La relacin de consejera se enmarca en una relacin que llamamos de

liderazgo.

Vamos a reflexionar sobre qu queremos decir con esta denominacin.

Pensamos el Liderazgo como una nocin didica, es decir relacional. Siempre

presupone un vnculo, otro, que habitualmente se denomina seguidor.

Lo que vara en el modelo de liderazgo que elijamos, es el tipo de relacin que

define el vnculo, en lo actitudinal, en lo comunicativo, pero tambin en el
modo en que pensamos la nocin misma de liderazgo.

Por ello vamos a repasar el modelo contemporneo de liderazgo para pensar

un estilo de consejera adecuado.

Por qu la consejera debe pensarse desde la teora del liderazgo?

El liderazgo presupone la capacidad para relacionarse con otros, siempre es

una relacin con otros.

Presupone la capacidad de influenciar en esta relacin. Presupone tambin

que de esa influencia que se ejerce se siguen cambios y transformaciones, y
que esos cambios estn relacionados a objetivos definidos como metas a
alcanzar.

La consejera debe reunir estas condiciones tambin.

El modelo contemporneo de liderazgo se basa en los modelos de

comunicacin asertiva, de no directividad y protagonismo que vimos en el
empirismo colaborativo.

Es una relacin de dos, es como dijimos un trabajo en equipo, pero toma la

asertividad como elemento central. Es decir ni la pasividad excesiva en el
consejero, ni un enfoque directivo que no toma en cuenta al otro, como
colaborador.

Estos rasgos definen el liderazgo actual. Una relacin colaborativa pero basada
en objetivos a alcanzar, en la capacidad de influenciar y en la habilidad para
provocar transformaciones.

El liderazgo y sus caractersticas, nos enfoca en las habilidades y competencia

que deber reunir un consejero para ser consejero.

Veamos en siguiente test

Test de liderazgo para consejeros. Capacidad de Liderazgo. Conteste a) b)

segn corresponda.
1)

a) Estoy interesado y dispuesto a hacerme cargo de un grupo de personas?

b) Prefiero que alguien ms se encargue del grupo?

2)

a) Cuando no estoy a cargo estoy dispuesto a hacer sugerencias el lder

para mejorar el desempeo.

b) Cuando no estoy a cargo hago las cosas segn el estilo del lder, ms
que ofrecer mis sugerencias.

3)

a) Estoy interesado y dispuesto a hacer que las personas escuchen mis

sugerencias y las lleven a cabo?

b) No estoy interesado en influir en otras personas?

4)

a) Cundo estoy a cargo, quiero compartir responsabilidades de decisin

con los otros integrantes del equipo?

b) Cundo estoy a cargo quiero desempear los roles por el grupo.

5)

a) Quiero tener metas claras y desarrollar y llevar a cabo los planes para
alcanzarlas.

b) Me gusta establecer metas muy generales y tomar las cosas como se

presenten.

6)
a) Me gusta variar la forma como se hace mi trabajo y aprender cosas
nuevas.

b) Me agrada la estabilidad o desempear mi trabajo n la misma forma, no

me entusiasma a prender ni emprender cosas nuevas.

a) Disfruto trabajar con personas y ayudarles a ser exitosas.

b) En realidad no me gusta trabajar con los dems ni ayudarles a tener

xito.

Notarn, salvo excepciones, independiente de puntuaciones y escalas que no

viene a tema ahora, que en cada respuesta, pueden ir perfilando un estilo
diferente de vinculo, con otros. Posiblemente las respuestas no sean absolutas,
y segn sea la situacin o las personas de que traten sus respuesta se
inclinarn ms hacia una opcin que otra.

Ejercicio

Realice sus elecciones y piense en qu circunstancias esas elecciones se

relativizan o cambiaran.

Repasemos las caractersticas que definen el liderazgo en la poca

contempornea, para desarrollar con ellas un modelo de consejera adecuado.
Liderazgo.

El liderazgo es Un Proceso de influencia entre lderes y seguidores para

lograr objetivos organizacionales por medio del cambio.

Analicemos estos componentes:

Proceso de Influencia.

Entre Personas.

Con Objetivos

Organizado.

Implica Cambios.

Una primera distincin para ordenar el tema. Un Lder no es equivalente a

autoridad formal.

La autoridad (capacidad de influencia por ejemplo, confianza, credibilidad, etc.)

del consejero, no debe ser la de la una formalidad vaca, un ttulo, un
matriculacin, sino la de la experticia, el Know how (el saber cmo) de la
persona del consejero. Es decir debe venir de sus habilidades y no de sus
ttulos, o roles formales.

La autoridad debe estar fundada en el quehacer, en la prctica, en lo concreto,

no en meras formas. Y ese quehacer siempre es una aptitud relacional con el
otro.

Ejemplos de estas distinciones son las relaciones maestros alumnos o

estudiantes. Terapeutas pacientes, padres hijos, estado sociedad civil.

Los roles, adjudicados, no necesariamente se traducen en autnticos liderazgos

en la prctica.

La prctica de la consejera no puede basarse en liderazgos formales, porque

se define en su capacidad concreta de influenciarse y producir cambios
relacionndose con l, o los otros.

El liderazgo apunta a la capacidad real, de provocar estos cambios.

Es decir, no estamos para DESAR O ESPERAR EL CAMBIO, SINO, PARA
COLABORAR EFECTIVAMENTE EN SU POSIBILIDAD.

Los roles de LIDER y SEGUIDOR, son relativos. Ambos son parte del proceso.

El lder y seguidor deben saber escuchar y saber influenciar,

expresndose y comunicando propuestas y tomando decisiones.

Si el lder sabe escuchar pero el seguidor no puede expresarse, no habr

mucho que escuchar, lo mismo el lder saber decir buenos sealamientos, pero
no hay del otro lado capacidad de escucharlos.

No es un proceso unidireccional sino lo contrario, es un proceso de mutua

influencia, pero donde uno consulta y otro aconseja.

La influencia es la esencia del liderazgo.

Un proceso como este debe contar con ciertas habilidades, entre ellas:}

La capacidad para saber Comunicar ideas.

La capacidad para ganar luego de comunicadas su aceptacin.

La capacidad para Motivar luego a respaldarlas e implementarlas por medio de

un cambio.

Los caminos para lograr Influencia no son cualesquiera. El liderazgo

contemporneo, sostiene que la colaboracin es el modelo ms eficaz de
influencia y transformacin. Es decir, con el otro , y no, contra, o a pasar del
otro.

El lder prefiere el compromiso y el entusiasmo en vez de la coaccin.

Los objetivos deben ser buenos y beneficiosos para la persona o el grupo en

cuestin y cada uno de sus integrantes. Definir objetivos, presentarlos, y
motivar sobre ellos, es una habilidad que el consejero debe desarrollar.

Un objetivo debe ser Un futuro deseado, o un propsito compartido que

motive y haga preferible el resultado. La habilidad del consejero es saber
presentar as las elecciones y decisiones que hay que realizar.

NO quiere decir mentir sobre una situacin, sino saber ver en una situacin
una oportunidad que otros no ven, una perspectiva no analizada.

La consejera no es magia, sino prctica y desarrollo de habilidades y tcnicas

vinculares. El consejero no inventa, lo que no hay, sino que aprender a ver
dnde otros no, recursos y posibilidades.
Cambio:

Influenciar y establecer objetivos se relaciona con provocar cambios.

Un lder se percata de la necesidad de cambiar para mejorar un desempeo y
organiza las condiciones para hacerlo.

No puede hacerse, es una expresin inexistente en el vocabulario de lderes.

La mayora de las cosas que se presentan como imposibles no lo son, cuando

son bien analizadas.

Por eso se descarta esa palabra. De este modo, nos vamos a dar cuenta que
muchos imposibles, son realizables de modo realista y razonable cuando
encontramos la perspectiva que le corresponde, cuando lo analizamos dese el
punto de vista y animo adecuado.

Luego si, quedaran las cosas autnticamente imposibles, constituyendo un

mnimo porcentaje de situaciones en el abanico de posibilidades de cada
persona.

El lder busca el influjo para obtener el cambio deseado. No la influencia

por s misma.

Tanto El lder como el seguidor, deben estar siempre abiertos al cambio.

Ambos, deben ser flexibles.

Muchas veces los lmites del cambio son impuestos por los lmites en el
consejero, ms que por las dificultades del consultante.

Cul es el verdadero techo de transformacin de cada situacin? Cunto

depende de nuestras habilidades, nuestra imaginacin nuestra creatividad,
nuestra confianza en el consultante?

Para ser lder debe poder trabajarse con personas. Es decir, al consejero le
debe ir bien estar con personas, y debe saber hacerlo adems.

Hay poca evidencia que se puedan alcanzar objetivos no sabiendo tratar con
personas.

Son los colectivos de las personas quienes contribuyen a que las cosas
sucedan. Y no solo el consultante. Un proceso de cambio debe contar con
redes, con grupos con organizaciones, con sistemas, existentes en el mundo
que comparten consultante y consejero. No hay que idealizar la relacin en una
abstraccin de dos individuos aislados de la realidad, y esperar cambios
sostenibles en el tiempo y en el mundo, sin considerar el mundo como terreno
de trabajo.

Es decir la consejera es una relacin para provocar cambios en la vida y en el

mundo real, y no slo en el limitado espacio donde trascurre la relacin
vincular.

Los consejeros como lderes, asumen varios roles, segn las circuntancias:
Interpersonales; Informativos; Decisionales.

Interpersonales

Representante. Actan en nombre de

Lder. Dan instrucciones, entrenamiento, capacitan, evalan desempeos.

Enlace externo. Desarrollar relaciones, obtener informacin, crear redes, etc.

Informativos

Monitor. Recaban informacin, para descubrir problemas y

oportunidades y entender sucesos por medio de documentos, charlas,
reuniones, entrevistas. Observacin.

Difusor. Difunden ideas, soluciones, problemas, perspectivas.

Portavoz. Portan la voz de otros, sus puntos de vistas, sus anhelos

Decisin

Emprendedor. Innovacin y mejoramiento. Desarrollar servicios, promover

nuevas formas de procesar un servicio. Aprovecha una oportunidad.

Gestor de problemas. Accin correctiva durante situaciones de crisis o

conflicto. Reacciona a un suceso. (Busque ejemplos). Un consejero gestiona
problemas y reacciona a sucesos contingentes.

Asignacin de recursos. Designa el quin, el qu, el cundo, el cmo. Los

pasos a seguir. Los tiempos. Programa.

Negociacin. Todo el tiempo debe manejar transacciones cotidianas no

rutinarias que requieren lmites que no son precisos (Busque ejemplos)

Niveles de anlisis.
Individual. Relacin uno a uno. Didico. Influencia Mutua a lo largo del tiempo

Grupal. Relacin con el grupo. Como impactar en la eficacia del grupo y

viceversa.

Organizacional. Como contribuyo a la eficacia de la organizacin y viceversa.

Los tres niveles se Interrelacionan. Un proceso de liderazgo puede influenciar

en otro, en grupos, en organizaciones y en sistemas enteros.

Las Teoras del Liderazgo cambiaron desde la administracin autocrtica, al

liderazgo participativo.

Los rasgos que predominan en un lder son:

Extroversin (dominio e influencia) los consejeros deben ser abiertos,

asertivos, dispuestos a confrontar cundo es necesario, asertivos.

Afabilidad (capacidad de congeniar) los consejeros deben contar con la

capacidad de ser gentiles, cndidos, afectuosos, sociables, amigables, cada vez
que sea requerido as.

Ajuste y Control (estabilidad emocional) Debe ser estable emocionalmente,

saber estar calmo, soportar presin, estar relajado, seguro y positivo; elogiar a
los dems, segn sea requerido.

Escrupulosidad. Ser escrupuloso, es ser Responsable y digno de confianza.

Dispuesto al trabajo arduo y dedicar tiempo y esfuerzo, para cumplir metas y
alcanzar el xito.

Abierto a experiencia. Imaginativo, no conformistas, no convencionales y

autnomos.