Lec 1

Resumen ejecutivo

Reimprimir: R0910D

Durante dcadas, General Electric y otros fabricantes de bienes

industriales basados en los pases ricos crecieron mediante el desarrollo
de productos de alta calidad en casa y distribuirlos a nivel mundial, con
algunas adaptaciones a las condiciones locales-un enfoque conocido
como glocalizacin. Ahora tienen que hacer un cambio de actitud y
aprender a llevar los productos de gama baja creados especficamente
para los mercados emergentes en los mercados ricos.

Ese proceso, llamado innovacin inversa, no es fcil de dominar. Se

requiere un enfoque en el mercado local descentralizado que choca con
la estructura centralizada, centrada en el producto de que las
multinacionales han evolucionado para glocalizacin. En este artculo,
Immelt, CEO de GE, y Govindarajan y Trimble, de la Escuela de Negocios
Tuck de Dartmouth, describen cmo GE ha tratado con una dura
entrada.

Una anomala dentro de la unidad de ultrasonido de GE Healthcare

proporciona el modelo. Debido a las clnicas rurales con poca
financiacin de China no podan permitirse las mquinas de ultrasonido
sofisticados de la compaa, un equipo local construy una, ultrasonido
porttil barato de un ordenador porttil equipado con perifricos y
software especiales. No slo se convirti en un xito en China, pero
desempate comenz el crecimiento en el mundo desarrollado por
aplicaciones pioneras para situaciones donde la portabilidad es crtica,
como en los sitios de accidentes.

El equipo tuvo xito debido a un alto ejecutivo defendi y dio una

autonoma sin precedentes. GE ha establecido desde ms de una docena
de operaciones similares en un esfuerzo por ampliar ms all de los
segmentos premium en el desarrollo de los pases y anticiparse a los
gigantes emergentes de la interrupcin de las ventas de GE en casa.
Lec 2

stas alturas cualquier ejecutivo sabe bien ledo el libro de jugadas de

base para el ahorro de una empresa de innovacin disruptiva. Casi dos
dcadas de investigacin sobre el manejo, empezando por Joseph L.
Bower y el artculo HBR 1995 de Clayton M. Christensen, "las tecnologas
de punta: La captura de la ola", han enseado a las empresas a ser en la
bsqueda de nuevos ricos que ofrecen sustitutos baratos para sus
productos, de captura nueva, los clientes de gama baja, y luego se
mueven gradualmente hacia gamas superiores para encargarse de los
clientes de gama alta, tambin. Cuando aparecen estos disruptores,
hemos aprendido, es el momento de actuar con rapidez, ya sea de
adquirirlos o la incubacin de una empresa de la competencia que
abarca su nueva tecnologa.

Pero el modelo estratgico de la innovacin disruptiva todos hemos

sentirse cmodo con tiene un punto ciego. Se supone que los disruptores
comienzan con una alternativa de menor precio, inferior que los chips de
distancia en los segmentos menos rentables, dando un tiempo de
negocios titular para iniciar una Skunkworks y desarrollar sus propios
productos de prxima generacin.

Ese consejo no ha sido de mucha ayuda para los responsables de la

navegacin de productos como TomTom, Garmin y
Magellan. aplicaciones de navegacin libre, ahora precargadas en todos
los telfonos inteligentes, no slo son ms baratos, pero mejor que los
dispositivos autnomos aquellas empresas venden. Y gracias a la
robusta plataforma proporcionada por los sistemas operativos iOS y
Android, aplicaciones de navegacin estn mejorando constantemente,
con nuevas versiones distribuyen automticamente a travs de la nube.

La interrupcin aqu no ha venido de los competidores en la misma

industria o incluso de empresas con un modelo de negocio remotamente
similar. Tampoco la nueva tecnologa de entrar en el fondo de un
mercado maduro y luego seguir una marcha cuidadosamente planificada
a travs segmentos de clientes ms grandes. Los usuarios hicieron el
cambio en cuestin de semanas. Y no fue slo el menos rentable o
clientes "desatendidas" que fueron atrados distancia. Los consumidores
en todos los segmentos se pasaron de forma simultnea y en masa.

Ese tipo de innovacin cambia las reglas. Estamos acostumbrados a ver

los productos maduros aniquiladas por las nuevas tecnologas y en los
ciclos de vida de productos cada vez ms cortos. Pero los mercados
estn ahora completas lneas de productos y un todo que se crean o se
destruyen durante la noche. Disruptores pueden venir de la nada y al
instante estar en todas partes. Una vez puesto en marcha, tal
interrupcin es difcil de combatir.

Llamamos a estos cambiadores de juego "disruptores big bang." No

crean dilemas para los innovadores; desencadenan desastres.

En esta nueva era, la estrategia necesita un replanteamiento. Hemos

pasado los ltimos 15 aos al estudio de las tecnologas de punta y
ahora estamos completando una encuesta multi-industria de los que
desafan la sabidura aceptada. Hemos encontrado que las
interrupciones big bang no son planeados y no intencional. No siguen
caminos estratgicos convencionales o patrones normales de adopcin
en el mercado. Y si bien no hay una gran cantidad de evidencia hasta
ahora de cmo los titulares pueden sobrevivir a ellas, ofrecemos algunos
principios estratgicos que creemos que puede ayudar.

A diferencia de naturaleza
La primera clave para la supervivencia es la comprensin de que las
interrupciones big bang difieren de las innovaciones ms tradicionales
no slo en grado, sino en especie. Adems de ser ms barato que las
ofertas establecidas, tambin son ms inventiva y mejor integrado con
otros productos y servicios. Y hoy en da muchos de los explotan cada
vez ms el acceso de los consumidores a la informacin del producto y
la capacidad de contribuir y compartirlo.

En la era de Facebook, Twitter y Tumblr, las modas de Internet (o

"memes") pueden infectar a todo el mundo en cuestin de
das. Productos tambin pueden hacerlo. Una versin con publicidad del
juego Angry Birds se ha descargado ms de un milln de veces en las
primeras 24 horas que estuvo disponible en los dispositivos
Android. (Ese nmero podra haber sido an mayor tena la respuesta
entusiasta no se estrell servidores de los desarrolladores.) Siete meses
ms tarde, el juego haba sido descargado ms de 200 millones de
veces.

productos y servicios advenedizos en una serie de industrias han crecido

del mismo modo lo suficientemente rpido para salir de los titulares
jadeantes. Considere CampusBookRentals y Academia Khan en la
educacin, Pandora y Spotify en la radio y msica grabada, Skype y
FaceTime en llamadas de voz y video, y la plaza en el procesamiento de
tarjetas de crdito mvil. adopcin velocidad del rayo estas ofertas 'es
una funcin de la informacin casi perfecta mercado. Dondequiera que
los clientes son, los dispositivos mviles permiten a buscar una amplia
gama de fuentes, incluyendo datos especializadas sitios en lnea como
Yelp, TripAdvisor, Amazon y otras bases de datos libres de generados por
los usuarios reviews-para encontrar el mejor precio y la calidad y la
siguiente cosa nueva.

Las ondas de choque de las interrupciones big bang emanan mucho ms

all de los bienes y servicios basados en la informacin. Alimentos y
coches, por ejemplo, no puede ser sustituido por aplicaciones de
telfonos inteligentes. Pero los restaurantes dependen ahora de reservas
en lnea, comentarios generados por el cliente, cupones entregados a
travs de dispositivos mviles, y servicios basados en la localizacin
para impulsar el negocio. En los automviles, los poderes de tecnologa
de informacin del tablero de instrumentos sofisticados sistemas y, en
un futuro no muy lejano, se pueden controlar los coches auto-
conduccin.

Pero quizs el mayor desafo para los operadores tradicionales es que las
innovaciones big bang vienen de la nada, la combinacin de tecnologas
existentes que no tienen ni siquiera parecen estar relacionados con sus
ofertas para lograr una mejor propuesta de valor de manera
espectacular. disruptores big bang no pueden incluso ver como la
competencia. Ellos no comparten su enfoque para resolver las
necesidades del cliente. Y no estn dimensionar su lnea de productos y
encontrar la manera de ofrecer un poco mejor precio o el rendimiento
con la esperanza de obtener una ventaja a corto plazo. Por lo general,
slo estn lanzando algo brillante en la direccin de sus clientes, con la
esperanza de atraer a una empresa que es completamente diferente a la
suya.
Cuando la tecnologa de imagen digital se infiltr primera fotografa de
los consumidores, por ejemplo, sus desarrolladores se no aspiran a
destruir la industria del cine. Pero lo hicieron. Cuando el presidente
Clinton desclasific los datos GPS de alta calidad, en 2000, no fue
porque los editores mapa clamoreaban para crear mejores ayudas a la
navegacin. Alguien ms en la electrnica-vio esa posibilidad.

O recordar cmo Jeff Bezos decidi entrar en el negocio de los libros. El

comercio electrnico, se dio cuenta, era la solucin natural para un
mercado fragmentado, con un enorme nmero de SKUs; un producto
pequeo, shippable; y una cadena de suministro estable caracteriza por
muchos vendedores servidos por unos intermediarios dominantes. Se
instal en los libros no porque tuviera ninguna experiencia en el mundo
editorial, sino porque los libros eran una eleccin racional con
frialdad. Se adaptan a la herramienta que quera aplicar.

Los competidores como que pueden blindside usted. No se limitan a

crear la necesidad de una formulacin ms rpido estrategia y
ejecucin, y las operaciones ms eficaces. Ellos crean la necesidad de
completamente nueva innovacin, la estrategia y la salida al mercado
de los enfoques.

Tres caractersticas devastadoras

Una vez que los disruptores big bang entrar en el mercado, es arriba,
arriba y lejos. Entregan sorpresa tras sorpresa, gracias a tres
caractersticas definitorias: no comprometido de desarrollo, crecimiento
sin restricciones, y la estrategia indisciplinada.

el desarrollo sin trabas.

Ahora mismo, en empresas de Silicon Valley, grandes y pequeos, los
ingenieros y desarrolladores de productos se estn reuniendo a altas
horas de la noche en lo que se conoce popularmente como
"hackathons." Su objetivo es ver qu tipo de nuevos productos puede
ser improvisado en pocos das. Ya sabes, para la diversin. Los
innovadores no estn an tratando de perturbar su negocio. Usted es
solo el dao colateral.

Los innovadores que crean productos en "hackathons" ni siquiera estn

tratando de perturbar su negocio. Ests a los daos colaterales.
Twitter, por ejemplo, comenz su vida comercial humildemente en 2007
la conferencia South by Southwest, despus de su invencin a un
hackathon el ao anterior. Sus desarrolladores queran probar el envo
de mensajes de texto estndar para mltiples usuarios al mismo tiempo,
un experimento que requiere casi ninguna nueva
tecnologa. Actualmente, la empresa cuenta con ms de 200 millones de
usuarios activos y la mitad de mil millones de tweets al da. Twitter ha
desestabilizado todo, desde el ecosistema de noticias e informacin a los
gobiernos nacionales impopulares.

repentino xito de Twitter con una inversin mnima de relieve una

dimensin importante de innovaciones big bang: A menudo nacen de
fuego rpido, experimentos de bajo costo en las plataformas de
tecnologa de rpida maduracin, ubicuos. Ellos no necesitan aprobacin
del presupuesto y no son examinados antes de que comience el
desarrollo. Cuando el costo es bajo y las expectativas son modestas, los
empresarios solo pueden poner en marcha sus ideas y ver lo que
sucede.

Al igual que Twitter, estas innovaciones a menudo se construyen a partir

de componentes fcilmente disponibles que cuestan poco o son
gratis. Los llamados servicios over-the-top Internet, incluyendo Netflix,
Hulu, y Skype, utilizar conexiones de Internet en casa y protocolos
existentes de audio y compresin de vdeo no propietarios para desafiar
las selecciones de canales empaquetados de voz y servicios de
compaas de cable y telfono. Estas nuevas herramientas permiten a
los consumidores escoger y elegir el contenido y caractersticas que
desean, frustrando los planes estratgicos de las mismas compaas que
proporcionan la infraestructura. En el futuro los innovadores ms
exitosos pueden ser aquellos que simplemente suceda en la
combinacin correcta de tecnologas de otras personas.

A medida que las tecnologas de punta son ms baratos de fabricar y

desplegar, los innovadores pueden experimentar con nuevas
aplicaciones al menor riesgo posible para los inversores, el abandono de
prototipos que no prueban rpidamente popular. En general, estos
experimentos se llevan a cabo directamente en el mercado, a travs de
plataformas abiertas basadas en el Internet, la computacin en nube y
los dispositivos mviles de la bicicleta rpida. Los nuevos negocios
pueden ser lanzados sin su propia fundacin. Si la aplicacin capturas
con los usuarios, el tratamiento informtico, software de negocios,
almacenamiento de datos y la capacidad de comunicacin pueden todos
ser alquilado o comprado en tiempo real. En el mundo bizarro de los
alteradores big bang, es perfectamente racional para batir a cabo
decenas de nuevos productos y ver cules afianzarse. Al igual que las
inversiones de capital de riesgo, la mayora absoluta se producir un
error. Pero slo un xito puede pagar grandes.

el crecimiento sin restricciones.

interrupciones big bang colapsan el ciclo de vida del producto que
sabemos: curva de campana clsica de Everett Rogers, de cinco
segmentos de clientes-innovadores distintos, los primeros usuarios,
mayora temprana, mayora tarda y rezagados. Ahora slo hay dos
segmentos: los usuarios de ensayo, que a menudo participan en el
desarrollo de productos, y todos los dems. La curva de adopcin se ha
convertido en algo ms cercano a una lnea recta que se dirige hacia
arriba y luego cae rpidamente cuando se alcanza la saturacin o
aparece una nueva interrupcin. (Ver "adopcin de tecnologa tradicional
vs Big Bang La interrupcin.")

Adopcin de tecnologa tradicional vs Big Bang La interrupcin

LEER MS

Este cambio elimina la necesidad de los cambios sincronizadas en

estrategia de marketing que Geoffrey Moore describe en Cruzando el
abismo (1991). Moore centra en hacer el gran salto de la orientacin por
los primeros usuarios de la comercializacin a la mayora temprana. (La
diferencia entre los dos grupos es lo que l denomin la "brecha".) Sin
embargo, las interrupciones big bang puede ser comercializado a todos
los segmentos al mismo tiempo, desde el primer momento. Cuando lleg
el iPad, que no era slo para las personas que no podan permitirse un
ordenador porttil. Cada millonario quera uno, tambin.

El nuevo ciclo del producto se puede simplificar en tres etapas bsicas:

desarrollo, despliegue, y el reemplazo. Es mucho ms rpido, se
aproxima a la velocidad a la que el clculo de los dobles de poder, que,
como cofundador de Intel, Gordon Moore, famoso porque predijo en
1965, sucede cada dos aos. Estamos doblando una enorme cantidad de
energa, lo que acelera considerablemente la tasa de interrupcin,
tambin. La ley de Gordon Moore, no de Geoffrey, ahora marca el ritmo.

La adopcin de las innovaciones disruptivas ya no se define por el cruce

de una sima de marketing. En su lugar, los innovadores consiguen
colectivamente mal, mal, mal, y luego increblemente bien. Eso hace
que sea an ms difcil para los negocios conducidos a los productos y
servicios de hoy en da. Todos los experimentos fallidos parecen como
evidencia de que las nuevas tecnologas no estn listas. En realidad, en
el mundo de hoy hyperinformed, cada fracaso pico alimenta las
expectativas del consumidor para el potencial de algo dramticamente
mejor.

Considere la posibilidad de lanzamientos tan atractivo, pero en ltima

instancia, sin xito como Magnavox Odyssey (juego de casa), Newton
(Tablet PC) de Apple, Napster (msica digital), Betamax (casa de
grabacin de vdeo), y los coches elctricos de primera
generacin. Cuando, finalmente, la disminucin de los costos de
tecnologa hacen factible la solucin correcta, el apetito de los
consumidores se ha despertado completamente. Es entonces demasiado
tarde para que los titulares de saltar. A la espera de que el mercado
despegue y la esperanza de ser un seguidor rpido es ahora una receta
para la irrelevancia.

experimentos aparentemente al azar y fracasos de accidente y quema

en realidad puede ser su mejor advertencia de la necesidad urgente de
un cambio de estrategia, o "pivote estratgico." Es como un campo de
batalla, donde casi accidentes seal no que sus enemigos se confunden
o incapaz de golpear a usted, pero que estn enfocndose en su
posicin caminando su fuego sobre el blanco, cscara de concha antes
de descargar una andanada completa en su ubicacin exacta.
La combinacin de seales falsas y una resistencia natural al cambio
crea una trampa mortal. Cuando el popular servicio de intercambio de
archivos Napster fue parado en seco por el litigio, en 2001, por ejemplo,
funcionarios de la industria respiraron hondo suspiro de alivio, cmoda
que ahora podran facilitar en la distribucin digital en su propio
calendario. Sin embargo, a principios de ese mismo ao, Apple ha
lanzado iTunes, finalmente, aprovechando que para asegurar el dominio
del mercado sobre la reinvencin continua de msica. La derrota legal
de Napster dijo nada acerca de las cualidades irresistibles para los
consumidores de msica en cualquier lugar, en cualquier momento.

O considerar los lectores de libros electrnicos. Cuando Amazon

present el Kindle, en 2007, la compaa haba aprendido de una dcada
de esfuerzos condenados por los jugadores como Sony y SoftBook. La
primera generacin del Kindle finalmente proporcion el
almacenamiento, la duracin de la batera, y la tecnologa de
visualizacin que los consumidores necesitan. Igual de importante,
Amazon ofrece una red inalmbrica dedicada a la perfeccin que
comprueba los libros dentro y fuera de una biblioteca virtual personal.

verdadera innovacin de Amazon estaba esperando justo hasta que la

combinacin correcta de tecnologas estaba listo para su uso corriente y
luego aprovechando su poderosa red de marca y el cliente para lanzar
Kindle con fcil acceso a un amplio catlogo de libros en el primer
da. Desde 2007, los libros electrnicos han aumentado de ventas
triviales para dar cuenta de casi el 20% de todos los ingresos libro. A lo
largo del camino, se han apresurado a fondo todos los eslabones de la
cadena de suministro de publicacin.

estrategia indisciplinada.
Disruptores big bang contradicen todo lo que sabe acerca de la
estrategia competitiva. De acuerdo con Michael Treacy y clsico de Fred
Wiersema La disciplina de lderes del mercado (1995), las empresas
deben alinear los objetivos estratgicos a lo largo de una y slo una de
las tres disciplinas de valor: bajo costo ( "excelencia operativa"), la
innovacin constante ( "el liderazgo de producto" ), o ofertas
personalizadas ( "intimidad con el cliente"). El no poder elegir, segn los
autores, la intencin "de acabar en un lo." Michael Porter ofreci puntos
de partida similares en lo que l llam a sus tres estrategias genricas
para lograr una ventaja competitiva y advirti contra la bsqueda de
ms de uno.
disruptores Big-Bang, sin embargo, son totalmente
indisciplinado. Comienzan vida con un mejor rendimiento a un precio
ms bajo y una mayor personalizacin. Compiten con productos de uso
comn en las tres disciplinas de valor desde el principio.

Cmo se puede mejorar tambin ser menos costoso? El ms barato, y

potencia de clculo ms rpido, ms pequeo predice la ley de Moore
sigue siendo el factor clave, pero es ahora de despliegue a escala global
y entregado a travs de la nube para dispositivos mviles de bajo
costo. Tenga en cuenta los tres costos principales en un producto o
servicio: las piezas y fabricacin, las tecnologas integradas y la
propiedad intelectual, y una parte prorrateada de los costos de
desarrollo. Al reducir continuamente y de forma dramtica los tres a la
vez, la tecnologa actual hace que sea posible la venta de nuevos
productos y servicios ms baratos que las alternativas inferiores se
desplazan.

Los clientes estn tan acostumbrados a este efecto que vienen a esperar
que cada producto o servicio a un precio ms bajo y mejor con cada da
que pasa. Los operadores histricos han de innovar de forma continua
slo para mantener los precios e ingresos se caiga.

En estas condiciones no se puede ganar simplemente por ser ms

disciplinado con su estrategia actual. Tirando hacia atrs para centrarse
en sus mejores clientes o en la entrega de mayor calidad o un precio
ms bajo va a comprar slo un poco de tiempo, si los hay. Ms riguroso
enfoque estratgico simplemente te ciega a la siguiente ola de
interrupcin que le llega desde el lado.

Considere herramientas de navegacin porttiles de nuevo. La

elaboracin de mapas era una industria madura dominada por unas
pocas empresas y las asociaciones de automovilistas sin fines de
lucro. La competencia lleg por primera vez a partir de los sitios de
Internet gratuitos para direcciones de la ruta, tales como MapQuest y
Yahoo Maps. Luego vino dispositivos autnomos y en el tablero que
utilizan datos de satlites GPS para generar rutas en tiempo real y paso
a paso las direcciones habladas. La interrupcin de la gran explosin, sin
embargo, result ser el telfono inteligente, un dispositivo nunca tuvo la
intencin de competir con ayudas para la navegacin tradicionales. La
aplicacin de Google Maps Navigation, por ejemplo, ofrece
prcticamente todas las caractersticas de los dispositivos GPS de gama
alta, y no cuesta nada, es simplemente otro add-on para el sistema
operativo Android gratis. Se ha instalado en millones de telfonos
inteligentes y permanece en la liberacin perpetua "beta".

Google Maps Navigation compite con dispositivos GPS autnomo en las

tres disciplinas de valor: Es claramente el lder en costes. Que se
actualiza constantemente y ha vuelto a publicar, por lo que es el
innovador lder tambin. Y ofreciendo una perfecta integracin con listas
de telfono mvil de contacto, la web, el correo electrnico y las
aplicaciones como Yelp, que asimismo gana en la dimensin de la
intimidad del cliente. No sorprende, entonces, que despus de aos de
crecimiento constante, la industria de dispositivos GPS est en
picada. Garmin perdi 70% de su capitalizacin de mercado en los dos
aos posteriores a su introduccin aplicaciones de navegacin; TomTom
casi el 85%.

Sobrevivir Big Bang La interrupcin

disruptores big bang estn reescribiendo las reglas de la industria tras
otra, y las nuevas reglas tienen slo hasta la prxima ola de interrupcin
se presente. Casi no hay tiempo para adaptarse. estrategias audaces
son la nica manera de hacer frente.

Volcar la sabidura convencional

LEER MS

Una dcada y media atrs en el dilema del innovador, Clayton

Christensen advirtieron los titulares de reconocer los nuevos operadores
"escoger a los clientes de gama baja como un indicador temprano de la
industria de la transformacin, y como una seal para comenzar a
experimentar con tecnologas emergentes, mientras todava haba
tiempo. Sobrevivir a la interrupcin, su investigacin mostr, a menudo
se requiere una organizacin separada incubar una respuesta
competitiva. Si has hecho todo bien y las estrellas alineadas, entonces
podra mover el nuevo producto en el mercado utilizando la
infraestructura y ventajas de escala existente de su empresa, por lo que
rpidamente el tiempo perdido.

Nada de eso fue fcil, pero al menos era posible. Hoy en da, dado el
potencial de "muerte sbita" de una gran explosin, es posible que no
tienen tiempo para desarrollar una alternativa incubado.

Y la escala de su negocio actual no le ayudar a lanzar una respuesta lo

suficientemente rpido como para competir. Interrupciones big bang por
lo general no cuentan con una vertical de la cadena de suministro
integrada sino un virtualmenteintegrados uno: Se fabrican y se
despliegan a travs de la infraestructura de la nube. A la vista de esta
competencia giles ya la vez perversa buenos recursos, sus activos
operacionales se transforman de repente en pasivos.

Casi no hay tiempo para adaptarse a las interrupciones big

bang. estrategias audaces son la nica manera de hacer frente.

Entonces, qu se queda fuera de la trayectoria del cometa

entrante? Aqu hay cuatro estrategias que los titulares han utilizado para
sobrevivir e incluso prosperar en la cara de la interrupcin del big-bang:

Vi venir.
Aprender a reconocer las seales de alerta es clave para la
supervivencia. Pero desde los primeros experimentos basados en el
mercado por lo general fallan, las seales familiares enviadas por los
clientes de gama baja nave de salto pueden no llegar nunca. Es
necesario nuevas herramientas para reconocer antes que sus
competidores hacen que el cambio radical est en el camino, y eso
significa que la interpretacin del significado real detrs de
experimentos aparentemente al azar.

Filtrar el ruido generado por el desarrollo sin el estorbo de la bsqueda

de videntes internos o externos que puedan predecir el futuro con visin
y claridad. En todos los sectores hay un puado de estos visionarios,
cuyos talentos se basan en la igualdad de las partes genio y la inmersin
completa en el funcionamiento interno de la industria.
Llamamos a este tipo de videntes "que dicen la verdad", despus de que
los personajes en telenovelas que ocurren en la trama al revelar grandes
secretos. Sus dicen la verdad pueden ser fciles de identificar, en caso
de no aceptar. Pueden ser empleados muy por debajo de las filas de la
alta direccin, trabajando en las lneas del frente de la competencia y el
cambio. Puede que no sean sus empleados en absoluto. los clientes de
toda la vida, capitalistas de riesgo, analistas de la industria, y los
escritores de ciencia ficcin todos sean dicen la verdad.

Si encontrar un cajero de verdad es difcil, aprender a escuchar cuando

es an ms difcil. dicen la verdad son a menudo excntrico, y su lucidez
puede ser fcilmente confundido con arrogancia y terquedad. Considere
las personalidades difciles tales como Steve Jobs y otras luminarias de
tecnologa como Bill Gates, Alan Kay, y Mark Zuckerberg.

Un buen ejemplo es Yukiyasu Togo, que empuj Toyota Lexus para lanzar
despus de reconocer los cambios fundamentales en los patrones de
ingresos y gastos en el mercado de automviles de Amrica. A pesar de
su visin y su papel esencial en las operaciones en curso de Toyota, Togo
no pudo llegar a la empresa a invertir en una marca de lujo sin
amenazar a renunciar. Las penetraciones de un cajero de verdad no
pueden venir en forma de fcil digestin. Tienes que aprender no slo a
quien escuchar y cundo, sino tambin la forma.

Retardar la innovacin disruptiva el tiempo suficiente para mejorarlo.

La mejor estrategia de supervivencia puede ser simplemente para
asegurarse de que los disruptores no pueden hacer dinero de sus
inventos hasta que est listo para adquirirlos o se puede ganar con un
producto de su propia. No se puede detener una interrupcin del big-
bang vez su crecimiento sin restricciones ha despegado, pero se puede
hacer ms difcil para sus desarrolladores de sacar provecho. Muchos
disruptores big bang construir cuota de mercado y los efectos de red,
ofreciendo sus primeros productos libres. Puede retrasar su rentabilidad
mediante la reduccin de los precios, el bloqueo en los clientes con
contratos a largo plazo, o la formacin de alianzas estratgicas con los
anunciantes y otras empresas importantes a los planes de sus rivales.

Mientras tanto, buscar oportunidades para aprovechar sus activos de

supervivientes en otros lugares. Cuando las mquinas de pinball fueron
interrumpidas por los videojuegos, jugador ms grande de la industria,
Williams Electrnica (ahora WMS), licenciado juegos primeros lugares de
residencia y los convirti en mquinas recreativas. Luego se retir del
negocio por completo moviendo lateralmente en las mquinas
tragaperras de alta tecnologa, donde ahora prospera. La compaa
aprendi lo que necesitaba saber sobre la nueva tecnologa y luego se
aplic a un nuevo negocio en el que hubo menos innovadores para
competir con.

Por el desage

LEER MS

Acercarse a las salidas, y estar listo para un escape rpido.

Todo depende de la alta direccin para hacer frente a la realidad de que
incluso las estrategias a largo exitosos pueden patas arriba de repente,
lo que requiere un radical re-creacin de la empresa. Para competir con
los competidores indisciplinados, usted tiene que prepararse para la
evacuacin inmediata de los mercados actuales y estar listo para
deshacerse de los activos una vez al valiosas.

Los titulares son a menudo atrapados por sus balances. La contabilidad

tradicional todava tiene poco que decir sobre el valor de la experiencia,
marcas, patentes, y otros intangibles. Pero en una lucha contra una
interrupcin del big bang, que son el ms valioso de sus activos
existentes; tal vez los nicos que querr llevar con usted. Sabiendo que
ellos, y su valor real, tiene, puede hacer toda la diferencia para su
supervivencia.

Para todos los dems tipos de activos, una interrupcin del big-bang
puede desencadenar una rpida disminucin en el valor, por lo que es
importante no slo para deshacerse de esos tecnologas, sino que debe
hacerlo antes de que se conviertan sin valor. Tomar una pgina de la
industria de semiconductores, donde los fabricantes estn cubriendo las
inversiones en nueva capacidad mediante la contratacin de vender
plantas en un tiempo futuro y el precio, a menudo incluso antes de que
sean construidos. O considerar la adquisicin recientemente anunciada
del venerable Bolsa de Nueva York por el advenedizo Intercontinental
Exchange. Con la rpida transformacin de las operaciones financieras
de la fsica a lo electrnico, el valor residual de la Bolsa de Nueva York
parece ser en gran medida en su marca.

Frente a la inminente llegada de un disruptor del big bang, las empresas

deben reevaluar implacablemente sus estrategias de fusiones y
adquisiciones. Una vez que los clientes se desplazan hacia la nueva
tecnologa, que es demasiado tarde para una salida al agraciado-mejor,
es el momento para una venta de liquidacin. Al final Borders Group no
fue adquirida; que fue liquidada, al igual que muchos otros minoristas de
ladrillo y mortero que no podan competir con el costo ms bajo y un
mejor servicio de alternativas en lnea. lderes de la industria que se
atrasan pueden encontrar su valor de mercado es poco ms que el valor
de su cartera de patentes y efectivo en la mano, como gigante de la foto
de Kodak en quiebra recientemente descubierto.

En la lucha contra este tipo de interrupcin, los intangibles son sus

activos ms valiosos-y tal vez los nicos que querr llevar con usted.

Pruebe con un nuevo tipo de diversificacin.

La diversificacin ha sido siempre una cobertura contra riesgos en
industrias cclicas. Como cambio de la industria se vuelve menos cclica
y ms voltil, que tiene un conjunto diverso de empresas es
vital. Fujifilm, una planta perenne del montn en la industria
cinematogrfica, ha sobrevivido a la transformacin a la fotografa
digital mediante la transicin a otros productos y servicios que se basan
en tecnologas auxiliares, que van desde la nanotecnologa para la
fabricacin de televisores de pantalla plana. Un movimiento en
cosmticos, por ejemplo, fue posible gracias a la reutilizacin de
procesos qumicos desarrollados para guardar las fotos de la
decoloracin. TomTom ha comenzado a aliviar su dependencia de su
negocio automotor sistemas de navegacin mediante la firma de un
acuerdo en junio pasado con Apple para proporcionar servicios de
cartografa mvil.

Cmo se puede iniciar sus propias innovaciones? Asegrese de que las

estrategias de futuro se basan en una plataforma que puede ser
fcilmente ampliado y experiment con, y rpidamente reducido tanto
hacia arriba como hacia abajo. La vida til de un disruptor big-bang
puede ser corta, y usted tendr que estar listo para que el siguiente
antes de que alguien te pega a l. Piense de nuevo en Amazon, que no
es tanto un conjunto de empresas, ya que es una plataforma tecnolgica
que permite a la compaa reutilizar sus activos intangibles-de su
experiencia en el comercio electrnico, su notable eficiencia en la
formacin de asociaciones de colaboracin con miles de otros negocios y
su liderazgo en software de virtualizacin, como el cambio de las
condiciones del mercado. Amazon vende ahora no slo libros, sino todo
lo arrienda y sus tecnologas bsicas a los revendedores de
terceros. Incluso ofrece su experiencia en el comercio minorista en lnea
y el cloud computing a negocios no relacionados que externalizan sus
necesidades de hardware y software a Amazon.

Su negocio es ya ser interrumpido

No se puede ver la interrupcin del big-bang que viene. No se puede
detener. No se puede superarla. interrupcin de estilo antiguo plante el
dilema del innovador. interrupcin del big bang es el desastre del
innovador. Y se va a mantener los ejecutivos de todos los sectores en un
sudor fro durante mucho tiempo por venir.

El impacto de los alteradores big bang es, sin duda amplificada para las
empresas en tecnologa y uso intensivo de informacin, pero la mayora
de las industrias estn en riesgo. En los automviles, por ejemplo, los
fabricantes son conscientes de la amenaza planteada por el coche
elctrico, que tiene versiones vistas de que desde finales de 1800. Pero
hasta ahora no ha habido ningn mercado en constante aumento de los
primeros usuarios, a pesar de una amplia gama de ofertas de hoy de las
dos empresas de nueva creacin y los titulares mundiales. A medida que
los vehculos puramente elctricos siguen mejorando sus tecnologas
bsicas, incluyendo una carga ms rpida y ms pilas-confiables, los
consumidores parecen estar esperando a la industria para conseguir lo
justo. Eso es una gran explosin en la fabricacin.

Del mismo modo, el procesamiento de pagos est a punto de migrar de

tarjetas de crdito para los telfonos inteligentes, y puede que no sea
actores dominantes de la actualidad que inician la aplicacin
ganadora. Dado el rpido xito de las innovaciones de pago como de
Kenia M-Pesa en el mundo en desarrollo, la solucin correcta en los
mercados desarrollados es probable que golpe grande y rpido cuando
finalmente se funde.

En muchas industrias maduras, hemos visto a principios de

experimentos fallidos que podran indicar grandes explosiones en la
fabricacin.

Incluso en las industrias donde las regulaciones limitan la competencia,

existe una creciente presin de los disruptores big bang de localizar el
ineficiencias en gran escala. La educacin se privatiza y se mueve en
lnea, dejando al descubierto lo poco que nuestras instituciones pblicas
han invertido en la tecnologa que avanza su misin de enseanza
bsica visiblemente. Los hospitales son reacios a aceptar la
telemedicina, a pesar de que ofrece el potencial de proporcionar una
asistencia sanitaria asequible independientemente de su
ubicacin. mercados de taxis y limusinas altamente regulados estn
siendo invadidos por los servicios de coches nuevos como Uber, que
permite a los clientes pedir y pagar con un telfono inteligente y la pista
enviados paseos uso de los servicios de localizacin mvil.

Estos y otros segmentos de la industria madura, incluyendo muchos

servicios profesionales, fabricacin, distribucin y venta al por menor,
se-que ya estn experimentando sus primeros experimentos
fallidos. experimentos de hoy pueden no ser escalable, sino una
interrupcin indisciplinado podran estar tambin dentro de todos
ellos. Sus grandes explosiones pueden no estar muy lejos.

La buena noticia es que las interrupciones big bang tienen un potencial

inmenso para los que pueden aprender rpidamente las nuevas normas
de desarrollo no comprometido, el crecimiento sin restricciones, y la
estrategia indisciplinada. Su negocio actual puede ser reemplazado por
algo ms dinmico e inestable, pero tambin ms rentable. Y el cambio
no vendr con el tiempo, pero de repente. En otras palabras, no con un
gemido, pero con una explosin.

Una versin de este artculo apareci en el de marzo de 2013 cuestin de

la Harvard Business Review .

Larry Downes es co-autor, con Paul Nunes, de Big Bang La interrupcin:

Estrategia en la Era de la Innovacin devastador (2014, pingino de la
cartera). Sus libros anteriores incluyen Liberando la aplicacin
asesina y Las Leyes de la interrupcin . l es el director del proyecto en
el Centro de Georgetown de Negocios y Polticas Pblicas.

Paul Nunes es director general global del Accenture Institute for High
Performance ubicado en Boston, Massachusetts. Es coautor de Big Bang
La interrupcin: Estrategia en la Era de la Innovacin devastador y Salto
de la S-Curve: Cmo vencer el ciclo de crecimiento, llegar a la cima, y se
quedan all .

Este artculo est sobre TECNOLOGA

Lec 3

teora de la innovacin disruptiva, introducido en estas pginas en

1995 , ha demostrado ser una poderosa manera de pensar sobre el
crecimiento impulsado por la innovacin. Muchos lderes de pequeas,
empresas de nuevas tecnologas destacan como su estrella
gua; tambin lo hacen muchos ejecutivos en organizaciones grandes y
bien establecidas, incluyendo Intel, Southern New Hampshire University,
y Salesforce.com.

Por desgracia, la teora de la interrupcin est en peligro de convertirse

en una vctima de su propio xito. A pesar de la amplia difusin, los
conceptos bsicos de la teora han sido ampliamente mal entendido y
mal aplicado sus principios bsicos con frecuencia. Por otra parte, los
refinamientos esenciales en la teora de los ltimos 20 aos parecen
haber sido eclipsado por la popularidad de la formulacin inicial. Como
resultado, la teora es a veces criticado por las deficiencias que ya han
sido abordados.

Hay otra preocupacin preocupante: En nuestra experiencia, tambin

muchas personas que hablan de "interrupcin" no han ledo un libro
serio o artculo sobre el tema. Con demasiada frecuencia, utilizan el
trmino libremente para invocar el concepto de innovacin en apoyo de
lo que sea lo desean. Muchos investigadores, escritores y consultores
utilizan "innovacin disruptiva" para describir cualquiersituacin en la
que una industria se sacude y previamente titulares exitosas
tropezar. Pero eso es demasiado amplia un uso.

SLO PARA SUSCRIPTORES


La ubicua "innovacin disruptiva"
LA INNOVACIN DISRUPTIVA VISUAL

o Clayton M. Christensen

o Michael E. Raynor

o Rory McDonald
El problema con confundir una innovacin disruptiva con cualquier
avance que cambia los patrones de competencia de una industria es que
los diferentes tipos de innovacin requieren diferentes enfoques
estratgicos. Para decirlo de otro modo, las lecciones que hemos
aprendido sobre tener xito como un innovador disruptiva (o la defensa
contra un retador disruptiva) no se aplicarn a todas las empresas en un
mercado cambiante. Si conseguimos descuidado con nuestras etiquetas
o dejamos de integrar puntos de vista de la investigacin y la
experiencia posterior a la teora original, a continuacin, los
administradores pueden terminar usando las herramientas equivocadas
para su contexto, lo que reduce sus posibilidades de xito. Con el
tiempo, se ver afectada la utilidad de la teora.

Este artculo es parte de un esfuerzo para capturar el estado de la

tcnica. Comenzamos por la exploracin de los principios bsicos de la
innovacin disruptiva y examinar si se aplican a Uber. A continuacin
sealamos algunos errores comunes en la aplicacin de la teora, como
estos surgen, y por qu utilizar correctamente las cuestiones
tericas. Vamos a trazar los principales puntos de inflexin en la
evolucin de nuestro pensamiento y hacer el caso que lo que hemos
aprendido nos permite predecir con mayor precisin lo que las empresas
crezcan.
En primer lugar, un resumen rpido de la idea: "Interrupcin" describe
un proceso mediante el cual una empresa pequea con menos recursos
es capaz de desafiar con xito las empresas ya establecido. En concreto,
como los titulares se centran en la mejora de sus productos y servicios
para sus (y generalmente ms rentable) de los clientes ms exigentes,
que exceden las necesidades de algunos segmentos e ignoran las
necesidades de los dems. Los participantes que resulten perjudiciales
comienzan atacando con xito esos segmentos pasados por alto,
ganando un punto de apoyo mediante la entrega ms adecuado-
funcionalidad-frecuencia a un precio inferior. Los operadores
tradicionales, persiguiendo una mayor rentabilidad en los segmentos
ms exigentes, tienden a no responder vigorosamente. Los participantes
entonces se mueven de lujo, ofreciendo el rendimiento que los clientes
principales de los operadores tradicionales requieren, preservando al
mismo tiempo las ventajas que llevaron a su xito temprano. Cuando los
clientes principales comienzan adoptando las ofertas de los
competidores, a volumen, se ha producido la interrupcin.
Encuentra este y otros grficos HBR en nuestra VISUAL BIBLIOTECA

Uber es una innovacin disruptiva?

Vamos a considerar Uber, la empresa de transporte celebrrima cuya
aplicacin mvil se conecta a los consumidores que necesitan paseos
con los conductores que estn dispuestos a proporcionarles. Fundada en
2009, la compaa ha disfrutado de un crecimiento fantstico (que opera
en cientos de ciudades en 60 pases y todava est en expansin). Se ha
reportado un gran xito financiero (la ms reciente ronda de financiacin
implica un valor de empresa en el entorno de 50 $ millones de
dlares). Y se ha generado una gran cantidad de imitadores (otras
empresas de nueva creacin estn tratando de emular a su modelo de
negocio "creacin de mercado"). Uber est transformando claramente el
negocio de los taxis en los Estados Unidos. Pero es que perturba el
negocio de los taxis?

De acuerdo con la teora, la respuesta es no. logros financieros y

estratgicos de Uber no califican a la compaa como realmente
perjudicial, aunque la empresa casi siempre se describe de esa
manera. Aqu hay dos razones por las que la etiqueta no encaja.

Las innovaciones disruptivas son originarios de gama baja o nueva en

el mercado puntos de apoyo.
Las innovaciones disruptivas son posibles a causa de que comiencen en
dos tipos de mercados que los titulares pasan por alto. Puntos de apoyo
de gama baja existen porque los operadores tradicionales normalmente
tratan de ofrecer a sus clientes ms rentables y exigentes con cada vez
mejores productos y servicios, y se prestan menos atencin a clientes
menos exigentes. De hecho, las ofertas de los operadores tradicionales a
menudo sobrepasan los requisitos de rendimiento de este ltimo. Esto
abre la puerta a un disruptor centrado (al principio) en la prestacin de
los clientes de gama baja con un "lo suficientemente bueno" producto.

En el caso de los puntos de apoyo nuevo en el mercado, los disruptores

crear un mercado donde no la haba. En pocas palabras, encuentran una
manera de convertir en consumidores no consumidores. Por ejemplo, en
los comienzos de la tecnologa de fotocopiado, Xerox dirigido grandes
corporaciones y acusado de los altos precios con el fin de proporcionar el
rendimiento que los clientes requieren. Los bibliotecarios escolares, los
operadores de los bolos de las ligas y otros clientes pequeos, con un
precio fuera del mercado, hizo hacer con las mquinas de papel carbn o
mimegrafo. Luego, en la dcada de 1970, los nuevos desafos
introdujeron las copiadoras personales, que ofrece una solucin
asequible para individuos y pequeas organizaciones, y se ha creado un
nuevo mercado. A partir de este relativamente modesto comienzo, los
fabricantes de fotocopiadoras personales construyen gradualmente una
posicin importante en el mercado de fotocopiadoras Xerox corriente
que valora.

Una innovacin disruptiva, por definicin, parte de uno de esos dos

puntos de apoyo. Pero Uber no se origin en cualquiera de ellos. Es difcil
afirmar que la compaa encontr una oportunidad de gama baja: Eso
habra significado proveedores de servicios de taxi haban sobrepasado
las necesidades de un nmero de material de clientes haciendo taxis
demasiado abundante, demasiado fcil de usar, y muy limpia. Ni hizo
Uber dirigir fundamentalmente a los no consumidores, personas que
encontraron las alternativas existentes tan caro o inconveniente que
tomaron el transporte pblico o condujeron a s mismos en su lugar:
Uber se puso en marcha en San Francisco (un mercado de los taxis bien
servido), y los clientes de Uber fueron en general las personas que ya
estn en el hbito de contratar paseos.

Uber ha sido absolutamente discutible aumentando la demanda ese

total es lo que ocurre cuando se desarrolla una solucin mejor, menos
costosa a una necesidad del cliente generalizada. Pero
disruptores comienzan apelando a la gama baja o los consumidores no
atendidos y luego migran a la corriente principal del mercado. Uber ha
ido en la direccin exactamente opuesta: la construccin de una
posicin en el mercado de corriente primero y, posteriormente, apelando
a segmentos histricamente alto.

Las innovaciones disruptivas no queden atrapados en la corriente

principal con los clientes hasta que la calidad se pone al da con sus
normas.
La teora interrupcin diferencia innovaciones disruptivas de lo que se
llama El ltimo hacen buenos productos mejores a los ojos de los
clientes existentes de un titular "innovaciones que sostienen.": la quinta
hoja de una navaja de afeitar, la imagen de TV ms clara, mejor
recepcin mvil. Estas mejoras pueden ser avances incrementales o
grandes avances, pero todos ellos permiten a las empresas a vender
ms productos a sus clientes ms rentables.

Las innovaciones disruptivas, por el contrario, se consideran inicialmente

inferior por la mayora de los clientes de un operador tradicional. Por lo
general, los clientes no estn dispuestos a cambiar a la nueva oferta
simplemente porque es menos costoso. En su lugar, esperan a que su
calidad se eleva lo suficiente para satisfacerlos. Una vez que ha pasado,
adoptan el nuevo producto y felizmente aceptan su precio ms bajo. (As
es como la interrupcin hace que los precios en un mercado).

La mayor parte de los elementos de la estrategia de Uber parecen estar

innovaciones de sostenimiento. Servicio de sper rara vez se ha descrito
como inferiores a los taxis existentes; De hecho, muchos dicen que
es mejor. La reserva de un viaje requiere slo unos toques en un
telfono inteligente; el pago sin dinero en efectivo y conveniente es; y
los pasajeros pueden valorar sus paseos despus, lo que ayuda a
garantizar un alto nivel. Por otra parte, Uber ofrece un servicio fiable y
puntual, y su precio suele ser competitivo con (o menor que) la de los
servicios de taxi establecidos. Y como es tpico cuando se enfrentan a
amenazas titulares de las innovaciones que sostienen, muchas de las
compaas de taxis estn motivados para responder. Se estn
implementando tecnologas competitivas, tales como aplicaciones de
comunicacin por radio, y la impugnacin de la legalidad de algunos de
los servicios de Uber.

Por Getting It Right Materias

Los lectores pueden seguir preguntando, Por qu importa lo que las
palabras que usamos para describir Uber? La compaa ciertamente ha
tirado la industria del taxi en el caos: No es "perjudicial" suficiente? No.
La aplicacin de la teora es correcta esencial para darse cuenta de sus
beneficios. Por ejemplo, los pequeos competidores que mordisquean en
la periferia de su negocio muy probable que se deben ignorar-a menos
que estn en una trayectoria perjudicial, en cuyo caso son una amenaza
potencialmente mortal. Y ambos de estos desafos son
fundamentalmente diferentes de los esfuerzos de los competidores para
atraer a sus clientes pan y mantequilla.

Como muestra el ejemplo de Uber, la identificacin de la verdadera

innovacin disruptiva es complicado. Sin embargo, incluso los ejecutivos
con una buena comprensin de la teora de perturbacin tiende a olvidar
algunos de sus aspectos ms sutiles al tomar decisiones
estratgicas. Hemos observado cuatro puntos importantes que se pasan
por alto o mal entendido:

1. La interrupcin es un proceso.
El trmino "innovacin disruptiva" es engaoso cuando se utiliza para
referirse a un producto o servicio en un punto fijo, en lugar de a la
evolucin de ese producto o servicio en el tiempo. Las primeras
minicomputadoras fueron perjudicial no slo porque eran advenedizos
de gama baja cuando aparecieron en la escena, ni despus, ya que
fueron anunciados como superiores a unidades de proceso en muchos
mercados; que eran perjudicial en virtud de la trayectoria que siguen de
la franja a la corriente principal.
La mayora de cada innovacin disruptiva o no-vida comienza como un
experimento a pequea escala. Disruptores tienden a centrarse en
conseguir el modelo de negocio, en lugar de simplemente el producto, lo
justo. Cuando tienen xito, su movimiento desde la periferia (el extremo
inferior del mercado o un nuevo mercado) a la corriente principal
erosiona primera cuota de mercado de los operadores tradicionales y su
rentabilidad. Este proceso puede llevar tiempo, y los titulares puede
llegar a ser muy creativos en la defensa de sus franquicias
establecidas. Por ejemplo, ms de 50 aos despus de la primera tienda
de descuento se abri, los principales empresas minoristas siguen
operando sus formatos tradicionales de los grandes almacenes. La
sustitucin completa, si se trata en absoluto, puede tardar dcadas,
porque el beneficio incremental de de quedarse con el viejo modelo por
un ao ms triunfa sobre propuestas para amortizar los activos de un
solo golpe.

El hecho de que la interrupcin puede tomar tiempo ayuda a explicar por

qu los titulares frecuencia pasan por alto los perturbadores. Por
ejemplo, cuando Netflix lanz, en 1997, su servicio inicial no era
atractivo para la mayora de los clientes de Blockbuster, que alquilaban
pelculas (tpicamente Nuevos lanzamientos) por impulso. Netflix tena
una interfaz exclusivamente en lnea y un gran inventario de las
pelculas, pero la entrega a travs del correo de Estados Unidos
significaba selecciones tomaron varios das en llegar. El servicio
llamamiento a slo unos pocos aficionados a la cliente-grupos de la
pelcula que no se preocupan por los nuevos lanzamientos, los primeros
usuarios de reproductores de DVD, y los compradores en lnea. Si Netflix
no haba finalmente comenzado a servir a un segmento ms amplio del
mercado, la decisin de Blockbuster ignorar este competidor no habra
sido un error estratgico: Las dos compaas llena muy diferentes
necesidades de sus clientes (diferentes).

Debido a la interrupcin puede tomar tiempo, los titulares frecuencia

pasan por alto los perturbadores.

Sin embargo, como las nuevas tecnologas permiten Netflix para

cambiar a la transmisin de vdeo en internet, la compaa hizo
finalmente se convierten en atractivo para los clientes principales de
Blockbuster, que ofrece una seleccin ms amplia de contenidos con un
all-you-can-reloj, bajo demanda, de bajo precio y de alta calidad,
enfoque muy conveniente. Y lleg hasta all a travs de un camino
perjudicial clsica. Si Netflix (como Uber) haba comenzado con el
lanzamiento de un servicio dirigido a mercado de la base de un
competidor ms grande, la respuesta de Blockbuster muy
probablemente habra sido un contraataque vigoroso y tal vez con
xito. Pero no responder de manera efectiva a la trayectoria que Netflix
estaba en Blockbuster llevado al colapso.

2. alteradores a menudo construyen modelos de negocio que son muy

diferentes de las de los operadores tradicionales.
Considere la industria del cuidado de la salud. Los mdicos generales
que operan fuera de sus oficinas a menudo dependen de sus aos de
experiencia y en los resultados de las pruebas de interpretar los
sntomas del paciente, hacer diagnsticos y prescribir el tratamiento. A
esto le llamamos una "ventanilla solucin" modelo de negocio. Por el
contrario, una serie de clnicas de atencin convenientes estn tomando
un camino perjudicial mediante el uso de lo que llamamos un "proceso"
modelo de negocio: Se siguen los protocolos estandarizados para
diagnosticar y tratar un pequeo pero creciente nmero de trastornos.

Un ejemplo de alto perfil de la utilizacin de un modelo de negocio

innovador para efectuar una interrupcin es el iPhone de Apple. El
producto que Apple debut en 2007 fue una innovacin sostener en el
mercado de telfonos inteligentes: atacaba los mismos clientes
codiciados por los operadores tradicionales, y su xito inicial
probablemente se explica por la superioridad del producto. el
crecimiento posterior del iPhone se explica mejor por la interrupcin-no
de otros telfonos inteligentes, sino de la computadora porttil como el
principal punto de acceso a Internet. Esto se logr no slo a travs de
mejoras en el producto, sino tambin a travs de la introduccin de un
nuevo modelo de negocio. Con la construccin de una red de conexin
facilitado los desarrolladores de aplicaciones entre los usuarios de
telfonos, Apple cambi el juego. El iPhone ha creado un nuevo mercado
para el acceso a Internet y, finalmente, fue capaz de desafiar a los
ordenadores porttiles como el dispositivo de eleccin de los usuarios
comunes para ir en lnea.

3. Algunas de las innovaciones disruptivas tienen xito; algunos no lo

hacen.
Un tercer error comn es centrarse en los resultados obtenidos a afirmar
que una empresa es perjudicial en virtud de su xito. Pero el xito no
est integrado en la definicin de la interrupcin: No todos los caminos
perturbador conduce a un triunfo, y no todos los recin llegada triunfal
sigue un camino perjudicial.

Por ejemplo, cualquier nmero de minoristas basados en Internet

perseguido caminos disruptivas a finales de 1990, pero slo un pequeo
nmero prosper. Los fracasos no son evidencia de las deficiencias de la
teora de la interrupcin; son simplemente indicadores de lmites para la
aplicacin de la teora. La teora dice muy poco acerca de cmo ganar en
el mercado de punto de apoyo, aparte de jugar las probabilidades y
evitar la competencia de frente con los titulares ms bajos recursos.

Si llamamos a todo el xito comercial de una "interrupcin", entonces las

compaas que llegan a la cima de maneras muy diferentes sern vistos
como fuentes de conocimiento de una estrategia comn para tener
xito. Esto crea un peligro: Los administradores pueden mezclar y
comportamientos de los partidos que son muy probable incompatibles
entre s y por lo tanto poco probable para producir el resultado
esperado. Por ejemplo, tanto Uber y el iPhone de Apple deben su xito a
un modelo basado en la plataforma: Uber conecta digitalmente pilotos
con los conductores; el iPhone se conecta con los desarrolladores de
aplicaciones a los usuarios de telfonos. Pero Uber, fiel a su naturaleza
de la innovacin sostener, se ha centrado en la ampliacin de su red y la
funcionalidad de una manera que lo hacen mejor que los taxis
tradicionales. Apple, por su parte, ha seguido un camino perjudicial
mediante la construccin de su ecosistema de desarrolladores de
aplicaciones con el fin de hacer que el iPhone ms como un ordenador
personal.

4. El mantra "perturbar o ser interrumpido" nos puede engaar.

empresas ya establecidas necesitan para responder a la interrupcin si
est ocurriendo, pero no deben reaccionar de forma exagerada con el
desmantelamiento de una empresa an rentable. En su lugar, deben
continuar fortaleciendo las relaciones con los clientes principales
mediante la inversin en el mantenimiento de las innovaciones. Adems,
pueden crear una nueva divisin enfocada exclusivamente en las
oportunidades de crecimiento que se derivan de la interrupcin. Nuestra
investigacin sugiere que el xito de esta nueva empresa depende en
gran medida de mantenerla separada de la actividad principal. Esto
significa que desde hace algn tiempo, los titulares se encontrarn a la
gestin de dos operaciones muy diferentes.
Por supuesto, como el negocio disruptivo autnomo crece, se puede
llegar a robar a los clientes desde el ncleo. Pero los lderes corporativos
no deben tratar de resolver este problema antes de que es un problema.

Lo que es una lente de Innovacin disruptiva puede revelar

Es raro que una tecnologa o producto est sosteniendo inherentemente
o perjudicial. Y cuando se desarroll una nueva tecnologa, la teora de la
interrupcin no dicte lo que los gerentes deben hacer. En su lugar, les
ayuda a tomar una eleccin estratgica entre tomar un camino duradero
y teniendo una perturbadora.

La teora de la perturbacin predice que cuando un participante con

fuerza a competidores titulares de frente, que ofrecen mejores productos
o servicios, los titulares acelerarn sus innovaciones para defender su
negocio. O bien van a hacer retroceder el participante al ofrecer an
mejores servicios o productos a precios comparables, o uno de ellos
adquirirn el participante. Los datos apoyan la prediccin de la teora de
que los participantes persiguen una estrategia de sostenimiento para
que una empresa independiente se enfrentarn probabilidades
escarpadas: En el estudio seminal de Christensen de la industria de las
unidades de disco, slo el 6% de los participantes que sostienen las
arregl para tener xito.

Cuando surge una nueva tecnologa, la teora de perturbacin puede

orientar las decisiones estratgicas.

Por lo tanto, buenos resultados de Uber merece explicacin. Segn la

teora de la interrupcin, Uber es un valor atpico, y no tenemos una
manera universal a dar cuenta de tales resultados atpicos. En el caso de
Uber, creemos que el carcter reglado del negocio de los taxis es una
gran parte de la respuesta. entrada en el mercado y los precios estn
estrechamente controlados en muchas jurisdicciones. En consecuencia,
las compaas de taxis rara vez han innovado. los conductores
individuales tienen pocas formas de innovar, con la excepcin de
defecto a Uber. As Uber se encuentra en una situacin nica en relacin
con los taxis: Se puede ofrecer mejor calidad y la competencia ser ms
difcil de responder, al menos en el corto plazo.

Hasta este punto, hemos abordado solamente si o no Uber es perjudicial

para el negocio de los taxis. La limusina o negocio "coche negro" es una
historia diferente, y aqu Uber es mucho ms probable que sea en un
camino perjudicial. UberSELECT opcin de la compaa ofrece coches
ms lujosos, y suele ser ms caro que su nivel de servicio, pero
normalmente menos costoso que la contratacin de una limusina
tradicional. Este precio bajo impone algunas concesiones, como
UberSELECT actualmente no incluye una caracterstica definitoria de los
principales operadores tradicionales de este mercado: la aceptacin de
las reservas anticipadas. En consecuencia, esta oferta de Uber apela al
extremo inferior del mercado de servicio de limusina: los clientes
dispuestos a sacrificar una medida de conveniencia para el ahorro
monetario. Uber debe encontrar la manera de igualar o superar los
niveles de rendimiento de los operadores tradicionales, sin comprometer
su ventaja de costo y precio, la empresa parece estar bien posicionada
para entrar en la corriente principal de la limusina de negocios y se han
hecho en la moda clsica perjudicial.

Cmo nuestro pensamiento sobre la interrupcin ha

desarrollado
En un principio, la teora de la innovacin disruptiva era simplemente
una declaracin acerca de la correlacin. Los resultados empricos
muestran que los titulares superaron a los participantes en un contexto
de innovacin sostener un rendimiento inferior, pero en un contexto de
innovacin disruptiva. La razn de esta correlacin no era evidente de
inmediato, pero uno por uno, los elementos de la teora cay en su lugar.

disruptores inteligentes a mejorar sus productos y de lujo en coche.

En primer lugar, los investigadores se dieron cuenta de que la

propensin de una empresa para el cambio estratgico est
profundamente afectada por los intereses de los clientes que
proporcionan los recursos de la empresa necesita para sobrevivir. En
otras palabras, los operadores tradicionales (sensatez) escuchan a sus
clientes existentes y se concentran en el mantenimiento de las
innovaciones como resultado. Luego, los investigadores llegaron a una
segunda idea: se centran los operadores tradicionales sobre sus clientes
existentes se institucionaliza en los procesos internos que hacen que sea
difcil, incluso para los altos directivos de la inversin se dirija
innovaciones disruptivas. Por ejemplo, las entrevistas con los gerentes
de las empresas establecidas en la industria de las unidades de disco
revelaron que los procesos de asignacin de recursos priorizados
innovaciones de sostenimiento (que tenan altos mrgenes y dirigen
grandes mercados con clientes conocidos), mientras que sin querer
pasar hambre innovaciones disruptivas (destinado a los mercados ms
pequeos con mal definida clientes).

Esas dos ideas ayudaron a explicar por qu los titulares rara vez
respondieron con eficacia (en su caso) a las innovaciones disruptivas,
pero no por qu los participantes se trasladaron finalmente categora
para desafiar a los operadores tradicionales, una y otra vez. Resulta, sin
embargo, que las mismas fuerzas que conducen a los operadores
tradicionales ignoran las interrupciones en fase inicial tambin obligan a
los perturbadores en ltima instancia, para interrumpir.

EN ESTE ARTCULO TAMBIN APARECE EN:


El M. Christensen lector de Clayton
ESTRATEGIA E INNOVACINLIBRO

Clayton M. Christensen y Harvard Business Review

24.95AADIR A LA CESTA
 O SALVAR

O CUOTA
Lo que nos hemos dado cuenta es que, muy a menudo, puntos de apoyo
de gama baja y de nuevo en el mercado no estn pobladas por una
solitaria aspirante a disruptor, sino por varias empresas entrantes
comparables cuyos productos son ms simples, ms conveniente, o
menos costosos que los que se venden por los operadores
tradicionales. Los titulares proporcionan un precio paraguas de facto, lo
que permite que muchos de los participantes para disfrutar de un
crecimiento rentable en el mercado de punto de apoyo. Pero que dura
slo por un tiempo: A medida que los operadores tradicionales
(racionalmente, pero por error) ceder el mercado de punto de apoyo,
que eliminan eficazmente el paraguas de precios, y la competencia
basada en los precios entre los operadores reina. Algunos participantes
fracasar, pero los verdaderos inteligentes-los disruptores-mejorarn sus
productos y la unidad de lujo, donde, una vez ms, que puedan competir
en el margen frente a los competidores establecidos de mayor costo. El
efecto perturbador impulsa cada competidor-titular y participante-lujo.

Con estas explicaciones en la mano, la teora de la innovacin disruptiva

fue ms all de correlacin simple a una teora de la causalidad
tambin. Los elementos clave de esta teora han sido probado y validado
a travs de estudios de muchas industrias, incluyendo venta al por
menor, ordenadores, impresoras, motocicletas, automviles,
semiconductores, ciruga cardiovascular, la educacin de gestin,
servicios financieros, consultora de gestin, cmaras, comunicaciones y
asistido por ordenador Software de diseo.

Tener sentido de las anomalas.

Se han realizado mejoras adicionales a la teora para hacer frente a
ciertas anomalas, o escenarios inesperados, que la teora no poda
explicar. Por ejemplo, lo que originalmente se supone que cualquier
innovacin disruptiva se arraig en los niveles ms bajos de nuestro
mercado establecido y sin embargo a veces los nuevos entrantes
pareca estar compitiendo en mercados completamente nuevos. Esto
llev a la distincin que acabamos de discutir entre los de gama baja y
puntos de apoyo nuevo en el mercado.

EN ESTE ARTCULO TAMBIN APARECE EN:


10 debe de HBR Lee 2017
LIDERAZGO Y GESTIN DE LOS EFECTIVOS LIBRO

24.95AADIR A LA CESTA
 O SALVAR

O CUOTA
disruptores de gama baja (piensan aceras de acero y minoristas de
descuento) vienen en la parte inferior del mercado y afianzarse dentro
de una red de valor existente antes de pasar de lujo y atacar a ese
estrato (piensa aceras integradas y los minoristas tradicionales). Por el
contrario, las interrupciones nueva en el mercado se apoderan de una
forma completamente nueva red de valor y atractivo para los clientes
que han pasado previamente sin el producto. Tenga en cuenta el radio
de bolsillo transistor y el PC: Ellos fueron ignoradas en gran medida por
los fabricantes de aparatos de radio y miniordenadores de mesa,
respectivamente, debido a que estaban destinadas a no consumidores
de dichos productos. Postulando que hay dos sabores de los mercados
de punto de apoyo en el que la innovacin disruptiva puede empezar, la
teora se ha vuelto ms poderosa y factible.
Lec 4

en 2007 los cinco principales fabricantes de telefona mvil Nokia,

Samsung, Motorola, Sony Ericsson, LG y colectivamente-controlaban el
90% de los beneficios globales de la industria. Ese ao, el iPhone de
Apple irrumpi en la escena y comenz a engullir la cuota de mercado.

En 2015, el iPhone sin ayuda genera el 92% de los beneficios globales,

mientras que todos menos uno de los titulares anteriores no hicieron
ningn beneficio en absoluto.

Cmo podemos explicar la dominacin rpida de la industria del

iPhone? Y cmo podemos explicar la cada libre de sus
competidores? Nokia y los otros tenan ventajas clsicas estratgicas
que deberan haberlos protegidas: fuerte diferenciacin de producto,
marcas de confianza, sistemas operativos lderes, una excelente
logstica, la regulacin protectora, enorme de I + D, y en escala
masiva. En su mayor parte, esas firmas parecan estable, rentable y bien
arraigada.

Ciertamente, el iPhone tiene un diseo innovador y capacidades

novedosas. Pero en 2007, Apple fue un jugador dbil, no amenazante
rodeado de gorilas de 800 libras. Tena menos de 4% de cuota de
mercado en los sistemas operativos de escritorio y ninguno en absoluto
en los telfonos mviles.

Como vamos a explicar, Apple (junto con el sistema Android de Google

en competencia) invadieron los titulares de la explotacin de la energa
que las plataformas y el aprovechamiento de las nuevas reglas de la
estrategia a que dan lugar. empresas de plataforma reunir a productores
y consumidores en los intercambios de alto valor. Sus principales activos
son la informacin y las interacciones, que en conjunto son tambin la
fuente del valor que crean y su ventaja competitiva.

La comprensin de este, Apple concibi el iPhone y su sistema operativo

como algo ms que un producto o un conducto para los servicios. Se los
imaginaba como una manera de conectar a los participantes en los
mercados a los desarrolladores de aplicaciones, de dos caras en una sola
usuarios secundarios y aplicaciones en el valor de generacin de otros
para ambos grupos. A medida que el nmero de participantes en cada
lado creci, ese valor se increment, un fenmeno llamado "efectos de
red", que es fundamental para la estrategia de la plataforma. Para enero
de 2015 la compaa App Store ofreci 1,4 millones de aplicaciones y la
acumulada haba generado $ 25 mil millones a los desarrolladores.

El xito de Apple en la construccin de una plataforma de negocios

dentro de una empresa producto convencional sostiene lecciones crticas
para las empresas de todos los sectores. Las empresas que no crean
plataformas y no aprenden las nuevas reglas de la estrategia sern
incapaces de competir por mucho tiempo.

Tubera para Plataforma

Plataformas han existido durante aos. Comerciales enlazar los
consumidores y comerciantes; peridicos conectan los suscriptores y
anunciantes. Lo que ha cambiado en este siglo es que la informtica ha
reducido profundamente la necesidad de poseer la infraestructura fsica
y los bienes. Esto hace que la construccin y ampliacin de plataformas
muy sencillas y baratas, permite la participacin casi sin friccin que
refuerza los efectos de red, y mejora la capacidad de capturar, analizar e
intercambiar grandes cantidades de datos que aumentan el valor de la
plataforma para todos. No es necesario ir muy lejos para ver ejemplos
de negocios de plataforma, de Uber a Alibaba a Airbnb, cuyo crecimiento
espectacular bruscamente puesto patas arriba sus industrias.

A pesar de que vienen en muchas variedades, todas las plataformas

tienen un ecosistema con la misma estructura bsica, que comprende
cuatro tipos de jugadores. Los propietarios de plataformas de control de
la propiedad intelectual y la gobernabilidad. Proveedores sirven como
interfaz de las plataformas 'con los usuarios. Los productores crean sus
ofertas, y los consumidores utilizan estas ofertas.
Encuentra este y otros grficos HBR en nuestra VISUAL BIBLIOTECA

Para comprender cmo el aumento de las plataformas est

transformando la competencia, es necesario examinar cmo las
plataformas difieren de las empresas convencionales "pipeline" que han
dominado la industria durante dcadas. empresas de ductos crean valor
mediante el control de una serie lineal de las actividades de la cadena
de valor del modelo clsico. Las entradas en un extremo de la cadena
(por ejemplo, materiales de proveedores) se someten a una serie de
pasos que los transforman en una salida que vale ms: el producto
acabado. negocio de telfonos mviles de Apple es esencialmente una
tubera. Pero combinarlo con la App Store, el mercado que conecta a los
desarrolladores de aplicaciones y los propietarios de iPhone, y usted
tiene una plataforma.

A medida que Apple demuestra, las empresas no tienen por qu ser

solamente una tubera o una plataforma; que pueden ser a la
vez. Mientras que un montn de empresas de tuberas puros siguen
siendo altamente competitivo, cuando las plataformas de entrar en el
mismo mercado, las plataformas prcticamente siempre ganan. Es por
eso que los gigantes de tuberas como Wal-Mart, Nike, John Deere, y GE
estn luchando para incorporar en sus modelos de plataformas.

El paso de la tubera a la plataforma consiste en tres turnos clave:

1. De control de recursos de recursos orquestacin.

La teora de recursos de la competencia sostiene que las empresas
obtienen una ventaja mediante el control de los escasos y valiosos,
idealmente, inimitables-activos. En un mundo de tuberas, estos incluyen
los activos tangibles, tales como las minas y las propiedades
inmobiliarias y activos intangibles como la propiedad intelectual. Con
plataformas, los activos que son difciles de copiar son la comunidad y
los recursos de sus miembros poseen y contribuyen, ya sean
habitaciones o coches o ideas e informacin. En otras palabras, la red de
productores y consumidores es el principal activo.

2. A partir de la optimizacin interna a la interaccin externa.

empresas de tuberas organizan su trabajo interno y recursos para crear
valor mediante la optimizacin de la cadena completa de las actividades
de productos, a partir de materiales se abastecen de ventas y
servicio. Plataformas de creacin de valor, facilitando la interaccin
entre productores y consumidores externos. Debido a esta orientacin
externa, que se pueden desprender incluso los costos variables de
produccin. El nfasis se desplaza de los procesos de dictar a los
participantes persuadir, y el gobierno de los ecosistemas se convierte en
una habilidad esencial.

3. A partir de un enfoque en el valor del cliente a un enfoque en el

valor de los ecosistemas.
Tuberas buscan maximizar el valor de la vida de los clientes individuales
de los productos y servicios, que, en efecto, se sientan al final de un
proceso lineal. Por el contrario, las plataformas buscan maximizar el
valor total de un ecosistema en expansin en un proceso circular,
repetitivo, la retroalimentacin de motor. A veces eso requiere
subvencionar un tipo de consumidor con el fin de atraer a otro tipo.

Estos tres turnos dejan claro que la competencia es ms complicada y

dinmica en un mundo de la plataforma. Las fuerzas competitivas
descritas por Michael Porter (la amenaza de nuevos entrantes y los
productos o servicios sustitutos, el poder de negociacin de los clientes
y proveedores, y la intensidad de la rivalidad competitiva) se siguen
aplicando. Pero en las plataformas de estas fuerzas se comportan de
manera diferente, y los nuevos factores entran en juego. Para
administrarlos, los ejecutivos deben prestar mucha atencin a las
interacciones en la plataforma, acceso de los participantes, y los nuevos
parmetros de rendimiento.

Cuando una plataforma entra en el mercado de una empresa de

tuberas, la plataforma casi siempre gana.

Vamos a examinar cada uno de estos a su vez. Pero primero vamos a ver
ms de cerca los efectos de red, la fuerza impulsora detrs de cada
plataforma de xito.

El poder de los efectos de red

El motor de la economa industrial fue, y sigue siendo, las economas de
la oferta de escala. costos fijos masivos y bajos costes marginales
significan que las empresas lograr un mayor volumen de ventas que sus
competidores tienen un menor costo promedio de hacer negocios. Eso
les permite reducir los precios, lo que aumenta an ms el volumen, lo
que permite ms recortes, un precio bucle de retroalimentacin virtuoso
que produce monopolios. economa de la oferta nos dio acero de
Carnegie, Edison Electric (que se convirti en GE), Standard Oil de
Rockefeller, y muchos otros gigantes de la era industrial.

En las economas de la oferta, las empresas lograr un poder de mercado

mediante el control de los recursos, sin piedad aumento de la eficiencia,
y defenderse de los retos de cualquiera de las cinco fuerzas. El objetivo
de la estrategia en este mundo es construir un foso alrededor de la
empresa que lo protege de la competencia y los canales de la
competencia hacia otras empresas.

El motor de la economa de Internet, por el contrario, son las economas

de la demanda de escala, tambin conocidos como efectos de red. Estos
se ven reforzadas por tecnologas que crean eficiencias en las redes
sociales, la agregacin de la demanda, el desarrollo de aplicaciones, y
otros fenmenos que ayudan a expandir las redes. En la economa de
Internet, las empresas que lograr una mayor "volumen" que sus
competidores (es decir, atraer a ms participantes en la plataforma)
ofrecen un valor promedio por transaccin. Eso es porque cuanto mayor
sea la red, mejores son las coincidencias entre la oferta y la demanda y
el ms rico de los datos que se puede utilizar para encontrar
coincidencias. Mayor escala genera ms valor, que atrae a ms
participantes, lo que crea ms valor-otro bucle de realimentacin
virtuoso que produce monopolios. Los efectos de red nos dieron Alibaba,
que representa ms del 75% de las transacciones de comercio
electrnico de China; Google, lo que representa el 82% de los sistemas
operativos mviles y el 94% de las bsquedas mviles; y Facebook,
plataforma social dominante del mundo.

El modelo de las cinco fuerzas no tiene en cuenta los efectos de red y el

valor que crean. Se refiere a fuerzas externas como "depletive", o la
extraccin de valor de una empresa, por lo que argumenta a favor de la
construccin de barreras contra ellos. En las economas de la demanda,
sin embargo, las fuerzas externas pueden ser de valor -Adicin
"acumulativa" a la plataforma de negocios. As, el poder de los
proveedores y clientes, que amenaza en un mundo de la oferta, puede
ser visto como un activo en las plataformas. La comprensin cuando las
fuerzas externas pueden aadir o extraer valor en un ecosistema es
fundamental para la estrategia de la plataforma.

Cmo Plataformas cambio de estrategia

En las empresas de tuberas, las cinco fuerzas son relativamente
definido y estable. Si usted es un fabricante de cemento o de una
compaa area, sus clientes y entorno competitivo se entiende
bastante bien, y los lmites que separan a sus proveedores, clientes y
competidores son bastante claras. En las empresas de la plataforma,
esos lmites pueden cambiar rpidamente, como veremos.

Fuerzas dentro del ecosistema.

participantes consumidores plataforma, productores y proveedores-por
lo general crean valor para una empresa. Pero pueden desertar si creen
que sus necesidades pueden ser satisfechas mejor en otro lugar. Ms
preocupante, se conviertan en la plataforma y competir directamente
con l. Zynga comenz como un productor de juegos en Facebook, pero
luego trat de migrar los jugadores en su propia plataforma. Amazon y
Samsung, los proveedores de dispositivos para la plataforma Android,
intentaron crear sus propias versiones del sistema operativo y tomar los
consumidores con ellos.
Los nuevos roles que asumen los jugadores pueden ser o bien aumente
o depletive. Por ejemplo, los consumidores y los productores pueden
cambiar los roles de manera que generen valor para la plataforma. Los
usuarios pueden montar con Uber hoy y maana conducir por ella; los
viajeros pueden permanecer con Airbnb una noche y servir como
anfitriones para otros clientes al da siguiente. Por el contrario, los
proveedores sobre una plataforma depletive pueden llegar a ser, sobre
todo si se deciden a competir con el propietario. Netflix, un proveedor en
las plataformas de las empresas de telecomunicaciones, tiene el control
de las interacciones de los consumidores con los contenidos que ofrece,
por lo que puede extraer valor de los propietarios de plataformas sin
dejar de confiar en su infraestructura.

Redes invertir la Firma

LEER MS

Como consecuencia de ello, las empresas deben fomentar la plataforma

constantemente la actividad aumente dentro de sus ecosistemas
durante el seguimiento de la actividad de los participantes que puede
resultar depletive. Se trata de un desafo de la gobernabilidad delicado
que vamos a discutir ms.

Fuerzas ejercidas por los ecosistemas.

Los gerentes de las empresas de tuberas pueden dejar de anticipar la
competencia entre plataformas de las industrias aparentemente no
relacionados. Sin embargo, las empresas plataforma de xito tienden a
moverse agresivamente en un nuevo terreno y en lo que una vez fueron
considerados industrias separadas con poca advertencia. Google ha
pasado de la bsqueda en la web en la cartografa, sistemas operativos
mviles, automatizacin del hogar, los coches sin conductor, y
reconocimiento de voz. Como resultado de tal cambio de forma, una
plataforma puede transformar bruscamente conjunto de los
competidores de un titular. Swatch sabe competir con Timex en los
relojes, pero ahora tambin deben competir con Apple. Siemens sabe
competir con Honeywell en los termostatos pero ahora est siendo
cuestionado por el Nido de Google.

amenazas de la competencia tienden a seguir uno de tres patrones. En

primer lugar, pueden provenir de una plataforma establecida con efectos
de red superiores que utiliza sus relaciones con los clientes para entrar
en su industria. Los productos tienen caractersticas; plataformas tienen
las comunidades y las comunidades se pueden aprovechar. Teniendo en
cuenta la relacin de Google con los consumidores, el valor de su red les
proporciona, y su inters en el internet de las cosas, Siemens podran
haber predicho la entrada del gigante de la tecnologa en el mercado de
automatizacin del hogar (aunque no necesariamente en los
termostatos). En segundo lugar, un competidor puede apuntar a una
base de clientes de solapamiento con una nueva oferta distintiva que
aprovecha los efectos de red. Airbnb y de los desafos de Uber a la
industria hotelera y de taxis entran en esta categora. El patrn final, en
el que las plataformas que recogen el mismo tipo de datos que la firma
no ir de repente despus de su mercado, sigue surgiendo. Cuando un
conjunto de datos es valioso, pero diferentes partes controlan diferentes
trozos de la misma, la competencia entre los campos de improbables
puede sobrevenir. Esto est sucediendo en el cuidado de la salud, donde
los proveedores tradicionales, los productores de llevar encima como
Fitbit y farmacias minoristas como Walgreens son todas las plataformas
de lanzamiento en base a los datos de salud que poseen. Se puede
esperar para competir por el control de un conjunto de datos ms
amplios de establecimiento de relaciones de consumo y las que vienen
con l.

Atencin.
Los gerentes de las empresas de tuberas centrarse en el crecimiento de
las ventas. Para ellos, los bienes y servicios entregados (y los ingresos y
los beneficios de las mismas) son las unidades de anlisis. Para las
plataformas, el foco se desplaza a las interacciones de intercambio de
valor entre los productores y consumidores sobre la plataforma. La
unidad de intercambio (por ejemplo, una vista de un vdeo o un pulgar
hacia arriba en un poste) puede ser tan pequea que poco o ningn
dinero cambia de manos. Sin embargo, el nmero de interacciones y los
efectos de red asociados son la ltima fuente de ventaja competitiva.

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10 debe de HBR Lee 2017
LIDERAZGO Y GESTIN DE LOS EFECTIVOS LIBRO

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Con plataformas, un objetivo estratgico fundamental es fuerte diseo
por adelantado que atraiga a los participantes deseados, permitir que
las interacciones adecuadas (las denominadas interacciones
fundamentales), y fomentar cada vez ms potentes efectos de red. En
nuestra experiencia, los gerentes a menudo fumble aqu por centrarse
demasiado en el tipo incorrecto de interaccin. Y la lnea de fondo tal
vez contrario a la intuicin, dado lo mucho que destacamos la
importancia de los efectos de red, es que por lo general es conveniente
asegurarse al mximo las interacciones de los participantes antes de
centrarse en volumen.

La mayora de las plataformas de lanzamiento exitoso con un solo tipo

de interaccin que genera un alto valor, aunque, al principio, un
volumen bajo. A continuacin, pasar a los mercados adyacentes o tipos
de interacciones adyacentes, aumentando tanto en valor como en
volumen. Facebook, por ejemplo, puso en marcha con un enfoque
estrecho (que conecta los estudiantes de Harvard a otros estudiantes de
Harvard) y luego abri la plataforma para los estudiantes universitarios
en general y, en definitiva a todo el mundo. LinkedIn lanz como un sitio
de redes profesionales y ms tarde entr en nuevos mercados con el
reclutamiento, la publicacin y otras ofertas.

El acceso y la gobernabilidad.
En un mundo de tuberas, la estrategia gira en torno a erigir
barreras. Con plataformas, mientras que la proteccin contra amenazas
sigue siendo crtica, el foco de la estrategia se desplaza a la eliminacin
de barreras a la produccin y el consumo con el fin de maximizar la
creacin de valor. A tal fin, los ejecutivos de la plataforma deben tomar
decisiones inteligentes sobre el acceso (a los que permiten a la
plataforma) y gobierno (o "control" -lo que los consumidores, los
productores, los proveedores, e incluso los competidores se les permite
hacer all).

aprovechamiento de desbordamientos

desbordamiento plataformas efectos positivos de ayuda rpidamente

aumentan el volumen de interacciones. compra de libros en una
plataforma, por ejemplo, generan recomendaciones de libros que crean
valor para los dems participantes en l, que luego compran ms
libros. Esta dinmica se aprovecha el hecho de que los efectos de red
son a menudo ms fuerte entre las interacciones del mismo tipo (por
ejemplo, venta de libros) que entre las interacciones no relacionadas
(por ejemplo, la recogida del paquete y trabajar en el jardn en
diferentes ciudades mediadas por la plataforma TaskRabbit extrao
puesto de trabajo).

Considere la posibilidad de compartir coche. Por s mismo, un viaje

individual de Uber es un alto valor tanto para el conductor y un
conductor central interaccin deseable. A medida que el nmero de
participantes aumenta plataforma, tambin lo hace el valor de Uber
entrega a ambos lados del mercado; se hace ms fcil para los
consumidores para obtener transporte y de los conductores para
encontrar las tarifas. Los efectos indirectos mejoran an ms el valor de
Uber a los participantes: Los datos de interacciones jinetes con
conductores-clasificaciones de los conductores y pasajeros-mejora el
valor de la plataforma a otros usuarios. Del mismo modo, los datos sobre
qu tan bien un paseo dada coincide con las necesidades de un jinete,
ayuda a determinar la fijacin de precios ptima a travs de la otra
plataforma efecto derrame importante.

Plataformas consisten en reglas y la arquitectura. Sus propietarios

necesitan decidir cmo debera ser abierta tanto. Una arquitectura
abierta permite a los jugadores acceder a recursos de la plataforma,
como herramientas para desarrolladores de aplicaciones, y crear nuevas
fuentes de valor. Gobierno abierto permite a los jugadores que no sean
propietarias para dar forma a las reglas del comercio y recompensar a
compartir en la plataforma. Independientemente de quin establece las
reglas, un sistema de recompensas justo es la clave. Si los
administradores abrir la arquitectura pero no comparten las
recompensas, los participantes potenciales de la plataforma (por
ejemplo, los desarrolladores de aplicaciones) tienen la capacidad de
participar, pero no hay incentivos. Si los gestores abren las reglas y
recompensas, pero mantienen la arquitectura relativamente cerrada, los
participantes potenciales tienen incentivos para participar pero no la
capacidad.
Estas opciones no son fijos. Plataformas menudo lanzan con una
arquitectura bastante cerrada y la gobernabilidad y luego se abren a
medida que introducen nuevos tipos de interacciones y fuentes de
valor. Pero cada plataforma debe inducir a los productores y
consumidores para interactuar y compartir sus ideas y recursos. El
gobierno efectivo inspirar a los extranjeros para llevar la valiosa
propiedad intelectual de la plataforma, como Zynga hizo en traer
FarmVille de Facebook. Eso no ocurrir si los socios potenciales temen
explotacin.

Algunas plataformas de estimular a los productores para crear ofertas de

alto valor en ellos mediante el establecimiento de una poltica de
"innovacin permissionless." Dejaron que los productores inventan cosas
para la plataforma sin la aprobacin pero garantizan los productores
compartirn en el valor creado. Rovio, por ejemplo, no necesita permiso
para crear el juego Angry Birds en el sistema operativo de Apple y podra
estar seguro de que Apple no podra robar su propiedad intelectual. El
resultado fue un xito que gener un enorme valor para todos los
participantes en la plataforma. Sin embargo, la plataforma Android de
Google ha permitido an ms la innovacin florezca por ser ms abierta
en la capa de proveedor. Esa decisin es una de las razones de
capitalizacin de mercado de Google super a Apple a principios de
2016 (al igual que lo hicieron de Microsoft en la dcada de 1980).

Sin embargo, el acceso sin restricciones puede destruir valor en la

creacin de contenido de baja calidad o exceso -misbehavior o "ruido"
que inhibe la interaccin. Una empresa que se top con este problema
era Chatroulette, que uni a la gente al azar de todo el mundo para
charlas. Creci exponencialmente hasta que el ruido causado su colapso
abrupto. Inicialmente completamente abierta no tena reglas de acceso
en absoluto, pronto se encontraron con el problema de "hombre peludo
desnudo", que es exactamente lo que suena. vestidos usuarios
abandonaron la plataforma en masa. Chatroulette respondi reduciendo
su apertura con una variedad de filtros de usuario.

En 2016 los mercados de capital privado dieron Uber una valoracin ms

alta que GM.

plataformas de mayor xito similar, administrar apertura para maximizar

los efectos positivos de red. Airbnb y la tasa de Uber y asegurar
anfitriones y los conductores, Twitter y Facebook ofrecen a los usuarios
herramientas para prevenir el acoso y App Store de Apple y la tienda de
Google Play tanto filtran las aplicaciones de baja calidad.

Mtrica.
Los lderes de las empresas de tuberas han centrado durante mucho
tiempo en un conjunto limitado de indicadores que capturan la salud de
sus negocios. Por ejemplo, las tuberas crecen por los procesos de
apertura y cuellos de botella optimizacin; una mtrica estndar,
rotacin de inventarios, seguimiento del flujo de bienes y servicios a
travs de ellos. Empuje suficientes bienes a travs y obtener altos
mrgenes suficientes, y ver una tasa razonable de rendimiento.

Como tuberas lanza plataformas, sin embargo, los nmeros para ver el
cambio. Monitoreo y aumentar el rendimiento de las interacciones
bsicas se vuelve crtica. Aqu hay nuevas mtricas gerentes necesitan
para realizar un seguimiento de:

Fracaso interaccin. Si un viajero se abre la aplicacin Lyft y ve

"ningn coche disponible", la plataforma ha fallado para que coincida
con la intencin de consumir con la oferta. Los fracasos de estas ltimas
disminuye directamente los efectos de red. Los pasajeros que ven este
mensaje demasiado a menudo dejarn de usar Lyft, lo que lleva a la
paralizacin del conductor ms altos, que pueden causar a los
conductores a dejar de fumar Lyft, lo que resulta en una menor
disponibilidad aun paseo. Los circuitos de retroalimentacin pueden
fortalecer o debilitar una plataforma.

Compromiso. Plataformas saludables realizar un seguimiento de la

participacin de los miembros del ecosistema de red que mejora los
efectos causados actividades tales como el intercambio de contenidos y
las visitas repetidas. Facebook, por ejemplo, observa la relacin de todos
los das para los usuarios mensuales para medir la efectividad de sus
esfuerzos para aumentar la participacin.

Calidad de la coincidencia. Partidos pobres entre las necesidades de

los usuarios y los productores se debilitan los efectos de red. Google
supervisa constantemente clic de los usuarios y la lectura para refinar la
forma en sus resultados de bsqueda llenan sus solicitudes.

Efectos negativos de la red. Plataformas mal administradas a

menudo sufren de otros tipos de problemas que crean bucles de
retroalimentacin negativa y reducen el valor. Por ejemplo, la congestin
causada por el crecimiento de la red sin restricciones pueden desalentar
la participacin. As puede mal comportamiento, como Chatroulette
encontr. Los gerentes deben controlar los efectos negativos de la red y
el uso de herramientas de gobierno para frenar ellas, por ejemplo, la
retencin de privilegios o desterrar a los alborotadores.

Por ltimo, las plataformas deben entender el valor econmico de sus

comunidades y sus efectos de red. Tenga en cuenta que en el ao 2016,
los mercados de capital privado colocan el valor de Uber, una empresa
de economa de la demanda fundada en 2009, por encima de la de GM,
una empresa de economa de suministro fundada en 1908. Los
inversores evidente de Uber estaban mirando ms all de los valores
financieros y las mtricas tradicionales en el clculo de la firma valor y
potencial. Esta es una clara indicacin de que las reglas han cambiado.

Debido a que las plataformas necesitan nuevos enfoques para la

estrategia, sino que tambin demandan nuevos estilos de liderazgo. Las
habilidades que se necesitan para controlar de cerca los recursos
internos simplemente no se aplican a la tarea de alimentar a los
ecosistemas externos.

Mientras que las plataformas puras lanzan de forma natural con una
orientacin externa, las empresas tradicionales de tuberas deben
desarrollar nuevas competencias bsicas y una nueva forma de pensar-
disear, gobernar, y con agilidad ampliar las plataformas en la parte
superior de sus negocios existentes. La incapacidad para dar este salto
explica por qu algunos lderes empresariales tradicionales con un
historial impresionante fallan en plataformas. magnate de los medios
Rupert Murdoch compr la red social Myspace y logr que la forma en
que podra haber dirigido un peridico de arriba hacia abajo,
burocrticamente, y con un enfoque ms en el control del
funcionamiento interno que al fomento de los ecosistemas y la creacin
de valor para los participantes. Con el tiempo la comunidad Myspace
disipa y la plataforma se sec.

El fracaso en la transicin a un nuevo enfoque explica la situacin

precaria que las empresas -desde tradicionales hoteles a los
proveedores de atencin de salud a los taxis-se encuentran en Para las
empresas de tuberas, la escritura est en la pared:. Aprender las nuevas
reglas de la estrategia para un mundo plataforma o comenzar a
planificar su salida.

Una versin de este artculo apareci en el abril de 2016 tema (pp.54-60, 62)
de Harvard Business Review .

Marshall W. Van Alstyne ( mva@bu.edu ) es un profesor y presidente del

departamento de sistemas de informacin en la Universidad de Boston
Escuela de Questrom de negocios. l es tambin co-autor de la
revolucin de la plataforma (WW Norton & Company, 2016) y el artculo
de HBR de abril de 2016 " oleoductos, plataformas, y las nuevas reglas
de la estrategia ."

Geoffrey G. Parker ( gparker@tulane.edu ) es un profesor de ciencias de

la administracin de la Universidad de Tulane y es un miembro del
Centro MIT para los negocios digitales. l ser un profesor de ingeniera
en la Universidad de Dartmouth, a partir de julio de 2016. Tambin es
co-autor de la revolucin de la plataforma (WW Norton & Company,
2016) y el artculo de HBR de abril de 2016 " oleoductos, plataformas, y
las Nuevas Reglas de Estrategia ".

Sangeet Paul Choudary es un asesor de nivel C a los ejecutivos a nivel

mundial en los modelos de negocio de plataforma, un empresario-en-
residencia en el INSEAD y el co-presidente de la Cumbre Estrategia
Plataforma MIT . Ha sido clasificado entre los 30 mejores pensadores de
negocios emergentes a nivel mundial por Thinkers50 . l es tambin co-
autor de la revolucin de la plataforma (WW Norton & Company, 2016)
y la edicin de abril 2016 de artculo de HBR " oleoductos, plataformas,
y las nuevas reglas de la estrategia ." Siga en Twitter en @sanguit .

Este artculo est sobre ESTRATEGIA

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Productos a las plataformas: Dando el salto

15 COMENTARIOS

Alison Bayle hace 8 meses

Soy el nico aqu que las multas el trmino "plataforma"

totalmente engaosa en este artculo. Todos los escritores /
contribuyentes de este artculo son los tcnicos / ingenieros y
economistas primeros definitivamente no acadmicas. Plataformas
como se describe en este artculo no son ms que
comercializa. "Tuberas" es extrao tambin, que tambin tiene un
lugar en la teora econmica, se llama "integracin vertical". Me
gustara ver una parada para el uso de palabras de moda cuando
refrito conceptos existentes que estn bien documentados y se
entienden. Se confunde a los no informados y hay poco o ningn
seguimiento posible por ellos para aclarar o aplicar lo que estn
leyendo a su contexto.

Y vivas al chico que dijo que la visin de iPhone definitivamente no

fue la construccin de un mercado de aplicaciones. Slo el riesgo
para el dispositivo y los usuarios debido a la crcel-de ltima hora
y las presiones de la comunidad de desarrollo hace que sea
posible, Apple la empresa no prevea un mercado de aplicaciones
en su futuro cuando se desarroll el iPhone, en muchos aspectos,
se luch activamente contra . Lo segundo es que sus comentarios
acerca demasiado periodistas o acadmicos (cuasi) para conseguir
ese derecho, que est muy bien documentada.