una
imagen negativa del establecimiento y de la marca que, seguramente, repercutir en
el posicionamiento de este centro comercial y de la marca.
Puedes comparar tu respuesta con el resultado de un estudio de mercado realizado

por A. C. Nielsen en el ao 2002 en relacin a las categoras de alimentacin y bebidas
que analizaba la reaccin de los consumidores ante la rotura de stock:
Un 41% cambiaba de marca.

Un 26% cambiaba de tienda.
Un 12% cambiaba a otra variedad dentro de la marca.
Un 7% esperaba que hubiese el producto.
Un 7% reclamaba al vendedor.
Un 4% compraba otro producto.
Para finalizar, sugerimos el ejercicio de reflexin para observar cules son los
efectos negativos de cada una de estas reacciones, por un lado, para los fabri-
cantes, y por otro, para los distribuidores. Os daris cuenta, como ya hemos
visto, de que ambos salen perdiendo, y lo que es peor, el consumidor queda
insatisfecho. En resumen, ante las roturas de stock, los distribuidores pierden,
los fabricantes pierden y los consumidores pierden.
En la prctica, el distribuidor debe efectuar una seleccin de los produc-

tos de los que desea disponer en sus puntos de venta, y el fabricante
debe proporcionarle los argumentos de venta necesarios para que sus
productos y marcas formen parte de este surtido.
Este ejercicio es importante ya que:
El hecho de que el espacio en los puntos de venta sea limitado ha propi-

ciado una elevada competencia entre los fabricantes para encontrar lugar
en las estanteras de los puntos de venta.
Por otra parte, resulta fcil entender que, al tratarse el espacio en la tienda
de un activo tan valorado, la eleccin de los mejores productos y marcas
para colocar en los estantes se ha convertido en una fuente de crecimiento
de ventas y beneficios.
b)Estrategiadepromocioneseficientes. En los mercados de gran consumo

cada vez resultan ms importantes las ventasrealizadasenpromocin, es
decir, mediante tcnicas que estimulan la demanda a corto plazo a travs de
incentivos econmicos o materiales.
Las promociones
Segn un estudio realizado por A. C. Nielsen en el 2008 llamado El consumidor en

tiempo de crisis, se concluye que un 47% de los consumidores compra ms promo-
ciones en perodos de recesin econmica.
Otros datos extrados del estudio sealan que un 40% cambia a productos de bue-
na relacin calidad-precio; el 39% cambia a marcas del distribuidor; el 35% compra
menos productos caros y lujosos; un 31% dice comparar precios de manera ms cui-
dadosa; el 30% cambia a marcas menos caras; y un 27% mira en varias tiendas para
comparar precios; aunque slo el 13% dice cambiar de tiendas para encontrar pro-
ductos menos caros.
Ejemplos de promociones:
Lotes promocionales (2 1, 3 + 1 gratis, etc.).

Cantidad adicional de producto (+33% gratis). Los lotes de promociones son una de las
posibilidades para promocionar productos.
Regalos promocionales (regalo de un vaso, un cuchillo, etc.).
Sorteos en los puntos de venta.
Descuentos directos o diferidos.
Trajetas de fidelidad.
Vales de descuento.
El objetivo genrico de esta estrategia es una disminucin de costes en la rea-

lizacin de acciones de promocin de ventas, y se concretiza en los diferentes
puntos:
Disminuir los costes de produccin, almacenamiento y distribucin.

Realizar una cuidada previsin de la demanda que evite los costes deriva-
dos de un exceso o falta de produccin. En este punto resulta muy impor-
tante la existencia de un proceso colaborativo de planificacin entre pro-
veedor y distribuidor para que ambas partes aporten su conocimiento y
experiencia.
Disminuir el coste de gestin y control.
Incrementar las ventas por seleccin ptima del producto, del momento
y de la forma o vehculo de la promocin.
La consecucin de este objetivo pasa por tener un mejor conocimiento de

los consumidores y del efecto que presenta cada tipo de promocin en las
ventas, con el fin de realizar previsiones de ventas ms detalladas, as como de
establecer procedimientos menos complejos entre fabricantes y distribuidores
para llevar a cabo las actividades promocionales.
c) Estrategia de desarrollo eficiente de nuevos productos. El objetivo de

esta estrategia es desarrollar de manera eficiente nuevos productos orientados
hacia las necesidades reales de los consumidores mediante una colaboracin
entre fabricantes y distribuidores. Por lo tanto, lo que se pretende en estos
casos es reducir el nmero de lanzamientos no rentables y no exitosos en el
mercado.
1.1.2. Definiciones bsicas
Los tests de producto permiten actuar de forma

Despus de contextualizar la gestin por categoras en el ECR y analizar cules rpida y gil con respecto a la respuesta del
consumidor ante el nuevo producto.
son las estrategias principales, pasamos a definir el concepto de categora.
Tal como hemos expuesto, en primer lugar sera conveniente aclarar lo que se
entiende por categora.
Consejo ECR Europe

En este sentido, existe una definicin oficial del Consejo ECR Europe
- International Commerce Institute: una categoraconsiste en un con- El ECR Europe - Internacional
Commerce Institute recoge to-
junto de bienes o servicios que los consumidores perciben como com- da la actualidad relativa a la
implantacin de los proyectos
plementarios y/o sustitutivos con respecto a una determinada necesi- de colaboracin ECR entre fa-
dad. bricantes, operadores logsti-
cos y distribuidores en Europa.
Los productos complementarios son los productos que se pueden consumir

conjuntamente, con el fin de satisfacer una determinada necesidad. Los pro-
ductos sustitutivos son aquellos que, a pesar de satisfacer una misma necesi-
dad, no suelen ser consumidos de forma conjunta.
Productos complementarios y productos sustitutivos
Podramos poner como ejemplo de productos complementarios el caso de la leche,

caf y cereales para desayunar, suavizante y detergente para lavar la ropa, esqus y
botas de esquiar para practicar este deporte, etc. Ejemplos de productos sustitutivos
lo son los cereales y las galletas para desayunar, las pizzas congeladas y las bases de
pizza, una entrada para el cine o una para el teatro, etc.
Figura 3. Corn Flakes, Nescaf y la leche Celta son ejemplos de productos complementarios. Las pizzas Casa
Tarradellas y las bases de pizzas La Cocinera son ejemplos de productos sustitutivos.
En muchos mercados no resulta fcil saber cules son los productos que com-
ponen la categora, por lo que el proceso de la gestin por categoras comien-
za por identificar los productos que conforman dicha categora. Tambin de-
bemos tener en cuenta que la definicin podr ser ms o menos amplia en
funcin de la extensin con la que definamos, a su vez, las necesidades de los
consumidores. Por ejemplo alimentarse sera una necesidad definida ms
ampliamente que desayunar, que sera una necesidad ms concreta.
Pero, qu significa gestin por categoras? Si ya sabemos qu es una categora

y sabemos que se enmarca en el contexto de la ECR que hemos explicado, no
resultar difcil definir de forma conceptual la gestin por categoras.
En este sentido tambin disponemos de una definicin oficial que pro-

viene del Consejo ECR Europe: la gestinporcategorases un proceso
conjunto de fabricantes y distribuidores en el que se gestionan las cate-
goras de productos como unidades estratgicas de negocio y se da lugar
a una mejora de los resultados comerciales a travs de la aportacin de
un mayor valor para el consumidor.
Para entender bien esta definicin, veamos cules son los principiosque rigen
este modelo de gestin:
1)Elconsumidoreselelementoprincipaldelagestinporcategoras. El
elemento principal de este modelo de gestin es el consumidor, que es quien
define las categoras en funcin de sus necesidades. Pero en muchos casos, la
figura del consumidor y la de la persona que realiza el acto de compra (com-
prador) no coinciden.
El comprador se convierte tambin en un elemento principal, junto con el

consumidor, ya que es quien valora la oferta y decide y realiza finalmente la El consumidor/cliente/comprador es el
elemento principal de la gestin por categoras.
compra.
As pues, se debe llegar a disponer de un gran conocimiento del perfil y del

comportamiento de ambos protagonistas: quines son, qu compran, dnde,
con qu frecuencia, cundo, para quin, por qu compran una marca u otra,
su grado de fidelidad a las marcas y al establecimiento, etc.
Por lo tanto, debemos convertirnos en unos perfectos conocedores de los con-

sumidores y de los compradores para detectar sus necesidades y agrupar los
productos que satisfacen las necesidades para gestionarlos de forma homog-
nea.
2)Lagestinporcategorasesunmodelodegestinestratgicaparael
distribuidor. Se eleva el punto de mira de la gestin, pasamos a una visin
ms global (de clases de producto a categoras) donde resulta importante la
categora en su conjunto y, por tanto, es la base de la gestin. Este hecho no
significa que se olviden las marcas y los productos: las acciones que llevaremos
a cabo se basarn en las marcas y productos que componen la categora, pero Las acciones se basarn en las marcas y
productos que componen la categora.
a largo plazo nos interesar el resultado de la categora.
Y es el distribuidor quien, a partir de sus objetivos en su negocio, seleccionar

la estrategia ms adecuada para gestionar la categora, ya que en definitiva se
trata de sus activos y negocio.
3)Lacategoraesunaunidadestratgicadenegocioindependiente. Cada
categora tiene un responsable que la gestiona durante todo el proceso y que
al final de ste presenta una cuenta de resultados, un plan estratgico y uno
tctico, adecuados a cada categora.
Cada categora tiene un responsable de su

gestin durante el proceso.
4)Lagestinporcategorasconsisteenunprocesoquesebasaenlaco-
laboracin. Si bien hemos dicho que se trata de un modelo de gestin estra-
tgica para el distribuidor, gracias a la gestin por categoras se fomenta una
colaboracin entre los fabricantes y distribuidores, de ah que sea un proceso
conjunto.
Esta colaboracin debe superar las desconfianzas propias de las relaciones tra-
dicionales que comentbamos en la introduccin de este mdulo, y se debe La gestin por categoras consiste en un
proceso que se basa en la colaboracin.
basar en el compartimiento de informacin, ya que ninguna de las dos partes
dispone del conocimiento total de la informacin necesaria para gestionar de
forma eficiente la categora.
Es ms, disponen de informacin complementaria: el fabricante posee un ele-

vado conocimiento de los productos (tendencias, posicionamiento, usos, pre-
ferencias, etc.) y el distribuidor conoce perfectamente la comercializacin y a
los consumidores de sus puntos de venta.
5)Lagestinporcategorasesunprocesocontinuodemejora. Dado que

los mercados son dinmicos y los consumidores cambian, se llevan a cabo
necesarias revisiones peridicas de las categoras, con el objetivo de recoger
los cambios y adaptar la gestin a los mercados.
En un mbito ms prctico, la gestin por categoras es el proceso por Debido a los constantes cambios de mercados
y consumidores, se hacen necesarias las
revisiones peridicas de las categoras.
el cual, a partir de los hbitos del consumidor/comprador, el anlisis de
la situacin de mercado y sus tendencias y la estrategia, se determinan
las reas tcticas de precios, promociones, surtido y ubicacin y espacio
para la categora.
1.2. Por qu surge la gestin por categoras?
En este apartado analizaremos los principales factores que han desencadena-

do este cambio de visin estratgica y que han propiciado la aparicin de la
gestin por categoras.
El estancamiento de las ventas en los mercados de gran consumo, los

cambios en las necesidades de los consumidores, el incremento de las
presiones competitivas y los avances tecnolgicos en la sociedad de la
informacin son los factores que han generado la aparicin de la gestin
por categoras como modelo de gestin.
Figura 4. Factores que desencadenan la aparicin de la gestin por categoras.
1)Estancamientodelasventas. El estancamiento de las ventas en los mer-

cados de gran consumo ha originado un cambio en el enfoque estratgico en
la vertiente de la distribucin. Si a mediados de los noventa el crecimiento
pasaba por el incremento de los ingresos gracias a las inauguraciones de nue-
vos puntos de venta y la captacin de nuevos clientes, actualmente, a causa
del descenso de la natalidad y de la presin competitiva, las ventas se han fo-
calizado en un modelo de gestin basado en la rentabilidad de los puntos de
venta (disminuir costes para obtener ms beneficios).
La rentabilidad de los puntos de venta
Como ejemplo de este nuevo modelo de gestin en los mercados, os proponemos

que analicis el espacio que dedican los grandes hipermercados a las diferentes sec-
ciones de alimentacin, droguera, bazar, electrnica, discos, libros, textil, etc., y lo
comparis con lo que recordis de hace algunos aos. Ya hemos comentado que el
espacio es el activo ms valioso de los distribuidores.
El reparto de este espacio nos permite intuir la situacin de estas secciones para el
distribuidor en cuanto a rentabilidad. Secciones como la de textil, con mrgenes y
potencial de crecimiento elevados, estn ganando espacio en el punto de venta, a
diferencia de las secciones de alimentacin y droguera, que presentan unos mrgenes
ms bajos y que en la actualidad no son la fuente principal de crecimiento, a causa
del estancamiento de ventas del que habamos hablado.
2)Cambiosenlosconsumidores. Distintos factores han propiciado esta evo-

lucin: cambio en las estructuras familiares (menos numerosas), incorpora-
cin de la mujer al mundo laboral, baja natalidad, envejecimiento de la po-
blacin, etc.
Todos estos factores provocan que tambin los hbitos de consumo cambien,
as como las necesidades. Por tanto, se debern conocer stas para adaptarse a
las nuevas exigencias de la demanda. As pues, resulta necesario conocer a los
consumidores, aspecto en el que la investigacin de mercados y las tecnologas
de la informacin y la comunicacin sern claves para este fin.
Conocer bien a los consumidores es
imprescindible para satisfacerlos.
3) Avances tecnolgicos. Nos hallamos ante ms informacin y de mayor

calidad, con sistemas de procesamiento ms rpidos y fiables, donde la intro-
duccin de los cdigos de barras y de la tecnologa escner en el mbito de la
distribucin ha posibilitado un gran avance en el conocimiento de los consu-
La informacin recogida a partir de cdigos de
midores, sus hbitos de consumo y sus actos de compra. barras ha permitido un mejor conocimiento de
los hbitos de compra de los consumidores.
La investigacin de mercados se ha beneficiado de este adelanto tecnolgico, Paneles

ya que ha permitido introducirlo como instrumento de recogida de informa-
Los paneles son instrumentos
cin: en primer lugar en los panelesdedetallistas, que permiten obtener una de investigacin comercial que
nos permiten seguir las evolu-
informacin ms cuidada de los puntos de venta; y posteriormente en los pa- ciones de los mercados desde
nelesdeconsumidores, mediante la instalacin de mquinas lectoras de c- la ptica de los hogares (pane-
les de consumidores) o desde
digos de barras en los hogares de los compradores, que permiten recoger una la ptica de los puntos de ven-
ta (paneles de detallistas).
informacin ms cuidada de los actos de compra.
4)Presionescompetitivas. Tanto en el entorno de la distribucin, como en

el entorno de los fabricantes, se han producido algunos fenmenos que han
aumentado las presiones competitivas.
En el sectordeladistribucin nos encontramos con dos fenmenos:
a)Concentracindeladistribucin. Como ya hemos comentado en mdu-

los anteriores, siguiendo la tendencia europea, en Espaa nos encontramos en
un proceso de absorciones y compras de cadenas de distribucin por parte de
los grandes grupos de la distribucin. Esta tendencia de fuerte concentracin
de la distribucin ha originado que cada vez existan menos distribuidores pe-
queos y que los que quedan vayan siendo absorbidos por otros mayores.
b)Aparicinycrecimientodenuevosformatosdedistribucin.
Crecimiento importante de la frmula discount en el mercado espaol. Se

trata de frmulas comerciales con una estrategia basada en posicionamien-
tos de precios bajos con una oferta de productos de alta rotacin, servicio
reducido, potenciacin de marcas de la distribucin y disminucin de cos-
tes estructurales (personal, infraestructuras, etc.).
Crecimiento de los category killers, o especialistas en categoras: estableci-

mientos de gran tamao especializados en una categora de productos, con
amplitud y profundidad de surtido. Por su especializacin y por sus gran-
des volmenes de ventas pueden ofrecer precios bajos.
Lidl es un ejemplo del importante crecimiento
de la frmula discount.
Crecimiento de los category killers
Category Killer, como Decathlon, Media Markt, Leroy Merlin, IKEA, ToysrUs, etc. to-
man su nombre del alto grado de competitividad que alcanzan dentro de la categora
en la que trabajan. Est claro que han sido bautizados por el resto de la distribucin,
ya que se convierten en asesinos (killers) de sus categoras. En la actualidad se tiende
a llamarlos Category Kings (reyes de la categora), una denominacin ms justa para
este formato comercial.
Figura 5. ToysrUs y Media Markt son dos ejemplos de category killers.
Aparicin de nuevos formatos de distribucin: tiendas de conveniencia

abiertas las veinticuatro horas.
Tiendas de conveniencia: abiertas las 24 horas
Por ejemplo, las tiendas Opencor (del grupo El Corte Ingls), o la venta a travs de
Internet (por ejemplo, Amazon), la venta por TV, la venta a domicilio, etc.
Figura 6. Open Cor es un ejemplo de tienda de

conveniencia abierta las 24 horas.
La tendencia positiva de estas nuevas frmulas comerciales con nuevos mto-

dos ha provocado que los distribuidores tradicionales (con frmulas de hiper-
mercado y supermercado) busquen nuevas respuestas para enfrentarse a estos
nuevos y amenazantes competidores.
En lo que respecta al fabricante, hay que tener en cuenta dos fenmenos:
a) El crecimiento de las marcas de la distribucin.
b)El requerimiento de nuevas formas de diferenciacin, ya que las tradicio-

nales (publicidad, desarrollo de nuevos productos, promociones) han perdido
parte del impacto diferenciador a medida que la competencia entre fabrican-
tes ha crecido y se han igualado los recursos entre ellos. Se hacen necesarias
nuevas formas de diferenciarse, y la colaboracin con la distribucin puede
ser una fuente de ventajas competitivas.
2. El proceso de gestin por categoras
Teniendo en cuenta lo que se entiende por gestin por categoras, una efectiva
gestin contribuir a asentar la relacin entre el fabricante y el distribuidor, y
satisfacer la demanda del consumidor/comprador.
Es importante sealar cules son los cambios que se producen entre fabricantes
y distribuidores que conjuntamente acuerdan trabajar en procesos de gestin
por categoras (tabla 2).
Tabla 2. Cambios que propician la gestin por categoras.
Antes Ahora
Marca La marca del fabricante como unidad de negocio (enfoque La categora es la unidad de negocio (enfoque consumidor).
fabricante).
Anlisis Proceso de decisin muy basado en la intuicin y en la ne- Proceso de decisin basado en el anlisis de datos objetivos.
gociacin.
Gestin Un trabajo de obtencin de resultados con una gestin muy Una gestin estratgica de toda la categora.
tctica a corto plazo.
Tcticas Tcticas gestionadas de forma independiente. Tcticas gestionadas conjuntamente y focalizadas en el com-
prador.
Para que todo este trabajo conjunto entre fabricantes y distribuidores pueda
desarrollarse de la forma ms completa y a la vez gil, diferentes autores han
elaborado una sistemtica de trabajo que permita ser la gua del proceso de
gestin por categoras.
El modelo que nosotros seguiremos ser el creado por el Departamento de la

Northwestern University (Estados Unidos), difundido por su creador, M. Brian
Harris (1987) y propuesto por el organismo ECR Europe. Este modelo, que se
est utilizando en mltiples empresas actualmente, consta de ocho pasos:
Figura 7. Modelo de gestin por categoras.

Fuente: M.B. Harris (1987) y ECR Europe (1997).
A continuacin iremos detallando cada uno de los ocho pasos del proceso de
gestin por categoras, con la definicin terica de cada parte y unos ejemplos
prcticos, y os invitaremos a que participis activamente como consumidores
y compradores, dando respuesta y reflexionando a las preguntas que os efec-
tuamos.
2.1. Definicin de la categora
Hemos comentado anteriormente que una categora de productos es un con-

junto de bienes o servicios que los consumidores perciben como complemen-
tarios y/o sustitutivos de una determinada necesidad. Por tanto, la clave est
en conocer perfectamente a los consumidores de los productos y sus necesida-
des y qu tipo de bienes/servicios se integran dentro de esa categora y com-
ponen una categora concreta.
Tradicionalmente, las empresas fabricantes desarrollan una gestin de sus por-

tafolios de producto basada en criterios meramente industriales y, en conse-
cuencia, los compradores o consumidores no entienden dicha clasificacin ya
que, para ellos, pueden satisfacer la misma necesidad.
Ejemplo
Los consumidores de productos infantiles integran dentro de una amplia categora di-
ferentes productos como paales, leches infantiles, cremas para la piel, complementos,
etc., mientras que para un fabricante su producto es independiente de los dems.
Los productos como cereales, galletas, caf, leche y zumos son comprados para un deter-
minado momento de consumo -desayuno-, mientras que habitualmente se han ubicado
en los supermercados en distintas reas y estanteras, alejados entre ellos, lo que dificulta
la adquisicin de esos productos en el momento de la compra.
Evidentemente, no existe una definicin nica y universal de categoras como productos

para el desayuno, sino que depende de muchas variables como edad del consumidor,
hbitat, costumbres y nivel social o econmico de los compradores. Ejemplos de productos infantiles.
Esto nos lleva a la necesidad de conocer y estudiar perfectamente a nuestros

consumidores y compradores para poder saber con exactitud qu productos
son los considerados dentro de la categora y cules no, independientemente
de los criterios industriales o de distribucin de esos productos.
La metodologa utilizada para saber cmo los consumidores agrupan determi-

nados tipos de productos en funcin de sus necesidades y de cmo deciden su
compra en el punto de venta se basa en dos grandes anlisis: el del perfil del
consumidor/comprador y el del rbol de decisin de compra.
1)Perfildelconsumidor/comprador. Un anlisis detallado de los consumi-

dores/compradores nos permitir conocer lo siguiente:
Quin compra la categora y quin, cmo y cundo se consume?

Por qu compra la categora?
Cmo se compra la categora? Se ha planificado? Se compra sin haberlo
previsto previamente (compra por impulso)?
Dnde se compran los productos? En supermercados, en hipermercados,
en tiendas de conveniencia? Qu factores deciden la eleccin de la tienda?
Con qu frecuencia se compran los productos?
Cmo impacta cada una de las variables del marketing mix en el com-
Es de vital importancia para la gestin
portamiento del comprador consumidor (formato, diseo, precio, marca, por categoras conocer bien el perfil del
consumidor/comprador.
contenidos, promociones, publicidad en TV)?
Qu se compra de la categora? Cunto se gasta en ella por acto de com-
pra?
Es fiel el comprador a esa categora, producto y establecimiento?
Qu ocurre si no encuentra el producto deseado? Cambia de producto,
de marca, aplaza su compra o bien se va a otro establecimiento?
De qu forma se puede aumentar la cantidad comprada e incrementar su
consumo?
Todos y cada uno de estos puntos relacionados con el comportamiento del

consumidor/comprador de esa categora necesitan ser analizados y compren-
didos por el fabricante y el distribuidor.
El estudio del comprador y su forma de comprar en los establecimientos es

uno de los aspectos clave para el buen desarrollo de la gestin por categoras.
El estudiodelcompradorconsiste en una investigacin detallada de los

hbitos, motivos y frenos que impulsan a los compradores a la hora de
decidirse o no por un determinado producto. El anlisis del comprador
antes, durante y despus del acto de compra permite entender mejor las
decisiones que se toman.
Los institutos de investigacin se dedican a dar respuesta a estas preguntas a

partir del uso de tcnicas de investigacin cualitativa (por ejemplo, reuniones
de compradores/consumidores para hablar y conocer mejor una determinada
categora/producto) e investigacin cuantitativa, llevada a cabo, por ejemplo,
en los mismos puntos de venta mediante entrevistas a los compradores antes,
durante y despus del proceso de compra.
Otras tcnicas de investigacin de mercados ms novedosas consisten en el

anlisis de los tickets de compra (para conocer los productos complementarios
y/o sustitutivos para el comprador), la filmacin en vdeo del comportamiento
de los compradores en los puntos de venta (qu secuencia de compra siguen,
cmo se mueven, qu productos son comprados por impulso) e incluso la
colocacin de cmaras en los ojos de los consumidores que graban el campo
de visin, para su posterior anlisis.
Durante aos ha sido ampliamente aceptado por el sector el dato de que el 70% La decisin de compra
de las compras se deciden en la tienda. En consecuencia, los responsables de los
El dato de que el 70% de las
establecimientos comerciales necesitan entender las diferentes decisiones que compras se deciden en la tien-
los compradores estn haciendo para adquirir su productos, y a continuacin, da forma parte de una inves-
tigacin realizada por POPAI
ser capaces de desarrollar y adaptar nuevas ideas que les permitan trabajar en en 1995, en Estados Unidos
(fuente: POPAI / The Global
programas orientados a activar las ventas en sus establecimientos. Association for Marketing at-
Retail, 1995).
El 70% de las compras se deciden en la tienda.

Estudios sobre los hbitos de compra
La empresa Ogilvy Action llev a cabo en el ao 2006 un amplio estudio del compra-
dor (shopper study) realizado sobre ms de 14.000 individuos, entrevistados en 700
puntos de venta en 24 mercados a nivel mundial.
El estudio abarc cinco canales de venta y se hizo para seis categoras de productos.
Su objetivo era examinar cmo eran los compradores y qu tipo de reflexiones hacan
para comprar un producto.
Igualmente, se quera analizar las diferencias existentes para los distintos canales de
compra y las categoras de productos, as como las marcas, y cmo esas decisiones
variaban por pas y en funcin del perfil socioeconmico de sus compradores.
A partir de los resultados obtenidos, el citado estudio ayud a desarrollar nuevas

ideas y medidas especficas para incentivar la compra de refrescos en las tiendas de
conveniencia en los Estados Unidos, la venta de productos para el cuidado de la piel
en farmacias de Londres, el desarrollo de las ventas de caf de los supermercados
en Asia, o nuevos elementos de merchandising para la venta del champ en Amrica
Latina.
En el presente estudio se obtuvieron los siguientes resultados:
Casi el 30% de los compradores en todo el mundo esperaban a estar en el interior

de la tienda para decidir qu marca iban a comprar.
Uno de cada diez compradores cambiaba de opinin en la tienda y compraba una

marca diferente de la que haba previsto.
Un 20% de los compradores adquiran categoras que no tena intencin de com-

pra antes de entrar en la tienda.
Un 46% de las decisiones se realizaban en la tienda y en frente de la categora,

la marca o la referencia buscada.
En conclusin, el objetivo del distribuidor es disponer de un profundo cono-

cimiento y visin del comprador para utilizar el establecimiento de la forma
ms efectiva, optimizando con ello sus decisiones de inversin e influyendo
en el comportamiento de los compradores que visitan sus establecimientos.
2)rboldedecisindecompra. A partir de la informacin elaborada sobre el

comprador/consumidor se elabora el denominado rbol de decisin de com-
pra.
El rbol de decisin de compra refleja los criterios que considera el

consumidor cuando realiza el acto de compra y el orden en que aparecen
en su toma de decisiones.
El objetivo es conocer cul es la jerarqua de criterios en el proceso de compra:

cul es la estructura mental que tiene el comprador a la hora de comprar los
productos? De qu forma influye la marca, el precio, el formato, la promo-
cin en el momento de su decisin de compra? Estos criterios de decisin no
acostumbran a ser los mismos para todas las categoras.
Un ejemplo de jerarqua de criterios en el proceso de compra
Podramos, por ejemplo, segmentar la categora caramelos en dos grupos homog-

neos diferentes con un criterio consumidor: Caramelos para nios y caramelos para
adultos. sta sera una primera segmentacin. Seguidamente se podra continuar es-
ta segmentacin agrupando los productos homogneos para obtener subsegmentos,
como Caramelos para adultos con o sin azcar, y as sucesivamente: Caramelos
para adultos con azcar o sin azcar en paquetes individuales, en bolsa o en grandes
formatos.
En definitiva, a la hora de analizar la decisin de compra de caramelos deberamos

tener presentes y conocer los factores que pueden guiar la compra como pueden ser el
sabor, la marca, la existencia de azcar, el formato, el tipo de caramelo, el consumidor
final (nio o adulto), el precio, el lugar de compra (gasolinera, supermercado, kiosco,
etc.), etc.
El rbol de decisin nos mostrar jerrquicamente la importancia de estos factores.
En la figura 8 tenemos el ejemplo de un rbol de decisin para un producto

X concreto con tres factores de decisin (sabor, marca y formato). Vemos que
el 70% de los consumidores de la clase de productos decide su compra por el
sabor del producto, mientras que un 30% a la hora de decidir la compra dan
ms importancia a la marca. En ningn caso el formato es un factor principal
de decisin.
Figura 8. Ejemplo de rbol de decisin de compra para un producto X.
Un ejemplo de rbol de decisin de compra: los productos para

animales domsticos
Veamos otro ejemplo que nos ayude a comprender el rbol de decisin de compra:
el caso de los productos para animales domsticos.
Dentro del conjunto de artculos para animales domsticos podemos encontrar dis-
tintas clases de productos bien diferenciados: comida, golosinas, accesorios, arena,
productos para la higiene, etc.
La mayora de los consumidores prefieren
encontrar los productos para animales
Asimismo, encontramos productos distintos segn el tipo de animal al que van diri- domsticos agrupados bajo una misma
categora.
gidos, y adems se encuentran mltiples marcas y formatos. Tradicionalmente este
tipo de productos se ha gestionado sin tener en cuenta la visin del consumidor. Se
ha gestionado bajo la ptica de los distribuidores, es decir, separando y ubicando cada
uno de los productos en departamentos y secciones distintas y separadas entre s: la
alimentacin animal en la seccin de alimentacin seca, los accesorios en la seccin
del bazar, etc.
Es cierto que esto facilita enormemente la gestin del punto de venta por parte del
distribuidor, ya que se trata de productos de naturaleza distinta, con diferentes rota-
ciones y reposiciones, proveedores distintos, muebles para su ubicacin que son es-
peciales y no homogneos entre s, etc. Sin embargo, realmente el consumidor/com-
prador tiene en cuenta estos criterios a la hora de comprar? La respuesta es mayorita-

riamente que no, y los estudios de consumidores demuestran que preferiran encon-
trar todos los productos de esta categora reunidos en un mismo emplazamiento, el
dedicado a los productos para animales domsticos, ya que para ellos es una nica
categora.
El motivo est claro: cuando se acude a un establecimiento hay una lgica mental
y un tiempo para la compra de cada categora (ahora nos toca comprar los produc-
tos de limpieza, ahora los refrescos, ahora los productos para nuestro perro, gato,
etc.). Gracias al estudio del perfil de los consumidores (realizado con propietarios de
animales domsticos), se ha propuesto un cambio importante de consideracin de
la categora que incluye la visin del consumidor (productos para el cuidado de los
animales domsticos) y que agrupa bajo una misma categora todos los productos de
este universo de consumo (desde la comida hasta los accesorios, pasando por cham-
ps, arenas, golosinas, etc.).
Adems, con el anlisis se ha obtenido el rbol de decisin de compra, es decir, se

ha definido la estructura de la categora en funcin de cmo el consumidor decide
la compra. Los principales factores son los siguientes: en primer lugar el consumidor
decide en funcin del tipo de animal (gato, perro, pjaro, peces, etc.) y seguidamente,
piensa en la necesidad que quiere satisfacer para su mascota (comida, higiene, pre-
mios, accesorios, etc).
Es evidente que para superar con xito esta etapa se ha de disponer de infor-
macin sobre los consumidores. En general, en los procesos de colaboracin
entre fabricantes y distribuidores es el fabricante quien dispone de un mayor
conocimiento del consumidor, ya que destina una importante parte de sus re-
cursos a la investigacin de usos y actitudes, tendencias, lanzamiento de nue-
vos productos, etc.
La razn es obvia. Mientras que un fabricante est concentrado en una sola

categora y es experto en ella, los distribuidores comercializan mltiples cate-
goras y tienen una visin menos especializada sobre cada una de ellas. Sin
embargo, la definicin de la categora deber ser consensuada por ambas par-
tes para continuar con el proceso de gestin por categoras.
La definicin de la categora deber ser

consensuada tanto por el fabricante como por
el distribuidor.
Imaginad que vais a comprar los siguientes productos: salsa de tomate, desodorante
y cervezas. Cul es vuestro proceso de decisin de compra? Es decir, dnde creis
que se encuentran los productos? Buscis una marca en concreto? Seleccionis un
formato (brick, lata para el tomate, spray o roll en desodorantes, botella o lata para
cervezas)? Observis el precio y compris el ms barato? Sois fieles a ese produc-
to? Compris impulsivamente o slo cuando lo necesitis? Con qu frecuencia lo
compris? Vais directamente a la zona donde creis que estn los productos?
2.2. Rol de la categora
Una vez definida la categora y conocidos sus principales "actores", que son
producto, comprador y consumidor, se inicia la segunda fase del proceso de
gestin por categoras, en la que deberemos asignar una funcin o rol a la
categora.
El roles el papel estratgico que va a jugar la categora dentro del con-

junto de la oferta de productos del distribuidor.
Cada categora tendr un determinado rol en funcin de su importancia y

prioridad para el negocio global del distribuidor. Es evidente que para un dis-
tribuidor especializado en productos deportivos, la categora zapatillas de-
portivas tendr un rol distinto al de un distribuidor de calzado en general,
donde las zapatillas deportivas sern un producto ms de su oferta de produc-
tos. La oferta de distintas marcas, surtidos, precios, promociones y espacio de-
dicados a su exposicin ser distinta en ambos casos.
En consecuencia, las categoras adoptarn roles diferentes dependiendo de la

estrategia y objetivos del distribuidor. Existen cuatro tipos de roles para las
categoras:
Categoras de destino
Categoras habituales o de rutina
Categoras ocasionales
Categoras de conveniencia
1)Categorasdedestino
Reciben el nombre de categorasdedestinoporque el rol o funcin

que persiguen es atraer a los compradores al punto de venta o seccin.
Son aquellas categoras que, a travs de la oferta consistente en surtido,
precios, espacios, etc., ayudan a posicionar al distribuidor como el esta-
blecimiento o seccin preferidos para el pblico objetivo.
En la mayora de los casos los consumidores decidirn si van a comprar o no

al establecimiento en funcin de estas categoras.
Ejemplo
Si tomamos como ejemplo los supermercados, la seleccin de un establecimiento o ca-

dena se basa en la mayora de los casos en la oferta de frutas y verduras, la calidad de la
carne, la frescura del pescado y la amplitud de la charcutera al corte. Dichas categoras
son consideradas como destino, pues son el foco de atraccin de los clientes hacia un
determinado punto de venta.
La imagen global de un distribuidor reside en el tratamiento que se les da a

estas categoras destino, si bien suelen constituir un pequeo porcentaje (5-7%
de las categoras). Estas categoras se distinguen por tener un peso importante La oferta de frutas y verduras es considerada
una categora destino en los supermercados.
sobre el global de las ventas, con alta sensibilidad al precio, con amplio surtido
en marcas y productos y con elevada actividad promocional con el objetivo
de atraer al mximo nmero de compradores.
En general, la categora de destino es la seal de identidad para la cadena y

construye la fidelidad de compra. El distribuidor deber hacerse la pregunta
de qu categoras son las importantes para su pblico objetivo y que atraen
compradores a su establecimiento. Y teniendo en cuenta que el objetivo de
todo distribuidor es captar clientes, estas categoras acostumbran a tener ofer-
tas muy agresivas y precios muy atractivos.
Reflexionemos sobre las dos preguntas siguientes para identificar las categoras des-
tino: cules son los productos que habitualmente aparecen en la portada de los fo-
lletos informativos de precios del establecimiento donde efectuis la compra de ali-
mentacin?; qu precio creis que es ms recordado, el del brik de leche de una de-
terminada marca o el de un abrillantador de metales?
Seguramente ya estaris pensando en los productos que tienen una funcin o rol
destino por parte de los distribuidores.
2)Categorashabitualesoderutina
Son la mayor parte de las categoras de un distribuidor (entre el 55-60%).
Las categoras habituales o de rutina son aquellas que posicionan

al distribuidor como el preferido por los clientes por disponer de una
buena relacin calidad/precio en la compra de productos habituales y
que se realizan con alta frecuencia de compra.
En general, estas categoras son de apoyo y componen la mayora de los pro-

ductos de la cesta de la compra, ya que responden a las necesidades bsicas de
los compradores, con una frecuencia media/alta de compra. Si, como hemos
dicho anteriormente, las categoras destino definen la imagen de la ensea, las
categoras habituales o de rutina ayudan a construirla, es decir, no sern moti-
vo de eleccin principal del establecimiento, pero pueden ayudar a aumentar
el volumen de compra que se realiza en un determinado lugar.
Este fin de semana tenis que ir de compras al supermercado: cules son los produc-
tos que creis que debis comprar? Los podis citar? Son productos que compris
regularmente? Os acordis de dnde estn ubicados en el supermercado? Podis
incluso recordar su precio?
En alimentacin, seran ejemplos tpicos de
categora habitual los yogures, las galletas, el
atn y el pan de molde, entre otros muchos.
3)Categorasocasionales
Las categorasocasionalesrepresentan un 15-20% de las categoras y

mayoritariamente son productos de compra no premeditada (no estn
en la lista de la compra) y que tienen un importante componente esta-
cional.
Posicionan al distribuidor como su preferido en compras puntuales y ofre-

cen una buena relacin calidad/precio.
Si sabemos que los consumidores de una determinada cadena comercial incor-

poran en sus hbitos el consumo de estos productos estacionales, deberemos
tener presente que durante esta poca habr que dedicar ms recursos a estas
categoras (ms espacio en sus tiendas, acciones promocionales, precios ms
agresivos, folletos especficos, demostraciones en los puntos de venta, etc.). Ejemplos tpicos de categoras ocasionales
seran los depilatorios o cremas bronceadoras
para el verano o bien los turrones y cavas para
la poca de Navidad.
Podis recordar tres productos que bsicamente se compran durante la poca de Na-
vidad? Recordis cmo era su presencia en tienda? Tenan exposiciones especiales
o exista alguna promocin en concreto?
4)Categorasdeconveniencia
Las categorasdeconvenienciarepresentan un 15-20% de las catego-

ras. Seran productos que aportan una imagen de surtido amplio y de
buen servicio al establecimiento.
Se trata de productos con una baja frecuencia de compra y que el consumidor

adquiere usualmente a travs de otros canales. La compra no es premeditada,
sino por impulso y, en consecuencia, el precio tiene muy baja importancia en
su decisin.
A pesar de tener bajas expectativas en surtido y ofertas, las categoras de con-

veniencia generan un alto margen y beneficio para el distribuidor.
La ltima vez que fuisteis a comprar, qu productos no tenais pensado adquirir y

finalmente los depositasteis en el carro de la compra? Por qu razn lo hicisteis?
Qu os sedujo a ello? Recordis cunto pagasteis?
2.3. Anlisis de la categora
Iniciamos la tercera fase del proceso de gestin por categoras, cuyo objetivo
es recopilar, organizar y analizar la informacin necesaria para comprender el Ejemplos de categoras de conveniencia seran
productos para el cuidado del calzado, comida
rendimiento actual de la categora y poder identificar las reas de mejora en internacional o extica, pilas alcalinas, etc.
el distribuidor para incrementar sus ventas, beneficios y rentabilidad.
Paralelamente al anlisis del consumidor y del comprador de la categora que

hemos analizado en la primera fase y que nos ha permitido definir nuestra
categora y su rbol de decisin de compra, es necesario profundizar en el
conocimiento de la categora en sus principales mbitos de actuacin:
La categora en el mercado.
La categora en el distribuidor.
1)Lacategoraenelmercado
Todo bien o servicio tiene su mbito de actuacin dentro de un mercado don-

de existe libre competencia y se mueve en funcin de la oferta y la demanda.
Para trabajar adecuadamente en el proceso de gestin por categoras, debere-
mos conocer cules son los principales indicadores que rigen nuestro marco
de actuacin. De este modo, elaboraremos un anlisis con los datos econmi-
cos que nos permitan encontrar palancas de crecimiento y desarrollo para la
categora en estudio.
Un ejemplo: la categora 'zapatillas deportivas' (I)
Si tomamos como ejemplo la categora de zapatillas deportivas, analizaremos los si-

guientes datos:
Volumen de nuestra categora en el mercado, es decir, cuntos euros y unidades

se venden al ao de zapatillas deportivas?
Tendencia de las ventas: es una categora en crecimiento, en decrecimiento o

La categora de zapatillas deportivas tambin
bien est estancada? debe ser analizada en su mercado.
Desglose del tipo de productos de la categora (% de zapatillas para atletismo,

para ftbol, para jogging, para tenis, para senderismo, etc.).
Principales marcas, su peso y su tendencia en el mercado (por ejemplo, % de

ventas de Adidas respecto al total).
ndices de precios de las distintas marcas.
Canales de venta (% de venta en establecimientos deportivos, en hipermercados,

en grandes almacenes, etc.) y su precio medio.
Frecuencia de compra de las zapatillas deportivas (una vez al ao, cada dos aos,
etc.).
Niveles de penetracin en hogares (es decir, cuntos hogares compran zapatillas

deportivas al ao).
Tipologa de consumidores (% adultos, % nios, % hombres, % mujeres, etc.).
Cobertura de mercado (es decir, conocer el % de los productos que realizan el

80% de las ventas totales).
2)Lacategoraeneldistribuidor
Paralelamente al anlisis de la categora dentro de su mercado, es preciso ana-

lizar cmo se desarrolla la categora en el distribuidor para conocer si sta se
trabaja con niveles de eficiencia o bien existen posibles reas de mejora con-
junta.
Un ejemplo: la categora 'zapatillas deportivas' (II)
Continuando con el ejemplo de las zapatillas deportivas, analizaremos lo siguiente:
Porcentaje o peso de la categora en el negocio del distribuidor. Es decir, el por-

centaje de ventas de esta categora sobre el total de productos deportivos.
Nmero de marcas y productos que se comercializan (para saber si tenemos una

oferta de surtido acorde con el mercado y nuestros competidores).
Porcentaje de ventas de los distintos subsegmentos de la categora respecto al

mercado (quiz vendemos menos zapatillas de atletismo que nuestros competi-
dores y en consecuencia es un producto que debemos potenciar ya que existe una
oportunidad de crecimiento).
Competitividad de los precios en referencia al mercado y a los distintos canales

de venta de la categora.
Espacio dedicado a la exposicin de estos productos en el punto de venta.
Niveles de stock e ndices de productividad.
Niveles de rentabilidad de la categora y porcentaje de contribucin al margen

total.
Para la obtencin de esta informacin, podremos recurrir tanto a fuentes in-

ternas de la empresa (fabricante y distribuidor) como a fuentes externas dis-
ponibles en el mercado, investigaciones de mercado, paneles de consumidores
o distribuidores, estadsticas, etc.
Resumiendo, el conocimiento del perfil del comprador/consumidor, la

comprensin del rbol de decisin de compra y el anlisis del compor-
tamiento de la categora en el mercado y en el distribuidor son los ele-
mentos clave para entender los factores esenciales que nos permitirn
disear estrategias y tcticas conjuntas para hacer crecer de forma ren-
table la categora en la que fabricante y distribuidor estn trabajando.
Estis invitados a casa de un amigo y pensis en llevar una botella de vino. Despus
de hacer un anlisis mental de los posibles establecimientos donde adquirir la botella,
os decids por uno. Cmo creis que trabaja el establecimiento la categora de bebi-
das alcohlicas? Tenis toda la gama que esperis? Lo comparis con otro estable-
cimiento? Peds consejo a los encargados/vendedores? Creis que esta categora es
importante para su negocio? Tiene una amplia bodega de vinos? Hay informacin Diversidad de alternativas para la seleccin de
un vino.
sobre las distintas denominaciones de origen? Son competitivos en precio?
2.4. Fijacin de objetivos
En la siguiente fase del proceso de gestin por categoras hay que determinar
los objetivos que se plantean conseguir con la implementacin del plan para
esa categora. Estos objetivos estarn en funcin del anlisis que se haya rea-
lizado sobre la categora en la fase anterior y en funcin del rol que se haya
establecido para la categora conjuntamente entre fabricante y distribuidor.
Los objetivos ms corrientes que se suelen fijar son:
Aumentar el peso de las ventas de la categora sobre las ventas totales de

la cadena o establecimiento, por ejemplo, pasar del 2% del peso sobre el
total al 2,3%.
Aumentar la frecuencia de compra, por ejemplo, de una vez al mes a 1,5
veces.
Aumentar la cantidad comprada en cada acto de compra por parte de los
compradores, por ejemplo, de un litro a dos litros.
Reducir los niveles de rotura de stock, por ejemplo, del 5% al 4%.
Aumentar la rentabilidad de la categora, por ejemplo, en 0,5%.
Poder medir correctamente los objetivos que se fijan, acordar objetivos alcan-
zables y fijar un tiempo mnimo y mximo para ser alcanzados son imprescin-
dibles para su buena ejecucin.
La frmula ms usual para poder comprobar si los objetivos se alcanzan es

acordar la realizacin de pruebas test o piloto en determinados puntos de
venta implantando las mejoras de surtido, disposicin de los productos o
merchandising, unos precios pactados y una poltica promocional distinta y
comparar su evolucin respecto a otros puntos de venta donde no se realizan
estas mejoras.
Estos establecimientos reciben el nombre de tiendasespejoy son estableci-

mientos con similares caractersticas y comparables con las tiendastest.
Tiendas espejo y tiendas test
Como ejemplo de comparacin entre test y espejo pueden seleccionarse:
Supermercados seleccionados para test frente a supermercados similares.

Hipermercados test frente a hipermercados.
Una provincia test frente al resto de las provincias.
Establecimientos en una zona urbana frente a otra zona urbana.
Las tiendas espejo se circunscriben a un mbito

geogrfico.
Finalmente, es importante mencionar que estos objetivos de rendimientos
pueden ser evaluados tanto a partir de datos internos del fabricante o distri-
buidor (datos de ventas, salidas de caja, pedidos, etc.) como por indicadores
externos de mercado (paneles de detallistas, panel de consumidores, etc.).
2.5. Estrategias de la categora
Es en esta fase donde fabricantes y distribuidores deben desarrollar estrategias

especficas que permitan aprovechar las oportunidades detectadas en el an-
lisis y poner en marcha diversos planes de accin sobre la categora, en fun-
cin de los recursos disponibles para la misma. Nos encontramos con cuatro
estrategiasbien diferenciadas:
Creacin de trfico.
Creacin de transacciones.
Generacin de beneficios.
Mejora de la imagen.
En la tabla 3 se sintetizan los objetivos y las caractersticas de cada una de estas

estrategias.
Tabla 3. Estrategias de la categora.
Creacin de trfico
Objetivo Atraer el trfico de consumidores a la categora y al pasillo donde se

encuentran los productos. Sera una estrategia totalmente coherente
para categoras con un rol destino.
Caractersticas Alto porcentaje de ventas de la categora.

Alta sensibilidad al precio.
Alto nivel de penetracin.
Compra mltiple por ocasin.
Ejemplo Una bajada de precio en productos sensibles al precio y que atraen a

una parte importante de los compradores.
Creacin de transacciones a) Las ofertas o promociones generan trfico

de consumidores hacia la categora, b) Ofrecer
ms cantidad de producto incrementa el
Objetivo Aumentar la cantidad comprada por acto de compra. nmero de transacciones de la categora, c)
Determinados productos pueden incentivar las
ventas y generar beneficios para su categora,
d) Los productos delicatessen pueden mejorar
la imagen del establecimiento donde se
comercializan.
Caractersticas Aumentar el beneficio medio por unidad de venta.
Tamaos grandes, atractivos para familias.
Compras cruzadas con otros segmentos.
Ejemplo Facilitar un 33% ms de una determinada marca y formato de produc-

to para que incremente la cantidad comprada cada vez que el consu-
midor acuda al punto de venta.
Generacin de beneficios
Objetivo Incrementar el porcentaje del beneficio.
Caractersticas Mrgenes superiores a la media.

Beneficio por unidad superior a otros productos.
Porcentaje de ventas inferiores a la media.
Productos no habituales o de compra por impulso.
Ejemplo Dedicar un espacio ms importante a estos productos o colocarlos en

puntos clave (por ejemplo, salidas de caja) para incentivar las ventas.
Mejora de la imagen
Objetivo Mejorar la imagen del distribuidor con la venta de determinados pro-

ductos que dan sensacin de establecimiento completo.
Caractersticas Disposicin de productos de baja rotacin.

Calidad de los bienes y servicios ofrecidos.
Servicios especiales en el establecimiento.
Ejemplo Productos exticos, delicatessen, productos de temporada, pescado re-

cin capturado, degustaciones especiales en punto de venta.
Resulta necesario establecer un mix de las estrategias para la categora, que

siempre deber estar ligado a la funcin o rol de dicha categora. En conse-
cuencia, las estrategias deben ser coherentes con los roles.
En la tabla 4 observamos la relacin entre roles de categora y sus estrategias:
Tabla 4. Relacin entre rol de la categora y estrategias.
Roldelacategora Estrategias
Categora Destino Creacin de trfico.

Creacin de transacciones.
Categora Habitual Creacin de transacciones.

Creacin de beneficios.
Categora Ocasional Creacin de trfico.

Categora de conveniencia Creacin de transacciones.

Fuente: ECR Europe.
2.6. Tcticas
En esta fase se identificarn las acciones especficas que se llevarn a cabo para
implementar las estrategias definidas en la fase anterior y en funcin de los
roles establecidos.
Cuatro son las reas principales de actuacin:
Surtido.
Precio.
Espacio o presentacin en el lineal.
Promociones.
1)Surtido
Debemos establecer la variedad de productos que ofreceremos a los compra-

dores, as como los criterios para ampliar/reducir las referencias con las que
trabaja.
Las implicaciones del rol sobre el surtido son las que se reflejan en la tabla
siguiente:
Tabla 5. Relacin entre rol de la categora y el surtido.
Roldelacategora Accionessobreelsurtido
Categora destino Muy profundo.

Completa variedad por segmentos de marcas, formatos y
variedades.
Categora habitual Variedad amplia y competitiva en el mercado.

Principales marcas.
Representacin de todos los segmentos.
Categora ocasional Amplia variedad en el periodo y mnima durante el resto del

ao por segmentos.
Categora de conveniencia Surtido muy limitado. Principales marcas y formatos. No es

necesario tener una amplia representacin.
Las distintas tcticas referidas al surtido se basan en aumentar, mantener o re-

ducir las referencias, basadas en anlisis de venta y de competitividad, cambiar
referencias manteniendo el nmero, trabajar con distintas marcas o la propia
marca del distribuidor, etc.
Debemos tener en cuenta que el surtido suele ser una amplia fuente de dife-
renciacin entre los distribuidores, y que por tanto debe estar ligado a la es-
trategia y rol de categora definidos por el distribuidor. Es probable que un
surtido que sea ptimo para un distribuidor no lo sea para otro por tener una
estrategia distinta para gestionar la categora.
Ejemplo
Si el rol de la categora es de conveniencia y la estrategia que queremos desarrollar es de

generacin de beneficios, el distribuidor deber contemplar la conveniencia de disponer
de un surtido con productos de precio y margen alto en esa categora. Si por el contrario
la estrategia es de generacin de trfico, no debern faltar en esa oferta los productos ms
vendidos de cada uno de los segmentos de la categora.
Habis pensado en las diferencias entre la estrategia de surtido de El Corte Ingls y

la cadena de descuento Dia para la categora de vinos? Cuntas variedades de vinos
se pueden comprar en uno u otro establecimiento? Existe alguna razn para ello?
Cul es?
2)Precios
Debemos establecer el nivel de precios de los productos de la categora. En este

caso y como con las otras tcticas, debemos definir el precio en funcin de la
estrategia, el rol y los objetivos, sin perder de vista el criterio del consumidor.
Tabla 6. Relacin entre rol de la categora y precios.
Roldelacategora Accionessobrelosprecios
Categora destino Imagen de lder de mercado y agresiva.

Mejor relacin calidad-precio del mercado.
Categora habitual Competitiva.

Al menos un +/-5% con relacin a la competencia.
Agresivos precios en los segmentos creadores de trfico.
Categora ocasional Competitivo y consistente (+/-5%).
Categora de conveniencia Baja preocupacin por los precios.

Elevado margen.
Ejemplo
Si queremos desarrollar una estrategia de generacin de trfico, con los productos con
una alta fidelidad y penetracin, los establecimientos debern posicionarse a un nivel
bajo respecto al mercado para estimular la atraccin hacia el punto de venta. Si en cambio
la estrategia es de generacin de beneficios, el precio de los productos ser aquel que
d un margen razonable, siempre y cuando ste no afecte al precio y sea un elemento
disuasorio para los consumidores.
Necesitis comprar un cargador para el telfono mvil. Cul es la relacin entre

los precios de este producto comprado en una tienda especializada de telefona -que
pretende generar trfico-, o bien en un establecimiento turstico o en una gasolinera?
3)Espacioopresentacinenloslineales
Debemos definir cmo se presentan los productos a los consumidores en el

punto de venta. Se persiguen dos objetivos:
Telfono Blackberry.
a) Hacer atractiva la organizacin de los lineales para los compradores, resal-

tando en el punto de venta los productos que nos permitan conseguir los ob-
jetivos de la categora.
b) Adaptar los lineales a la demanda para evitar roturas de stock en los mo-
mentos de mxima venta.
Para ello, deberemos tener en cuenta el rol y su implicacin en la tctica de

espacio, como se refleja en la tabla siguiente:
Tabla 7. Relacin entre rol de la categora y espacio en los lineales.
Roldelacategora Accionessobreelespacioenloslineales
Categora destino Ubicacin principal en tienda, en lugares de elevado trfico.

Espacio superior dedicado a las ventas.
Uso de elementos de imagen y sealizacin.
Categora habitual Ubicacin media en tiendas.

Espacios asignados en funcin de ventas.
Categora ocasional Uso intensivo de islas y elementos promocionales.

Espacio segn ventas en temporada.
Los productos de la categora destino
deben tener una ubicacin principal en el
Categora conveniencia Zonas de elevado trfico que aportan imagen al surtido total. establecimiento.
Segn hemos comentado, estudios de comportamiento del consumidor afir-

man que aproximadamente el 70% de las compras se deciden en el punto de
venta. Adems, hemos visto que con el proceso de gestin por categoras es-
tamos obligados a estudiar cmo estructuran los consumidores las decisiones
de compra.
Esta informacin ser muy importante a la hora de disear los puntos de venta
(ubicacin de las categoras en los lineales), ya que depender del rbol de
decisin del consumidor, de la ubicacin de los productos y de las categoras.
Si el distribuidor conoce el perfil de su comprador seguramente disear el
punto de venta en funcin de ste, que en definitiva es su principal activo.
Para entender mejor el significado de disear la ubicacin de los productos,

veamos las distintas posibilidades a travs del diseo de una seccin de pro-
ductos deportivos:
a)Agrupacinpormarcas. Podemos encontrar diferentes secciones agrupa-

das en funcin de las marcas o fabricantes.
Agrupacin por marcas
En la agrupacin por marcas encontraremos productos Nike, Adidas y Puma agrupa-

dos independientemente del deporte para el que se utilizan.
Un ejemplo de establecimiento que agrupa por marcas es El Corte Ingls. En este tipo
de categora, el comprador da una alta importancia al fabricante y a la marca. En
otras categoras como alimentacin o droguera, la marca no es tan relevante o no se
conocen las mltiples marcas existentes. En el Corte Ingls las zapatillas deportivas se
suelen agrupar por marca.
b)Agrupacinsegneldeporte. En este tipo de implantaciones se incluyen

todos los productos necesarios para la prctica de un deporte.
Agrupacin segn deporte
Por ejemplo, si hablamos del tenis encontramos las raquetas, las zapatillas, las pelotas,
los complementos, las bolsas especiales, etc. En los establecimientos Decathlon, por
ejemplo, se encontrara un diseo de este tipo.
c)Agrupacionesenfuncindelproducto. Es decir, repartiendo el espacio de Gestin del espacio

las diferentes zonas entre los distintos productos de distintas marcas.
En la agrupacin en funcin
del producto toma gran rele-
vancia la gestin del espacio,
Agrupacin en funcin del producto con programas informticos
especficos para ello tipo Spa-
ceman, Apollo, MSA, etc., y las
Por ejemplo, las zapatillas deportivas agrupadas por marcas y deporte para el que tcnicas de merchandising (se-
se deben usar. Un ejemplo de este tipo de diseo se puede observar en las tiendas alizacin, ubicacin, decora-
InterSport. cin, etc.) son ampliamente
utilizadas.
Por qu en muchos supermercados los packs de agua de doce litros se encuentran

al final del recorrido de nuestra compra precisamente cuando el carro de la compra
ya est lleno y es difcil colocar este producto y no se encuentran al principio? Por
qu los aperitivos patatas, aceitunas, berberechos se encuentran lejos de la zona de
refrescos cuando son dos productos complementarios en el momento de consumo?
Por qu la sacarina se encuentra en la zona de productos dietticos y no junto al
azcar normal? O los yogures que no necesitan fro junto a los yogures tradicionales?
Creis que se piensa realmente en el comprador cuando se disea la ubicacin de
los productos?
Figura 9. Diversos envases para un mismo

producto.
4)Promociones
Para desarrollar las estrategias dentro de una categora, disponemos de otra

tctica muy utilizada como son las promociones. Como se ha comentado an-
teriormente, la promocin es aquella tctica que estimula la demanda de un
producto a corto plazo y a travs de incentivos econmicos o materiales. Para
aplicar esta tctica, previamente debemos definir lo siguiente:
La forma de las promociones (folletos de precios, exposiciones especiales

de los productos en el punto de venta, sorteos, producto adicional gratis,
etc.).
Los segmentos, marcas o referencias que hay que promocionar.
A quin van dirigidas, cundo se harn y qu duracin tendrn.
Tabla 8. Relacin entre rol de la categora y las promociones.
Roldelacategora Accionessobrelaspromociones
Categora destino Elevada frecuencia (semanal/quincenal).

Eventos promocionales con valor aadido (vuelta al cole,
semana del ahorro, etc.).
Folletos, cabeceras de gndola.
Promociones de precio y valor aadido.
Categora habitual Nivel medio de actividad (bimensual).

Folletos y cabeceras con menor frecuencia.
Preferentemente acciones de precio.
Categora ocasional Fuerte actividad en el periodo de mxima venta.

Folletos y cabeceras de gndola.
Acontecimientos monogrficos.
Categora de conveniencia Bajo nivel de actividad.

Cartelera interna.
Promociones muy especficas y con valor aadido.
Por ejemplo, si la estrategia para la categora es de creacin de trfico, se crea-

rn acciones que tengan como objetivo incentivar el retorno de los compra-
dores al punto de venta a travs de la oferta de vales de descuento, cupones
a cambio de regalos, mailings aprovechando la tarjeta de fidelizacin de las
enseas, etc. Si la estrategia es de transaccin, se podrn realizar acciones de
animacin o prueba en el punto de venta, junto a los productos que interesa
promocionar.
La ltima vez que fuisteis a comprar msica, recordis alguna promocin que os
incitase a comprar algn CD o vdeo musical que no habais pensado pero que por
su nivel de precios, promocin o animacin finalmente acabarais comprando? Era
el lanzamiento de un nuevo disco? Era la cancin del verano? Era una promocin
por sobrantes de producto o exceso de stock? Estaba bien sealizada?
Diversos productos musicales.
Resumiendo, los roles de cada categora determinan las posibles estrate-

gias que hay que llevar a cabo, desarrollando distintas tcticas relacio-
nadas con el surtido, espacio, precios y promociones.
2.7. Implementacin del plan de la categora
En esta etapa es necesario planificar la implementacin de las mejoras acorda-

das en los puntos de venta que vamos a testar:
Calendario de implantaciones.
Establecimientos que se testarn.
Responsables de la implantacin y seguimiento.

Informacin de control.
Sin embargo, el tema ms importante si estamos inmersos en un proceso de

colaboracin entre fabricante y distribuidor es la adquisicin de compromisos
firmes de implementacin y seguimiento.
La aplicacin de determinadas tcticas en los establecimientos debe ser cono-

cida y ratificada por las direcciones de ambas empresas, para impulsar y ex-
tender todas las posibles mejoras que se puedan obtener con las pruebas test.
Una vez realizadas las pruebas test, ambas partes deben reunirse para analizar
si las mejoras implantadas en los puntos de venta han dado los resultados
esperados y se han conseguido los objetivos que inicialmente fueron pactados
(incremento de ventas, disminucin de las roturas de stock, etc.). Del mismo
modo, es probable que durante el transcurso del perodo de test se detecten
ligeras mejoras que hay que efectuar, posibles problemas, imprevistos, nuevos
aprendizajes, etc.
Es en esta fase donde deben ajustarse perfectamente las distintas tcticas, ya

que la secuencia lgica de trabajo es extender todas las mejoras propuestas
(surtido, espacio, promociones, etc.) a la globalidad de las tiendas de la cadena.
La eliminacin de errores producidos en las pruebas test y la introduccin de
mejoras a la hora de implantar nos facilitarn la extensin de las tcticas de
la categora en el distribuidor.
2.8. Revisin
Estamos en la ltima etapa del proceso, la revisin de la categora. Como su

propio nombre indica, el proceso de gestin por categoras es un proceso y
no un proyecto. Esto quiere decir que no tiene una fecha de inicio o fin, sino
que es algo continuado que se efecta en el tiempo. La modificacin de los
hbitos de compra, el lanzamiento de nuevos productos, la aparicin de nue-
vos canales de distribucin, el cambio de mentalidad de los compradores, etc.
producen cambios en la comercializacin de productos y afectan a la oferta
y la demanda.
Quin habra previsto que las cadenas de supermercados tendran un horno interno
y podran ofrecer pan en sus establecimientos durante todo el da? Cmo afecta a
las ventas la apertura de establecimientos que estn abiertos las veinticuatro horas
del da? Cmo afecta a la categora de ropa infantil la venta en establecimientos
especializados? Cmo afectan Internet y las nuevas tecnologas a la comercializacin
de los productos?
La necesidad de conocer las nuevas tendencias de los compradores y cmo

afectan a las distintas categoras nos lleva a la revisin peridica de la categora
entre fabricantes y distribuidores para detectar nuevas oportunidades y deter-
minar estrategias y tcticas de aplicacin.
3. Anexo: software de gestin de espacios
El programa Spaceman es uno de los software de gestin de espacios con ms Spaceman

prestaciones y ms potencia del mercado, adems de ser el ms utilizado por
Este programa es comercializa-
los profesionales del merchandising tanto a nivel estatal como en un mbito do por la empresa A. C. Niel-
mundial. sen, compaa lder de investi-
gacin de mercados en Espa-
a, a la cual agradecemos su
apoyo a la hora de permitirnos
El uso de estas herramientas informticas en el campo de la gestin de espa- incluir esta demo en el mate-
rial de la asignatura.
cios ha llegado a ser clave para mejorar la gestin de las superficies dedicadas a
la exposicin y venta de productos en los diferentes establecimientos comer-
ciales.
El objetivo que persigue este programa es el de simular un punto de venta real

y analizar las estrategias a aplicar para alcanzar los objetivos financieros de las
categoras. La informacin introducida en el programa (mobiliario disponible
para los productos, artculos comercializados, comportamiento de los consu-
midores, aspectos logsticos, etc.) es posteriormente analizada, tanto a partir
de criterios econmicos como estticos (no olvidemos que es importante que
los productos estn dispuestos de forma atractiva a los ojos de los consumido-
res). As, la informacin analizada da como resultado lo que se conoce como
planogramafinal.
El planograma es el documento donde aparecen dispuestos en un lineal

los productos de una determinada categora que son trabajados por un
punto de venta, para que sea reproducido de esta forma en el estable-
cimiento.
Por lo tanto, el software de gestin de espacios nos ayudar a hacer planogra-

mas de diferentes categoras de producto.
InstalacinyfuncionamientobsicodeSpacemanProfessional
A continuacin se explica cmo debe instalarse esta demo. Adems, se dan

indicaciones bsicas de su funcionamiento mediante algunos ejemplos.
El primer paso, lgicamente, ser instalar el programa en vuestros ordenado-

res. Recordad que sta es una versin demo, es decir, slo sirve para conocer
la forma de utilizar este software de gestin de espacios, y, entre otras limita-
ciones, no permite guardar el trabajo realizado. Por lo tanto, slo podemos
utilizarlo en un mbito docente, y en ningn caso se puede utilizar en el m-
bito profesional.
La instalacin es muy sencilla, ya que slo hay que seguir las instrucciones del
asistente, que incluyen los siguientes pasos:
En el CD-Rom de la asignatura encontraris una carpeta denominada Soft-

ware Gestin Espacios. Dentro de esta carpeta haced doble clic en el archivo
SETUP.exe para poner en marcha el aplicativo de instalacin en vuestro
disco duro.
Habr que escoger la siguiente configuracin de la instalacin entre las

opciones que nos vaya pidiendo el aplicativo:
Tipo de aplicacin: Spaceman Professional.
Regin geogrfica: Europe, Middle East and Africa.
Tipo de instalacin: Standalone.
Idioma: seleccionad el idioma con el que queris trabajar con el soft-
ware de entre los que aparecen.
Haremos clic cuando estemos de acuerdo con las normativas legales de uso
y reproduccin del software.
Nos pedir el lugar donde queremos ubicar los ficheros. Por defecto, se
crearn en la capeta ProgramFiles\ACNielsen\Professional\. Haremos clic
cuando estemos de acuerdo con esta ubicacin o bien cambiaremos la ubi-
cacin destino si as lo deseamos.
Haremos clic cuando estemos de acuerdo para crear ficheros de seguridad

(por si acaso!).
Haremos clic en los componentes del software que queremos instalar. Ve-
rificaremos que estn todos marcados, es decir, se instalarn todos.
Haremos clic en la opcin de que no queremos ningn idioma adicional,

a menos que queris trabajar con varios idiomas, pero debis saber que
utilizar memoria adicional.
A continuacin se iniciar la instalacin del programa. Esperaremos hasta que

aparezca el mensaje diciendo que la instalacin se ha efectuado correctamente
y ya estaremos preparados para empezar a trabajar con Spaceman.
Para abrir Spaceman tenemos dos opciones:
a) Mediante el men Windows: Inicio -> Programas -> ACNielsen Solutions -

> Spaceman Professional.
b) Con el explorador, ejecutaremos el archivo SPRO.exe que est ubicado den-

tro de C:\ProgramFiles\ACNielsen\Professional\SPRO.exe.
Lo primero que observamos al entrar en el programa es la pantalla dividida

en tres partes:
Barrademensycomandos. Todas las rdenes que damos al programa

se harn mediante la barra de mens o directamente con los iconos que
aparecen (y que pueden ser configurados a nuestro gusto).
Espaciodetrabajo. En esta parte de la pantalla se irn abriendo las ven-

tanas con el trabajo que vamos realizando. Aparecern los planogramas,
anlisis de informacin, listados de productos, grficos, etc.
Ventanadeinformacindelcursor. Indicar informacin sobre lo que

estamos apuntando con el cursor en el espacio de trabajo, informacin de
los productos, del mobiliario, etc.
Figura 10
Ejemplodefuncionamientobsico
Para ver cmo funciona, abriremos un planograma. Los planogramas quedan

guardados en ficheros con un nombre y con extensin *.pln. Utilizaremos uno
de los planogramas ejemplo que encontramos en el directorio de Spaceman.
En el Men: Archivo -> Abrir -> C:Archivos de

programa\ACNielsen\Professional\Samples\JUICE.pln
Se trata de un planograma que simula un lineal de zumos de un punto de

venta. Como veis, se trata de un mueble, visto de frente, con cinco estantes
que miden 96 centmetros de longitud. Los bloques de colores que veis son
los productos, que aparecen colocados en los estantes.
Podemos modificar la visualizacin de los productos con el Men: Ver -> De-
talles de producto y elegimos entre las diferentes opciones que tenemos:
Contornos.
Unidades.
Siluetas.
Imgenes digitalizadas.
Tramas.
Haced clic en la opcin Imgenes digitalizadas, quiz la ms interesante,

ya que nos permitir ver las fotografas de los productos, es decir, vemos el
planograma con imgenes reales. Estas imgenes deben ubicarse previamente
en un directorio del disco duro para que sean reconocidas por Spaceman y las
tenemos que nombrar con el cdigo EAN para que puedan relacionarse con
cada uno de los productos.
Al abrir el planograma, por defecto, nos ha aparecido una visin frontal del
lineal, pero podemos cambiarla y ver el planograma desde otras perspectivas,
incluso en tres dimensiones. Para ello, haced clic en Men: Ver -> Vistas. Podis
seleccionar las vistas que aparecen y se crearn ventanas adicionales al espacio
de trabajo, cada ventana con una vista. Podis gestionar las vistas con Men:
Ventana y seleccionar la disposicin en la que queris ver las ventanas.
Figura 11
Lo que hemos hecho ha sido abrir un planograma ya elaborado, pero es habi-

tual tener que empezar a trabajar desde cero. En este caso deberamos seguir
estos pasos:
1)Crearelmobiliario. Deberemos conocer perfectamente sus medidas e in-

troducirlas en el programa. Para que veis las opciones que ofrece Spaceman,
abrid los ejemplos que aparecen en el CD dentro de Software Gestion Espa-
cios\SamplePlanograms\zigzagsections. Abrid zizzag (6 segmentos).pln y pro-
bad con vista 3D para experimentar la potencia de Spaceman a la hora de tra-
bajar con infinidad de mobiliarios.
2) Crear los productos. Como mnimo, deberemos incorporar las medidas

fsicas de cada uno de los productos, as como la informacin sobre unidades
vendidas. Podis ver en Men: Aadir > Producto completo cules son todos
los datos que podemos introducir como informacin. Si bien no todos son
necesarios, s que es cierto que cuanta ms informacin incorporemos, ms
riqueza tendrn los anlisis que realicemos.
(1)
3)Introducirlosproductosenlosmobiliarios, lo que se denomina posi- Una de las utilidades ms impor-
1 tantes a la hora de hacer planogra-
ciones. Ser la creacin del planograma propiamente dicho. Cada uno de los mas es disponer de la informacin
productos contar con un determinado nmero de facings (el nmero de caras de cada una de las posiciones de
forma inmediata, slo pasando el
del producto que vemos frontalmente). Si hacemos doble clic en un producto cursor por encima de la posicin
del planograma.
del planograma tendremos informacin de la posicin (producto y nmero
de facings).
A continuacin configuraremos la ventanilla de informacin para visualizar

informacin de los productos que creamos necesaria para decidir dnde ubi-
carlos y cunto espacio deben ocupar. Iremos a Men: Herramientas > Opcio-
nes > Barra de estado de informacin del cursor.
Aadiremos los campos de informacin siguientes:
Nombre: el nombre del producto que ocupa esta posicin.
Fabricante: nombre del fabricante del producto.
Desc_A: este descriptor incluye, en este planograma, la marca.
Desc_C: este descriptor incluye, en este planograma, el tipo de envase (lata,

botella de vidrio, botella de plstico).
Desc_D: este descriptor incluye, en este planograma, el sabor (limn, na-

ranja, tomate, etc.).
Rotacin: las unidades vendidas del producto en el punto de venta en una

semana.
Total_Uds: nmero de unidades del producto en el mueble.
Stock_Objetivo: nmero de unidades de producto que el software ha cal-

culado que debe haber en el mueble para satisfacer la demanda de los con-
sumidores (este valor variar en funcin del modelo de inventario que ve-
remos a continuacin).
Figura 12
Tomemos como ejemplo un producto de este planograma: GatoradeLima-li-

mndelfabricanteQuaker (lo encontramos en la ltima estantera, con tres
facings). Este producto tiene una rotacin de cinco unidades semanales.
Tenemos en el mueble quince unidades del mismo (tendramos producto para

tres semanas), pero el stock objetivo que calcula Spaceman es de cinco unida-
des. Estamos triplicando el stock de variedad Limn en el punto de venta. En
cambio, Gatorade Naranja tiene cinco unidades en el lineal pero tiene como
stock objetivo once, y por lo tanto hay riesgos de que el producto se agote y
que no podamos satisfacer la demanda de los consumidores.
Podramos reducir el nmero de facings de la variedad Lima-limn a dos: ha-

remos doble clic en la posicin de este producto y en la ventana que aparece,
e introduciremos en el campo Facings horizontal el valor 2. Ahora tenemos
diez unidades, aunque por encima del stock objetivo. Podemos reducir ms el
nmero de facings, a uno, y tendremos cinco unidades de producto, con lo cual
ya habremos llegado al stock objetivo. Habremos liberado espacio que podr
ocupar otro producto cuyo stock objetivo sea superior al nmero de unidades
por mueble, por ejemplo Gatorade Naranja.
Para calcular el stock objetivo es importante introducir un modelo de inven-

tario que reproduzca con qu frecuencia llenamos el lineal del producto, as
como otros aspectos logsticos. Si hacemos Men: Herramientas > Modelo de
inventario > Aadir modelo se abrir una ventana donde podemos introducir
valores que ayudarn al programa a calcular el stock necesario.
Hay diferentes apartados, pero nos centraremos en los valores de reposicin.

As, dentro del apartado Reposicin, cambiaremos el nmero de das entre re-
posicin, a catorce, por ejemplo. Esto quiere decir que, en lugar de llenar el
lineal una vez a la semana, lo haremos quincenalmente. Por lo tanto, necesi-
taremos el doble de producto en stock dentro del lineal.
Le daremos un nombre al modelo de inventario, que quedar grabado, y mar-

caremos la casilla Utilizar por defecto para que calcule el stock objetivo con
los nuevos parmetros.
Verificad que para Gatorade Limn y Naranja, ahora el stock objetivo se ha

multiplicado por dos, y por lo tanto, deberemos duplicar el espacio.
Figura 13
Hemos trabajado con ejemplos muy bsicos para entender, de una forma am-
plia, el funcionamiento del programa. Con estos ejemplos no llegaremos a
utilizar, ni de lejos, todas las utilidades de Spaceman, sino quizs, un 15%.
(2)
Entre otras utilidades, Spaceman2 nos permite hacer grficos o informes vin- Os invitamos a que experimen-
tis vosotros mismos todas las po-
culados con hojas de clculo, tenemos la opcin de resaltar los productos de tencialidades de este programa a
distintos colores en funcin de una leyenda, etc. travs de la opcin Ayuda y a
travs de sus mens.
Resumen
A lo largo del estudio de este mdulo hemos profundizado en el conocimiento

de un modelo de gestin dentro del sector de la distribucin conocido como
gestin por categoras que se enmarca dentro de un modelo de gestin ms
amplio conocido como ECR (Efficient Consumer Response).
Hemos definido la gestin por categoras como un proceso realizado conjun-

tamente entre fabricantes y distribuidores en el que se gestionan las catego-
ras de producto en los puntos de venta o tiendas como unidades estratgi-
cas de negocio para obtener una mejora que se traduzca en mejores resulta-
dos econmicos y una mayor satisfaccin a los consumidores, detectando al-
gunos factores como son el estancamiento de las ventas en los mercados de
gran consumo, los cambios en los consumidores, los avances tecnolgicos y
las presiones competitivas en el sector de la distribucin, que actan como
catalizadores para el surgimiento de este modelo de gestin.
Asimismo, se ha descrito este modelo como un proceso con diferentes etapas

bien definidas que se inicia con la definicin de la categora, etapa en la cual
es clave la obtencin de informacin para un mejor conocimiento del consu-
midor/comprador.
Una vez definida la categora es importante asignarle el papel estratgico (rol)

que desempear en los puntos de venta, para pasar seguidamente a realizar
un anlisis detallado de dicha categora y la fijacin de objetivos para la misma,
definiendo una estrategia y plasmndola en un plan de accin (tcticas de
surtido, espacio, precios y promociones).
La puesta en marcha de este plan constituye otra etapa del proceso, as como
su revisin sistemtica a lo largo del tiempo, ya que, dado el dinamismo de
los mercados, se requiere de una actualizacin continua para adaptarse a los
cambios y seguir creciendo y satisfaciendo las necesidades de los consumido-
res, que es el objetivo de este modelo de gestin.
Actividades
1.Undistribuidoryvariascategoras:cadenaderestauracinrpida.
Las cadenas de restauracin rpida ofrecen a sus compradores la posibilidad de tomar la

denominada comida rpida (fast food) en sus establecimientos. Los compradores saben
perfectamente que el producto que van a consumir es, por ejemplo, hamburguesas.
Sin embargo, adems de esta categora de producto, se pueden comprar/consumir otras ca-
tegoras. Y estas cadenas de restauracin, conscientes de la importancia de cada una de las
categoras que ofertan y su rol especfico, disean las estrategias con sus correspondientes
tcticas. Ejemplos de estas cadenas los encontramos en multinacionales americanas como
McDonalds, Burger King o Subway, pero tambin en compaias nacionales como Pans and
Company.
Creis que estas cadenas, por ejemplo McDonalds, basan su xito en la intuicin o expe-
riencia en Estados Unidos para desarrollar sus negocios en Espaa, o bien conocen perfecta-
mente a sus consumidores, su rbol de decisin y los roles, categoras y tcticas de sus dis-
tintas categoras de productos?
2.Unamismacategoraendistintoscanalesdeventa:reproductoresMP3.
Si tomamos como ejemplo la categora de reproductores MP3 (tipo IPOD de Apple), y su

venta en cadenas de electrodomsticos, grandes almacenes, hipermercados, tiendas de infor-
mtica, etc. podemos observar el distinto tratamiento que se le da en funcin del rol que
cada distribuidor le asigna.
Es casualidad que grandes almacenes o hipermercados tengan distintos planteamientos y

estrategias para una misma categora?
Glosario
categora f Conjunto de bienes o servicios que los consumidores perciben como comple-
mentarios y/o sustitutivos con respecto a una determinada necesidad.
ECR Sigla de la expresin inglesa efficient consumer response. Estrategia competitiva en la

cual fabricantes y distribuidores trabajan conjuntamente para reducir las ineficiencias y en
generar el mximo valor para el consumidor.
gestin por categoras f Proceso conjunto de fabricantes y distribuidores en el cual se

gestionan las categoras de producto como unidades estratgicas de negocio, dando lugar a
una mejora de los resultados comerciales a travs de la aportacin de un mayor valor a los
consumidores.
Bibliografa
Bibliografa bsica
Castillo Puente, A. M. (2004). Gestin por categoras. Una integracin eficiente entre fabricantes
y distribuidores. A Corua: Netbiblo.
Daz Morales, A. (2000). Gestin por categoras y Trade Marketing. Madrid: Prentice Hall.
Wellhoff, A.; Masson, J. E. (1999). El merchandising. Barcelona: Editorial Deusto.
Referencias bibliogrficas
A. C. Nielsen (2006). Consumer-Centric Category Management: How to Increase Profits by Ma-

naging Categories based on Consumer Needs. Nueva Jersey: Wiley & Sons.
Corstjens, J.; Corstjens, M. (1995). Store Wars: The battle for Mindspace and Shelfspaced.
Chichester: Wiley & Sons.
ECR Europe (1997). Category Management Best Practices Report. Londres: The Partnering
Group / Roiand Berger & Partner.

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La gestin por

2. El proceso de gestin por categoras............................................ 22

3. Anexo: software de gestin de espacios........................................ 45

En los ltimos aos, en el proceso de comercializacin de bienes de consumo,

La gestinporcategoras se ha convertido en el modelo de gestin clave para

En cambio, s que resulta innovador el hecho de que en la bsqueda del incre-

En estos dos aspectos es donde radica la clave de la gestin por categoras,

Abordaremos el mdulo en dos partes: en la primera definiremos el marco

Al final del estudio del mdulo debis ser capaces de lo siguiente:

1. Conocer y entender el marco de colaboracin de la gestin por categoras

2. Conocer cules son los principios bsicos de la gestin por categoras.

4. Entender el proceso metodolgico de este modelo de gestin, diferencian-

5. Conocer los distintos roles de los productos y las diferentes estrategias en

En este entorno tan dinmico, fabricantes y distribuidores comienzan a ser

A lo largo de los siguientes apartados estudiaremos el concepto de gestin por

1.1. Qu se entiende por gestin por categoras?

En este subapartado definiremos el concepto de gestin por categoras. En la

En la segunda parte, Definiciones bsicas, profundizaremos en la definicin

1.1.1. La gestin por categoras en el ECR (Efficient Consumer

Figura 1. Esquema bsico de distribucin.

A grandes rasgos y dentro de un esquema bsico de cadena de suministro, en

Ante esta gran fuente de costes, deberamos distinguir cules no se traducen

As pues, son ineficiencias aquellos costes asociados a actividades sin valor

El ECRse define como la estrategia competitiva en la cual fabricantes y

De la definicin, son reseables las siguientes caractersticas:

La puesta en marcha de esta estrategia se ha de llevar a cabo de forma

Se trata de una estrategia que busca la eficiencia (mximo valor al mnimo

La reduccin de costes en toda la cadena de suministros.

B) Las dos partes del ECR

Figura 2. Las dos partes del ECR.

1)Gestindelsuministroogestindelaoferta. Engloba las actividades que

2)Gestindelademanda. Incluye las actividades que van desde la entrada

El estudio de los aspectos logsticos permite

demanda, como el modelo de gestin que se adapta a las exigencias del

C) Las estrategias del ECR

Tabla 1. Estrategias del ECR.

Estrategia de reaprovisionamiento efi- Estrategia de surtido eficiente

Estrategia de desarrollo eficiente de nuevos pro-

La reduccin de las roturas de stock, y conseguir as incrementos de ventas.

La mejora de la planificacin del reaprovisionamiento a travs del inter-

En la prctica, esta estrategia ha sido la primera en focalizar los esfuerzos de

La implantacin resulta relativamente ms sencilla.

a)Estrategiadesurtidoeficiente. El objetivo de esta estrategia de la deman-

Incrementar las ventas con productos dirigidos al pblico que compra en

Si tuvieseis dos supermercados, uno en un barrio de clase media-alta y otro en un

Los consumidores ante las roturas de stock: prdidas a tres bandas

La falta de existencias de un producto por una mala planificacin de ventas y repo-

No sabemos cul ser la reaccin, pero seguramente la repercusin, tanto para el

Puedes comparar tu respuesta con el resultado de un estudio de mercado realizado

Un 41% cambiaba de marca.

En la prctica, el distribuidor debe efectuar una seleccin de los produc-

Este ejercicio es importante ya que:

El hecho de que el espacio en los puntos de venta sea limitado ha propi-

b)Estrategiadepromocioneseficientes. En los mercados de gran consumo

Segn un estudio realizado por A. C. Nielsen en el 2008 llamado El consumidor en

Lotes promocionales (2 1, 3 + 1 gratis, etc.).

El objetivo genrico de esta estrategia es una disminucin de costes en la rea-

Disminuir los costes de produccin, almacenamiento y distribucin.

La consecucin de este objetivo pasa por tener un mejor conocimiento de

c) Estrategia de desarrollo eficiente de nuevos productos. El objetivo de

1.1.2. Definiciones bsicas

Los tests de producto permiten actuar de forma

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