Diseo 0rganizacional

Unidad 1 El Proceso de Diseo Organizacional

1.1 Concepto e Importancia del Diseo

Organizacional

El diseo organizacional; es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos de

coordinacin que facilitenla implementacin de laestrategia, el flujo deprocesos y
el relacionamiento entre laspersonas y la organizacin, con el finde lograr
productividad y competitividad

El gran reto del diseo organizacional, es la construccin de una estructura y

puestos detrabajo, flexibles, sencillos alineados con estrategia, los procesos, la
cultura y el nivel de evolucin de la organizacin, con el fin lograr los resultados y
la productividad mediante la organizacin del trabajo y la distribucin adecuada de
las cargas laborales. Grupo Consultora tiene el conocimiento, la metodologa y las
referenciaciones, para el acompaamiento en la construccin de estructuras y
puestos de trabajo de acuerdo a las necesidades del negocio.

Descripcin de la lnea de servicio

El diseo organizacional comprende: Primera fase: determinacin del diseo

organizacional; anlisis del contexto organizacional. Segunda fase: profundizar
sobre el estado de la organizacin mediante la participacin de los miembros de la
organizacin. Tercera fase: Disear la estructura organizacional: en esta fase se
propone el modelo organizacional. Cuarta fase: desarrollo de los detalles. En esta
fase se planea y se toman la decisiones para implementar la nueva estructura.
Quinta fase: se realiza la gestin del cambio para acompaar la implementacin
del nuevo diseo organizacional.

Beneficios y caractersticas del servicio

Diseo de una estructura flexible y adaptable con capacidad de soportar los

cambios. Estructuras orientadas al cliente y soportadas en los procesos y la
tecnologa Estructuras que soportan la estrategia del negocio y el modelo de
procesos.

Soluciones:

Reestructuraciones Definicin de la superestructura del negocio de acuerdo con la

estrategia
Definicin de las unidades organizacionales Definicin mecanismos de
coordinacin y enlace

Laterales Estructuracin de los cargos Descripcin de los cargos Definicin de la

planta dePersonal Sistema de toma de decisiones, roles, responsabilidades y flujo
de la comunicacin formal.

Bibliografia:

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GENERALIDADES DEL DISEO ORGANIZACIONAL

CONCEPTO E IMPORTANCIA
DISEO ORGANIZACIONAL
El diseo organizacional es conjunto de medios que maneja la organizacin con el
objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinacin efectiva de
las mismas.
De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtencin
de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos ms o menos estables de la
organizacin.
En la estructura, las partes estn integradas, es decir que se relacionan de tal
forma que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera
cambios en los dems elementos, en las relaciones entre los mismos y en la
conducta de la organizacin toda.
A travs del diseo de la estructura de la organizacin se busca el logro de un
adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organizacin.
La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente
interno adecuado en la organizacin, en el que las actividades que desarrollan sus
miembros contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. En este sentido,
una estructura es eficaz si facilita el logro de los objetivos. Una estructura es
eficiente si permite esa consecucin con el mnimo de costo o evitando
consecuencias imprevistas para la organizacin.

DISENO ORGANIZACIONAL - Henry Mintzberg

El diseo organizacional es importante para el desarrollo de las funciones de una
empresa.
Se plantean 5 configuraciones naturales, siendo cada una de ellas una
combinacin de ciertos elementos estructurales y situacionales, que son como
piezas de un rompecabezas. Tratar de combinar elementos de diferentes
combinaciones no produce buenos resultados.
No se debe suponer que todas las organizaciones son iguales, es decir, un
conjunto de componentes que se pueden quitar o agregar a voluntad.La
organizacin efectiva es aquella que logra coherencia entre sus componentes y
que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias en los otros.El
argumento de Mintzberg es que las caractersticas de las organizaciones caen
dentro de agrupamientos naturales o configuraciones. Cuando no hay
acomodacin o coherencia, la organizacin funciona mal, no logra armona
natural.Derivacin de las Configuraciones
Se plantean cinco componentes bsicos:
1) Cspide estratgica o administracin superior: es la persona que tuvo la idea
que dio origen a la organizacin.
2) Centro operativo: que esta compuesto por las personas que realizan los
trabajos medulares o bsicos de la organizacin.
3) Lnea Media: administradores intermedios entre el ejecutivo superior y los
operarios.
4) Estructura tcnica: son los analistas que disean sistemas referidos al
planteamiento formal y al control del trabajo.
5) Personal de apoyo: proporcionan servicios indirectos al resto de la
organizacin.
No todas las organizaciones requieren de los 5 componentes. El propsito
fundamental de la estructura es coordinar el trabajo que se ha dividido.
Bibliografia:

http://misapuntesdisenoorganizacional.blogspot.com/2009/04/generalidades-del-
diseno-organizacional.html

1.2 Las organizaciones como Sistemas

Las organizaciones como sistemas son un todo, hay que visualizarlos como
sistemas y un sistema es un conjunto de elementos interactantes que requiere
del ambiente para sus necesidades.
Las organizaciones como sistemas cuentan con las siguientes caractersticas:
Un propsito, es decir, tienen una finalidad especfica.
El globalismo o totalidad, Esto quiere decir que todas sus partes son
interactantes y la falta de algn elemento sera catico.
Y, un objetivo, hacia donde se dirige la organizacin.

1.2.1 SISTEMAS ABIERTOS

Un sistema abierto debe saber interactuar con el ambientepara salir adelante,

necesita sus recursos y ayuda del ambiente, no puede aislarse debe cambiar y
adaptarse de manera continua. Un sistema abierto se preocupa por lo que sucede
con sus clientes, proveedores y competidores; no le tiene miedo al cambio.

1.2.2 TEORIA DEL CAOS

TEORA DEL CAOS (CON REFERENCIA A LAS ORGANIZACIONES).

La empresa es el lugar donde permanecen, gran parte de su vida, las personas y,

muchas veces, lo hacen realizando grandes sacrificios para lidiar entre la
cotidianeidad de sus acciones personales y familiares y las de su trabajo. De aqu
que los dirigentes empresariales, no slo deben preocuparse por acrecentar las
utilidades, sino tambin por convertir a las empresas en verdaderos centros de
aprendizaje en que los individuos puedan desarrollar su potencial de desarrollo
profesional y, tambin, que es lo ms importante, puedan vivir su vida con plenitud
y dignidad. De hecho, es a esto ltimo que debera dar prioridad la empresa.
Lograr que los trabajadores tengan una vida digna y acogedora, al mismo tiempo
que realizan su trabajo diario, no son contradictorios. Ms bien, se influyen
mutuamente. Para lograr ese objetivo, el gerente debe comprender, con
profundidad, la naturaleza de los individuos, sus percepciones de la realidad en un
mundo cada vez ms complejo. Muchos de los principios que aprendimos en las
universidades sobre el comportamiento de las personas ya no responden a
nuestras realidades, si es que alguna vez lo hicieron. La accin humana es
demasiado compleja para dar explicaciones apresuradas sobre las verdaderas
intenciones que subyacen en las actitudes de los individuos. Es necesario que el
gerente aprenda a desaprender teoras que, con mucha sutileza y tecnicismo, lo
nico que pretenden es , en el fondo, aumentar las utilidades, haciendo a un lado
el desarrollo personal de los trabajadores y, a veces, en contra de l. Gracias a los
nuevos descubrimientos de la ciencia, hoy disponemos de principios que nos
pueden ayudar en esta tarea. Teoras como la Relatividad, la Fsica Cuntica, el
Principio de Incertidumbre y la Teora del Caos constituyen un instrumental terico-
metodolgico muy valioso para los gerentes de hoy. Si bien es cierto que estos
principios explican fenmenos fsico-qumicos que suceden en la naturaleza,
aplicados con mucha creatividad e imaginacin pueden ser muy tiles para
comprender el comportamiento humano. No hay que olvidar que todas las formas
de vida, incluyendo a los seres humanos, estn sujetos a las mismas leyes fsicas
que los electrones y los tomos. Adems, la realidad es percibida por
observadores u observadoras que pertenecen a los sistemas vivos, por lo que el
conocimiento debe considerarse como un fenmeno biolgico. Frederic Munn
comparte esta forma de pensar: El futuro estara en una visin no dicotomizada
del panorama cientfico en general; se podra ver que el conocimiento del mundo
natural y el del mundo humano es un mismo tipo de conocimiento y no dos tipos
diferentes. No tiene sentido hablar de ciencia natural y ciencia social. Por ejemplo,
el principio de Incertidumbre de Heisenberg y el caos que presentan las
ecuaciones de Einstein, que explicaremos ms adelante, nos puede ayudar para
entender el comportamiento de los individuos, el cual es claramente impredecible.
Emplear los conocimientos ms avanzados de la fsica y otras ciencias para
entender los aspectos ms importantes de la existencia humana talvez sea una
arrogancia por parte ma, por ser un tema muy poco conocido. Debo decir que,
esta vez, har caso omiso de las acusaciones de arrogancia que acostumbran
hacer algunas personas, porque eso me ha impedido, en otras ocasiones, escribir
sobre temas tan interesantes, como el que hoy presento. Es una tarea muy difcil,
pero, al menos hay que intentarla. Si observamos detenidamente el proceso
evolutivo de las organizaciones, los grandes problemas que ocurren en ellas hoy
en da, muy frecuentemente, no se deben a la falta de conocimientos en
Administracin y Finanzas, sino al desconocimiento del origen y de la evolucin de
existencia humana y de las leyes de la naturaleza que rigen sus comportamientos.
Entre ms conozca que el ser humano es un ser de incertidumbre que, desde que
nace, trae ya el miedo a lo desconocido, al cambio y a la muerte, el gerente estar
mejor equipado para entender la complejidad y el caos de la vida en las
organizaciones. Entender esta microfsica cuntica de la administracin debera
ser una tarea obligatoria para todos los estudiosos de la Administracin y de las
Finanzas. Sabemos que todo lo que se relaciona con la materia implica
fenmenos cunticos; sabemos, tambin, que la mente funciona a travs de
mecanismos cerebrales, que son ms complejos que lo que conocemos, pero son
mecanismos materiales. Todo sto nos hace suponer que , quizs no sea mala
idea intentar encontrar una explicacin de la conducta humana, talvez muy
incompleta an, a travs de la comprensin de los conceptos aportados por la
nueva ciencia, lo que se ha dado en llamar el paradigma New Age de la
empresa. Peter Senge, en la Quinta Disciplina (1990), se nutre de varios
conceptos, como el de contornos poco precisos, adoptados de varios cientficos,
entre ellos, Carl Rogers (1986), David Bohm (1988), Capra (1988), Marilyn
Ferguson (1990) y Bateson (1993), para desarrollar el fundamento espiritual de la
learning organization.

La teora del caos. Una aproximacin Casi todos los textos sagrados, cuando
describen la creacin del universo, se refieren al caos. Sobre el caos se ha venido
reflexionando desde varios aos y muchos filsofos y cientficos lo consideran
como algo indeseado. Los tericos de la Administracin, por ejemplo, lo definen
como el adversario a vencer y, muchas veces, sin conocer a fondo de qu trata la
teora del caos y sus implicaciones en la conduccin de las organizaciones.
Afortunadamente, esta idea se est debilitando de cara a las nuevas realidades
administrativas. La complejidad de la funcin gerencial exige el conocimiento y
aplicacin de otras disciplinas que ayuden al dirigente a buscar lo que constituye
la verdad aproximada, ya que la Administracin y ninguna otra ciencia puede
adoptar valores muy precisos. Aunque no es fcil ofrecer una definicin,
generalmente se entiende por caos una disciplina cientfica que ofrece un
instrumental terico metodolgico que ayuda a comprender la complejidad del
mundo, sus procesos creadores e innovadores. De hecho, la Administracin exige
el conocimiento de las leyes que rigen el caos, puesto que ste mantiene la
cohesin del universo, incluidas nuestras vidas.

Cmo definir el caos? Aunque algunos autores sostiene que no es necesario que
exista un concepto correcto u ptimo del caos, es conveniente ofrecer ideas
aproximadas sobre la teora de las estructuras disipativas, conocida tambin como
teora del caos. La teora del caos, que tiene como principal representante al belga
Ilya Pregonine, Premio Nobel de Qumica de 1977, est constituida por una teora
sobre ciertos modelos matemticos y sus aplicaciones los cuales sirven para
explicar el comportamiento del universo y de la vida que, contrario a lo que se
crea, no se desarrolla como el mecanismo de un reloj, de manera previsible y
determinada, sino de forma aleatoria y catica. Pero, esta inestabilidad e
imprevisibilidad no es creada por el observador, sino que es inherente al desarrollo
mismo de los acontecimientos. Para John Briggs & F. David Peat (1999, p. 4), El
trmino cientfico caos se refiere a una interconexin subyacente que se
manifiesta en acontecimientos aparentemente aleatorios. La ciencia del caos se
centra en los modelos ocultos, en los matices, en la sensibilidad de las cosas y
en las reglas sobre cmo lo impredecible conduce a lo nuevo. En la teora del
caos, existen tres conceptos clave transversales: el control, la creatividad y la
sutileza.
El control. La incertidumbre y la contingencia son fenmenos que acompaan toda
la vida de los individuos y stos han buscado siempre maneras de enfrentarla y de
eliminarla, sin haberlo logrado. En las organizaciones siempre se ha luchado, a
veces de manera obsesiva-compulsiva, por tener el control de todo lo que
sucede y, en nombre de l, se han cometido muchos abusos contra las personas.
Los individuos que conocen la teora del caos saben muy bien que la obsesin de
mantener el control es una entelequia. Saben que los sistemas caticos no son
predecibles, manipulables y controlables y que, en lugar de resistirnos a las
incertidumbres de la vida, lo que deberamos hacer es aceptarlas.

La creatividad. Cuando aceptamos la incertidumbre, como una caracterstica de la

vida, cuando aceptamos el caos, es entonces que aparece la creatividad. Las
ideas fluyen libremente, sin ningn control, permitiendo que la creatividad y la
imaginacin corran como un ro en la montaa. De igual forma que un ro nace y
muere en el mar, as las ideas tienen su tiempo para nacer y su tiempo para morir.
Eso es el caos: muerte y nacimiento, destruccin y creacin al mismo tiempo.

La sutileza. Aceptar la incertidumbre y permitir que fluya la imaginacin, nos

permitir, al mismo tiempo, poner atencin a las pequeas sutilezas, a los
pequeos detalles que pueden provocar cambios significativos en las personas.

Esto implica el respeto de las opiniones de las otras personas, su derecho a

disentir. La teora del caos nos ayuda a comprender que si evitamos el control, si
aceptamos la incertidumbre, ingresaremos al mundo de la sutileza y la
ambigedad, donde la vida se vive en plenitud. El efecto mariposa: La influencia
sutil Los trabajos del meteorlogo y matemtico norteamericano Edgard Lorenz,
en la dcada del 60, dieron paso a lo que hoy se conoce como el efecto mariposa,
por lo que se le considera como uno de los creadores de la teora del caos.
Lorenz, empleando un modelo que comprenda tres variables la velocidad del
viento, la presin del aire y la temperatura introdujo estos datos en tres
ecuaciones diferenciales ordinarias que le permitieran predecir el tiempo
atmosfrico. Lorenz descubri, por casualidad, que si trabajaba las ecuaciones
con valores iniciales con diferencias mnimas, los valores del modelo diferan
significativamente, en un tiempo relativamente corto. El modelo era muy sensible a
las condiciones iniciales: diferencias de milsimas en los datos iniciales
provocaban enormes diferencias en los resultados. Condiciones iniciales muy
parecidas producan resultados totalmente diferentes; es decir, si se cometen
microerrores al fijar las condiciones iniciales, stos se inflarn hasta convertirse en
macroerrores. En los sistemas lineales no sucede lo mismo; stos cambian muy
poco al insertar pequeas diferencias: pequeos efectos producen pequeos
cambios. En la teora del caos, no existen los sistemas lineales, slo los no
lineales. Las predicciones metereolgicas, de acuerdo a estos resultados, a
mediano o largo plazo no eran posibles. Esta dependencia de las condiciones
iniciales se expresa en la siguiente frase: Puede una mariposa que agita sus alas
en Brasil provocar un tornado en Texas. En trminos generales, la teora del caos
sostiene que la realidad es un continuum de orden, desorden y orden, etc. y trata
de entender qu leyes rigen el paso de una etapa a otra y que del caos nacen
nuevas estructuras, llamadas estructuras disipativas. Un sistema tiende a estar
en estado de equilibrio si no existe un elemento perturbador; pero, si este
elemento existe, el sistema pierde el equilibrio y comienza un proceso de caos
progresivo hasta alcanzar el punto de bifurcacin. En este punto, que es un
evento o un acontecimiento que ocurre al azar, el sistema tiene dos opciones: o
bien regresa al estado de equilibrio original (retroalimentacin negativa) o a travs
de un proceso de retroalimentacin positiva, comienza a autoorganizarse para
evolucionar en una nueva estructura: la estructura disipativa o dispersiva. Este
tipo de estructura es denominada disipativa debido a que consume mucho ms
energa que las estructuras originales. Vemos, pues, que del caos, tambin, puede
nacer el orden. Dos conceptos ms sobre sobre la teora del caos: el atractor de
Lorenz y la geometra fractal.

Qu nos dice la teora del caos sobre la incertidumbre (azar) y el determinismo?.

Para la teora del caos la realidad no es slo azar ni slo determinismo, sino la
mezcla de ambos. Entonces, un problema a investigar por la ciencia es encontrar
cunto hay de determinismo y cunto de probabilidad (azar) en los fenmenos del
mundo. La conducta de los individuos en las organizaciones es una mezcla de
incertidumbre (probablidad, azar) y determinismo. Debido a que ambos elementos
(incertidumbre y determinismo) estn presentes en lo que consideramos la
realidad, las predicciones no pueden ser absolutas sino probabilsticas. La
realidad, entonces, tiene aspectos que son previsibles y otros no. Esto es as, no
porque no seamos capaces sino porque lo que llamamos realidad tiene esa
mezcla. Cmo se explica lo anterior?. Para ello, es preciso recordar lo dicho
sobre los circuitos de retroalimentacin, en los que estn incluida las estructuras
disipativas. Mediante los procesos de retroalimentacin negativa, las personas se
oponen al cambio, puesto que siempre buscan regresar al estado inicial: es mejor
lo malo conocido que lo nuevo por conocer; en cambio, otras personas buscan la
innovacin, el cambio. De estas dos maneras funciona el spsiquismo. Mientras, la
ciencia clsica defenda la estabilidad (retroalimentacin negativa), la teora del
caos promueve el cambio y la inestabilidad (retroalimentacin positiva). La
retroalimentacin positiva establece relaciones de covarianza: cuando una variable
aumenta, tambin lo hace la otra o cuando disminuye, de igual forma lo hace la
otra: la violencia genera ms violencia, lo votos atraen ms votos. Es decir, a partir
de pequeos cambios, se generan grandes cambios (efecto mariposa), o grandes
cambios producen pequeas modificaciones.
Hay muchos hechos en nuestra vida que consideramos intrascendentes; sin
embargo, pueden cambiar nuestras vidas. La vida como un sistema dinmico es la
suma de infinitos recomienzos, cada uno de ellos influyendo en el siguiente
(Calvimontes, citado por Cristina Gorrostieta Hurtado, en Aplicaciones del caos, p.
6). Ricardo A. Kleine Samson Acassuso dice:Si quiere cambiar profundamente las
cosas, entonces sea sutil. Pequeas sutilezas, espontneas y honestas de cada
uno de ustedes, genera infinitos rulos de retroalimentacin que como las alas de la
mariposa van penetrando en el corazn del poder y lo transforma, haciendo
referencia a aquello de que condiciones iniciales ligeramente distintas provocan
grandes cambios (citado por Gorrostieta, p. 6) Examinemos brevemente la
conducta de las personas en las organizaciones. Este campo ha ido estudiado por
la psicologa sistmica, la cual se apoya en la Teora General de los Sistemas. De
acuerdo a la psicologa sistmica, las personas se parecen mucho al clima: tienen
comportamientos predictibles e impredictibles y no es posible descubrir todos los
factores que sobre ellas actan, tal como lo sostiene el teorema de incompletitud
de Gdel. Pongamos un ejemplo (Pablo Cazau. La teora del caos). Supongamos
que una persona se encuentre en un punto de bifurcacin, donde debe optar por
mantener su equilibrio homeosttico original, con lo cual est postergando el caos,
o bien enfrentar el caos. En este caso, el gerente debe propiciar el caos, acentuar
la desestructuracin que intenta evitar la persona, favorecer la proliferacin de
circuito de retroalimentacin positiva. Pero, si la persona se encuentra ya en el
caos, su labor ser de contencin. El gerente debe saber que la vida de cada una
de las personas es un continuo reequilibramiento que conduce al cambio, es decir
a nuevos desequilibrios, y as sucesivamente:() Aqu es donde aparece la
lgica, el secreto, el misterio de la complejidad y el sentido profundo del trmino
autoorganizacin. Una sociedad se autoproduce sin cesar porque constantemente
se est autodestruyendo (Edgar Morin. El Paradigma Perdido. Ensayo de
Bioantropologa, citado por Raiza Andrade y Cadenas, Evelin et al.). Ya hemos
planteado que uno de los problemas fundamentales de la ciencia es la realidad.
El paradigma de la complejidad se mueve, ante todo, en torno de cmo
conocemos la realidad ms que como es. La teora del caos nos dice que esta
realidad la debemos de conocer fractalmente. Los fractales, que son generados
por sistemas dinmicos no lineales, son muy tiles para el estudio de la toma de
decisiones. Quizs, el ejemplo ms conocido de este tipo de sistemas sea la
ecuacin logstica, puesto que presenta un comportamiento catico: el paso de la
estabilidad a la turbulencia. Tambin, la complejidad de la realidad en la toma de
decisiones obliga al dirigente a utilizar otros marcos tericos ofrecidos por la fsica
cuntica, las estructuras disipativas, la lgica difusa, los sistemas borrosos,
catstrofes y fractales. Esto trae profundas implicaciones en la teora gerencial
actual y obliga tambin a replantear lo principios del proceso administrativo y el
diseo de las estructuras organizacionales. El paradigma de Lorenz constituye un
caso curioso, no slo para la teora del caos, sino adems para la Administracin.
Recordemos lo que ya dijimos. La variables clave del paradigma de Lorenz son la
existencia de un orden global debido a la presencia de un atractor extrao y la
existencia simultnea de una dependencia sensible a la condiciones iniciales. Un
atractor es un conjunto de puntos en el espacio de fases, de tal forma que todas
las trayectorias iniciadas en su vecindad convergen hacia l. Un atractor atrae
hacia s haces de trayectorias. Cuando los estudiosos de los sistemas afirman que
un sistema tiene uno o ms atractores, lo que quieren decir es que si se grafican
los cambios o la conducta del sistema en un espacio matemtico, la grfica
muestra que el sistema est repitiendo un modelo. El sistema es atrado hacia ese
modelo de conducta; con otras palabras, si un acontecimiento altera el sistema y
lo hace perder el equilibrio, tiende a recuperarlo lo ms rpido que pueda. Sin
embargo, la conducta del sistema es impredecible, nicamente podemos hablar de
probabilidades. Los dirigentes deben de identificar los atractores en las
organizaciones, aquello(a)s que atraen hacia s las energas de los grupos y
promueven su potencial pleno y su creatividad. Los atractores tambin pueden ser
algo intangible, como la misin, la visin, los valores que existen en las
organizaciones. Si bien, cuando los individuos se unen en torno a objetivos
comunes se pierden algunos grados de libertad, esta pequea prdida es
recompensada con el descubrimiento de otros nuevos espacios de libertad.
Muchos de los problemas en las organizaciones se deben a que se nos ha
impuesto la idea de que aquellos que estn arriba son mejores que los que estn
abajo.

1.2.3 SUBSISTEMAS ORGANIZACIONALES

Los departamentos de una organizacin actan como subsistemas y ayudan a

distinguir el diseo de la organizacin, algunos ejemplos pueden ser:

Enlace sobre los limites, estos manejan transacciones de entrada y salida, es

decir, tienen la responsabilidad de realizar intercambios en el ambiente. Estos
departamentos adquieren suministros y materiales necesarios. Los departamentos
que se hayan en los lmites trabajan directamente con el ambiente exterior,
algunos departamentos que sirven de puentes sobre los lmites pueden ser la
mercadotecnia y el departamento de compras.

Produccin. El subsistema de produccin manufactura el producto y los servicios

de la organizacin. Este subsistema fabrica productos de gran necesidad a los
clientes.
 Mantenimiento. Este subsistema es responsable de mantener en buen estado a
la organizacin, se mencionan la limpieza, pintura, reparacin, servicio de
maquinara, etc. Las actividades de mantenimiento tambin tratan de satisfacer las
necesidades humanas que pueden ser la cafetera del personal, el personal de
portera, etc.

Adaptacin. Este es responsable del cambio organizacional. Detecta problemas,

oportunidades y avances tecnolgicos en el ambiente. Es responsable de la
creacin de las innovaciones y ayudar a la organizacin a cambiar y adaptarse. Un
ejemplo puede ser el departamento de tecnologa e investigacin de mercados.

Administracin. Este tiene a cargo la direccin y coordinacin de los dems

subsistemas de la organizacin. sta proporciona direccin, estrategias, metas,
polticas, etc.

En general, se puede decir que dentro de los sistemas siempre esta integrado por
los subsistemas y todos estn interconectados para tener una relacin favorable
con el ambiente externo y sobre todo con el ambiente interno de la organizacin.

Son interdependientes entre s y un cambio en cualquiera de ellos interviene en

las dems, es por ello que independientemente de la naturaleza del cambio que se
implante en una empresa, este debe ser planeado y debe ser precedido de un
estudio que muestre el impacto en todo el sistema.

1.3 DIMENSIONES DEL DISEO DE LA ORGANIZACION

Las organizaciones jvenes y pequeas pueden funcionar con un diseo

organizacional relativamente simple e indiferenciado pero cuando se desarrollan y
alcanzan un nivel de complejidad determinado se hacen inmanejables con esa
escasa complejidad de diseo.

El proceso de diseo organizacional corresponde a una manera de orientar la

adecuacin de la organizacin con su entorno y con sus propios procesos de
crecimiento.

La divisin del trabajo en actividades y subactividades elementales reconoce

dimensiones crticas tales como: funciones, cumplimiento de aquellas funciones
necesarias para la consecucin de la misin planteada por la organizacin
(funciones de apoyo y funciones de operacin); productos; mercado, etc. En la
medida que las organizaciones crecen, desarrollan roles ms especializados y se
definen departamentos formados tambin por el criterio de especializacin

La decisin de estructurar una organizacin segn sus unidades estratgicas de

negocios, debe basarse en un anlisis cuidadoso del medio externo, en un
escrutinio de las fortalezas y debilidades internas y en la definicin de la misin del
negocio. De esta manera se produce indefectiblemente la segmentacin de las
actividades de la organizacin, segn los criterios que se consideren relevantes.
Una consecuencia necesaria de la segmentacin es la especializacin de las
actividades de acuerdo a las dimensiones y criterios usados para segmentar. En
trminos generales, la especializacin est referida a las tareas que deben ser
llevadas a cabo en la ejecucin de un trabajo dado. Los miembros de las
diferentes unidades se transforman en especialistas. Esto implica que adquieren
una mirada particular, que les permite visualizar los problemas de una manera
compartida con otros miembros de su misma especialidad.

En suma, si se dejara que el proceso de segmentacin siguiera su dinmica, la

tendencia centrfuga podra transformar a la organizacin en un conjunto
inorgnico de especialidades o departamentos especializados sin mayor
interrelacin ni ajuste mutuo. Los mecanismos ms usados para lograr la
integracin son los siguientes: roles de autoridad, de enlace (como jefaturas,
comits de integracin), estructura formal (organigrama), comunicacin,
planificacin (estos procesos formales de planificacin favorecen la unidad de
propsitos de los diferentes departamentos), asignacin de recursos (los distintos
departamentos comparten esta demanda) y cultura organizacional (como conjunto
de caractersticas propias que desarrolla la organizacin, a lo largo del tiempo y
que le dan identidad).

1.3.1 DIMENSIONES ESTRUCTURALES

Proporcionan etiquetas para distinguir las caractersticas internas de una

organizacin. Puede ser la documentacin escrita en la organizacin, como son
los manuales de procedimientos, descripciones de puestos, regulaciones y
manuales de polticas. Estos documentos describen el comportamiento y las
actividades.

La decisin de estructurar una organizacin segn sus unidades estratgicos de

negocios debe basarse en un anlisis cuidadoso del medio externo. Algunas
dimensiones estructurales pueden ser:

Formalizacin
 Cantidad de documentacin escrita de la organizacin

Especializacin, divisin del trabajo Jerarqua de autoridad

Profesionalismo

Proporciones de personal

Nivel jerrquico que toma desiciones

1.3.2 DIMENSIONES CONTEXTUALES

Dimensiones contextuales que influyen sobre la estructura organizacional. El

estudio de Aston trata sobre los efectos de siete dimensiones del contexto
organizacinal sobre distintas variables estructurales.

Las dimensiones contextuales fueron:

Origen e historia de la organizacin. Tipo de propiedad y control. Tamao.

Naturaleza y de rango de bienes y servicios. Tecnologa. Ubicacin. Dependencia
de otras organizaciones.

Por otra parte las variables estructurales venan a agrupadas entre grupos:

Nivel de estructuracin de las actividades.

Grado de concentracin de la autoridad.
Grado de control de la organizacin.
Dos variables contextuales (tamao y tecnologa) predecan el grado de
estructuracin de las actividades, mientras que la dependencia y la ubicacin
predecan el grado de concentracin de la autoridad.

Influencia de la tecnologa sobre la estructura organizacinal. El proceso de

trabajo en una organizacin proporciona la base sobre la que se establece su
estructura, y desempea un papel determinante la tecnologa empleada.

Hay que distinguir dos conceptualizaciones de la tecnologa:

Organizacional, para hacer referencia a la organizacin en su conjunto. Individual,
aplicarse a las caractersticas de la tarea de un individuo, en esta los tipos de
tecnologa pueden ser diferentes dentro de una misma organizacin.

Se han establecido tres tipo de tecnologa: tecnologa de operaciones (el

equipamiento y la secuencia de las actividades en el flujo de trabajo), tecnologa
de material (las caractersticas del material utilizado en el flujode trabajo) y
tecnologa de conocimiento ( La caracterstica del conocimiento utilizado en el flujo
de trabajo).

Tecnologa de operaciones y sus correlatos estructurales.

Woodward, distingui tres tipos de tecnologa de operaciones segn la

complejidad del proceso:

La produccin de unidades, presenta unas piramides estructurales amplias en su

base y de poca altura. La produccin en masa, presentan una codificacin precisa
de tareas y responsabilidades del personal directivo y superior . La produccin de
proceso continuo, Es una piramides ms alta y con base ms estrecha que la de
unidades.

No existe un modo correcto de estructurar todas las organizaciones. Una

estructura formalizada y burocrtica resulta apropiada para las industrias de
produccin en serie, pero las industrias ms eficaces se presentan menos
estructuradas.

Aston, seal la importancia del tamao de la organizacin para las variables

estructurales, cuanto ms pequea es una organizacin ms estar impregnada
su estructura por los efectos de la tecnologa. Las relaciones entre la tecnologa de
operaciones y la estructura estn mediatizadas por el tamao organizacinal y por
la funcin departamental.

Tecnologa de materiales, tecnologa de conocimiento y sus correlatos

estructurales

Perrow, define la tecnologa como las acciones que un individuo realiza sobre un
objeto en vista de conseguir algunos cambios en l. La distincin en funcin de la
materia prima de las organizaciones presenta correlatos estructurales en la
organizacin.
Las materias primas pueden ser agrupadas en funcin de dos caractersticas:
grado de comprensin de su naturaleza y su estabilidad o variabilidad. El nivel de
tecnologa de conocimiento est directamente relacionado con el tipo de materias
primas.

Thompson, ha establecido una tipologa de las organizaciones en funcin de sus

tecnologas de conocimiento y de materiales:

Tecnologa de aplicacin amplia, es la aplicacin repetitiva de una tecnologa

singular a una materia prima estandarizada. Tecnologas de tipo intermedio, opera
de manera estandarizada con materias primas no estandarizadas. Tecnologas de
aplicacin intensiva, es la aplicacin de una variedad de tcnicas, habilidades y
servicios en la transformacin de un objeto o materia prima muy variable de unos
casos a otros. Las organizaciones con tareas ms rutinarias era ms centralizadas
y formalizadas y tenan menos personal profesional especializado que las que se
ocupaban de tareas ms variadas.

Las organizaciones cuyas materias primas eran objetos estaban ms

burocrtizadas que aquellas que utilizaban smbolos o ideas, y las que se
ocupaban de personas estaban menos estructuradas que las que se ocupaban de
objetos inanimados.

La naturaleza de la tecnologa influye sobre la estructura de la organizacin. Existe

una relacin entre la tecnologa empleada por una organizacin y diversas
caractersticas de la estructura que presenta, desempea un papel modulador
fundamental el tamao de la propia organizacin.

Influencia del tamao de la organizacin sobre su estructura.

Se han utilizado distintas medidas de tamao, y se ha comprobado que ste

influye en la estructura organizacional.

Tamao y estructura organizacional. Meyer, encontr que el tamao est

positivamente correlacionado con el nmero de niveles (diferenciacin jerrquica)
y con el nmero de divisiones (diferenciacin horizontal funcional), el tamao
causa cambios en esas variables mientras que a la inversa no es cierto.

Child, encontr que no slo haba correlaciones entre el tamao y cada una de las
variables estructurales si no que esta coronacin era elevada y estable. Una
buena parte de la varianza de las principales dimensiones de la estructura
organizacinal es predecible a partir del tamao organizacinal, las grandes
organizaciones tienen un nivel ms elevado de burocratizacin, con ms reglas y
mayor formalizacin, y con una jerarquizacin ms extensa.

Pugh, las organizaciones ms grandes tienden a tener mayor especializacin,

estandarizacin y formalizacin. La ausencia de relacin entre el tamao y la
restante el dimensiones estructurales fue igualmente sorprendente. El tamao no
puede ser el factor ms significativo en la comprensin de la estructura
organizacinal, los indicadores de tamao y complejidad parecen estar limitados a
unos pocos factores.

Woodward, Las tareas y los aspectos tecnolgicos eran predictores ms

adecuados de la estructura organizacinal que el tamao de las organizaciones.

Los factores contextuales de la organizacin tienen influencia sobre la estructura

organizacinal aunque, dada la multidimensionalidad de esa estructura, esa
influencia puede dejarse sentir ms en unas dimensiones que en otras. Los
resultados obtenidos no permiten una generalizacin sistemtica de tales
relaciones.

Las dimensiones contextuales y su relacin con el comportamiento y las actitudes

de los miembros de la organizacin.

Tecnologas, las investigaciones del Instituto Tavistock en un las minas de carbn

de Inglaterra y en las fbricas textiles de la India, demostraron que los cambios
tecnolgicos producan alteraciones en los comportamientos y en las actitudes de
los miembros.

Tamao, las investigaciones se han desarrollado en dos grandes reas:

La relacin entre el tamao de la organizacin en su conjunto y el comportamiento

y las actitudes de sus miembros, no muestran una relacin consistente entre sta
variable y la moral y la satisfaccin laboral de los empleados. Otros estudios han
intentado relacionar el tamao con la rotacin sin encontrar una correlacin, pero
s tiene correlacin con el absentismo. No hay suficientes datos para la relacionar
el tamao con las actitudes y comportamientos. El tamao de las subunidades de
la organizacin, est relacionado con las diferencias en las actitudes de los
miembros hacia el trabajo. Las unidades menores muestran mayor satisfaccin
laboral, mayor cohesin y mayor tolerancia. En las mayores hay mayor ndice de
absentismo, rotacin y conflictos. No hay evidencia entre el tamao de las
subunidad, el ndice de accidentes y la productividad. S esta relacionado
positivamente con los ndices de productividad en tareas muy rutinarias
estructuradas y negativamente en tareas no estructuradas o ambiguas.

Un incremento en el tamao total de la organizacin no necesariamente reducir

la moral y la satisfaccin laboral si las unidades ntraorganizacionales se
mantienen pequeas.

1.3.3 NIVELES DEL DISEO , NIVEL EMPRESA Y NIVEL OPERATIVO

El trmino control por niveles (level control) se utiliza generalmente para definir,
cuantas personas dependen de un Director General (Director de Divisin, Director
de Departamento, etc.).

Lo que pretendemos indicar con esta definicin es saber donde se sita el Gerente
desde el punto de vista lineal, es decir, que lugar ocupa en el organigrama de la
organizacin, sin especificar el contenido de sus cometidos funcionales y/o
personales. El control por niveles podr variar en funcin, como es lgico, de las
caractersticas y circunstancias de la organizacin, su tamao o dimensin, el
grado de competencia dentro de los valores de la organizacin y el grado de
complejidad tecnolgica de la misma.

En este Tema vamos a estudiar los niveles operativos y de eficacia de una

empresa, desde el Director General, Directores de Departamento, Mandos
Intermedios, etc. hasta el personal de apoyo.

No existen controles por niveles ideales para cada circunstancia, pero si podremos
identificar los factores a tener en cuenta para un control adecuado a todos los
niveles de la empresa. Lo que s se ver reflejado, sin duda, es la personalidad,
capacidad y energa de mando del gestor, por el dinamismo de los activos y los
recursos humanos que ha implementado al disear la organizacin funcional.
Habr que tener en cuenta como es el estilo de la gestin general dentro de la
organizacin. Una empresa con un estilo de gestin orgnica que propicia las
comunicaciones fluidas y la responsabilidad de los comits de trabajo, estar
habituada a trabajar en equipo, compartiendo responsabilidades.

Este tipo de estructura permitir un excelente control por niveles, favoreciendo la

marcha eficiente de la empresa. Si el control por niveles es demasiado complejo,
los subordinados sentirn frustracin al no poder acceder fcilmente a sus mandos
superiores por estar stos con problemas de tiempo y excesiva carga de trabajo,
sobre todo en las reas bajo su control que no han sido delegadas.
EL CONTROL POR NIVELES Y LAS ESTRUCTURAS

Algunos consultores de gestin, han determinado que el nmero ideal de

colaboradores que deben depender de un gestor superior es de cinco o seis.
Depender en gran medida la naturaleza del departamento y de las funciones o
trabajos a realizar. En el departamento de Contabilidad, por ejemplo, donde el
trabajo es reiterativo, el control por niveles funciona eficazmente porque el jefe de
departamento puede delegar en su personal y estos realizar los trabajos sin
controles exhaustivos.

Sin embargo, en un departamento con poca estructura, como puede ser el de

I+D+i el jefe del departamento se involucrar constantemente en discusiones
sobre la definicin y direccin de los trabajos y colaborar estrechamente en la
aportacin de ideas innovadoras. Para trabajar con eficacia en un departamento
de estas caractersticas, el nmero de personas mxima seran seis para realizar
un control por niveles eficaz.

Para definir el control por niveles idneo de un departamento dentro de la pirmide

de la organizacin, se tendr en cuenta la relacin existente con las funciones de
otros niveles controlados. Las estructuras llamadas piramidales - figura 1 -, de
pocos departamentos, los gestores superiores tienen que delegar ms autoridad y
responsabilidad en los niveles inferiores para no verse sobrecargados con tareas
que no le son comunes habitualmente. Las estructuras planas,- figura 2 - con
pocos niveles de autoridad, desarrollan tal vez mayor iniciativa y responsabilidad,
con apoyos constantes de los mandos intermedios.

JEFE DE TALLER DIRECCIN

--------------------------------------------------------------------------------
DIRECTORES DEPARTAMENTOS CENTROS DE COSTES
--------------------------------------------------------------------------------
ASOCIADOS

PERSONAL DE APOYO
--------------------------------------------------------------------------------
EL CONTROL POR NIVELES Y LAS RESPONSABILIDADES

El control por niveles tiene una consecuencia directa con los niveles de
responsabilidad. Un control de niveles ms amplio aumenta el nivel de
responsabilidades en el gestor y el nivel de influencia de sus decisiones, afecta a
todos los niveles de la organizacin.
Desde el punto de vista prctico, un control por niveles bajo, podra permitir al
responsable de la gestin mantener un control absoluto sobre su rea funcional,
pero la experiencia nos ha demostrado que si se ampla el rea de actuacin,
tambin aumenta el rea de influencia, pues el gestor participa o se involucra ms
en los circuitos de comunicacin interna de la empresa.

El control por niveles puede tener un efecto muy significativo en la eficacia y

eficiencia de la organizacin.

Una empresa con 150 empleados, con los correctos controles por niveles, permite
una perfecta coordinacin de los trabajos, puesto que los mandos intermedios no
necesitan delegar tanto y pueden supervisar y vigilar el rendimiento de la mano de
obra y los trabajos en curso. Los trabajadores a su vez, pueden satisfacer las
exigencias de su superior, realizando bien los trabajos y no necesariamente deben
contribuir con ideas innovadoras y/o sugerencias.

Esta misma empresa, con ms control por niveles, los gestores se veran
agobiados y tendran que delegar tareas y perderan la posibilidad de supervisar
ellos mismos los trabajos. Seran entonces los propios trabajadores los que
tendran que responsabilizarse del control y organizacin de sus propias tareas y
contribuir entonces con sus propias ideas para mejorar la productividad.

EL JUEGO DE LAS CANICAS

El trabajo de investigacin sobre las distintas formas de comunicacin dentro de

una organizacin, nos ha servido para desarrollar e ilustrar el tema que estamos
estudiando.

Veamos el ejemplo de dos tipos de estructuras.

La estructura estrella tiene cinco puntas - figura 4 -(cinco miembros), cuatro de

los cuales informan y se comunican slo con el quinto que llamaremos lder. Hay
que tener en cuenta que los miembros no pueden comunicarse entre s, y que su
nico canal de comunicacin es a travs del lder.

LDER

MIEMBRO 1 MIEMBRO 2

MIEMBRO 3 MIEMBRO 4
Figura 4

La estructura hexagonal - figura 5 - tambin tiene cinco miembros pero es un

grupo sin lder.

Figura 5

Cada miembro del grupo recibe seis canicas de colores. La labor del grupo es
averiguar cual es el color comn a todos los miembros. Al comienzo del juego el
grupo sin lder va mal, pero poco a poco mejora a medida que se desarrollan las
estructuras y formas de comunicacin. El grupo liderado o dirigido empieza
bien, pero a medida que trata de estructurar su concepcin empeora poco a poco,
aunque sigue siendo superior al anterior.

Al cabo de una docena de pruebas, las canicas se cambian por otras con colores
grises, ambiguos. El funcionamiento del grupo sin lder mejora con respecto al
otro, que tiene dificultad en resolver el problema. El gruposin lder pudo encontrar
una nueva tarea estimulante, y se erigi como un grupo creativo e imaginativo
para encontrar la solucin.

Al contrario, aunque el lder del otro grupo disfrutaba con la tarea, a los otros
cuatro componentes les pareca bastante aburrido el juego, porque se haban
acostumbrado simplemente a responder a las solicitudes de informacin del lder.
Cuando ste solicitaba su cooperacin y ayuda, estos no deseaban, no podan o
no saban drsela.
Las simulaciones de este juego son de gran importancia para las organizaciones.
Un trabajador que no participa en las decisiones, en quin se delega poco o nada
y que no aporta iniciativas o sugerencias para realizar su trabajo, responder
igualmente como lo hacen los trabajadores del grupo con lder.

Por el contrario, cuando esto ocurre de forma positiva, la organizacin puede

orientar a sus mandos intermedios a delegar responsabilidades y as crear una
organizacin eficaz, con mayor participacin a todos los niveles y deseos de
cooperacin, cuando la organizacin lo demande.

EL CONTROL POR NIVELES Y LA COORDINACIN

Los directivos de empresa tienen la misin primordial de coordinar las actividades

de los distintos responsables de cada departamento: compras, marketing,
finanzas, produccin, investigacin y desarrollo; todo ello variar en funcin de
que exista un control de niveles, grande o pequeo, es decir una estructura
pequea, mediana o grande.

Un grupo capaz de trabajar con cohesin conseguir descargar tareas a su

inmediato superior, lo que permitir a ste dedicar ms tiempo a la planificacin,
presupuestos, polticas y estrategias, as como a otras decisiones corporativas.

Por este motivo, deber existir una comunicacin muy fluida que permita disfrutar
de una mayor cobertura informativa, con la creacin de equipos homogneos de
trabajo para mejorar el funcionamiento de la empresa.

Un control de nivel superior necesita una gran concentracin, cuanto mayor sea el
nmero de departamentos a controlar. El hecho de que nos encontremos ante una
organizacin pequea, tambin es necesario que sus gestores se preocupen de la
coordinacin, aunque no existan canales de comunicacin tan complejos como en
otras organizaciones superiores.

Nunca olvide

Es preferible una pequea empresa mal organizada que una grande mal
organizada

La apuesta de una pequea empresa por la organizacin es un objetivo inmediato

a conseguir, mientras que si una gran empresa adolece de una organizacin
eficaz, puede repercutir negativamente en su desarrollo corporativo.

Sobretodo

No olvidemos que las multinacionales de hoy, tan solo hace 50 aos, eran
pequeas empresas

La gestin empresarial es una necesidad imperiosa en la economa moderna.

Nada de remedios-tipo, sino proyectos de racionalizacin a todos lo niveles de la
organizacin, para aumentar la productividad y los beneficios de nuestras
empresas.

RESUMEN

1. Hemos estudiado detalladamente los efectos del control por niveles en las
estructuras de las empresas, las responsabilidades y las estrategias de
coordinacin ms eficaces.
2. Hemos llegado a la conclusin de que un control por niveles en
organizaciones menos complejas, fomenta la participacin de todos sus
componentes y donde se pueden implementar tcnicas de gestin modernas.

3. Una empresa bien administrada puede tener distintas formas de aplicar su

control por niveles, en funcin de los distintos departamentos que configuran la
organizacin. Tambin pueden variar las normas de aplicacin segn la
localizacin geogrfica y otras circunstancias, por ejemplo, las culturales.

EJEMPLO PRCTICO

El Consejo de Administracin del El Corte Ingls se compone casi en exclusiva de

antiguos empleados que han alcanzado niveles de decisin importantes para la
empresa. El nmero es muy reducido.

Esta empresa es una de las ms importantes de nuestro pas que da empleo a

miles de personas y es, hoy por hoy, la de mayor xito comercial.

El que una empresa de esta envergadura tenga un equipo de direccin tan

pequeo, ilustra como en la misma se aplican los principios de control
descendentes, de la cpula de la organizacin hacia abajo.

Para trabajar con eficiencia el equipo tiene que auto disciplinarse con dureza.
Jams toman una decisin importante desde el punto de vista corporativo, sin la
aprobacin unnime de todos ellos.

1.4 Ambiente externo

El entorno de la empresa son todos los elementos ajenos a la organizacin que

son relevantes para su funcionamiento.

El administrador eficaz hace frente al medio externo. Cada vez que los
administradores hacen planes deben tomar en cuenta las necesidades y los
deseos de los miembros de la sociedad externa de la empresa, as como las
necesidades de recursos materiales y humanos, tecnologa y otros requerimientos
que provienen del ambiente que los rodea.

Todos los administradores sin importar el tipo de empresa tienen que considerar
en diversos grados los elementos y las fuerzas de su elemento externo. Aunque
quiz lo que haga no evitar la repercusin de esas fuerzas externas sobre la
empresa, su nica alternativa es responder a ellas. Deben identificar, evaluar y
reaccionar ante las fuerzas ajenas a la empresa que quiz afecten sus
operaciones.

El entorno contiene muchos recursos de los cuales dependen las empresas lo que
provoca que inevitablemente se vean afectadas por lo que ocurre en ese entorno.

Es necesario evaluar el ambiente externo actual y futuro en trminos de amenazas

y oportunidades. La evaluacin se centra en factores econmicos, sociales,
polticos, legales, demogrficos y geogrficos. A su vez debe explorarse ese
ambiente en busca de elementos que sean de utilidad a la empresa tales como
avances tecnolgicos, productos y servicios en el mercado, y buscar otros factores
necesarios para determinar la situacin competitiva de la empresa.

1.4.1 Dominio ambiental

El ambiente se puede definir como todos los factores fuera de los lmites de una
organizacin que afectan las actividades de la organizacin. Los factores
ambientales consisten en la informacin, el capital, el material, la gente, y otras
organizaciones.

Podemos conceptuar y analizar seis dominios ambientales que influencien las

actividades de una organizacin: dominios econmicos, polticos, sociales,
tecnolgicos, competitivos, y fsicos. Algunas organizaciones pueden tener
factores en cada uno de estos dominios. Otras organizaciones pueden tener
factores en solamente un dominio. Sin embargo, los encargados deben estar bien
informados sobre cada dominio. Los cambios en el ambiente pueden transformar
dominios una vez que pensamiento para ser insignificantes en los dominios que
influencian pesadamente la firma.

Por ejemplo,

Considere un restaurante de la hamburguesa de la comida rpida cerca de un

campus de la universidad. Un factor ambiental sera el surtidor a quien el
restaurante compra.

1.4.2 Incertidumbre ambiental

La incertidumbre es una amenaza para la eficacia de una organizacin, la

gerencia tratar de reducirla al mnimo. Una manera de aminorar la incertidumbre
ambienta es a travs de ajustes en la estructura de la organizacin.
Incertidumbre ambiental.
Se ha encontrado que hay tres dimensiones clave para cualquier ambiente de una
organizacin: capacidad, volatilidad y complejidad.

La capacidad de un ambiente se refiere al grado en que puede apoyar el

crecimiento. Los ambientes ricos y crecientes generan un exceso de recursos que
puede servir de amortiguador a la organizacin en momentos de relativa escasez.

El grado de inestabilidad de un ambiente se refleja en la dimensin de volatilidad.

Donde hay un alto grado de cambio impredecible, el ambiente es dinmico. Esto
hace difcil que la gerencia pronostique con precisin las probabilidades asociadas
con diversas opciones de decisin.

Finalmente, se necesita evaluar el ambiente desde el punto de vista de la

complejidad, esto es, el grado de heterogeneidad y concentracin entre los
elementos ambientales. Los ambientes simples son homogneos y concentrados
Es fcil que las empresas en la industria cuiden de cerca a la competencia. En
contraste, a los ambientes caracterizados por la heterogeneidad y la dispersin se
les denomina complejos.

1.4.3 Adaptacin a la incertidumbre

Ambiental

Las organizaciones deben tener el ajuste correcto entre la estructura interna y el

entorno externo.

Puestos y departamentos Conforme se incremental la complejidad del entorno

tambin lo hacen el nmero de puestos y departamentos

Aumento de la complejidad interna Cada sector del entorno requiere un

empleado o departamento que lo atienda
 Proteccin y enlaces sobre los lmites

El rol o papel de amortiguador (Buffering roles)

Es absorber la incertidumbre del entorno, protegiendo al ncleo de operaciones

(ncleo tcnico) de los cambios del entorno ayudndolo a que funciones
eficientemente.

Roles o funciones de enlaces sobre los lmites (Boundary-spanning roles)

Comunican y coordinan a una organizacin con elementos clave en el ambiente

externo

Detectan e incorporan informacin sobre cambios del entorno a la organizacin

Envan informacin hacia el entorno, presentando a la organizacin bajo una

perspectiva favorable.

Unidad 2 El Proceso de Diseo Organizacional

2.1 Proceso para el Diseo Organizacional

Proceso de diseo organizacional es donde los gerentes toman decisiones, donde

los miembros de la organizacin ponen en prctica una estrategia. Dicho proceso
hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su
organizacin y hacia el exterior de su organizacin. Los conocimientos del diseo
organizacional han ido evolucionando. Al principio los procesos del diseo
organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organizacin.
Las cuatro piedras angulares para el diseo de la organizacin

1. La divisin del trabajo

2. La departamentalizacin
3. La jerarqua
4. La coordinacin.

2.1.1 Etapas del Proceso de Diseo

Primeras etapas:

Identificacin de los usuarios de la entidad y las necesidades de servicio

Identificacin de los bienes o servicios que satisfacen estas necesidades

Diseo de los procesos para la produccin de los bienes y servicios sus resultados
e indicadores

Identificacin y conformacin de reas y unidades organizacionales que llevarn a

cabo las operaciones especificando el mbito de competencia

Determinacin del tipo y grado de autoridad de las unidades y su ubicacin en los

niveles jerrquicos

Definicin de los canales y medios de comunicacin

Determinacin de las instancias de coordinacin interna

Definicin de los tipos e instancias de relacin interinstitucional

Elaboracin del manual de organizacin, funciones y el manual de Procesos

Segundas etapas

Las etapas son las siguientes

decisin de utilizar el desarrollo organizacional como instrumento de cambio.

Diagnstico inicial realizado por un consultor externo conjuntamente con la

gerencia de la organizacin, permite determinar qu modelo de d.o. es necesario
implementar.

recolectar los datos mediante la investigacin, evaluacin de la cultura, obtencin

de datos y relaciones de problemas en el comportamiento.

Retroalimentacin de datos y confrontacin.

Planeacin de acciones y solucin de problemas. En esta etapa se utilizan los

datos para fundamentar los cambios y el timing de implementacin.

Desarrollo de equipos, el consultor debe estimular la creacin de equipos durante

todo el proceso, lograr la integracin de los participantes con el grupo y del grupo
con otros grupos (interaccin intergrupal), motivando la abierta comunicacin y la
confianza, conceptos fundamentales para lograr la eficiencia y la eficacia entre los
grupos.
 desarrollo intergrupal, en esta etapa los grupos se confrontan y asi mejorar las
relaciones intergrupales.

educacion y seguimiento, en esta etapa se evaluan los resultados de los

esfuerzos del d.o. tambien se desarrollan programas complementarios en las
areas que sean necesarios lograr resultados adicionales.

Proceso de desarrollo organizacional (resumido):

1.-recoleccion de datos :

recoleccion de datos y metodos de recoleccion.

tecnicas y metodos de descripcion del sistema organizacional.
relaciones entre los elementos y subsistemas.
identificacion de problemas importantes en la organizacin.

2.-diagnostico organizacional:

proceso de solucion de problemas.

identificacion de disfunciones organizacionales.
determinacion de debilidades, areas de desacuerdos, prioridades y objetivos.
generacin de estrategias y desarrollo de planes para su implementacion.

3.-accion de intervencin:

aplicacin de tcnicas de d.o.:

laboratorios de sensibilidad (t.groups-grupos de entrenamiento)

anlisis transaccional (autodiagnstico de las relaciones interpersonales)
consultora de procedimientos (o de procesos)
desarrollo de equipos.
tcnica de reunion de confrontacion (modificacin del comportamiento)
tcnica de retroalimentacin de datos o feedback (tecnica de suministros de
informacin), esta tecnica es de intervencion total de la organizacin.

modelos de d.o. :

managerialgrip o d.o. del tipo grip (cambio organizacional parte por el cambio
individual como mecanismo de descongelamiento organizacional)

modelo de lawrence y lorsh (concepto de diferenciacion e integracion, modelo de

diagnstico y de accin)
 modelo de reddin (3d-estilos gerenciales)

desarrollo organizacional

nace a partir de los cambios existentes en el ambiente y la incapacidad de las

estructuras convencionales a la adecuacin.

Su origen nace a partir de la teora del comportamiento como desdoblamiento

hacia el enfoque sistmico. Ganando espacio en la teora administrativa.

El desarrollo organizacional presenta a la organizacin un concepto dinmico de

organizacin, cultura organizacional y cambios aplicados a la administracin.

Su proceso est dado por tres etapas: recoleccin de datos, diagnostico

organizacional e intervencin organizacional.

El d.o. va desde los cambios estructurales (formales) y alteracin del

comportamiento (cultura y clima organizacional).

Si bien el d.o. no est exento de crticas, no cabe duda que es una alternativa
que hace nfasis en la participacin de sus integrantes, permitiendo la renovacin
y revitalizacin de las organizaciones, hacindolas cada vez ms adaptativas,
flexibles, receptivas, con un alto sentido de la identidad, integradas y con una
buena perspectiva del ambiente que la rodea.

2.1.2 Tecnologa Avanzada de la Informacin y el Control Organizacional

Los avances en la Tecnologa de Informacin han mejorado de manera radical la

eficiencia y efectividad de estos sistemas. Muchas organizaciones utilizan cuadros
de mando ejecutivos, los cuales permiten a los directivos enterarse con un vistazo
de los indicadores de control clave como ventanas en relacin con los objetivos.

Los sistemas de cuadros de mando ejecutivos coordinan, organizan y presentan

las mtricas que los directivos consideran ms importantes para ser monitoreadas
de manera habitual, con un software que actualiza las cifras de manera
automtica.

Los cuatro elementos del sistema de control los cuales muchas veces son
considerados como el centro de los sistemas de control administrativo; estados
financieros y presupuestos, reportes peridicos y estadsticos no financieros,
sistemas de recompensa y sistemas de control de calidad.
Todas las fuentes y resta todos los gastos, como costos de los bienes vendidos,
intereses, impuestos y depreciacin. El balance final indica el ingreso neto,
ganancia o prdida, para un determinado tiempo.
El presupuesto se utiliza para establecer los objetivos referentes a los gastos
organizacionales anuales y despus informa los costos reales en forma trimestral
o mensual.

Los gerentes utilizan reportes estadsticos peridicos para evaluar y monitorear el

desempeo no financiero como satisfaccin de cliente, desempeo de los
empleados o la tasa de rotacin personal.
Los elementos del control representan los sistemas del control de calidad, los
cuales utilizan los directivos para capacitar a los empleados en los mtodos de
control de calidad, establecer objetivos para participacin de los empleados.

2.1.3 El impacto de la tecnologa en el diseo

La influencia de la tecnologa sobre la organizacin y sus participantes es muy

grande, pero en resumen podramos decir

La tecnologa tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la

estructura organizacional y el comportamiento organizacional de las
empresas. Se habla de imperativo tecnolgico cuando se refiere al hecho
de que es la tecnologa la que determina (y no influencia simplemente) la
estructura de la organizacin y su comportamiento. A pesar de lo exagerado
de esta afirmacin, no hay duda alguna de que existe un fuerte impacto de
la tecnologa sobre la vida, naturaleza y funcionamiento de las
organizaciones.
La tecnologa, esto es, la racionalidad tcnica, se volvi sinnmo de
eficiencia. La eficiencia se volvi al criterio normativo por el cual los
administradores y las organizaciones acostumbran ser evaluados.
La tecnologa, en nombre del progreso, crea incentivos en todos los tipos
de empresas, para llevar a los administradores a mejorar cada vez ms su
eficacia, pero siempre dentro de los lmites del criterio normativo de
producir eficiencia.

El diseo organizacional es profundamente afectado por la tecnologa utilizada por

la organizacin: las firmas de produccin en masa con xito tendan a ser
organizadas en lneas clsicas, con deberes y responsabilidades claramente
definidos, unidad de mando, clara distincin entre lnea y staff y estrecha amplitud
de control (cinco a seis subordinados para cada jefe ejecutivo). En la tecnologa de
produccin en masa la forma burocrtica de organizacin se muestra asociada
con el xito.

Fuente de informacin

http://www.blogger.com/feeds/6873280019549678412/posts/default

2.2 Empresas de manufactura. Tradicionales, de Tecnologa Avanzada y

Mixtas

El primer y ms influyente estudio acerca de la tecnologa de manufactura fue

desarrollado por la sociologa industrial inglesa, Joan Woodward. Su investigacin
inicia como un estudio de campo sobre los principios administrativos en la parte
sur de Essex. El enfoque administrativo que prevaleca en esa poca (50s) estaba
basado en lo que se conoce como principios administrativos universales. Estos
eran prescripciones tipo la nica forma correcta que se esperaba que las
organizaciones efectivas adoptaran.
Woodward desarrollo una escala y organizo a las empresas de acuerdo con la
complejidad tcnica de los procesos de manufactura. La complejidad tcnica
elevada implica que la mayor parte del trabajo lo realizan las maquinas. En cambio
una complejidad tcnica baja indica que los trabajadores tienen un papel
fundamental en el proceso de produccin. La escala de complejidad tcnica de
Woodward en un principio consista en 10 categoras, las cuales se subdividieron
en categoras que se dividieron a su vez en tres grupos tecnolgicos bsicos:
Grupo I: Produccin unitaria en pequeos lotes. Estas empresas tienden a ser
operaciones de taller que fabrican y ensamblan pequeos pedidos para satisfacer
las necesidades especficas de los clientes: El trabajo a la medida es la norma. La
produccin en lotes pequeos depende en gran parte del operador humano; y por
lo tanto no es mecanizada. A pesar de que se utiliza maquinaria computarizada
sofisticada como parte del proceso de produccin, el ensamble final requiere
operadores humanos muy capacitados para asegurar la confiabilidad absoluta de
los productos utilizados por compaas aeroespaciales; contratistas de la defensa
y el ejercito estadounidense. La fuerza de trabajo de la compaa esta dividida en
clulas de manufactura, algunas de las cuales producen solo 10 unidades al da.
Grupo II: Lote grande y produccin masiva. La produccin de lotes grandes es un
proceso de manufactura caracterizado por grandes corridas de fabricacin de
partes estandarizadas. Con frecuencia la produccin forma parte del inventario de
donde se surten los pedidos, debido a que los clientes no tienen necesidades
especiales. Los ejemplos incluyen a la mayor parte de lneas de montaje, como
para automviles y casas rodantes.
Grupo III: Produccin de proceso contino. En la produccin de proceso
continuo, este es mecanizado. No hay un inicio ni una pausa. Este proceso
representa la mecanizacin y la estandarizacin llevada un paso ms all de las
lneas de montaje. Las maquinas automatizadas controlan el proceso continuo, y
los resultados son muy predecibles. Entre los ejemplos de este tipo de produccin
estn las plantas qumicas, las refineras de petrleo, los productores de licor, las
compaas farmacuticas y las plantas de energa nuclear.

Fuente de informacin

http://administraciondorganizacional.blogspot.com/2009/04/diseno-
organizacional_16.html (aqu est toda la unidad 2)

2.3 Efectividad organizacional

La eficiencia es un concepto ms limitado que atae al funcionamiento interno de

la organizacin. La eficiencia organizacional es la cantidad de recursos que se
utilizaran para generar una unidad de producto. Se puede medir como la razn de
entradas con respecto a las salidas.

Es difcil medir la efectividad global en las organizaciones son grandes, diversas y

fragmentadas, llevan a cabo muchas actividades de manera simultnea,
persoguen metas mltiples y generan muchos resultados, algunos planeados otros
no intencionados. Los directivos determinan que indicadores medir con el fin de
estimar la efectividad de ss organizaciones. En un estudio se encontr que para
mhos directores es difcil el concepto de evaluar la efectividad con base en las
caractersticas que no son susceptibles de una manera cuantitativa y rigurosa.

Los enfoques de contingencia para medir la efectividad se centran en diferentes

partes de la organizacin. Las organizaciones aportan distintas opciones
provenientes del ambiente que las rodea, y esos recursos a su vez se transforman
en productos que son devueltos al entorno. El enfoque basado en las metas
para la efectividad organizacional se refiere a la produccin si la organizacin
alcanza sus metas en trminos de los niveles de produccin deseados. El
enfoque basado en los recursos evala la efectividad al observar el comienzo
del proceso y determinar si la organizacin en realidad cuenta con los recursos
necesarios para su alto desempeo. El enfoque basado en el proceso interno
observa las actividades internas y evala la efectividad mediante indicadores de la
salud y las eficiencias internas.

2.4 Innovacin y cambio

El mundo empresarial y organizacional est lleno de retos, metas, y sueos

constantes. Uno de los mayores retos lo es la Innovacin Organizacional. Y es que
como futuros profesionales de la informacin debemos estar conscientes de la
necesidad existente de ir a favor de la corriente, en un mundo en constante
cambio, donde todos los das estamos inmersos a retos tecnolgicos,
empresariales, polticos, econmicos, sociales, culturales, entre otros. Ante estos
retos qu debemos hacer?...

INNOVAR... CLAVE PARA EL EXITO ORGANIZACIONAL

Segn Leoncio Moreno para innovar necesitamos contar con:

Confianza: los empleados deben tener confianza para compartir sus ideas con el
resto de la organizacin. Necesitan confiar en que pueden cometer errores sin
sufrir consecuencias negativas.
Soporte de la direccin: la gerencia debe demostrar su compromiso con la
innovacin mediante una buena comunicacin interna y externa. Tambin
deben demostrar compromiso siendo ellos mismos innovadores y
fomentando la creatividad asumiendo sus riesgos.
Presupuesto: es necesario para implementar algunas ideas altamente
creativas, las cuales son por naturaleza ms arriesgadas que otro tipo de
mejoras. El recurso dinero tambin es necesario para invertir en la
formacin y la implantacin y el uso de herramientas.
Herramientas: para solicitar, almacenar, evaluar y compartir ideas de los
empleados. Otras reas que requieren el uso de herramientas son:
sesiones de brainstorming, mapas mentales y otras tcnicas que facilitan el
pensamiento creativo y la colaboracin.
Mtodos de evaluacin: son utilizados para evaluar las ideas generadas
mediante otras herramientas.
Espacio: incluye salas de reuniones, sitio donde los empleados se puedan
reunir, pizarras, material para ser utilizado en reuniones.
Reconocimiento: pequeos regalos o incentivos que motiven a los
empleados a participar y a compartir ideas creativas con la organizacin.
Tiempo: los empleados necesitan disponer de tiempo para ser creativos
Como profesionales del campo de la informacin debemos tener en cuenta
el aspecto de innovacin en el mbito organizacional. Cada da se hace
ms evidente la necesidad de cambio en las organizaciones, y el campo de
la informacin es uno de estos.

La tecnologa ha sido una de las ms grandes precursoras del cambio en nuestro

campo de la informacin. Es por tal razn que debemos adoptar nuevos
conocimientos, nuevas ideas y nuevas metas para no quedarnos atrs en este
proceso.
2.5 Tecnologa de la informacin

Los sistemas de la tecnologa de la informacin en las organizaciones en un

principio se usaron en las operaciones. Estas primeras aplicaciones estaban
basadas en la nocin de la eficiencia del cuarto de maquinas, es decir la
posibilidad de que las negociaciones existentes se desarrollaran de una manera
mas eficiente con el uso de la tecnologa computacional. La meta era reducir
costos de mano de obra por medio de computadoras que se encargaban de
algunas tareas. Estos sistemas se llegaron a conocer como sistemas de
procesamiento de transaccin, los cuales automatizan la rutina de una
organizacin y las transacciones cotidianas de negocios. Los STP recaban la
informacin de operaciones como las ventas, las compras a proveedores, los
cambios en el inventario y la almacenan en una base de datos.
En aos recientes, el uso de software de almacenamiento e inteligencia de
negocios ha ampliado la utilidad de estos datos acumulados. El almacenamiento
de datos es la utilizacin de bases de datos gigantes que combinan todos los
datos de una compaa y permiten a los usuarios tener acceso a ellos de manera
directa, crear informes y obtener respuestas a las preguntas del tipo Qu pasara
si? Construir una base de datos en una corporacin grande es una empresa
colosal que implica la definicin de cientos de gigabytes de datos recuperados de
numerosos sistemas existentes, lo cual proporciona un medio para actualizar de
manera continua la informacin, hacerla compatible y vincularla al software que
haga posible a los usuarios buscar y analizar los datos para producir informes
utilices.
El software de inteligencia de negocios ayuda a los usuarios a entender todos
estos datos. La inteligencia de negocios se refiere a un anlisis de alta tecnologa
de los datos corporativos con el fin de tomar mejores decisiones estratgicas.
Tambin conocida como minera de datos, la inteligencia de negocios implica
buscar y analizar datos provenientes de mltiples ubicadas en toda la empresa, y
algunas veces derivados de fuentes externas, a fin de identificar patrones y
relaciones que pueden ser importantes,
INFORMACION PARA LA TOMA DE DECISIONES Y CONTROL
Un sistema de informacin para la administracin (SIA) es un sistema
automatizado que proporciona informacin y apoyo para la toma de decisiones
gerenciales. El SIA esta fundado en los sistemas de procesamiento de las
transacciones y en las bases de datos externas y organizacionales.
El sistema de reporte de informacin, es la forma ms comn del SIA, y
proporciona a los mandos gerenciales medios informales con datos resumidos que
apoyan la toma de decisiones cotidianas.
TECNICAS PARA FOMENTAR EL CAMBIO TECNOLOGICO
Algunas tcnicas utilizadas por las compaas para mantener un enfoque
ambidiestro son: las estructuras alternantes, los departamentos creativos
independientes, los equipos de riesgo y el espritu emprendedor corporativo.
Estructuras alternantes: las estructuras alternantes suponen la creacin de una
estructura orgnica por parte de una organizacin cuando asi lo requiere la
iniciacin de ideas nuevas.
Departamentos creativos: en muchas organizaciones grandes el comienzo de ola
innovacin esta asignado a los departamentos creativos independientes.
Departamentos staff, como el de investigacin y desarrollo, el de ingeniera, el de
diseo y el de anlisis de sistemas, generan cambios para su adopcin en otros
departamentos. Los departamentos que inician el cambio tienen una estructura
orgnica para facilitar la generacin de nuevas ideas tcnicas. Los departamentos
que utilizan tales innovaciones tienden a tener una estructura mecanicista para la
produccin eficiente.
Equipos de riesgo: los equipos de riesgo son una tcnica que se utiliza para dar
rienda suelta a la creatividad dentro de las organizaciones. Muchas veces se les
asigna a los equipos de riesgo un lugar e instalaciones separadas de manera que
no estn limitados por los procedimientos organizacionales. Un equipo de riesgo
es como una pequea compaa dentro de una gran compaa. Existen
numerosas organizaciones que han utilizado este concepto para liberar a la gente
creativa de la burocracia que supone una corporacin grande.
Espritu emprendedor corporativo: el espritu emprendedor corporativo intenta
desarrollar un espritu, una filosofa y una estructura de emprendedores que
produzcan un nmero de innovaciones ms alto que el promedio. El espritu
emprendedor corporativo puede implicar el uso de departamentos creativos y de
nuevos equipos de riesgo, pero tambin intenta liberar la energa creativa de todos
los empleados en la organizacin. Los directivos pueden crear sistemas y
estructuras que fomenten el espritu emprendedor.

Unidad 3ANLISIS DE TCNICAS DE ORGANIZACIN

3.1 ANLISIS DE MANUALES ADMINISTRATIVOS

Concepto

Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de

comunicacin y coordinacin que permiten registrar y transmitir en forma ordenada
y sistemtica la informacin de una organizacin.

Otros Conceptos
"Un folleto, libro, carpeta, etc., en los que de una manera fcil de manejar
(manuable) se concentran en forma sistemtica, una serie de elementos
administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se
presenta entre cada grupo humano en la empresa". A. Reyes Ponce.

"Es un registro escrito de informacin e instrucciones que conciernen al empleado

y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una
empresa". Terry G. R.

El Por Qu De La Necesidad De Utilizar Los Manuales

Proporciona al usuario un sistema de referencia comn y estandarizada. Cada uno
de los interesados posee exactamente la misma informacin y opera conforme a
las mismas reglas.
Proporcionan documentacin. El manual estudia las polticas y los procedimientos
de la organizacin, de modo que esta informacin no queda simplemente
almacenada en el cerebro de unas cuantas personas. Esta informacin vital no se
pierde cuando alguna de las personas claves abandona la compaa. Adems, al
desarrollar un manual, la empresa a menudo se ve obligada a aclarar polticas
dudosas o mal definidas y a simplificar procedimientos complejos.
Sirven como un sistema de archivos porttil y fcil de usar. Las respuestas a las
preguntas se localizan con rapidez y facilidad sin necesidad de examinar
innumerables hojas de archivo.
Tiene una influencia definitiva. Una poltica corporativa claramente especificada en
un manual oficial tiene mas impacto que en un memorando hecho hace tres aos
escondido en algn lugar del archivo, o cuyo originador ha dejado la compaa.
Los manuales ayudan a los usuarios a obrar de acuerdo con los reglamentos del
gobierno y otros cuerpos reguladores.
Los manuales ahorran tiempo y aseguran respuestas exactas. Los empleados
pueden consultar el libro en lugar de preguntar a alguien que pueda conocer la
respuesta o no conocer la respuesta correcta.
Los manuales sirven como instrumentos de adiestramiento para nuevos
empleados, ayudndose a conocer correctamente sus funciones desde el
principio. Muchos manuales se desarrollan especficamente como auxiliares de
adiestramiento.
Los manuales reducen la papelera reuniendo la informacin en un solo lugar.
Objetivos De Los Manuales

De acuerdo con la clasificacin y grado de detalle, los manuales administrativos

permiten cumplir con los siguientes objetivos:
a) Instruir a la persona, acerca de aspectos tales como: objetivos, funciones,
relaciones, polticas, procedimientos, normas, etc.
b) Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para deslindar
responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones.
c) c) Coadyuvar a la ejecucin correcta de las labores asignadas al personal, y
propiciar la uniformidad en el trabajo.
d) d) Servir como medio de integracin y orientacin al personal de nuevo ingreso,
facilitando su incorporacin a las distintas funciones operacionales.
e) Proporcionar informacin bsica para la planeacin e implementacin de
reformas administrativas.
f) Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripcin de
tareas, ubicacin, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecucin.
g) Auxilian en la induccin del puesto y al adiestramiento y capacitacin del
personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto.
h) Sirve para el anlisis o revisin de los procedimientos de un sistema.
i) Interviene en la consulta de todo el personal.
j) Que se desee emprender tareas de simplificacin de trabajo como anlisis de
tiempos, delegacin de autoridad, etc.
k) Para establecer un sistema de informacin o bien modificar el ya existente.
l) Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su
alteracin arbitraria.
m) Determina en forma ms sencilla las responsabilidades por fallas o errores.
n) Facilita las labores de auditoria, evaluacin del control interno y su evaluacin.
o) Aumenta la eficiencia de los empleados, indicndoles lo que deben hacer y
como deben hacerlo.
p) Ayuda a la coordinacin de actividades y evitar duplicidades.
q) Construye una base para el anlisis posterior del trabajo y el mejoramiento de
los sistemas, procedimientos y mtodos.

Ventajas y Desventajas De Los Manuales Administrativos

Ventajas

Un manual tiene, entre otras, las siguientes ventajas:

1. Logra y mantiene un slido plan de organizacin.

2. Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensin del plan
general y de sus propios papeles y relaciones pertinentes.
3. Facilita el estudio de los problemas de organizacin.
4. Sistematiza la iniciacin, aprobacin y publicacin de las modificaciones
necesarias en la organizacin.
5. Sirve como una gua eficaz para la preparacin, clasificacin y compensacin
del personal clave.
6. Determina la responsabilidad de cada puesto y su relacin con los dems de la
organizacin.
7. Evita conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposicin de funciones.
8. Pone en claro las fuentes de aprobacin y el grado de autoridad de los diversos
niveles.
9. La informacin sobre funciones y puestos suele servir como base para la
evaluacin de puestos y como medio de comprobacin del progreso de cada
quien.
10. Conserva un rico fondo de experiencia administrativa de los funcionarios ms
antiguos.
11. Sirve como una gua en el adiestramiento de novatos.
12. Es una fuente permanente de informacin sobre el trabajo a ejecutar.
13. Ayudan a institucionalizar y hacer efectivo los objetivos, las polticas, los
procedimientos, las funciones, las normas, etc.
14. Evitan discusiones y mal entendidos, de las operaciones.
15. Aseguran continuidad y coherencia en los procedimientos y normas a travs
del tiempo.
16. Son instrumentos tiles en la capacitacin del personal.
17. Incrementan la coordinacin en la realizacin del trabajo.
18. Posibilitan una delegacin efectiva, ya que al existir instrucciones escritas, el
seguimiento del supervisor se puede circunscribir al control por excepcin.

Desventajas

Entre los inconvenientes que presentar los manuales se encuentran los siguientes:

1. Muchas compaas consideran que son demasiado pequeas para necesitar un

manual que describa asuntos que son conocidos por todos sus integrantes.
2. Algunas consideran que es demasiado caro, limitativo y laborioso preparar un
manual y conservarlo al da.
3. Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentacin y rigidez.
4. Su deficiente elaboracin provoca serios inconvenientes en el desarrollo de las
operaciones.
5. El costo de produccin y actualizacin puede ser alto.
6. Si no se actualiza peridicamente, pierde efectividad.
7. Incluye solo aspectos formales de la organizacin, dejando de lado los
informales, cuya vigencia e importancia es notorio para la misma.
8. Muy sinttica carece de utilidad: muy detallada los convierte en complicados.
Clasificacin De Los Manuales Administrativos

Entre los elementos ms eficaces para la toma de decisiones en la administracin,

destacan el relativo a los manuales administrativos, ya que facilitan el aprendizaje
de la organizacin, por una parte, y por la otra, proporcionan la orientacin precisa
que requiere la accin humana en las unidades administrativas, fundamentalmente
a nivel operativo o de ejecucin, pues son una fuente de informacin en las cuales
se trata de mejorar y orientar los esfuerzos de un empleado, para lograr la
realizacin de las tareas que se le han encomendado.

Existen diversas clasificaciones de los manuales, a los que se designa los

nombres diversos, pero que pueden resumirse de la siguiente manera:

1.- Por su contenido:

Se refiere al contenido del manual para cubrir una variedad de materias, dentro de
este tipo tenemos los siguientes:

I. Manual de Historia: Su propsito es proporcionar informacin histrica sobre el

organismo: sus comienzos, crecimiento, logros, administracin y posicin actual.
Esto le da al empleado un panorama introspectivo de la tradicin y filosofa del
organismo.
II. Manual de organizacin: Su propsito es exponer en forma detallada la
estructura organizacional formal a travs de la descripcin de los objetivos,
funciones, autoridad y responsabilidad de los distintos puestos, y las relaciones.
Manual de polticas: Consiste en una descripcin detallada de los lineamientos a
se seguidos en la toma de decisiones para el logro de los objetivos.

Puede elaborarse manuales de polticas para funciones operacionales tales como:

produccin, ventas, finanzas, personal, compras, etc.

III. Manual de procedimientos: Es la expresin analtica de los procedimientos

administrativos a travs de los cuales se canaliza la actividad operativa del
organismo. Este manual es una gua (como hacer las cosas) de trabajo al personal
y es muy valiosa para orientar al personal de nuevo ingreso. La implementacin de
este manual sirve para aumentar la certeza de que el personal utiliza los sistemas
y procedimientos administrativos prescritos al realizar su trabajo.
IV. Manual de contenido mltiple: Cuando el volumen de actividades, de personal
o simplicidad de la estructura organizacional, no justifique la elaboracin y
utilizacin de distintos manuales, puede ser conveniente la confeccin de este tipo
de manuales. Un ejemplo de este manual es el de "polticas y procedimientos", el
de "historia y organizacin", en si consiste en combinar dos o mas categoras que
se interrelacionan en la practica administrativa.

2.- Por su funcin especfica:

Esta clasificacin se refiere a una funcin operacional especfica a tratar. Dentro

de este apartado puede haber los siguientes manuales:

I. Manual de produccin: Consiste en abarcar la necesidad de interpretar las

instrucciones en base a los problemas cotidianos tendientes a lograr su mejor y
pronta solucin. La necesidad de coordinar el proceso de fabricacin (fabricacin,
inspeccin, ingeniera industrial, control de produccin), es tan reconocida, que en
las operaciones de fabricacin, los manuales se aceptan y usan ampliamente.
II. Manual de compras: El proceso de comprar debe estar por escrito; consiste en
definir el alcance de compras, definir la funcin de comprar, los mtodos a utilizar
que afectan sus actividades.
III. Manual de ventas: Consiste en sealar los aspectos esenciales del trabajo y las
rutinas de informacin comprendidas en el trabajo de ventas (polticas de ventas,
procedimientos, controles, etc.).
IV. Manual de Finanzas: Consiste en asentar por escrito las responsabilidades
financieras en todos los niveles de la administracin, contiene numerosas
instrucciones especificas a quienes en la organizacin estn involucrados con el
manejo de dinero, proteccin de bienes y suministro de informacin financiera.
V. Manual de contabilidad: Trata acerca de los principios y tcnicas de la
contabilidad. Se elabora como fuente de referencia para todo el personal
interesado en esta actividad. Este manual puede contener aspectos tales como:
estructura orgnica del departamento, descripcin del sistema contable,
operaciones internas del personal, manejo de registros, control de la elaboracin
de informacin financiera.
VI. Manual de crdito y cobranzas: Se refiere a la determinacin por escrito de
procedimientos y normas de esta actividad. Entre los aspectos mas importantes
que puede contener este tipo de manual estn los siguientes: operaciones de
crdito y cobranzas, control y cobro de las operaciones, entre otros.
VII. Manual de personal: Abarca una serie de consideraciones para ayudar a
comunicar las actividades y polticas de la direccin superior en lo que se refiere a
personal. Los manuales de personal podrn contener aspectos como:
reclutamiento y seleccin, administracin de personal, lineamientos para el manejo
de conflictos personales, polticas de personal, uso de servicios, prestaciones,
capacitacin, entre otros.
VIII. Manual tcnico: Trata acerca de los principios y tcnicas de una funcin
operacional determinada. Se elabora como fuente bsica de referencia para la
unidad administrativa responsable de la actividad y como informacin general para
el personal interesado en esa funcin. Ejemplos de este tipo de "Manual tcnico
de auditoria administrativa", y el
IX. "Manual tcnico de sistemas y procedimientos". Estos sirven como fuente de
referencia y ayudan a computar a los nuevos miembros del personal de asesora.
X. Manual de adiestramiento o instructivo: Estos manuales explican, las labores,
los procesos y las rutinas de un puesto en particular, son comnmente mas
detallados que un manual de procedimientos. El supuesto en el que se basa este
tipo de manual es que el usuario tiene muy poco conocimiento previo de los temas
cubiertos. por ejemplo, un manual de adiestramiento "explica como debe
ejecutarse el encendido de la terminal de la computadora y emitir su seal",
mientras que un manual de procedimientos omitir esta instruccin y comenzara
con el primer paso activo del proceso. El manual de adiestramiento tambin utiliza
tcnicas programadas de aprendizaje o cuestionarios de auto evaluacin para
comprobar el nivel de comprensin del contenido por el usuario.
Otra clasificacin aceptada de los manuales administrativos se refiere a las
necesidades que tienen las oficinas y de acuerdo a su mbito de aplicacin;
pueden elaborarse manuales con una cobertura mayor o menor.

3.- General:
Se refiere a todo el organismo en su conjunto, dentro de este tenemos a los
siguientes manuales:

I. Manuales generales de organizacin: Este es producto de la planeacin

organizacional y abarca todo el organismo, indicando la organizacin formal y
definiendo su estructura funcional.
II. Manual general de procedimientos: Este es tambin resultado de la planeacin,
contiene los procedimientos de todas las unidades orgnicas que conforman en un
organismo social, a fin de uniformar la forma de operar.
III. Manual general de polticas: Se refiere a presentar por escrito los deseos y
actitud de la direccin superior; para toda la empresa, estas polticas generales
establecen lneas de gua, un marco dentro del cual todo el personal puede actuar
de acuerdo a condiciones generales.

4.- Especifico:

I. Manual especifico de reclutamiento y seleccin: Se refiere a una parte de una

rea especfica (personal). Y contiene la definicin uniforme respecto al
reclutamiento y seleccin personal en una organizacin.
II. Manual especifico de auditoria interna: Consiste en agrupar lineamientos,
instrucciones de aplicacin especfica a determinados tipos de actividad, aqu se
refiere a la auditoria interna en forma particular.
III. Manual especifico de polticas de personal: Este se enfoca a definir "polticas",
pero de una rea especifica de la organizacin, sealando las guas u orientacin
respecto a cuestiones de personal, tales como: contratacin, permisos,
promociones, prestaciones, etc.
IV. Manual especifico de procedimientos de tesorera: Consiste en elaborar los
procedimientos en el orden de importancia de un rea especifica, a fin de
capitalizar las oportunidades naturales de secuencia de pasos en el trabajo, por
ejemplo: ingresos a caja, pago a proveedores, etc.

Partes Componentes De Un Manual

En primer lugar comenzar el texto con una seccin denominada contenido,
donde se enunciarn las partes o secciones integrantes del manual. Esta seccin
ser seguida de un ndice en el que, al igual que todo texto, se indicar el
nmero de pgina en que se localiza cada ttulo y subttulo. Es un ndice numrico,
cuyo ordenamiento respeta la secuencia con que se presentan los temas en el
manual.

Pero tambin puede existir un ndice temtico, en el que los temas se presentan
ordenados alfabticamente para facilitar su localizacin por este medio. Por lo
general, el ndice temtico se ubica como ltima seccin del manual.
La tercera seccin ser la introduccin en la que se explicar el propsito del
manual y se incluirn aquellos comentarios que sirvan para proponer al lector y
clarificar contenidos en los captulos siguientes.

La cuarta seccin contendr la instrucciones para el uso del manual. Esto es,
explicar de qu manera se logra ubicar un tema en el cuerpo principal a efectos
de una consulta, o bien en que forma se actualizarn las piezas del manual, dada
la necesidad de revisiones y reemplazos de normas y medidas que pierden
vigencia o surgen nuevas necesidades a cubrir.

La quinta seccin es el cuerpo principal; es la parte ms importante y la

verdadera razn del manual.

Cada Uno De Los Procedimientos Del Manual Contendr

a. Objetivos de procedimiento. Se plantear el propsito que se pretende lograr

con la ejecucin del procedimiento.
b. Base jurdica. Enumeracin de los ordenamientos o normas jurdico
administrativas que rigen la operacin de la unidad, especficamente capitulo,
artculo y fraccin que fundamentan el procedimiento.
c. rganos que intervienen. Enumeracin de las unidades, sub-unidades o
puestos que intervienen en el procedimiento de que se trate.
d. Polticas y normas de operacin. Exposicin de criterios y normas que orienten
la realizacin de las actividades sin tener que consultar los niveles jerrquicos
superiores.

3.1.1 REQUISITOS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

Manual De Organizacin:

1.- Identificacin.
2.- ndice
3.- Introduccin
3.1.- Objetivo del manual.
3.2.- mbito de aplicacin.
3.3.- Autoridad
3.4.- Como usar el manual.
4.- Directorio.
5.- Antecedentes Histricos.
6.- Base legal (en caso de organismo publico).
7.- Organigrama.
8.- Estructura funcional.
9.- Objetivos de cada unidad orgnica.

Manual De Procedimientos:

1.- ndice.
2.- Introduccin
2.1.- Objetivos del manual.
2.2.- Alcance.
2.3.- Como usar el manual.
2.4.- Revisiones y Recomendaciones.
3.- Organigrama.
3.1.- Interpretacin de la estructura orgnica.
-Sistemas de organizacin (lnea, funcional, etc.)
-Tipo de departamentalizacin (geogrfica, por producto, etc.).
-Amplitud de la descentralizacin y centralizacin.
-Relacin entre el personal con autoridad de lnea y asesora.
4.- Grficas.
4.1.- Diagramas de flujo.
5.- Estructura procedimental.
5.1.- Descripcin narrativa de los procedimientos.
6.- Formas.
6.2.- Empleadas (por lo general planeadas y rediseadas).
6.3.- Instructivos de las formas empleadas
Como Se Prepara Un Manual
El primer paso para preparar un manual es determinar lo que se desea lograr.
Para hacer esto, el interesado se deber hacer las siguientes preguntas:
Cul es el objetivo de la organizacin al crear este manual?
Su propsito puede ser asegurarse de que todos los gerentes sigan ciertas
normas y procedimientos de personal.
Qu beneficios proporcionara el manual a los usuarios?
Es probable que el manual permita a los usuarios aprender un nuevo sistema con
rapidez y facilidad, o que sirva como fuente de consulta inmediata para las
preguntas del personal.
Qu espero yo (o mi departamento) lograr con este manual?
Adems de alcanzar los objetivos de la organizacin, el manual debe ayudar
tambin a su departamento. Si cuenta con un manual, posiblemente tendr que
hacer maneo preguntas y hacer manos reparaciones.
De Quin Es La Responsabilidad De Crear Los Manuales?
Los encargados de desarrollar los manuales no encajan claramente en el
organigrama de la empresa como sucede con los tesoreros. Algunas veces forman
parte del rea de servicios administrativos o de comunicaciones de la corporacin.
Sin embargo con demasiada frecuencia estn dispersos por la organizacin y
cada departamento genera sus propios manuales.
Cuando la produccin del anual no esta centralizada, la organizacin termina con
una proliferacin de manuales de todos los tamaos y formas. Generalmente,
cada manual tiene su propio formato, diseo y estilo y, lo que es peor, hay
ocasiones en las que se contradicen entre s. La solucin de estos problemas es
crear un departamento centralizado que se encargue de producirlos.
Indicadores De Planeacin
He aqu algunos indicadores sobre como planear el manual.
v Disponga del tiempo suficiente para la plantacin. A la larga esto representara un
ahorro de tiempo.
v haga que otras personas revisen sus planes. La revisin no solo debe incluir a
su supervisor, cuya aprobacin puede ser obligatoria, sino tambin a personas que
hayan participado directamente en la produccin de manuales o que tengan una
relacin estrecha con el que esta haciendo.
v Confirme por escrito todas las estimaciones de tiempo, dinero y personal.
Muchas personas hacen estimaciones verbales de momento, y posteriormente
se olvidan de ellas.
v Planee desde ahora las actualizaciones. Incluso el mejor manual necesitara
revisiones y actualizaciones dentro de los seis meses siguientes a su distribucin.
v Anticpese a los problemas. Descubrir que reparar los problemas antes que se
presenten da como resultado un gran beneficio.
Como Planear La Redaccin
El primer paso para planear la redaccin es definir la materia de que se trata. De
que va a tratar el manual? Es fcil definir el tema si se hace una lista de todos los
grupos posibles de usuarios del manual, y despus se determina que informacin
necesita cada uno.
El segundo paso consiste en determinar quien recopilara los datos. Existen dos
alternativas bsicas:
a) Usted mismo o su personal recabara los datos.
b) Los departamentos usuarios recopilaran los datos y referirn a los redactores.
El tercer paso es, decidir quien escribir el manual. tambin en este caso cuentan
con dos alternativas:
a) Los departamentos que lo usaran escribirn su manual, y usted o su personal la
revisaran y redactaran.
b) Usted mismo o su personal redactaran el manual.
El ltimo paso en la plantacin de la redaccin es establecer un programa
temporal de trabajo. De ser posible, deje un periodo amplio para el proceso de
redaccin.
Mtodos De Recoleccin De Datos
La informacin para elaborar su manual se obtendr utilizando uno o varios de
estos mtodos:
Investigacin.
Observacin.
Cuestionarios escritos.
Entrevistas.

Proceso De Redaccin
Principios de la redaccin eficaz:
Uso de la voz activa.
Escriban en tiempo presente
Omita las palabras innecesarias.
Usen la estructura paralela de ideas coordinadas.
Evtese incorrecciones y los adjetivos desplazados.
Evtese los participios mal situados y confusos.
Eviten las palabras rimbombantes y la jerga
Exprsense con claridad.
Sean humanos.
La gran controversia entre los gneros
Redacten las frases para que los nombres estn en plural.
Reemplacen los pronombres con los nombres que representan.
Omita los pronombres de tercera persona.
Se pueden utilizar los sufijos del masculino, con los del femenino entre
parntesis.
Incluya una frase que indique que se usara masculino para referirse a ambos
gneros.
Usen a veces el masculino y, en otras ocasiones, el femenino.
 Obras de consulta sobre redaccin.
Tcnicas de redaccin.
Lista por pasos.
Guiones.
Lgicas de accin y condicin.
Proceso De Revisin
Quin debe revisar el manual?
En primer lugar, alguien que conozca el tema deber revisar el texto, para verificar
su contenido y exactitud. Esa persona no tendr necesariamente autoridad
suficiente para aprobar que el manual se use en la empresa; sin embargo, tendr
que ser u experto en el campo y tener la capacidad de suficiente para determinar
si el contenido del manual es exacto.
En segundo lugar, tambin debe revisar el manual un miembro del personal
especializado en asuntos legales de la organizacin. Si su empresa no tiene
personal experimentado en leyes, se encargara de la revisin quien sirva como
asesor a ese respecto. La revisin asegura que el manual respete las leyes
pertinentes y satisfaga los requisitos de las dependencias reguladoras que tenga
jurisdiccin sobre la empresa. El no revisar cuidadosamente la legalidad puede dar
como resultado acciones judiciales importantes.
El tercer tipo de revisin se refiere a la calidad y a la claridad de la redaccin.
La persona encargada de esta revisin debe estar muy familiarizada con los
principios de la buena redaccin.
Responsabilidades de los revisores
Revisin justa y objetiva de los materiales.
Concentracin en el tema o el campo que se le pide que revisen.
Proporcionar crticas especficas y constructivas.
Tienen que mostrarse positivos en sus crticas, indicando lo que esta bien hecho,
as como tambin los puntos que necesitan correccin.
Revisar cuidadosamente la primera vez, y hacer todos los cambios entonces.
Se debe evitar solicitar cambios solo explicables con base en gustos personales.
Revisin y devolucin rpidas del material dentro del plazo acordado.
Como asegurarse de que los revisores cumplan con los plazos establecidos
Destaquen el hecho de que el manual tiene el respaldo de la gerencia.
 Negocien los programas de revisin en lugar de establecer fechas arbitrarias.
Confirme por escrito el plazo acordado.
Proporciones a los revisores un recordatorio amistoso unos das antes de la
fecha limite.
Quizs convenga indicar en su memorando de confirmacin que se consideran
aprobados los materiales que no se han devuelto a la fecha lmite.
Supervisin De La Produccin Del Manual
Como trabajar con el centro de procesamientos de palabras o las mecangrafas:
Revisen el formato y la composicin del manual con la mecangrafa o el
operador del sistema de procesamiento de palabras.
Si es posible, trabajen solo con uno o dos operadores o mecangrafos, en lugar
de todo un centro.
Aprenda a dictar, sobre todo si cuentan con procesamiento de palabras.
Revisen su propio trabajo.
Para los proyectos importantes, como los manuales, confirmen por escrito todos
los compromisos de tiempo del centro
Denle al centro de procesamiento de palabras toda su cooperacin, entregndole
los cambios y los textos con prontitud.

Impresin del manual:

La primera se refiere a s la impresin se realizara en la empresa o en una
imprenta exterior.
Despus de escoger una imprenta, deber tomar una decisin respecto a s se
reproducirn el manual a partir de las copias mecanografiadas o si usaran
tipografas, en cualquiera de las condiciones siguientes:
El manual se distribuir fuera de la negociacin.
La negociacin tiene sus propios equipos tipogrficos.
El manual se imprimir como folleto.
Su tercera decisin, la eleccin del mtodo de impresin, se debe tomar con la
ayuda de su proveedor de o de la imprenta de la empresa. Los factores que
afectan su eleccin son:
La cantidad de ejemplares que se imprimirn.
 Los tipos de equipos disponibles.
La inclusin del trabajo artstico especial, por ejemplo fotografas.
Distribucin fsica
Enven los manuales en cajas de cartn corrugados.
No inserten el contenido en el empastado antes de su envi.
Si envan una gran cantidad de manuales, avisen de ello con tiempo al gerente de
la oficina de correspondencia.
3.2 DIAGRAMA DE FLUJO

Definicin

El Diagrama de Flujo es una representacin grfica de la secuencia de pasos que

se realizan para obtener un cierto resultado. Este puede ser un producto, un
servicio, o bien una combinacin de ambos.

Los diagramas de flujo representan en forma grfica la secuencia que siguen las
operaciones de un determinado procedimiento y/o el recorrido de las formas o los
materiales. Muestran las unidades administrativas (procedimiento general) o los
puestos que intervienen (procedimiento detallado) para cada operacin descrita, y
puede indicar adems, el equipo que se utilice en cada caso.

Sabemos que los diagramas de flujo se utilizan principalmente en el anlisis de los

procedimientos; sin embargo, presentados en forma sencilla y accesible dentro del
manual, proporcionan una descripcin de conjunto, que facilita la compresin de
los mismos.

3.2.1 SMBOLOS USADOS EN LOS DIAGRAMAS DE FLUJO.

Diagrama de flujo elaborado con un lenguaje grfico inconsistente o no
convencional transmitir un mensaje deformado o ser ineficaz para la
comprensin del proceso que se pretende estudiar. De ah la necesidad de
concebir y admitir determinados smbolos a los que se les confiere
convencionalmente un significado preciso y convenir tambin en determinadas
reglas en cuanto a su aplicacin.
Los siguientes son los principales smbolos para elaborar Diagramas de Flujo:

Existen dos normas de smbolos para la diagramacin de diagramas de flujo,

estas son conocidas con los nombres de norma ASME y norma ANSI.
3.2.2 RECOMENDACIONES PARA EL USO Y APLICACIN DE SMBOLOS.

En Cuanto a Dibujo:

Es conveniente no mezclar en un mismo lado del smbolo varias lneas de entrada

y salida.
Por claridad, no debe haber ms de una lnea de unin entre dos smbolos
El smbolo de decisin es el nico que puede tener hasta tres lneas de salida.
Las lneas de unin se deben representar mediante lneas rectas y en caso
necesario utilizar ngulos rectos.
Para efectos de presentacin, es recomendable que los smbolos mantengan
uniformidad en su tamao, salvo el caso que se requiera hacer resaltar alguna
situacin especial.

En Cuanto a Su Contenido y/o Uso.

La redaccin del contenido del smbolo de actividad debe ser mediante frases
breves y sencillas, de tal modo que su comprensin sea clara.
Cuando el smbolo terminal identifique una unidad administrativa, debe contener el
nombre completo de ella; cuando se utilicen inciales para identificar la unidad
administrativa se debe asentar su significado al pie de la hoja del diagrama.
El smbolo documento debe contener el nombre original de la forma o reporte en
cuestin.
Cuando se presenten varios tantos de un documento, el original se identifica con
la letra 0 y las copias mediante dgitos 1 , 2 , 3 , etc. Se recomienda
anotar esta identificacin en el extremo inferior derecho del smbolo.
El contenido del smbolo conector puede ser alfabtico o numrico, teniendo
presente que los contenidos de los conectores de entrada y salida deben ser
iguales.
Cuando se tiene una gran cantidad de conectores, es conveniente adicionar un
color al smbolo o a su contenido, lo cual facilitar su localizacin. En empresa.

3.2.3 CLASIFICACIN DE LOS DIAGRAMAS DE FLUJO

Debido al extenso uso de los diagramas de flujo y a toda clase de adaptaciones a

que son
Sometidos con el propsito de satisfacer las necesidades particulares de cada
trabajo, los diagramas de flujo han tomado muchas variaciones que aparecen en
diversas formas y bajo muchos ttulos; sin embargo, existe una clasificacin de la
cual se pueden elegir el tipo de diagrama que ms se ajuste a nuestros
requerimientos.

La clasificacin puede ser de tres grupos:

1. Por su presentacin.- los diagramas de flujo pueden ser:

2. Por su formato, un diagrama de flujo puede ser:

3. Por su propsito, un diagrama de flujo puede ser:

Tipos De Diagramas

3.2.4 ELABORACIN DE MAPAS DE PROCESOS

Definicin De Proceso:
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales
transforman elementos de entrada en resultados.
Para cada proceso hay que realizar los siguientes pasos:
1. Qu actividades hay que realizar y en qu secuencia para suministrar o prestar
los productos y servicios acordados (misin). (Realizado ya)
2. Quin debe realizar cada una de las actividades.
3. Cmo hay que realizar cada actividad.
4. Cmo medir la eficacia y eficiencia de cada proceso.
La finalidad de nuestros procesos es s
uministrar o prestar los productos y servicios que nos han encomendado de
manera eficaz y eficiente y con la calidad comprometida.

Cmo identificar los procesos?

Algunos de los parmetros seran los siguientes:
- Influencia en la satisfaccin del cliente.
- Los efectos en la calidad del servicio.
- Influencia en los factores clave del xito.
- Influencia en la misin y estrategia.
- Cumplimiento de los requisitos legales y reglamentarios.
- Los riesgos econmicos y de insatisfaccin.
- Utilizacin intensiva de recursos.
En el mapa de procesos debemos incluir:
- Procesos de planificacin como aquellos procesos que estn vinculados al
mbito de las responsabilidades de la direccin.
- Procesos de gestin de recursos como aquellos procesos que permiten
determinar, proporcionar y mantener los recursos necesarios (recursos humanos,
infraestructura y ambiente de trabajo).
- Procesos de realizacin del producto/servicio como aquellos procesos que
permiten llevar a cabo la produccin y/o la prestacin del servicio.
- Procesos de medicin, anlisis y mejora como aquellos procesos que permiten
hacer el seguimiento de los procesos, medirlos, analizarlos y establecer acciones
de mejora
Nosotros centraremos la actividad en el punto tercero puesto que realizamos un
servicio pero no nos encargamos de la planificacin
Los procesos son de tres tipos
Como se haba comentado, un proceso son los pasos que se realizan de forma
secuencial para conseguir elaborar productos o servicios (outputs) a partir de
determinados inputs. Dentro de este apartado los pasos a seguir son:
Identificacin de procesos estratgicos, fundamentales y de soporte.
Construccin del mapa de procesos.
Asignacin de procesos clave a sus responsables.
Desarrollo de instrucciones de trabajo de los procesos.
a) Identificacin de procesos estratgicos, clave y de soporte.
Se puede hablar de tres tipos de procesos:
Procesos estratgicos: son aquellos que proporcionan directrices a todos los
dems procesos y son realizados por la direccin o por otras entidades. Se suelen
referir a las leyes, normativas,... aplicables al servicio y que no son controladas por
el mismo.
Procesos clave: ataen a diferentes reas del Servicio y tienen impacto en el
cliente creando valor para ste. Son las actividades esenciales del Servicio, su
razn de ser.
Procesos de soporte: dan apoyo a los procesos fundamentales que realiza un
Servicio. Son los procesos que realizan otros Servicios de la Universidad Miguel
Hernndez y que nos ayudan a la hora de realizar nuestros procesos
fundamentales. Los procesos de soporte de la Oficina de Gestin de la Calidad
son: Contratacin y promocin del personal; Compras; Formacin; Sistemas de
informacin; Control de gestin; Mantenimiento.
b) Construccin del mapa de procesos.
Una vez identificados todos estos procesos pueden organizarse en un mapa de
procesos, como el que se muestra a continuacin (referente a la Oficina de
Gestin de la Calidad).

E
C
S
E: Procesos Estratgicos C: Procesos Clave S: Procesos de Soporte
Smbolos En Los Diagramas De Procesos
Decisin
Inicio o fin de un proceso
Actividad
Se suele utilizar este smbolo para representar el origen de una entrada o el
destino de una salida. Se emplea para expresar el comienzo o el fin de un
conjunto de actividades.
Dentro del diagrama de proceso, se emplea para representar una actividad, si bien
tambin puede llegar a representar un conjunto de actividades.
Representa una decisin. Las salidas suelen tener al menos dos flechas
(opciones)
Representan el flujo de productos, informacin, ... y la secuencia en que se
ejecutan las actividades.

Documento
Representan un documento. Se suele utilizar para indicar expresamente la
existencia de un documento relevante.
Base de datos
Representan a una base de datos y se suele utilizar para indicar la introduccin o
registro de datos en una base de datos (habitualmente informtica)
Nuestra tarea ser realizar las fichas de los procesos ms importantes mediante la
simbologa.
La ficha de procesos se puede considerar como un soporte de informacin que
recoge todas aquellas caractersticas relevantes para el control de las actividades
definidas en el diagrama, as como para la gestin del proceso. Para ello tenemos
unos formatos normalizados que nos han proporcionado.
Informacin a Incluir En La Ficha De Proceso
Misin u objeto: Es el propsito del proceso. Hay que preguntarse cul es la
razn de ser del proceso? para qu existe el proceso?. La misin u objeto debe
inspirar los indicadores y la tipologa de resultados que interesa conocer.
Propietario del proceso: Es la funcin a la que se le asigna la responsabilidad
del proceso y, en concreto, de que ste obtenga los resultados esperados
(objetivos). Es necesario que tenga capacidad de actuacin y debe liderar el
proceso para implicar y movilizar a los actores que intervienen.
Lmites del proceso: Los lmites del proceso estn marcados por las entradas y
las salidas, as como por los proveedores (quienes dan las entradas) y los clientes
(quienes reciben las salidas). Esto permite reforzar las interrelaciones con el resto
de procesos, y es necesario asegurarse de la coherencia con lo definido en el
diagrama de proceso y en el propio mapa de procesos. La exhaustividad en la
definicin de las entradas y salidas depender de la importancia de conocer los
requisitos para su cumplimiento.
 Alcance del proceso: Aunque debera estar definido por el propio diagrama de
proceso, el alcance pretende establecer la primera actividad (inicio) y la ltima
actividad (fin) del proceso, para tener nocin de la extensin de las actividades en
la propia ficha.
Indicadores del proceso: Son los indicadores que permiten hacer una medicin
y seguimiento de cmo el proceso se orienta hacia el cumplimiento de su misin u
objeto. Estos indicadores van a permitir conocer la evolucin y las tendencias del
proceso, as como planificar los valores deseados para los mismos.
Variables de control: Se refieren a aquellos parmetros sobre los que se tiene
capacidad de actuacin dentro del mbito del proceso (es decir, que el propietario
o los actores del proceso pueden modificar) y que pueden alterar el
funcionamiento o comportamiento del proceso, y por tanto de los indicadores
establecidos. Permiten conocer a priori dnde se puede tocar en el proceso para
controlarlo.
Inspecciones: Se refieren a las inspecciones sistemticas que se hacen en el
mbito del proceso con fines de control del mismo. Pueden ser inspecciones
finales o inspecciones en el propio proceso.
Documentos y/o registros: Se pueden referenciar en la ficha de proceso
aquellos documentos o registros vinculados al proceso. En concreto, los registros
permiten evidenciar la conformidad del proceso y de los productos con los
requisitos.
Recursos: Se pueden tambin reflejar en la ficha (aunque la organizacin puede
optar en describirlo en otro soporte) los recursos humanos, la infraestructura y el
ambiente de trabajo necesario para ejecutar el proceso.

3.3 ELABORACIN DE REPORTES

Aspectos Generales

El Reporte Breve es un documento tcnico, concreto y especfico; elaborado por la

unidad participante, donde se describe y explica de manera sinttica el estado que
guardan los sistemas de la unidad, desde la perspectiva del Sistema de Gestin
de Calidad.
Formato

Las unidades aspirantes podrn obtener la Convocatoria, los Lineamientos

generales, el Manual de Evaluacin para el otorgamiento del Premio y los
formatos de inscripcin con los integrantes de la Comisin Tcnica en las oficinas
de la Subdireccin General

Para la Recepcin del Reporte Breve, este deber acompaarse del Formato de
Inscripcin, Resumen de la Unidad y Carta Compromiso del Director de la Unidad.

Una vez llenados correctamente los formatos, debern ser enviados junto con el
Reporte Breve en medio magntico y en cuatro tantos a la Comisin Tcnica, en la
direccin antes mencionada, firmados todos como originales en todas sus hojas
por el responsable de la unidad, en un paquete cerrado y sellado para evitar que
sea abierto durante el traslado. La unidad ser la responsable de verificar su
recepcin dentro del perodo sealado en la convocatoria.

La entrega del Reporte Breve implica la aceptacin de que la informacin

proporcionada es real y verificable.

El Reporte Breve deber ser elaborado en tinta color negra con formato de texto
tipo Arial, a 12 puntos, con interlineado sencillo sin compresin de texto.

Los mrgenes laterales, superior e inferior, debern ser de 1.5 cm. como mnimo.

No deber exceder 15 cuartillas numeradas consecutivamente y en todas las

hojas deber aparecer la leyenda Confidencial colocada de manera diagonal en
formato de imagen marca de agua color azul. Los cuatro ejemplares impresos se
presentarn en forma engargolada con tapas blancas, sin identificacin externa.

Las Unidades aspirantes que no califiquen para la Etapa de Reporte Extenso,

recibirn de la Comisin Tcnica un Informe de Retroalimentacin emitido por el
equipo de evaluacin de reporte breve.
Recomendaciones:

1) La informacin de los ocho criterios debe estar sustentada en hechos

comprobables y evidencias verificables
2) Redactar de manera precisa y clara las ideas para facilitar la lectura y evitar
interpretaciones subjetivas
3) Para los sistemas que ya se tengan en operacin, es importante que se indique
el grado de aplicacin y se cuente con las evidencias de su utilizacin,
especificando su forma de diseo, los planes de implantacin, sus procesos
referenciales y los resultados obtenidos
4) Detallar su diseo, implantacin, evaluacin y mejora as como la comparacin
referencial
5) Estudiar y analizar con cuidado los ocho criterios del Manual de Evaluacin y
los conceptos relacionados con cada uno de ellos antes de elaborar el reporte
6) Evitar descripciones muy amplias y la utilizacin de abreviaturas y claves
exclusivas de su unidad
7) Es muy importante que todo el personal de la unidad conozca el proceso y los
contenidos, y est integrado y participe en el Sistema de Gestin de Calidad
8) Asistir a talleres y eventos de capacitacin o solicitar asesora para el llenado de
los reportes de participacin
9) Estudiar el Manual de Evaluacin y los conceptos relacionados con cada uno de
los criterios del mismo, antes de elaborar el reporte inicial, incluyendo el glosario
de trminos
10) Es necesario que todos los sistemas descritos estn siendo utilizados y se
cuente con evidencia de su aplicacin
11) Se recomienda elaborar desde el inicio el Reporte de Sistemas Extenso
/Segunda Etapa y posteriormente desarrollar el resumen que presentan para la
evaluacin de la Primera Etapa (Reporte Breve)
12) Desarrollar el reporte con la intervencin de todo el personal involucrado con
los criterios de Sistema de Gestin de Calidad, no asignar su elaboracin a una
sola persona
Elementos que deber presentar el Reporte Breve:

Contenido:

Describa brevemente los sistemas, procesos o metodologas con que cuenta su

unidad con relacin a cada uno de los ocho criterios del Manual de Evaluacin.

Enfoque:

Propsito del sistema.- Describa la razn de ser de los sistemas, enfatizando su

congruencia con los valores del Modelo

Mtodos de evaluacin.- Indique las diferentes formas de medicin de los

sistemas a travs de los cuales se evala su desempeo de acuerdo con el
propsito definido

Implantacin:

Alcance.- Indique el grado de aplicacin y antigedad, de cada sistema

Ciclos de mejora.- Describa las principales mejoras y su impacto cualitativo /

cuantitativo en sus sistemas

Mejora Continua: Describa las mejoras observadas con la implantacin del

sistema de calidad para el criterio correspondiente

Resultados: Presente los resultados relevantes de la aplicacin del sistema y

mencione su sustentabilidad o en su caso los factores que podran modificar estos
resultados.

UNIDAD IV. IMPLANTACIN DE NUEVOS DISEOS ORGANIZACIONALES

4. 1. SABER CUANDO REDISEAR
Opciones De Rediseo De Trabajo
Qu opciones tienen los administradores si quieren redisear o cambiar la com-
posicin de los puestos de sus empleados? Bsicamente se cuenta con cuatro
opciones: rotacin, ensanchamiento y enriquecimiento del trabajo y diseos
basados en equipos.
Rotacin de puestos. Si el trabajo de los empleados es demasiado rutinario, una
alternativa es recurrir a la rotacin de puestos (o lo que ahora se llama
capacitacin cruzada). Cuando una actividad ya no es estimulante, el empleado se
rota a otro puesto, por lo regular en el mismo nivel y con requisitos de capacidades
semejantes.
En los ltimos aos muchas empresas de manufactura han adoptado la rotacin
de puestos como medio de incrementar la flexibilidad y evitar los despidos. Por
ejemplo, los administradores de Apex Precisin Technologies, un taller de m-
quinas a la medida en Indiana, capacita de manera continua a los empleados en
todos los equipos de la compaa de modo que puedan organizarse de acuerdo
con los requisitos de los pedidos.
Las ventajas de la rotacin radican en que reduce el aburrimiento y aumenta la
motivacin al diversificar las actividades de los empleados. Tambin tiene bene-
ficios indirectos para la organizacin porque los empleados con ms variedad de
capacidades dan a la administracin mayor flexibilidad para programar el trabajo,
adaptarse a los cambios y cubrir las vacantes.
Ensanchamiento del trabajo. Hace ms de 35 aos se hizo popular la idea de
ampliar horizontalmente los trabajos, o lo que se conoce como ensanchamiento
del trabajo. Aumentar el nmero y la variedad de las tareas que estn a cargo de
un individuo produce trabajos ms diversificados. Por ejemplo, en lugar de que
una persona se limite a clasificar el correo por departamentos, su trabajo podra
ensancharse de modo que incluyera la entrega material de las piezas en los
departamentos o pasar los envos por el contador de gastos de franqueo.
Los intentos de ensanchar los puestos han topado con resultados poco
entusiastas. Un empleado que pas por tal rediseo, coment: "Antes tena un
trabajo fatal; ahora, con el ensanchamiento, tengo tres". Sin embargo, ha habido
algunas aplicaciones exitosas.
Por ende, en tanto que el ensanchamiento ataca la falta de diversidad en trabajos
demasiado especializados, no hace mucho por infundir retos o un significado en
las actividades del trabajador. Para enfrentar estos inconvenientes se introdujo el
enriquecimiento del trabajo.
Enriquecimiento del trabajo. Se refiere a la expansin vertical de las tareas.
Aumenta el grado en que el trabajador controla la planeacin, ejecucin y evalua -
cin de su trabajo. En un trabajo enriquecido se organizan las tareas de modo que
el empleado pueda terminar una actividad completa, se aumenta la libertad y la
independencia del trabajador, lo mismo que sus responsabilidades, y se le da
retroalimentacin de modo que pueda evaluar y corregir su propio desempeo.
Cmo enriquecen los administradores el trabajo de un empleado? En la siguiente
figura se sugieren lineamientos basados en este modelo.
Accin sugerida Dimensiones bsicas del trabajo

Abrir canales de retroalimentacin

Retroalimentacin
Cambiar tareas
Variedad de habilidades
Identificacin de la tarea
Crear unidades de trabajo naturales
Establecer relaciones con los clientes
Ampliar verticalmente los trabajos
Autonoma
Importancia de la tarea

Repaso de los diseos basados en equipos. Como las personas trabajan cada vez
ms en grupos y equipos, qu podemos decir sobre el diseo de los trabajos
basados en equipos para tratar de mejorar el desempeo de los integrantes?
Sabernos mucho ms sobre el diseo de trabajos para individuos que para
grupos, sobre todo porque la gran popularidad de los equipos (en concreto, de
asignar las tareas a un grupo de personas en lugar de una sola) es un fenmeno
relativamente reciente. Dicho lo anterior, los mejores estudios en el campo ofrecen
dos conjuntos de sugerencias.
En primer lugar, las recomendaciones del MCT parecen ser tan vlidas en los
grupos como lo son en el plano individual.
Los lugares de trabajo actuales buscan calidad, mejoras continuas, crear
masproductos con menos recursos.
En medio de ese caos, un gerente o equipo de trabajo necesita iniciar sus propias
repuestas a los cambios alrededor de ellos, el grupo de trabajo forma una barrera
protectora trabajando juntos para responder a los cambios y protegindose entre
si de la atencin que este causa y adaptar su propio trabajo de
empowerment.Debe trabajar unido, sus metas tienen dos caminos, el primero es
llenar las necesidades operacionales y el segundo es encontrar el tiempo para
analizar la forma como el grupo esta alcanzando sus metas.
Los administradores deben esperar que un grupo tenga mejor desempeo cuando:
1) Su tarea exige que los miembros apliquen una variedad de habilidades de nivel
relativamente elevado;
2) Esta tarea es un trabajo completo y significativo, con resultados visibles;
3) Los resultados del trabajo del grupo en la tarea tienen consecuencias
significativas para otras personas;
4) La tarea concede a los miembros una autonoma sustancial para decidir cmo
hacen su trabajo, y
5) El trabajo en la tarea genera una retroalimentacin constante y confiable sobre
el desempeo del grupo.

En segundo lugar, la composicin del grupo es crucial para su xito. Los

administradores deben asegurarse de cumplir con las siguientes condiciones:
1) Los miembros poseen la destreza necesaria para hacer su trabajo;
2) El grupo es lo bastante grande para realizar el trabajo;
3) Los miembros cuentan con habilidades tanto interpersonales como laborales, y
4) El grupo est moderadamente diversificado en cuanto a talentos y puntos de
vista.
Opciones De Horarios De Trabajo
La mayora de las personas trabajan ocho horas al da cinco das por semana.
Entran a una hora fija y salen a otra y hacen su trabajo en las instalaciones del
patrn. Pero varias organizaciones han introducido otras opciones de horarios. En
esta seccin vamos a revisar algunas de esas alternativas cuyo tema comn es
que aumentan la flexibilidad para los empleados. En un mundo laboral en el que
los empleados se quejan cada vez ms de las presiones del tiempo y la dificultad
de equilibrar las responsabilidades laborales y personales, aumentar las opciones
de horarios es una forma de mejorar su motivacin, productividad y satisfaccin.
Horario flexible. Es una opcin que permite a los empleados, dentro de ciertos pa-
rmetros, decidir en qu momento se presentan en el trabajo.
El horario flexible se refiere a una distribucin de las horas de la jornada laboral en
la que se concede alguna libertad a los empleados sobre cundo llegar cundo
salir. Los empleados tienen que trabajar cierto nmero de horas por semana, pero
dentro de ciertos lmites pueden variar las horas que trabajan.
Como se muestra en la figura, cada da consta de un periodo comn, por lo
regular de seis horas, rodeado por una banda flexible. Por ejemplo, excluyendo la
hora del almuerzo, el periodo central podra ser de nueve a tres, pero la oficina se
abrira a las seis de la maana y cerrara a las seis de la tarde. Todos los
empleados estn obligados a estar en su puesto durante el periodo comn, pero
se les permite repartir las otras dos horas antes o despus. Algunos programas de
horario flexible permiten acumular horas y convertirlas en un da libre al mes.
Horas
Flexibles
Periodo Comn
Almuerzo
Periodo Comn
Horas
Flexibles
6 A.M. 9 A.M.
12 P.M. 1 P.M.
3 P.M. 6 P.M.
Horas del da
Los beneficios que se atribuyen al horario flexible son numerosos: menor
ausentismo, mayor productividad, reduccin de los gastos de horas extras,
aminoracin de la hostilidad hacia la direccin, menos congestiones de trnsito en
los alrededores, eliminacin de los retardos y mayor autonoma y responsabilidad
para los empleados, lo que incrementa su satisfaccin laboral. Pero aparte de
estas aseveraciones, cules son los datos recopilados sobre el horario flexible?
Casi todas las pruebas de desempeo se acumulan del lado favorable. El horario
flexible reduce el ausentismo y con frecuencia mejora la productividad de los
trabajadores, probablemente por varias razones. Los empleados pueden
programar sus horas de trabajo para que concuerden con sus necesidades
personales (lo que disminuye retardos y faltas) y con los tiempos en que son ms
productivos.
El principal inconveniente del horario flexible es que no se aplica a todos los
trabajos. Funciona bien para las tareas de oficina en las cuales el trato con
personas fuera del departamento es limitado.
Trabajo compartido. Una innovacin reciente en los horarios de trabajo es el
trabajo compartido, en el que dos o ms individuos se dividen un puesto
tradicional de 40 horas por semana. As, por ejemplo, una persona podra
desempear el trabajo de las ocho de la maana al medioda, mientras que otra lo
hara de la una a las cinco de la tarde; o bien las dos trabajaran el horario
completo pero en das alternados.
El trabajo compartido permite a la organizacin aprovechar las dotes de ms de un
individuo en un puesto. Un gerente de banco que supervisa el trabajo que
comparten dos personas lo describe como la oportunidad de "tener dos cabezas"
pero "pagar slo una". Tambin abre la oportunidad de conseguir trabajadores
calificados por ejemplo, mujeres con hijos pequeos y personas retiradas que no
estn disponibles de tiempo completo. Muchas empresas japonesas contemplan el
trabajo compartido, pero por una razn muy distinta. Como los ejecutivos
japoneses son muy reacios a despedir a la gente, el trabajo compartido se
considera ana forma humanitaria de evitar despidos por exceso de personal.
Desde el punto de vista de los empleados, el trabajo compartido aumenta la
flexibilidad. As, aumenta la motivacin y la satisfaccin de aquellos para los que
no es prctico un trabajo de 40 horas semanales. Por otro lado, el principal
inconveniente desde el punto de vista de la administracin est en hallar un par
compatible de empleados que puedan coordinar exitosamente las complejidades
de un trabajo.
Teleconmutacin. Es casi el trabajo ideal de muchas personas. No hay que
trasladarse, el horario es flexible, se tiene la libertad de vestirse como uno quiera y
los colegas interrumpen poco o nada. Se refiere a los empleados que hacen su
trabajo en casa por lo menos dos das a la semana con una computadora
enlazada a la oficina.
Qu clases de trabajos se prestan a la teleconmutacin? Se han sealado tres
categoras como las ms apropiadas: tareas de manejo de informacin de rutina,
actividades mviles y tareas profesionales y relacionadas con el conocimiento.
Escritores, abogados, analistas y empleados que pasan la mayor parte de su
tiempo en computadoras y telfonos son candidatos naturales a la
teleconmutacin. Por ejemplo, los vendedores por telemercadeo, representantes
de servicio a clientes, agentes de reservaciones y especialistas en respaldo de
productos, pasan la mayor parte de su tiempo en el telfono. Al trabajar desde
casa pueden acceder a la informacin en la pantalla de su computadora con la
misma .facilidad que en las oficinas de su compaa.
Las ventajas potenciales de la teleconmutacin para la administracin incluyen un
fondo ms amplio de trabajadores para elegir, mayor productividad, menor
rotacin, moral ms elevada y menores costos de espacio de oficina. El principal
inconveniente para la administracin es que se supervisa menos a los empleados.
Adems, en el centro de trabajo actual organizado en equipos, la teleconmutacin
hace ms difcil coordinar el trabajo en equipo. Desde el punto de vista de los
empleados, la teleconmutacin ofrece un aumento considerable en la flexibilidad,
pero no sin sus costos. Para los empleados con grandes necesidades sociales, la
teleconmutacin puede acentuar sentimientos de aislamiento y reducir la
satisfaccin. Adems, todos los que trabajan en casa pueden sufrir el efecto "fuera
de la vista, fuera de la mente". Los empleados que no estn en su escritorio, que
no asisten a las juntas y que no comparten los intercambios cotidianos informales
en el centro de trabajo se encuentran en desventaja cuando se trata de aumentos
y ascensos. Es fcil que los jefes ignoren o subvaloren la contribucin de
empleados a los que ven menos a menudo.
4. 2. PROCESO DE IMPLANTACIN
La implantacin de las recomendaciones constituye el paso clave para incidir
efectivamente en la organizacin, ya que es el momento de transformar los
planteamientos y las medidas de mejoramiento administrativo en acciones
especficas para cumplir el objetivo del estudio.
La implantacin consta de las fases siguientes:
1. Preparacin del programa.
2. Integracin de recursos.
3. Ejecucin del programa.

1. Programa De Implantacin
El primer paso para iniciar la implantacin consiste en determinar las actividades
deben desarrollarse y la secuencia para su realizacin. Esta etapa se describe
mediante un diagrama o red de flechas semejante al que se muestra en la
siguiente figura.
Modelo de red de actividades para la implantacin de un estudio organizacional
El paso siguiente ser estimar el personal, las instalaciones, el mobiliario, el
equipo y la documentacin tcnica y normativa de apoyo que sern necesarios
para realizar la implantacin.
Asimismo, deben fijarse el tiempo y las fechas en que habrn de iniciarse y
terminar cada una de las actividades del programa, estableciendo claramente la
responsabilidad de su ejecucin y el tipo de reportes con los que se informarn los
avances.
Por ltimo, en el programa debe precisarse el mtodo de implantacin que se
considere ms viable de acuerdo con las siguientes condiciones:
a) Tipo de estudio.
b) Alcance.
c) Recursos asignados.
d) Desarrollo tecnolgico de la organizacin.
e) Nivel tcnico del personal.
f) Respaldo de los niveles de decisin.
g) Ambiente.

Mtodos De Implantacin
Existen varios mtodos para traducir las acciones de mejoramiento en
contribuciones especficas a la organizacin estudiada, entre los que destacan los
siguientes:
Mtodo instantneo. Por lo general, si las medidas de mejoramiento derivadas del
estudio son relativamente sencillas; no involucran un nmero excesivo de
unidades administrativas; no implican un gran volumen de funciones, sistemas u
operaciones; o si en la organizacin existe una slida infraestructura
administrativa, puede utilizarse este mtodo, que adems es de los ms
aceptados en la prctica.
Mtodo del proyecto piloto. Consiste en realizar un ensayo con los resultados del
estudio slo en una parte de la organizacin, con el fin de medir sus efectos. Debe
entenderse que esto es ms viable cuando existen condiciones de trabajo ms o
menos homogneas en toda la organizacin. Su principal utilidad radica en que
permite introducir cambios en una escala reducida, llevando a cabo cuantas
pruebas sean necesarias para determinar la validez y efectividad de la propuesta
antes de instrumentarla en forma global. Su posible desventaja radica en que no
siempre es posible asegurar que lo que es vlido para una parte de la
organizacin lo es tambin para el resto.
Mtodo de implantacin en paralelo. Se emplea en proyectos de gran
envergadura, que implican el manejo de mucha informacin o de informacin
estratgica, un volumen considerable de recursos o los necesarios para garantizar
la seguridad de todo un sistema de trabajo. Este mtodo representa la operacin
simultnea, por un periodo determinado, tanto de las condiciones tradicionales
como de las que se van a implantar. As se efectan modificaciones y ajustes sin
crear problemas pues se deja que las nuevas condiciones funcionen libremente
antes de que se suspendan las anteriores.
Este mtodo permite que cualquier contingencia pueda afrontarse sin
precipitaciones y que el personal que se encargar de las nuevas funciones,
sistemas, procedimientos, etc., se familiarice con ellos sin la presin que significa
cometer errores de efectos irreversibles.
Mtodo de implantacin parcial o por aproximaciones sucesivas. Quiz este
mtodo sea el ms adecuado para implantar estudios que implican cambios de
gran magnitud. Consiste en seleccionar parte o pequeas porciones del mismo e
implantarlas sin causar grandes alteraciones; el paso siguiente se dar slo
cuando se haya consolidado el anterior, lo que permitir un cambio gradual y
controlado.
Combinacin de mtodos. Consiste en la aplicacin de ms de un mtodo para
realizar un estudio, tomando en cuenta el efecto que los cambios puedan generar
en la organizacin.
Independientemente del mtodo que se seleccione, hay que considerar la
posibilidad de servirse de recursos como la simulacin y la realidad virtual como
herramientas de asistencia para la dimensin y el desarrollo estratgico de la
implantacin del estudio.
2. Integracin De Recursos
Una vez estructurado el programa de implantacin, deben reunirse en primer lugar
los recursos humanos, materiales y tecnolgicos previamente estimados para
ponerlo en marcha.
Despus ser necesario desarrollar toda la base documental para fundamentar
tcnica y normativamente la implantacin, como guas, manuales, instructivos y
todo tipo de recursos didcticos que faciliten al personal la comprensin del
trabajo a su cargo. Asimismo, convendr mantener una comunicacin permanente
entre todo el personal responsable de esta tarea a efecto de garantizar la fluidez
de sus acciones.
Debe procederse tambin al acondicionamiento fsico de las instalaciones,
haciendo los arreglos necesarios en el lugar donde desarrollen sus labores.
Finalmente, y de acuerdo con los requerimientos del estudio y el programa para
implantarlo, deber capacitarse al personal que vaya a colaborar en su ejecucin
para que adquiera un perfecto conocimiento de la parte que le corresponda
desarrollar.
3. Ejecucin Del Programa De Implantacin
Cumplidos los pasos anteriores, debe implantarse el estudio mediante el mtodo
seleccionado y realizando las actividades preestablecidas, sin apartarse de los
lineamientos fijados en la base documental preparada con este propsito.
Cuando se inicie la implantacin, ser necesario que tanto el personal de las reas
afectadas como quienes vayan a participar en el cambio reciban la informacin y
orientacin oportunas para interactuar en condiciones ptimas.
En forma simultnea, deben efectuarse los ajustes requeridos para que el estudio
funcione normalmente, mediante la verificacin y valoracin de sus avances.

Acciones De Apoyo A La Implantacin

En virtud de que un estudio busca optimizar el funcionamiento de una
organizacin, las medidas de mejoramiento administrativo que se desprendan de
l deben vincularse con los aspectos sustantivos para que no se les conciba como
una serie de acciones aisladas y abstractas, sino que se desarrollen en forma
articulada, de manera tal que se pueda imprimir congruencia al proceso en su
conjunto y al logro efectivo de los objetivos.
Por otra parte, no hay que perder de vista que todo cambio o modificacin que
pretenda introducirse en una organizacin puede encontrar resistencia entre las
personas que participan en l, ya que una accin de esta naturaleza generalmente
lleva consigo una reforma estructural funcional, de procedimiento o tecnolgica, y
aunque en mltiples ocasiones los interesados se percatan de ello, no siempre se
esfuerzan en minimizarla y lograr su aceptacin por parte del personal.
Para que el cambio tenga xito es indispensable un clima organizacional que le
permita realizarse y mantenerse. Para ello, es de suma importancia que los
responsables de difundirlo tomen en cuenta las opiniones, puntos de vista,
sugerencias y, en general, las aportaciones del personal que puedan enriquecerlo,
pues es ste el que vive la realidad cotidiana del trabajo y, por tanto, conoce los
obstculos y las facilidades que podran presentarse al implantarlo.
As como es bsica la participacin de los miembros de la organizacin
involucrados en el desarrollo del estudio, resulta igualmente importante convencer
al resto del personal acerca de los beneficios que aqul puede generar. Cambiar
por cambiar no es recomendable: un cambio debe encerrar un mejoramiento, y
esto debe hacrsele sentir al personal para que lo reconozca y acepte.
Para implantar con xito un estudio y las medidas de cambio que de l puedan
desprenderse, es necesario realizar cambios en la cultura administrativa valores
consuetudinarios, nivel de conciencia, actitudes, costumbres, hbitos y tradiciones
de manera que permitan asimilar los nuevos patrones y modelos de organizacin;
esto har posible que el personal no slo se adapte al cambio, sino que lo propicie
y lo sostenga.
Evaluacin
Una vez implantado el estudio, es indispensable comprobar el efecto de los
cambios e innovaciones mediante la identificacin, calificacin y cuantificacin de
las realizaciones, as como de los ajustes operativos que se desprendan de stas.

Para ello debe ordenarse el manejo de datos a partir de los parmetros delineado;
en el proyecto de estudio, lo que permitir traducir las acciones en indicadores
para evaluar las medidas de mejoramiento introducidas.
4. 3. APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
El aprendizaje organizacional es un proceso mediante el cual las entidades,
grandes o pequeas, pblicas o privadas, adquieren y crean conocimiento, a
travs de sus trabajadores, con el propsito de convertirlo en conocimiento
institucional, que le permita a la organizacin adaptarse a las condiciones
cambiantes de su entorno o transformarlo. Existen dos rutas de aprendizaje
organizacional: del individuo a la organizacin y de la organizacin al individuo. En
el primer caso, conocimiento clave que est en los trabajadores se identifica, se
hace explcito, se documenta e institucionaliza. En el segundo caso, conocimiento
organizacional existente se facilita para que sea interiorizado por los trabajadores
de la entidad.
Para tener un ms profundo y mejor conocimiento del aprendizaje organizacional
es necesario definir los siguientes conceptos:
El primer concepto clave es el de intelecto, el cual consiste en la capacidad
humana de ir al interior de las cosas para leer, saber, entender y crear
conocimiento. En una frase, es la capacidad para desarrollar de una manera
racional la inteligencia.
El objeto ms elemental de la inteligencia es el dato, el cual representa un objeto o
evento observable; cuando reunimos y ordenamos una serie de datos tenemos el
siguiente nivel cognoscitivo, que es la informacin, en la que ya encontramos un
significado humano asociado a un objeto o evento observable. A partir de la
informacin ordenada, clasificada, sistematizada, llegamos al conocimiento
propiamente dicho, el cual puede definirse de distintas maneras: a) aseveraciones
que sirven como modelos de conducta, b) entendimiento terico o prctico de una
materia, c) informacin aplicada, d) proceso de sntesis en el cual cierta
informacin es comparada con otra y se combina para establecer relaciones
significativas, e) informacin almacenada, o modelos, que es utilizada por una
persona para interpretar, predecir, y responder apropiadamente al mundo exterior.
Las Organizaciones Del Siglo XXI
Condiciones del entorno. Los revolucionarios avances en la tecnologa de
informacin refuerzan los cambios econmicos y sociales que estn
transformando los negocios y la sociedad. De esta revolucin emerge un nuevo
tipo de economa la economa de la informacin en la que sta es un recurso
crtico. En el mbito social tambin est emergiendo una nueva sociedad
caracterizada por sus cada vez ms amplias capacidades informativas que la
hacen sustancialmente distinta de la sociedad industrial del capitalismo. Es mucho
ms competitiva, ms democrtica, menos centralizada, menos estable, ms
dispuesta a orientarse a las necesidades individuales, y ms preocupada por el
deterioro ambiental. Y las organizaciones que conforman esta nueva sociedad
tampoco son lo que solan ser.

Organizaciones inteligentes. Capaces de crear, desarrollar, difundir y explotar el

conocimiento para incrementar su capacidad innovadora y competitiva. Son las
empresas que sobrevivan a la competencia cada vez ms estrecha por los
insumos y los mercados, las organizaciones que sean capaces de transformar la
informacin en conocimiento mediante procesos de aprendizaje dirigidos. La
creacin o desarrollo de empresas inteligentes ha sido una preocupacin de
muchos investigadores sociales y directivos de empresas. La corriente humanista
de los aos cincuenta, y las propuestas del desarrollo organizacional (DO) de los
aos sesenta, fueron pioneras en esta bsqueda por mejorar la capacidad
adaptativa de las empresas, para afrontar con mayores posibilidades de xito los
cambios vertiginosos del entorno.

Como Adquirimos El Conocimiento?

Teoras del conocimiento. Las teoras del conocimiento se han debatido entre el
racionalismo y el empirismo; el primero fundado en la capacidad intelectual, y el
segundo en la experiencia del sujeto cognoscente.
Modelos De Aprendizaje
El ciclo de aprendizaje que propone David Kolb parte del hacer (accin humana), a
la que sigue una reflexionan acerca de las circunstancias y el resultado de la
accin, se abstraen sus principales caractersticas o significados compartidos para
crear el nuevo conocimiento y, si se toma una nueva decisin que modifica la
accin original, con lo que se ha logrado el aprendizaje al mostrar una nueva
conducta propicia a la adaptacin y dirigida hacia el nuevo objetivo.
Charles Handy hace surgir el aprendizaje a partir de preguntas, problemas o
necesidades de las personas, grupos u organizaciones, las cuales dan lugar a
nuevas ideas, a manera de respuestas que se ponen a prueba y, mediante la
reflexin, se identifican las mejores soluciones y se logra el aprendizaje.

4. 3. 1. EMPLEADOS EN EMPOWERMENT
Qu Es Empowerment?
Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la
organizacin y su gente, aumentar la confianza responsabilidadautoridad y
compromiso para servir mejor al cliente.
Empowerment quiere decir potenciacin o empoderamiento que es el hecho de
delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de
que son dueos de su propio trabajo.
Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de
mejora continua y reingeniera, as como en las empresas ampliadas provee de
elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo.
Qu Es Un Equipo Con Empowerment?
Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio
que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo
planean y toman decisiones relacionadas con el mtodo de trabajo.
Caractersticas De Equipos Con Empowerment:
Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas.
Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeo y
el proceso de informacin.
El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
Son comprometidos flexibles y creativos.
Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
Se mejora la honestidad las relaciones con los dems y la confianza.
Tienen una actitud positiva y son entusiastas.

Cmo Integrar A La Gente Hacia El Empowerment?

Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan". Lo
cual es un arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la
gente no har nada. Pero si usted espera todo, entonces har muchas cosas para
que la gente de los resultados esperados.
Los tres elementos para integrar a la gente son:
? Las Relaciones. Las cuales deben ser efectivas y slidas.
? La Disciplina. Debe existir un orden y se deben definir los roles.
? El Compromiso. Congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por
los lideres y agentes de cambio.

Empowerment Es Total
Los gerente con empowerment motivan a su personal involucrndolos y
compartindolos en las tareas que tienen que hacer, no forzndolos ha hacerlas
empleando el deseo natural de la gente de ser til y de hacer notoria la diferencia
entre el modo y la forma en que enfocan sus actividades. Lo frecuente en las
organizaciones es recompensar nicamente a la gente por su esfuerzo individual y
no por trabajo en equipo, el gerente con empowerment trata de ensear nuevas
recompensas por trabajar en equipo, compartir y ayudarse entre si.
Qu Motiva A Sus Empleados?
Las siguientes son las motivaciones tradicionales:
Seguridad en el trabajo
Recompensa econmica.
Promociones.
Todos pueden ser un VIP
Validacin:
Respeto a los empleados como personas
Flexibilidad para cubrir las necesidades personales
Fomentar el aprendizaje el crecimiento y habilidades nuevas.
Informacin:
Conocer porque se hacen las cosas
Obtener informacin interna acerca de la compaa.
Participacin:
Empleados con control sobre la forma de hacer su propio trabajo.
Intervencin a las decisiones que los afectan.
La clave para crear un lugar de trabajo con empowerment es explorar entre esas
nuevas motivaciones para crear un lugar de trabajo donde la gente quiera trabajar,
esto significa que es mas fcil que sus empleados le ayuden a hacer un buen
trabajo si se sienten tratados como gente y siente que la organizacin va a tener
en cuenta sus necesidades, si sabe por que estn haciendo las cosas y si pueden
ayudar a hacer la mejor manera de realizar su trabajo.
Organizacin De Empowerment
Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo
empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y
alta involucracin del personal.
La estructura tradicional esta hecha en forma de pirmide, en donde las
funciones son altamente especializadas, sus limites son claras y hay un control
de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rpido y consistente, en
conclusin la gente que ocupa la punta de la pirmide es la gente que planea y
piensa mientras que los niveles ms bajos son los hacen el trabajo.La estructura
de involucracin del personal y un mayor compromiso esta en forma de circulo o
de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados
trabajando en funcin de un mismo objetivo.
Caractersticas del crculo:
El clienteesta en el centro.
Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe.
Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.
El control y la coordinacin vienen a travs de continua comunicacin y
decisiones.
Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros.
Hay pocos niveles de organizacin.
El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los dems no de su jerarqua.
Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de su trabajo
el enfoque es hacia el cliente.
Los gerentes son los que dan energa proveen las conexiones y dan
empowerment a sus equipos.

Cmo Crear Una Empresa Con Empowerment?

Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesin y de
responsabilidad. Los atributos que deben de tener son los siguientes:
Responsabilidad y autoridad.
Diversidad.
Reto.
Rendimiento Significativo.
Poder para la toma de decisiones.
Cambios en las asignaciones de trabajo.
Atencin a un proyecto hasta que se concluya.
Adems el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajo implica.
Deben existir indicadores que permitan saber si s esta cumpliendo con lo que se
espera de la gente en cada puesto. Solo la posibilidad de auto elevarse permite el
acceso a la mejora continua.
Equipos De Trabajo
Estos deben ser organizados y deben asignrseles sus responsabilidades:
Mejorar calidad.
Auditoria de calidad.
Seleccin del lder.
Rotacin de puestos.
Organizacin interna.
Planificacin.
Capacitacin Integral
Disear un plan de capacitacin integral, adems del entrenamiento en
habilidades de equipo, deben desarrollar habilidades tcnicas y de acuerdo a cada
puesto de trabajo.
Entrenamiento en habilidades interpersonales para resolver problemas, que
consisten en:
Controlar conflictos.
Resolver Problemas.
Evaluar Diferencias.
Apoyar a sus compaeros.
Ayuda en toma de decisiones.
Participar en reuniones.
Comunicar ideas.
Organizarse.
Desarrollar el liderazgo
La capacitacin no se refiere solamente a un "curso", es algo ms. Un curso para
empezar esta bien, pero los lideres a todos los niveles tienen la responsabilidad de
dar seguimiento a lo aprendido, de permitir que se aplique, y se desarrolle da a
da a su gente. Conforme la gente va desarrollando los valores intrnsecos del
facultamiento, mas entrenamiento va a necesitar:
Mantenga e incremente la autoestima.
Escuche y responda con empatia.
Pida ayuda y aliente la participacin.
Desarrollar visin compartida y promover valores claros y entendibles.
Disear adecuadamente puestos.
Crear sistemas que apoyen.
Establecer esquemas de comunicacin adecuadas.
Seleccin cuidadosa del personal.
Dar entrenamiento.

Conocimiento, Calidad Y Empowerment

Edward Deming, relacionaba el conocimiento profundo con la calidad. Lograrla
dependa del uso que le dbamos a tal conocimiento, el cual se define como una
mezcla de cuatro factores principales:
El entendimiento de la psicologa del ser humano.
La manera en que la gente aprende.
El sistema bajo el cual trabaja.
El sistema de medicin usado para identificar consistentemente la variabilidad en
la produccin o prestacin de servicios.
Para Qu Es Necesario El Empowerment?
Es necesario par el xito de los negocios. Este debe ser medido en trminos de
satisfaccin al cliente, mejora de los resultados financieros y desarrollo de su
gente.
Las empresas deben revisar la cultura existente e histrica as como las
estructuras; y desarrollar acciones especficas para cambiar lo que sea
inadecuado.
"La gente en todos los niveles de la organizacin no puede abrazar el
empowerment de la noche a la maana. Lograrlo, requiere tener objetivos
consistentes, un enfoque adecuado, entrenamiento, reconocimiento y
retroalimentacin".
Proceso, Responsabilidad y Aprendizaje
Empowerment requiere de tres cambios importantes en las resoluciones de todos
los que forman una organizacin.
Hacia el proceso
Adems de alcanzar sus objetivos en grupo de trabajo debe analizar la forma de
alcanzarlos. Debe ser capaz de lograr sus objetivos otra vez, y hacer las cosas
mejor la prxima vez, desarrollando una conciencia de cmo se hacen las cosas
y este entendimiento debe ser compartido.

Hacia la responsabilidad
En un equipo de trabajo con empowerment todos comparten responsabilidad, que
tradicionalmente solo tenia el lder. Si cualquier empleado ve un problema o tiene
una idea es responsable de comentarlo o de traerlo a la atencin del grupo la
idea debe ser respetada, y todo el mundo debe participar para que el grupo crezca
y se desarrolle. No es suficiente que el lder del grupo sea el nico que se
preocupe por ello.
Hacia el aprendizaje
La organizacin tradicional era reactiva hacia los planes de alta gerencia o al
ambiente de negocios en la organizacin de empowerment, cuando el personal
esta deseando accin, busca y resuelve problemas, toma riesgos, expresa y
trabaja en conjunto. No espera a que les digan las cosas, y no estn paralizados ni
por miedo ni por preocupacin.
Empowerment Y Calidad
La calidad total se basa en el apoderamiento (empowerment) de las personas.
Empowerment significa proporcionar a los empleados las habilidades y la
autoridad para que tomen decisiones que tradicional-mente eran dadas a los
gerentes. Significa tambin la habilitacin de los empleados para solucionar los
problemas del cliente sin consumir tiempo para la aprobacin del gerente. El
empowerment trae una diferencia significativa en la mejora de los productos y
servicios, en la satisfaccin del cliente, en la reduccin de costos y de tiempo,
trayendo economas para la organizacin y satisfaccin de las personas
involucradas.

4. 3. 2. DISEOS CONTEMPORNEOS PARA LA COMPETENCIA GLOBAL

Fuerzas Globales Que Influyen En Las Organizaciones Domesticas
Corporacin Horizontal
[ Estructura se crea alrededor de flujos de trabajo o procesos, ms que de
funciones departamentales. Se cancelan los lmites entre departamentos.
[ Jerarqua vertical se aplana.
[ Tareas de administracin se delegan hasta el nivel ms bajo. Equipos
multidisciplinaraautodirigidos, organizados alrededor de un proceso.
[ Cliente impulsa la cooperacin horizontal. Los empleados estn en contacto
directo con clientes y proveedores.

Equipos autodirigidos: Es un concepto en donde se involucra entre 5 y 30

trabajadores con diferentes habilidades, que se rotan en los puestos, producen
todo un producto o servicio y adoptan los deberes de los administradores.
Elementos De Un Equipo Autodirigido
[ Tiene acceso a los recursos, como materiales, informacin, equipo, maquinaria y
suministros.
[ Incluye una diversidad de habilidades del empleado, como ingeniera. Eliminara
barreras entre departamentos, funciones disciplinas o especialidades.
[ Facultad en la toma de decisiones
[ De vertical a horizontal: La experimentacin con los equipos y estructuras
horizontales frecuentemente comienzan a los niveles ms bajos de la
organizacin.

De Vertical A Horizontal
[ La experimentacin con los equipos y estructuras horizontales frecuentemente
comienzan a los niveles ms bajos de la organizacin.
[ Ms significativa es que ofrece radicales con rapidez y eficiencia. Menos tiempo
de respuesta y decisiones ms rpidas significa mayor satisfaccin de los clientes.
Los departamentos se reducen lo que significa cooperacin con la tarea total.
[ Ms significativa es que el cambio a una estructura horizontal puede ser un
proceso largo y difcil que requiere cambios importantes en el diseo de puesto,
filosofa de al administracin, sistema de informacin y compensaciones.
Reingeniera: Iniciativa multifuncin al que se refiere del rediseo radical de los
procesos de negocios, para generar cambios simultneos en la estructura, cultura
y tecnologa de la organizacin y producir mejoras drsticas en el desempeo en
reas como servicio a los clientes, calidad, costo y rapidez.
Estructura de la organizacin: Adopta la mayor, parte de los procesos de
reingeniera en alguna parte de la escala de la evolucin; pocas han cambiado
hacia una estructura basada 100% en procesos horizontales.
Cultura: Medida en que la estructura se aplana y delega autoridad hacia niveles
inferiores cambia la cultura corporativa. La confianza y la tolerancia de los errores
se convierten en valores culturales.
Sistemas de informacin: En compaas organizadas de modo tradicional, el
sistema de informacin se liga a la gente con departamentos funcionales, pero a
medida que el flujo de trabajo se orienta hacia el proceso y no hacia las funciones,
los sistemas de informacin necesitan tambin cruzar las fronteras.
Estructura de red dinmica: incorpora un estilo de libre mercado para sustituir la
jerarqua vertical tradicional. La estructura de red dinmica involucra diseo del
producto fabricacin del producto, cuentas por cobrar, publicaciones, distribucin
del producto.
Etapas De Desarrollo Internacional
1. Etapa domestica: la compaa esta orientada a su mercado nacional pero los
directivos estn consientes del entono global y pueden interesarse en una
participacin inicial en el potencial de mercado esta limitado y se encuentra en el
pas sede. La estructura es funcional o divisional. Los detalles de los fletes,
problemas de aduana, divisas extranjeras son manejadas por manos externas.
2. Etapa internacional: La compaa toma enserio las exportaciones y comienza a
pensar de manera multidomestica. La preocupacin se relaciona con el
posicionamiento de la competencia internacional en comparacin con otras
empresas de la industria. Su estructura es domestica, con mas divisiones, el
potencial de mercado es grande y multidomestico.
3. Etapa multinacional: Orientada a instalaciones de mercadotecnia y produccin
en muchos pases ya que mas de un tercio de sus ventas se va fuera del pas de
origen, durante su etapa de desarrollo es explosiva, su estructura es geogrfica en
todo el mundo y su potencial en el mercado es muy grande.
4. Etapa Global: Es global, su estructura en matricial transnacional y su potencial
en el mercado es todo el mundo.
Alianzas estratgicas internacionales: es la forma ms moderna y atractiva de
participar en las operaciones internacionales. Las alianzas ms comunes incluyen
las licencias, los negocios conjuntos y los consorcios.
Equipos Globales o equipos transnacionales: Son equipos de trabajo formado por
miembros internacionales cuyas actividades abarcan problemas peculiares y los
lderes y miembros de los equipos deben aprender a acomodarse en los valores
culturales y antecedentes de los dems
Modelo GRIP: Los equipos se enfocan en el desarrollo de un conocimiento comn:
en relaciones, informacin y en procesos del trabajo.
Estructura multidomestica: la competencia en cada pas se maneja
independientemente de la competencia de otras naciones, estimula el diseo,
montaje y mercadotecnia del producto conforme a las del pas. Divisin
internacional: cuando las compaas empiezan a explorar las oportunidades
internacionales, empiezan por un departamento de exploracin.
Modelo transnacional de la estructura de la organizacin puede presentarse
multinacionales enormes que tienen subsidiarias en muchos pases y que tratan
de aprovechar todas las ventajas, por medio de la tecnologa y el control funcional.
El modelo transnacional no puede recibir una definicin precisa, pero las
siguientes caractersticas lo distinguen y separan de una estructura matricial.
1. Modelo transnacional: se diferencia por tener muchos centros de diferentes
clases.
2. Los gerentes de subsidiarias inician estrategias e innovaciones que se
convierten en estrategias de toda corporacin.
3. La unificacin y la coordinacin se logran por medio de la cultura corporativa, la
visin y los valores compartidos y un estilo gerencial, ms que por la jerarqua
vertical.
4. Se establecen alianzas con otras partes de la compaa y con otras

4. 3. 3. REINGENIERA
La reingeniera fue una reaccin al colosal abismo existente entre los cambios
ambientales veloces e intensos y la total inhabilidad de las organizaciones de
ajustarse a esos cambios. Para reducir la enorme distancia entre la velocidad de
los cambios ambientales y la permanencia de las organizaciones se trat de
aplicar una medicina fuerte y amarga. Reingeniera significa hacer una nueva
ingeniera de la estructura organizacional. Representa una reconstruccin y no
sencillamente una reforma total o parcial de la empresa. No se trata de hacer
reparaciones rpidas o cambios cosmticos en la ingeniera actual, pero si de
hacer un diseo organizacional totalmente nuevo y diferente. La reingeniera se
basa en los procesos empresariales y considera que ellos son los que deben
fundamentar el formato organizacional. No se pretende mejorar los procesos ya
existentes, sino su total sustitucin por procesos enteramente nuevos. Tampoco se
pretende automatizar los procesos ya existentes. Eso sera lo mismo que sofisticar
aquello que es ineficiente o buscar una forma ineficiente de hacer las cosas
equivocadas.
Reingeniera es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, adems ordena
la empresa alrededor de los procesos. La reingeniera requiere que los procesos
fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva
transfuncional y en base a la satisfaccin del cliente.
Para que una empresa adopte el concepto de reingeniera, tiene que ser capaz
de deshacerse de las reglas y polticas convencionales que aplicaba con
anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios
puedan llegar a ser ms productivos
Una definicin rpida de reingeniera es "comenzar de nuevo". Reingeniera
tambin significa el abandono de viejos procedimientos y la bsqueda de trabajo
que agregue valor hacia el consumidor.
La definicin ms aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniera es el
replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos del negocio
para lograr mejoras dramticas dentro de medidas crticas y contemporneas de
desempeo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994)
En la definicin anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras
claves: Fundamental, Radical, dramticas y Procesos.
Estas palabras son claves debido a que:
1. Una reingeniera buscar el porqu se est realizando algo fundamental.2. Los
cambios en el diseo debern ser radicales (desde la raz y no superficiales).3.
Las mejoras esperadas deben ser dramticas (no de unos pocos porcentajes).4.
Los cambios se deben enfocarse nicamente sobre los procesos.
La base fundamental de la reingeniera es el servicio al cliente, a pesar del
nfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfaccin del cliente y una
de las razones es que los mtodos y los procesos han dejado de ser inadecuados
en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar
de nuevo la "ingeniera" del proceso.
El objeto de la reingeniera lo constituyen aquellos procesos que son a la vez
estratgicos y de valor agregado.
La reingeniera no se confunde con la mejora continua: pretende crear un proceso
enteramente nuevo y basado en la TI y no el perfeccionamiento gradual y lento del
proceso actual.
Para algunos autores, la reingeniera es el reproyecto de los procesos de trabajo y
la implementacin de nuevos proyectos, mientras para otros es el repensar
fundamental y la reestructuracin radical de los procesos empresariales con el
objetivo de alcanzar enormes mejoras en el desempeo de costos, calidad,
atencin y velocidad.
La reingeniera se fundamenta en cuatro palabras clave:
Fundamental. Busca reducir la organizacin a lo esencial y fundamental. Las
preguntas: Por qu hacemos lo que hacemos? Y por qu lo hacemos de esa
manera?
Radical. Impone una renovacin radical, desconsiderando las estructuras y los
procedimientos actuales para inventar nuevas formas de hacer el trabajo.
Drstica. La reingeniera tira todo lo que existe actualmente en la empresa.
Destruye lo antiguo y busca su sustitucin por algo enteramente nuevo. No
aprovecha nada de lo que existe.
Procesos. La reingeniera reorienta el centro de atencin hacia los procesos y ya
no hacia las tareas o servicios, mucho menos hacia las personas o hacia la
estructura organizacional. Busca entender el "qu" y el "por qu" y no el "cmo"
del proceso.

La reingeniera se preocupa en hacer cada vez ms con cada vez menos. Sus tres
componentes son: personas, TI y procesos. En verdad, la reingeniera enfoca los
procesos organizacionales. Un proceso es un conjunto de actividades con una o
ms entradas y que crea una salida de valor para el cliente. Las organizaciones
estn ms dirigidas a las tareas, servicios, personas o estructuras, pero no hacia
sus procesos. Nadie gestiona los procesos. En realidad, las organizaciones se
constituyen de varios procesos fragmentados que atraviesan los departamentos
funcionales separados como si fueran diferentes feudos. Mejorar solamente dichos
procesos no es la solucin. La solucin es enfocar la empresa en sus procesos y
no en sus rganos; a partir de eso, dar un giro al viejo y tradicional organigrama de
pies a cabeza, o tirarlo. La reingeniera trata sobre los procesos.
Cambio Incremental Versus Cambio Radical

Cambio Incremental Cambio Radical

(Calidad total) (Reingeniera)
Avance continuo
y progresivo
Ruptura de paradigmas
Afecta una parte de la organizacin
Transforma la organizacin como un todo
Ocurre por medio de estructura normal y de los procesos gerenciales
Crea una estructura y una nueva administracin
Mejora en la tecnologa
Tecnologa
Innovadora
Mejora en el producto
Nuevos productos para crear nuevos mercados

Cules Son Los Procesos Organizacionales Ms Importantes?

Desarrollo del producto/servicio.
Atencin al cliente.
Fabricacin y manufactura/operaciones.
Logstica.
Administracin de pedidos.
Gestin de personas.
Planeacin y asignacin de recursos.
Monitoreo del desempeo organizacional.

La reingeniera de procesos dirige las caractersticas organizacionales hacia los

procesos. Sus consecuencias para la organizacin son:
1. Los departamentos tienden a desaparecer y dar lugar a equipos orientados
hacia los procesos y hacia los clientes. La tradicional departamentalizacin por
funciones se sustituye por redes de equipos de procesos. La orientacin interna
hacia funciones especializadas de los rganos da lugar hacia una orientacin
dirigida hacia los procesos y clientes.
2. La estructura organizacional jerarquizada, alta y alargada se nivela entonces,
disminuye su altura y se hace horizontal. Es la exactitud (downsizing) de la
organizacin para transformarla de centralizadora y rgida en flexible, maleable y
descentralizadora.
3. La actividad tambin cambia: las tareas sencillas, repetitivas, rutinarias,
fragmentadas y especializadas, con nfasis en el aislamiento individual se basan
en equipos con trabajos multidimensionales y con nfasis en la responsabilidad
grupal, solidaria y colectiva.
4. Los papeles de las personas dejan de ser moldeados por reglas y reglamentos
internos para la plena autonoma, libertad y responsabilidad.
5. La preparacin y el desarrollo de las personas ya no se hace por medio de la
capacitacin especfica, con nfasis en la posicin y en el cargo ocupado, para
que se constituya en una educacin integral y con nfasis en la formacin de las
personas y en sus habilidades personales.
6. Las medidas de evaluacin del desempeo humano dejan de concentrarse en
la actividad pasada y analizan los resultados alcanzados, la contribucin efectiva y
el valor creado a la organizacin y al cliente.
7. Los valores sociales, antes protectores y con vistas a la subordinacin de las
personas hacia sus jefaturas, ahora sern productivos y con miras a la orientacin
de las personas hacia el cliente, sea ste interno o externo.
8. Los gerentes, antes controladores de resultados y distantes de las operaciones
cotidianas, se hacen lderes e impulsadores acercndose mucho ms a las
operaciones y a las personas.

9. Los gerentes ya no son supervisores dotados de habilidades tcnicas y se

transforman en orientadores y educadores dotados de habilidades
Interpersonales.

Por Qu Hacer Reingeniera?

El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya
no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras incremntales en
rendimiento. La nica manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el
mundo que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos.
Segn Hammer y Champy las Tres Cs: Consumidores, Competencia y Cambio,
son las tendencias que estn provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no
son nada nuevas, aunque si son muy distintas de cmo fueron en el pasado.
Consumidores. Los vendedores ya no mandan, los consumidores s. Ahora los
consumidores le pueden pedir al vendedor qu quieren, cundo lo quieren, cmo
lo quieren y en algunos casos hasta cunto estn dispuestos a pagar y de qu
forma.

Competencia. Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que

pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio,
lograra vender. Ahora no slo hay ms competencia sino que compiten de
distintas formas. Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del
producto, con base a calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la
venta.

Cambio. El cambio ahora se ha vuelto ms esparcido y persistente; adems, el

ritmo del cambio se ha acelerado. Con la globalizacin las empresas se
enfrentan a ms competidores; tambin la rapidez de los cambios tecnolgicos
promueve innovacin.

Globalizacin. Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar un

reingeniera es la globalizacin. La globalizacin presenta nuevos retos a la
forma de realizar negocios. El comercio y la industria deben cambiar, deben
adaptarse y evolucionar hacia la nueva estructura del mercado.

Qu Implica La Reingeniera?
Se necesita reingeniera en una empresa cuando:
Cuando el rendimiento de la organizacin esta por detrs de la competencia.
Cuando la organizacin esta en crisis; como una cada en el mercado.
Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnologa.
Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado.
Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el
liderazgo.
Segn Omachumo, las ventajas de la reingeniera son:
Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organizacin.
Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a la
satisfaccin del cliente.
Estructura de la organizacin. Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente.
Renovacin de la organizacin. Aumenta participacin en el mercado, rentabilidad
y mejor posicin frente a la competencia.
Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organizacin.
Rediseo de puestos. Crea empleos ms incitantes y satisfactorios.

Cmo Se Hace Una Reingeniera?

Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos
antiguos que saben sobre cmo organizar y manejar los negocios: deben
abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operacionales que
actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos. Esto crear que las
nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales.
Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseo a
sus procesos de operacin:
Desarrollar la visin y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer
prioridades y metas.
Identificar los procesos que es necesario volver a disear. Identificacin de los
procesos crticos, cuellos de botellas, etc.
Entender y medir los procesos actuales
Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.
Disear y elaborar un prototipo del proceso. Implementacin tcnica.
Adems de estos pasos generales las empresas deben seguir los siguientes
principios para hacer una reingeniera:
Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona lleve a cabo
todos los pasos de un proceso, este diseo debe ser hecho para lograr un objetivo
o resultado y no una tarea.
Que el proceso sea diseado por los que van a usar el producto del mismo.
La tecnologa lleva a automatizar procesos y a eliminar interfases y vnculos.
Eficiencia e innovacin en las comunicaciones.
Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados.
Quienes realizan el trabajo deben tomar las decisiones. Comprimir la organizacin
piramidal en plana.
Metodologa Rpida Reingeniera
Se compone de varias tcnicas administrativas actualmente familiares, como:
lluvia de ideas, anlisis de procesos, medidas de desempeo, identificacin de
oportunidades, etc.
La metodologa se basa en 5 etapas que permiten resultados rpidos y sustantivos
efectuando cambios radicales en los procesos estratgicos de valor agregado.
Estas son:
Etapa 1 Preparacin
Definir las metas y los objetivos estratgicos que justifiquen la reingeniera y los
vnculos entre los resultados de la reingeniera y los resultados de la organizacin.
Etapa 2 Identificacin
El propsito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente,
identifica procesos especficos y que agregan valor. Aqu se incluye la definicin
de clientes, procesos, rendimiento, xito, recursos, etc. Adems requiere un
conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos.
Etapa 3 Visin
El propsito de esta etapa es desarrollar una visin del proceso capaz de producir
un avance decisivo en rendimiento. La visin del nuevo proceso debe ser
comprensible para todo el personal, describir las caractersticas primarias del
proceso, debe ser motivadora e inspiradora.
Etapa 4 Solucin
En esta etapa se produce un diseo tcnico y un diseo cultural-organizacional de
la empresa. La etapa de diseo tcnico busca realizar la visin, especificando las
dimensiones tcnicas del nuevo proceso. El diseo social necesariamente debe
ser realizado al mismo tiempo que el tcnico, pues para que un proceso sea
eficaz, estos diseos deben ser congruentes.
Etapa 5 Transformacin
El propsito de esta etapa es realizar la visin del proceso implementando el
diseo de la etapa 4.
4. 3. 4. BENCHMARKING
La comparacin o benchmarking es el proceso de cotejar el desempeo de una
compaa en diversas actividades con el de otras empresas que han llevado a
cabo actividades similares. Un estudio de benchmarking podra concentrarse en
las comparaciones que se hacen entre una empresa y otra u otras de procesos de
compras, manejo de inventarios, ciclos de desarrollo de productos, mtodos de
contratacin, procedimientos de nmina y atencin de pedidos. Reunir informacin
sobre los competidores de una empresa durante un estudio de comparacin de
rendimiento empresarial requiere una gran cantidad de investigacin secundaria.
Recientemente se han formado "equipos sombra" para ayudar a un mejor
benchmarking de actividades competitivas. Estos equipos sombra integran la
informacin interna con toda la que se pueda conseguir externamente sobre
competidores especficos.
Definicin Formal. Se deriv de la experiencia y los xitos de los primeros das de
aplicar las tcnicas de benchmarking al rea de fabricacin:
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas
contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como
lderes en la industria. (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).
Definicin del Websters. Esta definicin tambin es informativa y define
benchmarking como: Una marca del agrimensor... de una posicin previamente
determinada... y que se usa como punto de referencia... un estndar mediante el
cual se puede medir o juzgar algo. Sirve para reforzar la idea de que benchmark
es un estndar para la comparacin de otros objetos o actividades. Es un punto de
referencia a partir del cual se medirn otros.
Lo Que Es, Lo Que No Es
Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos.
Los recursos de resignarn a la forma ms efectiva de apoyar las necesidades de
los clientes y obtener la satisfaccin de los mismos.
Benchmarking no es un programa. Tiene que ser un proceso continuo de la
administracin que requiere una actualizacin constante la recopilacin y
seleccin constante de las mejores prcticas y desempeo externos para
incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de comunicaciones en
todos los niveles del negocio. Tiene que tener una metodologa estructurada para
la obtencin de informacin, sin embargo debe ser flexible para incorporar formas
nuevas e innovadoras.
Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de
aprendizaje.
Benchmarking no slo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de
negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeo excelente.
Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto
de vista externo que asegure la correccin de la fijacin de objetivos.
Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las acciones
internas contra estndares externos de las prcticas de la industria.

Xerox introdujo el benchmarking en 1979 como un "proceso continuo para evaluar

productos, servicios y prcticas de los competidores ms fuertes y de aquellas
empresas que son reconocidas como lderes empresariales". Spendolini agrega
que el benchmarking es un proceso continuo y sistemtico de investigacin para
evaluar productos, servicios, procesos de trabajo de empresas u organizaciones
que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el prop-
sito de perfeccionamiento organizacional. Eso permite comparaciones de procesos
y prcticas administrativas entre empresas para identificar lo "mejor de lo mejor" y
alcanzar un nivel de superioridad o ventaja competitiva. El benchmarking motiva a
las organizaciones para que investiguen los factores clave que influencian la
productividad y la calidad. Esa visualizacin puede aplicarse a cualquier funcin
(como produccin, ventas, recursos humanos, ingeniera, investigacin y de-
sarrollo, distribucin, etctera) lo que produce mejores resultados cuando se
implementa en la em

resa como un todo.

El benchmarking tiene como objetivo desarrollar la habilidad de los
administradores para visualizar en el mercado las mejores prcticas
administrativas de las empresas consideradas excelentes (benchmarks) en ciertos
aspectos, comparar las mismas prcticas vigentes en la empresa enfocada,
evaluar la situacin e identificar las oportunidades de cambios dentro de la orga-
nizacin. La meta es definir objetivos de gestin y legitimarlos por medio de com -
paraciones externas. La comparacin acostumbra ser un saludable mtodo
didctico pues despierta para las acciones que las empresas excelentes estn
desarrollando y que sirven de leccin y de ejemplo, de gua y de orientacin para
las empresas menos inspiradas.

Aspectos Y Categoras Del Benchmarking

Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las
prcticas dentro de los negocios para llegar a ser ms competitivos dentro de un
mercado cada vez ms difcil, sin embargo hay aspectos y categoras de
benchmarking que es importante revisar.
[ Aspectos:
Calidad: Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor
creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de
este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en
que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de
poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad
percibida por los clientes, la cual es determinada por la relacin con el cliente, la
satisfaccin del mismo y por ltimo la comparaciones con la competencia.
Productividad: El benchmarking de productividad es la bsqueda de la
excelencia en las reas que controlan los recursos de entrada, y la
productividad puede ser expresada por el volumen de produccin y el
consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.
Tiempo: El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la direccin
del desarrollo industrial en los aos recientes. Flujos ms rpidos en ventas,
administracin, produccin y distribucin han recibido una mayor atencin
como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El
desarrollo de programas enfocados en el tiempo ha demostrado una habilidad
espectacular para recortar los tiempos de entrega.
[ Categoras:
Benchmarking interno. En la mayor parte de las grandes empresas con mltiples
divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de
operacin. Una de las investigaciones de benchmarking ms fcil es comparar
estas operaciones internas.
Benchmarking competitivo. Los competidores directos de productos son contra
quienes resulta ms obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumpliran, o
deberan hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad.
Benchmarking funcional. No es necesario concentrarse nicamente en los
competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar
competidores funcionales o lderes de la industria para utilizarlos en el
benchmarking incluso si se encuentran en industrias dismiles.
Benchmarking genrico. Algunas funciones o procesos en los negocios son las
mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el
despacho de pedidos.
Conocer sus operaciones y evaluar sus puntos fuertes y dbiles. Por lo tanto, debe
documentar los pasos y prcticas de los procesos de trabajo, definir medidas de
desempeo y diagnosticar sus debilidades.

Ubicar y conocer la competencia u organizaciones lderes del mercado, para poder

diferenciar las habilidades, conociendo sus puntos fuertes y dbiles y compararlos
con sus propios puntos fuertes y dbiles.

Incorporar lo mejor de lo mejor adoptando los puntos fuertes de la competencia y,

si es posible, excedindolos y rebasndolos.

El benchmarking se constituye de 15 etapas, todas ellas enfocadas en el objetivo

de comparar competitividad.
La principal barrera a la adopcin del benchmarking reside en convencer a los
administradores de que sus desempeos pueden ser mejorados y excedidos. Eso
requiere de un enfoque paciente y presentacin de evidencias de mejores
mtodos utilizados por otras organizaciones. El benchmarking requiere de
consenso y compromiso de las personas. Su principal beneficio es la
competitividad, pues ayuda a desarrollar un esquema de cmo la operacin puede
sufrir cambios para alcanzar un desempeo superior y excelente.
Las 15 Etapas Del Benchmarking.
Planear
1. Seleccionar rganos o procesos para evaluar.
2. Identificar el mejor competidor.
3. Identificar los benchmarks.
4. Organizar el grupo de evaluacin.
5. Elegir la metodologa de colecta de datos.
6. Planear visitas.
7. Utilizar la metodologa de colecta de datos .
Analizar
8. Comparar la organizacin con sus competidores.
9. Catalogar las informaciones y crear un "centro de competencia".
10. Comprender los procesos y las medidas de desempeo.
Desarrollar
11. Establecer objetivos o estndares de nuevo nivel de desempeo.
12. Desarrollar planes de accin para alcanzar las metas e integrarlas en la
organizacin.
Mejorar
13. Implementar acciones especficas e integrarlas en los procesos de la
organizacin.
Revisar
14. Monitorear los resultados y los mejoramientos.
15. Revisar los benchmarks y las relaciones actuales con la organizacin blanco.

4. 3. 5. OUTSOURCING
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las
decisiones administrativas de los ltimos aos en todas las empresas a nivel
mundial.
Algunas Definiciones De Outsourcing:
Es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio a
un suplidor. La clave de esta definicin es el aspecto de la transferencia de
control.
1. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades
tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia
de administracin por medio de la cual una empresa delega la ejecucin de
ciertas actividades a empresas altamente especializadas.
2. Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para un
negocio, a un proveedor ms especializado para conseguir una mayor efectividad
que permita orientar los mejores esfuerzos de una compaa a las necesidades
neurlgicas para el cumplimiento de una misin.
3. Accin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin que
anteriormente se realizaba dentro de la compaa.
4. Es el mtodo mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que
no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por
habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que
forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas
competitivas con respecto a la competencia.

Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y

contratacin, ya que en stas ltimas el contratista es propietario del proceso y lo
controla, es decir, le dice al suplidor qu y cmo quiere que se desempeen y se
fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el suplidor no puede
variar las instrucciones en ninguna forma. En el caso de Outsourcing el comprador
transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en como
desempear una tarea sino que se enfoca en la comunicacin de qu resultados
quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos.
Ejemplos:
Contratacin:
Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una compaa, la
empresa que solicita el servicio es quien determina que tipo de equipos y
detergentes (qumicos) utilizar para hacerlo, de que forma, cuntas personas
seran necesarias y cundo se realizara.
Outsourcing:
En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compaa
proveedora, el servicio de limpieza. Entonces es el suplidor quien determina
cundo y cmo debe realizar la limpieza, cules detergentes va a utilizar y cuntas
personas se necesitan para ello.
Por Qu Utilizar Outsourcing?
Es ms econmico. Reduccin y/o control del gasto de operacin.
Concentracin de los negocios y disposicin ms apropiada de los fondos de
capital debido a la reduccin o no uso de los mismos en funciones no
relacionadas con al razn de ser de la compaa.
Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del
cliente al proveedor.
Manejo ms fcil de las funciones difciles o que estn fuera de control.
Disposicin de personal altamente capacitado.
Mayor eficiencia.

Ventajas Del Outsourcing

1. Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipo se

reduce.
2. Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
3. Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
4. Ayuda a construir un valor compartido.
5. Ayuda a redefinir la empresa.
6. Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de
reglas y un mayor alcance de la organizacin
Desventajas del Outsourcing
1. Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte del suplidor externo.
2. La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que ofrecen
oportunidades para innovar los productos y procesos.
3. Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestin
existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se
convierta de suplidor en competidor.
4. El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.
5. Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que
vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.
reas De La Empresa Que Pueden Pasar A Outsourcing
En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones
estn tomando la decisin estratgica de poner parte de sus funciones en las
manos de especialistas, permitindoles concentrarse en lo que mejor saben hacer
maximizar el rendimiento minimizando los costos.
El proceso de Outsourcing no slo se aplica a los sistemas de produccin, sino
que abarca la mayora de las reas de la empresa. A continuacin se muestran los
tipos ms comunes:
[ Outsourcing de los sistemas financieros.
[ Outsourcing de los sistemas contables.
[ Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.
[ Outsourcing en el rea de Recursos Humanos.
[ Outsourcing de los sistemas administrativos.
[ Outsourcing de actividades secundarias.

reas De La Empresa Que No Deben Pasar A Outsourcing

[ La Administracin de la planeacin estratgica.
[ La tesorera
[ El control de proveedores
[ Administracin de calidad
[ Servicio al cliente
[ Distribucin y Ventas

Puntos Bsicos Para Lograr Un Outsourcing Exitoso

Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar

tres aspectos principales: La revisin de la estructura de la empresa, la
determinacin de las actividades a outsource y la seleccin de los proveedores.
1. Revisar la estructura de la empresa. Se pueden identificar cuatro puntos
bsicos para que una empresa cuente con la estructura adecuada.
[ Contar con una buena administracin del proceso de abastecimiento. El proceso
de Outsourcing debe tener una misin definida: aumentar el valor del producto
percibido por los consumidores. Un diseo exitoso de la estrategia del proceso de
abastecimiento consiste en aprovechar al mximo las ventajas o habilidades
principales de la organizacin y subcontratar todo lo dems.
[ Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella. Uno de los
pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de Outsourcing
exitoso es identificar cules de las actividades que realiza son las centrales o
principales para el negocio. Estas generalmente son aquellas en las que tiene
alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor tecnologa, mejor calidad,
menores costos, etc.
[ Cambiar la cultura organizacional. Un paso importante dentro de proceso de
Outsourcing es lograr que los integrantes de las organizaciones entiendan los
fundamentos de esta separacin de actividades, as como los motivos que llevan a
ella y los beneficios que puede traer para la compaa.
[ Contar con la tecnologa de informacin adecuada. Una vez que se han
establecido los puntos bsicos para el Outsourcing es importante que la empresa
cuente con la tecnologa necesaria para poder mantener una relacin de este tipo.

2. Determinar a cules actividades aplicar Outsourcing y a cules no. Dentro de

una organizacin existen diversos tipos de actividades que dependiendo de su
naturaleza pueden o no someterse a un proceso de Outsourcing.
Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a subcontratar,
estos son:
[ Actividades que hacen uso intensivo de recursos. Mediante esta tcnica las
compaas pueden entrar en un nuevo mercado sin la necesidad de incurrir
inmediatamente en inversiones considerables de equipo. Algunas utilizan esta
tcnica buscando aumentar su eficiencia y reducir los costos.
[ Actividades que usan servicios especializados. La subcontratacin ofrece a las
empresas gran flexibilidad en sus sistemas, ya que pueden contar con el apoyo de
un tercero especializado que pueda adaptarse mejor a los cambios del mercado.
[ Actividades relativamente independientes. Un forma de identificar actividades que
no formen parte de las habilidades centrales de una empresa, es observar
aquellas tareas que tienen una relativa independencia con respecto a las dems
funciones del as compaa.

3. Seleccionar al proveedor. Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en

la seleccin de un proveedor:

[ Analizar la relacin costo / beneficio.

[ Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar a un
costo menor y con igual o mayor calidad dicha actividad, quiere decir que la
empresa ha logrado identificar una actividad que no forma parte de sus
habilidades principales. Cuando el resultado es negativo, es decir, que un
proveedor presente un costo generalizado mayor que el que obtiene la empresa,
se pueden deducir dos cosas: La empresa intenta desintegrar una actividad que
forma parte de sus habilidades centrales y/o la seleccin del proveedor es
deficiente y ste no tiene las capacidades suficientes para ofrecer el servicio a la
empresa o la actividad no forma parte de sus habilidades principales.
[ Seleccionar cuidadosamente a los proveedores. Al seleccionar un proveedor las
empresas deben buscar proveedores que se enfoquen en la industria en la que
ellos se encuentran, adems ellos deben comprender el manejo de los productos
que se van a subcontratar.
[ Elaborar un contrato escrito y estricto Por ms atractivo y beneficioso que pueda
parecer, no se debe olvidar que la subcontratacin es delicada, se estn
colocando actividades importantes para la empresa en manos de terceros que
pueden perjudicar los intereses de la compaa si no se ajustan a sus
necesidades.

4. 3. 6 DOWNSIZING
La cada econmica que comenz en 2000 ha hecho del downsizing una prctica
comn entre las corporaciones estadounidenses. Adems, la reestructuracin es
parte de muchas iniciativas de cambio en las organizaciones contemporneas. Los
proyectos de reingeniera, las fusiones y adquisiciones, la competencia global y la
tendencia hacia el outsourcmg, constituyen factores que han provocado las
reducciones de los puestos de trabajo.
Forma de reorganizacin o reestructuracin de las empresas mediante la cual se
lleva a cabo una mejora de los sistemas de trabajo, el rediseo organizacional y el
establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la
competitividad.
En general expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del
tamao organizacional ptimo) y/o al rethinking (repensar la organizacin).
Algunos investigadores han encontrado que con frecuencia, el downsizing masivo
no ha logrado los beneficios pensados y que en algunos casos ha daado de
manera importante a las organizaciones. Sin embargo, hay veces en que el
downsizing es una parte necesaria de la administracin del declive organizacional.
Varias tcnicas pueden ayudar a suavizar el proceso de reestructuracin y facilitar
las tensiones para los empleados que han tenido que abandonar la empresa y
para los que permanecen en ella.
1. Comunquese ms, no menos. Algunas organizaciones parecen pensar que
entre menos se diga acerca de un recorte de personal pendiente, es mejor. Sin
embargo no es as. Los directivos organizacionales deben proporcionar avisos
previos con tanta informacin como sea posible.

2. Ofrezca asistencia a los trabajadores despedidos. La organizacin tiene la

responsabilidad de ayudar a los trabajadores desplazados a enfrentarse con la
prdida de sus empleos y que se logren restablecer en el mercado laboral. La
organizacin puede proporcionar capacitacin, paquetes de cesanta, prestaciones
extendidas y asistencia a los desempleados.

3. Ayudar a prosperar a los supervivientes. Los lderes tambin deben recordar las
necesidades emocionales de los sobrevivientes. Muchas personas experimentan
culpa, enojo, confusin y tristeza despus de la prdida de colegas, y estos
sentimientos deben reconocerse. Tambin pueden estar preocupados por sus
propios trabajos y tener dificultad para adaptarse a los cambios en las labores,
responsabilidades, etctera.

Tipos De Downsizing:
Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situacin.
Los problemas que se derivan de esta posicin suelen ser predecibles: reduccin
de la planta de personal slo por respuesta, sin un diagnstico adecuado,
ambiente y clima laboral inadecuado, daos son costosos y alto impacto negativo
en la eficiencia de la empresa.
Proactivo: Es un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales cambios
en el entorno, este tipo de opcin posibilita resultados y efectos ms rpidamente
y requiere de criterios estratgicos basados en la idea de repensar la empresa.
Condiciones Para Un Downsizing Estratgico:
Utilizacin de un marco sistemtico de trabajo y una metodologa adecuada.
Determinacin acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia
una verificacin de los objetivos de la empresa.
Definicin del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing.
Establecimiento de las herramientas que se emplearn.
Desarrollo de un plan de administracin del cambio.
Definicin de un plan para mantener y mejorar el desempeo durante y despus
del downsizing.
Considerar a quienes afectar el proceso de downsizing.
Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.
Determinacin de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.
Ventajas del Downsizing:
1. Disminucin de costos al reducir algunos departamentos que integraban la
empresa y que ya no son necesarios.
2. Organizaciones ms flexibles y ligeras.

4. 3. 7. REDES DE TRABAJO
La administracin de las organizaciones ha estado influenciada por tipo de tarea y
demandas que el trabajo mismo ha planteado sobre el liderazgo. Es as que en la
medida en que las diferentes etapas se han ido desarrollando, los tipos de
administracin han ido variando para responder a las necesidades del
momento.Nmada: Durante esta poca, las variables de tamao del grupo,
sencillez de las tareas y los tipos de relaciones sociales dentro del grupo, llevaron
al desarrollo de un esquema administrativo de grupos pequeos, el cual, permita
alcanzar los objetivos en el menor tiempo posible con el menor esfuerzo.
Agrcola: Posteriormente, los grupos Nmadas se unieron entre s, para asentarse
en un lugar propicio que proveyera los recursos para mantener sus ganados pero
tambin anticipar la produccin de los recursos para las pocas difciles y
favorecer el intercambio con otras comunidades. Esto llev al desarrollo de un
esquema piramidal, esto demand que los grupos eligieran, muchas veces por
edad o por una mostrada habilidad, a un lder general que tena la potestad de
elegir al grupo que estara cercano a l, para preservar la comunicar y la
obediencia, esto fue un tipo de organizacin tribal. En la medida que el balance se
rompa, se rompa tambin el esquema de administracin y la pirmide se
fragmentaba, generalmente, formando otras pirmides.
Industrial: con el advenimiento de la era industrial, lleg la demanda de administrar
tareas especializadas que dieron lugar a un tipo de administracin burocrtica, que
llevaba a las personas con habilidad para una especializacin a ser electos como
los directores del rea de su especializacin. El lder, jefe o gerente, mostraba su
efectividad en la habilidad de rodearse de los especialistas mas exitosos y en
sumar y combinar sus tareas, de tal forma que permitieran que el total de la
organizacin cumpliera efectiva y eficientemente con los procesos proyectados.
Su role, era el proyectar el rendimiento total de la empresa en base de los
esfuerzos individuales de cada rea de especializacin.
Comunicaciones: Actualmente vivimos la era de las comunicaciones rpidas y del
flujo de altos volmenes de informacin. Como consecuencia esto ha abierto la
puerta a un nuevo estilo de administracin por redes. Un proceso ms dinmico de
administracin en el cual, algunos de los valores esenciales de la administracin
tradicional han cambiado. Tal es el caso del concepto de
autoridad/responsabilidad, el de reas/lnea de mando.
Red: Es un ambiente de cooperacin que permite y favorece el flujo de
informacin. La red se forma cuando dos o mas personas se relacionan para
intercambiar informacin y as avanzar en el desarrollo de su trabajo. Intercambian
informacin por voluntad propia. La red se mantiene activa en la medida en que la
informacin intercambiada fluya y sea relevante a los propsitos de cada
participante.
Red de Trabajo: Es el siguiente paso en el desarrollo natural del trabajo al haber
intercambiado informacin. El reconocimiento de interese en comn y rea
relacionadas de ministerio resulta en la identificacin de un propsito unificador y
el establecimiento de una red de trabajo.
Alianza Estratgica: Habiendo identificado el propsito unificador de la red de
trabajo, los distintos miembros de la red se unen para llevar a cabo un proyecto
especfico que ayude a alcanzar este propsito. Este proyecto especfico o
actividad determinadas se identifica como Alianza Estratgica
Valores Fundamentales De Una Red De Trabajo:
A. Propsito unificador. Es el que aglutina y sirve de gua. Valores compartidos,
puntos de vista similares y objetivos comunes, mantienen unida a una red de
trabajo.
B. Miembros independientes. La independencia es un prerrequisito. Cada miembro
de una red, cualquier persona, compaa o pas contribuye a una red de trabajo de
su propia y particular experiencia, conocimientos y recursos sin necesidad de
alterar radicalmente su independencia y caractersticas propias.C. Lneas de
comunicacin voluntaria. El distintivo de una red de trabajo, son sus lneas de
comunicacin. Son ms abundantes y multidireccionales que otros tipos de
organizacin.
D. Liderazgo mltiple. "Cada persona o grupo en una red tiene algo nico para
contribuir a alguna parte del proceso".
E. Niveles integrados. La red es multinivel, no plana.
Los Facilitadores:
Esta es la pieza clave tanto de una red, como de la red de trabajo y la Alianza
estratgica. Tanto en el proceso de formacin como en el funcionamiento de una
red, es necesario que exista una persona o entidad que, teniendo la visin,
sumando la pasin, y la accin funciona como el que facilita la insercin de nuevos
miembros, mantiene el flujo de informacin y propicia el fortalecimiento de las
relaciones entre los que potencialmente tienen algo que aportar para alcance del
objetivo comn. El facilitador, no es el que tiene la autoridad, sino el que toma
sobre si la responsabilidad de mantener unidas las personas o entidades que
forman una red.

4. 3. 8. TELETRABAJO
Literalmente trabajo a distancia, se refiere al desempeo de un trabajo de manera
regular en un lugar diferente del centro de trabajo habitual. Suele referirse a
trabajos de oficina que precisan de una interaccin mnima con el cliente y que
no requieren de presencialidad. Es habitual el uso de medios informticos para
comunicarse con los clientes o compaeros de trabajo, para el envo de resultados
y, en la mayora de los casos, para la realizacin de la actividad.
La diferencia fundamental entre "trabajo a domicilio" y "teletrabajo" es la
preponderancia de la informtica y las telecomunicaciones en la realizacin del
teletrabajo.
Muchas de las tareas que se ejecutan en una oficina no requieren de una
presencia del trabajador en su puesto y pueden ser realizadas a distancia
utilizando Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin (ms conocidas
como TIC). De esta manera se disminuyen los tiempos de desplazamiento y se
reducen los tiempos muertos sin tareas que realizar. Tambin plantea una
replanificacin del trabajo dejndose de enfocar por "horas en la oficina" a "horas
dedicadas al trabajo".
Al referirse "a distancia" se habla de que el trabajo puede ser desempeado en su
casa, la casa de un familiar o amigo, en un hotel, en un restaurante, en un auto, en
un cyber o en cualquier otro lugar. El teletrabajo tambin es usado por personas
con algn tipo de limitacin que no pueden transportarse fsicamente a su rea de
trabajo.
Las TIC son un punto importante para el desarrollo del teletrabajo, ya que
permiten el procesado de informacin para su uso o para la comunicacin. En
estas se puede englobar la computadora, el fax, el telfono mvil, el propio
Internet (correo electrnico, chat, llamadas sobre IP y videoconferencia), etc.

Ventajas:
Para el trabajador:
Mayor autonoma y movilidad
Aumento de la productividad
Ms oportunidades laborales
Mayor especializacin
Ms vida familiar
Mejor integracin laboral de personas con discapacidad
Ms unificacin familiar de objetivos
Posibilidad de combinar con tareas domsticas
Menor estrs
Menos desplazamientos
Eleccin personal del entorno de trabajo
Favorece el acceso a la formacin (por medio de la teleformacin), con la ventaja
aadida de que se aprende a travs del medio con que se va a trabajar.
Modalidad ms racional de trabajo, permite recuperar la profesionalidad y la
especializacin en el trabajo autnomo e independiente.
Significa tambin trabajar a gusto, con ilusin, con mayor dedicacin y
compromiso.

Para la empresa:
Menos problemas de convivencia entre empleados
Mayor productividad debido a la implantacin del trabajo por objetivos
Menor coste por produccin
Menor infraestructura necesaria
Ms acceso a profesionales de alto nivel
Eliminacin de control horario
Mejora de plazos de entrega
Posibilidad de modificar horarios de trabajo
Eliminacin del ausentismo laboral
Implementacin de las Nuevas Tecnologas de la informacin, ya que la empresa
que contrata Teletrabajadores est obligada a disponer de equipos adecuados
para poder realizar un trabajo gil.
Reduccin de costos: la creacin de un puesto de Teletrabajo resulta un 50% ms
barato que un puesto presencial.

Desventajas:
Para el trabajador:
Inseguridad laboral, ya que puede hacer ms frecuente un despido por la falta de
contacto directo.
Falta de ambiente laboral, el ambiente en el que el trabajador labora puede no ser
el ms apto para la realizacin de sus actividades.
Puede provocar el sedentarismo, ya que se disminuyen los traslados y
movimientos.
Aumento de conflictos o distracciones dentro del ncleo familiar.
Crea un sentimiento de poca valoracin o aprecio por parte del empleado.
Perdida de colaboracin y relaciones personales con otros trabajadores de su
rea.

Para la empresa:
Hay un punto de rendimiento decreciente empleando a teletrabajadores, donde el
coste de un control de calidad es mayor que el valor que esos teletrabajadores
aportan, ya que la supervisin del trabajador desde casa es menor.
Suele haber prdida de jerarquas.
Las compensaciones monetarias pueden exceder del coste total del trabajador a
tiempo completo en la oficina
Se pueden crear conflictos derivados de la lealtad de los teletrabajadores cuando
accedan a los bancos de datos de la compaa.
Se da una menor identificacin del trabajador con la empresa.
El aislamiento fsico produce una menor socializacin y participacin del
trabajador.

Fuente de informacin:

http://chispita1403.blogspot.com/2009/05/analisis-de-tecnicas-de-
organizacion.html

Unidad 4 Implantacion Nuevos Diseos Organizacionales

4.1 Saber Cundo Redisear

Hoy en da, las organizaciones estn sometidas a nuevas y potentes presiones

competitivas, provocando que stas se encuentren en continuo cambio, los cuales
se ven apoyados por una gran cantidad de recursos facilitadores que posibilitan la
innovacin organizativa, como son las tecnologas de informacin, las nuevas
formas de control, la creciente cultura y formacin de los empleados o la difusin
de tcnicas de gestin modernas.
 La metodologa de trabajo utilizada radica en el anlisis documental de material y
estudios; as como en el trabajo con grupos de funcionarios, desarrollados
mediante talleres en los que se alcanz resultados ms all de lo esperado en sus
productos y niveles de integracin grupal.

Es as como, la propuesta que se presenta, se ha elaborado a partir de un anlisis

de la informacin y estudios realizados en aos anteriores por la Direccin
General de Servicio Civil y otra literatura sobre el tema; donde se ha propuesto y
establecido una serie de compromisos para promover los cambios que faciliten la
modernizacin de la Institucin, con miras a brindar un mejor servicio y soportar
las exigencias de su gestin y operacin.

Adems, se presenta un detalle del marco filosfico y estratgico institucional, con

sus principales componentes como la visin, valores, misin y objetivos
estratgicos.

La nueva visin organizacional demanda una estructura ocupacional plana,

consecuentemente, la existencia de puestos polifuncionales que permitan el
crecimiento y desarrollo de sus ocupantes. Este crecimiento se enfoca en la
adquisicin de conocimientos en cada grupo ocupacional, de nuevas y mejores
formas de ejecutar el trabajo y el desarrollo, en busca de la creatividad y liberacin
de las capacidades que poseen los miembros de la organizacin para procurar
una filosofa y cultura organizacional orientada al servicio del cliente.

El nuevo enfoque del diseo organizacional exige definir las estrategias

institucionales, sus compromisos y acciones, a partir de ello, proceder a modular
las caractersticas de la grfica organizacional. Por lo anterior y siguindose el
enfoque moderno de desarrollo organizacional se plantea como resultado de las
caractersticas de los procesos de trabajo, la estructura organizacional que se
propone.

El rediseo se divide en tres grandes partes, que se convierten as, en base

fundamental para el proceso de diseo organizacional

2; a saber:

q Unidades del Nivel Superior (Direccin Superior - Poltico).

q Unidades de Nivel Asesor o staff.

q Unidades de Nivel de Gestin de Servicios:

reas Funcionales Tcnicas.

rea Funcional Administrativa.

4.2 Proceso de implantacin

Anlisis de la realidad actual de la empresa y los objetivos a alcanzar.

Propuesta de sistemas a instalar, adecuaciones a realizar, desarrollos a

medida requeridos y plataforma a utilizar.

Instalacin, capacitacin de usuarios y parametrizacin.

4.3 Aprendizaje Organizacional

En este sentido, Martnez, et al. (2001) Sealan que el Aprendizaje Organizacional

es: Aquel proceso que incrementa el conocimiento de la organizacin y de los
individuos que se integran en ella, a partir de la interpretacin, comprensin y
asimilacin de la informacin tcita y/ o explcita, con el objetivo de generar
conocimiento codificable en pautas de comportamiento rutinas organizativas- y
formalmente institucionalizable mediante el compromiso de la direccin con la
intencin de lograr los objetivos organizativos. Este proceso se genera a nivel
organizativo, de forma continua y dinmica.(p. 3-4)

Fuente de informacin:

http://www.publicaciones.ujat.mx/publicaciones/hitos/ediciones/42/Sahui.pdf

4.3.1 Empleados Con Empowerment

Empowerment es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre
la organizacin y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y
compromiso para servir mejor al cliente.
Un equipo con empowerment
Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que
comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo
planean y toman decisiones relacionadas con el mtodo de trabajo.

Caractersticas:
1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas
2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeo
y el proceso de informacin.
3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
4. Son comprometidos flexibles y creativos.
5. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
6. Se mejora la honestidad las relaciones con los dems y la confianza.
7. Tienen una actitud positiva y son entusiastas.
Fuente de informacin:
http://www.scribd.com/doc/28104849/Empleados-Con-Empowerment

4.3.2 Diseos Contemporneos Para Competencia Global

Fuerzas globales que influyen en las organizaciones domesticas

Corporacin horizontal

-Estructura se crea alrededor de flujos de trabajo o procesos, ms que de

funciones departamentales. Se cancelan los lmites entre departamentos.

-Jerarqua vertical se aplana.

-Tareas de administracin se delegan hasta el nivel ms bajo. Equipos

multidisciplinaria autodirigidos, organizados alrededor de un proceso.

-Cliente impulsa la cooperacin horizontal. Los empleados estn en contacto

directo con clientes y proveedores.

Equipos autodirigidos: son los ladrillos de la nueva organizacin horizontal, es un

concepto en donde se involucra entre 5 y 30 trabajadores con diferentes
habilidades, que se rotan en los puestos, producen todo un producto o servicio y
adoptan los deberes de los administradores.
Elementos de un equipo autodirigido

Tiene acceso a los recursos, como materiales, informacin, equipo, maquinaria y

suministros.

Incluye una diversidad de habilidades del empleado, como ingeniera. Eliminara

barreras entre departamentos, funciones disciplinas o especialidades.

Facultad en la toma de decisiones

De vertical a horizontal: La experimentacin con los equipos y estructuras

horizontales frecuentemente comienzan a los niveles ms bajos de la
organizacin.

Ventajadesventaja:

Ms significativa es que ofrece radicales con rapidez y eficiencia. Menos tiempo

de respuesta y decisiones ms rpidas significa mayor satisfaccin de los clientes.
Los deptos se reducen lo que significa cooperacin con la tarea total ms
significativa es que el cambio a una estructura horizontal puede ser un proceso
largo y difcil que requiere cambios importantes en el diseo de puesto, filosofa de
al administracin, sistema de informacin y compensaciones.

En este cambio estructuras horizontales y equipos autodirigidos existe el peligro

de que la compaa se organice alrededor de procesos sin analizarlos y ligarlos
con su objetivo clave.

Reingeniera: Iniciativa multifuncin al que se refiere del rediseo radical de los

procesos de negocios, para generar cambios simultneos en la estructura, cultura
y tecnologa de la organizacin y producir mejoras drsticas en el desempeo en
reas como servicio a los clientes, calidad, costo y rapidez.

Estructura de la organizacin: Adopta la mayor, parte de los procesos de

reingeniera en alguna parte de la escala de la evolucin; pocas han cambiado
hacia una estructura basada 100% en procesos horizontales.

Cultura: Medida en que la estructura se aplana y delega autoridad hacia niveles

inferiores cambia la cultura corporativa. La confianza y la tolerancia de los errores
se convierten en valores culturales.
Sistemas de informacin: En compaas organizadas de modo tradicional, el
sistema de informacin se liga a la gente con departamentos funcionales, pero a
medida que el flujo de trabajo se orienta hacia el proceso y no hacia las funciones,
los sistemas de informacin necesitan tambin cruzar las fronteras.

Estructura de red dinmica: incorpora un estilo de libre mercado para sustituir la

jerarqua vertical tradicional. La estructura de red dinmica involucra diseo del
producto fabricacin del producto, cuentas por cobrar, publicaciones, distribucin
del producto.

Las organizaciones de redes, o corporaciones modulares florecen en industrias de

rpido movimiento.

Ventajas Desventajas

Reduccin en su estructura, con casi ningn costo indirecto administrativo,

capacidad de respuesta rpida y flexible, el talento administrativo y tcnico puede
enfocarse en las actividades clave que proporcionan la ventaja competitiva en
tanto que otras funciones subcontratan afuera.

Estn relacionadas con la naturaleza inusual de este diseo de organizacin, es

decir hay poco control en la practica y los administradores deben aprender a
apoyarse en contratistas independientes para realizar el trabajo. La rotacin es
alta, el difcil de establecer una cultura corporativa.

Etapas de desarrollo internacional

1.-Etapa domestica: la compaa esta orientada a su mercado nacional pero los

directivos estn consientes del entono global y pueden interesarse en una
participacin.

El potencial de mercado esta limitado y se encuentra en el pas sede.

La estructura es funcional o divisional. Los detalles de los fletes, problemas de

aduana, divisas extranjeras son manejadas por manos externas.

2.-Etapa internacional: La compaa toma enserio las exportaciones y comienza

a pensar de manera multidomestica. La preocupacin se relaciona con el
posicionamiento de la competencia internacional en comparacin con otras
empresas de la industria. Su estructura es domestica, con mas divisiones, el
potencial de mercado es grande y multidomestico.

3.-Etapa multinacional: Orientada a instalaciones de mercadotecnia y produccin

en muchos pases ya que mas de un tercio de sus ventas se va fuera del pas de
origen, durante su etapa de desarrollo es explosiva, su estructura es geogrfica en
todo el mundo y su potencial en el mercado es muy grande.

4.- Etapa Global: Es global, su estructura en matricial transnacional y su potencial

en el mercado es todo el mundo.

Alianzas estratgicas internacionales: es la forma ms moderna y atractiva de

participar en las operaciones internacionales.

Las alianzas ms comunes incluyen las licencias, los negocios conjuntos y los
consorcios.

Los negocios conjuntos (jointventures) son actividades separadas creadas por dos
o ms empresas activas con patrocinadores.

Los consorcios denominados organizacin virtual es cada vez ms frecuente en

Estados Unidos ya que son un grupo de compaas que evolucionan en forma
continua y que se unen para explorar oportunidades y alcanzar ventajas
estratgicas.

Equipos Globales o equipos transnacionales: Son equipos de trabajo formado por

miembros internacionales cuyas actividades abarcan problemas peculiares y los
lderes y miembros de los equipos deben aprender a acomodarse en los valores
culturales y antecedentes de los dems

Modelo GRIP: Los equipos se enfocan en el desarrollo de un conocimiento comn:

en relaciones, informacin y en procesos del trabajo.

Estructura multidomestica: la competencia en cada pas se maneja

independientemente de la competencia de otras naciones, estimula el diseo,
montaje y mercadotecnia del producto conforme a las del pas. Divisin
internacional: cuando las compaas empiezan a explorar las oportunidades
internacionales, empiezan por un departamento de exploracin.
Diseos estructurales para las operaciones globales

Estructura de divisin de producto global: tienen la responsabilidad de las

operaciones globales en su rea especfica del producto, tiene autoridad. Cada
gerente tiene muchas responsabilidades y control de las funciones de produccin.

Estructura de divisin geogrfica y global

Una organizacin regional mundial divide al mundo en areas cada una de las
cuales reportan al director general. Pose lneas de productos maduros y
tecnologa estable.

Estructura matricial global

Representa una forma de lograr coordinacin vertical horizontal a lo largo de dos

divisiones al mismo tiempo.

Modelo transnacional de la estructura de la organizacin puede presentarse

multinacionales enormes que tienen subsidiarias en muchos pases y que tratan
de aprovechar todas las ventajas, por medio de la tecnologa y el control funcional.

El modelo transnacional no puede recibir una definicin precisa, pero las

siguientes caractersticas lo distinguen y separan de una estructura matricial.

1.- Modelo transnacional: se diferencia por tener muchos centros de diferentes

clases.

2.-Los gerentes de subsidiarias inician estrategias e innovaciones que se

convierten en estrategias de toda corporacin.

3.- La unificacin y la coordinacin se logran por medio de la cultura corporativa, la

visin y los valores compartidos y un estilo gerencial, ms que por la jerarqua
vertical.

4.- Se establecen alianzas con otras partes de la compaa y con otras

4.3.3Reingeniera
La reingeniera es un mtodo mediante el cual se redisea fundamentalmente los
procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnologa y
recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y
especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas
criticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez. ste es un cambio radical en la forma en la que se visualiza y estructuran
los negocios, que, a su vez, dejan de observarse como funciones, divisiones y
productos, para ser visualizados en trminos de proceso clave.

Para lograrlo, la reingeniera regresa a la esencia del negocio y cuestiona sus

principios fundamentales y la forma en que ste opera. La reingeniera significa
una revolucin en la forma de administrar la empresa, su xito se basa en olvidar
como se hacan las cosas, para disearlas de nuevo. Se dice que la reingeniera
es voltear la pgina anterior e iniciar con una en blanco.

La reingeniera se olvida de las tareas, divisiones, reas, estructura y gente de la

empresa por donde fluye el proceso y lo observa completo, de principio a fin,
desde que se reciben los primeros insumos hasta una salida que, por principio
bsico, debe tener un valor para el cliente.

La reingeniera comienza desde cero; significa volver al origen sin prejuicios

pasados, es borrar todo lo pasado y empezar de nuevo a modelar el camino. La
reingeniera determina primero que debe hacerse y luego cmo debe hacerse. No
se da nada por sentado. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser.

Introduccin

En los ltimos aos ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las

empresas y que ha sido el resultado de los cambios cada vez ms rpidos dentro
del entorno de la misma. La reingeniera viene a dar la pauta para nuevos cambios
en la forma de operar de las empresas.

Reingeniera

Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar

mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento,
tales como costos, calidad, servicio y rapidez. 70

Esto implica rehacer la empresa desde cero, olvidndonos de lo que se haca y

proponer un nuevo sistema de operacin.

El pensar en una nueva estructura organizacional nos hace ver una nueva serie de
perspectivas para la empresa y sus empleados.

La preparacin para el trabajo cambiar de entrenamientos para el mayor

desempeo del puesto a procesos reeducativos de fondo, se prev que los
enfoques de medidas de desempeo y compensaciones se desplazarn de
reforzar las actividades a la compensacin de los resultados en donde tambin
cambiarn los criterios de ascenso organizacional, dependiendo cada vez ms de
que las personas a ascender en la organizacin cuenten con habilidades para el
puesto.

Existe una importante tendencia al cambio de los valores organizacionales y de

actitudes de tipo proteccionista a orientaciones productivas en donde el papel de
los directivos cambien de supervisores a entrenadores de su gente, en donde las
estructuras organizacionales sern planas desapareciendo las estructuras
jerrquicas y la ambicin y las habilidades de los ejecutivos cambien de
"anotadores de tantos" a verdaderos directivos de transformaciones.

Los directivos de las empresas del futuro debern apoyar a que el personal de los
diferentes niveles tomen decisiones y por lo tanto estn debidamente facultados
para ello.

La reingeniera no solo es automatizar procesos existentes, sino presentar nuevos

procesos que rompan con los actuales, logrando mejorar la forma de hacer las
cosas.

En la reingeniera se han tomado como referencia los siguientes aspectos

Varios oficios se combinan en uno.

Los trabajadores toman decisiones.

Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.

Los procesos tienen mltiples versiones.

El trabajo se realiza en el sitio razonable.

Se reducen las verificaciones y los controles.

Los roles en la reingeniera: Quin va a redisear?

Los procesos no estn ah por la empresa misma, han sido el resultado de

modificaciones lentas de como hacer las cosas.

Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes

roles:

1. Lder.
2. Dueo o responsable del proceso.
3. Equipo de reingeniera.
4. Comit directivo.
 5. "Zar" de reingeniera.

El Lder

Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de

reingeniera. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de
aceptar los cambios radicales que implica la reingeniera. Sin este lder el proceso
de reingeniera queda en buenos propsitos sin llegar a culminarse como se
espera.

Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visin para reinventar la
empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a
empleados y directivos de los propsitos a lograr, as como los avances logrados.

Designa a quienes sern los dueos de los procesos y asigna la responsabilidad

de los avances en el rendimiento.

Dueo del proceso

Gerente de rea responsable de un proceso especfico y del esfuerzo de

ingeniera correspondiente.

En las empresas tradicionales no se piensa en funcin de procesos, se

departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a
los procesos.

Los procesos deben de identificarse lo ms pronto posible, asignar un lder y este

a los dueos de los procesos.

Es importante que los dueos de procesos tengan aceptacin de los compaeros

con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la
reingeniera, y su funcin principal es vigilar y motivar la realizacin de la
reingeniera.

El oficio de los dueos no termina cundo se completa el proyecto de reingeniera,

cundo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue
ocupando de un dueo que se responsabilice de su ejecucin.

Equipo de reingeniera.
Formado por un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso especfico,
con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniera y su
ejecucin.

Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y

convertirlos en realidades.

Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal
manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se est trabajando.

El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, mximo, de los cuales una parte
debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten
como algo normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al proceso,
pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer
alternativas.

Comit directivo.

Cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos administradores que

desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisan su progreso,
normalmente incluye a los dueos de proceso.

Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre

cuestiones que van ms all de los procesos y proyectos en particular.

Zar de la reingeniera.

Es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y de

lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa.

Se encarga de la administracin directa coordinando todas las actividades de

reingeniera que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueos de
proceso y equipos de reingeniera.

Bibliografa.

Valds L. 1997. "Conocimiento es futuro, hacia la sexta generacin de los

procesos de calidad." Edit. CONCAMIN, CCTC, FUNTEC. Mxico.

Lic. Manuel Lpez Yaez, Universidad del Valle de Mxico, campus Lomas
verdes

4.3.4 Benchmarking
Qu es el Benchmarking

El benchmarking es una forma de determinar qu tan bien se desempea una

empresa (o una unidad de esta), comparado otras empresas (o unidades).

Tradicionalmente, las empresas medan su desempeo y lo comparaban con su

propio desempeo en el pasado. Esto daba una muy buena indicacin de la
mejora que est logrando. Sin embargo, aunque la empresa est mejorando, es
posible que otras empresas estn mejorando ms, por lo que mejorar con
respecto a aos anteriores, puede no ser suficiente.

El benchmarking ubica el desempeo de la empresa en un contexto amplio, y

permite determinar las mejores prcticas.

Definicin de Benchmarking

Spendolini define al Benchmarking como "el proceso contnuo y sistemtico de

evaluar los productos, servicios o procesos de las organizaciones que son
reconocidas por ser representativas de las mejores prcticas para efectos de
mejora organizacional".

Tipos de Benchmarking

McNair y Liebfried identifican cuatro tipos de benchmarking:

Benchmarking interno: un chequeo interno de los estndares de la

organizacin, para determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia.
Benchmarking competitivo: es la comparacin de los estndares de una
organizacin, con los de otras empresas (competidoras).
Benchmarking de la industria: comparar los estndares de la empresa
con los de la industria a la que pertenece.
Benchmarking "mejor de su clase": es la comparacin de los niveles de
logros de una organizacin, con lo mejor que exista en cualquier parte del
mundo, sin importar en qu industria o mercado se encuentre.

El proceso de benchmarking supone que las empresas estn preparadas y

dispuestas para hacer pblicas sus mediciones. Esto suele hacerse a travs de un
tercero, que recoge los nmeros de diversas organizaciones, y los publican sin
identificar a la empresa especfica.

Fuente de informacin:

http://www.degerencia.com/tema/benchmarking

4.3.5 Outsourcing

Que es el Outsourcing?

Outsourcing es el proceso en el cual una firma identifica una porcin de

su proceso de negocio que podra ser desempeada ms eficientemente
y/o ms efectivamente por otra corporacin, la cual es contratada
para desarrollar esa porcin de negocio. Esto libera a la primera organizacin
para enfocarse en la parte o funcin central de su negocio.

Es decir, el outsoucing consiste en que una empresa contrata, a una agencia

o firma externa especializada, para hacer algo en lo que no se especializa.
Un buen ejemplo es la nmina. Todo negocio tiene que manejarla, pero
existen firmas especializadas que lo pueden hacer mejor y a un costo menor del
que maneja un negocio cualquiera. La empresa que contrata provee informacin
bsica acerca de su personal, la firma contratada se encarga de calcular los pagos
y de hacer los cheques. Esto resulta ms econmico ya
que se evita tener todo un departamento encargado de la nmina, pagar
los salarios de la gente del departamento, correr con gastos como seguridad
social, fondos de pensiones, etc. Otro ejemplo es el servicio de computadores,
estos se pueden alquilar, junto con su mantenimiento, reparacin y actualizacin,
lo cual evita costos innecesarios de personal y renovacin de equipos
por ejemplo.

Casi todo se puede contratar bajo outsourcing, la regla es comparar los

costos de lo que se va a contratar con los costos de hacerlo nosotros mismos,
en muchos casos resulta mejor contratar, pero en muchos otros no. Antes de
hacer outsourcing se deben analizar bien varios aspectos, entre ellos:

- Los costos.

- Los antecedentes, referencias y experiencia de la firma que se va a contratar.

- Conocer, en lo posible, el concepto de otra empresa que haya realizado

outsourcing en el rea que pensamos contratar.
- Establecer la importancia del rea o la funcin que queremos
contratar, si se considera de vital importancia para nuestra empresa no debemos
darla en outsourcing.

La norma bsica y ms importante es no dar en outsourcing

ninguna de las funciones o reas que consideramos como fundamentales
en nuestra empresa. Nunca Microsoft har outsourcing de la programacin
y el desarrollo de su software, esa es su labor fundamental, pero si lo har
con el servicio de aseo por ejemplo.

Hacer outsourcing es bueno, pero hacerlo a la ligera, puede traer como

consecuencia altos costos y posibles interrupciones del negocio. Otro factor a
tener en cuenta tiene que ver con la parte legal del contrato, dejar bien sentadas
las condiciones y las sanciones en caso de incumplimientos por parte de la firma
contratista.
El outsourcing tiene mucho de subcontratacin, pero no slo es
eso, es ms bien establecer alianzas con firmas colaboradoras que harn
ms eficientes nuestras tareas fundamentales

Artculo de Que es el Outsourcing?por Portal Gestiopolis.

4.3.6 Downsizing

Concepto de Downsizing:

Forma de reorganizacin o reestructuracin de las empresas mediante la cual se

lleva a cabo una mejora de los sistemas de trabajo, el rediseo organizacional y el
establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la
competitividad.

En strictu sensu significa una reduccin de la planta de personal, pero, en general

expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamao
organizacional ptimo) y/o al rethinking (repensar la organizacin).

Tipos de downsizing:

Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la

situacin.

Los problemas que se derivan de esta posicin suelen ser predecibles: reduccin
de la planta de personal slo por respuesta, sin un diagnstico adecuado,
ambiente y clima laboral inadecuado, daos son costosos y alto impacto negativo
en la eficiencia de la empresa.

Proactivo: Es un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales cambios

en el entorno, este tipo de opcin posibilita resultados y efectos ms rpidamente
y requiere de criterios estratgicos basados en la idea de repensar la empresa.

Condiciones para un downsizing estratgico:

Utilizacin de un marco sistemtico de trabajo y una metodologa adecuada.

Determinacin acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia

una verificacin de los objetivos de la empresa.

Definicin del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el

downsizing.

Establecimiento de las herramientas que se emplearn.

Desarrollo de un plan de administracin del cambio.

Definicin de un plan para mantener y mejorar el desempeo durante y despus

del downsizing.

Considerar a quienes afectar el proceso de downsizing.

Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.

Determinacin de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.

Ventajas del Downsizing:

1. Disminucin de costos al reducir algunos departamentos que integraban la

empresa y que ya no son necesarios.

2. Organizaciones ms flexibles y ligeras.

Conceptos Relacionados con el Downsizing:

Resizing: Volver a dimensionar o medir. Se podra decir que surge a

consecuencia de una poltica de downsizing que ha producido un dficit de
productividad o incremento de resultados negativos. Aparece como un gran
avance pero mejora slo parcialmente el funcionamiento, la productividad y la
eficiencia de las organizaciones.

Rightsizing: "Medicin correcta", es un enfoque que privilegia la calidad

estratgica total, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de una
organizacin flexible. Implica la creacin e innovacin en nuevos productos,
nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades del cliente
(deleitndolos y seducindolos). Se plantea como bsico un proceso
comunicacional desde y hacia el cliente.

Principios bsicos del Rightsizing:

Analizar y eliminar toda actividad, proceso o rea que no agregue valor

Reducir los procesos, hacindolos ms cortos, simples y productivos

Promueve la descentralizacin de las decisiones, cambiando la actitud del

personal desde una perspectiva de mero ejecutor a un decisor participativo.
Obviamente esto requiere de un compromiso por parte de las persona y de una
administracin estratgica al respecto. Los resultados sern el reflejo de una
administracin estratgica de los cambios, aprovechamiento de oportunidades y
nuevas formas o herramientas de la administracin.

Bibliografa:

Cameron, Kim S, Freeman, Sarah J, Mishra, Aneil K. "Downsizing and redesining

organizations" New York: Oxford University Press, 1995.

Apuntes enviados por:

Jessica Cuero

4.3.7 Redes De Trabajo

Por David D. Ruiz M. Presidente, COMIBAM Internacional
Comunicaciones: Actualmente vivimos la era de las comunicaciones rpidas y del
flujo de altos volmenes de informacin. Como consecuencia esto ha abierto la
puerta a un nuevo estilo de administracin por redes. Un proceso mas dinmico de
administracin en el cual, algunos de los valores esenciales de la administracin
tradicional han cambiado. Tal es el caso del concepto de
autoridad/responsabilidad, el de reas/linea de mando,. Aqu, ya no se habla de un
jefe, que, de acuerdo a su nivel acumula mayor autoridad, sino de facilitadores
cuya eficiencia est en funcin de habilidad para crear un ambiente de confianza y
de intercambio de informacin y de vigilar que se mantienen los valores
fundacionales de la red. No se habla de subordinados, sino de socios,
colaboradores en la tarea. No se habla de decisiones, sino de acuerdos y
concertacin.

Red: Es un ambiente de cooperacin que permite y favorece el flujo de

informacin. La red se forma cuando dos o mas personas se relacionan para
intercambiar informacin y as avanzar en el desarrollo de su trabajo. Intercambian
informacin por voluntad propia. La red se mantiene activa en la medida en que la
informacin intercambiada fluya y sea relevante a los propsitos de cada
participante.

Red de Trabajo: Es el siguiente paso en el desarrollo natural del trabajo al haber

intercambiado informacin. El reconocimiento de interese en comn y rea
relacionadas de ministerio resulta en la identificacin de un propsito unificador y
el establecimiento de una red de trabajo.

Alianza Estratgica: Habiendo identificado el propsito unificador de la red de

trabajo, los distintos miembros de la red se unen para llevar a cabo un proyecto
especfico que ayude a alcanzar este propsito. Este proyecto especfico o
actividad determinada se identifica como Alianza Estratgica

Valores fundamentales de una red de trabajo

A. Propsito unificador: Es el que aglutina y sirve de gua. Valores compartidos,

puntos de vista similares y objetivos comunes, mantienen unida a una red de
trabajo.
B. Miembros independientes. La independencia es un prerrequisito. Cada miembro
de una red, cualquier persona, compaa o pas contribuye a una red de trabajo de
su propia y particular experiencia, conocimientos y recursos sin necesidad de
alterar radicalmente su independencia y caractersticas propias.
C. Lneas de comunicacin voluntaria. El distintivo de una red de trabajo, son sus
lneas de comunicacin. Son ms profusas y multidireccionales que otros tipos de
organizacin.
D. Liderazgo mltiple. COMIBAM no tiene representantes en los pases, los pases
tienen representacin en COMIBAM. Menos jefes, ms lderes. Las redes son
llenas de y no sin liderazgo. "Cada persona o grupo en una red tiene algo nico
para contribuir a alguna parte del proceso".
E. Niveles integrados. La red es multinivel, no plana.

Los Facilitadores:
Esta es la pieza clave tanto de una red, como de la red de trabajo y la Alianza
estratgica. Tanto en el proceso de formacin como en el funcionamiento de una
red, es necesario que exista una persona o entidad que, teniendo la visin,
sumando la pasin, y la accin funciona como el que facilita la insercin de nuevos
miembros, mantiene el flujo de informacin y propicia el fortalecimiento de las
relaciones entre los que potencialmente tienen algo que aportar para alcance del
objetivo comn. El facilitador, no es el que tiene la autoridad, sino el que toma
sobre si la responsabilidad de mantener unidas las personas o entidades que
forman una red.

Caractersticas del facilitador: De este pasaje podemos sacar una rica enseanza
respecto a la caractersticas del facilitado, son las siguientes:

Son Personas Involucradas

Son Personas que toman sobre s una responsabilidad adicional sin quejarse. El
problema a resolver arde en su corazn.
Generan el inters en el tema. Impactan y diseminan con la informacin.
Reconoce la autoridad establecida, no se establecen ellos como la autoridad ni
toman por asalto esas posiciones
Escuchan atentamente (acumulan y procesan la informacin)
Buscan el liderazgo de otros. Potencializan, facilitan, hacen emerger el liderazgo
de otras personas. No anulan las personas que tienen liderazgo.
Dan cuenta del resultado de su funcin. Un servidor de las personas que le
comisionan. Informan.

El facilitador No es el que manda. Es el que sirve de elemento catalizador para

que aquellos que tienen algo que aportar para la solucin del problema que les
ocupa puedan sentirse bienvenidos y en libertad de dar sus aportes al bien comn.
El resultado de una red es la suma del trabajo de todos los elementos
participantes.

La fundacin de las redes de trabajo: COMIBAM Internacional

El elemento fundacional, es definir en que manera nosotros vamos a contribuir al
logro del objetivo comn. Debemos definir que el objetivo del Movimiento
Misionero Iberoamericano es "Transformar Iberoamrica en una fuerza misionera"
creemos que hay tres reas que cooperan para alcanzarlo: Iglesias Misioneras,
Centros de Capacitacin y Estructuras de Envo, que contribuyen,
respectivamente a: Enviar misioneros, Bien capacitados, Asistidos y supervisados
entre y el campo misionero.
El desarrollo del proceso de integracin de las redes:
1. Surgimiento de los facilitadores que tienen la visin y estn dispuestos a llevar
adelante la visin. Este proceso puede ser, tanto espontneo como provocado,
puede ser el resultado natural de una conversacin, de un encuentro, congreso o
consulta o, an, una manera de canalizar un llamado personal del Seor.
2. Inicio de una red de informacin: El compartir informacin y generar reaccin es
el primer paso en el proceso de formacin de una red, que llamaremos de
informacin. Durante este proceso, se estar intercambiando informacin que lleve
a "sintonizar" a los participantes hacia un proceso especfico o hacia la definicin
de lo que ser el objetivo aglutinador de la red. En este proceso, las
comunicaciones no necesitan se formales, solo fluidas y constantes y que
provoquen reaccin para mantener funcionando la red de informacin.
3. Crear un ambiente de cooperacin: Luego de que los participantes han arribado
a un entendimiento en cuanto a lo que quieren perseguir juntos, ellos comienzan a
provocar el establecimiento de un "ambiente de cooperacin" que puede ser,
desde una reunin, un foro, hasta un encuentro o consulta, que permita el flujo de
la informacin que encamine a la bsqueda del alcance del objetivo en comn.

4. Se establecen reas de trabajo que llevan a una cooperacin misionera (alianza

estratgica): Como resultado del continuado inters, algunos de los miembros de
la red que han participado en este ambiente, deciden unirse de una manera mas
formal y evidente para hacer un trabajo que han acordado como necesario y que
ellos comparten, esto es ya el proceso para la formacin de una Alianza
Estratgica.

Obstculos para aceptar el concepto:

1. Nueva terminologa: A veces, el no poder usar la jerga tradicional de la

administracin nos obstaculiza para la comprensin y la aceptacin del concepto
de Redes
2. "No puedo ver donde estoy en medio de la red": Este quiz, es el obstculo mas
fuerte. En una red, a diferencia de un organigrama tradicional, no podemos
sealar, cual es el punto, o el cuadro o la lnea que nos representa, en el diagrama
de red, se sealan mas bien centros de produccin/recepcin de informacin
3. Los elementos toman mas tiempo para realizarse en una red que en una
estructura tradicional: Como las lneas de relacin son voluntarias y se mantienen
unidas en tanto los participantes se consideran beneficiados, las decisiones y
acciones son tomadas por consenso y a la velocidad de las entidades que
representa o respalda cada miembro, no es tan fcil como dar una orden, una
instruccin

Las Redes de COMIBAM Internacional:

Cuando pensamos en los movimientos misioneros nacionales, pensamos en ellos
como integrados en tres redes de trabajo:
A. La red de iglesias Locales.
B. La red de Centros y Programas de capacitacin
C. La red de Sociedades y agencias misioneras.

Con nuestra vocacin de cooperacin, estamos comprometidos con ayudar a los

movimientos misioneros nacionales a desarrollar y mantener estas tres redes que
representan a las tres fuerzas que aglutinan los elementos necesarios para el
buen xito, no solo de un movimiento misionero nacional, sino, de cada uno de los
proyectos particulares que las iglesias y agencias desarrollen.

En la red de Iglesias locales, esperamos ver el liderazgo de pastores

comprometidos con la obra misionera, desafiando y trabajando juntos para
desarrollar estrategias de apoyo a las iglesias en las diferentes etapas de madures
en la obra misionera. Pastores desafiando pastores, iglesias modelando a iglesias
e iglesias, trabajando en cooperacin con otras iglesias para hacer mas
alcanzable y de mayor impacto los proyectos misioneros entre aquellos pueblos no
alcanzados adoptados por su pas.

En la red de Centros y programas de capacitacin, esperamos ver un mejor

aprovechamiento de los valiosos recursos desarrollados ya en el continente y los
que surgirn en el futuro. Esperamos contribuir para ver una mejor capacitacin
intencional, no solo de los misioneros, sino tambin de todos aquellos que
participan en las diferentes etapas del proceso misionero. Estamos dispuestos a
desarrollar nuevos proyectos que contribuyan al desarrollo de programas
integrales de capacitacin, donde la medida del xito de los centros no sea la
cantidad de candidatos que se matriculan, sino, los obreros trabajado eficazmente
en su campo de labor.

En la red de Sociedades y Agencias misioneras: Esperamos ver agencias

misioneras que se identifiquen con la iglesia local y que estn dispuestas a
servirla. Sociedades misioneras; que sean capaces de verse como parte del
equipo de preparacin y con particular participacin en el de sostenimiento en el
campo. Estamos trabajando para ver agencias misioneras que vayan mas all de
representar los intereses de otras misiones y que tomen seriamente el papel de
aquellos que interpretan la realidad del campo para orientar mejor a los obreros,
tanto antes de salir como a los que se encuentran ya en su campo de labor. Que
asuman la responsabilidad de enviar a los que han recibido un llamado claro de
parte de Dios, que hayan sido capacitados apropiadamente, y hayan sido
bendecidos y aprobados por sus iglesias locales..

Fuente de informacin:

www.comibam.org
http://www.comimex.org/articulos/0017.htm

4.3.8 Tele Trabajo .( entre otros )

El teletrabajo es un concepto de moda que est suscitando gran inters en el

mundo de las personas discapacitadas. La idea del trabajo a distancia se
considera como una nueva oportunidad para las personas que tienen problemas
de acceso al mercado del trabajo, tanto en virtud de la creciente flexibilidad de los
convenios laborales como de la eliminacin de la necesidad de desplazarse para ir
a trabajar.
La experiencia demuestra que, si se aplica correctamente, el teletrabajo puede
constituir una oportunidad laboral ventajosa, pero esto no significa que sea la
solucin mgica para los problemas de incorporacin de los discapacitados al
mundo del trabajo.
El texto siguiente es un resumen del material elaborado por el proyecto TWIN, un
proyecto de la U.E. en el mbito del programa de Fomento del Teletrabajo. El
proyecto TWIN (Teletrabajo para personas discapacitadas: evaluacin de los
telecentros conectados en red) se ha ocupado en particular de estudiar las
oportunidades - y los problemas - que el desarrollo del teletrabajo conlleva para
los discapacitados. En la pgina web del proyecto TWIN pueden encontrarse ms
detalles, as como el texto integral de las directrices de TWIN sobre teletrabajo.
Un teletrabajador es un teletrabajador, y no importa si es discapacitado o no.
El meollo de la cuestin es el trabajo, no la discapacidad. En lo que respecta al
teletrabajo, el problema fundamental es la calidad del trabajo realizado, no el tipo
de persona que lo realiza. La mayora de las actividades realizadas con arreglo a
las modalidades del teletrabajo puede desempearlas igual de bien una persona
discapacitada que una sana.
Las directrices que ilustramos seguidamente ayudarn a las empresas y a los
dems hacer que la preparacin del lugar de trabajo y las operaciones laborales
tengan en cuenta las necesidades fsicas de las personas discapacitadas, de
manera que su capacidad pueda aprovecharse de forma apropiada en el trabajo.
El teletrabajo para discapacitados. Directrices

1. Garantizar que el lugar en que se realiza el teletrabajo sea perfectamente

accesible para los trabajadores discapacitados.

La preparacin fsica del lugar en que se realiza el teletrabajo - incluidos los

factores ambientales, como iluminacin y ventilacin - es de fundamental
importancia, a veces incluso decisiva. Es preciso prestar especial atencin al
diseo del lugar de trabajo, con el fin de cerciorarse de que el teletrabajador
pueda tener acceso al mismo y aprovecharlo al mximo, con toda comodidad y
seguridad.

Las disposiciones contenidas en la legislacin vigente en la mayora de los pases

prevn normas especficas de accesibilidad para las personas que utilizan sillas de
ruedas y los invidentes. Por ejemplo, el acceso para las sillas de ruedas comporta
ciertos requisitos de espacio (anchura de las puertas y espacios de giro, entre
otros) y servicios higinicos accesibles. Las medidas de este tipo tambin ayudan
a las personas con leves discapacidades de movimiento (por ejemplo, las
personas que utilizan muletas). Los puntos fundamentales que hay que tener en
cuenta en lo referente a la accesibilidad son los siguientes:

Para las personas en silla de ruedas:

Acceso a la silla de ruedas desde el exterior, por ejemplo desde los

aparcamientos: ausencia de separadores de carriles de goma, pendientes
inferiores al 5%, rampas con barandilla, pasillos y umbrales de las puertas lo
suficientemente anchos como para permitir el acceso de la silla de ruedas sin la
ayuda de otras personas.
Accesos interiores: espacios de giro para sillas de ruedas donde sea necesario,
muebles fcilmente accesibles, tanto en las zonas de trabajo como en las sociales
(la cocina del despacho, por ejemplo), y dispositivos automticos (por ejemplo,
puertas y ventanas automticas) en caso necesario.

Accesos a los servicios higinicos: colocacin adecuada de la taza y el lavabo,

espacios de giro para las sillas de ruedas, barandilla para facilitar los
desplazamientos independientes o con asistencia de otra persona de y a la silla de
ruedas.

Accesos al puesto de teletrabajo: espacio suficiente debajo de la mesa para dar

cabida a una silla de ruedas. Altura y colocacin adecuadas de escritorios,
teclados, monitores, impresoras, etc.

Disposicin del puesto de trabajo: instrumentos de trabajo (telfono, fax, etc.)

colocados de manera que puedan utilizarse sin necesidad de mover la silla de
ruedas.

Para los trabajadores con discapacidades de la visin:

Elementos que favorezcan la orientacin, como barandilla y seales tctiles donde

sea necesario.

Para los trabajadores con discapacidades auditivas:

Accesibilidad general: estmulos visuales en lugar de las seales sonoras (por

ejemplo, alarmas anti incendios y timbre del telfono).

2. Identificar las eventuales actividades crticas

Todo trabajo comporta una serie de actividades prcticas (por ejemplo, usar un
teclado, manejar libros o hablar por telfono). Siempre y cuando el lugar de trabajo
sea accesible, la mayora de personas discapacitadas pueden utilizar sin
problemas los ordenadores y los equipos de telecomunicaciones. Sin embargo,
podra darse el caso de que el tipo de invalidez dificultase o incluso imposibilitase
al teletrabajador el desarrollo de una o varias actividades con equipos estndar o
con las modalidades de trabajo normales.
Unidad 5 Cultura Organizacional Conceptos

5.1 concepto

1. La Cultura Organizacional es el conjunto de Valores, Creencias y

entendimientos o normas que los integrantes de una Organizacin tienen en
comn. La cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reaccin
que guan las actividades de las personas en la Organizacin.

2. Es un proceso evolutivo donde sus elementos varan con el cursar del tiempo, y
unos se extinguen y otros se solidifican, pero la cultura como tal no desaparece
sino que sufre procesos continuos de transformacin.

5.2 Elementos Cultura Organizacional

Los elementos de la cultura no siempre pueden ser aislados de todo el fenmeno

cultural, y ste de todo el conjunto de los fenmenos sociales. Las
manifestaciones de los elementos de la cultura los encontramos en todas partes,
como seala Durham (1984): "verbalizada en el discurso, cristalizada en el mito,
en el rito y en el dogma; incorporada a los artefactos, a los gestos y a la postura
corporal..."

En toda organizacin, la cultura se manifiesta en dos tipos de elementos:

1.- Elementos visibles, entre los cuales se expresan las creencias, valores,
ceremonias, normas, ritos, slogans, conductas, smbolos, etc., la mayor parte de
las veces son observables, pero en realidad son la representacin de valores,
creencias, suposiciones, etc., localizadas a nivel ms profundo. Estos elementos
visibles explican cmo y por qu se hacen las cosas.

2.- Elementos invisibles y desarticulados, localizados generalmente a nivel ms

profundo en la mente de los miembros que forman la organizacin, en donde
residen los sentimientos, temores, valores, creencias, actitudes, suposiciones,
etc., que son difciles de explicar pero que influyen en el comportamiento de los
individuos en las organizaciones. Estos elementos invisibles cosntituyen el
incosciente organizacional.

EL MODELO DEL ICEBERG DE MANIFESTACIN DE LA CULTURA

ORGANIZACIONAL.

Si representamos en un esquema los elementos visibles y los invisibles, ste

tomara la forma de iceberg:

Los artefactos son las manifestaciones visibles de la cultura de una organizacin,

incluyndose las conductas de los miembros que son observables, las estructuras,
procedimientos, sistemas, aspectos materiales y fsicos , as como las normas y
reglas. Los artefactos se convierten en los smbolos tangibles que matizan la
cultura, como lo afirma Westbrook (1993), los artefactos como smbolos, " indican
su carcter ms elocuentemente que las palabras."

Las creencias son los supuestos que estn en la superficie del iceberg de la
cultura organizacional y comprenden todos los conocimientos, ideas,
supersticiones y leyendas.

Los principales elementos no visibles de una cultura organizacional son los

valores. Los valores de una organizacin, constituyen un tipo especial de
creencias compartidas por sus miembros, quienes determinan el deber ser, es
decir, lo que es bueno y deseable (valores positivos) y lo que es malo y no
deseable (valores negativos). Por ser de mucha importancia para la cultura
organizacional, estos se estudian con ms detalle ms adelante en este trabajo.

Fuente de informacin:
Biblioteca virtual de derecho, economa y ciencias sociales

laculturocracia organizacional en mxico

Jos Gpe. Vargas Hernndez

Esta pgina muestra parte del texto pero sin formato.

http://www.eumed.net/libros/2007b/301/elementos%20de%20la%20cultura
%20organizacional.htm

5.3 Teoras Cultura Organizacional

La teora de la Cultura Organizacional desafa los supuestos predominantemente

racionales y utilitarios sobre los que se haban desarrollado las teoras clsicas,
estructurales y de los sistemas de poder. Esta corriente terica se cuestiona los
mtodos eminentemente cuantitativos y experimentales que han utilizado las
teoras estructurales modernas y la teora de los sistemas en sus intentos de
comprender y describir el comportamiento organizacional. Para ello propone
mtodos cualitativos, antropolgicos y participantes para evaluar los conceptos
que propone.

Las teoras clsicas, estructurales y de los sistemas de poder consideraban que

el principal propsito de una organizacin era el alcance de metas previamente
establecidas por personas en posiciones de poder, por ello, el principal problema
de este cuerpo terico consista en describir cun bien se puede disear y
administrar una organizacin de forma tal que pueda alcanzar las metas
previamente declaradas, de forma eficiente y eficaz. Las preferencias individuales
de las personas de la organizacin estn restringidas por sistemas de reglas
formales, autoridad y normas de comportamiento racional (Ayuzabet , 2002: 25-
26).

5.4 Cambios Cultura Organizacional

Las organizaciones son sistemas sociales y por lo tanto estn regidas por
procesos dinmicos. La dinmica hace que el cambio sea una constante que debe
de afrontar para poder sobrevivir. An sus elementos ms arraigados como la
cultura reciben el impacto de esta necesidad.

Los subsistemas organizacionales son interdependientes entre s y un cambio en

cualquiera de ellos interviene en los dems. Es por ello que independientemente
de la naturaleza del cambio que se implante en una empresa, este debe ser
planeado y ser precedido de un estudio que muestre el impacto en todo el
sistema.

El cambio en la cultura es uno de los ms difciles de lograr ya que conlleva una

transformacin profunda que impacta a los valores, polticas, conductas y normas
que la definen. Esta dificultad radica en que una vez que los valores estn bien
establecidos, llegan a formar una parte activa de la personalidad de los individuos;
al verse amenazados directamente los valores y comportamientos humanos que
se han compartido en la organizacin y que han sido aprobados socialmente
durante mucho tiempo, se construye una barrera de resistencias que dificultan la
implantacin de cambios efectivos y una fuerte tendencia a mantener las "zonas
de confort" (las cosas como estn).

El sincretismo es una herramienta importante para el cambio cultural planeado ya

que la resistencia disminuye cuando la innovacin encuentra factores de
identificacin similares con su cultura.

Para que los cambios culturales puedan tener xito, tienen que expandirse de
manera descendente, es decir, que deben iniciarse en las capas superiores de la
estructura organizacional desplazndose hacia los niveles inferiores; apoyndose
durante el proceso en los agentes de cambio quienes con su estilo de liderazgo
facilitarn la recepcin de dicho cambio en los equipos de trabajo.
Cambiar una cultura, no es fcil, por todo lo presentado anteriormente. Sin
embargo, por complejo que resulte, principalmente por cmo se involucra al factor
humano; no es una misin imposible, aunque s debe ser un trabajo cuidadoso,
bien pensado, planeado y que responda a necesidades reales de la organizacin.

Consuelo Mara Garca

Profesora de la Escuela de Ciencias Sociales y Humanidades, Campus Estado de
Mxico

http://www.arearh.com/rrhh/cambio_cultura.htm

El cambio cultural puede suceder, y de hecho ocurre; ms es ilusin pensar

que este tipo de cambio ocurre de forma simple y rpida. Por el contrario, es un
proceso gradual y dolorido donde predomina un incremento a la incertidumbre
al riesgo, a la incomodidad y a la ansiedad personal, ms muchas veces
necesarias para las mejoras y hasta para la supervivencia de la organizacin.

5.5 Mantenimiento Cultura Organizacional

Las formas en las que opera y se administra una organizacin tendrn efectos,
intencionales como intencionales sobre el mantenimiento o el cambio de la cultura
organizacional. La organizacin contrata personas que en apariencia se adaptan a
la cultura organizacional; luego, la organizacin mantiene su cultura despidiendo a
los empleados que de manera sostenida o evidente se desvan de la conducta y
actividades aceptadas.

Sin embargo, los mtodos especficos para mantener la cultura organizacional son
mucho ms complejos que slo contratar a las personas adecuadas y despedir a
las que no se acoplan. Los reforzados ms poderosos de la cultura de la
organizacin son:

1) Que los directivos y los equipos presten atencin, evalen y controlen.

2) Las forma en que los directivos reaccionen a los incidentes crticos y a las crisis
organizacionales.

3) Modelar, ensear y capacitar para las funciones administrativas y de equipos.

4) Seleccin, ascenso y despido de la organizacin.

5) ritos, ceremoniales e historias organizacionales.

Uno de los mtodos ms poderosos de mantener la cultura organizacional incluye

los procesos y comportamientos a los que prestan atencin los directivos y
equipos, es decir, los acontecimientos que se observan y comentan. Resolver los
asuntos en forma sistemtica trasmite a los empleados seales poderosas sobre
lo que es importante y lo que se espera de ellos.

Reacciones frente incidentes y crisis: Cuando una organizacin se enfrenta a una

crisis, su manejo por parte de los directivos y los empleados revela mucho sobre la
cultura. La forma en que se hace frente a la crisis refuerza la cultura existente o
provoca el surgimiento de nuevos valores y normas que cambien la cultura.

Moldeamientos, enseanza y asesora: Algunos aspectos de la cultura

organizacional se comunica a los empleados por la forma en que los directivos
desempean sus funciones. Adems, los gerentes y equipos incorporan de
manera especfica mensajes culturales importantes a los programas de
capacitacin y a la asesora cotidiana en el trabajo.

Asignacin de recompensas y estatus: Los empleados tambin aprenden sobre su

cultura organizacional a travs del sistema de recompensas. Las recompensas y
los castigos asociados a los diversos comportamientos trasmiten a los empleados
las prioridades y valores, lo mismo de los directivos como individuos que de la
organizacin. El sistema de estatus de la organizacin mantiene ciertos aspectos
de su cultura.

Fuente de informacin:

http://www.eumed.net/libros/2007a/231/121.htm