MANUAL DE

A P O Y O
ADAPTACIN DEL
MAPA ESTRATGICO
A LA ESTRATEGIA
ORGANIZACIONAL
ADAPTACIN DEL
MAPA
ESTRATGICO
A LA ESTRATEGIA
ORGANIZACIONAL
CONTENIDO

Introduccin 04
Estrategia de bajo costo total 05
Estrategia de liderazgo en los productos 09

Soluciones completas para los clientes 13

Estrategias de bloqueo (lock-in) 17
Conclusin 21
Referencias 22
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INTRODUCCIN
Los distintos tipos de estrategia corporativa: bajo costo, liderazgo en los productos, soluciones
para el cliente, sistema de bloqueo o una combinacin exclusiva de atributos de productos y
servicios en una estrategia de innovacin en el valor son formas alternativas de estructurar la
posicin de una empresa en la cadena de valor y en el mercado, de modo que pueda obtener
una atractiva ganancia entre los precios recibidos de sus clientes y el costo de los productos y
servicios adquiridos de sus proveedores. Si la oferta de una empresa no es exclusiva en relacin a
la competencia, entonces el poder pasa a los clientes, que ganan buena parte del valor creado. La
empresa no diferenciada opera con mrgenes bajos entre el precio neto que recibe de los clientes
y la cantidad que paga a proveedores y empleados.

En definitiva, la estrategia exitosa de una unidad de negocio

posiciona a una empresa en el escenario competitivo para que
pueda captar una significativa cantidad de valor.

Una vez que este posicionamiento se ha identificado, la empresa puede traducir esta estrategia
en un mapa estratgico y un BSC. En este manual ilustramos este proceso con varias de las
estrategias genricas.

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1

ESTRATEGIA DE BAJO
COSTO TOTAL
ADAPTACIN DEL MAPA ESTRATGICO A LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

ESTRATEGIA DE BAJO
COSTO TOTAL

Empresas como Southwest Airlines, Toyota, Dell Computer,

Vanguard Mutual Funds, McDonalds y Walmart ofrecen una
experiencia de compra de bajo costo total a sus clientes.

La oferta incluye precios altamente competitivos combinados con calidad constante, facilidad
y rapidez de compra y una excelente, aunque no muy extensa, seleccin de productos. Los
precios competitivos son una caracterstica obvia de una estrategia de bajo costo total, pero los
precios bajos ya no bastan para conseguir un xito competitivo. El costo total para un cliente
de adquirir y usar un producto o servicio incluye el costo de las fallas y el costo de detectar y
corregir los defectos. Las empresas que adoptan una estrategia de bajo costo total tienen que
brindar una calidad sostenida para minimizar los costos que tienen sus clientes al detectar y
corregir defectos. Otro componente del costo del cliente es el tiempo requerido para comprar
y recibir el producto o servicio. Las empresas de bajo costo total reducen ese tiempo y tambin
el que va desde que se hace el pedido hasta que se recibe el producto o servicio. Por ltimo,
las empresas de bajo costo total mantienen bajos sus costos ofreciendo a sus clientes una
seleccin algo limitada, pero que satisface las necesidades de sus clientes objetivo.

La figura 1 muestra un mapa estratgico genrico para

una estrategia de bajo costo total.

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1. Estrategia de bajo costo total

VALOR A LARGO PLAZO PARA

EL ACCIONISTA
PERSPECTIVA
FINANCIERA

ESTRATEGIA PRODUCTIVIDAD ESTRATEGIA AUMENTO INGRESOS

Convertirse en lder Maximizar uso de Ingresos por nuevos Aumentar

costos del sector activos existentes clientes participacin en
gastos clientes

OFRECER PRODUCTOS Y SERVICIOS ADECUADOS, OPORTUNOS Y DE BAJO COSTE

PERSPECTIVA
DEL CLIENTE

Proveedor de costo
ms bajo (beneficio Calidad perfecta Compra rpida Seleccin apropiada
ms alto)

Gestin de operaciones Gestin de cliente Innovacin Reguladores y sociales

Sobresalientes Producir bienes y Proporcionar

relaciones con procesos adecuados
PROCESOS INTERNOS

servicios: costo, Innovacin en

PERSPECTIVA DE LOS

de administracin Evitar incidentes

proveedores calidad y tiempo de pedidos los procesos medioambientales
y de seguridad
Distribucin Proporcionar
eficaz puntual servicio
continuado Proporcionar Gestionar
variedad deseada proyectos Contribuir a la
Gestionar el de productos/ capital comunidad
riesgo servicios

UNA FUERZA DE TRABAJO CAPAZ, MOTIVADA Y TECNOLGICAMENTE PREPARADA

APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
PERSPECTIVA

Capital humano Capital de informacin Capital organizacional

Capacidades mejora Crear relaciones Mejor, ms rpido,

electrnicas con Compartir y aplicar las
procesos seis sigma/ ms barato; mejora mejores practicas
TQM proveedores y clientes del proceso

Figura 1: Plantilla de mapa estratgico de bajo costo total

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ADAPTACIN DEL MAPA ESTRATGICO A LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

1. Estrategia de bajo costo total

Los procesos internos clave tienen lugar dentro del conjunto de la gestin de operaciones. Las
empresas que aplican una estrategia de mejor costo total deben tener relaciones a largo plazo
con excelentes proveedores. Adems, estas empresas deben contar con procesos operativos de
alta eficiencia que conviertan los inputs de los proveedores en outputs para sus clientes. Este
proceso de conversin no slo debe tener el costo ms bajo de la industria, sino que tambin
tiene que ser constante, de alta calidad y con mucha capacidad de reaccin, con ciclos cortos
que permitan convertir los inputs, o sea, los pedidos de los clientes, en outputs, productos
y servicios. Los procesos de distribucin a los clientes tambin tienen que ser de coste bajo,
puntuales y sin errores.

Los procesos de gestin de clientes de una

estrategia de bajo costo total estn relacionados
con proporcionar conveniencia y facilidad de acceso
a los clientes. Los objetivos incluyen procesos
sencillos para realizar pedidos, por ejemplo,
pedidos y facturacin por Internet como es el caso
de Dell y Amazon, y control rpido de admisin en las
compaas areas, hoteles y agencias de automviles
de alquiler. El foco principal de la innovacin est
en los procesos, no en los productos.

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2

ESTRATEGIA DE
LIDERAZGO EN LOS
PRODUCTOS
ADAPTACIN DEL MAPA ESTRATGICO A LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

ESTRATEGIA DE
LIDERAZGO EN LOS
PRODUCTOS

Las empresas como Sony, Mercedes e Intel prestan mucha

atencin a la innovacin y al liderazgo en los productos.

La propuesta de valor de las empresas con liderazgo

en los productos destaca las caractersticas
particulares y la funcionalidad que los clientes
valoran y por las que estn dispuestos a pagar ms.
Los objetivos estratgicos de esta propuesta de valor incluyen un desempeo excelente en
dimensiones como rapidez, exactitud, tamao o consumo de energa, que sea superior al
ofrecido por los productos de la competencia. Las empresas con liderazgo en los productos
quieren ser las primeras en llegar al mercado con sus innovadoras o mejoradas caractersticas
y funcionalidades. Al llegar primero, pueden exigir precios altos a los clientes que ms valoran
la exclusiva funcionalidad de los productos, o bien, captar una alta participacin de mercado
en situaciones caracterizadas por un costo alto si se cambia de proveedor o por un sistema de
bloqueo que les permiten defender su ventaja inicial sin recortar los precios. La figura 2 muestra
un mapa estratgico genrico para las empresas que buscan un liderazgo en los productos.

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2. Estrategia de liderazgo en los productos

VALOR A LARGO PLAZO PARA

EL ACCIONISTA
PERSPECTIVA
FINANCIERA

ESTRATEGIA PRODUCTIVIDAD ESTRATEGIA AUMENTO INGRESOS

Gestionar costos Ingresos por nuevos Mrgenes brutos:

totales ciclo vida productos nuevos productos

PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE LLEVAN LAS FRONTERAS EXISTENTES DE DESEMPEO A LO ALTA-

MENTE DESEABLE
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE

Primeros en llegar al Productos alto desempeo: ms pequeos, ms Nuevos segmentos de

mercado rpidos, ms livianos, ms frescos, ms exactos, ms clientes
brillantes, mayor almacenamiento...

Gestin de operaciones Gestin de cliente Innovacin Reguladores y sociales

Desarrollo
Rpida Educar clientes disciplinado de Minimizar
PROCESOS INTERNOS
PERSPECTIVA DE LOS

Procesos fuertes sobre complejidad productos de responsabilidad

y flexibles introduccin producto
de nuevos nuevos productos/ alto desempeo
servicios e impacto
productos medioambiental
Proporcionar Captar ideas de Tiempo
capacidad clientes para desarrollo
de rpido Experimentacin y nuevos productos/ producto desde Contribuir a la
crecimiento mejora en lnea servicios idea hasta comunidad
mercado

Encontrar, motivar, preparar y retener el mejor talento

UNA FUERZA DE TRABAJO CAPAZ, MOTIVADA Y TECNOLGICAMENTE PREPARADA

APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
PERSPECTIVA

Capital humano Capital de informacin Capital organizacional

Profunda Empleados creativos y Prototipo y Diseo y fabricacin Creatividad,

experiencia verstiles: trabajo en simulacin virtual asistida pos computador innovacin
funcional equipo multifuncional de producto (CAD/CAM)

Figura 2: Plantilla de mapa estratgico de liderazgo en los productos

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2. Estrategia de liderazgo en los productos

Los procesos internos clave estn en el conjunto de la

innovacin. Las empresas deben sobresalir en la previsin de
necesidades de los clientes y en el descubrimiento de nuevas
oportunidades de productos y servicios.

Tienen que mantener un equilibrio ptimo entre (1) la investigacin fundamental que permite
nuevos adelantos cientficos y tecnolgicos, (2) la introduccin de estos adelantos mediante
nuevas plataformas de productos y (3) la mejora de las plataformas de productos actuales
con productos derivados incrementales, pero innovadores. Deben tener excelentes procesos
de desarrollo de productos que lancen los productos al mercado con mucha rapidez, y deben
proporcionar proteccin a sus innovaciones mediante la excelencia en sus procesos de patentes,
regulaciones y marcas. Los procesos de gestin de operaciones para las empresas con liderazgo
en los productos no son los de menor costo en la industria.

Sin embargo, tienen que ser slidos para que

puedan dar lugar a la continua introduccin de
nuevos productos.

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 3

SOLUCIONES
COMPLETAS PARA LOS
CLIENTES
ADAPTACIN DEL MAPA ESTRATGICO A LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

SOLUCIONES COMPLETAS
PARA LOS CLIENTES

Una tercera clase de propuesta de valor que

despliegan empresas como IBM, Mobil y Goldman
Sachs; destaca la construccin de relaciones
duraderas con los clientes. Con esta propuesta de
valor, los clientes sienten que la empresa entiende
sus problemas de negocios o personales y confan
en que desarrollar soluciones hechas a su medida.

Las empresas que ofrecen este tipo de soluciones para el cliente destacan los objetivos
relacionados con la naturaleza integral de la solucin (la venta de mltiples productos y
servicios todos unidos), el servicio excepcional (tanto antes como durante y despus de la
venta) y la calidad de la relacin. Adquirir nuevos clientes, a menudo resulta costoso y se logra
a travs de un nico producto de ingreso. Despus de la costosa adquisicin de un cliente
nuevo, las empresas deben retenerlo (los costos anuales de retencin, normalmente son ms
bajos que el costo de adquirir clientes completamente nuevos), profundizar la relacin con l
y ampliar esa relacin para incluir la venta de mltiples productos y servicios relacionados. Las
ganancias obtenidas de los clientes en el ao de su adquisicin pueden ser negativas debido a
los altos costos de dicha adquisicin. El objetivo, sin embargo, es captar y retener clientes para
conseguir una alta rentabilidad que dure el mayor tiempo posible.

La figura 3 muestra un mapa estratgico genrico para empresas que

aplican una estrategia de soluciones para el cliente.

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3. Soluciones completas para los clientes

VALOR A LARGO PLAZO PARA

EL ACCIONISTA
PERSPECTIVA
FINANCIERA

ESTRATEGIA PRODUCTIVIDAD ESTRATEGIA AUMENTO INGRESOS

Reducir costos de Maximizar uso de Ingresos por nuevos Aumentar

servir activos existentes productos participacin en los
costos del cliente

PROPORCIONAR LA MEJOR SOLUCIN TOTAL PARA NUESTROS CLIENTES

PERSPECTIVA
DEL CLIENTE

Calidad de soluciones Nmero de productos/ Rentabilidad de por

proporcionadas a Retencin de clientes
servicios por cliente vida
clientes

Gestin de operaciones Gestin de cliente Innovacin Reguladores y sociales

Dar una Hacer a medida la Dar resultados a Identificar

oferta de productos/ clientes nuevas Obtenerte
PROCESOS INTERNOS

amplia lnea
PERSPECTIVA DE LOS

servicios oportunidades aprobacin

de productos regularmente
servicios de servir a los
Crear Construir fuertes clientes de nuevas
relaciones con ofertas
servicios clientes
Crear red de soluciones
proveedores para contar a medida Prever futuras
con ms capacidades Desarrollar Contribuir a
conocimiento necesidades comunidades
productos/servicios clientes
sobre clientes

Encontrar, motivar, preparar y retener el mejor talento

UNA FUERZA DE TRABAJO CAPAZ, MOTIVADA Y TECNOLGICAMENTE PREPARADA

APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
PERSPECTIVA

Capital humano Capital de informacin Capital organizacional

Empleados que Amplio conjunto Bases CRM y data Transferir Focalizacin

crean xito para de habilidades de datos mining conocimientos de en el cliente
clientes tiles para clientes clientes clientes de vanguardia

Figura 2: Plantilla de mapa estratgico de liderazgo en los productos

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3. Soluciones completas para los clientes

LOS PROCESOS INTERNOS CLAVE ESTN EN

EL CONJUNTO DE OBJETIVOS DE GESTIN DE
CLIENTES.

Las empresas desarrollan una profunda comprensin de lo que sus clientes valoran, establecen
firmes relaciones de confianza con ellos, integran los productos y soluciones existentes
en paquetes individualizados y los ayudan a alcanzar el xito. Los procesos de gestin de
operaciones apoyan a los procesos de gestin de clientes ofreciendo a los clientes una amplia
lnea de productos y servicios. Esto implica, a menudo, agregar productos y servicios de los
proveedores a los de la propia empresa y entregarlos a los clientes a travs de canales de
distribucin sin interrupciones.

Los objetivos de capital organizacional permiten

crear un clima y una cultura que presten especial
atencin al cliente entre los empleados. Los
empleados deben comprender la primaca de los
clientes y el valor que la empresa consigue por
desarrollar y mantener relaciones de larga
duracin con los clientes.
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4

ESTRATEGIAS DE
BLOQUEO (LOCK-IN)
ADAPTACIN DEL MAPA ESTRATGICO A LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

ESTRATEGIAS DE
BLOQUEO (LOCK-IN)

Durante la dcada de 1990, la creciente importancia de industrias de la nueva economa

basadas en la informacin, como el software y el hardware de computadoras, en Internet y las
telecomunicaciones, propici la popularidad del lock-in (bloqueo), un cuarto tipo de estrategia
genrica. Bajo este tipo de estrategia, las empresas generan valor sustentable de larga duracin
creando altos costos a los clientes si decidieran cambiar de proveedor. Estos costos pueden
surgir de diferentes maneras. Los clientes que estn pensando cambiar su computadora
compatible con Windows, de Microsoft, por una Macintosh de Apple perdern el acceso a
muchos programas de aplicaciones que slo funcionan con el sistema operativo Windows.

Los clientes que deciden vender o comprar productos a travs de un

servicio de subasta que no sea el de eBay perdern acceso a la gran
cantidad de compradores y vendedores que slo usan el sistema de
eBay. Y un cliente que quiera usar una tarjeta de crdito distinta a
Visa o MasterCard, de mayoritaria difusin, correr el riesgo de no
poder cargar sus compras a su tarjeta en muchos de los servicios
donde querra comprar. Todas estas son situaciones en las que las
empresas han creado una barrera para que a sus clientes les resulte
difcil optar por la competencia.

El sistema de bloqueo ocurre cuando los clientes hacen inversiones significativas en capacidades
y recursos especficamente destinados al producto de la empresa. En la figura 4 observamos
una plantilla de un mapa estratgico de una empresa que opta por la estrategia de lock-in

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 ADAPTACIN DEL MAPA ESTRATGICO A LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

4. Estrategias de bloqueo (lock-in)

VALOR A LARGO PLAZO PARA

EL ACCIONISTA
PERSPECTIVA
FINANCIERA

ESTRATEGIA PRODUCTIVIDAD ESTRATEGIA AUMENTO INGRESOS

Rebajar costo Ingresos por Ingresos por Ingresos por acceso

producto nivel nuevos clientes productos/ servicios de terceros a clientes
ingreso secundarios

Cliente usuario final Complementadores

PERSPECTIVA

Ofrecer
DEL CLIENTE

Proporcionar Proporcionar Proporcionar Ofrecer

amplia innovacin en conveniente Proporcionar plataforma y
seleccin un estndar
ampliamente una plataforma canal amplia base estndar de uso
y acceso estable distribucin clientes fcil
conveniente usado

Gestionar Gestionar Gestionar relaciones Gestionar procesos

operaciones complementadores con clientes Innovar sociales y reguladores

Acceso confiable Atraer/ Crearte Desarrollar Aumentar Defender

retener nuevos conciencia y mejorar amplitud/ posicin
y facilidad de uso complementadores
PROCESOS INTERNOS
PERSPECTIVA DE LOS

para clientes y estndar aplicacin de propietaria

complementadores propietario estndar
Inversin Reducir costos
complementadores por bsqueda Ampliar
en producto nuevos clientes uso de
Proporcionar Mejorar
capacidad para propietario Rebajar costo estndar en
de cambio funcionalidad
productos/ Influir en los costos manteniendo comunidades
Proporcionar del cambio de clientes
servicios en servicios y beneficios compatibilidad
propiedad clientes actuales y potenciales
complementadores potenciales

Capital humano Capital de informacin Capital organizacional

APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
PERSPECTIVA

Desarrollar habilidades Ampliar el Proporcionar Entregar beneficios

que mejoren el conocimiento del plataforma conveniente a clientes y
producto y el estndar comportamiento de para clientes y complementadores
propietario los clientes complementadores

Figura 4: Plantilla de mapa estratgico de lock-in

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4. Estrategias de bloqueo (lock-in)

Un factor clave para posicionarse en un lugar

dominante es explotar las ventajas del que se
mueve primero, comprometiendo una masa
crtica de compradores y vendedores con
mayor rapidez que la competencia. De esa
forma, el siguiente comprador o vendedor Si no lo hace as, un rival
descubre que el beneficio incremental es
mucho ms alto si la operacin se realiza en
tendr la oportunidad
nuestro dominio (con acceso a la gran base de ofrecer un lugar de
establecida de compradores y vendedores) que
si se usa un lugar alternativo que slo cuenta
intercambio superior
con unos pocos compradores y vendedores. cuya facilidad y valor de
El valor del lugar de intercambio aumenta
de forma no lineal con la participacin y el uso sea suficientemente
uso. Para mantener las ventajas del que se
mueve primero y alejar a la competencia,
mejor como para
quien proporciona el lugar de intercambio justificar los costos de
debe esforzarse continuamente por mejorar
la facilidad y el valor del uso, de modo que los
optar por otro lugar
costos de optar por otro lugar sean cada vez de intercambio ms
ms altos.
pequeo.

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 ADAPTACIN DEL MAPA ESTRATGICO A LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

CONCLUSIN

Un mapa estratgico bien trazado debe mostrar las intenelaciones entre

los procesos internos de la organizacin y los activos intangibles que crean
una ventaja competitiva sustentable y sostenible. Una estrategia, enunciada
como dice Michael Porter, tendr xito cuando el conjunto de actividades
integradas y alineadas le permita a la empresa ofrecer propuestas de valor
(ya sea de bajo costo total, liderazgo en los productos, soluciones completas
para el cliente o de sistema de bloqueo) mejores que las de la competencia.
En este Manual hemos visto que la propuesta de valor de la perspectiva
del cliente, los procesos internos crticos y los activos intangibles de la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento de un mapa estratgico ser
completamente diferente para empresas que sigan estrategias diferentes.

Tambin se reitera que el mapa estratgico y el BSC de una empresa

deben contar la historia de su estrategia, una historia que diferencia
a la empresa de su competencia.

21
REFERENCIAS

Kaplan, R., & Norton, D. (2000). Mapas estratgicos. Convirtiendo los activos
intangibles en resultados tangibles, Barcelona. Gestin.

Porter, M. E. (1985). Competitive advantage: creating and sustaining superior

performance. 1985. New York: FreePress.