UNIVERSIDADE DE UBERABA

Engenharia Eltrica
ETAPA 10

Volume 1

Edio Uniube
Uberaba
2012
 2012 by Universidade de Uberaba

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicao poder ser

reproduzida ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio,
eletrnico ou mecnico, incluindo fotocpia, gravao ou qualquer outro tipo de
sistema de armazenamento e transmisso de informao, sem prvia autorizao,
por escrito, da Universidade de Uberaba.

Universidade de Uberaba

Reitor:
Marcelo Palmrio

Pr-Reitora de Ensino Superior:

Inara Barbosa Pena Elias

Pr-Reitor de Logstica para Educao a Distncia:

Fernando Csar Marra e Silva

Assessoria Tcnica:
Ymiracy N. Sousa Polak

Produo de Material Didtico:

Comisso Central de Produo
Subcomisso de Produo

Editorao:
Superviso de Editorao
Equipe de Diagramao e Arte

Capa:
Toninho Cartoon

Edio:
Universidade de Uberaba
Av. Nen Sabino, 1801 Bairro Universitrio

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Universidade de Uberaba
U3e Engenharia Eltrica / Universidade de Uberaba; organizao [de] Adriana
Rodrigues, Raul Srgio Reis Rezende. -- Uberaba:
Universidade de Uberaba, 2012

152 p. (Srie Tecnologias; etapa 10, v.1)

Produo e superviso: Programa Educao a Distncia Universidade de

Uberaba

ISBN

1. Engenharia Eltrica 2. Educao a distncia 3. Gesto 4. Projetos 5. Ge-

renciamento de Projetos I. Rodrigues, Adriana; Rezende, Raul Srgio Reis. II.
Universidade de Uberaba. Programa de Educao a Distncia. III. T tulo. IV.
Srie.

CDD 621.3
 Sobre o autor
Leandro de Oliveira Silva
Especialista em Logstica Empresarial pela Fundao Getlio Vargas de So Paulo e
Engenheiro de Produo pela Universidade de Uberaba. Sua experincia profissional
inclui o cargo de analista de rota na Ambev, programador de planejamento e controle
de produo e materiais e, participao na coordenao dos programas de Lean
Manufacturing na Valmont Ind. Com. Ltda., atualmente atua o desenvolvimento
de solues logsticas e de distribuio, e docente dos cursos de Engenharia de
Produo EAD e Presencial na Universidade de Uberaba.
 Apresentao
Estamos iniciando a dcima etapa do curso de Engenharia Eltrica na modalidade
de estudos a distncia. Esto previstos, para este primeiro volume, os contedos
referentes ao componente curricular Gesto empresarial e de Projeto. Veja, a
seguir, o que ser abordados nos captulos referentes a estes componentes.

Captulo 1: Gesto integrada de projetos

Neste primeiro captulo, sero abordados todos os conceitos que envolvem a Gesto
da qualidade, as principais formas de abordagem, caractersticas, planejamento
e execuo das atividades, com o objetivo de conhecer e compreender seu
funcionamento. Alm disso, sero apresentadas as estratgias que as organizaes
utilizam para compor seus Planos estratgicos para qualidade coordenando ao e
recursos e os aspectos que atendem com satisfao a todas as necessidades dos
clientes e dos objetivos da organizao.

Num segundo momento, sero destacados os aspectos envolvendo a Gesto

da integrao de projetos, que inclui os processos e atividades necessrias para
identificar, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de
gerenciamento de projetos.

Os objetivos deste captulo so: desenvolver o termo de abertura de um projeto;

planejar e definir um plano de projeto; obter dados e informaes estratgicas
essenciais no desenvolvimento dos programas com qualidade; gerenciar por meio
das diretrizes; acionar planos de auditoria e de aes corretivas durante a execuo
dos planos; compreender os processos que integram a Gesto de Projetos.

Captulo 2: Conceitos bsicos de gerenciamento de projetos

Neste captulo, sero abordados todos os conceitos fundamentais aplicados
no moderno gerenciamento de projetos envolvendo suas particularidades, o
desenvolvimento das equipes e os mtodos e processos gerenciais.

Ser utilizado o Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos

(PMBOK), publicado pelo Project Management Institute, Inc. (PMI) juntamente
com a ANSI/PMI 99-001-2004 (norma nacional americana) como referncia no
desenvolvimento. O principal objetivo do PMBOK identificar o subconjunto do
Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que amplamente
reconhecido como boa prtica.

Os objetivos do captulo so: compreender os conceitos bsicos de gerenciamento

de projetos; integrar os conceitos de gerenciamento de projetos e desenvolvimento
de equipes; compreender como funciona um gerente de projetos e as estruturas
bsicas da gesto de projetos.

Como j de seu conhecimento, ns, da equipe didtico-pedaggica, estamos

sempre empenhados na produo do material apropriado a que os seus objetivos
sejam integralmente alcanados, esperando de voc o envolvimento necessrio
para o sucesso em seus estudos, ampliando, gradativamente, os conhecimentos
necessrios sua formao de engenheiro eletricista.
Bons Estudos!
 Sumrio
Componente Curricular: Gesto Empresarial e de Projetos............................ 1

Captulo 1 Gesto Integrada de Projetos.............................................................. 3

Captulo 2 Conceitos bsicos de gerenciamento de projetos............................. 55

Referencial de Respostas................................................................................ 142

 Componente Curricular

Gesto Empresarial e
de Projeto
 1 GESTO INTEGRADA
DE PROJETOS

Leandro de Oliveira Silva

Introduo
Caro aluno,

Seja bem-vindo ao primeiro captulo da srie Gesto Empresarial e de Projetos.

De maneira orient-los para o mercado de trabalho e, simultaneamente,
fundamentao acadmica, a srie Gesto de Projetos os levar a um novo
mundo cheio de descobertas, desafios, criatividade, estratgias, gerenciamento
e responsabilidades.

Neste primeiro captulo, abordaremos todos os conceitos que envolvem a Gesto

da Qualidade, as principais formas de abordagem, caractersticas, planejamento
e execuo das atividades, com o objetivo de conhecer e compreender seu
funcionamento. Alm disso, apresentaremos as estratgias que as organizaes
utilizam para compor seus Planos Estratgicos para Qualidade coordenando
qualquer ao e recursos e os aspectos que atendem com satisfao todas as
necessidades dos clientes e dos objetivos da organizao.

Num segundo momento, sero destacados os aspectos envolvendo a Gesto

da Integrao de Projetos, que inclui os processos e atividades necessrios
para identificar, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e
atividades de gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos de
gerenciamento de projetos. Destacando o desenvolvimento do:

termo de autorizao do projeto;

escopo;
plano do projeto;
gerenciamento do projeto;
monitorao e controle;
encerramento do projeto.

Utilizaremos o Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento

de Projetos, publicado pelo Project Management Institute, Inc. (PMBOK)
juntamente com a ANSI/PMI 99-001-2004 (norma Nacional Americana) como
referncia no desenvolvimento deste e dos prximos captulos.

3
Objetivos

Ao final deste captulo, voc dever ser capaz de:

desenvolver o termo de abertura de um projeto;

planejar e definir um plano de projeto;
obter dados e informaes estratgicas essenciais no desenvolvimento dos
programas com qualidade;
gerenciar por meio das diretrizes;
acionar planos de auditoria e de aes corretivas durante a execuo dos
planos;
compreender os processos que integram a Gesto de Projetos.

Esquema

1. A Gesto da Qualidade Total TQM

2. Gerenciamento pelas Diretrizes e as Estruturas Organizacionais
3. Estratgias de Planejamento
4. O programa de qualidade
5. Aes Estratgicas
6. Gesto Integrada de Projetos

1.1 A Gesto da Qualidade Total TQM

Desde que a humanidade passou a adquirir bens ou servios que corresponde

descoberta do fogo at a inveno de novos processos produtivos a qualidade
sempre esteve intrnseca em suas atividades, pois para que se possa ganhar
valores preciso que existam consumidores. E este consumidor que possui
necessidades e exigncias que devem ser atendidas.

No se pode pensar em qualidade sem se pensar em planeja-

mento. Todo projeto, para ser bem sucedido, precisa passar por
um processo estruturado de planejamento, que defina metas a
serem alcanadas ao longo do seu desenvolvimento. Um bom pla-
nejamento por si s no garante ganhos em qualidade para um
projeto, mas aumenta significativamente as chances de haver alta
qualidade.

Esta qualidade no se refere apenas ao produto desenvolvido: en-

volvem tambm os processos executados, o fluxo de trabalho, o
rendimento, o esforo humano, a produo e o gerenciamento, o
que leva, em ltima instncia, a qualidade do produto final (CHER-
MONT, 2011, p. 4).

4
Desenhado por Juran (1995, p.17), a palavra qualidade composta por quatro
palavras-chaves (Figura 1):

Produto Bens

Qualidade

Software Servios

Figura 01: Composio da palavra qualidade.
Fonte: Juran (1995, p.17).

Vejamos, a seguir, um detalhamento de cada palavra-chave:

1. Produto: o resultado de qualquer processo;

2. Bens: so todas as informaes fsicas;
3. Servios: o trabalho realizado a outros para que o processo possa ocorrer
interna ou externamente nas organizaes comunicao/informao,
manuteno de mquinas, selees e promoes, folha de pagamento,
entretenimento e transporte so alguns exemplos;
4. Software: qualquer tipo ou meio de comunicao que se tenha para repassar uma
informao relatrios, programas de tecnologia, instrues, padres, ordens.

Em busca da definio do termo qualidade, autores como Shiba, Slack e Bouer

escreveram a respeito. Vejamos:

Shiba (1997) descreve o termo Qualidade em quatro divises que se adquam em nveis
hierrquicos de acordo com a evoluo do termo, a partir dos anos 1950, principalmente,
no Japo ps-guerra: Adequao ao Produto; Adequao ao Uso; Adequao ao Custo;
Adequao necessidade.

Slack (2002, p. 661) considera o termo Qualidade como a parte visvel de uma operao, ou
simplesmente fazer as coisas certas da primeira vez e, sua definio mais exata do objetivo
da Qualidade : Qualidade a conformidade com as expectativas dos consumidores.

Bouer (2004) j utiliza o termo Total Quality Management para se referir Qualidade,
analisando duas perspectivas: o mercado e a organizao. Para o mercado, a qualidade
um fator estratgico e, para a organizao, a qualidade uma forma de competir. E, o
termo Total se contextualiza ao nos referirmos a todas as reas colaborativas e funcionais
da organizao.

5
Analisando o ponto de vista desses autores, e as formas com que as empresas
trabalham para conquistar seus clientes, podemos definir claramente que Qualidade
atender com satisfao todas as necessidades e expectativas que o nosso cliente
final solicita (interno ou externo). Podendo este significado variar de acordo com o
tipo de processo a ser relacionado.

A qualidade de um restaurante, por exemplo, significa atender com satisfao seus

clientes/consumidores da melhor maneira possvel, possuir um ambiente higienizado
e harmonioso, propiciando bem-estar e comodidade, e servir a melhor alimentao
para alcanar o agrado de todos os paladares.

Significa, tambm, comprar os melhores alimentos a serem preparados, verificar se

a decorao est atraente, acompanhar os processos de distribuio dos garons
durante o atendimento e se todos os funcionrios so corteses e solcitos com os
clientes/consumidores.

Em uma transportadora, qualidade significa ter veculos disponveis para fazer

todas as coletas e entregas programadas no dia. No atendimento aos clientes, os
funcionrios devem ser corteses, solcitos, geis, flexveis e pontuais.

Observe os desenhos da Figura 2:

Figura 02: Aes espontneas de servios.

Fonte: Acervo EAD Uniube.

Para as organizaes, o bom desempenho de qualidade pode ser reflexo de um

timo trabalho realizado internamente com seus clientes. Estes clientes, por sua
vez, so pessoas a quem voc direciona os servios ou quem recebe algum tipo
de produto necessrio para realizar o trabalho (podendo ser um diretor, gerente,
faxineiro, colega de departamento ou rea afim).

Como um projeto um empreendimento, uma atividade de planejamento estratgico,

ttico e operacional finita (ou seja, que contm incio, meio e fim), presente em todos
os lugares, alm de ser a fora operacional atuante nas organizaes, cujo foco est
no desenvolvimento e criao de produtos, servios ou resultados, os sistemas de
qualidade iro operar, diretamente, nas trs caractersticas bsicas: tempo, prazo e
escopo.

Em palavras gerais, a qualidade ir se comportar de maneira a assegurar que o projeto

satisfaa as necessidades dos clientes, envolvendo todas as caractersticas planejadas.

6
A necessidade destes clientes pode ser categorizada em: declaradas, reais,
percebidas, relativas, culturais e inesperadas, conforme exposto no Quadro 1.

Divididos em grupos de consumidores para atendimento das necessidades de cada

categoria: bebs, crianas, adolescentes, adultos, engenheiros, alunos, grupos
sociais, e outros.

Quadro 1: Necessidades dos clientes

Tipo de
Definio
necessidade
So as necessidades ditas pelos clientes ao vendedor quando
Declaradas
compram um produto ou servio.
Reais a necessidade real do cliente em adquirir um produto ou servio.
A qualidade est includa na percepo que o produto ou o servio
Percebidas
passa para o cliente.
So as necessidades que iro responder satisfao ou insatisfao
dos clientes, correspondendo durabilidade ou ao desempenho,
Relativas
agilidade na resposta do atendimento, assistncia tcnica ou atuao
do produto para resultados imediatos.
Culturais Ligadas cultura local ou regional.
O cliente utiliza o produto ou servio em funes diferentes do
Inesperadas
projetado.

Satisfazer os clientes um resultado a ser alcanado quando as caractersticas de

um determinado produto correspondem s necessidades do cliente (Juran, 1997).
Esta satisfao pode ser medida e deve ser realizada em qualquer circunstncia por
meio dos ndices positivos de receita (vendas). Quanto maiores os nveis de venda
previstos (metas), maior a aceitao do mercado.

Desenvolver programas de melhoria que foquem os processos internos nas

organizaes uma das formas de aumentar a confiabilidade de informaes, reduzir
o tempo de processamento, fabricao de conjuntos ou subconjuntos do produto final
e reduzir drasticamente custos com operaes.

O Controle de Qualidade define-se como uma abordagem de um conjunto de

tcnicas, mtodos e prticas que garantiro a satisfao do cliente final em relao
produo de bens e servios.

Em projetos, a atuao dos sistemas de qualidade ser intensamente focada na

conformidade especificao, ou seja, atuando diretamente na manuteno dos
padres de qualidade, conforme planejado no escopo.

Para que o Sistema de Qualidade ocorra no projeto, ser necessrio utilizar todo o
conhecimento da Gesto da Qualidade ou TQC.

7
1.1.1 Evoluo do Conceito Qualidade
A evoluo dos conceitos de produzir (projetar ou empreender) melhor para atender
com satisfao as necessidades dos clientes (internos e externos) acabou por
definir os conceitos aplicados nas empresas sobre a Qualidade em cinco abordagens,
conforme representado na Figura 3.

Figura 03: As cinco formas de abordar a Qualidade pelas organizaes.

Fonte: Acervo EAD Uniube.

Descrevendo essas abordagens, temos:

1. transcendental: a qualidade obedece a padres elevados e reconhecidos

universalmente;
2. latente: a busca por satisfazer as necessidades dos clientes antes que eles
possam estar conscientes de que elas existem;
3. focada no produto: a qualidade constitui-se de variveis e atributos que
podem ser medidos e controlados;
4. focada no usurio: adaptada dos conceitos de Juran (1997, p. 26), a qualidade
adequada necessidade do mercado consumidor. Essa definio de qualidade
fundamental para a manuteno e sobrevivncia da empresa no mercado;
5. focada na fabricao: a qualidade est restrita no cumprimento de normas,
regras e especificaes de acordo com as exigncias do mercado. uma
definio que busca o aperfeioamento e melhoria dos projetos, tcnicas,
processos e produtos no estabelecimento de normas;
6. focada no valor: a qualidade definida como a adequao ao consumidor em
relao ao uso e ao preo.

Os elementos que se destacam na qualidade de um produto so:

1. caractersticas operacionais principais: todo produto deve possuir timo

desempenho;
2. caractersticas operacionais adicionais: todo produto que possuir complementos
adicionais devem torn-lo mais atrativo ou facilitar sua aplicao/utilizao;
3. confiabilidade: a probabilidade de o produto no apresentar falhas/defeitos
dentro de um determinado perodo de tempo, constituindo uma vantagem
competitiva importante;
4. conformidade: adequao s normas e s especificaes determinadas na
construo do produto. Frequentemente, medida pela quantidade de defeitos
fora do padro;
8
 5. durabilidade: associada confiabilidade, a durabilidade medida pelo tempo
de durao de um produto;
6. assistncia tcnica: a maneira pela qual as empresas buscam resolver
problemas de seus produtos e tratar os clientes da melhor forma possvel.
um elemento ligado, principalmente, imagem da organizao;
7. esttica: o conceito baseado na boa imagem (impresso) e qualidade que o
cliente traz sobre os produtos;
8. qualidade percebida: um conceito baseado na boa imagem da marca da
organizao, atrelada ao conceito de boa qualidade que ela exerce em um
produto.

Outra preocupao, em qualquer sistema de qualidade, a conformidade

especificao de qualquer produto ou servio na elaborao de projetos.

Considera-se, tambm, a responsabilidade destinada a garantir que qualquer

produto ou servio seja, de fato, produzido conforme as especificaes e mtodos
predeterminados.

Em grande parte, a responsabilidade recai para o setor de Planejamento e Controle

de Qualidade. Slack (2002, p. 557) divide o planejamento e controle de qualidade
em seis passos:

Passo 1
Definio das caractersticas de qualidade do produto ou servio a ser disponibilizado no
mercado

Passo 2
Especificao de como dever ser a medio de cada caracterstica de qualidade.

Passo 3
Definio dos padres de qualidade para uma das caractersticas de qualidade.

Passo 4
Controle de todos os padres especificados.

Passo 5
Localizao e correo das causas razes das no conformidades.

Passo 6
Aplicao do melhoramento contnuo no processo.

A gesto estratgica uma forma das organizaes e das empresas sobreviverem

no mercado.

9
Analiticamente, a Gesto da Qualidade Total uma reorientao gerencial para as
organizaes (LONGO, 1996a) que possui como estrutura bsica:

1. foco no atendimento a todas as necessidades para satisfao dos clientes;

2. trabalhos desenvolvidos e aplicados na organizao em equipes;
3. tomadas de deciso baseadas em fatos e dados reais e confiveis;
4. soluo rpida de problemas;
5. zero defeitos.

A Gesto da Qualidade passou por quatro fases que marcaram a evoluo do

conceito:

Fase 01 Inspeo
Surgiu aps a 1 Revoluo Industrial, com o objetivo de garantir a
qualidade dos produtos, separando os defeituosos antes de serem
expedidos.

Fase 02 Controle
O controle da qualidade surge com o desenvolvimento da produo em
massa, em que a deteco dos defeitos feita por meio de estatsticas e
amostragens. A meta ideal no controle a reduo/eliminao de erros na
produo.

Fase 03 Garantia
Muito bem aplicada pelos japoneses, a Garantia da Qualidade tem por
objetivo prevenir erros nos processos, utilizando como base a Soluo de
Problemas, os Sistemas e o Planejamento da Qualidade.

Fase 04 Total Quality

Para que uma organizao possa conseguir garantir a qualidade em seus
produtos, preciso que TODOS estejam envolvidos e comprometidos com
a qualidade incluindo a cadeia de fornecedores e seus clientes.

Na prtica organizacional da Gesto da Qualidade Total, dois aspectos so aplicados:

o primeiro relaciona-se com o envolvimento das pessoas, equipes e grupos de
empresa (nveis de atuao) e, o segundo, das condies necessrias para o
sucesso dos sistemas de qualidade (fatores de sucesso).

10
1. Nveis de atuao: indivduo, grupo de trabalho, empresa e blocos. Vejamos, a
seguir, uma anlise comparativa dos nveis de atuao.

INDIVDUO

Competncia automtica Todos sabem o que e como fazer.

GRUPO DE TRABALHO
Equipes engajadas com o melhoramento
Mobilizao e resultados
contnuo rotina x prtica.

EMPRESA
Causa-raiz para solucionar problemas e
Eficcia e eficincia
integral vertical.

BLOCOS
Compartilhamento de recursos e
Vantagens competitivas
conhecimento.

2. Fatores de Sucesso: Rupturas, Cadeia de Abastecimento, Melhoria Contnua e

Competncia Automtica.

Registrando

Necessidade Latente

So necessidades que o mercado no sabe que quer ou precisa, at que algum a

revele. Um timo exemplo de necessidade latente o Celular. Antes da criao dos
aparelhos celulares, o mercado no sabia que precisava dele. As pessoas no pre-
cisavam deste aparelho para solucionar suas dificuldades at seu surgimento. Hoje,
todas as pessoas possuem e precisam dos celulares para trabalhar e fazer suas
atividades dirias.

Cliente Interno

o nosso diretor, gerente, chefe ou colega de trabalho. So as pessoas a quem

direcionamos os nossos servios ou que recebem algum tipo de produto, necessrio
realizao do nosso trabalho.

11
O envolvimento de todos os colaboradores da organizao, do alto ao menor cargo
hierrquico deve estar integrado, envolvido e comprometido com os sistemas e
programas propostos pela Gesto da Qualidade Total.

O impacto de cada funcionrio no resultado da qualidade no final dos processos

fundamental para o sucesso da organizao. Sendo assim, necessrio um controle
individual dos pontos de produo, pois cada um destes funcionrios tende a errar e
estes erros podem causar srios dados imagem da empresa.

Assim, para que ocorram aes consistentes nas organizaes, a Gesto da

Qualidade Total necessita de que todos os funcionrios tenham suas atividades
adequadas e oportunidades de crescimento atravs de treinamentos continuados.
E o objetivo simples: fazer com que cada funcionrio tenha discernimento de
gerenciar seus prprios processos com responsabilidade.

Importante

Dar poder aos indivduos

Slack (2002, p.669), ao escrever sobre a participao dos funcionrios nas decises
da organizao, diz que a influncia desta participao quase no afeta o equilbrio
entre o controle gerencial e o rumo dos empregados na organizao, assim, resume:
[...] o programa de envolvimento no projetado para oferecer oportunidades para
funcionrios ganharem ou consolidarem controle sobre um ambiente mais amplo [...]

1.1.2 As ferramentas da gesto da qualidade total

A Gesto da Qualidade utiliza dados e fatos estatsticos para tomar algumas decises,
que so analisadas atravs de algumas ferramentas estatsticas, construdas pelos
principais autores do TQM. O objetivo dessas ferramentas identificar as maiores
causas ou problemas que afetam a satisfao do cliente final em relao aos
produtos e servios.

Ao manusear estas ferramentas no controle de qualidade, focando a melhoria

contnua nos processos, a organizao passar a eliminar ou reduzir suas falhas
durante a elaborao de novos projetos, alm de descobrir quais as potenciais falhas
que podero ocorrer.

Prticas de melhoria para a qualidade e satisfao dos clientes, atravs de

programas contnuos, trazem para as organizaes resultados consistentes em
qualquer processo. Esses resultados sempre estaro relacionados aos modelos de
gerenciamento, encontrados em forma de objetivos auxiliadores deciso.

12
Paralelo ao desenvolvimento dos novos sistemas de produo japons, surgem
os CCQs Crculos de Controle de Qualidade - na dcada de 60. Os Crculos de
Controle de Qualidade eram realizados como uma forma de propor ou identificar
solues para causas, problemas ou assuntos relacionados a qualquer rea na
organizao e, geralmente, formados por equipes, cujas funes so pares ou da
mesma rea de trabalho.

Os CCQs constituem-se como a primeira tcnica evidente de gesto de manufatura

introduzida nas organizaes do ocidente. Oliveira (1994) destaca que a
popularizao dos CCQs no ocidente principalmente nos Estados Unidos, Frana
e Brasil trouxe tona os principais processos usados no Japo: Kanban, Just-in-
Time e Kaizen, agregando vrias reas nas organizaes:

1. manuteno com a implantao do TPM;

2. sistemas de Informao e Projetos aplicando CAD/CAE/CAM;
3. planejamento e Controle de Produo mdulos MRP/MRPII;
4. trocas de ferramentas rpidas (setups) e melhorias dos processos SMED;
5. automatizao das linhas produtivas.

No Brasil, quando se pensa em desenvolvimento e aplicao das tcnicas de

qualidade, as organizaes nada mais fazem do que pequenos investimentos em
reas gargalos, ou seja, no investem em tecnologia avanada de produo.

Sendo de iniciativa dos prprios empregados, os CCQs perduraram por vrios anos.
Atualmente os CCQs, chamados de Crculos de Qualidade (CQs), so aplicados nas
organizaes de forma diferente:

1. as equipes so formadas por vrios funcionrios da organizao, independente

do nvel hierrquico e so multidepartamentais;
2. a durao das equipes nos CQs temporria e determinada pelo tipo da causa,
problema ou assunto relacionado;
3. a formao das equipes assemelham s equipes de desenvolvimento de projetos.

As ferramentas estatsticas da Qualidade Total analisadas pelos CQs so fceis de

serem aplicadas por englobar todas as pessoas da organizao na busca por uma
utilizao sistemtica de Anlise de Solues de Problemas (MASP). Mas, preciso
ter ateno quanto aplicao destas ferramentas:

1. as ferramentas do TQM no podem ser aplicadas e analisadas individualmente,

por no garantirem um timo resultado;
2. devem ser aplicadas para problemas extensos e delicados, por serem ferramentas
que exijam uma grande quantidade de tempo para execuo;
3. sua aplicao dever ser com funcionrios ou parceiros motivados e,
principalmente, comprometidos com a melhoria contnua dos processos;
4. o foco principal especificar problemas, apresentar timas solues e controlar
atividades.

13
Neste estudo, as ferramentas so apresentadas em sete anlises:

1. Folha de Verificao utilizada para listar todos os problemas ocorridos no

processo e quantific-los, antes que se aplique o Diagrama de Causa e Efeito ou
a Curva ABC. As folhas de verificao so tabelas ou planilhas para agilizar as
coletas de dados, mas no possuem padres; assim, cada organizao dever
desenvolver seus formulrios de dados conforme suas necessidades;
2. Curva ABC ou Princpio de Pareto aplicado na identificao e seleo
das principais causas que afetam o processo. O Princpio de Pareto revela
que, nas organizaes, 80% dos problemas esto relacionados a apenas 20%
das causas. Graficamente, o Princpio de Pareto representado por barras em
ordem decrescente, para facilitar a visualizao das prioridades, e uma curva
com percentual acumulado, indicando os produtos/processos que devero ser
priorizados;
3. Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama de Ishikawa aplica-se na
identificao de quais e como os problemas relacionam-se ao analisar suas
causas e efeitos pelos fatores: materiais, mo de obra, mquinas e mtodos de
trabalho e meio ambiente;
4. Fluxograma por meio de smbolos padronizados, os fluxogramas so
caminhos representativos das etapas de um processo de produo que permite
identificar nos percursos as causas que ocasionam falhas e gargalos, alm
de ser uma ferramenta muito utilizada nas organizaes para a organizao de
produtos e processos;
5. Histograma uma forma de representao grfica, expressa normalmente
por barras, que permite analisar grandes quantidades de dados pela frequncia
que eles ocorrem. Sua construo permite identificar quais dados tendem a
indicar as possveis causas reais do problema analisado por probabilidades;
6. Diagrama de Disperso uma forma de representao grfica que permite
analisar dois grupos de dados (coletados aos pares) e descobrir a relao que
os envolve variveis causa e efeito;
7. Cartas de Controle so aplicadas para avaliar a variabilidade dos processos
entre pontos estatisticamente determinados (faixas limites de tolerncias
superior, mdia e inferior) por variveis ou atributos. As faixas apontaro quais
as variaes que esto sob controle que correspondem s causas inerentes ao
processo.
As sete ferramentas anteriormente analisadas apresentam um padro caracterstico:
descrever e detectar variaes (falhas) nos processos que podem ser eliminadas ou
reduzidas.

Paralelamente a essas ferramentas, existem quatro mtodos difundidos nos meios

corporativos que fazem parte da abordagem gerencial para a Soluo de Problemas.
So procedimentos simples que, quando usados adequadamente, atuam diretamente
na deteco das causas razes.
14
 1. Ciclo PDCA caracterizado por ser uma metodologia que objetiva sempre
duas metas: Manter e Melhorar processos. Elaborado por Deming, o ciclo do
PDCA implica em um mtodo gerencial de melhoramento sem fim que busca
controlar e obter resultados confiveis seguindo metas preestabelecidas sua
natureza a repetio cclica para melhorar atividades e processos de forma
a torn-los mais claros, que o torna um eficiente modelo de apresentao
de melhoria. O ciclo se divide em quatro estgios: Plan, Do, Check e Act
Planejar, Fazer, Checar e Agir.
2. QFD Quality Function Deployment um sistema de tabelas e grficos
elaborados para coordenar os esforos individuais em direo qualidade, nos
diferentes setores da organizao. Serve para identificar problemas potenciais
e atac-los, antes que possam ocorrer no processo.
3. FMEA Anlise da Modalidade da Falha uma ferramenta bastante simples
que busca a preveno de falhas em produtos/processos, aumentando sua
confiabilidade. Ao ser analisado juntamente com as outras tcnicas prope-
se aes de melhoria, para evitar que ocorram falhas no futuro.
4. Brainstorming conhecido entre as corporaes como tempestade de ideias,
o brainstorming uma ferramenta que busca, atravs das ideias, uma soluo
tima para problemas/causas. Geralmente organizado por equipes ou grupos,
em forma de reunio, no hierrquica ou seja, sem distino de funes
ou cargos formada por pessoas de vrios setores, o brainstorming exige
apenas que as pessoas sejam criativas e apresentem ideias focadas para
solucionarem o problema/causa.

1.2 Gerenciamento pelas diretrizes e as estruturas

organizacionais

Enquanto no Oriente dcadas de 1980 e 1990 as organizaes estavam

preocupadas em gerenciar seus sistemas produtivos, as empresas brasileiras
estavam paradas e, aps a estabilizao da moeda americana e japonesa, o Brasil
passa a concorrer com produtos importados.

Os produtos importados possuam um valor menor de compra (preo final) ao

compararmos com os produtos nacionais custos de venda, qualidade, produo e
distribuio.

Para que pudessem concorrer de igual para igual, neste novo mercado, as empresas
brasileiras tiveram que reorganizar metas e reduzir custos. Em 1996, surgem, no
pas, os primeiros registros do Gerenciamento pelas Diretrizes, nas mais diversas
formas, focando:

1. as formas de gerenciar as metas oriundas das formulaes estratgicas;

2. o gerenciamento das metas setoriais, ou ainda, no aplicadas.
15
Adaptados do modelo japons, o Gerenciamento pelas Diretrizes um modelo
que procura solucionar problemas a partir das prioridades (metas) aceitas pela Alta
Administrao, no atingidas pelo Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a
Dia. um sistema de Gesto que conduz as organizaes implantao e execuo
dos Planos Anuais.

Em poucas palavras, uma diretriz definida por meta e medidas prioritrias apenas
as que iro realmente atingir a meta, por meio de um processo de planejamento para
resolver problemas.

Diretriz = Meta + Medidas

Saiba mais

Gerenciamento pelas diretrizes

[...] um mecanismo que concentra toda a fora intelectual de todos os funcionrios,

focalizando-a para as metas de sobrevivncia da organizao [...] uma atividade
voltada para solucionar os problemas relativos aos temas prioritrios da organizao,
[...] resultados conseguidos pela atuao criativa e dedicada das pessoas.

Exemplo de uma Diretriz:

Meta: Aumentar a produtividade da empresa em 12% at o final deste ano.

Medidas:
1. reduzir o custo fixo;
2. reduzir o custo varivel;
3. reduzir as reclamaes dos clientes;
4. aumentar a disponibilidade dos equipamentos;
5. desenvolver novos produtos e aumentar as vendas (CAMPOS, 2004b, p.250)

Como o Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia uma atividade que

busca a confiabilidade e a competitividade do nvel de controle, o Gerenciamento
pelas Diretrizes ir modificar os padres estabelecidos de trabalho para alcanar os
resultados necessrios.

Campos (2004b, p. 257-263) destaca que o Gerenciamento pelas Diretrizes tem por
objetivo transformar as estratgias da organizao em realidade, possuindo duas
condies vitais:

1. liderana toda a Alta Direo comprometida;

2. envolvimento das pessoas TODOS na organizao devem estar focados,
entusiasmados, comprometidos e terem conhecimento das metas estabelecidas.

16
Gerenciar pelas Diretrizes no implantar nenhuma filosofia, mtodo ou programa
novo. Gerenciar pelas Diretrizes Gerenciar pelo mtodo PDCA (Figura 4) e o
PDCA ir operacionalizar as diretrizes que a empresa necessitar para sobreviver
no mercado.

Figura 04: O ciclo do PDCA pelas Diretrizes.

Relembrando

O Planejamento Estratgico composto por trs fases:

1. Plano de longo prazo aqui as estratgias esto voltadas nas medidas radicais
reformuladoras da estrutura da organizao, que iro propiciar a competitividade
nos 2. prximos anos;
3. Plano de mdio prazo estabelecimento das metas sobre o Plano de Longo Pra-
zo e as projees financeiras para atingir as metas;
4. Plano de curto prazo Detalhamento do Plano de Longo e Mdio Prazo, com
metas concretas planos de ao e oramento anual.

Os planos so implantados ao longo dos anos e revistos anualmente.

O Gerenciamento por Diretrizes preza pela Reexo ao final de cada Ciclo PDCA,
ou seja, necessrio que a Alta Administrao analise o que ocorreu durante a
execuo do plano por meio dos fatos e dados e a diferena entre o resultado e o
valor previsto no plano.

Porm, as organizaes devem tomar cuidado ao dizerem que esto implantando

ou gerenciando seus processos pelas Diretrizes, pois apenas utilizar dos tipos de
recursos (diagramas, grficos e outros) e no analisar (refletir) o que est ocorrendo
no processo, no Gerenciamento.
17
1.2.1 O planejamento pelas diretrizes

Semelhante ao processo de planejamento j apresentado anteriormente, o

Gerenciamento pelas Diretrizes ir estabelecer planos que renam vrias medidas
prioritrias, para que todos os envolvidos na organizao possam atingir a meta.
Dessa forma, o planejamento envolver:

1. um problema;
2. a anlise da ocorrncia;
3. a anlise do processo;
4. o estabelecimento de um plano.

Inicialmente, so levantadas as causas prioritrias aquelas que iro afetar

a satisfao dos clientes com mais intensidade analisando os processos e
estabelecendo aes, com a finalidade de eliminar as causas encontradas.

As medidas propostas para solucionar as causas encontradas so discutidas

intensamente por todos da equipe, para que possam ter certeza de que esto
tomando as decises corretas. Para isso, tomam como referncia:

1. eficincia e eficcia;
2. simplicidade;
3. baixo custo;
4. rapidez e flexibilidade.

E, ao reunir todas as medidas propostas e suficientes para solucionar os problemas

e chegar at as metas, temos o Plano pelas Diretrizes.

Diretriz = Meta + Plano

1. A ao pelas diretrizes

Aps o estabelecimento do plano, as Diretrizes podem ser divididas em grupos, sob

responsabilidades de outras pessoas. Esta diviso chamada de Desdobramento
de Diretrizes.

Com este desdobramento, surgem dois tipos de gerenciamento:

1. Medidas Desdobrveis executadas pelas operaes;

2. Medidas No Desdobradas executadas pelo prprio responsvel, e suas
medidas iro se transformar em Aes.

Como uma ferramenta fcil de ser utilizada, o 5W2H (What, Who, When, Where,
Why, How e How Much) ensinado para todos os funcionrios na organizao que
iro utiliz-la no dia a dia.

18
O Planejamento Estratgico tem por definio modificar as operaes e atividades
e fazer com que as organizaes se mantenham competitivas no mercado. Assim,
quando a Alta Direo realiza seus planos estratgicos, leva em considerao o
processo existente atravs do Plano de Ao.

O livro Gerenciamento pelas Diretrizes, escrito por Campos (2004b), retrata

detalhadamente todo o processo de Planejamento elaborado pela Alta Direo. O
ciclo do PDCA aplica-se por todo o processo, obedecendo aos princpios da Trilogia
Juran. O SDCA, ou Procedimento Operacional Padro, corresponde ao prprio
planejamento interno da organizao.

Parada pra re exo

O mais importante estar melhorando continuamente o seu prprio sistema de ges-

to. (CAMPOS, 2004b, p.250)

Figura 05: Sistema de Administrao Estratgica.

Fonte: Acervo EAD UNIUBE.

19
A metodologia do ciclo do PDCA, ilustrado na Figura 5, trabalhar de forma que todos
os problemas sejam solucionados, analisando todas as ocorrncias que aparecerem
no processo. [...] O PDCA sabe que no existe problemas sem soluo (CAMPOS,
2004b, p.251). E, quanto mais as equipes resolverem problemas praticando o PDCA,
mais experincia e autoconfiana iro adquirir, ou seja, a capacidade de solucionar
problemas.

De forma geral, um problema resolvido quando:

1. problema: identificao;
2. observao: reconhecimento dos aspectos do problema;
3. anlise: descoberta das principais causas;
4. ao: eliminao das causas;
5. verificao: verificar a eficcia da ao;
6. padronizao: eliminao definitiva da causa;
7. reflexo: reviso das atividades e planejamento para o trabalho futuro.

1.3 Estratgias de planejamento

As organizaes utilizam-se dos Planos Estratgicos para coordenar qualquer ao e
recursos para conseguirem chegar aos seus objetivos lucro a partir da prestao
de produtos, ideias ou servios sociedade. Algumas empresas no possuem este
ponto de vista e esto fadadas ao fracasso elas podem lucrar por certo perodo,
mas a falta de qualidade far com que seus clientes migrem para a concorrncia.

Uma estratgia, quando bem planejada para se tornar competitiva, dever conter:

1. planos;
2. padro;
3. posio;
4. perspectiva.

A competitividade s conquistada no mercado quando a organizao consegue

levar todos os seus departamentos a uma mesma direo. Todos os processos
so definidos objetivando a meta maior, assim, todos os departamentos possuem o
mesmo conhecimento das estratgias da organizao.

Observe atentamente a histria:

Dois irmos possuem uma rede de convenincias para posto de gasolina e, neste
ano, decidiram ampliar o negcio para mais duas cidades.

A primeira convenincia ser colocada na entrada de uma cidade pequena, com

aproximadamente 62.000 habitantes, prxima entrada de uma mina de extrao de
zinco. A cidade no possui muitos recursos ou atrativos tursticos, assim, os principais
servios escolhidos na convenincia foram: caf da manh reforado, pois na cidade
os pequenos hotis no ofereciam o servio adequado para os trabalhadores; almoo
e jantar servido no mesmo horrio do expediente da mina; acesso Internet Wi-Fi;
20
parceria com o servio de txi da cidade; caixa eletrnico 24 horas; rea de descanso
para os funcionrios e para os gestores, separadamente, para que pudessem relaxar
aps as refeies estratgia de fidelizao dos clientes.
A segunda convenincia ser implantada prxima a um shopping center, para
atender, principalmente, as classes A e B. A convenincia ir contar com os servios
de: fast-food; bebidas e energticos nacionais e importadas, cigarros, barril de chope,
acessrios, caixa eletrnico 24 horas, ambiente com ar condicionado, acesso
Internet Wi-Fi, ambiente colorido e descontrado.

Voc conseguiu enxergar que, para cada situao, os irmos definiram

servios diferentes? E a diferena de necessidades que os clientes
possuam?

A histria retrata, claramente, a necessidade de servios que cada convenincia

precisa ter para satisfazer todos os clientes que iro frequentar e usufruir dos servios
disponveis. Outra caracterstica marcante na histria a diferena das necessidades
dos clientes: a primeira atender trabalhadores e, a segunda, atender necessidades
suprfluas.

Quando os irmos decidem expandir suas operaes a lugares diferentes e as

colocam no papel, eles esto, na verdade, elaborando suas Estratgias de
Operaes.
O Planejamento Estratgico est voltado para o processo de anlise dos contextos
internos e externos do potencial competitivo das duas convenincias oportunidades
e riscos que apresentam para definir os objetivos a serem perseguidos. Assim,
definimos Planejamento Estratgico como o estabelecimento do propsito da
organizao.

As Estratgias de Operaes j so aes proposta estratgica da organizao,

ou seja, as organizaes utilizam de suas operaes como ferramentas competitivas
para chegar at seus clientes uma percepo comum da operao como ferramenta
para alcanar resultados no mercado.

Durante a elaborao das Estratgias de Operaes, os conceitos de Qualidade

devem ser levados em considerao, de acordo com as necessidades dos clientes
que devem ser satisfeitas.

Scholtes (2002) retrata as principais Estratgias da Gesto da Qualidade Total de

forma bem explicativa ao organiz-las em 14 estratgias. Essas estratgias, quando
realizadas em conjunto, simplificam o processo de planejamento, fornecendo uma
estrutura de implantao para as equipes.

Genericamente, essas 14 estratgias foram organizadas em trs fases, em que a

primeira fornecer uma base geral sobre como abordar; a segunda, sobre a utilizao
de ideias, e a terceira fase, uma lista das principais estratgias do planejamento e
utilizao das ferramentas gerenciais da qualidade.

21
 Estratgia 01: Coletar dados significativos
Independente do tipo de processo, produto ou servio disponibilizado
para clientes e at mesmo o tipo de organizao, necessrio que as
Equipes GQT (Gesto da Qualidade Total) coletem dados para analisar
qual a situao dos processos e, antes da coleta, analisar se os dados
esto corretos, padronizados e se o que a Equipe GQT deseja analisar.

Estratgia 02: Identificar as causas bsicas dos problemas

Antes de assumir qualquer ao precipitada ou concluso dos dados
coletados, importante conhecer as causas razes (bsicas ou primrias)
que deram origem ao problema encontrado. Para chegar s causas
razes, voc dever atacar o(s) problema(s), utilizando as ferramentas
gerenciais da qualidade.

Estratgia 03: Criar solues apropriadas

Scholtes (2002, p.56) destaca que crucial criar solues que realmente
resolvam os problemas [...] voc deve efetuar mudanas bvias,
que sejam fceis de implantar e tenham poucos ou nada de efeitos
colaterais. No necessrio conhecer todas as causas que afetam o
problema, a estratgia : Onde posso melhorar? no h pressa para
fazer tudo, deixe as prximas fases do processo estratgico agir.

Estratgia 04: Planejar e fazer mudanas

Pacientemente, a Equipe GQT dever provocar as mudanas
necessrias no processo, utilizando da ferramenta gerencial PDCA ou
Kaisen. O objetivo, nesta fase, aprender e adquirir experincia para
aplicar futuras mudanas.

Estratgia 05: Identificar necessidades e interesses do cliente

Uma das principais fases da estratgia: o objetivo agora passa a ser o
cliente. Deve exceder as expectativas dos clientes, no apenas satisfaz-
las. Aplica-se no conhecimento que a organizao possui de clientes
e coloc-las em check, para descobrir se realmente a organizao
conhece seus clientes e identificar possveis projetos de melhoria ou
mesmo esclarecer as metas de um projeto, ou ideia.

Estratgia 06: Estudar o uso do tempo

Aplique as ferramentas nas atividades de todos os funcionrios
com objetivo de descobrir o tempo real que as atividades consomem
do horrio normal de trabalho. Os resultados mostraro em quais
atividades necessitaro de melhorias. Por ser uma aplicao delicada,
Scholtes (2002) aconselha que seja aplicada inicialmente nos grupos de
funcionrios que se mostrarem receptivos ela deve ser o mais natural
possvel.

22
Estratgia 07: Localizar problemas reincidentes

A primeira reao para localizar um problema reincidente : - Onde,

quando e qual a frequncia que ele ocorre. importante que o problema
esteja claro a todos da equipe. Assim, Scholtes (2002) definiu que esta
estratgia pode ser aplicada em dois momentos:
1. nas primeiras etapas do projeto;
2. aps as primeiras aes para detectar a ocorrncia do problema.

Estratgia 08: Descrever um processo

As melhorias bvias so as mais fceis de realizar, porm, quando

se est inserido no problema, a identificao mais difcil. Por isso,
utiliza-se das ferramentas Fluxograma e Diagramas para redesenhar os
processos detalhadamente para que todos possam enxergar os pontos
de melhoria.

Estratgia 09: Desenvolver um processo-padro

A partir dos procedimentos-padro mais conhecidos, possvel estend-

los a outros processos e aumentar a uniformidade de um produto ou
servio.

Estratgia 10: Tornar um processo prova de erros

Utilizando-se de um fluxograma de processos, possvel que se

estabelea medidas de conteno de erros. Estas medidas so simples
e fceis de trabalhar quando todo o processo onde ocorreu a melhoria
passa a ser monitorado.

Estratgia 11: Ajustar o processo

O foco estratgico, nesta fase, a acelerao dos tempos de mudana

de ciclos (ou seja, reduzir os setups), para que as melhorias possam
ser desdobradas por todos os processos. Alm de reduzir o tamanho de
estoques e lotes de produo, ela auxiliar na reduo do capital de giro
parado em processo e em estoque. As reaes positivas so inmeras
para a organizao: passando a ter mais competitividade no mercado,
flexibilidade a mudanas e desmascarando problemas ocultos.

Estratgia 12: Reduzir as fontes de variao

Scholtes (2002, p. 56) posiciona esta estratgia como um modo de

eliminar fontes mais bvias de variao em um produto ou servio, ou
em um processo de medio e a metodologia consiste em medir, no
processo, repetidas vezes o mesmo item, procurando os pontos onde
a aplicao de diferentes procedimentos levam a diferentes resultados.

23
 Estratgia 13: Colocar um processo sob controle estatstico

Os processos sob controle estatstico possuem um alto grau de

performance e previsibilidade. Os dados podem ser analisados a partir
dos grficos de controle que tendem a indicar qualquer desvio que possa
ocorrer no processo, assim como auxiliar as Equipes GQT a procurar
pistas que possam eliminar causas especiais de variao.

Estratgia 14: Melhorar o projeto de um produto ou processo

Scholtes (2002, p. 56) utiliza esta fase para efetuar melhorias

fundamentais no projeto de produtos e processos conduzindo as
Equipes GQT nas tarefas de planejamento e execuo de experimentos/
testes que podero conduzir os Programas de Qualidade melhoria.

1.3.1 O uso das ferramentas

As ferramentas gerenciais utilizadas pela siderrgica na implantao da qualidade

total no setor de manuteno so aplicadas a qualquer outro processo.

1. Relatrios da situao atual

Para que se possa chegar s causas inicias (razes) dos problemas na

organizao, importante enxergarmos como est a situao atual da empresa.

Entre as tcnicas difundidas no meio industrial est o Princpio de Pareto,

utilizado na identificao da situao atual da empresa, levando em considerao
as possveis causas razes crnicas que precisam ser prioritrias.

2. Identificao dos problemas Anomalias

Para chegar aos problemas razes (s causas-primrias), as equipes devem ir at

os equipamentos e processos no cho de fbrica e revisar todos os histricos
equipamento por equipamento, processo por processo.

Quadros e tabelas podem ser construdas a partir dos dados histricos

encontrados, levando em considerao os impactos que cada equipamento
possui no processo produtivo, para classificar os equipamentos quanto ao tipo
de manuteno necessria a fazer.

A estratgia inicial de identificao das causas imediatas atacar os desvios

anormais no processo, ou seja, a anomalia.

Para cada situao anormal encontrada, uma ao imediata e corretiva deve ser
aplicada.
24
 Em sntese, o procedimento correto a fazer remover a anomalia que afeta
o processo e analisar os acontecimentos, de forma que o padro volte a ser
cumprido, ou seja, se a ferramenta quebrou, troque a ferramenta.

3. Treinamento e Educao pela filosofia 5S

Para que as atividades alcancem um resultado significativo, necessria a

modificao do primeiro paradigma: eu, fabrico, voc conserta para da minha
mquina cuido eu; que conseguido a partir de treinamentos focados em
aprimorar a capacidade do operador em detectar problemas.

Um treinamento introdutrio aplicado para apresentar a filosofia 5S, com a

finalidade de educar nos princpios bsicos, antes da implantao do programa.

A filosofia 5S aplicada para mudar os hbitos culturais dos operadores quanto

limpeza, seleo e organizao do posto de trabalho. Aps a conscientizao e
prtica constante desses trs hbitos, haver autodisciplina e bem-estar no local
de trabalho. Por ltimo, so realizados os passos da manuteno autnoma aos
operadores e a execuo no cho de fbrica.

4. Fluxos, critrios e desvios

Para cada falha, estipulou-se um fluxo de atividades (Quadro 2) para o

restabelecimento e correo e uma definio de critrio para elaborao das
anlises. Essas duas informaes garantiam segurana s abordagens tcnicas.

Quadro 2: Mapa-fluxo de atividades para identificao e anlise de falhas

A partir dessas planilhas (Quadro 2), as equipes passam a elaborar as solues de

problemas aplicando as ferramentas do ciclo do PDCA e o mtodo dos 5W2H. E a
resposta que atingiram foi a definio da causa.

25
 Com a ajuda dos Grficos de Controle do Processo, possvel diagnosticar
focando nos dados e fatos os problemas mecnicos no setor e trabalhar aes
(priorizadas), a partir dos desvios, que mostraram onde e quando os principais
problemas aconteciam.

5. Quadro de Atividades

As equipes utilizaram os quadros de atividades para disponibilizar informaes

em cada posto de trabalho. Nesses quadros, foram inseridos grficos, tabelas,
indicadores de desempenho, cronogramas de treinamento, problemas
solucionados, pontos de possvel melhoria e ferramentas de anlise Diagrama
de Ishikawa, Princpio de Pareto, Tabelas e Planilhas de Controle, Histricos
de maneira a aperfeioar e mostrar aos operadores a realidade de cada
equipamento.

1.3.1.1 Curva ABC ou princpio de Pareto

O diagrama (grfico) de Pareto uma forma especial de grfico de barras verticais

que nos permite priorizar problemas ou causas relativas a um determinado assunto
que necessitam ser resolvidos.

Esse diagrama baseado no princpio de Pareto que declara que, muitas vezes,
apenas alguns itens so responsveis pela maior parte do efeito. Ele elaborado
com base em uma folha de verificao ou em outra fonte de coleta de dados.

A anlise da tcnica ABC consiste na verificao, em determinados intervalos

de tempo, da variao de quantidade, consumo e de valor de todos os itens em
estoques, para que possam ser classificados de acordo com sua respectiva
importncia, geralmente, coletados a cada seis meses.

Aplicando um estudo sobre a distribuio de renda, por volta do ano de 1897, Vilfredo
Pareto observou que a distribuio de riqueza no se dava de maneira uniforme e
concluiu que uma pequena parcela da populao, por volta de 20%, possua 80% da
riqueza concentrada.

Saiba mais

Em 1941, ao aplicar este mesmo trabalho nas organizaes empresariais, Joseph

Juran passa a chamar o estudo de Vilfredo de: Princpio de Pareto.

Juran coloca o foco nos principais problemas causados nas organizaes e conclui
que: 80% dos problemas nas organizaes so causados por 20% das causas e estas
no podem ser desprezadas e, sim, acrescidas de mais ateno.

26
As etapas para a construo do princpio de Pareto podem ser expressas em:

1. escolha os itens a serem observados e a unidade de medida;

2. selecione o perodo de tempo da observao;
3. levante os dados do perodo e crie uma lista de verificao;
4. preencha a lista de verificao, listando os itens, seus totais individuais e acu-
mulados, as percentagens simples e acumuladas. Preencha os itens em ordem
decrescente;
5. crie um retngulo e marque no eixo vertical do lado esquerdo uma escala de zero
at o valor total das medidas;
6. no eixo vertical do lado direito, marque uma escala de 0% a 100%;
7. divida o eixo horizontal inferior em intervalos iguais, de acordo com a quantidade
de itens da folha de verificao. Coloque os itens na ordem decrescente de
grandeza; acima de cada item (categoria), desenhe um retngulo (barras) cuja
altura representa 8. a frequncia ou a medida de cada item;
9. os itens (categorias) de menor frequncia podem ser agrupados com o ttulo de
outros. Deve ficar no final qual seja seu valor;
10. a partir do canto superior direito da maior barra, da esquerda para direita, trace a
curva das porcentagens acumuladas.

Aps a implementao do plano de ao para eliminao da causa raiz, utiliza-se

o Grfico de Pareto para efetuar as comparaes dos ganhos alcanados entre a
situao anterior e a situao observada atual, aps as mudanas efetuadas no
processo. Mantenha a mesma escala do grfico para comparao, conforme a figura
Anlise Grfica da Curva ABC, apresentada no captulo anterior.

1.3.1.2 Matriz GUT

A Matriz GUT (Gravidade, Urgncia e Tendncia) ou Matriz de Priorizao de

Problemas considera trs fatores importantes que envolvem um problema/causa:

1. fator gravidade;
2. fator urgncia;
3. fator tendncia.

Estes fatores esto relacionados ao impacto que um problema pode causar sobre as
operaes e as pessoas na organizao. Na Tabela 1, temos uma demonstrao da
relao dos termos (gravidade, urgncia e tendncia) e o significado na organizao
(custo, prazo e processo).

27
Tabela 1: Modelo Matriz GUT
Importncia = G x U x T
um fator que possui um grande impacto financeiro ou uma
G GRAVIDADE
consequncia que agravar seu processo.
U URGNCIA Fator tempo, prazo.
um fator que relaciona o padro de seus processos, a
T TENDNCIA
tendncia.

Para resolver problemas, de forma a priorizar os mais importantes, necessrio que

cada um deles receba uma nota, preferencialmente de 1 a 5, ao relacion-los s
caractersticas gravidade, urgncia e tendncia, a saber:

a) 5 extremamente grave; extremamente urgente; no resolvido o problema, se

agrava imediatamente;
b) 4 muito grave; muito urgente; no resolvido, o problema se agravar em curto
prazo;
c) 3 grave; urgente; no resolvido o problema, se agravar em mdio prazo;
d) 2 pouco grave; pouco urgente; no resolvido o problema, se agravar em longo
prazo;
e) 1 sem gravidade; sem urgncia; no resolvido o problema, ele no ir se
agravar, ou seja, sem tendncia de piorar.

Na Tabela 2, a seguir, apresentamos a resposta da Matriz GUT:

Tabela 2: Anlise de problemas pela Matriz GUT

Vlvulas ventosas e Combinadas + Insatisfao dos clientes + Ineficincia de
planejamento

PROBLEMAS G U T TOTAL Priorizao

Atraso de entrega 4 4 4 12 3
Longo prazo de fabricao 3 4 3 10 4
Baixo giro de estoque 2 2 3 7 5
Furo nas programaes de carregamento 5 5 5 15 1
Falta de planejamento pelo fornecedor 5 4 5 14 2

Na Tabela 2, temos uma demonstrao de como feita a priorizao dos problemas

pela Matriz GUT e como fcil identificar os maiores problemas que afetam
a empresa. O problema de menor prioridade o baixo giro de estoques, por
apresentar a menor pontuao e o de maior priorizao o furo nas programaes
de carregamento.

28
Sabendo identificar os problemas de maior prioridade, todas as possveis solues
so voltadas para o primeiro item, que a priorizao, no caso do exemplo o furo
nas programaes de carregamento.

1.3.1.3 5W2H

Como forma de mapeamento e padronizao de processos, durante a execuo dos

planos de ao e procedimentos, o 5W2H uma ferramenta gerencial que analisa,
de forma simplria, o entendimento de responsabilidades, mtodos, prazos, objetivos
e recursos aplicados na resoluo de problemas/causas ou dos trabalhos de melhoria
contnua.

Basicamente, o 5W2H um checklist de determinadas atividades que precisam ser

desenvolvidas por todos os funcionrios da organizao.

5W2H utiliza das siglas da lngua inglesa e sua definio : What, Who, When,
Where, Why, How e How Much. Na Figura 6, podemos observar a sequncia dessas
sete palavras que, quando interpretadas como uma pergunta, descrevem todo o
processo de melhoria ou uma ao tomada para resolver um problema/causa.

Figura 06: Aplicao do plano de ao 5W2H.

Funciona como um mapeamento das atividades, estabelecendo o que ser feito,

quem far o qu, em qual perodo de tempo, em qual rea e todos os motivos pelos
quais esta atividade deve ser feita. E, de forma til, esta ferramenta tende a eliminar
por completo qualquer dvida que possa surgir sobre um processo ou atividade aps
o incio das tarefas.

As etapas, para que se possa utiliz-lo so simples:

1. estabelea uma estratgia de ao para identificar a causa / problema;

2. utilize do brainstorming para chegar soluo ideal;
3. sempre tenha uma segunda e uma terceira alternativa para solucionar a causa
raiz e suas eficincias;
4. tenha certeza de estar implementando aes sobre as causas dos problemas, e
no nos efeitos / consequncias trazidos pela causa raiz;
5. mea os efeitos, que aes executadas, causaram no processo para que possa
tomar decises para eliminar as imperfeies ainda presentes.

29
1.3.2 Mtodos de gerenciamento: 5S
Durante a dcada de 1960 e 1970, os japoneses passaram pela fase de
reestruturao do ps-guerra e desenvolvimento acelerado de suas indstrias. Foi
nessa fase que comearam a se desenvolver os conceitos de qualidade aplicada
aos processos produtivos e a filosofia dos cinco sensos (5Ss Seiton, Seiri,
Seiso, Seiketsu e Shitsuke) que se espalharam pelo mundo dando origem a novas
metodologias (FARIA, 2008).
O Programa 5S busca a eliminao total ou parcial dos desperdcios, pelos seus
funcionrios, atravs da disciplina, conscientizao, segurana e responsabilidade
no ambiente de trabalho.
Estes cinco sensos so detalhados em:
1. SEITON: no Portugus, organizao, arrumao, ordenao; sua definio
busca deixar as coisas em seu devido lugar para que seja possvel encontr-las
facilmente sempre que necessrio, evitando a perda de tempo. Nessa fase,
importante:
1. padronizar os processos;
2. identificar objetos, seguindo o padro da organizao;
3. saber guardar os objetos em locais diferentes;
4. saber visualizar os pontos crticos;
5. padronizar os locais de armazenagem de cada objeto;
6. facilitar a locomoo.
2. SEIRI: significa separar o til do intil, usar apenas o que realmente necessrio
no trabalho do dia a dia, eliminando sempre o suprfluo. Ao descartar, conseguimos
novos espaos para novos projetos. Importante: classificando-o de acordo com as
perguntas:
1. O que usado sempre, todo instante? dever ser alocado a locais prximos
da estao de trabalho.
2. O que usado quase sempre? dever ser colocado prximo aos locais de
trabalho.
3. O que usado ocasionalmente? dever ser alocado um pouco afastado do
local de trabalho.
4. O que usado raramente, mas necessrio? dever ser alocado
separadamente, em local predeterminado.
5. O que desnecessrio? dever ser reformado, vendido ou eliminado, para que
se tenha maiores espaos e economia.

3. SEISO: significa manter limpo todo o ambiente sempre. Ter um ambiente limpo
ter um ambiente seguro e com qualidade e, para isso, todos na organizao
devem estar conscientes e comprometidos com a melhoria. Os efeitos so
incontveis:
1. maior produtividade no processo e eficincia do trabalho;
2. no h perdas e danos de materiais;

30
 3. aprender a no mais sujar e eliminar as causas da sujeira;
4. as ferramentas e equipamentos passam a ter uma melhor condio de uso;
5. manter dados e informaes atualizadas, honestidade em todas as aes,
timo relacionamento e boa imagem da empresa.
4. SEIKETSU: significa zelar pela sade e higiene, ou simplesmente o ato de cuidar
do ambiente e no mais sujar. A higiene a manuteno de limpeza e ordem.
Para que se possa conquistar este S, necessrio:
1. que os trs sensos anteriores estejam implantados e executados;
2. treinar e capacitar os funcionrios para que possam avaliar por conta prpria
os conceitos certos e errados;
3. eliminar as condies inseguras de trabalho;
4. todos na organizao passem a ter a conscincia de que todas as informaes
devem ser cumpridas no tempo correto, o respeito mtuo e manter todo o local
limpo e organizado.
5. SHITSUKE: significa autodisciplina. um conceito extenso que busca, pela
educao e treinamento, a conscientizao de todas as pessoas ao cumprirem
normas, regras, alm de boas atitudes.

A metodologia 5S busca combater eventuais perdas e desperdcios nas organizaes,

educar a populao e as pessoas envolvidas com a metodologia. E, para que se
tenha um excelente resultado, necessrio que todos na organizao estejam
comprometidos.
Os principais benefcios, aps a implantao do programa 5S, que podemos citar
imediatamente so:
1. a reduo da necessidade de constantes controles;
2. facilitao e flexibilidade em executar novas tarefas e operaes;
3. a reduo de perdas por erros operacionais;
4. todos os produtos passam a ficar dentro dos requisitos de qualidade.

Parada obrigatria

No podemos esquecer que os treinamentos de equipes, tcnicos e funcionrios

devem ser peridicos e constantes, apresentando os resultados, aes, melhorias e a
avaliao realizadas de todos na organizao.

Silva (2010, p.1) elabora um roteiro sugestivo para ANVISA de procedimentos

para implantar o 5S que pode, facilmente, ser aplicado a qualquer organizao:
1. Etapa: equipe de implantao
Formada por 3 pessoas, no mnimo, de diferentes setores da insti-
tuio e 1 pessoa da alta administrao. A equipe tem que ter dis-
ponibilidade para conduzir o processo, orientar, esclarecer dvidas
e fazer visitas rotineiras de acompanhamento.

31
 2. Etapa: planejamento

Equipe de implantao pode elaborar um cronograma, um plano

de orientao, determinar as ferramentas que sero utilizadas e
dividir as atividades. As tarefas e as responsabilidades devem ser
distribudas e todos devem se comprometer com os prazos e cum-
primentos.

3. Etapa: fotos e registros

importante registrar a situao atual da organizao, em todas

as reas, especialmente onde forem percebidas necessidades de
melhoria. Posteriormente, a equipe deve se reunir e discutir as
falhas, as aes corretivas, dar sugestes de melhoria baseadas
nas fotos. importante a opinio de cada um, principalmente por
que pertencem a reas diferentes na empresa.

4. Etapa: reunio

A equipe pode convidar o pessoal da instituio para uma reunio,

compartilhar os dados e mostrar o compromisso e a disposio
para implantar o mtodo. Nesta reunio, a equipe pode iniciar o
trabalho de conscientizao do pessoal da importncia do progra-
ma 5S para a melhoria do trabalho. A equipe tambm pode explicar
os objetivos do trabalho, mostrar as vantagens do programa e os
benefcios.

5. Etapa: implantao

Aps esta reunio de sensibilizao do pessoal com a equipe

responsvel, o programa comea a ser efetivamente implantado.
As responsabilidades so divididas de acordo com as reas de
trabalho, bem como os mapas de acompanhamento do trabalho.
Em cada fase, o pessoal envolvido deve se reunir para definir as
atividades, esclarecer as dvidas, citar exemplos, e outros. A inte-
grao da equipe com o pessoal envolvido importante, para que
no fiquem dvidas a respeito do programa e para que tudo corra
bem na fase seguinte.

6. Etapa: acompanhamento

A equipe organizada planeja e se organiza para fazer visitas nas

reas de implantao com pelo menos um membro da equipe or-
ganizadora supervisionando a visita. Nas visitas, os quesitos ne-
cessrios para a implantao do programa devem ser acordados,
conforme a orientao do colaborador. Os pontos positivos, como
os negativos devem ser apontados, pois o pessoal deve ser mo-
tivado a seguir as orientaes. O ideal que a equipe faa um
mapa de acompanhamento mensal para verificar os benefcios, os
resultados, as mudanas. essencial que todos sigam o progra-
ma, desde os gerentes e diretores aos tcnicos de apoio.

32
1.3.3 Treinamento: orientaes gerais para diagnsticos

Chegar a um diagnstico atual tende ser muito trabalhoso para as organizaes.

Pensando dessa maneira, pode-se elaborar alguns procedimentos bsicos aplicados
a qualquer tipo de organizao servios ou produtos que queiram implantar
Sistemas de Gesto da Qualidade Total.

Saiba mais

O Professor

Quando voc estiver em fase de treinamento coordenando os projetos de qualidade

poder enxergar vrias ocorrncias que em uma atividade normal no consegue.

Abra sua mente, passe por todos os lugares da organizao e, no s veja, mas en-
xergue as oportunidades em todos os lugares.

1.4 O Programa de Qualidade

Os programas de qualidade surgem a partir do momento em que a Alta Direo

convoca suas equipes gerenciais e d o primeiro alerta: Estamos perdendo mercado.

O responsvel por cuidar deste problema e levantar o diagnstico da situao atual

da organizao tanto pode ser o setor de Qualidade, Processos, PCP (Planejamento
e Controle da Produo), Engenharia de Produto como uma Consultoria.

Na funo de responsvel, aps a escolha da Alta Direo, algumas premissas

bsicas (escopo) devem ser cumpridas para que possa gerenciar corretamente.

1. Apresentao:

1. procure a Alta Administrao e confirme o que realmente querem ao implantar

as Polticas de Gesto da Qualidade Total e qual o real comprometimento que
eles tero com o programa;
2. defina sua equipe preferncia por multiprofissionais;
3. faa uma reunio com todos os funcionrios da organizao, em pequenos
grupos e explique o que est ocorrendo, quais as atividades que sero
desenvolvidas, o cronograma, objetivos, o foco da organizao com o Programa
de Qualidade, tirando suas dvidas e envolvendo todos no novo desafio.

2. Diagnstico:

1. faa os cronogramas de avaliao diagnstica antecipada e entreguem-nos na

primeira reunio a todos;
2. selecione um membro da equipe para orientar e cuidar deste processo;
33
 3. prepare os ambientes, instrumentos, materiais, equipamentos e a metodologia
de acordo com a instruo de cada grupo gerncia, supervisores, chefes
e operadores, para que os instrumentos ao serem aplicados possam emitir
resultados consistentes;
4. antes de comear a avaliar, volte a comentar os objetivos do trabalho e a
importncia de cada um deles no processo.

3. Instrumental:

1. entregue um instrumento de cada vez e explique a funo de cada um deles e

d informaes claras e objetivas de como utiliz-lo;
2. ateno: no diagnstico no existe tempo, deixe que cada funcionrio trabalhe
no seu ritmo;
3. a cada instrumento finalizado, entregue o prximo.

4. Tabulao:

1. as tabulaes so feitas ao seu critrio, sendo que as mais frequentes so

feitas por rea ou por departamento;
2. faa o mais detalhado possvel e no esconda nada do que est ocorrendo na
organizao;
3. utilize dos mtodos estatsticos para melhor visualizar e interpretar os dados.

1.4.1 Potencial humano

As organizaes devem ter, entre as vrias metas de qualidade, a utilizao da

inteligncia de toda sua equipe.

Com o passar do tempo, as pessoas tendem a adquirir experincia com as prticas

do ciclo do PDCA nos Crculos de Controle da Qualidade CCQs resolvendo
pequenos problemas na rea de trabalho.

1.4.2 Metodologia de anlise e soluo de problemas QC Story

ou MASP
A Gesto da Qualidade Total ou Controle da Qualidade Total TQC composto
essencialmente de planejamento, manuteno e melhoria, associada percepo
de excelncia em atendimento. Logo, a necessidade de analisar o modo com que os
problemas aparecem (acontecem) e solucion-los.

Desenvolvido pelos japoneses, o QC Story ou Mtodo de Anlise e Soluo

de Problemas MASP, a metodologia fundamental de implantao do TQC.
Diferentemente do ciclo PDCA, que atua diretamente no gerenciamento para todas
as pessoas na empresa, o QC Story ir fazer com que todas as pessoas dominem
a soluo de problemas a partir da identificao e anlise, criando planos de aes
corretivas e preventivas.

34
 Importante

Controlar a Qualidade analisar, prevenir e estudar a frequncia de problemas e

defeitos.

As fases de aplicao do MASP podem ser divididas em etapas, a partir da meta de

melhoria:
1 Etapa (P): Identificao das reas problemticas
1. Tarefa bsica: identificar as reas problemticas. Utilize a ferramenta
Brainstorming, que far com que todos os envolvidos no processo exponham
ideias e opinies sem preceitos. Caminhe por histricos, registros e fatos
concretos.
2 Etapa (P): Seleo do tema a ser abordado
1. Tarefa bsica: selecionar o problema. Aps a identificao do local (rea
problema), a equipe de qualidade dever selecionar o(s) problema(s) que
afeta(m) diretamente o processo. Para isso, voc poder utilizar a combinao
Ishikawa Matriz GUT.
2. A ferramenta Diagrama de Ishikawa ir levantar todos os possveis problemas
que afetam a rea selecionada. A Matriz GUT ir analisar os aspectos de
gravidade (G), urgncia (U) e tendncia (T). O objetivo da Matriz GUT a
priorizao dos problemas.
3 Etapa (P): Seleo e organizao da equipe
1. Tarefa bsica: organizar a equipe que ir atuar na soluo do problema
detectado e a escolha de um lder. A equipe que participar da soluo deve
ser composta por pessoas que trabalham diretamente com o problema e que
possuam habilidades especficas para solucionar o problema.
2. Por essas caractersticas, uma equipe diferente montada para cada problema.

4 Etapa (P): Elaborao do Plano de Ao

1. Tarefa bsica: elaborar as estratgias de ao. Em outras palavras, criar um
plano de ao, com base nas aes da 2 Etapa. Este ser o momento de
identificar as causas razes.
2. Utilize as ferramentas Fluxograma e 5W2H para determinar os passos do plano
de ao.

5 Etapa (D): Anlise das causas razes

1. Tarefa bsica: enxergar as causas que afetam o problema. Volte a utilizar o
Diagrama de Ishikawa focando a localizao da causa raiz. Voc dever
localizar quatro causas bsicas que afetem Mo de obra, Mtodo, Matria-
prima e Mquina.

35
6 Etapa (D): Melhorias Contnuas (intervenes)

1. Tarefa bsica: gerar solues. Neta etapa fundamental a participao de

todos os envolvidos no problema, pois esta ser a fase na qual a equipe ir
bloquear as causas fundamentais identificadas no Diagrama de Ishikawa. Volte
a usar o Brainstorming. Estabelea planos de ao, pela ferramenta 5W2H.

7 Etapa (D): Execuo do plano

1. Tarefa bsica: executar o plano de ao e de melhorias. Durante a execuo

dos planos, registre as aes positivas ou negativas. Estabelea claramente o
padro das atividades. Se for necessrio, treine todos os envolvidos novamente.

8 Etapa (C): Verificao, resultados e padronizao

1. Tarefa bsica: verificar os resultados e padronizar. Analise todos os pontos

positivos e negativos obtidos na execuo, registre as aes (atuao) de cada
membro da equipe e os impactos gerados pela ao.
2. A partir das aes positivas, crie os procedimentos padro (diretrizes) e
estabelea-os a todos que atuam, e atuaro na rea. No se esquea: o
estabelecimento deste novo padro deve ser simples e objetivo.

9 Etapa (A): Reviso das atividades e planos de trabalho futuro

1. Reveja todas as atividades propostas (etapa 01 etapa 07), para as aes

que no deram certo (no eliminaram a causa raiz) estabelea um novo
planejamento de ao (volte etapa 02), pois a causa selecionada pode no
ser a nica a afetar o processo.
2. Siga essas etapas continuamente at que todos os problemas sejam
solucionados e as causas razes eliminadas.

1.5 Aes estratgicas

1.5.1 Pessoas
Entre as Estratgias de Qualidade utilizadas pelas organizaes, esto as aes
sobre seus funcionrios.

Fazer com eles trabalhem com a maior produtividade possvel informaes,

atividades, projetos, opinies e aes obtendo resultados, uma forma indireta de
comprovar que os Programas de Qualidade podem melhorar ou deteriorar a imagem
da organizao.

Um dos instrumentos para obter esta comprovao o questionrio como vimos

anteriormente ou entrevistas informais pessoalmente para investigar opinies. Entre
os temas abordados no questionrio ou nas entrevistas informais, destacam-se:
36
1. cultura organizacional;
2. comunicao interna e externa;
3. satisfao do trabalho;
4. treinamentos;
5. conhecimento dos produtos ou servios;
6. conhecimento de quem so os clientes;
7. relao de trabalho com os colegas e superiores.

Os resultados so sempre comunicados a todos os funcionrios de forma geral

nunca informe os dados individualmente acompanhando um pequeno plano de
ao que a Equipe de Implantao de Gesto da Qualidade Total ir executar para
corrigir os problemas encontrados.

A Equipe de Implantao de Gesto da Qualidade Total dever instigar todos na

organizao para trabalharem em equipes, por unidades ou clulas, para que
possam adquirir experincias e flexibilidade a mudanas. Tudo isso para obterem
um comprometimento maior das pessoas pelos programas.

Algumas destas equipes podem e devem fazer atividades novas, para que, quando
forem executar novos trabalhos, possam encontrar falhas nos procedimentos
existentes e criar novos mtodos melhores que o padro.

Nas linhas de produo, os trabalhadores podem ser colocados para fazer as

inspees nos produtos, substituindo os inspetores de qualidade, declarando que os
produtos no possuem defeitos mas, cuidado: todos eles devem ter a conscincia
das consequncias que um produto errado pode causar para os clientes e para a
empresa.

1.5.2 Auditoria
Com os padres estabelecidos e adequados pela organizao, necessrio
um envolvimento conciso para checar se os produtos ou servios esto saindo
conforme os padres estipulados.

A principal maneira de fazer com que os Programas de Qualidade deem resultados

continuamente levar as equipes de implantao a criarem o hbito de dar
orientaes para a melhoria durante e aps a implantao dos Programas.

A auditoria da qualidade ir se preocupar em verificar se os padres determinados

ao final de cada ciclo PDCA ou SDCA esto sendo cumpridos. De maneira geral,
as auditorias seguem os seguintes padres:

1. conhecimento do plano metodologia e ferramentas de implantao;

2. conhecimento das etapas formas de implantao;
3. tcnicas comparaes de registros, entrevistas, acompanhamento dos planos,
anlise dos registros;

37
4. procedimentos comparao do plano atual com os planos anteriores, criao de
Pontos de Controle de Qualidade (brainstorming) e anlises de sensibilidade;
5. documentaes;
6. avaliao final recomendaes necessrias, remanejamento do plano e
implantao dos pontos de controle.
As equipes de implantao selecionam determinadas pessoas da organizao para
formarem as equipes de auditoria. Essas pessoas no devem, necessariamente,
possuir qualquer ligao direta com os planos de implantao.

Outras equipes podem ser formadas por pessoas externas da organizao, como
empresas de consultoria para auditar sistemas, processos e produtos, a fim de
verificar como est a qualidade geralmente, o intuito dessas auditorias de
certificao ou premiao.

As tarefas das equipes de auditoria so planejadas conforme as implantaes

do programa evoluem necessidades. Essas tarefas, alinhadas s formas de
alcance das metas exercem sobre os programas o funcionamento crescente
autossustentado at que todos os colaboradores tenham conquistado o hbito de
trabalhar sempre objetivando melhorias.

As tarefas dessas equipes de auditoria tambm envolvem:

1. planejar a direo que o programa deve seguir para atingir a meta;
2. decidir quando o programa iniciar e quem estar envolvido nos processos;
3. monitoramento do programa, assegurando que todas as pessoas experincias e
conhecimentos que possam ser compartilhados;
4. envolvimento de novos grupos autnomos de melhoria.

Mello (2010, p. 80) registra em seu livro, Gesto da Qualidade, trs categorias
bsicas de auditoria para qualidade:

1. Auditorias de Sistemas: devem verificar se o sistema e a poltica

de qualidade da empresa esto efetivamente sendo seguidos e
se o gerenciamento da rotina de trabalho praticado. Normal-
mente, conduzido pelo alto escalo da empresa e pelas pesso-
as responsveis pelo TQC Controle da Qualidade Total;
2. Auditorias de Processos: em geral, so conduzidas pelo pessoal
da garantia da qualidade que, como j vimos, deve estar espa-
lhado por toda a organizao. Esse tipo de auditoria existe para
verificar se: 1) os processos esto padronizados; 2) os padres
so seguidos; 3) os padres so adequados aos processos a que
se referem; 4) os trabalhadores conhecem os padres e esto
preparados para coloc-los em prtica; 5) as ferramentas e os
instrumentos de trabalho disponveis esto em condies ade-
quadas de uso.
3. Auditorias de Produtos: igualmente sob responsabilidade do pes-
soal da garantia de qualidade, esse tipo de auditoria existe para
verificar a conformidade dos produtos com os padres de quali-
dade determinadas.

38
Para alcanar as metas e as formas de atuao, as auditorias da qualidade so
exercidas de forma variada:

1. presena fsica do auditor;

2. indireta da qualidade;
3. auditoria a distncia;
4. autoauditoria da qualidade, realizada pelos executivos e profissionais;
5. interreas da organizao.

Vrias formas so utilizadas pelos auditores para chegarem a um comum acordo ao

avaliarem as organizaes; entre elas esto: os Pontos de Controle da Qualidade em
que os auditores se renem para fazer um brainstorming das visualizaes obtidas
no campo e considerar as mais importantes.

O foco inicial, dependendo da rea de atuao da organizao, pode estar na

aplicao de questionrios e visitas surpresas aos locais de trabalho como uma
forma de averiguao das atividades e confirmao do cumprimento das atividades
em relao ao padro estabelecido.

Durante as auditorias, novos pontos de controle so encontrados e anotados pelos

auditores para atualizao dos planos como o prazo estimado para a realizao de
uma operao ou os momentos crticos do programa.

1.5.3 Abordagens sistemticas

ISO 9000 a ferramenta padro para a maioria das organizaes, com a finalidade
de resolver qualquer problema de padronizao de procedimentos. E, para trabalhar
dentro da certificao ISO 9000, as organizaes precisam:

1. estabelecer por escrito como os procedimentos devem ser feitos;

2. manter registros;
3. realizar auditorias;
4. administrar e controlar a qualidade;
5. definir responsabilidades;
6. publicar e informar novos documentos.

A ISO 9000, para as organizaes, uma forma de aplicao prtica do bom

senso ao formalizar os sistemas existentes. Ela possui inmeras vantagens, como
a segurana de que todos sabero os procedimentos do prprio trabalho e a dos
colegas, reduzindo dvidas e incertezas no processo.

39
 Agora a sua vez

Normas ABNT NBR ISO

No Brasil, o sistema ISO composto por trs normas fundamentais: a NBR ISO
9000:2000; ISO 9001: 2000; e ISO 9004:2000. Faa um relatrio com as trs normas
brasileiras, disponibilizadas no site da ABNT Brasil: http://www.abnt.org.br/, apontando
suas aplicaes.

1.5.4 Retorno sobre a qualidade: a Garantia da Qualidade no Projeto

Simulada a partir de um conjunto de atividades planejadas e sistemticas, a garantia
da qualidade em projetos se dar aps a implementao do sistema de qualidade ao
qual garantir para o cliente atender aos requisitos propostos no escopo do projeto.

Parada obrigatria

Clientes Internos e Externos

A garantia da qualidade no projeto visar dois
objetivos: Stakeholders
Compreende todos
1. primeiro, o envolvimento, comprometimento os envolvidos em um
e participao de todos os stakeholders e processo, que podendo
as equipes de planejamento e execuo, ser de carter tempo-
rrio (como um projeto)
empenhados para alcanar e manter uma meta, ou duradouro (como o
objetivo; negcio de uma empre-
2. segundo, a promoo da confiana dos clientes sa ou a misso de uma
organizao). As partes
(consumidores) por parte dos stakeholders e interessadas no projeto.
das equipes, fornecendo produtos ou servios Todos os envolvidos.
conforme especificao.

Vejamos o que nos diz Rocha (1996, p. 256)

[...] atingimos uma integrao esperada, um dos objetivos do proje-

to, pela simples ao do desenvolvimento de um trabalho em con-
junto. O enfoque deixou de ser individualista e passou a depender
de um trabalho com a participao de todos. [...]

Hoje vemos, no cho de fbrica, uma grande motivao interior

dos nossos colaboradores e a satisfao dos nossos clientes aten-
dida dentro das suas necessidades. grande a nossa alegria pelo
sucesso alcanado, o que nos mostra e nos d a certeza, de que
somos capazes de dar a volta por cima em qualquer adversidade
futura.

40
1.5.5 Como gerenciar para manter os resultados?
Esta pergunta fcil de ser respondida. Neste captulo, vimos que para controlar uma
operao, necessrio estabelecer trs critrios:

padronizar todas as tarefas prioritrias;

estabelecer um tratamento nos desvios anormais;
iniciar a monitorao dos resultados.

A metodologia de gerenciamento para manter os resultados sempre ser feita pelo

Ciclo PDCA, assim como para controlar os processos.

Como processo o conjunto de causas (meios) que provocam um efeito, o ato de

Gerenciar ou Controlar um Processo encontrar as causas que impossibilitam as
metas. Neste ponto, so estabelecidas as contramedidas.

A partir dos resultados encontrados por meio dos Controles Estatsticos de Processo,
um processo controlado atacando os desvios para manter os resultados dentro da
faixa meta-padro e melhorar os resultados, superando a meta.

Todos os controles (Figura 07), com o objetivo de manter os processos, so

realizados pelas funes operacionais e, no tratamento das anomalias e aes
corretivas, a responsabilidade passa para as funes gerenciais.

Figura 07: Disposio das vrias atividades que garantem a qualidade para os clientes.
Fonte: Acervo EAD Uniube.

41
1.6 Gesto Integrada de Projetos
A Gesto Integrada de Projetos a responsvel por integrar processos e atividades
necessrias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos
processos e atividades que compem o gerenciamento de projetos, em qualquer
ambiente.

A integrao , no contexto do gerenciamento de um projeto, consiste em fazer

escolhas sobre em que pontos concentrar recursos e esforos e em qualquer dia
especfico, antecipando possveis problemas, tratando-os antes de se tornarem
crticos e coordenando o trabalho, visando o bem geral do projeto.

O esforo de integrao tambm envolve fazer compensaes ente objetivos

e alternativas conflitantes. Embora os processos de gerenciamento de projetos
sejam normalmente apresentados como componentes distintos com interfases bem
definidas, na prtica, eles se sobrepem e interagem de maneiras que no podem
ser completamente detalhadas.

A necessidade de integrao no gerenciamento de projetos fica evidente nas

situaes em que os processos individuais interagem. Por exemplo, uma estimativa
de custos necessria para um plano de contingncia envolve a integrao
dos processos de planejamento descritos em mais detalhes nos processos de
gerenciamento de custos do projeto. Quando so identificados riscos adicionais
associados a diversas alternativas de pessoal, necessrio reexaminar um ou
mais desses processos. As entregas do projeto tambm precisam ser integradas as
operaes em andamento da organizao executora ou da organizao do cliente ou
ao planejamento estratgico de longo prazo, que leva em conta futuros problemas e
oportunidades. (PMI, 2004, p. 77).

De maneira geral, a Gesto da Integrao trabalha a partir de trs documentos

bsicos:

1. Termo de Abertura do Projeto;

2. Declarao Preliminar do escopo do projeto;
3. Plano de Gerenciamento do Projeto;
4. Orientar e Gerenciar a execuo;
5. Gerenciar (monitorar e controlar) o trabalho do projeto;
6. Encerrar o projeto.

Como o Gerenciamento de Projeto inclui todas as caractersticas integradoras de

projetos, a Gesto da Integrao consistir em fazer escolhas (a melhor alternativa)
de modo a equilibrar recursos e esforos, de maneira a antecipar problemas.

1.6.1 Termo de Autorizao do Projeto Project Charter

O Project Charte,r ou termo de abertura do projeto, um documento formal entregue
para autorizar as atividades de um determinado projeto (vide o tpico 1.1 disponvel
no apndice deste captulo).
42
Suas atribuies buscam responder questes chaves, como: o que fazer para atingir
o objetivo, ou a meta do projeto?; Como dever ser elaborado, executado e finalizado
o projeto?; Quem e quando dever fazer o projeto?

De maneira singular, o Project Charter um termo que ir conceder ao Gerente de

Projetos a autoridade de administrar e aplicar recursos. Um plano macro, elaborado
fora dos muros da organizao, juntamente com os clientes que iro usar o produto
ou servio. constitudo das seguintes caractersticas:

1. objetivos do projeto;
2. descrio da necessidade do produto ou servio pelo usurio;
3. requisitos essenciais que iro fazer com que a estrutura do projeto atenda as
necessidades e expeditivas dos clientes, com qualidade;
4. resumo e justificativa do projeto;
5. definio clara dos objetivos, papis e responsabilidades dos stakeholders;
6. requisitos essenciais que iro fazer com que a estrutura do projeto atenda as
necessidades e expeditivas dos stakeholders;
7. identificao do gerente do projeto, assim como o nvel de autoridade do gerente;
8. a equipe;
9. riscos;
10. organizaes;
11. premissas e restries;
12. prazos e oramentos;
13. outras informaes pertinentes a cada projeto.

Valeriano (2010, p.130) destaca que o Project Charter um resultado de dois

componentes:

1. Entradas: compreendidas por estmulos, descrio do produto, fatores ambientais

e organizacionais, ativos em conhecimentos organizacionais. Desenvolvidos da
seguinte maneira:

1. Contrato documento legal que oficializar os trabalhos entre a organizao

(contratante) e o(s) cliente(s). Geralmente, o contrato aplicado para clientes
externos.
2. Declarao do Trabalho parte do documento (Project Charter) que dever
descrever todos os produtos ou servios ofertados para o(s) cliente(s) pelo
projeto. Para clientes internos, a declarao baseada nas necessidades
de negcios e, para clientes externos, a declarao enviada como um
documento de licitao ou contrato.
3. Fatores ambientais da empresa parte do documento (Project Charter) que ir
afirmar quais sistemas e fatores ambientais da empresa cercam e influenciam
o projeto (sucesso). Na descrio feita pelo PMI (2004, p. 83), destacam a
cultura e a estrutura organizacional da empresa, as normas regulamentadoras
e governamentais ou do setor ao qual o projeto est inserido, infraestrutura,
mo de obra, mquinas e equipamentos, condies de mercado, tolerncias
ao risco e outros convenientes ao projetos.

43
 4. Ativos todos os ativos (processos e procedimentos e o conhecimento
corporativo para armazenar e recuperar informaes) devero ser afirmados
no Project Charter.

2. Recursos e Atividades: correspondente aos mtodos de seleo de projetos,

metodologia de gerenciamento, sistema de informaes gerenciais e a opinio
de especialistas. Orientados por:

1. Mtodos de Seleo aplicados como critrios de seleo, os mtodos de

seleo iro determinar qual projeto ser selecionado pela organizao, a
partir dos benefcios e contribuies ou dos modelos matemticos.
2. Metodologia de Gerenciamento tcnica formal ou informao que auxiliar
a equipe e o gerente de projetos a desenvolver o Project Charter. Podendo
ser uma norma, um guia ou uma diretriz.
3. Sistema de Informao (SIGP) sua aplicao dentro do Project Charter
facilitar a troca de informaes, feedback, controlar mudanas e cenrios,
suporte gerao e liberao do Project Charter.
4. Opinio de Especialistas muito utilizada para avaliar o Project Charter,
principalmente quando o detalhe tcnico e de gerenciamento requer preciso.
No h restrio desta opinio, podendo ser de origem interna ou externa.

Logo, o Project Charter pode ser considerado como plano estratgico, uma plano
macro e orientador da seleo do projeto. Outros planos podem surgir, derivados do
Project Charter, como forma complementar.

Ampliando o conhecimento

Definindo Estmulos
O PMI (2004, p. 81-82), ao tratar das caractersticas do Termo de Abertura,
faz uma definio clara de estmulos, podendo ser definidos como problemas,
oportunidades ou necessidades de negcios. Veja alguns exemplos
apresentados pelo PMI:
1. uma demanda de mercado (por exemplo, uma empresa automobilstica que
autoriza um projeto para produzir carros mais econmicos em resposta
falta de gasolina);
2. uma necessidade de negcos (por exemplo, uma emprea de treinamento
que autoriza um projeto para criar um novo curso para aumentar sua receita);
3. uma solicitao de um cliente (por exemplo, uma companhia de energia
eltrica que autoriza um projeto de construo de uma nova subestao
para atender a um novo parque industrial);
4. um avano tecnolgico (por exemplo, uma empresa de produtos eletrnicos
que autoriza um novo projeto para desenvolver um laptop mais rpido, mais
barato e menor aps avanos na tecnologia de memria de computador e
componentes eletrnicos);

44
 5. um requisito legal (por exemplo, um fabricante de tintas que autoriza um
projeto para estabelecer diretrizes para o manuseio de materiais txicos);
6. uma necessidade social (por exemplo, uma organizao no governamental
em um pas em desenvolvimento que autoriza um projeto para fornecer
sistemas de gua potvel, banheiros pblcos e educao sanitria s
comunidades com alta incidncia de clera).

1.6.2 Declarao Preliminar do Escopo do Projeto

A Declarao do Escopo nada mais do que a afirmao do que precisa ser feito
para que o projeto seja executado. uma fase minuciosa, em que o Gerente de
Projetos dever descrever a equipe do projeto e seus relacionamentos, as principais
atividades previstas, os subprodutos que devero ser entregues a cada atividade
concluda, datas e outras informaes pertinentes ao escopo. (vide o tpico 1.2
disponvel no apndice deste captulo).

O PMI (2004, p. 86) destaca que um Escopo Preliminar composto por:

1. objetivos do produto ou servio do projeto;

2. caractersticas e requisitos;
3. critrios de aceitao do produto;
4. limites do projeto;
5. entregas e requisitos do projeto;
6. restries e premissas do projeto;
7. organizao inicial do projeto;
8. riscos iniciais definidos;
9. marcos do cronograma;
10 EAP inicial;
11. estimativa aproximada de custos;
12. requisitos de gerenciamento de configurao do projeto;
13. requisitos de aprovao.

Uma Declarao Preliminar de Escopo fundamental para os Gerentes de Projetos,

por caracterizar os limites do projeto e seus produtos ou servios associados
fornecidos pelo usurio (cliente), assim como a apresentao dos mtodos de
aceitao e controle.

Assim como o Project Charter, a Declarao Preliminar do Escopo um resultado

de dois componentes:

1. Entradas: Project Charter, declarao do trabalho, fatores ambientais da

organizao e os ativos de processos organizacionais;
2. Recursos e Atividades: metodologia de gerenciamento, sistema de informaes
do gerenciamento e a opinio de especialistas.

45
O resultado final destes componentes a Definio do Escopo, um refino
(detalhamento) de todas as informaes provenientes da Declarao Preliminar.

1.6.3 Plano de Gerenciamento de Projeto

A elaborao do Plano de Gerenciamento de Projetos corresponde s fases
essenciais para definir, coordenar e integrar todos os planos auxiliares em um plano
mestre, ou seja, um Plano de Gerenciamento do Projeto. Seu contedo ou suas
estratgias iro variar de acordo com a rea de aplicao, complexidade ou mesmo
do tipo de cliente.

O Plano de Gerenciamento de Projetos um documento que trabalha com uma srie

de sadas combinadas que iro corresponder s fases de execuo, monitoramento,
controles e encerramentos.

O PMI (2004, p. 88) explora um pouco mais estas caractersticas ao afirmar que os
processos de planejamento do Plano de Gerenciamento de Projetos incluem: os
processos de gerenciamento selecionados pela equipe; um nvel de implementao
para cada processo selecionado; a descrio dos mtodos, ferramentas e tcnicas
que forem utilizadas no empreendimento; as formas de executar o trabalho; as
mudanas que devero ser monitoradas e controladas; o ciclo de vida do projeto e as
revises de gerenciamento em relao aos cenrios (mudanas) ao longo do tempo.

O Plano de gerenciamento do projeto pode ser sumarizado ou de-

talhado e pode ser constitudo por um ou mais planos auxiliares e
outros componentes. Cada um dos planos auxiliares e componen-
tes detalhado at o nvel necessrio para o projeto especfico.
Esses planos auxiliares incluem, mas no se limitam a:
1. plano de gerenciamento do escopo do projeto;
2. plano de gerenciamento do cronograma;
3. plano de gerenciamento de custos;
4. plano de gerenciamento da qualidade;
5. plano de melhorias no processo;
6. plano de gerenciamento de pessoal;
7. plano de gerenciamento das comunicaes;
8. plano de gerenciamento de riscos;
9. plano de gerenciamento de aquisies.

Esses outros componentes incluem, mas no se limita a:

1. lista de marcos;
2. calendrio de recurso;
3. linha de base do cronograma;
4. linha de base dos custos;
5. linha de base da qualidade;
6. registro de riscos. (PMI, 2004, p. 89).

Logo, o Plano de Gerenciamento de Projeto ser uma composio (resultado) de

dois componentes:
7. Entradas: Declarao Preliminar do Escopo, fatores ambientais da organizao
46
 e os ativos de processos organizacionais;
8. Recursos e Atividades: metodologia de gerenciamento, sistema de informaes
do gerenciamento e a opinio de especialistas.

1.6.4 Orientar e Gerenciar a Execuo

Esta fase possui a durao da vida do projeto. uma atividade que ir exigir dos
gerentes e das equipes de projetos intervenes, de maneira a afirmar que o projeto
saia, ou seja executado, conforme o Plano de Gerenciamento.

Para que o processo de Orientar e Gerenciar a Execuo ocorra, necessrio que

se tenha:

1. aes corretivas;
2. aes preventivas;
3. aes preditivas;
4. formas de solicitao de reparo para corrigir falhas e defeitos do produto ou
servio encontradas pelo processo de qualidade.

O PMI (2004, p. 90) afirma algumas das atividades compreendidas nesta fase, como:
realizar os objetivos, empreender os esforos e usar menos recursos financeiros,
educar e treinar todos os envolvidos no projeto, selecionar fornecedores, gerenciar
riscos e outros mais.

Orientar e Gerenciar a Execuo um resultado obtido atravs de:

1. Entradas: Plano de Gerenciamento e os procedimentos e atividades de

encerramento.
1. aes Corretivas;
2. aes Preventivas;
3. solicitaes demMudanas;
4. reparo de defeito;
5. validao do reparo;
6. encerramento administrativo.
2. Recursos e Atividades: Metodologia de gerenciamento, sistema de informaes
do gerenciamento.
3. Sadas: Entregas e informaes de desempenho dos trabalhos.

1.6.5 Gerenciar (monitorar e controlar) o trabalho do projeto

O processo Monitorar e Controlar o trabalho do projeto realizado
para monitorar os processos do projeto associados com a inicia-
o, planejamento, execuo e encerramento. So tomadas aes
preventivas ou corretivas para controlar o desempenho do projeto.
O monitoramento um aspecto de gerenciamento de projetos que
realizado durante todo o projeto. Inclui a coleta, medio e dis-

47
 seminao das informaes sobre o desempenho e a avaliao
das medies e tendncias para efetuar melhorias no processo. O
monitoramento contnuo permite que a equipe de gerenciamento
de projetos tenha uma viso clara da sade do projeto e identifica
as reas que exigem ateno especial.

O processo Monitorar e Controlar o trabalho do projeto est rela-

cionado (as):

1) comparao do desempenho real do projeto com o plano de

gerenciamento do projeto;
2) avaliao do desempenho para determinar se so indicadas
aes preventivas ou corretivas, e recomendar essas aes
conforme necessrio;
3) anlise, acompanhamento e monitoramento de riscos do pro-
jeto para garantir que os riscos sejam identificados, que o
andamento seja relatado e que planos de respostas a riscos
adequados estejam sendo executados;
4) manuteno de uma base de informaes precisas e corretas
relativas ao(s) produtos (s) do projeto e sua documentao
associada at o trmino do projeto;
5) fornecimento de informaes para dar suporte a relatrios de
andamento, medies de progresso e previses;
6) fornecimento de previses para atualizar o custo atual e as
informaes sobre o cronograma atual;
7) monitoramento da implementao de mudanas aprovadas
quando e conforme ocorrem.

[...]

O processo Controle Integrado de Mudanas realizado desde

o incio do projeto at o seu trmino. O controle de mudanas
necessrio porque raramente a execuo dos projetos segue com
exatido o Plano de Gerenciamento de Projeto.

[]

Inclui as seguintes atividades:

1. identificao de que uma mudana precisa ocorrer;

2. controle dos fatores que poderiam dificultar o controle integrado de mudanas de
forma que somente mudanas aprovadas sejam implementadas;
3. reviso e aprovao das mudanas solicitadas;
4. gerenciamento das mudanas;
5. reviso e aprovao de todas as aes preventivas e corretivas recomendadas;
6. documentao do impacto total nas mudanas solicitadas;
7. validao do reparo de defeito;
8. controle da qualidade do projeto de acordo com as normas, com base nos
relatrios de qualidade. PMI (2004, p. 94-97).

48
Gerenciar (monitorar e controlar) o Trabalho do Projeto um resultado obtido atravs
de:

1. Entradas: Plano de Gerenciamento do Projeto, informaes de desempenho e

relatrios de desempenho.
1. Informaes sobre o desempenho do trabalho;
2. Solicitaes de mudana rejeitadas.
2. Recursos e Atividades: Metodologia de gerenciamento, sistema de informaes
do gerenciamento, anlise do valor agregado e a opinio de especialistas.
3. Sadas: Informaes de desempenho dos trabalhos.
1. aes corretivas recomendadas;
2. aes preventivas recomendadas;
3. previses;
4. reparo de defeitos;
5. mudanas solicitadas.

1.6.6 Encerrar o Projeto

Um projeto pode ser Encerrado a partir de dois motivos: Sucesso ou Aborto.

No livro, Moderno Gerenciamento de Projetos, Valeriano (2010, p. 133) descreve

que um projeto encerrado por aborto aquele que foi avaliado pelas gestes de
risco, financeira, tcnicas ou de prazos e foi reconhecida a impossibilidade da
execuo pela organizao / empresa. Pode, tambm, ser definido pela desistncia
ou desinteresse do cliente.

O Encerramento do Projeto envolve o estabelecimento de procedimentos para

coordenar as atividades necessrias para verificar e documentar as entregas do
projeto, assim como as aes tomadas, caso o projeto for entregue antes do tempo
(abortado), entregar o produto ou servio para o cliente (atendendo a todas as
necessidades e expectativas), formalizar os trabalhos de aceitao do cliente.

O PMI (2004, p. 100) cita dois procedimentos desenvolvidos para estabelecer as

interaes necessrias para realizar as atividades de encerramento do projeto:

1. Procedimento de encerramento administrativo: este procedi-

mento detalha todas as atividades, interaes, e funes e res-
ponsabilidade relacionadas dos membros da equipe do projeto e
de outras partes interessadas envolvidas na execuo do proce-
dimento de encerramento administrativo do projeto. A realizao
do processo de encerramento administrativo tambm inclui as
atividades integradas necessrias para coletar os registros do
projeto, analisar o sucesso ou fracasso do projeto, reunir as lies
aprendidas e arquivar as informaes sobre o projeto para serem
usa das futuramente pela organizao.
2. Procedimento de encerramento de contratos: inclui todas as
atividades e interaes necessrias para resolver e encerrar qual-

49
 quer contrato estabelecido para o projeto, alm de definir as ativi-
dades relacionadas que do suporte ao encerramento administra-
tivo formal do projeto. Este procedimento envolve a verificao do
produto (todo trabalho terminado correta e satisfeitissimamente) e
o encerramento administrativo (atualizao dos registros de con-
tratos para refletir os resultados finais e arquivar essas informa-
es para uso futuro). Os termos e condies do contrato podem
tambm definir especificaes para o encerramento do contrato
que precisam ser parte deste procedimento. A resciso de um
contrato um caso especial de encerramento do contrato que
pode envolver. Este procedimento uma entrada para o processo
Encerrar um contrato.

O Encerramento do Projeto um resultado obtido atravs de:

3. Entradas: autorizao do projeto, Definio do Escopo, Plano de Gerenciamento,

Documentao dos contratos, ativos de processos organizacionais, informaes
de desempenho e relatrios de desempenho, fatores ambientais da organizao
e entregas aprovadas;
4. Recursos e Atividades: metodologia de gerenciamento, sistema de informaes
do gerenciamento, anlise do valor agregado e a opinio de especialistas;
5. Sadas: Procedimentos e atividades, produto ou servio (resultado) e ativos em
conhecimentos organizacionais.

Resumo

Ao final deste captulo, o primeiro da srie Qualidade em Projetos, voc j capaz

de analisar e conhecer a estrutura de um projeto e suas caractersticas, como
apresentado e definido no apndice.

Note que por todo o captulo, conversamos muito sobre atender a uma determinada
necessidade dita por um cliente ou usurio (consumidor) e as caractersticas de
obtermos qualidade. Sabe por qu?

Por que um projeto um empreendimento, uma atividade de planejamento

estratgico, ttico e operacional finita (ou seja, que contm incio, meio e fim). Est
presente em todos os lugares e a fora operacional atuante nas organizaes. Est
focado no desenvolvimento e criao de produtos, servios ou resultados, ao operar
trs caractersticas bsicas: tempo, prazo e escopo.

Em palavras mais simples, a construo de um projeto voltada para atender a uma

dada necessidade e esta necessidade dita por um cliente interno (alta direo) ou
externo (consumidor final).

Neste captulo pudemos observar tambm que a elaborao de um projeto

composta por seis documentos bsicos:

50
6. Termo de Abertura do Projeto;
7. Declarao Preliminar do escopo do projeto;
8. Plano de Gerenciamento do Projeto;
9. Orientar e Gerenciar a execuo;
10. Gerenciar (monitorar e controlar) o trabalho do projeto;
11. Encerrar o projeto.

Quando integrados, correspondem ao Planejamento Marco de Projetos.

Atividades

Atividade 1
Avalie a afirmao a seguir:

Algumas empresas podem lucrar por certo perodo, mas a falta de qualidade far
com que seus clientes migrem para a concorrncia.

Agora, escreva quais os principais conceitos que uma estratgia competitiva deve
conter.

Atividade 2
Desenvolva um pequeno texto, com aproximadamente 20 linhas, destacando as
principais caractersticas da Gesto Integrada de Projetos para a TI.

Atividade 3
Escreva quais so as fases que compreendem a Gesto Integrada de Projetos e
explique cada fase.

Atividade 4
Escreva qual a importncia dos Sistemas Qualidade na Integrao na Gesto
Integrada de Projetos.

Atividade 5
Baseado na Estrutura de Integrao de Projetos, disponvel no Apndice deste
captulo, desenvolva as fases de um projeto para os seguintes temas:

1. Sistema de Implantao de Nota Fiscal Eletrnica;

2. Ampliao da rea de Sistemas de Informao para Escola de Ensino
Fundamental;
3. Ampliao da rea de Sistemas de Informao para Indstria Qumica;
4. Sistema de Informao (implementao) de Software Integrado (ERP).

51
Referncias

BOUER, Gregrio; CONTADOR, Jos Celso. Gesto de operaes: A Engenharia

de Produo a servio da modernizao da empresa. 2. ed. So Paulo: Edgard
Blcher, 2004.

CAMPOS, Vicente Falconi. TQC Controle da Qualidade Total (no estilo japons).
8. ed. So Paulo: INDG, 2004a.

________. Gerenciamento pelas diretrizes. 4. ed. Nova Lima MG: INDG

Tecnologia e Servios Ltda., 2004b.

CHERMONT, Gisele Salgado. A qualidade na gesto de projetos de

sistemas de informao. Tese de Mestrado (Cincias em Engenharia de
Produo) do Programa de Ps-graduao de Engenharia da Universidade
Federal do Rio de Janeiro. Maro de 2011. Rio de Janeiro RJ.

FERREIRA, Ernande Monteiro. Diagnstico organizacional para qualidade

e produtividade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998.

JURAN, J.M. Juran na liderana pela qualidade: um guia para executivos.

3. ed. So Paulo: Pioneira, 1995.

________. Qualidade desde o projeto. 3. ed. So Paulo: Pioneira, 1997.

LONGO, R.M.J. A revoluo da qualidade total: histrico e modelo gerencial.

Braslia: IPEA, 1996a.

MELLO, Carlos Henrique Pereira. Gesto da qualidade. 1. ed. Universidade Federal

de Itajub. So Paulo: Pearson, 2010.

OLIVEIRA, Marco Antonio. Mitos e realidades da qualidade no Brasil. 1. ed. So

Paulo: Nobel, 1994.

PMI. Project Management Institute, Project management body of knowledge

(PMBoK). 3. ed., Pennsylvania, 2004.

ROCHA, Eugnio Santos Minu. Gesto pela Qualidade Total em produo:

casos reais. 2. ed. Minas Gerais: Fundao Christiano Ottoni UFMG, 1996.

SILVA, Giselle Chaia. Mtodo 5S. REBLAS ANVISA. Disponvel em: <http://www.
anvisa.gov.br/reblas/procedimentos/metodo_5S.pdf>. Acesso em: 06 jun. 2010.

SCHOLTES, Petter R. Times da Qualidade. 2. ed. So Paulo: Qualitymark, 2002.

52
SHIBA, Shoji; GRAHAM, Alan; WALDEN, David. TQM Quatro Revolues na
Gesto da Qualidade. 1. ed. Porto Alegre, 1997.

SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JONSTON, Robert. Administrao da Produo.

2. ed. So Paulo: Atlas, 2002.

VALERIANO, Dalton. Moderno Gerenciamento de Projetos: So Paulo,

Pearson Prentice Hall, 2010.

53
 2
Conceitos bsicos
de gerenciamento
de projetos
Leandro de Oliveira Silva

Introduo

Caro aluno,

Neste primeiro captulo, abordaremos todos os conceitos fundamentais

aplicados no moderno gerenciamento de projetos envolvendo suas
particularidades, o desenvolvimento das equipes e os mtodos e processos
gerenciais para que voc, caro leitor, possa se interagir e compreender melhor
o funcionamento de criar novos projetos.

Utilizaremos o Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de

Projetos (PMBOK), publicado pelo Project Management Institute, Inc. (PMI)
juntamente com a ANSI/PMI 99-001-2004 (norma Nacional Americana) como
referncia no desenvolvimento deste e dos prximos captulos.

Objetivo do Guia PMBOK:

O principal objetivo do PMBOK identificar o subconjunto

do Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de
projetos, que amplamente reconhecido como boa prtica.

Identificar significa fornecer uma viso geral, e no uma

descrio completa.

Amplamente reconhecido significa que o conhecimento e

as prticas descritas so aplicveis maioria dos projetos
na maior parte do tempo, e que existe um consenso geral
em relao ao seu valor e sua utilidade.

Boa prtica significa que existe acordo geral de que a

aplicao correta dessas habilidades, ferramentas e
tcnicas podem aumentar as chances de sucesso em uma
ampla srie de projetos diferentes. Uma boa prtica no
significa que o conhecimento descrito dever ser sempre

55
 aplicado uniformemente em todos os projetos; a equipe de
gerenciamento de projetos responsvel por determinar o
que adequado para um projeto especfico.

O Guia PMBOK tambm fornece e promove um vocabulrio

comum para se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de
projetos. Esse vocabulrio padro um elemento essencial de
uma profisso.

O Project Management Institute Inc. utiliza este documento como

base, mas no como a nica referncia de gerenciamento de
projetos para seus programas de desenvolvimento profissional,
que incluem:

Certificao de Profissional de Gerenciamento de

Projetos (PMP)
Formao e treinamento em gerenciamento de projetos
oferecidos pelos Registered Education Proiders
(R.E.P.s) do PMI;
Credenciamento de programas educacionais na rea
de gerenciamento de projetos.

[...]

Esta norma se destina apenas a projetos individuais e

aos processos de gerenciamento de projetos amplamente
reconhecidos como boas prticas. (PMBOK, 2004 p. 3-4).

Objetivos
Compreender os conceitos bsicos de Gerenciamento de Projetos.
Integrar aos conceitos de Gerenciamento de Projetos e desenvolvimento de
Equipes.
Compreender como funciona um Gerente de Projetos.
Compreender as estruturas bsicas da Gesto de Projetos.

Esquema

1.1 Conhecendo a rea de trabalho: Projetos

1.2 Explorando o conhecimento em projetos
1.3 Gerenciamento de Projetos
1.4 As reas do conhecimento
1.5 A restrio tripla
1.6 Gerenciamento da Qualidade conceitos fundamentais
56
1.7 Gerenciamento de riscos conceitos fundamentais
1.8 Anlise de Investimentos no desenvolvimento de projetos
1.9 Ampliando o conhecimento em projetos

2.1 Conhecendo a rea de trabalho: Projeto

O ambiente de gerenciamento de projetos corresponde adaptao e implementao

de estratgias e capazes de fornecer vantagens competitivas s organizaes.

PMI (2004 p. 3), cita uma das definies mais clssicas de projeto: um projeto
um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado
exclusivo.

O conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos a

soma dos conhecimentos intrnsecos profisso de gerenciamento
de projetos. Assim como em outras profisses como advocacia,
medicina e contabilidade, o conjunto de conhecimentos pertence
aos profissionais e acadmicos que o aplicam e o desenvolvem.
O conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos com-
pleto inclui vrias prticas tradicionais comprovadas amplamen-
te aplicadas, alm de prticas inovadoras que esto surgindo na
profisso, inclusive materiais publicados e no publicados. Como
resultado disso, o Conjunto de Conhecimento em gerenciamento
de projetos est em constante evoluo. (PMI, 2004 p. 3).

Xavier (2010, p. 4), conceitua projetos como sendo o ramo da Cincia da

Administrao que trata do planejamento, execuo e controle.

Kerzner (2010, p. 15), vai alm da definio clssica do PMBOK ao citar que um
projeto:

Trata-se de um empreendimento com objetivo bem definido, que

consome recursos e opera sob presso: prazos, custos e qualida-
de. Alm disso, projetos so, em geral, considerados atividades
exclusivas em uma empresa.
[...]

Alguns entendem que um projeto deve ser definido como uma ati-
vidade multifuncional, pois o papel do gerente de projetos tem-se
tornado mais o de integrador [...].

Assim, a Gesto de Projetos pode ser definida como o planeja-

mento, controle e programao de uma srie de tarefas integradas
de forma a atingir seus objetivos com xito, para benefcio dos
participantes do projeto.

Valeriano (2010, p.23) encerra a anlise ao afirmar que projeto um conjunto

57
singular de atividades coordenadas, com incio e trmino definidos, empreendido
por um indivduo ou uma organizao a fim de atingir objetivos ou metas.

Tendo como base estas definies, e focando no conceito de que Projeto a forma
de reunir e vender conhecimentos, adotar-se-, para este livro, a seguinte definio:

Um projeto um empreendimento, uma atividade de planejamento estratgico,

ttico e operacional finita, ou seja, que contm incio, meio e fim. Est presente em
todos os lugares e a fora operacional atuante nas organizaes. Est focado
no desenvolvimento e criao de produtos, servios ou resultados, ao operar trs
caractersticas bsicas: tempo, prazo e escopo.

Desta afirmao, destacam-se trs expresses chaves: Planejamento Finito; Criao

de Produtos, Servios ou Resultados; e Desenvolvimento Progressivo;

Planejamento Finito: um planejamento finito ou temporrio significa que

todos os projetos, sem exceo, possuem um incio, meio e fim definidos. O
projeto ir se encerrar assim que todos os objetivos (metas) propostos forem
alcanados. Alguns casos especiais, tambm, podem demarcar a finalizao
de um projeto quando a equipe de gesto identificar que o objetivo (ou os
objetivos) no ser alcanado e/ou o projeto no possuir a necessidade de
existir.

Parada para re exo

Por que os projetos so fi nitos?

A resposta para esta indagao simples. Quando estamos projetando um novo

produto ou um servio no mercado, devemos estar atento aos concorrentes e s
necessidades dos clientes no perodo ao qual o produto desejado (a vantagem
competitiva).

Por outro lado, as equipes raramente sobrevivem ao projeto elas devem ser din-
micas e flexveis. Assim, sempre que um projeto concludo, a equipe desfeita e
seus membros dispersos a outros projetos.

Dependendo da extenso de um determinado projeto, alguns problemas podero

ocorrer. Entre os impactos mais destacados: social, ambiental, econmico e
internacional.

58
O pensamento em gerenciamento de projetos, por vezes, mesclado ao de
qualidade: Atender a todas as necessidades e expectativas do meu cliente final ao
agregar valores.

Logo, atividades que agregam valores ao meu cliente, so todas as aes e esforos
destinados a reduzir e ou eliminar custos e desperdcios na operao.

Ateno

Finito no significa necessariamente que o projeto ter uma vida de curta durao;
muitos projetos duram vrios anos, como a construo de uma Usina Hidroeltrica
ou Nuclear.

Criao de produtos, servios ou resultados exclusivos: todo e qualquer projeto tende

a entregar alguma coisa durante ou aps o seu encerramento. Estas entregas
geralmente so exclusivas e apresentam singularidades. As entregas podem ser
destacadas em:

produto tangvel, que pode ser um item final ou um item componente de um

processo;
prestao de servios, como empresas de TI (Tecnologia de Informao) que
do suporte a manufatura, financeiro e / ou distribuio;
resultado, como resultados finais ou documentos, podendo, por exemplo, a
apresentao de resultados de uma pesquisa mercadolgica que envolve certo
tipo de conhecimento;

Desenvolvimento progressivo: o desenvolvimento progressivo significa desenvolver

e continuar o projeto em etapas, ou seja, o projeto deve ser coordenado de forma a
obedecer ao escopo do projeto (estudaremos com maior profundidade o escopo do
projeto, no prximo capitulo).

O desenvolvimento progressivo no deve ser confundido com aumento do escopo,

mas sim como o trabalho a ser feito e controlado conforme as especificaes vigentes
e acordadas no incio do projeto.

Os seguintes exemplos ilustram a elaborao progressiva em duas reas de

aplicao diferentes:

o desenvolvimento de uma Matriz Energtica para produo de energia

eltrica a uma determinada regio tem incio com a equipe de Anlise de

59
 Risco (de todo o empreendimento e suas variveis
Cenrios cenrios) e Engenharia, que definiro as caractersticas
So interpretaes do empreendimento. As informaes que estas duas
ou leitura de sinais do equipes fornecero, tornaro a base do projeto (escopo)
ambiente por observao de engenharia. A base do projeto de engenharia definir
natural ou confirmao
dos fatos. Um cenrio
o layout detalhado de construo e o planejamento de
analisado a partir de alocao de recursos, as caractersticas estruturais
informaes provenien- da planta definiro os equipamentos e as instalaes
tes da Competitividade
(mercado), Mudanas
auxiliares. De maneira geral, durante a construo, a
no Futuro, Recursos e matriz energtica passar por inmeras intervenes,
Preferncia. adaptaes e interpretaes, provocadas pelas mudanas
ocorridas nos cenrios internos e externos, que s
podero ser validadas aps aprovao. Essa aprovao
ser validada em forma de desenhos e mediante ajustes e testes operacionais;

um produto pode ser o resultado do desenvolvimento de processo, como

a implantao de um sistema logstico a fim de melhorar a qualidade na
distribuio de produtos acabados. Conforme o projeto d seguimento, os
produtos podem ser definidos de forma mais especfica: levantar um estudo
de viabilidade do centro de distribuio e oferecer desenvolvimento de lgica
de apoio. A prxima etapa da elaborao deste projeto poderia focar a anlise
de alternativas, oferecer ao centro de distribuio anlise de alternativas e
sensibilidade sobre anomalias de entregas, assim como a identificao e
elaborao de um plano de ao para elimin-la.

Explicando melhor

Conseguiu compreender o que Projeto? Ento, vamos para alguns exemplos:

informatizao dos setores de manufatura ou integrao dos sistemas de

informao por toda a organizao empresarial;
instalao de um novo CDD (Centro De Distribuio);
construo de uma casa, prdio, shopping;
fazer uma viagem, comprar um carro, assistir a um jogo;
desenvolver sistemas gerenciais; outros.

Os projetos possuem magnitudes diferentes, podem ser obras gigantescas (como a

Grande Muralha da China ou as Pirmides do Egito), assim como pequenos em-
preendimentos (como planejar uma excurso, planejar uma aula ou mesmo uma
campanha poltica).

60
Quando iniciamos um novo trabalho (ou mesmo quando assumimos atividades
j existentes), trabalhamos para alcanar um conjunto de objetivos (metas) que
assumimos como projetos ou operaes.

Ambas as definies (projetos ou operaes) assumem caractersticas comuns:

realizados por pessoas;

restringidos por recursos limitados;
planejados, executados e controlados;

O que ir diferir projetos de operaes ser o tempo: as operaes sero contnuas

e repetitivas, enquanto os projetos sero finitos e exclusivos.

Projeto: atingir o objetivo e, em seguida, encerrar suas atividades.

Operaes: manter o negcio funcionando, adotando novos objetivos para
continuar o trabalho.

Os projetos so realizados em todos os nveis da organizao e podem envolver uma

nica pessoa, ou muitos milhares de pessoas. Sua durao varia de poucas semanas
a vrios anos. Os projetos podem envolver uma, ou vrias unidades organizacionais,
como joint ventures e parcerias.

Exemplos de projetos incluem, mas no se limitam a:

desenvolvimento de um novo produto ou servio;

efetuar uma mudana de estrutura, de pessoal ou de estilo de uma
organizao;
projeto de um novo veculo de transporte;
desenvolvimento ou aquisio de um sistema de informaes novo ou
modificado;
construo de um prdio ou instalao;
construo de um sistema de abastecimento de gua para uma comunidade;
realizar uma campanha por um cargo politico;
implementao de um novo procedimento ou processo de negcios;
atender a uma clusula contratual.

Um projeto bem-sucedido aquele realizado conforme os objetivos preestabelecidos,

como a entrega de todas as tarefas planejadas, entrega dentro do prazo esperado
(seguindo o cronograma e respeitando todo o incio
das atividades na data estabelecida), entrega dentro do
oramento e a manuteno do andamento do projeto sob Stakeholders
controle. So as partes interes-
sadas no projeto. So
Pode-se dizer que sucesso ser alcanar os objetivos e pessoas que esto dire-
tamente envolvidas no
atender todas as expectativas das partes interessadas projeto, cujos interesses
(stakeholders). afetam de forma negativa
ou positiva.

61
Porm, para que todos os objetivos cheguem ao sucesso fundamental que o
incio do projeto esteja com os objetivos bem esclarecidos, a equipe do projeto
desenvolvendo estimativas de prazo e custos realistas, assim como as previses de
risco (cenrios) e suas respectivas aes preventivas (veremos com mais detalhes
este pargrafo nos prximos captulos).

Para um projeto ser bem-sucedido, a sua equipe do projeto deve obter melhor
controle gerencial. Os projetos podem ser divididos em fases com ligaes com as
operaes em andamento.

Ateno

Menezes (2006) descreve alguns critrios que podem levar o desenvolvimento de

um projeto ao fracasso:

objetivos no definidos ou no expostos claramente para a equipe que

executar o projeto (dvidas);
falta de cronograma com atividades, tarefas, prazos e estimativas de
custos de maneira a otimizar tempo e recursos;
no considerar eventuais imprevistos que podem impactar no projeto
(riscos);
gerente de projeto inadequado para a funo ou rea de atuao do
empreendimento;
o oramento previsto mal-elaborado (no ser suficiente para suprir
despesas do projeto).

Projetos apresentam ciclos de vida. Ciclos que correspondem a fases, variando de

projeto para projeto, ou de gerente para gerente, no tendo, assim, uma definio
precisa.

A passagem de uma fase para a outra pode ser representada como uma forma
de transferncia tcnica ou entrega. Fiscalizaes e reunies realizadas so
fundamentais no final de cada fase, para verificar o andamento e a concluso das
fases.

Observe o exemplo a seguir, figura 01, de um ciclo de vida na construo civil,

destacando as fases do projeto:

62
Figura 01 Ciclo de vida do Projeto.

O ciclo de vida do projeto sempre apresentar fases: inicial, em que os recursos

comeam a ser alocados; intermediria, em que o projeto tem o seu auge, a maior
parte dos recursos so gastos, e nesta fase a equipe de projeto tem condies de
avaliar se o projeto ter sucesso e; nal, em que os recursos so desmobilizados.

De maneira geral, cada fase corresponder a uma sequncia de controle que

garantir o alcance dos objetos ou metas do projeto no processo.

Ateno

No se pode confundir um projeto com um processo. Tanto os projetos quanto

os processos so desempenhados pelas empresas para chegar aos seus
objetivos. O processo um conjunto sequencial, ou seja, atividade contnua e
repetitiva.

A Figura 02 nos demonstra a diferena entre projetos e processo:

63
 Figura 02 Diferena entre projetos e processos.

Alm disso, um projeto pode possuir duas faces: positiva e negativa. As faces
positivas correspondem ao favorecimento ou beneficiamento do projeto bem-
sucedido, enquanto que as faces negativas representam aquelas que avistam
frutos negativos do projeto bem- sucedido, podendo ter influncia sobre os objetivos
estabelecidos e o resultado do projeto.

As faces interessadas so identificadas pela equipe de gerenciamento que, alm de

definir as necessidades e as expectativas, tambm devero gerenciar influncias
para assegurar um projeto bem-sucedido. Observe a figura 03:

Figura 03 As faces envolvidas no projeto.

64
Todas as faces que participam de um projeto tm uma responsabilidade e autoridade
sobre o projeto; isso varia desde contribuies que esto sendo estudadas at
mesmo o apoio financeiro e poltico.

Ao desenvolver um projeto (seja ele qual for), trabalharemos sobre algumas

caractersticas:

projetos como empreendimentos exclusivos: resultantes de uma entrega

singular, ou seja, empreendimentos que iro ocorrer uma nica vez e, se
ocorrer novamente, haver variaes na execuo;

Exemplo: instalao de um desktop, o comprador chama dois tcnicos para
fazer a instalao do equipamento assim como da instalao do software a ser
utilizado. Aps a execuo desta tarefa, o comprador no ir repetir o processo
novamente de montagem e, se ocorrer, alguns detalhes nesta montagem sero
diferentes.

projetos compostos por atividades interdependentes: projetos so feitos de
atividades e, em algumas situaes, podem existir duas ou mais atividades que
iro depender, ou no, da finalizao da anterior para que a prxima comece.
De forma dependente, as atividades seguiro uma linha lgica de execuo,
no podendo ser rompida (uma vez feito o rompimento, a atividade tender a
no fazer sentido);

projetos que criam entregas com qualidade: o objetivo principal de uma
organizao atender s expectativas do cliente (interno ou externo). Quando
um projeto iniciado, suas aes esto voltadas para a eliminao ou reduo
de custos e desperdcios na operao. A resposta ser: produtos ou servios
entregues conforme a especificao (conformidade ao projeto), agregando
valor (o que meu cliente est disposto a pagar) que atendam s necessidades
dos cliente;

projetos envolvendo mltiplos recursos: todo e qualquer projeto
desenvolver atividades que envolvam dois ou mais recursos (humano;
financeiros, materiais, tecnolgicos e outros). Uma caracterstica que exige
do Gestor e da Equipe de Projetos a flexibilidade e jogo de cintura para
gerenciar e administrar conflitos. Os conflitos surgem das diferenas existentes
entre conceitos, abordagens, teorias e tcnicas individuais, independente do
tipo de planejamento;

projetos no so sinnimos dos produtos do projeto: em palavras gerais,
projeto representa uma pequena parte do ciclo de vida de um produto, o custo
de criao enquanto que o produto apresenta um ciclo completo custo de
operao, criao, descarte e manuteno.

65
De todas as caractersticas anteriormente apresentadas, uma ser fundamental no
desenvolvimento dos trabalhos:

projetos obedecem a Restrio Tripla: um projeto equilibrado deve seguir

um balano entre trs demandas tempo, custo e escopo e, em conjunto a esta
restrio, est a qualidade. As restries podem ser interpretadas como sendo
prazo, recursos (humanos, financeiros, materiais e outros) e desempenho
tcnico. Para cada tipo de produto ou servio, a restrio tripla ir atuar como
um parmetro, ao qual funcionar como fora motriz.

Exemplo: no desenvolvimento de um projeto a fim de criar solues logsticas a uma

transportadora, ser necessria mobilizao de recursos. Ento, a fora motriz neste
projeto ser a realizao de treinamentos, mobilizao de pessoas e a implantao
de novos mtodos de trabalho. Projetos que exigem altos nveis de qualidade, como
a construo de softwares e sistemas integrados para indstrias e hospitais, a fora
motriz seria a qualidade.

2.2 Explorando o conhecimento em Projetos

Os projetos so criados para que as operaes possam atingir o plano estratgico

da organizao, podendo ser formado pelos prprios funcionrios ou consultores.

Os projetos so normalmente autorizados como um resultado de uma ou mais das

seguintes consideraes estratgicas:

uma demanda de mercado (por exemplo, uma companhia de petrleo autoriza

um projeto para construir uma nova refinaria em resposta a um problema
crnico de falta de gasolina);
uma necessidade organizacional (por exemplo, uma empresa de treinamento
autoriza um projeto para criar um novo curso para aumentar sua receita);
uma solicitao de um cliente (por exemplo, uma companhia de energia eltrica
autoriza um projeto de construo de uma nova subestao para atender a um
novo parque industrial);
um avano tecnolgico (por exemplo, uma empresa de software autoriza um
novo projeto para desenvolver uma nova gerao de vdeo games aps o
lanamento de um novo equipamento para jogos por empresas de produtos
eletrnicos);
um requisito legal (por exemplo, um fabricante de tintas autoriza um projeto para
estabelecer diretrizes para o manuseio de um novo material txico). (PMI, 2004, p. 7).

Como Projeto est diretamente ligado a planejar estrategicamente, desenvolver

e empreender, alm de ser a fora operacional atuante nas organizaes,
fundamental que o Conhecimento seja lapidado.

66
O Conhecimento deve ser utilizado como fonte de enriquecimento e expanso
das ideias entre as equipes do projeto, de maneira clara e objetiva. Composto por
um misto de informaes, ao qual a equipe gestora e de execuo utilizar como
referncia acontecimentos, fatos concretos, registros e histricos para tomar deciso.

O Conhecimento composto pela relao Dados, Informao, Documentao,

Comunicao e Tecnologia da Informao. De maneira funcional:

dados: elementos verdicos, chaves e individuais que correspondem

montagem de um fato, evento ou transao na obteno de uma determinada
informao. Analiticamente, so descritivos e no possuem a capacidade e
julgamento, anlise e interpretao. Antes do surgimento do computador, eram
armazenados e catalogados de maneira funcional (reas ou departamentos),
aps o computador passaram a ser armazenados, trabalhados e
compartilhados em redes e computadores pessoais;
informao: corresponde ao conjunto de dados que, quando tratados, podem
ser analisados e interpretados para obter um determinado resultado e ou
significado;
documentao: representa um conjunto de registros (documentos) que
contm informaes;
comunicao: meio pelo qual a informao e o conhecimento so
disseminados, composto por um conjunto de tcnicas e procedimentos;
tecnologia da informao (TI): instrumento ou atividade-meio do
conhecimento, ou seja, o meio / instrumento ao qual a comunicao poder
ser coletada, armazenada e disseminada.

Ao falar de conhecimento, trs novos aspectos invadem a concepo de projeto:

Cincia, Tecnologia e Inovao. Uma relao integrada que corresponde a uma ideia
ou centelha inicial (inovao), um conjunto de conhecimentos relativos ao universo
(cincia), sistemtico e ordenado pelo conhecimento cientfico, tcnico, emprico e
intuitivo (tecnologia) para melhorar ou desenvolver novos projetos.

Enquanto que inovao, cincia e tecnologia so conhecimentos arbitrrios

e estabelecidos nos projetos, a pesquisa, o desenvolvimento e a engenharia
correspondero aos processos que visam obteno desses conhecimentos.

A pesquisa a responsvel por buscar e sistematizar o conhecimento (tecnolgico ou

cientfico). Cientfico, quando focada em aplicaes prticas, e Tecnolgico, quando
buscar resultados concretos.

O uso de conhecimentos, dos resultados da pesquisa tecnolgica ou cientfica,

chamamos de desenvolvimento. Seu objetivo restringe ao melhoramento contnuo
de bens ou servios (ou ainda alcanar resultados aos produtos ou processos j
existentes).

Para que todas estas aes (pesquisa e desenvolvimento) possam ser aplicadas, far-
se- necessria a engenharia. Uma constante que ir planejar, projetar e executar o
empreendimento de maneira a obter um resultado.
67
2.3 Gerenciamento de Projetos

At este momento, citamos vrias vezes a expresso Gerenciamento de Projetos.

Mas, o que Gerenciamento de Projetos?

O gerenciamento de projetos a aplicao do conhecimento, habilidades,

ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.
O gerenciamento de projetos realizado atravs da aplicao e da integrao
dos seguintes processos de gerenciamento: iniciao, planejamento, execuo,
monitoramento e controle, e encerramento. O gerente de projetos a pessoa
responsvel pela realizao dos objetivos do projeto.

Gerenciar um projeto inclui:

identificao das necessidades;

estabelecimento de objetivos claros e alcanveis;
balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e
custo;
adaptao das especificaes, dos planos e da abordagem s diferentes
preocupaes e expectativas das diversas partes interessadas.

Os gerentes de projetos frequentemente falam da restrio tripla escopo, tempo

e custo do projeto no gerenciamento de necessidades conflitantes do projeto, pois
a qualidade final do projeto ser afetada pelo balanceamento desses trs fatores.

Qualquer alterao que discorra destes trs fatores para mais ou para menos ir
afetar o resultado (ou os resultados) esperados do projeto positiva ou negativamente.

Por exemplo, num determinado projeto de sistemas de informao, ao qual se tem

um prazo muito apertado, faz-se necessrio aumentar a disponibilidade de recursos
(humanos) que ir refletir diretamente no oramento inicial do projeto.

A equipe de gerenciamento de projetos possui uma responsabili-

dade profissional com suas partes interessadas, inclusive clientes,
a organizao executora e o pblico. Os membros do PMI seguem
um Cdigo de tica e os que possuem a certificao Profissio-
nal de gerenciamento de projeto (PMP) seguem um Cdigo de
conduta Profissional. Os membros da equipe do projeto que so
membros do PMI e/ou PMPs so obrigados a seguir as verses
atuais desses cdigos.

importante observar que muitos processos dentro do gerencia-

mento de projetos so iterativos devido existncia, e necessida-
de, de uma elaborao progressiva em um projeto durante todo o
ciclo de vida do projeto. Isto , conforme uma equipe de gerencia-
mento de projetos aprende mais sobre um projeto, poder geren-
ciar com um nvel de detalhes.

68
 O termo gerenciamento de projetos s vezes usado para des-
crever uma abordagem organizacional ou gerencial do gerencia-
mento de projetos e de algumas operaes j em andamento, que
podem ser redefinidas como projetos, o que tambm chamado
gerenciamento por projeto. (PMI, 2004 p. 8).

Figura 04 Estrutura Analtica do Gerenciamento de Projetos.

Um gerente de projeto, que trabalha de forma integrada s reas de Gerenciamento

de Projetos (conforme apesentado na figura 04), deve possuir requisitos
fundamentais, tais como:

habilidades gerenciais;
liderana;
administrar o tempo;
negociao;
resolver conflitos;
boa relao com os clientes;
parte tcnica.

O gerente de projeto no precisa dominar a parte tcnica, mas a noo do que ir

acontecer no projeto. Quem ir se responsabilizar pela parte tcnica o tcnico
especialista da rea.

69
Observe a figura 05:

Figura 05 Perfil de um gerente de projeto.

Para cada tomada de deciso, impretervel a comunicao entre Gerente e Equipe.

Sempre timo fazer levantamentos cuidadosos, para cada abordagem e processo.

2.5.1 Planejamento, Execuo e Controle

Ao dialogar sobre Gerenciamento de Projetos, fundamental destacar os processos

de aes destinados obteno de resultados: Planejamento, Controle e Execuo.

O Planejamento o meio pelo qual as organizaes estabelecero suas metas e

objetivos, prazos, procedimentos, aes e tomadas de deciso, com antecedncia,
no incio do projeto. uma ferramenta aplicada, geralmente, pelos Stakeholders, a
fim de perceber a realidade, avaliar caminhos ou mesmo construir um referencial
futuro. Alm disso, sua comunicao deve ser clara, objetiva e exposta para todos
os envolvidos.

Um planejamento bem estruturado deve conter: identificao do problema ou a

situao atual, a descrio do ambiente (registros), elaborao de possveis solues
e um modelo de hipteses para verificaes, tomadas de deciso e anlise.

Este planejamento resultar em um produto (resultado), que chamamos de plano.

O plano um documento que oficializar as decises e apresentar as metas e
objetivos (finais) a serem alcanados. Uma estrutura flexvel e mutvel. Quando as
aes no correspondem ao planejado ou mudanas nos cenrios acontecem, o
planejamento pode ser alterado (adaptado) realidade, por isso, a necessidade de
controlar e monitorar o plano.

Um plano deve conter, no mnimo, as seguintes informaes:

definio clara dos objetivos e metas;

as atribuies de cada membro da equipe;

70
 os recursos a serem utilizados (humanos, financeiros, materiais e servios);
cronograma;
procedimentos.

Os controles, como parte integrante do Gerenciamento, atuaro sobre os aspectos:

monitorao (a fim de obter dados ou informaes sobre o andamento do

plano);
anlise (comparao legal entre as situaes reais e planejadas e identificao
de anomalias);
deciso (seleo de alternativas para eliminar ou reduzir a causa raiz da(s)
anomalia (s));
ao (replanejamento das atividades; assim, de executar as decises).

Aplicando o conhecimento

O Ciclo do PDCA implica um mtodo gerencial de melhoramento sem fim que busca
controlar e obter resultados confiveis seguindo metas preestabelecidas sua natu-
reza a repetio cclica para melhorar atividades e processos de forma a torn-los
mais claros, tornando-o um eficiente modelo de apresentao de melhoria e PLANE-
JAMENTO.

Figura 06 As quatro etapas do Ciclo do PDCA.

O Ciclo do PDCA se divide em quatro estgios: Plan, Do, Check e Act.

1 Ciclo: Plan (Planejar). Como primeiro estgio, deve-se analisar o

estado atual do processo e o mtodo aplicado onde ocorre o problema e
planejar novos objetivos e metas, chamados de planos de ao.

71
 2 Ciclo: Do (Fazer). o estgio em que ocorrero as implementaes
dos planos de ao, para isso, ser necessrio que as equipes
sejam treinadas de acordo com os planos estabelecidos. Durante a
implementao, realizada coletas de dados para que possam ser
verificadas no prximo ciclo.
3 Ciclo: Check (Checar). o estgio onde se realizam as verificaes
e anlises dos dados coletados e comparados (periodicamente) com o
plano inicial proposto (Plan). Tanto Marshall Junior (2010) e Slack (2002)
concordam que neste estgio normalmente se deve usar ferramentas
de controle e acompanhamento como: cartas de controle, histogramas,
folhas de verificao, anlise ABC e diagramas, no qual poder ser
comprovada (ou no) a melhoria.
4 Ciclo: Act (Agir). Este estgio determinar duas alternativas para a
melhoria: a primeira a consolidao ou a padronizao dos sistemas
a fim de prevenir que os mesmos problemas voltem a acontecer
e; a segunda uma anlise dos processos no bem-sucedidos
(formalizando-os e corrigindo eventuais falhas) e iniciando o ciclo
novamente.

Figura 07 Evoluo cclica do PDCA.

O ciclo PDCA caracterizado por ser uma metodologia que objetiva sempre
duas metas: Manter e Melhorar processos, conforme demonstrao das
figuras 06 e 07. Estas metas so realinhadas sempre que o PDCA girar,
implantando programas que podero possibilitar a organizao a manter e
melhorar processos.

72
De maneira a melhor apresentar estas aes que seguem o gerenciamento
de projetos (iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle, e
encerramento), destacaremos os processos de gesto, apresentado por Valeriano
(2010, p. 46-48):

Fase de Iniciao fase que d incio ao projeto, caracterizada

por um conjunto de percepes, vontades e interesses, em geral
estimulados por uma demanda / necessidade manifestada por uma
entidade externa ou por uma oferta / oportunidade com origem na
organizao ou grupo que empreender o projeto.

Fase de Planejamento desdobrado em duas subfases: planeja-

mento preliminar e planejamento detalhado; o primeiro para gerar
um anteprojeto, muito necessrio para a proposta a ser submetida
aprovao; e o segundo para servir de subsdio execuo e ao
controle.

Fase de Execuo ao de todas as tarefas planejadas, nas con-

dies planejadas para qualidade, custos e prazos com propsito
de alcanar os objetivos das partes interessadas. Caracteriza-se
por um intenso trabalho de equipe, sob a coordenao geral do
gerente de projeto, com muitas aes gerenciais descentralizadas,
como as gestes do projeto.

Fase de Monitoramento e Controle a fase de controle do projeto

segue pari passu a de execuo, podendo dar origem a diversos
retoques e ajustamentos no planejamento inicial, mantendo, po-
rm, o escopo do projeto. Cada gesto tem um controle peculiar,
mas os controles de todas as gestes so coordenadas e harmo-
nizadas pelo controle geral de alteraes, aspecto fundamental da
gesto da integrao.

Fase de Encerramento uma vez atingido o objetivo, o projeto

deve ser encerrado, com algumas disposies finais, aps a acei-
tao do produto.

2.4 As reas do Conhecimento

Um Projeto constitudo por reas de gerenciamento, mais especificamente,

nove reas integradas (Figura 08) que se distribuem em: escopo, tempo, custo,
qualidade, recursos humanos, comunicaes, riscos, aquisies e integrao.

73
 Figura 08 As nove reas do conhecimento.

Neste livro, trataremos destas nove reas como sendo um conjunto de gestes
(partes do gerenciamento de projeto) dedicadas a aspectos particulares, sendo
executadas por meio de processos, ao qual cada uma dever ser elaborada
(planejada) especificamente para atingir objetivos.

Vejamos cada uma destas gestes:

gerenciamento de integrao do projeto: este processo visa garantir a

coordenao e integrao dos outros elementos do projeto;

gerenciamento de escopo do projeto: so os processos envolvidos,
elaborao das atividades do projeto e na averiguao de que o projeto
abrange todo o trabalho necessrio, mas apenas o trabalho necessrio para a
sua concluso;

gerenciamento de tempo do projeto: so os processos visam assegurar que
o projeto seja executado dentro do prazo estabelecido;

gerenciamento de custos do projeto: o processo que visa assegurar que o
projeto seja executado dentro da verba disponvel.

gerenciamento da qualidade do projeto: so os processos envolvidos para
garantir que o projeto atenda a finalidade ao qual foi realizado e com qualidade;
gerenciamento de recursos humanos do projeto: so processos que iro
coordenar a equipe de projeto e tambm parte de contratao;

gerenciamento de comunicaes do projeto: este processo ir coletar as
informaes, divulg-las e armazen-las;

gerenciamento de riscos do projeto: processos relativos aos riscos no
projeto, realizando um gerenciamento das ameaas no projeto;

gerenciamento de aquisies/suprimentos do projeto: so os processos
de compras.

74
2.5 A Restrio Tripla

A restrio tripla muito conhecida em um gerenciamento de projeto. O PMI (2004,

p.375) define como uma estrutura para avaliar demandas que competem entre si.

A restrio tripla se refere a trs demandas: o escopo, o tempo e o custo. Ainda

podemos citar a qualidade, que est ligada a esta restrio. Essas trs demandas
so ligadas entre si; se algumas dessas demandas forem alteradas, uma das outras
provavelmente ser afetada.

A restrio tripla representada como um tringulo em que um dos lados ou cantos

representa um dos parmetros sendo gerenciados pela equipe de projeto.

A seguir, apresentada a diviso da restrio tripla, segundo o PMI (2004).

2.5.1 Gerenciamento do escopo

O gerenciamento do escopo pode ser considerado uma das mais importantes no

gerenciamento do projeto, pois um conjunto de processos que ir assegurar que
o projeto conter todas as atividades para a sua execuo. Mas, nele devem-se
abranger apenas as atividades necessrias para o desempenho do projeto.

Segundo o PMI, (2004), existem cinco processos para a elaborao do escopo; so

eles:

Planejamento do escopo

uma ferramenta de planejamento que apresenta como a equipe do projeto ir

decidir o escopo. Esse planejamento se inicia com as informaes descritas no termo
de abertura.
Segundo o PMI a descrio do planejamento do escopo :

Criao de um plano de gerenciamento do escopo do projeto que

documenta como o escopo do projeto ser definido, verificado e
controlado e como a estrutura analtica do projeto (EAP) ser cria-
da e definida. (PMI, 2004, p. 103).

Definio do escopo

Esta preparao da declarao do escopo fundamental para um projeto bem-

sucedido. A definio do escopo uma definio detalhada do projeto. Caso o projeto
estender, ou fazer atividades alm do escopo, isso significa que a definio do projeto
no foi bem descrita e corre um grande risco de fracassar.

75
Se o escopo do projeto possuir objetivos claros e bem-detalhados, a equipe do
projeto pode identificar as restries e premissas que no esto no escopo do projeto.

Resumindo, este tpico tem o objetivo de esclarecer apresentando o que fazer.

Criao da Estrutura Analtica do Projeto (EAP)

Para o PMI (2004), este o terceiro passo no gerenciamento do escopo. A estrutura

analtica uma decomposio hierrquica para a entrega do trabalho, ou seja, uma
decomposio dos trabalhos em partes menores.

Atravs dessa decomposio o gerente e a equipe do projeto podem avaliar os

custos, alocar os recursos e criar um cronograma.

Para auxiliar a estrutura analtica do projeto, a equipe deve desenvolver o dicionrio

da EAP que descreve os elementos que compem essa estrutura, bem como a lista
de atividades.

Verificao do escopo

A verificao do escopo nada mais que a aprovao formal pelas partes envolvidas
do escopo terminado e das entregas associadas. Ele requer uma reviso dos
produtos do trabalho e resultados para garantir que todos foram completados de
maneira correta e satisfatria.

Controle de escopo

Este processo ir monitorar e controlar as atividades do projeto analisando se houve

alguma mudana ou algum fator que pode criar alguma mudana e controlar o
impacto se houver alteraes. Caso exigir alguma mudana, as partes interessadas
no projeto devem ser comunicadas.

2.5.2 Gesto do Escopo

Antes de iniciarmos nossos estudos sobre a Gesto do Escopo, faamos uma

reflexo:

- Suponha que voc acaba de ter uma ideia. Esta ideia se transforma em
oportunidade de negcio. A ideia um novo produto, ainda, um novo servio,
customizado para atender necessidades diferentes de clientes. Imagine agora
que voc tenha que vender este produto, pleiteando recursos, financiando-o e
contratando modeobra. Neste momento, voc j desenvolveu um plano de negcio

76
e se depara com alguns problemas: alguns clientes, no todos, comeam a devolver
o produto. Motivo: no atendeu s expectativas propostas. Quais propostas? Voc,
agora, se questiona.

Se atentarmos nesta reflexo, perguntamos: - Como tudo isso aconteceu?

Como um projeto tende a se desenvolver a fim de atender uma dada necessidade,

fundamental que ele seja bem-definido claro e preciso do incio ao fim. Assim,
a elaborao do Escopo do Projeto imprescindvel, que ir corresponder s aes
documentadas e formais no desenvolvimento do novo produto ou servio para o
cliente.

A palavra Escopo tem origem grega, sendo referenciada como Skopos, que significa
o mesmo que: alvo, inteno, alcance, extenso, propsito ou rea de cobertura de
uma determinada atividade.

O Gerenciamento do Escopo atua sobre todos os processos necessrios para

garantir que o projeto inclua todas as atividades e trabalhos para iniciar e encerrar
o projeto. O PMI (2004, p. 103) destaca que o gerenciamento do escopo do projeto
deve tratar, principalmente, da definio e controle do que est, e do que no est
includo no projeto.

Escopo do Projeto o trabalho que precisa ser realizado para entregar um

produto, servio ou resultado com as caractersticas e funes especficas.

O Escopo do Projeto trabalhar com o ferramental tcnico e os processos gerenciais,

conduzido em todas as fases do projeto (de maneira homognea).

Escopo do Produto refere-se s caractersticas e funes que descrevem

um produto, servio ou resultado;

O Escopo do Produto ir variar de acordo com as reas de aplicao do projeto,

tecnologias utilizadas, recursos e atividades para projetar, desenvolver e concretizar
cada tipo de produto ou servio que foi idealizado pelo cliente em comum acordo
com o fornecedor. Como o Gerenciamento do Escopo atuar sempre na definio
e no controle do que corresponde e do que no corresponde ao projeto, o PMBoK
(2004, p.102-104) fornece um fluxograma geral deste gerenciamento, lincando suas
entradas e sadas. Observe a figura 09.

77
Figura 09 Fluxograma representativo para o Gerenciamento do Escopo do Projeto.
Fonte: Adaptada de PMBoK (2004, p.103).

Relembrando o conhecimento

No captulo anterior, compreendemos que existem cinco processos para a elabora-

o do escopo:

Processo 01: Planejamento do escopo

Processo 02: Definio do escopo
Processo 03: Criao da Estrutura Analtica do Projeto (EAP)
Processo 04: Verificao do escopo
Processo 05: Controle de escopo

78
 Estes cinco processos tendem a interagir com outras reas de conhecimento na or-
ganizao, podendo ocorrer vrias ou uma nica vez em todos os projetos e tambm
em uma ou mais fases do projeto. Alm disso, cada um dos cinco processos tende
a envolver esforos de uma pessoa at grupos ou equipes, dependendo do tipo de
projeto.

O Planejamento do Escopo parte de dois recursos bsicos: coleta de requisitos

das funes e funcionalidades do projeto e do produto e; coleta de requisitos das
necessidades quantificadas e documentadas. Estes requisitos correspondero
base da EAP (Estrutura Analtica do Projeto/Produto) aplicados na definio e
gerenciamento das expectativas do cliente, a fim de atender suas necessidades.

Os requisitos podem ser coletados atravs de entrevistas, observaes, dinmicas de

grupo, oficinas e at mesmo por tcnicas de criatividade em grupo (delphi, diagrama
de afinidade, brainstorming, mapas mentais e outros), questionrios e pesquisas, e
prottipos. As informaes coletadas so dispostas em trs documentos principais:
Documento dos Requisitos; Plano de Gerenciamento de Requisitos e; Matriz de
Rastreabilidade de Requisitos.

A. Planejamento do Escopo

O PMI (2004, p. 107-108) PMBok descreve que o Planejamento do Escopo dever

corresponder pelos componentes Entradas, Ferramentas e Tcnicas e, Sadas.

Entradas:

Fatores Ambientais da Empresa: os fatores ambientais

da empresa incluem itens como cultura da organizao,
infraestrutura, ferramentas, recursos humanos, polticas
de pessoal e condies de mercado, que podereiam
afetar a forma como o escopo do projeto gerenciad;

Ativos de processos organizacionais: os ativos de

processos organizacionais so polticas, procedimentos
e diretrizes formais e informais que poderiam afetar o
modo como o escopo do projeto gerenciado. Os ativos
de interesse especial para o planejamento do escopo do
projeto incluem:

79
 o polticas organizacionais, pois pertencem ao
gerenciamento e planejamento do escopo do
projeto;
o procedimentos organizacionais relacionados ao
gerenciamento e planejamento do escopo do
projeto;
o informaes histricas sobre os projetos
anteriores que podem estar localizadas na base
de conhecimento de lies aprendidas.

Termo de Abertura do Projeto: documento que autoriza

formalmente um projeto. Conhecido tambm como
Project Charter. O termo concede ao gerente de projetos
a autoriadde para aplicar os recursos organizacionais nas
atividades do projeto;

Declarao do Escopo preliminar do projeto: o que

precisa ser realizado. A declarao do escopo preliminar
do projeto aborda e documenta as caractersticas e limites
do projeto e seus produtos e servios associados, alm
dos mtodos de aceitao e controle do escopo;

Plano de Gerenciamento do Projeto: inclui as aes

necessrias para definir, coordenar e integrar todos
os planos auxiliares em um plano de gerenciameto do
projeto. Definir como o projeto executado, monitorado,
controlado e encerrado.

Ferramentas e Tcnicas:

Opinio especializada: a opinio especializada,

relacionada ao modo como projetos equivalentes
realizaram o gerenciamento do escopo, usada no
desenvolvimento do plano de gerenciamento do escopo
do projeto.

Modelos, formulrios, normas: os modelos podem incluir

modelos da estrutura analtica do projeto, modelos do
plano de gerenciamento do escopo e formulrios do
controle de mudanas no escopo do projeto.

Sadas:

Plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto: o

Plano de gerenciamento do escopo do projeto fornece
orientae sobre como o escopo do projeto ser definido,
documentado, verificado, gerenciado e controlado pela
equipe de gerenciamento de projetos. Os componentes
de um plano de gerenciamento do escopo do projeto
incluem:

80
 o um processo para preparar uma declarao
do escopo detalhada do projeto, com base
declarao do escopo preliminar do projeto;
o um processo que permite a criao da EAP
a partir da declarao do escopo detalhada
do projeto e que determina como a EAP ser
mantida e aprovada;
o um processo que especifica como sero obtidas
a verificao e a aceitao formais das entregas
do projeto terminadas;
o um processo para controlar como sero
processadas as solicitaes de mudanas da
declarao do escopo detalhada do projeto. Este
processo est diretamente ligado ao processo de
controle integrado de mudanas.

A.1 Apresentao do modelo base de Termo Abertura ou Project Charter

Project Character
Ttulo do Projeto Data de Incio N
___/___/___ _____/___

Patrocinador

1- Resumo do Projeto

2- Objetivo do Projeto

3- Demanda

4- O que escopo

5- O que no escopo do Projeto

6- Interessados(Stakeholders)

7- Interfaces com projetos existentes

81
 8- Prazo estimado para a concluso do Projeto

9- Oramento estimado para a concluso do Projeto

10- Equipe bsica

11- Restries

12- Premissas

13- Gerente do Projeto

Aprovaes

Alta Administrao Gerente de Projeto Data:

B. Definio do Escopo

O PMI (2004, p. 109 -111) - PMBok, descreve que a Definio do Escopo dever
corresponder pelos componentes Entradas, Ferramentas e Tcnicas e, Sadas ao
tratar das atividades, anlises e identificao de alternativas referentes ao produto.

De maneira geral, a Definio do Escopo trabalhar na traduo das necessidades

e requisitos reais que o cliente solicita (alcance aos objetivos do projeto), empregando
recursos, habilidades e conhecimentos.

Entradas:

Ativos de processos organizacionais: Os ativos de

processos organizacionais so polticas, procedimentos
e diretrizes formais e informais que poderiam afetar o
modo como o escopo do projeto gerenciado. Os ativos
de interesse especial para o planejamento do escopo do
projeto incluem:

82
 o Polticas organizacionais, pois pertencem ao
gerenciamento e planejamento do escopo do
projeto.
o Procedimentos organizacionais relacionados ao
gerenciamento e planejamento do escopo do
projeto.
o Informaes histricas sobre os projetos
anteriores que podem estar localizadas na base
de conhecimento de lies aprendidas.

Termo de Abertura do Projeto: Se um termo de abertura do

projeto no for utilizado em uma organizao executora,
ento um conjunto comparvel de informaes precisa
ser adquirido ou desenvolvido e usado para desenvolver
a declarao do escopo detalhada do projeto.

Declarao do Escopo preliminar do projeto: Se uma

declarao do escopo preliminar do projeto no for usada
em uma organizao executora, ento um conjunto
comparvel de informaes, inclusive a descrio do
escopo do produto, precisa ser adquirido ou desenvolvido
e usado para desenvolver a declarao do escopo
detalhada do projeto.

Solicitaes de mudana aprovadas: As solicitaes de

mudana aprovadas podem ocasionar uma mudana no
escopo do projeto, na qualidade do projeto, nos custos
estimados ou no cronograma do projeto. As mudanas
so frequentemente identificadas e aprovadas enquanto
o trabalho do projeto est em andamento.

Ferramentas e Tcnicas:

Anlise de produtos: Cada rea de aplicao possui um

ou mais mtodos geralmente aceitos para transformar os
objetivos do projeto em requisitos e entregas tangveis. A
anlise de produtos inclui tcnicas, como decomposio
do produto, anlise de sistemas, engenharia de sistemas,
engenharia de valor, anlise de valor e anlise funcional.

Identificao de alternativas: A identificao de alternativas

uma tcnica usada para gerar diferentes abordagens
para executar e realizar o trabalho do projeto. Diversas
tcnicas de gerenciamento geral so frequentemente
usadas aqui, sendo as mais comuns brainstorming e
pensamento lateral.

Opinio Especializada: Cada rea de aplicao possui

especialistas que podem ser usados para desenvolver
partes da declarao do escopo detalhadas do projeto

83
 Anlise das partes interessadas: A anlise das partes
interessadas identifica a influncia e os interesses
das diversas partes interessadas e documenta suas
necessidades, desejos e expectativas. A anlise ento
seleciona, prioriza e quantifica as necessidades, desejos
e expectativas para criar os requisitos. As expectativas
que no podem ser quantificadas, como a satisfao do
cliente, so subjetivas e envolvem um alto risco de no
serem realizadas com sucesso. Os interesses das partes
interessadas podem ser afetados de forma negativa ou
positiva pela execuo ou trmino do projeto e tambm
exercer influncia sobre o projeto e suas entregas.

Sadas:

Declarao do escopo do projeto: A declarao do

escopo do projeto descreve, em detalhes, as entregas do
projeto e o trabalho necessrio para criar essas entregas.
A declarao do escopo do projeto tambm fornece um
entendimento comum do escopo do projeto a todas as
partes interessadas no projeto e descreve os principais
objetivos do projeto. Alm disso, permite que a equipe do
projeto realize um planejamento mais detalhado, orienta
o trabalho da equipe do projeto durante a execuo
e fornece a linha de base para avaliar solicitaes de
mudanas ou trabalho adicional e verificar se esto
contidos dentro ou fora dos limites do projeto.

O grau e o nvel de detalhe com que uma declarao do

escopo do projeto define o trabalho que ser realizado e
o trabalho que ser excludo podem determinar a eficcia
com que a equipe de gerenciamento de projetos poder
controlar o escopo global do projeto. O gerenciamento
do escopo do projeto, por sua vez, pode determinar a
eficcia com que a equipe de gerenciamento de projetos
poder planejar, gerenciar e controlar a execuo do
projeto. A declarao do escopo detalhada do projeto
inclui, diretamente ou referenciando outros documentos:

o Objetivos do projeto: Os objetivos do projeto

incluem os critrios mensurveis do sucesso do
projeto. Os projetos podem possuir uma ampla
variedade de objetivos tcnicos, de negcios,
custo, cronograma e qualidade. Os objetivos do
projeto tambm podem incluir metas de custo,
cronograma e qualidade. Cada objetivo do
projeto possui atributos como custo, uma mtrica
como dlares um valor absoluto ou relativo como
inferior a 1,5 milho de dlares.
o Descrio do escopo do produto: Descreve
as caractersticas do produto, servio ou
resultado, cuja criao o projeto foi realizado.

84
 Essas caractersticas tero normalmente menos
detalhes nas fases iniciais e mais detalhes nas
fases posteriores, conforme as caractersticas
do produto forem progressivamente elaboradas.
Embora a forma e o contedo das caractersticas
variem, a descrio do escopo deve sempre
fornecer detalhes suficientes para dar suporte ao
planejamento posterior do escopo do projeto.
o Requisitos do projeto: Descrevem as condies
ou capacidades que devem ser atendidas
ou possudas pelas entregas do projeto para
safisfazer um contrato, norma, especificao ou
outros documentos formalmente impostos. As
anlises das partes interessadas de todas as
suas necessidades, desejos e expectativas so
convertidas em requisitos priorizados.
o Limites do projeto: Normalmente identificam o
que est includo dentro do projeto. Declaram de
forma explcita o que est excludo do projeto,
para evitar que uma parte interessada possa
supor que um produto, servio ou resultado
especfico um componente do projeto.
o Entregas do projeto: As entregas incluem tanto
as sadas que compem o produto ou servio
do projeto, como resultados auxiliares, como
documentao e relatrios de gerenciamento de
projetos. Dependendo da declarao do escopo
do projeto, as entregas podem ser descritas de
forma sumarizada ou detalhada.
o Critrios de aceitao de produtos: Definem o
processo e os critrios para aceitar os produtos
terminados.
o Restrio do projeto: Listar e descrever as
restries especficas do projeto associadas
ao escopo do projeto que limitam as opes da
equipe. Por exemplo, so includos um oramento
predefinido ou datas impostas (marcos do
cronograma) divulgadas pelo cliente ou pela
organizao executora. Quando um projeto for
realizado sob contrato, em geral as clusulas
contraturais se constituiro em restries. As
restries listadas na declarao do escopo
detalhada do projeto so normalmente mais
numerosas e mais detalhadas do que as listadas
no termo de abertura do projeto.
o Premissas do projeto: Listar e descrever as
premissas especficas do projetoassociadas
ao escopo do projeto e o impacto potencial
dessas premissas, se no forem confimadas.
Frequentemente, as equipes de projetos
identificam, documentam e validam as premissas
como parte do seu processo de planejamento.

85
 As premissas listadas na declarao do escopo
detalhada do projeto so normalmente mais
numerosas e mais detalhadas do que aslistadas
no termo de abertura do projeto.
o Organizao inicial do projeto: So
identificados os membros da equipe do projeto e
as partes interessadas. A organizao do projeto
tambm documentada.
o Riscos iniciais definidos: Identificam os riscos
conhecidos.
o Marcos do cronograma: O cliente ou a
organizao executora podem identificar
marcos e colocar datas impostas nesses
marcos do cronograma. Essas datas podem ser
consideradas como restries do cronograma.
o Limitaes de fundos: Descrever qualquer
limitao dos recursos financeiros do projeto,
uma limitao do valor total ou uma limitao
imposta em prazos especificados.
o Estimativa de custos: A estimativa de custos do
projeto indica o custo total esperado do projeto e
normalmente precedida de um modificador que
fornece alguma indicao de exatido como, por
exemplo, conceitual ou definitiva.
o Requisitos do gerenciamento de configurao
do projeto: Descrevem o nvel de gerenciamento
de configurao e controle de mudanas que
ser implementado no projeto.
o Especificao do projeto: Identifica os
documentos de especificao com os quais o
projeto deve estar de acordo.
o Requisitos de aprovao: Identificam os
requisitos de aprovao que podem ser aplicados
a itens como objetivos, entregas, documentos e
trabalho do projeto.

Mudanas Solicitadas: As mudanas solicitadas no plano

de gerenciamento do projeto e nos seus planos auxiliares
podem ser desenvolvidas durante o processo Definio
do Escopo. As mudanas solicitadas so processadas
para reviso e destinao pelo processo Controle
Integrado de Mudanas.

Plano de gerenciamento do escopo do projeto

(atualizaes): Talvez seja necessrio atualizar o
componente plano de gerenciamento do escopo do
projeto do plano de gerenciamento do projeto para incluir
as solicitaes de mudana aprovadas resultantes do
processo de definio do escopo do projeto. (PMI, 2004,
p. 109-111).

86
Note que a Declarao do Escopo o documento mais importante do projeto, por
formalizar todos os trabalhos a serem desenvolvidos, servindo de base s futuras
decises.

B.1 Apresentao do modelo base de Declarao de Escopo

Declarao de escopo
Ttulo do Projeto N
_____/___

1- Equipe do projeto

2- Principais atividades

3- Subprodutos esperados

4- Marcos do projeto

Aprovaes

Alta Administrao Gerente de Projeto Data:

Plano de Gerenciamento de Mudanas

Ttulo do Projeto N
_____/___

1- Aspectos gerais

2- Processo de gerenciamento de mudanas

Descrever o processo a ser seguido para tratar as mudanas (fluxograma).
3- Comit de Controle de Mudanas
Relacionar as pessoas responsveis por analisar as solicitaes de mudana.
4- Processo de gerenciamento de configurao
Descrever como ser feito o controle dos itens, relacionando a forma de
armazenamento, acesso, registro de alteraes e identificao das verses.

87
 5- Itens de configurao e responsveis
Relacionar os itens passveis de mudanas que sero controlados e os
responsveis por sua atualizao.
Aprovaes
Alta Administrao Gerente de Projeto Data:

C. Criar a EAP

A terceira fase que compe a Gesto do Escopo, informada pelo PMBoK (2004, p.
112-118), a elaborao ou criao da Estrutura Analtica de Projeto (EAP). Sua
participao na Gesto do Escopo ser decompor os trabalhos a serem realizados
pela equipe do projeto a fim de facilitar o gerenciamento de tarefas, estimar custos,
monitorar e controlar.

A Estrutura Analtica de Projeto ir representar as atividades (tarefas) especficas

propostas na declarao do escopo do projeto, aps aprovao dos Stakeholders.

Entradas:

Ativos de processos organizacionais;

Declarao do Escopo do Projeto;

Plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto;

Solicitaes de Mudanas Aprovadas.

Ferramentas e Tcnicas:

Modelos da Estrutura Analtica do Projeto: embora cada

projeto seja exclusivo, uma EAP de um projeto anterior
pode frequentemente ser usada como um modelo para
um novo projeto, pois alguns projetos se assemelham at
certo ponto a outro projeto anterior. Por exemplo, a maioria
dos projetos dentro de uma determinada organizao ter
ciclos de vida do projeto iguais ou semelhantes e, portanto,
ter tarefas iguais ou semelhantes necessrias para
cada fase. Muitas reas de aplicao ou organizaes
executoras possuem modelos de EAP padro.

Decomposio: Corresponde subdiviso das entregas

do projeto em componentes menores e mais facilmente
gerenciais, at que o trabalho e as entregas estejam
definidos at o nvel de pacote de trabalho. O nvel de
pacote de trabalho o nvel mais baixo na EAP e o

88
 ponto no qual o custo e o cronograma do trabalho podem
ser estimados de forma confivel. O nvel de detalhe dos
pacotes de trabalho ir variar de acordo com o tamanho e a
complexidade do projeto. [...] Esta tcnica frequentemente
chamada de planejamento em onds sucessivas. Entregas
diferentes possuem nveis diferentes de decomposio.
Para alcanar um esforo de trabalho mais facilmente
gerencivel (ou seja, um pacote de trabalho), o trabalho
para algumas entregas precisa ser decomposto somente
at o prximo nvel, enquanto outras exigem mais nveis
de decomposio. A capacidade de planejar, gerenciar e
controlar o trabalho aumenta medida que o trabalho
decomposto em nveis mais baixos de detalhe.

o Identificao das entregas e do trabalho

relacionado.
o Estruturao e organizao da EAP.
o Decomposio dos nveis mais altos da EAP em
componentes detalhados de nvel mais baixo.
o Desenvolvimento e atribuio de cdigos de
identificao aos componente da EAP.
o Verificar se o grau de decomposio do trabalho
necessrio e suficiente.

[...]

Usar as principais entregas e subprojetos como o primeiro

nvel de decomposio.
Usar os subprojetos, que podem ser desenvolvidos por
organizaes fora da equipe do projeto. Por exemplo,
em algumas reas de aplicao, a EAP do projeto pode
ser definida e desenvolvida em vrias partes, como uma
EAP do resumo do projeto com vrios subprojetos dentro
da EAP que podem ser contratados. O fornecedor ento
desenvolve a estrutura analtica do projeto contratado de
apoio como parte do trabalho contratado.

Usar as fases do ciclo de vida do projeto como o primeiro

nvel de decomposio, com as entregas do projeto
inseridas no segundo nvel.

Sadas:

Declarao do escopo do projeto (atualizaes): se

as solicitaes de mudana aprovadas resultarem do
processo Criar EAP, ento a declarao do escopo do
projeto ser atualizada para incluir essas mudanas
aprovadas.

Estrutura Analtica do Projeto: o principal documento

gerado pelo processo Criar EAP a prpria EAP.

89
 normalmente atribudo um identificador exclusivo de um
cdigo de contas a cada componente da EAP, inclusive
ao pacote de trabalho e s contas de controle dentro de
uma EAP. Esses identificadores fornecem uma estrutura
para a somatria hierrquica dos custos, cronograma e
informaes de recursos.

A EAP no deve ser confundida com outros tipos

de estruturas analticas, usadas para apresentar as
informaes do projeto. Outras estruturas usadas em
algumas reas de aplicao ou em outras reas de
conhecimento incluem:

o Organograma;
o Lista de preo de materiais;
o Estrutura analtica dos riscos;
o Estrutura analtica dos recursos.

Dicionrio da EAP.

Linha de base do escopo: a declarao do escopo

detalhada do projeto, e a EAP e o dicionrio da EAP
associados a ela, constituem a linha de base do escopo
do projeto.

Plano de gerenciamento do escopo do projeto (atualizado).

Mudanas solicitadas.

C.1 Criando a Estrutura Analtica do Projeto - EAP

O WBS (Work Breakdown Structure) ou EAP (Estrutura Analtica do Projeto)

ferramenta de gerenciamento detalhado do escopo do projeto que permite vislumbrar
os objetivos a serem alcanados. Atua na diviso dos resultados do projeto em
tarefas, quando analisados do ponto de vista de projetos ou, em partes fsicas,
quando analisados dos pontos de vista de produtos.

90
Figura 10 Modelo de Estrutura Analtica de Projetos

Vejamos algumas aplicaes:

Projeto de um Condomnio Residencial

1. Gerente do Projeto
2. Projetos
2.1 Anteprojeto
2.1.1 Levantamento Planialtimtrico
2.1.2 Levantamento das leis de uso do solo e zoneamento
2.1.3 Apresentao do Anteprojeto
2.1.4 Aceite do Anteprojeto
2.1.5 Estudo de viabilidade econmica
2.2 Apresentao
2.2.1 Apresentao do projeto de arquitetura
2.2.2 Apresentao do projeto urbanstico (implantao)
2.2.3 Aceite das apresentaes
2.3 Aprovao em rgos Pblicos
2.3.1 Elaborao dos desenhos para aprovao nos rgos pblicos
2.3.2 Acompanhamento dos processos at a liberao dos alvars
2.3.3 Solicitao do habite-se aps a concluso da obra
2.3.4 Acompanhamento dos processos at a liberao do habite-se
2.4 Projeto Base
2.4.1 Projeto base de arquitetura
2.4.2 Projeto base de urbanismo
2.5 Projeto Executivo
2.5.1 Projeto executivo e detalhes
2.5.2 Projeto estrutural e clculos
2.5.3 Projeto de instalaes hidrulicas
2.5.4 Projeto de instalaes eltricas

91
2.5.5 As Built
2.5.6 Projeto paisagstico e iluminao
3. Construo
3.1 Servios preliminares
3.1.1 Terraplanagem
3.1.2 Canteiro de obras
3.2 Infraestrutura
3.2.1 Topografia
3.2.2 Drenagem e esgoto
3.2.3 Arruamento
3.2.4 Iluminao Pblica
3.2.5 Muro de fechamento e guarita
3.3 Residncias
3.3.1 Fundaes
3.3.2 Estrutura
3.3.3 Acabamento
3.3.3.1 Revestimentos
3.3.3.2 Instalaes
3.3.3.3 Esquadrias
3.3.3.4 Cobertura
3.4 Paisagismo
3.4.1 Praas
3.4.2 Residncias
3.5 Concluso da Obra
4. Marketing & Comercial
4.1 Divulgao (mdia)
4.2 Lanamento (evento)
4.3 Vendas (contrato)

92
 Figura 11 Exemplo de uma Estrutura Analtica de Projetos

93
 Projeto do Produto de uma Luminria para Livros

1. Conjunto Luminria
2. Conjunto Embalagem
3. Conjunto Luminria
3.1 Luminria
3.1.1 Conjunto Base
3.1.1.1Prendedor
3.1.1.1.1 PP Preto
3.1.1.2 Suporte Haste
3.1.1.2.1 PP Preto
3.1.1.3 Pino
3.1.1.3.1 PP Preto
3.1.2 Conjunto Cpula Haste
3.1.2.1 Haste
3.1.2.1.1Esfera de ao baixo carbono cromada
3.1.2.2 Cpula
3.1.2.2.1 Conjunto Carcaa
3.1.2.2.1.1 Bateria
3.1.2.2.1.2 Fibra de Cobre
3.1.2.2.1.3 Contatos Eltricos
3.1.2.2.1.4 Boto on/off
3.1.2.2.1.4.1 PP Vermelho
3.1.2.2.1.5 Regulador
3.1.2.2.1.6 Carcaa
3.1.2.2.1.6.1 PP Preto
3.1.2.2.1.7 Leds
3.2 Embalagem Bolha
3.2.1 Adesivo
3.2.2 Plstico (PP)
4. Caixa
4.1 Papel
4.2 Tinta

94
95
Figura 12 Exemplo de uma Estrutura Analtica de Produto
D. Verificao do Escopo

A Verificao do Escopo aplica-se na anlise e confirmao (aceitao formal) do

projeto encerrado (terminado) e das entregas associadas (conforme a EAP) pelos
Stakeholders do projeto.

O PMBoK (2004, p. 118-119) analisa a quarta fase, Verificao do Escopo, como

sendo a aceitao das entregas pelas partes interessadas do projeto e a reviso das
entregas a fim de garantir que cada uma foi entregue de forma satisfatria.

Entradas:

Declarao do escopo do projeto: a declarao do escopo

do projeto inclui a descrio do produto, que descreve
o produto do projeto a ser revisado e os critrios de
aceitao do produto.

Dicionrio da EAP: o dicionrio da EAP um componente

da definio de escopo detalhada do projeto e usado
para verificar se as entregas produzidas e aceitas esto
includas no escopo aprovado do projeto.

Plano de gerenciamento do escopo do projeto.

Entregas: as entregas so as que foram terminadas total

ou parcialmente e so sadas do processo Orientar e
Gerenciar a execuo do projeto.

Ferramentas e Tcnicas:

Inspeo: a inspeo inclui atividades como medio,

exame e verificao para determinar se o trabalho e
as entregas atendem aos requisitos e aos critrios de
aceitao do produto. As inspees recebem vrios
nomes, como revises, revises de produto, auditorias e
homologaes. Em algumas reas de aplicao, esses
vrios termos possuem significados especficos e restritos.

Sadas:

Entregas aceitas: o processo Verificao do escopo

documenta as entregas terminadas que foram aceitas.
As entregas terminadas que no foram aceitas so
documentadas, juntamente com as razes da no
aceitao. A verificao do escopo inclui a documentao
de apoio recebida do cliente ou patrocinador e o
reconhecimento da aceitao das entregas do projeto
pelas partes interessadas.

Mudanas Solicitadas: as mudanas solicitadas podem

ser geradas a partir do processo Verificao do Escopo e
96
 so processadas para reviso e destinao pelo processo
Controle Integrado de Mudanas.

Aes corretivas recomendadas.

D.1 Matriz de Responsabilidades do Projeto

Matiz de responsabilidade do projeto

Ttulo do Projeto N
____/____
ATIVIDADE AGENTE
Cdigo Nome 1 2 3 4

Figura 13: Matriz de Responsabilidades do Projeto

Legenda

T Toma deciso V Valida X Executa C consultado A Analisa S Suplente

1 Patrocinador
2 Gerente do projeto
3 Gerente da rea envolvida

Aprovaes

Alta Administrao Gerente de Projeto Data:

Anlise dos Riscos do Projeto

Ttulo do Projeto N

Probabilidade Momento
Passos Estratgia
/ Impacto da Ao

1.Liste os riscos identificados; A Aceitar A Alto(a) C Contingencial

2.Qualifique-os Probabilidade e Impacto; I Impedir M Mdio(a) I Imediata
3.Selecione uma estratgia Mitigar, Impedir, M Mitigar B Baixo(a)
Aceitar, Transferir; T Transferir
4.Desenvolva uma resposta aos Riscos;
5.Mantenha controle sobre eles.

97
 FASE 1 FASE 2

98
Identificar Riscos Analisar e tratar os Riscos
Cdigo Atividade Risco associado Prob. Impacto Ao [Estratgia] Momento

Aprovaes
Alta Administrao Gerente de Projeto Data:
 Plano de Gerenciamento da Qualidade

Ttulo do Projeto N
_____/___

1 Padres de Qualidade
Relacionar os padres de qualidade que a organizao possui ou que a rea de
atividade impe.

2 Critrios de Aceitao
Subproduto
Critrios Valor Esperado

Subproduto
Critrios Valor Esperado

3 Responsabilidades na Garantia da Qualidade

Papel Responsabilidades
Atividade(s) de Garantia da Qualidade pela(s)
Papel (funo) do responsvel
qual(ais) responsvel

4 Responsabilidades no Controle da Qualidade

Papel Responsabilidades

Aprovaes

Alta Administrao Gerente de Projeto Data:

Plano de Comunicaes
Ttulo do Projeto N
____/____

1 Aspectos gerais

99
2 Necessidades dos Interessados
Interessado Necessidade de Frequncia /
Atendimento Responsvel
(Stakeholder) informao Data
Quem ser
Como a
Nome do Qual a necessidade Frequncia da responsvel
necessidade
interessado do interessado necessidade pelo
ser atendida
atendimento

3 Reunies programadas
Reunio
Objetivo
Metodologia
Responsvel
Envolvidos
Frequncia / data
Local e horrio
Aprovaes

Alta Administrao Gerente de Projeto Data:

Plano do Projeto

Ttulo do Projeto Data de Incio N

___/___/___ _____/___
Gerente

Documentos Anexados
Termo de Abertura do Projeto
Declarao de Escopo
Estrutura Analtica do Projeto
Matriz de Responsabilidades
Anlise dos Riscos
Plano de Gerenciamento das Comunicaes
Plano de Gerenciamento da Qualidade
Cronograma
Fluxo de Caixa
Plano de Gerenciamento das Mudanas
Plano de Acompanhamento e Controle

Observaes

100
 Aprovaes

Alta Administrao Gerente de Projeto Data:

E. Controle do Escopo

O Controle do Escopo o responsvel por monitorar e garantir que todas as

mudanas solicitadas pelas partes interessadas sejam realizadas, assim como as
aes corretivas, utilizando a Integrao.

O PMI (2004, p. 119-122) PMBok, informa que o Controle do Escopo corresponde

a quinta e ltima fase da Gesto do Escopo aplicado no gerenciamento de mudanas
no momento em que efetivamente ocorrem e integrado a outros processos de
controle.

Entradas:

Declarao do escopo do projeto: A declarao do

escopo do projeto, em conjunto com a EAP e o dicionrio
da EAP associados a ela, define a linha de base do
escopo do projeto e o escopo do produto.

EAP.

Dicionrio da EAP.

Plano de gerenciamento do escopo do projeto.

Relatrio de desempenho: os relatrios de desempenho

fornecem informaes sobre o desempenho do trabalho
do projeto, como as entregas provisrias que foram
terminadas.

Solicitaes de mudana aprovadas: uma solicitao

de mudana aprovada que tenha impacto no escopo
do projeto qualquer modificao feita na linha de
base do escopo do projeto acordada conforme definido
na declarao do escopo do projeto na EAP e no
dicionrio da EAP aprovados.

Informaes sobre o desempenho do trabalho.

Ferramentas e Tcnicas:

101
 Sistema de controle de mudanas: um sistema
de controle de mudanas no escopo do projeto,
documentado no plano de gerenciamento do escopo
do projeto, define os procedimentos para efetuar
mudanas no escopo do projeto e no escopo do
produto. O sistema inclui a documentao, os sistemas
de acompanhamento e os nveis de aprovao
necessrios para autorizar mudanas. O sistema
de controle de mudanas do escopo integrado a
qualquer sistema de informaes do gerenciamento
de projetos global para controlar o escopo do projeto.
Quando o projeto gerenciado sob um contrato, o
sistema de controle de mudanas tambm fica de
acordo com todas as clusulas contratuais relevantes.

Anlise de variao: as medies de desempenho

do projeto so usadas para avaliar a extenso da
variao. Determinar a causa da variao em relao
linha de base do escopo e decidir se so necessrias
aes corretivas so aspectos importantes do controle
do escopo do projeto.

Replanejamento: as solicitaes de mudana

aprovadas que afetam o escopo do projeto podem
exigir modificaes na EAP e no dicionrio da EAP,
na declarao do escopo do projeto e no plano
de gerenciamento do escopo do projeto. Essas
solicitaes de mudana aprovadas podem resultar
em atualizaes nos componentes do plano de
gerenciamento do projeto.

Sistema de gerenciamento de configurao: um

sistema de gerenciamento de configurao formal
fornece procedimentos para obteno da situao
das entregas e garante que as mudanas solicitadas
no escopo do projeto e no escopo do produto sero
cuidadosamente consideradas e documentadas, antes
de serem processadas pelo Controle Integrado de
Mudanas.

Sadas:

Declarao do escopo do projeto (atualizado): se

as solicitaes de mudanas aprovadas afetarem
o escopo do projeto, ento a declarao do escopo
do projeto ser revisada e refeita para refletir as

102
 mudanas aprovadas. A declarao do escopo do
projeto atualizada se torna a nova linha de base do
escopo do projeto para futuras mudanas.

Estrutura analtica do projeto (atualizada): se as

solicitaes de mudana aprovadas afetarem o escopo
do projeto, ento a EAP recisada e refeita para
refletir as mudanas aprovadas.

Dicionrio da EAP (atualizada): se as solicitaes de

mudana aprovadas afetarem o escopo do projeto,
ento o dicionrio da EAP revisado e refeito para
refletir as mudanas aprovadas.

Linha de base do escopo (atualizado)

Mudanas Solicitadas: os resultados do controle do

escopo do projeto podem gerar mudanas solicitadas,
que so processadas para reviso e destinao
de acordo com o processo Controle Integrado de
Mudanas do Projeto.

Aes corretivas recomendadas: uma ao corretiva

recomendada qualquer passo recomendado para
que o desempenho futuro esperado do projeto fique
de acordo com o plano de gerenciamento do projeto e
com a declarao do escopo do projeto.

Ativos de processos organizacionais (atualizado): as

causas das variaes, as razes que motivaram as
aes corretivas escolhidas e outros tipos de lies
aprendidas do controle de mudanas do escopo
do projeto so documentados e atualizados no
banco de dados histrico dos ativos de processos
organizacionais.

Plano de gerenciamento do projeto (atualizado): se

as solicitaes de mudana aprovadas afetarem o
escopo do projeto, ento a linha de base dos custos
e os documentos dos componentes correspondentes,
e as linhas de base do cronograma do plano de
gerenciamento do projeto.

E.1 Apresentao Final do Plano do Projeto

103
 Questionrio de Lies Aprendidas

Ttulo do Projeto N
____/____

Nome do participante Funo no projeto

Formulrio de Lies Aprendidas

Ttulo do Projeto N
____/____

rea de Conhecimento:
Data:
Ocorrncia:

Como se acreditou que seria resolvida:

Como foi efetivamente resolvida:

Lio Aprendida:

Aprovaes

Alta Administrao Gerente de Projeto Data:

Sumrio de Lies Aprendidas

Ttulo do Projeto N
____/____

2.6 Gesto do Tempo

2.6.1 Gerenciamento de tempo

O objetivo do gerenciamento do tempo mostrar os processos necessrios para

realizar o trmino do projeto no prazo previsto. Os processos de gerenciamento
de tempo so: definio da atividade, sequenciamento de atividades, estimativa
de recursos da atividade, estimativa de durao da atividade, desenvolvimento do
cronograma e o controle do cronograma.

104
Definio da atividade

Este tpico tem o objetivo de identificar e documentar as atividades a serem

realizadas para produzir os subprodutos identificados na EAP que ir fornecer a
base de referncia para a definio das atividades. importante procurar saber
das pessoas que j trabalharam em projetos semelhantes quais atividades so
necessrias para a sua execuo.

Atravs da decomposio do pacote de trabalho possvel realizar uma lista de

atividades que incluem todas as atividades no cronograma para realizar o projeto.
Esta lista inclui uma descrio do escopo do trabalho para cada atividade, que
deve estar bem detalhada com o intuito de todos os membros da equipe do projeto
compreendam quais os trabalhos que devem ser terminados.

Sequenciamento de atividades

Aps relacionar todas as atividades, a equipe deve avaliar as relaes entre as

atividades. Uma ferramenta usada para analisar as relaes entre as atividades
o mtodo do diagrama de precedncia (MDP, veja um modelo na figura 13) um
mtodo de construo de um diagrama de rede. Esse processo utiliza caixas para
representar atividades e as conecta por setas que mostrar as dependncias das
atividades.

Figura 13 Mtodo de diagrama de precedncia

Esse mtodo do diagrama de precedncia contm alguns tipos de dependncias

como a de trmino para incio, h tambm a de trmino para trmino. Outro tipo
a de incio a incio, e, por ltimo, o tipo incio a trmino, que indica que o trmino da
atividade sucessora depende da iniciao da atividade predecessor.

Segundo o PMI (2004), h trs tipos de dependncias para definir as sequencias

entre as atividades.
dependncias obrigatrias: so as inerentes natureza do trabalho, como por
exemplo fazer uma fundao e construir alvenaria. Essas duas atividades so
obrigatrias, pois no possvel executar atividade de construir a alvenaria
sem antes fazer as fundaes;

105
 dependncias arbitradas: so totalmente documentadas, como por exemplo
uma instalao de encanamento e uma instalao da parte eltrica, ambas
no dependem uma da outra, por esse motivo chamado de dependncia
arbitrria.
dependncias externas: relacionamento entre as atividades do projeto e as
atividades que no so do projeto. Um exemplo a aprovao de uma lei e
vender o produto.

Estimativa de recursos das atividades

A estimativa de recursos das atividades envolve determinar os recursos, como

pessoas, equipamentos ou materiais, e as quantidades de cada recurso que sero
utilizados e quando cada recurso deve estar disponvel para a execuo das
atividades.

Nem sempre aumentando a quantidade de recursos em uma atividade durao

ir diminuir. Um exemplo o aumento de pessoas em um espao fsico pequeno.
Isso atrapalha a produtividade geral da equipe. Nem todas as atividades permitem
reduo de durao com o aumento de recursos.

Estimativa de durao da atividade

Este processo estima a durao das atividades, no incluindo os perodos de

descanso. Segundo o PMI (2004), para a elaborao deste processo usam-se o
escopo de trabalho, tipos de recursos necessrios, estimativas das quantidades de
recursos e calendrios de recursos com as disponibilidades dos recursos.

Desenvolvimento do cronograma

Este processo determina as datas de incio e trmino das atividades. Alm de

estimar a data de concluso do projeto, este processo pode evitar conflitos de datas
e alocao de recursos. Mostra, ainda, a interdependncia das tarefas, identifica as
tarefas que podem atrasar o projeto e fornece uma base para o controle do projeto.

Controle do cronograma

O controle do cronograma a determinao do andamento do cronograma, alm

de gerenciar as mudanas no cronograma. Para manter as partes interessadas do
projeto a equipe deve constantemente fazer relatrios de desempenho do projeto e
manter informados sobre as solicitaes de mudanas.

2.6.2 Gerenciamento de Custos

Segundo o PMI (2004), o gerenciamento de custos do projeto trata principalmente

do custo dos recursos fundamentais para a execuo do projeto. Os processos
utilizados para o gerenciamentos de custo so: estimativa de recursos, estimativa de
custos, determinao do oramento e controle de custos.
106
Estimativa de custos

Na estimativa de custos so apresentadas s partes interessadas o valor provvel

dos custos a ser utilizado na execuo das atividades do projeto. Quando estiver
desenvolvendo essa estimativa, aconselhvel envolver a equipe do projeto, pois
possvel que alguns membros se lembrem de custos reais, ou estimativa de custos
de projetos anteriores, que so semelhantes em escopo.

Para realizar essa estimativa de custo, necessrio fazer a estimativa de todos os

recursos necessrios para a execuo do projeto.

Segundo o PMI (2004, p. 161):

Os custos das atividades do cronograma so estimados para todos

os recursos cujos custos sero lanados no projeto. A Estimati-
va de custos de uma atividade do cronograma uma avaliao
quantitativa dos custos provveis dos recursos necessrios para
terminar a atividade de cronograma.

Determinao de oramento

Essa parte do gerenciamento de custo envolve a agregao dos custos estimados

de atividades individuais do cronograma ou pacotes de atividades para uma linha de
bases liberada dos custos.

A determinao do oramento um processo de simulao a ser realizado at se

conseguirem resultados satisfatrios perante a estrutura do escopo do projeto e a
estrutura organizacional do projeto.

Controle de custos

O controle de custo refere-se a influenciar os fatores que criam mudanas no

oramento base para assegurar que qualquer alterao seja favorvel ao projeto,
identificar prontamente que qualquer mudana ocorreu e poder gerenciar as
alteraes quando acontecerem.

Para que essas alteraes sejam benficas, deve-se monitorar o desempenho do

custo para identificar variaes na relao ao plano base, alm de se garantir que
todas as mudanas sejam registradas.

2.7 Gerenciamento da Qualidade

Qualidade a composio total das caractersticas de engenharia, fabricao

e manuteno de um produto ou servio, atravs das quais o mesmo produto ou
servio, em uso, atender s expectativas do cliente, alm de envolver todos os
colaboradores.
107
Para o Mahall Jnior (2010), gerenciamento de qualidade integra o gerenciamento
de projetos, e est voltado para:
o atendimento s necessidade dos clientes;
prevenir defeitos ao invs de correes;
a busca da melhoria continua.

Segundo PMI (2004, p. 195):

Os processos de gerenciamento da qualidade do projeto incluem

todas as atividades da organizao executora que determinam
as responsabilidades, os objetivos e as polticas de qualidade,
de modo que o projeto atenda s necessidades que motivaram
sua realizao. Eles implementam o sistema de gerenciamento da
qualidade atravs da poltica, dos procedimentos e dos processos
de planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle
da qualidade, com atividades de melhoria continua dos processos
conduzidas do incio ao fim.

O gerenciamento da qualidade pretende ser compatvel com a ISO (Organizao

Internacional de Normalizao). A ISO 9000 veio facilitar a abordagem em projetos,
por sua vez, a ISO 10006 (gerenciamento de qualidade) veio complementar a
aplicao dos conceitos de qualidade.

Segundo o PMI (2004), os processos de gerenciamento da qualidade incluem os

seguintes:

planejamento da qualidade: o processo de identificao dos padres de

qualidade do projeto e do produto, alm da documentao de como o projeto
demonstrar a conformidade;
realizar a garantia da qualidade: a aplicao das tarefas de qualidade
planejadas e garantia de que o projeto emprega todos os processos
necessrios para atender aos requisitos;
realizar o controle da qualidade: o processo de monitoramento e registro
dos resultados da execuo das atividades de qualidade para avaliar o
desempenho e recomendar as mudanas necessrias.

Cada processo citado pode envolver esforo de uma ou mais pessoas. Esses
processos ocorrem pelos menos uma vez em todos os projetos, e, em uma ou mais
fases do projeto, se ele estiver dividido em fases.

2.8 Gerenciamento de riscos

O gerenciamento de risco consiste num mtodo que se concentra na identificao,

anlise e controle das reas ou eventos, que podem ocasionar mudanas inesperadas
na performance do projeto. O risco no projeto considerado um fenmeno futuro, um
evento que pode acontecer durante o desenvolvimento de qualquer projeto.

108
Para PMI (2004, p.238):

O risco do projeto um evento ou condio incerta que, se ocorrer,

ter um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um objetivo
do projeto, como tempo, custo, escopo ou qualidade (ou seja, em
que o objetivo de tempo do projeto a entrega de acordo com o
cronograma acordado etc.).

Os objetivos do gerenciamento de riscos so aumentar a probabilidade e o impacto

dos episdios positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos.

Segundo PMI (2004), os processos de gerenciamento de riscos incluem os seguintes:

planejamento do gerenciamento de riscos deciso de como abordar, planejar

e executar as atividades de gesto de riscos de um projeto;
identificao de riscos a identificao dos riscos envolve determinar quais
riscos podero afetar o projeto e documentar as suas caractersticas;
anlise qualitativa um processo de avaliao do impacto e da possibilidade
de ocorrncia dos riscos identificados;
anlise quantitativa analisar numericamente os riscos mais significantes
estabelecidos durante a anlise qualitativa;
planejamento de respostas o processo de desenvolver alternativas e definir
aes que aproveitem as oportunidades e reduza as ameaas aos objetivos
do projeto;
monitoramento e controle acompanhamento dos riscos identificados,
monitora os riscos residuais e identifica novos riscos, assegurando a execuo
dos planos de riscos e avaliando a eficcia da reduo dos riscos.

Estas incertezas so simplesmente o valor de possveis resultados, ambos favorveis

ou desfavorveis. A probabilidade dos resultados que so favorveis pode ser vista
como oportunidades, enquanto a probabilidade dos resultados que so desfavorveis
representa riscos.

A incerteza no projeto o estado caracterizado pela ausncia de informao

relacionada com o resultado esperado. Nela a equipe do projeto no sabe o que
pode acontecer, quando ir acontecer e qual ser a consequncia.

Ampliando o conhecimento

Anlise de Risco Agricultura

Texto: Retirado e adaptado para exerccio do artigo: Gesto de Riscos na Agricultura
Orgnica. Trecho retirado da Revista: Planeta Orgnico. Autor: Odair Oliveira Lima
Graduado em Tecnologia em Gesto Ambiental pelo SENAC / SP.

A agricultura convencional desenvolveu mecanismos de mercado para controlar

perdas com riscos climticos que afetem a produo e as colheitas, riscos de mercado

109
relacionados com as oscilaes de preos e riscos institucionais de interveno
governamental no mercado.

Este artigo demonstra que a gesto de riscos um elemento central na gesto

estratgica da produo agrcola orgnica sugerindo um modelo de avaliao
preliminar de riscos compatvel com as caractersticas deste tipo de produo.

Discute-se estes mecanismos de mercado para gerenciamento dos riscos ligados

atividade agrcola e avalia-se os aspectos e as consequncias dos riscos adicionais
enfrentados pela produo orgnica de contaminaes da produo que alterem as
caractersticas fundamentais deste produto de iseno de agrotxicos e fertilizantes
sintticos, expondo produtores, certificadoras, distribuidores e clientes a riscos
involuntrios.

Este Projeto de Anlise de Risco na Agricultura foi projetado para durar 3 anos. As
despesas de implantao local foram estimadas em R$ 300 mil, imediatamente a
esta elaborao, identificou-se que existem 17% de chance de invaso da cultura por
pragas de difcil controle, em relao ao uso da terra, durante este perodo impactando
em R$ 100 mil o custo da plantao.

Ao longo da vida til da terra, as culturas iro gerar R$ 234 mil de lucro por ano.
Entretanto, voc tem vrios relatrios do setor de agriculta, e da Norma AS/NZS
4360:2004, indicando o aumento os seguintes riscos:

33% de chance de faltar capital de giro para agricultores durante o processo de

converso de culturas, impactando uma perda de R$ 37 mil por ano;
12% de chance de faltar alternativas de seguros para perdas agrcolas,
impactando R$ 60 mil no custo da operao;
22% a probabilidade de contaminao do solo por estrume de animais
intoxicados impacto indireto de R$ 57 mil por ano que ele ocorrer;
24% a probabilidade de contaminao do solo por herbicidas pulverizados em
culturas vizinhas convencionais impacto indireto de R$ 25 mil por ano que ele
ocorrer.

Algumas aes estratgicas:

a) Mitigao: utilizao apenas de adubo verde base de vegetais e microrganismos

e melhora das tcnicas de compostagem.
Ao agir nesta estratgia, consegue-se uma reduo nos riscos de contaminao
de solo por animais e herbicidas, respectivamente, alteraria os impactos no meio
para R$ 17 mil e R$ 18 mil por ano que ocorrer.
b) Preveno: manuteno de controle sobre a distncia da fonte de contaminao e
promover a produo de orgnicos para as propriedades do entorno.
Ao agir preventivamente, consegue-se uma reduo nos riscos de contaminao
de solo por animais e herbicidas , respectivamente, alteraria os impactos no
meio para R$ 11 mil e R$ 20 mil por ano que ocorrer.

110
c) Aceitao: contingncia dos lucros.

Considere o projeto de todo o empreendimento e responda s seguintes questes:

1) Desenvolva a anlise de riscos atravs da tcnica de Exposio ao Risco:

Qual o valor esperado total do projeto, considerando todos os riscos?
Qual o valor a ser auferido no pior cenrio do projeto?
Qual o valor a ser auferido no melhor cenrio do projeto?
Analisando os valores obtidos, qual ao voc tomaria para diminuir o risco no
pior cenrio? Discuta.

Resoluo:

Construo Operao (Lucro) Final da Operao

- R$ 300 mil + R$ 234 x 3 anos = + R$702 mil + R$ 402 mil

- Ateno aos valores anuais, eles devero ser levados em considerao multiplicando-
os pelos 3 anos de operao.

Riscos Probabilidade Impacto Exposio

Invaso - Pragas 17% - R$ 100 mil - R$ 17 mil

Falta de Capital 33% - R$ 37 mil x 3 anos = - R$ 111 mil - R$ 36,63 mil

de Giro

Falta de Seguro 12% - R$ 60 mil -R$ 7,2 mil

Cont. Solo por 22% - R$ 57 mil x 3 anos = R$ 171 mil - R$ 37,62 mil
Animais
Cont. Solo por 24% - R$ 25 mil x 3 anos = R$ 75 mil - R$18 mil
Herbicidas
Somatrio da Exposio = - R$ 116,45 Mil

a) R$ 402 mil 116,45 = R$285,55 mil

b) Somatria dos Impactos (Pior Cenrio) = R$ 402 Mil R$ 517 Mil = - R$ 115
Mil
c) Somatria dos Impactos (Melhor Cenrio) = R$ 402 Mil
e) Se agir pela Ao Estratgica: Mitigar

Riscos Probabilidade Impacto Exposio

Cont. Solo por Animais 22% - R$ 17 mil x 3 anos = R$ 51 mil - R$ 11,22 mil
Cont. Solo por Herbicidas 24% - R$ 18 mil x 3 anos = R$ 54 mil - R$12,96 mil
Somatrio da Exposio = - R$ 85,01 Mil

O Valor no Pior Cenrio ser = + R$ 402 Mil R$ 376 Mil = + R$ 26 Mil.

Se agir pela Ao Estratgica: Prevenir

111
 Riscos Probabilidade Impacto Exposio
Cont. Solo por Animais 22% - R$ 11 mil x 3 anos = R$ 33 mil - R$ 7,26 mil
Cont. Solo por Herbicidas 24% - R$ 20 mil x 3 anos = R$ 60 mil - R$ 14,40 mil
Somatrio da Exposio = - R$ 82,49 Mil

O Valor no Pior Cenrio ser = + R$ 402 Mil R$ 364 Mil = + R$ 38 Mil.

Resposta: Do ponto de vista financeiro, ser muito mais vantajoso agir preventivamente,
pois a diferena de valores de uma ao para outra foi de R$ 12 mil. Ou seja, quase
3% do valor deste projeto.

Agora a sua vez

Anlise de Risco Usina de Energia Nuclear

Obs.: considere que todos os custos esto normalizados em moeda; em outras
palavras, no desconte uxo de caixa.

Voc acaba de ser designado como Gerente do Projeto de Anlise de Risco para a
construo de uma nova Usina de Energia Nuclear. Esta usina de energia foi projetada
para durar 40 anos. As despesas de construo da usina foram estimadas em R$
100 bilhes, mas voc identificou que existem 17% de chance de litgio por parte
de grupos ambientais, em relao ao uso da terra, durante este perodo, capaz de
aumentar em R$ 2 bilhes o custo da construo, alm disso, existe 32% de chance
de a comunidade local entrar com aes inibindo sua construo, capaz de elevar os
custos em R$ 1 bilho.

Ao longo da vida til da usina, a eletricidade gerada dever produzir R$ 12,3 bilhes
de lucro por ano. Entretanto, voc tem vrios relatrios do setor de energia, e do
Departamento de Energia, indicando o aumento da demanda de energia e a reduo
da base de fornecimento, representando 36% de chance de provocar aumento nos
preos de eletricidade, de forma que voc pode realizar lucros adicionais de R$ 1,2
bilho por ano de operao. Para compensar parcialmente as boas notcias, existem
22% de chance de que o municpio eleve os impostos imobilirios sobre terrenos
usados para fins industriais que afetam significativamente o habitat natural de certas
espcies selvagens. Este aumento de impostos pode reduzir potencialmente seus
lucros na ordem de R$ 500 milhes por ano.

Problemtica:

Aps avaliaes no mercado, voc observou que existe uma probabilidade de 13%
de contaminao ambiental solo e lenol fretico provocado pelo sistema de

112
resfriamento dos reatores, elevando seus custos a 800 milhes por ano em que este
evento ocorrer. Mesmo contendo este risco ambiental, existe ainda uma probabilidade
de 27% de contaminao dos funcionrios que iro atuar nesta planta, de modo que
o conjunto de aes levadas na justia por estes funcionrios resultar em R$ 1,3
bilhes.

Avaliando as operaes j existentes, cada um dos reatores possui uma probabilidade

de 11% de exploso, devido ao superaquecimento proveniente de falhas humanas
ou tcnicas no controle de energia. Caso um destes reatores venham a explodir, a
empresa perder cerca de R$ 14 bilhes.

Outros riscos foram contabilizados e adicionados a um seguro internacional que custa

R$ 1 bilho por ano de operao. Este seguro internacional tem por caracterizao
cobrir toda e qualquer despesa que a Usina venha a pagar a seus funcionrios.

Os custos de retirada do servio ao final do perodo de 40 anos seriam de R$ 700

milhes. A diviso de negcios do governo estima que h uma probabilidade de 56%
de que crescentes requisitos ambientais sejam aprovados no final dos 40 anos, de
forma que os custos de retirada do servio podem ficar, na verdade, R$ 500 milhes
mais caros.

Algumas aes Estratgicas:

a) Preveno: construo de Protees para evitar exploses custo: R$ 900

milhes. Risco de exploses reduzido a 3%.

Figura 14 Modelo de protees utilizadas e reatores nucleares.

b) Transferir: contratar o seguro.

c) Mitigar: construir um processo de resfriamento, sem preocupaes com

possveis eventos custo: R$ 300 milhes.

113
 Figura 15 Autoexplicao do processo de funcionamento de um reator.

d) Aceitar assumir os riscos de funcionrios e contaminao ambiental: Contingncia

15% do lucro total.

Considere o projeto de todo o empreendimento e responda s seguintes

questes:

1) Qual o valor a ser auferido pelo projeto se nenhum dos eventos de risco ocorrer?

2) Desenvolva a anlise de riscos atravs da tcnica de Exposio ao Risco:

a) Qual o valor esperado total do projeto, considerando todos os riscos?
b) Qual o valor a ser auferido no pior cenrio do projeto?
c) Qual o valor a ser auferido no melhor cenrio do projeto?
d) Se agirmos preventivamente, qual o valor do meu projeto considerando todos
os riscos e no pior cenrio?

O risco uma ocorrncia discreta que pode afetar positivamente ou negativamente

os objetivos do projeto; o risco identificado, quantificado e pode ser muito bem
gerenciado.

2.9 Anlise de Investimentos no desenvolvimento de projetos

Ao desenvolver qualquer projeto, as equipes gestoras desenvolvem anlises de

alternativas de investimentos e financiamentos, a partir de um conjunto de tcnicas
de Engenharia Econmica, com o objetivo de comparar (cientificamente) alternativas.

[...] as tcnicas da Engenharia Econmica se revelam ferramentas

de grande utilidade no processo de tomada de decises em qual-
quer empresa, de qualquer porte ou ramo de atividade [...]. (ELIA,
2010, p. 87).
114
ELIA (2010) e DUARTE (2010) concordam que a utilizao dessas tcnicas de
Engenharia Econmica so aplicveis na validao de alternativas de investimentos
financeiro, de distribuio em marketing, de automatizao na contabilidade, de
aquisio e substituio de equipamentos.

Entre as aes que a anlise financeira em projetos proporciona organizao,

destacam-se a validao de alternativas, a fim de verificar os nveis de lucratividade.

DUARTE (2010) prope em seu trabalho uma anlise e apresentao de um projeto,

seguindo seis reas de estudo:

Anlise do Quadro Setorial correspondente ao enquadramento do projeto na

estrutura e sua relao com os cenrios externos organizao aspectos
macroeconmicos, situao atual e tendncias futuras;
Anlise de mercado dos produtos resultantes do projeto nesta avaliao,
espera-se que a equipe gestora possa apresentar dados relevantes quanto
quantidade, preos e participaes de mercado da empresa e das concorrentes
no mercado;
Anlise Tcnica o envolvimento de todos os aspectos tcnicos e ambientais,
incluindo disponibilidades de matrias-primas, custos e outros;
Anlise dos Aspectos Gerenciais a equipe gestora deve enquadrar em suas
avaliaes os aspectos humanos e de organizao ao qual o projeto est
inserido;
Anlise Financeira;
Anlise Econmica.

Seguindo este caminho, as equipes gestoras tendem a analisar as operaes de

modo racional, permitindo medir o valor do projeto com base na comparao que
seus benefcios iro gerar, em relao ao capital investido e aos custos decorrentes
de sua operacionalizao ao longo da vida til do projeto.

Projetos de investimentos so definidos em:

Projeto de Investimento Simples aquele, tal que c0 < 0, c j 0 para j = 1,2,3

... n e:

=
n
j
c0 > c j , ou seja, o fluxo de caixa apresenta apenas uma mudana de sinal;

Projeto de Investimento Convencional aquele no qual c0 < 0, c j 0 para j =

1,2,3 ... k, c j 0 para j = k+1, k+2... n e:

=k + 1C j > j =
n k
j
0c j , nota-se uma nica mudana de sinal no fluxo de
caixa. Lembrando que o Projeto Simples um caso especial de Projeto de
Investimento Convencional;

115
 Projeto de Investimento No Convencional em que c0 < 0 , ou seja, existe
mais de uma mudana de sinal no fluxo de caixa, satisfazendo a condio:

n
=j 0c j > 0 .

Projetos de Investimentos Mutuamente Exclusivos a implantao ou

execuo de um determinado projeto tende a eliminar os concorrentes, uma
vez que possuam a mesma funo.
Projetos de Investimentos Independentes a aceitao do projeto no ir
excluir a possibilidade de mais projetos serem escolhidos posteriormente.

2.10 Ampliando o conhecimento em projetos

De maneira a ampliarmos o conhecimento sobre projeto, vejamos um exemplo de

sua aplicao:

1. O Projeto de Implantao de um laboratrio qumico

O exemplo proposto um estudo de caso, do tipo de pesquisa qualitativa, composto

por pesquisas bibliogrficas e realizao em indstria qumica, proposto pelo
Engenheiro de Produo Heider de Oliveira Jnior, em Junho de 2011.

O laboratrio qumico o local construdo com a finalidade de se realizar

experimentos como reaes qumicas. Para trabalhar neste local, preciso ter
a formao em qumica, podendo ser por meio do ensino tcnico ou superior, e
conhecer os riscos encontrados neste local.

O estudo de caso realizado em uma empresa de grande porte que atua na rea
de fertilizantes, situada na regio do Tringulo Mineiro, em Minas Gerais. Motivado
pelo grande crescimento na rea da agricultura, as empresas de fertilizantes foram
obrigadas a aumentar a sua produtividade. No caso desta empresa, a opo foi
expandir a usina existente.

Com a expanso, surgiram problemas no Laboratrio Qumico, devido a sua

localizao ser muito prxima da expanso, destacado pela: grande vibrao, rudos
e o aumento na demanda do material para anlises.

Foram feitas algumas anlises para sanar os problemas, mas a melhor opo
encontrada foi a construo de um novo Laboratrio em um local mais afastado da
usina e com um maior espao fsico.

Analisando a importncia desse projeto, verificou-se a necessidade de aplicar o

gerenciamento de projeto para a construo do Laboratrio, destacado por: ser um
projeto de grande investimento, na ordem de R$ 2.000.000,00 (dois milhes de reais)
e uma obra de grande porte, com uma rea construda de 600m.

116
2. Alguns dados relevantes que levaram o projeto inicial a fracassar

O escopo do projeto no foi bem elaborado, deixando de mencionar atividades

importantes para o funcionamento do laboratrio.
As atividades apresentadas no escopo e no cronograma no foram bem claras
para as equipes que executaram o projeto.
O prazo estimado para a execuo da obra era de 6 (seis) meses, e essa obra
j est (at a data de junho/2011) com 11 meses, e no tem condies de
funcionamento.
O custo tambm no foi o suficiente, como citado na restrio tripla: se alguma
dessas demandas falharem, certamente algum dos outros itens ser alterado.

Para que todos estes pontos pudessem ser melhorados, foi realizado um
levantamento para avaliar quanto ser necessrio para o trmino do laboratrio. O
valor chegou a R$ 1.050.100,00 (um milho, cinquenta mil, e cem reais). A seguir, a
tabela 0, de atividades de finalizao de laboratrio que no estavam relacionadas.

Tabela 01: Atividades fora do escopo

ATIVIDADES FORA DO ESCOPO
Item Descrio Valor
1 Instalao do sistema ar comprimido R$ 90.000,00
2 Instalao do sistema de gases especiais R$ 50.000,00
3 Aquisio e instalao de bomba de efluentes R$ 20.000,00
4 Equipamentos (Bancadas Exaustores) R$ 500.000,00
5 Instalao de lavador de gases R$ 10.000,00
6 Iluminao de rua R$ 60 000,00
7 Drenagem externa e estacionamento R$ 150.000,00
8 Paisagismo externo (recomposio do talude e reas de acesso) R$ 60.000,00
9 Ar condicionado R$ 35.000,00
10 Abrigo do trocador de calor R$ 10.000,00
11 Ferragem e forma das marquises R$ 15.000,00
12 Casa de passagem de esgoto R$ 2.000,00
13 Plantio de grama R$ 2.500,00
14 Base e dique do lavador de qases R$ 3.000,00
15 Tubulao da gua fria e esgoto do trocador de calor R$ 1.500,00
16 Paredes entre as salas da copa e anlises R$ 1.500,00
17 Cuba de inox para descargo de minrio e leo R$ 2 000,00
18 Corte e instalao de caixais eltricas R$ 19.000,00
19 Esgoto industrial do laboratrio at a usina R$ 7 000,00
20 Porta de alumnio no est comtemplado sala raio x R$ 2 500,00
21 Rede de gua destilada R$ 1.100,00
22 Condutor de gua pluvial R$ 7.500.00
Total R$ 1.050.100,00

3. As fases do Gerenciamento de Projetos (Tabela 02)

Tabela 02: Termo de abertura (Project charter).

Designao
Heider de Oliveira Jnior, designado como gerente da Implantao do Laboratrio Qumico
em Arax-MG

117
Responsabilidades
Coordenao geral do projeto: dar unidade de deciso a todas as atividades a realizar.
Negociar com as vrias entidades que participam do projeto.
Gerenciar as relaes humanas, resolvendo conflitos e estimulando as pessoas.
Alocar e dirigir eficientemente recursos humanos, tcnicos e financeiros de forma a
atingir os objetivos tcnicos, de prazo e custos preestabelecidos.
Autoridade

O gerente do projeto tem autoridade para gerenciar as mudanas do escopo, definir as

responsabilidades dos membros da equipe, informar aos patrocinadores o andamento
do projeto.

Escopo
Construo de um Laboratrio Qumico com o intuito de atender s condies
apresentadas por uma grande empresa de minerao, atendendo a toda sua demanda
de anlises qumicas nas condies de trabalho.

Metas:
1) Construir um Laboratrio em 6 meses.
2) No ultrapassar 10% do custo previsto.
3) Melhoria na parte ergonmica para os funcionrios.
4) Melhoria na logstica de transporte de amostras.
Premissas: Restries:
1) O investimento foi calculado sobre uma taxa de dlar
1) Os servios s podero ser
comercial de R$ 1,82.
executados de 2a a sbado,
2) Acabar, primeiramente a parte externa para evitar de 08:00 s 19:00h.
perodo chuvoso.
3) O local deve estar limpo e desimpedido para a 2) Todos os funcionrios devem
mobilizao da empreiteira. fazer o introdutrio exigido
4) Fornecimento de gua e energia. pela empresa.

Riscos
Variao cambial, empresa multinacional, os projetos so avaliados em dlar
Ocorrncia de acidente do trabalho durante fase de construo.
Atraso no fornecimento dos materiais principais.
Fatores ambientais, como chuva.
Problemas entre as empresas contratadas como choque entre atividades.
Empresa falir.
Prazo Investimento
180 dias U$ 1.100.000,00
Principais fases Datas Custos R$
Kick off para anlises das necessidades do Laboratrio
Elaborao do projeto Arquitetnico R$ 10.000,00

118
Elaborao do projeto Estrutural R$ 10.000,00
Elaborao do projeto Hidrulico R$ 10.000,00
Elaborao do projeto Eltrico R$ 10.000,00
Definio do local
Autorizao para cortes de rvores R$ 1.000,00
Contratao da empreiteira na parte civil R$ 1.250.000,00
Contratao da empreiteira na parte eltrica R$ 400.000,00
Edificao do Laboratrio
Entrega do Laboratrio

Principais envolvidos
Internos: Externos:
Gerente Industrial Unidade Clientes
Chefe Manuteno Unidade
Chefe Operao Unidade
Chefe Meio Ambiente
Chefe Segurana Industrial

Comentrios:

A construo de um Laboratrio Qumico fundamental, pois o existente no est

atendendo demanda e h uma grande vibrao e rudos, assim no tendo condies
de fazer uma medio precisa com a balana de preciso, estes problemas so devido
expanso e proximidade da Usina de Beneficiamento.

Aprovado por:
Gerente Geral de Empreendimentos

3.1 Escopo do Servio

O escopo do servio ir descrever, detalhadamente, todas as atividades necessrias

para a construo do Laboratrio Qumico. A seguir, alguns exemplos do escopo
detalhado do servio a ser executado.

3.1.1 Mobilizao, Instalaes provisrias e desmobilizao

Mobilizao: consiste no conjunto de providncias a serem adotadas visando

o incio das obras. Incluem, neste servio, a localizao, o preparo e a
disponibilizao, no local da obra, de todos os equipamentos, modeobra,
materiais e instalaes necessrios execuo dos servios contratados.
Instalaes provisrias: compreendem as construes de natureza provisria,
indispensveis ao funcionamento do canteiro de servio, de maneira a dot-lo
de funcionalidade, organizao, segurana e higiene, durante todo o perodo
em que se desenvolver a obra, em obedincia Norma NR-18 condies e
meio ambiente de trabalho na indstria da construo.
119
 Desmobilizao: consiste na desmontagem e retirada de todas as estruturas,
construes e equipamentos do canteiro de obras. Esto includas neste item
as desmobilizaes do pessoal, bem como a limpeza geral e reconstituio da
rea sua situao original.
Limpeza, acerto do terreno e locao, onde sero executados os servios.

3.1.2 Locao e Movimentao de solos

Escavao das fundaes, conforme projeto, respeitando a norma de

segurana de escavao, com largura suficiente para colocao de formas e
escoramentos; acerto de fundo de terreno, reaterro e retirada do excesso para
bota fora em local a ser indicado pela BPI (considerar DMT 5 km).
Locao da obra: consiste na execuo, pela contratada, da locao de
todos os elementos necessrios perfeita implantao da obra. Deve ser
feita por equipe de topografia devidamente habilitada que dever executar, a
partir dos pontos de referncia estabelecidos no projeto ou pela Contratante,
lanando sobre gabaritos de madeira, os eixos e os nveis imprescindveis fiel
execuo da obra, de acordo com as exigncias contratuais. A locao dever
ser verificada e liberada pela fiscalizao da BPI;
Escavao manual: devero ser seguidos os projetos e as especificaes no
que se refere locao, profundidade e declividade da escavao. Antes do
incio das escavaes dever ser feita uma anlise junto fiscalizao, a fim
de se identificar possveis interferncias. Quando o material for considerado,
a critrio da fiscalizao, apropriado para utilizao no reaterro, ser ele a
princpio, estocado ao longo da escavao a uma distncia equivalente
profundidade escavada, medida a partir da borda do talude. Ao se atingir
a cota de projeto, o fundo da escavao dever ser regularizado limpo e
apiloada. Para execuo de escavaes a cu aberto devero ser observadas
as condies exigidas na NBR 9061/85 Segurana de Escavaes a Cu
Aberto, da ABNT e a NR 18.
Carga e transporte do material escavado para local de bota definido pela BPI:
consistem no carregamento e transporte, descarregamento e espalhamento
de material proveniente da escavao, bem como o material produzido
na demolio, em caminhes basculantes ou em outros equipamentos
transportadores, com utilizao de ps carregadeiras, escavadeiras ou
retroescavadeiras;
Reaterro manual compactado de valas com espalhamento e compactao
utilizando compactador percusso, a 98% do Proctor normal: devero
ser seguidos os projetos e as especificaes no que se refere locao, e
elevao. Para iniciar o reaterro, a equipe de fiscalizao deve analisar o
material proveniente da escavao e definir se o mesmo poder ser utilizado
ou se ser necessrio utilizar novo material. O reaterro dever ser espalhado
em camadas de, no mximo, 20cm de material com umidade adequada. A
compactao dever ser executada de forma a atingir 98% do proctor normal.

120
3.1.3 Infraestrutura

Preparo, transporte, lanamento, adensamento e cura (com fornecimento de

todos os materiais) de concreto simples Fck >= 10MPa usinado em estrutura
de fundao: dever ser executado conforme projeto e especificaes. No
sero medidos concretos lanados alm do especificado em projeto.
Forma plana para estruturas, em folhas de madeirite espessura 14mm (uso
mximo duas vezes), inclusive escoramento at 3,0m de altura: devero ser
executadas formas com dimenses conforme projeto, e as mesmas devero
ser travadas e escoradas a fim de que, durante a concretagem no haja
deformao de sua locao, elevao e dimenses das formas.
Ao CA-50, inclusive corte, dobra, montagem e colocao de ferragens nas
formas, para superestruturas e fundaes: dever ser executado conforme
projeto. Os raios de dobramento devem atender s recomendaes normativas
definidas na NBR-6118. vetado armazenamento das barras em contato
com o solo. Preferencialmente, o armazenamento deve ser realizado sobre
plataformas de madeira, contnua ou no, 20 cm acima do solo, nivelado e
coberto com lona ou capa plstica impermevel.
Execuo da fundao conforme projeto e normas tcnicas.
Preparo, transporte, lanamento, adensamento e cura (com fornecimento de
todos os materiais) de concreto usinado conforme especificado no projeto em
peas armadas: dever ser utilizado concreto usinado, conforme especificao
do projeto com Slump necessrio conforme a aplicao, sendo que para iniciar
o lanamento do mesmo ser feito Slump test pela equipe de fiscalizao, a
fim de confirmar aceitao ou recusar o material. O perodo entre transporte,
lanamento e adensamento no dever ultrapassar o tempo limite estipulado
pela fiscalizao. Para garantia do recobrimento mnimo preconizado em
projeto, so utilizados distanciadores de plstico ou pastilhas de concreto
com espessuras iguais ao cobrimento previsto. A resistncia do concreto das
pastilhas dever ser igual ou superior a do concreto das peas, s quais sero
incorporadas. Aps incio de pega do concreto, dever ser iniciada a cura
mida do mesmo, pelo perodo mnimo de cinco dias.

4. Metodologia de Anlise
O objetivo proposto, nesta fase de avaliao do Projeto do Laboratrio Qumico,
ser identificar a alternativa mais atraente e definir se o projeto ou no justificvel
investir recursos financeiros, e coloc-lo em funcionamento.

A metodologia aplicada levar a resposta da seguinte pergunta: neste tipo de anlise,

o projeto lucrativo o suficiente para cobrir os custos do capital empregado pelos
empreendedores e financiadores?

Entre as principais tcnicas existentes no mercado pela Anlise de Investimentos e

Riscos so os Mtodos Equivalentes para Avaliao de Alternativas de Investimento
e Financiamento.

121
O mercado abstm de inmeras tcnicas de anlise de investimento ou financiamento
baseado em critrios de deciso que podem, em anlises furtivas, levar o projeto a
uma deciso no confivel. Por esta razo, utilizaremos nesta avaliao os mtodos
mais utilizados pelas empresas, em comum sugesto dos autores DUARTE (2010)
e ELIA (2010), que so:
Valor Presente Lquido (VPL ou NVPL);
Taxa Interna de Retorno (TIR ou IRR).

O VPL obtido a partir da soma algbrica dos valores equivalentes de todos os

fluxos de caixa (recebimentos e desembolsos esperados) no perodo zero, utilizando
a Taxa de Mnima de Atratividade (TMA).

A Taxa Mnima de Atratividade (TMA) a taxa a partir da qual o

investidor considera que est obtendo ganhos financeiros. Existem
grandes controvrsias quanto o como calcular esta taxa. Alguns
autores afirmam que a taxa de juros a ser usa da pela Engenharia
Econmica a taxa de juros equivalente maior rentabilidade das
aplicaes correntes e de pouco risco. Uma proposta de inves-
timento, para ser atrativa, deve render, no mnimo, esta taxa de
juros. (ELIA, 2010, p. 88)

Analisando essa afirmao de ELIA (2010) sobre a utilizao da TMA na anlise de

investimentos ou financiamentos, consideraremos que:

se VPL= 0, o projeto oferecer a mesma rentabilidade proposta pela TMA;

se VPL < 0, o projeto no ser vivel economicamente, pois o VPL dos
desembolsos supera o VPL dos recebimentos;
se VPL > 0, aceita-se o projeto por ser mais atrativo que a TMA, pois o VPL dos
retornos maior que VPL dos investimentos e das despesas.

A TIR representa a taxa de desconto que retornar o VPL de um fluxo de caixa igual
a zero. A TIR explicada por ELIA (2010, p. 92-93) da seguinte maneira:

A Taxa Interna de Retorno de um projeto pode tambm ser enten-

dida como a taxa de juros para a qual o valor presente das receitas
torna-se igual aos desembolsos. Isto significa dizer que a TIR
aquela que torna o valor presente lquido do projeto. Ou ainda a
taxa para a qual o Valor Presente dos retornos do projeto igual
ao Valor Presente dos investimentos necessrios.

[...]

A TIR deve ser comparada com a TMA para a concluso a respeito

da aceitao ou no do projeto.

Desta anlise, partiremos para a seguinte definio:

TIR < TMA, o investimento proposto no economicamente recomendado;
TIR = TMA, a rentabilidade igual a da aplicao financeira;
TIR > TMA, o projeto atrativo.
122
4.1 A avaliao do Projeto

Tabela 03: Fluxo de Caixa Mensal, 2011

Descrio da Operao Fluxo de Caixa
Investimento Inicial - R$ 2.000.000,00
Despesas fixas -R$ 115.000,00
Aditivo -R$ 1.050.100,00
Receita R$ 365.000,00
Lucro R$ 250.000,00

De modo a verificar a proposta deste trabalho, apresentado na Tabela 03, utilizaremos

a Tabela de Rentabilidades e Fundos de Investimentos de um Banco Brasileiro, que
prope algumas alternativas de investimento na determinao da TMA.

Entre as TMA de renda fixa apresentadas pelo Banco, utilizaremos as principais:

Max Renda Fixa, TMA = 0,76% a.m. (Tabela 04)
Centrum Renda Fixa Van Gogh, TMA = 0,78% a.m. (Tabela 05)
Master Renda Fixa, TMA = 0,79% a.m. (Tabela 06)
Mix Renda Fixa Renda Fixa, TMA = 0,82% a.m. (Tabela 07)

Analisando VPL e TIR para cada uma das TMA, obtm-se:

Avaliao 01: Max Renda Fixa, TMA = 0,76% a.m.

Tabela 04: Fluxo de Caixa Mensal, 2011

Descrio da Operao Fluxo de Caixa Utilizando a HP 12C
Despesas Iniciais do Projeto - R$ 3.050.100,00 g CHS Cfo
PMT R$ 250.000,00, g cFJ

g Nij = 14 perodos
f <VPL> = 258.232,1871
f <TIR> = 1,89%

Avaliao 02: Centrum Renda Fixa Van Gogh, TMA = 0,78% a.m.

Tabela 05: Fluxo de Caixa Mensal, 2011

Descrio da Operao Fluxo de Caixa Utilizando a HP 12C
Despesas Iniciais do Projeto - R$ 3.050.100,00 g CHS Cfo
PMT R$ 250.000,00, g cFJ

g Nij = 14 perodos
f <VPL> = 253.392,9786
f <TIR> = 1,89%

Avaliao 03: Master Renda Fixa, TMA = 0,79% a.m

123
Tabela 06: Fluxo de Caixa Mensal, 2011
Descrio da Operao Fluxo de Caixa Utilizando a HP 12C
Despesas Iniciais do Projeto - R$ 3.050.100,00 g CHS Cfo
PMT R$ 250.000,00, g cFJ

g Nij = 14 perodos
f <VPL> = 250.977,1808
f <TIR> = 1,89%

Avaliao 04: Mix Renda Fixa Renda Fixa, TMA = 0,82% a.m

Tabela 07: Fluxo de Caixa Mensal, 2011

Descrio da Operao Fluxo de Caixa Utilizando a HP 12C
Despesas Iniciais do Projeto - R$ 3.050.100,00 g CHS Cfo
PMT R$ 250.000,00, g cFJ

g Nij = 14 perodos
f <VPL> = 243.744,9748
f <TIR> = 1,89%

Avaliao 05: Nvel Brasil: TMA = 22% a.a capitalizada mensalmente. Aplicando
a taxa ao ms, TMA = 1,6434% a.m. cap. Mensalmente, observe demonstrao
na tabela 08.

Tabela 08: Fluxo de Caixa Mensal, 2011

Descrio da Operao Fluxo de Caixa Utilizando a HP 12C
C H S
Despesas Iniciais do Projeto - R$ 3.050.100,00 g
Cfo
PMT R$ 250.000,00, g cFJ

g Nij = 14 perodos
f <VPL> = 53.825,7963
f <TIR> = 1,89%

5. Parecer tcnico

O objetivo com o gerenciamento de projeto no Projeto do Laboratrio Qumico,

aumentar a confiabilidade nos prazos e custos estabelecidos na fase inicial
do escopo, com a qualidade desejada com o cliente. Para obter tais melhorias,
aplicaremos quatro reas do gerenciamento de projeto que correspondem ao:
gerenciamento de escopo, de custo, de tempo e de qualidade. Para realizar possveis
melhorias no projeto e projetos futuros utilizaremos os passos:

124
 a) fazer uma reunio com o responsvel da rea para levantar as necessidades;
b) desenvolver o termo de abertura com o prazo e o custo previsto. O termo
de abertura um documento que autoriza formalmente a execuo do
projeto. O termo de abertura geralmente elaborado fora da organizao
feita por uma empresa especializada. Este documento trata, principalmente,
da documentao das necessidades de negcios, da justificativa do projeto,
do entendimento atual das necessidades do cliente e do novo produto entre
outros;
c) desenvolver o escopo do projeto. O escopo do projeto refere-se ao trabalho
que deve ser realizado para a entrega de um produto. Nesse estudo de caso,
o escopo do projeto tem por objetivo estabelecer os requisitos necessrios
para a construo do Laboratrio Qumico, visando atender as condies
apresentadas por uma grande empresa de minerao, atendendo toda sua
demanda de anlises qumica e espao fsico;

Tabela 09: Solicitao de Mudana em Projeto.

SOLICITAO DE MUDANA EM PROJETO

Nome do Projeto: No Mudana:

Submetido por:
Implantao do Laboratrio Qumico 01
Nome Atividade:
Solicitante:
Execuo de um abrigo para Data Solicitao:
Supervisor do Laboratrio
instalao de compressores 11/10/2010
Impacto

Alto Mdio Baixo

Descrio da Mudana:
Dever ser construdo um abrigo com as dimenses de 2,00x3,00; este abrigo ser com
alvenaria.
Motivo da Mudana
No foi contemplado no escopo do projeto a construo deste abrigo para a locao de um
compressor.
Descrio do Impacto

A construo desse abrigo ser em alvenaria com chapisco e

reboco tipo paulista e pintura com tinta acrlica, na parte frontal
Escopo do Projeto deve haver uma abertura, sendo que nesta abertura deve haver
um porto de tela para maior segurana; a cobertura ser com
telhas de fibrocimento.

O custo previsto para a execuo deste abrigo de R$

Oramento
15.000,00.

125
 Haver uma relocao de funcionrios para executar essa
Cronograma atividade, e a estimativa para a execuo da mesma de 15
dias.

Controle do concreto que ser utilizado na execuo, sendo

Plano de Qualidade
rompidos com 7, 14 e 28 dias para ver a resistncia do concreto.

Assinaturas e aprovaes

Assinatura Cliente: Assinatura Gerente do Projeto:

Supervisor do Laboratrio

Data: Data:

a) criar um documento para mudana de escopo,. Todas as solicitaes

de mudana de escopo devem ser solicitadas conforme documento
SOLICITAO DE MUDANA EM PROJETO, apresentado na tabela 09,
e encaminhada para avaliao e aprovao do Gerente do Projeto. Aps
analisados todos os impactos referentes ao oramento, prazo e qualidade do
projeto o escopo dever ser ajustado pelo gerente do projeto atravs de um
plano de ao, contendo todas as aes corretivas recomendadas;
b) desenvolver os projetos. Para a elaborao do projeto devem ser seguidas
todas as normas para a construo de um Laboratrio;
c) chamar quatro empresas para a licitao;
d) realizar a visita tcnica com as empresas previamente relacionadas para a
apresentao do projeto em campo;
e) realizar uma reunio de abertura do projeto. Essa reunio de abertura do
projeto recebe o nome de kick-off meeting. Nesta reunio sero informadas
todas as pessoas envolvidas, alm de impor o planejamento no incio do ciclo
de vida do projeto.;
f) elaborar um documento para a descrio das atividades dirias das obras (RDO
Relatrio dirio de obra). Este documento, deve ser encaminhado para o fiscal
da obra diariamente. Neste documento deve estar o efetivo do dia;
g) Criar EAP e dicionrio para o projeto. A EAP ou WBS (Work Breakdown
Structure) utilizado para fazer uma subdiviso das entregas do projeto,
observe a Figura 16, seria uma decomposio hierrquica de todas as
atividades do projeto, atividades essas descritas no escopo, assim atingindo
o objetivo do projeto. Desse modo, o entendimento das atividades fica de
forma mais clara e de fcil visualizao. O dicionrio da EAP serve como
um suporte. Este dicionrio um complemento da EAP. Para cada atividade
da EAP voc pode incluir um identificador nas atividades, fazer algum
comentrio, como de contrato, requisitos de qualidade e algumas informaes
tcnicas que podem facilitar o trabalho.

126
Figura 16 Estrutura Analtica do Projeto

127
 k) Criar um cronograma bem-detalhado, respeitando as datas pr-estabelecidas
e aliment-lo semanalmente. Ainda, agendar reunies com a contratada
semanalmente para discutir as partes de andamento da obra (cronograma),
pendncias e a parte de segurana. Para a elaborao de um cronograma,
deve-se observar alguns detalhes fundamentais, pois o desenvolvimento
bem feito dessa ferramenta de controle ir somar para um projeto bem-
sucedido. Todas as atividades devem estar especificadas e bem claras para
o entendimento de todos e na sequncia onde as mesmas sero executadas.
O cronograma tambm ir auxiliar a identificar quando e quanto ir necessitar
dos recursos que necessrios para a execuo das atividades. Para o
desenvolvimento do cronograma voc deve ter em mos a data de incio
do projeto e a durao das atividades. Depois de ter realizado todos esses
passos, e de ter desenvolvido o cronograma, deve-se controlar o mesmo, caso
haja alguma alterao no cronograma. Neste estudo de caso, foi utilizado o
MS Project. Esta ferramenta muito utilizada para o planejamento e controle
de projetos. Nela voc pode controlar o tempo gasto para cada atividade, as
variaes das tarefas, os custos, os recursos que sero gastos, entre outros.
Para uma melhor avaliao de como est o andamento da obra e controle,
h uma ferramenta no MS Project 2007 que nos auxilia esta ferramenta
chamada de Curva S ou Avano Fsico. Ela pode ser executada atravs do
Excel. Nela, o gerente de projeto capaz de visualizar se o projeto est em
atraso, como observamos na figura 17.

% Trab. Previsto Acum Semanal % Trab. Executado Acum Semanal

Figura 17 Curva S.

i) Elaborar um documento para administrar os custos da obra. No gerenciamento

do projeto, necessrio observar todos os recursos dos projetos; os recursos
podem ser representados por dinheiro, pessoas, equipamentos, materiais,
ou seja, qualquer item que seja necessrio para a execuo das tarefas do
projeto.
128
Figura 18 Ficha de controle.

m) Elaborar um documento para controle de qualidade. Esta ficha de controle tem

como o objetivo analisar se as atividades realizadas pela proponente esto
sendo executadas conforme projeto, e com qualidade. Sem as assinaturas dos
responsveis pela rea (civil, eltrica e topografia), a concretagem no pode
ser realizada. Como pode-se observar na figura 18 e 19, a ficha contempla
a parte de frma, ferragem, juntas elsticas, pastilhas de espaamento, a
utilizao de vibrador para a concretagem e a verificao do concreto.
n) Encerramento do projeto.

129
130
Figura 19 Relatrio de obras.

Pode-se notar, neste estudo de caso, a importncia do gerenciamento de projeto,

pois nele a equipe capaz de relacionar todas as atividades necessrias para a sua
execuo, controlar os custos, gerenciar conflitos, administrar o tempo do projeto,
avaliar os riscos alm de prever mudana no escopo, conseguindo assim no haver
alteraes brutas no projeto.

Para isso, aconselhvel o conhecimento nas vrias ferramentas expostas pelo

PMBOK, e ter uma equipe capacitada para gerenciar um projeto, sendo fundamental
nas tomadas de decises no decorrer do trabalho.

131
Resumo

Neste primeiro captulo, da Srie Gesto de Projetos, compreendemos os conceitos

e aplicaes fundamentais da Gesto de Projetos como estratgia competitiva.

Abordamos todos os conceitos fundamentais aplicados no moderno gerenciamento

de projetos ao focarmos nossos estudos na aplicao de caso do Laboratrio
Qumico, como proposta de estratgia, assim como a importncia do Gerente de
Projetos nas tomadas de deciso e a participao das Equipes de projetos no
desenvolvimento dos planos.

Observamos, tambm, que o Gerente de Projetos deve possuir requisitos

fundamentais, como:

habilidades gerenciais;
liderana;
administrar o tempo;
negociao;
resolver conflitos;
boa relao com os clientes;
parte tcnica.

Alm disso, aprendemos que Projetos, ou o desenvolvimento de um projeto, est

voltado exclusivamente para:

atender s necessidade dos clientes;

prevenir defeitos, ao invs de correes;
buscar a melhoria contnua;
ganhar competitividade.

Atividades
Atividade 1
Correspondem adaptao e implementao de estratgias e capazes de fornecer
vantagens competitivas s organizaes. expresso anterior se refere o qu?

Atividade 2
Qual a organizao responsvel por definir padres e normas para as tcnicas de
gerenciamento de projetos. E quais programas ela inclui?

Atividade 3
O que um Projeto?

132
Atividade 4
Um empreendimento (projeto) para ser considerado bem-sucedido, precisa:
atender as necessidades e especificaes do produto;
que o patrocinador do projeto apresente os ndices de retorno maiores que as
taxas internas de atratividade;
ser concludo e o patrocinador anunciar o trmino do projeto;
ser fabricado;
satisfazer todas as necessidades e expectativas dos stakeholders.

Atividade 5
O que forma a restrio tripla?
Prazo, Qualidade e Cronograma;
Qualidade, Tempo e Escopo;
Prazo, Qualidade e Escopo;
Tempo, Custo e Escopo;
Tempo, Prazo e Escopo;
ganhar competitividade.

Referncias

AMARAL, Daniel Calpado, Gesto de desenvolvimento de produto, So

Paulo, Saraiva, 2006.

BARBOSA, Christina et al. Gerenciamento de custos em projetos. Rio de

Janeiro: Editora FGV, 2009. (Srie Gerenciamento de Projetos).

DUARTE, Luiz Claudio Gutierrez. Anlise de investimentos e riscos. Ribeiro

Preto: FGV Management, 2010. (Apostila do MBA em Logstica Empresarial).

ELIA, Bruno de Souza. Matemtica financeira. Ribeiro Preto / SP: FGV

Management, 2010. (Apostila do MBA em Logstica Empresarial)

KERZNER, Harold. Gesto de Projetos. 1. ed. So Paulo: Bookman, 2010.

LINHARES JNIOR, Jos Genaro. Gerenciamento de riscos em projetos.

Uberlndia: FGV Management, 2006. (Apostila do MBA em Gerenciamento de
projetos)

133
MARSHALL JUNIOR, Isnard et al. Gesto da qualidade. 10. ed. Rio de Janeiro:
Editora FGV, 2010. (Srie Gesto Empresarial)

MENEZES, Luiz Cesar de Moura. Gerenciamento de escopo em projetos.

Uberlndia / MG: FGV Management, 2006. (Apostila do MBA em Gerenciamento
de projetos)

PEIXOTO, Cynara. O que gesto de projetos? - Parte II. 2007. Disponvel em:
<http://www.mundotecno.info/noticias/o-que-e-gestao-de-projetos-%E2%80%93-
parte-ii>. Acesso em: abr, 2011.

PMI. Project Management Institute, Project management body of knowledge

(PMBoK). 3. ed., Pennsylvania, 2004.

SALLES JUNIOR, Carlos Alberto Corra et al. Gerenciamento de riscos em

projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006. (Srie Gerenciamento de Projetos).

SILVA, Ivaldo Monteiro. Fundamentos de gerenciamento de projetos.

Uberlndia/ MG: FGV Management, 2004. (Apostila do MBA em Gerenciamento
de projetos)

SLACK, Nigel. Administrao da Produo. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2002.

SOTELLI, Mauro. O que aconteceu com a restrio tripla? 2010. Disponvel

em: <http://blog.pmtech.com.br/2010/02/restricao-tripla/>. Acesso em: abr. 2011.

VALERIANO, Dalton. Moderno Gerenciamento de Projetos: So Paulo,

Pearson Prentice Hall, 2010.

VOGEL, A.I. Qumica orgnica: Anlise Orgnica Qualitativa. 3.ed, v.1, Rio de
Janeiro: Ao Livro Tcnico e Cientfico Editora SA, 1981.

XAVIER, Luiz Fernando silva, Planejamento, controle e avaliao de projetos

logsticos. Uberlndia/MG: FGV Management, 2010. (Apostila do MBA em
Gerenciamento de projeto)

134
Apndice

1.1 Project Charter

Ttulo do Projeto Data de Incio N
___/___/___ _____/___
Patrocinador

1- Resumo do Projeto

2- Objetivo do Projeto

3- Demanda

4- O que escopo

5- O que no escopo do Projeto

6- Interessados (Stakeholders)

7- Interfaces com projetos existentes

8- Prazo estimado para a concluso do Projeto

9- Oramento estimado para a concluso do Projeto

10- Equipe bsica

11- Restries

12- Premissas

13- Gerente do Projeto

Aprovaes

Alta Administrao Gerente de Projeto Data:

135
1.2 Declarao de escopo
Ttulo do Projeto N
_____/___

1- Equipe do projeto

2- Principais atividades

3- Subprodutos esperados

4- Marcos do projeto

Aprovaes

Alta Administrao Gerente de Projeto Data:

1.3 Plano de Gerenciamento de Mudanas

Ttulo do Projeto N
_____/___

1- Aspectos gerais

2- Processo de gerenciamento de mudanas

Descrever o processo a ser seguido para tratar as mudanas (fluxograma).
3- Comit de Controle de Mudanas
Relacionar as pessoas responsveis por analisar as solicitaes de mudana.
4- Processo de gerenciamento de configurao
Descrever como ser feito o controle dos itens, relacionando a forma de
armazenamento, acesso, registro de alteraes e identificao das verses.
5- Itens de configurao e responsveis
Relacionar os itens passveis de mudanas que sero controlados e os
responsveis por sua atualizao.
Aprovaes
Alta Administrao Gerente de Projeto Data:

136
1.4 Matriz de responsabilidade do projeto
Ttulo do Projeto N
____/____
ATIVIDADE AGENTE
Cdigo Nome 1 2 3 4

Legenda

T Toma deciso V Valida X Executa C consultado A Analisa S Suplente

1 Patrocinador
2 Gerente do projeto
3 Gerente da rea envolvida

Aprovaes

Alta Administrao Gerente de Projeto Data:

1.5 Anlise dos Riscos do Projeto

Ttulo do Projeto N

Probabilidade Momento
Passos Estratgia
/ Impacto da Ao

1.Liste os riscos identificados; A Aceitar A Alto(a) C Contingencial

2.Qualifique-os Probabilidade e Impacto; I Impedir M Mdio(a) I Imediata
3.Selecione uma estratgia Mitigar, Impedir, M Mitigar B Baixo(a)
Aceitar, Transferir; T Transferir
4.Desenvolva uma resposta aos Riscos;
5.Mantenha controle sobre eles.

137
 FASE 1 FASE 2

138
Identificar Riscos Analisar e tratar os Riscos
Cdigo Atividade Risco associado Prob. Impacto Ao [Estratgia] Momento

Aprovaes
Alta Administrao Gerente de Projeto Data:
1.6 Plano de Gerenciamento da Qualidade

Ttulo do Projeto N
_____/___
1 Padres de Qualidade
Relacionar os padres de qualidade que a organizao possui ou que a rea de
atividade impe.

2 Critrios de Aceitao
Subproduto
Critrios Valor Esperado

Subproduto
Critrios Valor Esperado

3 Responsabilidades na Garantia da Qualidade

Papel Responsabilidades
Atividade(s) de Garantia da Qualidade pela(s)
Papel (funo) do responsvel
qual(ais) responsvel

4 Responsabilidades no Controle da Qualidade

Papel Responsabilidades

Aprovaes

Alta Administrao Gerente de Projeto Data:

1.7 Plano de Comunicaes

Ttulo do Projeto N
____/____
1 Aspectos gerais

139
2 Necessidades dos Interessados
Interessado Necessidade de Frequncia /
Atendimento Responsvel
(Stakeholder) informao Data
Quem ser
Como a
Nome do Qual a necessidade Frequncia da responsvel
necessidade
interessado do interessado necessidade pelo
ser atendida
atendimento

3 Reunies programadas
Reunio
Objetivo
Metodologia
Responsvel
Envolvidos
Frequncia / data
Local e horrio
Aprovaes

Alta Administrao Gerente de Projeto Data:

1.8 Plano do Projeto

Ttulo do Projeto Data de Incio N

___/___/___ _____/___
Gerente

Documentos Anexados
Termo de Abertura do Projeto
Declarao de Escopo
Estrutura Analtica do Projeto
Matriz de Responsabilidades
Anlise dos Riscos
Plano de Gerenciamento das Comunicaes
Plano de Gerenciamento da Qualidade
Cronograma
Fluxo de Caixa
Plano de Gerenciamento das Mudanas
Plano de Acompanhamento e Controle

Observaes

140
 Aprovaes

Alta Administrao Gerente de Projeto Data:

1.9 Questionrio de Lies Aprendidas

Ttulo do Projeto N
____/____

Nome do participante Funo no projeto

1.10 Formulrio de Lies Aprendidas

Ttulo do Projeto N
____/____

rea de Conhecimento:
Data:
Ocorrncia:

Como se acreditou que seria resolvida:

Como foi efetivamente resolvida:

Lio Aprendida:

Aprovaes

Alta Administrao Gerente de Projeto Data:

1.11 Sumrio de Lies Aprendidas

Ttulo do Projeto N
____/____

141
 Referencial de Respostas

COMPONENTE CURRICULAR
Gesto Empresarial e de Projetos

Captulo de Estudo 1
Gesto Integrada de Projetos

Atividade 1
Uma estratgia, quando bem planejada para se tornar competitiva, dever conter:

1. planos;
2. padro;
3. posio;
4. perspectiva.

A competitividade s conquistada no mercado quando a organizao consegue

levar todos os seus departamentos a uma mesma direo. Todos os processos
so definidos objetivando a meta maior, assim, todos os departamentos possuem o
mesmo conhecimento das estratgias da organizao.

Atividade 3

Execuo: uma atividade que ir exigir dos gerentes e das equipes

de projetos intervenes, de maneira a afirmar que o projeto saia, ou seja
executado, conforme o Plano de Gerenciamento.
Controle Integrado de Mudanas: realizado desde o incio do projeto
at o seu trmino. O controle de mudanas necessrio porque raramente
a execuo dos projetos segue com exatido o Plano de Gerenciamento de
Projeto.
Monitoramento: aspecto de gerenciamento de projetos que realizado
durante todo o projeto. Inclui a coleta, medio e disseminao das
informaes sobre o desempenho e a avaliao das medies e tendncias
para efetuar melhorias no processo. O monitoramento contnuo permite que
a equipe de gerenciamento de projetos tenha uma viso clara da sade do
projeto e identifica as reas que exigem ateno especial.
Encerramento: envolve o estabelecimento de procedimentos para coordenar
as atividades necessrias para verificar e documentar as entregas do projeto,
assim como as aes tomadas caso o projeto for entregue antes do tempo
(abortado), entregar o produto ou servio para o cliente (atendendo a todas as
necessidades e expectativas), formalizar os trabalhos de aceitao do cliente.

142
Atividade 4

A construo de um projeto voltada para atender a uma dada necessidade e esta

necessidade dita por um cliente interno (alta direo) ou externo (consumidor final).
O Projeto est presente em todos os lugares e a fora operacional atuante nas
organizaes. Est focado no desenvolvimento e criao de produtos, servios ou
resultados, ao operar trs caractersticas bsicas: tempo, prazo e escopo.

Captulo de Estudo 2
Conceitos bsicos de gerenciamento de projetos

Atividade 1
Ambiente de Gerenciamento de Projetos.

Atividade 2
PMI, que inclui:

certificao de Profissional de Gerenciamento de Projetos (PMP);

formao e treinamento em gerenciamento de projetos oferecidos pelos
registered Education Proiders (R.E.P.s) do PMI;
credenciamento de programas educacionais na rea de gerenciamento de
projeto.;

Atividade 3
Um projeto um empreendimento, uma atividade de planejamento estratgico,
ttico e operacional finita (ou seja, que contm incio, meio e fim). Est presente
em todos os lugares e a fora operacional atuante nas organizaes. Est focado
no desenvolvimento e criao de produtos, servios ou resultados, ao operar trs
caractersticas bsicas: tempo, prazo e escopo.

Atividade 4
Alternativa e

Atividade 5
Alternativa d

143