PEP II Taller de Gestin de Operaciones

Problema I

1. El SIOP (sales, inventory & operations planning) es un proceso de

planificacin que su gerente conoci en un seminario y quiere implementarlo
en su empresa. l solicita a Usted explicar dicho proceso en una reunin de
gerencia. Especficamente explique:
a) Qu es el SIOP y cules son sus objetivos?
El SIOP (Sales, Inventory & Operation Planning) es un proceso integrado de
gestin que alinea el plan de demanda, el suministro, el inventario y financiero.

El objetivo principal es planificar cuanto vamos a vender, cuando vendemos

productos estndar.
Otro objetivo es alinear los planes de: demanda, suministro, produccin,
inventario y financiero (presupuesto para el ao)

b) Cules son los principios operativos?

SIOP es un proceso de decisin de gestin:
estructurado(necesita un orden), multifuncional (trabajan diferentes
areas),de colaboracin(todos los participantes aportan).
para hacer frente a los problemas, comunicarse y tomar decisiones
equilibradas.
Que incluye incluye la representacin de todas las funciones de la
organizacin.
La planificacin y las decisiones tomadas a nivel agregado (familia de
productos, zona, ...).

SIOP es un proceso de planificacin futura a largo plazo que ocurre de forma

mensual, ejecutado regularmente y rutinariamente.
Horizonte de interes: hasta M + 12-18
Horizonte de accion:> M+3 a M+12
Es decir, tengo un horizonte de accin que transcurre entre los meses 3 a 12,
y tengo un horizonte de inters que transcurrir entre los meses 12 a 18
Esta planificacin debe estar bien estructurada, es un esfuerzo a nivel de
compaa, de esta manera se disminuyen las posibilidades de que nos tome
por sorpresa alguna situacin

Ya fue Horizonte Horizonte

Planificado Accin Inters

0 3 12 18 24

Estoy aqu
PEP II Taller de Gestin de Operaciones

La organizacin del SIOP combina el mapeo de los flujos y el mapeo de la

organizacin (modo de gobierno efectivo) y se estructura principalmente por
lneas de productos (estructura de la oferta de marketing)
Ajustar la capacidad de la compaa de acuerdo al flujo entregado por
marketing, este flujo puede ser mayor o menor al planificado, ej: tengo
planificado entregar 100 producto en un perodo determinado, pero,
marketing me informa que se avecina una demanda de 150, para ello debo
ser capaz de cubrir este nuevo flujo de demanda.
Debo ser capaz de ajustar mi estructura de organizacin para soportar flujos
ms grandes o ms pequeos.

El alcance del proceso incluye tanto los productos nuevos y como los
existentes.
Los procesos del SIOP (y de la SC) debe incluir a todos los productos
inclusive aunque estos se vengan recin incorporando a la una nueva
familia.
EJ: la ropa cambia constantemente, por ende de temporada temporada la
compaa debe incorporar todos los procesos a las prendas nuevas.

Los planes financieros se basan en los planes de consenso SIOP.

Debido a que no siempre cuadra el dinero involucrado en la planificacin, y
tampoco no siempre todos estn de acuerdo con las decisiones que se
puedan tomar, y llegan a consensos.

Las diferencias entre los planes de SIOP y planes financieros se concilian o

se documentan.
Cuando las empresas comienzan a aplicar el SIOP, los errores pueden ser
grandes, por ello este principio es el proceso de aprendizaje, el mejoramiento
continuo.
PEP II Taller de Gestin de Operaciones

c) Describa los 5 pasos del SIOP incluyendo para cada caso quienes
participan en cada paso.

Paso 1 Revisin de la Oferta (participan: Product manager y supply chain)

Se define qu voy a vender y con qu plazo.

Pasos ms operativos
Paso 2 Revisin de la Demanda(participan: Ventas, marketing, supply chain)
Es el pronstico de cunto y cundo voy a vender

Paso 3 Revisin de Suministro (participan: Supply chain)

Cuando y cuando me debo abastecer (stockear), se adeca la suministro de
las materias primas de acuerdo al pronstico (pronostico del cunto y
cuando)

Paso 4 Integracin y Conciliacin (participan: Ventas & Marketing, Product

manager y supply chain)
Donde se juntan los puntos anteriores y se concilian, se renen para conciliar
los supuestos en las acciones (escenarios), aqu SIOP empieza a mejorar

Paso 5 Revisin del SIOP(participan: Ventas & Marketing, Product manager

y supply chain)
Se toman decisiones de las acciones que se tomarn para reducir las
brechas de todos los resultados, hacemos una sntesis y contrastamos la
realidad, que es lo que habamos dicho que iba a ocurrir y que est
realmente ocurriendo.

Problema II
 PEP II Taller de Gestin de Operaciones

1. El demand planning es uno de los procesos del SIOP, explique:

a) Objetivo
Planificamos para saber cunto voy a vender, de esta forma nos anticipamos
a la necesidad.

Dentro de los principios tenemos:

Forecasting: pronstico las ventas en $ para los prximos meses
Demmand Planning: proceso de planificacin de demanda, donde me
alimento del forecasting y lo traduzco en cantidades.
Sales and Operation Planining: Me dice si tengo la capacidad para
suministrar cundo tengo aumento o disminucin de la venta.
MAPE: indicador que mide el error absoluto de las ventas reales v/s el
pronstico, se mide en %

b) Describa el ciclo
1) Preparacin (lo ejecuta planeador de demanda)
a. Medir el desempeo: se efectuar con el MAPE(normlmente el MAPE
se estabiliza cuando llega al 15%)
b. Refrescar datos para todos los productos: Es el ciclo de vida del
producto
c. Ajusar la historia: Se analiza el hitorico de ventas para evitar errores
en el pronostico, dado que no siempre se repiten los mismos peaks de
demanda.
d. Generar el Forecast: Es efectuar el pronstico

2) Integracin(lo ejecuta el planeador de demanda con el Product manager)

a. Integrar eventos conocidos: Se recopila informacin de los eventos,
promociones o pronsticos desde los vendedores y product manager,
de esta manera incorporan nueva informacin al primer pronostico
b. Revisar y ajustar Pronostico: Se hace un nuevo pronostico

3) Aceptacin
a. Validar Forecast Final: Se realiza una validacin del nuevo pronstico
frente a los gerentes, inversionistas, socios, etc.

c) Cul es el entregable
El demand planning entregable es el ultimo que se efecta, conjuntamente
entre el planeador de demanda y el product manager

2. En la ltima reunin CSF de mayo 2016 de Papas Express, el gerente comercial

anunci que las ventas de las papas crudas van a aumentar un 22% en el prximo
 PEP II Taller de Gestin de Operaciones

periodo Q3 2016 en relacin a las ventas Q2 2016, las ventas de las papas pre-fritas
crecern un 18%, sin aumento de precios. Son buenas noticias, el gerente general
pide a la supply chain asegurar el suministro ya que esta oportunidad dar un
excelente impulso a los resultados de la compaa para el ao 2016. Sabiendo que:

Familia Producto Ventas 2016 Q2 Precio Kg 2016

en millones de $ bulto en $ Q3

Crudas Cardinal granel 50 Kg 133 6650

Crudas Cielo malla 2Kg 50 500

Crudas Cardinal malla 2Kg 63 300

Pre-fritas Bolsa 2Kg 82 1491

Pre-fritas Bolsa 5 Kg 150 3333

a. Se necesita enviar a los productores la cantidad de Kg que deben proveer en Q3

2016, complete la ltima columna, solo Cardinal granel 50 Kg y Pre-frita Bolsa de
5 Kg.

Ventas 2016 Ventas

Q2 en 2016 Q3
millones de $ en millones
de $

133 162,26
133 x 1,22 = 162,26
50 61
50 x 1,22 = 61
63 76,86
63 x 1,22 = 76,86
82 96.76
82 x 1,18 = 96,76
150 177
150 x 1,18 = 177
Ya poseemos las previsiones de ventas en $, necesitamos llevarlo a unidades

Crudas - Cardinal granel 50 Kg

Vtas en millones= 162,26 / precio= 6650
 PEP II Taller de Gestin de Operaciones

Formula
Qc: Cantidad . Qc: 162.260.000 = 24.400
Valor del producto 6650

Crudas - Cielo malla 2Kg

Vtas en millones= 61 / precio = 500

Formula
Qc: Cantidad . Qc: 61.000.000 = 122.000
Valor del producto 500

Crudas - Cardinal malla 2Kg

Vtas en millones= 76,86 / precio= 300

Formula
Qc: Cantidad . Qc: 76.860.000 = 256.200
Valor del producto 300

Pre-fritas - Bolsa 2Kg

Vtas en millones= 96,76 / precio= 1491

Formula
Qc: 96.760.000 = 64.897
Qc: Cantidad .
1491
Valor del producto

Pre-fritas - Bolsa 5 Kg
Vtas en millones= 177 / precio= 3333

Formula
Qc: Cantidad . Qc: 177.000.000 = 53.106
Valor del producto 3333
 PEP II Taller de Gestin de Operaciones

Ventas
2016 Q2
en Precio ventas en Kg
millones bulto VentasQ2/Pre millones VentasQ3/Pre 2016
Familia Producto de $ en $ cio bulto Q3 cio bulto Q3
Cardinal
granel 50 133.000. 162.260.
Crudas Kg 000 6.650 20.000 000 24.400 1.220.000

Cielo malla 50.000.0 61.000.0

Crudas 2Kg 00 500 100.000 00 122.000

Cardinal 63.000.0 76.860.0

Crudas malla 2Kg 00 300 210.000 00 256.200

Pre- 82.000.0 96.760.0

fritas Bolsa 2Kg 00 1.491 54.997 00 64.896

Pre- 150.000. 177.000.

fritas Bolsa 5 Kg 000 3.333 45.005 000 53.105 265.527

Para conocer los Kg, multiplicamos las Qc que obtuvimos por el peso en kg de cada
uno de los productos.

Kg Cardinal (50kg) Cruda = 24.400 x 50 = 1.220.000 kg

Kg Bolsa (5kg) Pre-frita = 53.105x 5 = 265.525 kg
 PEP II Taller de Gestin de Operaciones

b. Cul es el mix de las papas crudas?

El mix lo obtenemos por cada familia de productos

Ventas 2016
ventas en
Familia Producto Q2 en
millones Q3
millones de $

Crudas Cardinal granel 50 Kg $ 133.000.000 $ 162.260.000

Crudas Cielo malla 2Kg $ 50.000.000 $ 61.000.000
Crudas Cardinal malla 2Kg $ 63.000.000 $ 76.860.000
Total Crudas $ 246.000.000 $ 300.120.000

Pre-fritas Bolsa 2Kg $ 82.000.000 $ 96.760.000

Pre-fritas Bolsa 5 Kg $ 150.000.000 $ 177.000.000
Total Pre-fritas $ 232.000.000 $ 273.760.000

Total $ 478.000.000 $ 573.880.000

Familia ventas reales ventas finales

Crudas $ 246.000.000 $ 300.120.000
Pre-fritas $ 232.000.000 $ 273.760.000
Total $ 478.000.000 $ 573.880.000

Mix Familia crudas

Cardinal Granel: 133.000.000 = 0,540650 = 54%

Formula: 246.000.000
. Ventas por producto .(x100)
Ventas totales de la familia
Cielo Malla: 50.000.000 = 0,203252 = 20%
246.000.000

Cardinal Malla: 63.000.000 = 0,25609 = 26%

246.000.000

Mix Familia Pre-Fritas

Formula:
Bolsa 2 kg: 82.000.000 = 0,35344 = 35%
. Ventas por producto .(x100)
Ventas totales de la familia 232.000.000

Bolsa 5 kg: 150.000.000 = 0,64655 = 65%

232.000.000
PEP II Taller de Gestin de Operaciones

En la ltima reunin CSF de octubre 2015 de Papas Express, el gerente comercial

anunci que las ventas de las papas crudas van a aumentar un 21% en el prximo
periodo Q4 2015 en relacin a las ventas Q3 2015, las ventas de las papas pre-fritas
crecern un 13%, sin aumento de precios. Son buenas noticias. El gerente general
pide a la supply chain asegurar el suministro ya que esta oportunidad dar un
excelente impulso a los resultados de la compaa para el ao 2015. Sabiendo que:

Familia producto Ventas 2015 Q3 Precio bulto Kg 2015

en millones de $ en $ Q4

Crudas Cardinal granel 50 Kg 133 6650

Crudas Cielo malla 2Kg 50 500

Crudas Cardinal malla 2Kg 63 300

Pre-fritas Bolsa 2Kg 82 1491

Pre-fritas Bolsa 5 Kg 150 3333

Se necesita enviar a los productores la cantidad de Kg que deben proveer en Q4

2015, complete la ltima columna, solo Cardinal malla 2 Kg y Pre-frita bolsa de 5
Kg, celdas en blanco.
PEP II Taller de Gestin de Operaciones

Problema III

a) Para tomar la decisin de stock, indique el criterio obligatorio y los

criterios accesorios
La toma de decisiones referente a mantener stock es importante, dado que el uno de los
aspectos que ms aumentan los costos en las compaas es el Stockear, para ello
consideraremos 3 tipos de toma de decisin de stock:

Decisin de stock 1: En el primer caso comparamos el plazo de oferta en contraste

con el plazo de abastecimiento, esto quiere decir, que cuando el plazo de la compra
es menor a la que me demoro en abastecerme, no necesito stockear. Por lo tanto si:

Oferta > Abastecimiento

Fecha de Plazo de Abastecimiento Fecha de
envo de orden disponibilidad
de compra de del producto
cliente Plazo de Oferta para cliente

entonces NO STOCKEO a menos que sea estrictamente necesario por alguna razn
contractual u obligatoria, debido a que tendre tiempo para abastecerme cuando el
cliente necesite un producto.

Decisin de stock 2: En el primer caso comparamos el plazo de oferta en contraste

con el de abastecimiento, esto quiere decir, que cuando el abastecimiento tarda ms
que el consumo de los clientes, necesito stockear, por lo tanto si:

Oferta < Abastecimiento

Fecha de Plazo de Abastecimiento Fecha de
envo de orden disponibilidad
de compra de del producto
cliente para cliente
Necesito
Plazo de Oferta
abastecerme
De Stock

entonces STOCKEO pues necesito preveer o anticiparme a la necesidad.

Decisin de stock 3: El anlisis de los tiempos de abastecimiento y de oferta son

obligatorios para la decisin de Stock, adems de los anteriormente mencionados,
tambin la decisin de almacenamiento dependen de:
Modo de transporte
Frecuencia de ventas (ABC/FMR ojala vender mucho y no tener bodega)
Nmero de clientes (tener stock rentable)
Cantidad de compras v/s Cantidad de ventas
Decisin estratgica de marketing (a veces debo stockear por estrategia)
Estrategia contra el tiempo de entrega de competidores
Incerteza en las entregas de los proveedores
 PEP II Taller de Gestin de Operaciones

b) 2. Dibuje y explique el grfico visto en clases. Quien provee cada

parmetro? Para qu sirve el stock medio?
1 da

FDU

Punto de Re-orden
Qc
Stock Medio

SS

Plazo
Abastecimiento
D

FDU (forecast Daily Usage): Consumo diario previsto (lo provee el demand planning)
D: Plazo de abastecimiento (lo provee el proveedor)
SS: Stock de seguridad (lo provee el demand planning y administrador de inventario)
QC: Lote de compra (lo provee administracin de inventario, logstica, supply chain)

Stock medio: es una manera econmica de calcular la utilidad de inventario, volumen medio de
existencias que poseemos en bodega durante un periodo de tiempo, Es la inversin media que
hemos realizado en nuestro inventario
PEP II Taller de Gestin de Operaciones

c) 3. Explique la diferencia entre un sistema con punto de re-orden fijo y uno

dinmico.

El sistema de punto de re-orden fijo, considera un aprovisionamiento fijo en funcin

del plan de demanda. El Reorden Planning dinmico considera otros factores que
influyen en la decisin de producir o comprar.
Es decir, en el RP dinmico se consideran las necesidades (N) y los recursos (R)

Dnde:
N= Max (FDU; NR) + SS + NR NR: necesidad real
FDU: Forecast daily usage
SS: Stock de seguridad
R= SD + PP SD: Stock Disponible
PP: Pedidos proveedores

Si
Necesidad > Recursos
Entonces: compro o produzco

Si
Necesidad < Recursos
Entonces: no hago nada

d) 4. La funcin del stock de seguridad es :

a) para cubrir las mermas en caso de catstrofe

b) para despachar al cliente su producto antes
c) tener productos a pesar de un retraso de proveedor
d) despachar a tiempo a pesar de un aumento imprevisto de las ventas.

e) 5. La clasificacin ABCFMR:
a) Aplica la ley de Pareto
b) Es una herramienta de clculo
c) Es el principal criterio para decidir stockear un producto
d) Usa la frecuencia de salida y los flujos de venta

f) 6. Los productos CR son:

a) Los preferidos por los clientes
b) Muy caros
c) De bajo costo y poca salida
d) Odiados
PEP II Taller de Gestin de Operaciones

Problema III

a) Explique el problema descrito en el texto Justo a tiempo para Navidad de

HBR y ofrezca al viejo pascuero al menos cinco consejos para
solucionarlo.

TITULO: CASO JUSTO A TIEMPO PARA NAVIDAD

ANTECEDENTES

El caso Justo a Tiempo para Navidad se sita en la temporada pre-navidea, cinco

semanas antes de Navidad. La historia se desarrolla en los Talleres del Polo Norte, en los
cuales la produccin est al mximo y en dnde Santa Claus evidencia algunas
preocupaciones referentes a si lograr o no atender todos los pedidos de los nios hasta el
25 de diciembre. El motivo de su preocupacin es el cambio de algunas condiciones del
entorno, en cual se han producido variaciones repentinas de tendencias y moda, cambios
en la tecnologa, entre otros. Esta situacin obligar a los Talleres del Polo Norte a
replantear su estrategia a fin de sincronizar su oferta de juguetes con la demanda.

PROBLEMA PRINCIPAL

El problema principal es que no existe una buena sincronizacin de la Oferta y la Demanda

en la cadena de suministro de juguetes de los Talleres del Polo Norte por fallas en la
planeacin agregada.

HECHOS QUE AFECTAN EL PROBLEMA PRINCIPAL

Gustos cambiantes de clientes impredecibles:
Repunte en la demanda de la versin CD-ROM de Timmy. Las estimaciones de
la demanda de juguetes efectuadas mediante extrapolacin estuvieron por
debajo de la realidad,
Fuerte baja en el inters por el portacelular Miaudorrr debido a la influencia de
los comentarios negativos, sobre el producto, de una cantante juvenil, del cual ya
se haban producido 10 millones de unidades. Software no alineado a la cadena
de suministros ideal.

Tercerizacin nula: Todos los juguetes eran producidos dentro de los Talleres del
Polo Norte, asegurando los estndares de calidad.

Produccin rgida: Poca flexibilidad operativa para liberar capacidad y atender

repuntes de demanda.

Canales de distribucin centralizados: Santa Claus segua utilizando a los renos

como nico canal para la entrega de los regalos a los nios. Con tecnologa
desactualizada y renos lentos conlleva a incremento en tiempos de entrega.

Mayor cantidad de SKU, ya que existen ms de un milln de SKU (Unidades de

Mantenimiento de Existencias).
PEP II Taller de Gestin de Operaciones

Software no alineado a las necesidades actuales de produccin: Falta de vnculos

directos entre las cartas de los nios y los sistemas de abastecimiento y fabricacin.

ANALISIS DE HECHOS
Hechos Desventa Ventaja Costo Benefici
jas s s os
Gusto de clientes
impredecibles: Influencia de la X
moda y tendencias.
Incremento de demanda y su
sofisticacin. Esto requiere X
contar con capacidad flexible.
Tercerizacin nula X
Produccin rgida. La
X
produccin es no es flexible.
Canales de distribucin
X
centralizados eficientes.
Mayor nmero de SKU X
Problemas en el Software para
X
la planificacin.
Produccin centralizada: Gran
planta de duendes trabajando X
en la produccin de juguetes.

ALTERNATIVAS DE SOLUCION AL PROBLEMA CENTRAL

Realizar una mejor planeacin agregada de todas la cadena de suministro con la
finalidad de determinar los niveles ptimos de capacidad de produccin, sobre todo
para el producto CD-Rom de Timmy, tercerizando cuando se excedan de la
capacidad de produccin. Mejorar el control de inventarios, con la finalidad de no
generar costos adicionales con el posible sobrestock de Miauadorrr. Para reducir los
costos por stock stock se tiene que impulsar una campaa publicitaria para
incrementar la demanda en el mercado.
Realizar planes flexibles, debido a que la demanda futura de juguetes es
impredecible. Al integrar la flexibilidad en el plan, cuando la demanda futura cambie,
el plan puede ajustarse para manejar la nueva situacin. Esto puede aplicarse en el
caso del CD-Rom interactivo de Timmy que ahora cuenta con mucha acogida y ha
generado que la sobredemanda supere la capacidad de produccin. Realizar una
matriz de clasificacin de los juguetes en funcin al valor que aportan a la empresa y
al grado al que se puede pronosticar su demanda,
Realizar la planeacin de la oferta. Actualmente al tener mayor demanda del CD-
Rom interactivo de Timmy que capacidad ofertada, se podra implementar tres
turnos de trabajo en el rea de produccin y/o contratar personal adicional solo por
la temporada navidea .

Estas alternativas se basan en recomendaciones de algunos expertos como:

PEP II Taller de Gestin de Operaciones

Eric Johnson: invertir en publicidad tradicional y campaas ligadas a otras modas . Se

tiene que utilizar herramientas para crear Demanda y se debera utilizar la tercerizacin.
Horst Brandstatter: no se debera tercerizar para poder monitorear la produccin y para
que se puedan cumplir los altos estndares de control de calidad. Se puede reaccionar
rapidamente a las seales del mercado.
Warren H. Hausman: Flexibilidad en la produccin para equilibrar la planificacin y el
pronstico de la demanda.
Anne Omrod: planificacin mediante la clasificacin de artculos segn el valor que aporten
y al grado al que se puede pronosticar su demanda.

SOLUCION AL PROBLEMA PRINCIPAL

Realizar una buena planeacin agregada de la cadena de suministro, determinando los
niveles ptimos de capacidad de produccin, utilizando planes flexibles y/o la tercerizacin
en pocas de sobredemanda, realizando un buen control del nivel de inventarios y faltantes,
controlando de esta manera la oferta para poder satisfacer la demanda, la cual se puede
incrementar mediante Publicidad , maximizando finalmente las utilidades.

FORMA DE IMPLEMENTACION
Produccin flexible, iniciando con mdulos de procesos bsicos y de definicin al
final

Planificacin de la produccin mediante la clasificacin:

Artculos como Timmy el Trencito de bajo valor y alta capacidad de
pronstico, se debera fabricar a inicios de la temporada navidea para
liberar capacidad productiva cuando se acerque la Navidad.
El CD de Timmy de bajo valor y baja capacidad de pronstico, debera
desarrollar un nivel base de inventario y reservar la capacidad tercerizada
para escenarios que se disparen de forma inesperada.
En el caso del Miaudorr de alto valor y baja capacidad de pronstico, sera
necesario crear un alto nivel de demanda y correr el riesgo de tener que
deshacerse de grandes cantidades de producto sobrante. Otra alternativa
sera mantener la capacidad interna disponible para tener flexibilidad y
aplazar la produccin hasta conocer la verdadera demanda.

Alianzas estratgicas con las compaas de juguetes

Seleccionar proveedores que se ajusten a la calidad deseada