CAPTULO 9 - A DINMICA DO RELACIONAMENTO CONSULTOR CLIENTE

A utilizao de consultores externos para contribuir nos programas de

desenvolvimento das organizaes, embora no seja indispensvel, tem-se mostrado
uma prtica eficaz.
Quando competente e bem utilizado, o consultor aporta recursos importantes para o
sucesso desses programas. Em primeiro lugar, o distanciamento crtico que o mesmo
possu, por no ser membro da organizao estando, portanto descomprometido com
as relaes existentes permite uma capacidade de diagnstico e de confrontao
normalmente no disponvel na prpria organizao. Em segundo lugar, o consultor
possui conhecimentos e habilidades especializados no processo de interveno e a
experincia decorrente de intervenes em outras organizaes.
H que se examinar, contudo, o papel do consultor, que normalmente permanece
obscuro na percepo dos integrantes das organizaes e vem tona, por exemplo,
quando se apelida um consultor ou quando este prprio se intitula o agente de
mudana.
Os melhores agentes de mudana de uma organizao so os seus dirigentes e
gerentes. O mximo que um consultor pode fazer facilitar o processo de
desenvolvimento da organizao, atravs da monitoria do processo de interveno nessa
organizao.
A analogia que se segue ilustra o papel que requerido do consultor, ao tempo que
coloca como limite da sua atuao o nvel de autonomia do seu cliente, que responsvel
pelas decises que toma e pela direo dos destinos da organizao:
O consultor pode servir como uma vlvula de exausto que permite ao cliente escoar o
excesso de vapor; como uma ignio para dar incio a uma ao; como um acelerador
para criar movimento; como um freio para bloquear pressa excessiva; como um
radiador para absorver algum calor da controvrsia; como um amortecedor quando as
coisas esto speras; como farol de neblina quando o futuro est nebuloso.
Uma coisa, porm, o consultor no : o motorista! E no poderia ser de outra forma,
pois o que se objetiva, em ultima instancia, o desenvolvimento da capacidade interna da
organizao em se auto-renovar, o que implica que a medida de eficcia do consultor seja
a sua capacidade de se tornar dispensvel.
Este captulo coloca frente a frente os dois tipos de atores envolvidos em um
programa de desenvolvimento de uma organizao:
 Os consultores, responsveis, em uma ltima instancia, pelo processo de
interveno e
Os integrantes da organizao-cliente, responsveis pelo processo de
desenvolvimento da mesma organizao.
A relao consultor-cliente, conforme anteriormente definida, constitui-se em uma
relao de ajuda, na qual o consultor realiza uma interveno especifica ou um programa
de intervenes na organizao-cliente, com o objetivo de aumenta a sua eficcia como
um sistema total. Essa relao apresenta temas peculiares, que tm reflexos diretos
sobre a eficcia dos consultores.
A simples enumerao de alguns temas mais relevantes da relao em causa, alis,
demonstra como eles prprios, antes mesmo de gerarem problemas, j se colocam como
autnticos dilemas para a correta definio dos papis do atores envolvidos.
1. Quem o Cliente?.
2. Estabelecimento do Contato.
3. Desenvolvimento de Confiana.
4. Evoluo do Relacionamento: Dependncia Contradependncia
Interdependncia.
5. Intervenes de Processo x Intervenes de Contedo.
6. Nvel de Profundidade da Interveno.
7. Discrepncia de Valores entre Clientes e Consultores.
8. Poder.

Antes de examinar cada um desses temas mais detidamente, deve ser considerada
a existncia de duas instncias de relacionamento: a da interao entre o consultor
externo e os dirigentes da organizao, e a da interao entre o consultor externo e os
consultores internos. Esta ultima evidencia-se principalmente nos casos em que a
atuao dos consultores externos indireta e se d atravs da ao dos consultores
internos: nessas circunstncias, as duas instncias de relacionamento so concomitantes.
Finalmente, antes de passar para o exame dos temas arrolados, oportuno ter em
mente o que se pode esperar do trabalho do consultor em sua tentativa de criar condies
para que a organizao se desenvolva:
 Ajudar os dirigentes a verem a sua situao a fundo, realisticamente;
Contribuir com solues alternativas para os problemas dos dirigentes;
Sugerir a utilizao de recursos apropriados;
Liberar energia do cliente para que este utilize o seu potencial; e
Facilitar a aprendizagem de duplo ciclo do cliente.

Conquanto o tratamento dos temas apresentados a seguir seja dirigido para a ao

dos consultores externos, os mesmo existem tambm para os consultores internos com o
agravante de que estes lidam com a complexidade adicional inerente ao fato de ser
membro da organizao.

9.1 QUEM O CLIENTE?

A definio de quem o cliente um dos temas mais importantes no relacionamento
entre o consultor e os membros da organizao.
Com freqncia, tem-se a percepo de que o cliente uma pessoa ou um conjunto
de pessoas: quem convidou o consulto, o contato mais freqente, o executivo principal, ou
a diretoria como um todo.
Indefinies nesse particular freqentemente do margem a percepes conflitantes
entre os membros da organizao e entre estes e o consultor, de tal sorte que podem at
inviabilizar a continuidade de um programa.
Em muitos casos, o executivo principal julga que o cliente ele, como dirigente
mximo e responsvel pela organizao.
O risco inevitvel de atender a essa percepo o de tornar-se o consultor um servo
do poder formal, sendo utilizado como instrumento para promover modificaes na
organizao em benefcio apenas da pessoa ou do grupo de pessoas detentoras do poder
hierrquico. Tais circunstancias evidenciam uma questo de ordem tico filosfica: deve
o consultor contribuir para maximizar um subsistema mesmo que essa maximizao seja
em detrimento de outras partes da organizao ou da organizao como um todo?
Em outros casos, quem faz o contato inicial com o consultor se julga o cliente
principal e sente no mnimo injustiado quando o consultor frustra alguma de suas
expectativas.
A necessidade de definir claramente quem o cliente torna-se uma tarefa ainda
mais complexa, quando, em um mesmo programa, o foco de interveno muda, em
funo do nvel e da fase: ora a diretoria, ora o setor cujo responsvel apenas um dos
diretores, e assim por diante.
 A recorrncia de dilemas como esse evidenciam a importncia das premissas do
processo de interveno, apresentada no Cap. 8, como base para a formulao das
diretrizes que orientam o relacionamento consultor cliente.
Para o caso em foco, a definio quem o cliente uma diretriz importante a ser
seguida independentemente do nvel da fase, e da tecnologia adotada, a de contribuir
para o aumento da eficcia da organizao como um sistema total, considerando o
impacto das intervenes sobre a organizao como um todo.
Torna-se muito importante, portanto a identificao das reais motivaes que
conduziram o cliente a procurar a ajuda de um consultor externo. Ponto de vista idntico
reiteradamente defendido na literatura especializada, havendo amplo consenso de que a
responsabilidade do consultor com o sistema total no com tal ou qual subsistema ou
pessoa.
Associada questo da definio do cliente, a ser resolvida na fase de contato,
cumpre observar que normalmente as percepes e expectativas quanto a situao da
organizao, necessidade de contratar uma consultoria e ao relacionamento e a forma
de contratao do consultor no so homogneas entre os principais executivos.
Importante se torna, portanto, que a explicitao de expectativas e
comprometimentos mtuos do contrato seja feito com um grupo relevante de pessoas da
organizao. Isto apresenta normalmente uma complexa e delicada situao que requer
elevada competncia da consultoria.

9.2 ESTABELECIMENTO DO CONTRATO

Tanto o contrato psicolgico quanto o contrato formal constituem-se em temas
delicados no relacionamento entre consultor e cliente.
Pela natureza do processo de desenvolvimento da organizao e do processo de
interveno, o contrato psicolgico precisa ser dinmico e renegocivel: as situaes
podem alterar se e as expectativas tambm, levando necessidade de alteraes nos
comprometimentos.
O contrato formal, por seu turno, apresenta algumas peculiaridades especiais,
principalmente quanto sua prpria natureza: de um lado o cliente, em geral familiarizado
com outros tipos de contratos de prestao de servios, quase sempre demanda um
preo fixo e determinao de prazos, para no falar na explicitao de resultados
concretos.
 Por outro lado, como pode o consultor garantir, por exemplo que ir implantar um
sistema de planejamento capaz de conduzir a organizao a um patamar superior no seu
processo de desenvolvimento, em um certo prazo e por um preo determinado?
A prpria natureza do processo de interveno e, em especial a premissa de
participao conjunta do consultor e do cliente na implementao do processo de
interveno, bem como o objetivo de atingir a auto-sustentao do processo de
desenvolvimento por capacitao interna, exigem um contrato de natureza distinta:
dinmica e renegocivel.
Essas diferenas de percepes impem, muitas vezes, um impasse na negociao
do contrato. O ciclo vicioso que passa a existir, e que pela natureza do trabalho,
necessrio um contrato em aberto, o qual requer antes mesmo de ser celebrado, um
nvel de confiana mtua. Mas pode o cliente confiar a priori, quando s o relacionamento
e a convivncia permitem consolidar a necessria confiana?

9.3 DESENVOLVIMENTO DE CONFIANA

A importncia do estabelecimento do clima de confiana como uma das estratgias
comportamentais que levam maior eficcia no relacionamento entre pessoas j
abordadas no Cap. 6, na anlise do mundo comportamental das organizaes.
De modo especfico, para ser eficaz, o relacionamento cliente-consultor no depende
apenas da existncia de confiana mtua entre as partes; mais que isso a confiana
mtua tornar-se indispensvel para um relacionamento que propicie confrontao aberta
e que busque a resoluo dos problemas do cliente.
De um lado o cliente precisa ter confiana no consultor, para que, por exemplo,
possa dar acesso e expor suas percepes sobre a sua problemtica sem o mnimo de
distores conscientes (informaes teis e validas). A confiana tambm necessria
para que o cliente assuma uma postura de receptividade no defensiva a presena e as
idias do consultor, sentindo-se livre para question-lo e confront-lo, a fim de que possa
ser realmente ajudado (mnima defensividade).
De outro lado, o consultor precisa ter confiana no cliente, a fim de poder usar usa
competncia de forma produtiva afim no sentido de ajudar o cliente. Por exemplo, para
convencer se de que este realmente precisa de ajuda e aumento de eficcia da sua
organizao e no apenas manipul-lo e us-lo como instrumento para pressionar outros
e obter benefcios pessoais, e de que o seu papel no o de servir como aliado
obrigatrio em uma luta de poder, como instrumento para legitimar uma deciso j
tomada ou at mesmo para fornecer uma linguagem mais sofisticada que facilite ao
cliente uma mais fcil manipulao dos outros. Mais que isso, a confiana no consultor
indispensvel para que o consultor se sinta livre para explicitar as suas prprias dvidas,
dilemas e percepes que podero ser errneas.
Chama-se a ateno de que aqui no est sendo postulada a existncia de uma
confiana cega entre o consultor e o cliente. O que se est advogando existncia de
uma confiana mtua adquirida, desenvolvida ao longo do relacionamento.
O leitor poderia argumentar que a confiana necessria ao relacionamento consultor-
cliente j existe a priori, pois essa uma relao voluntria entre as partes e o cliente no
iria aceitar um consultor em que no confiasse.
A prtica tem demonstrado, porm, atravs de inmeros casos, que a relao muitas
vezes voluntria apenas na aparncia e que, alm da confiana,outras razes
influenciam a escolha do consultor.
Tais circunstncias reforam a necessidade de lidar adequadamente com o tema
confiana na fase de contato. No entanto, ainda que isto se faa satisfatoriamente, no
o suficiente. A evoluo do processo colocar consultor e cliente, nas fases que se
seguem, frente a situaes que exigiro sucessivas reconstrues de confiana,
provavelmente em nveis cada vez mais profundos.
Na fase de diagnstico, por exemplo, em primeiro momento o cliente poder esposar
conscientemente sua convico na necessidade de que os dados de que os dados
coletados pelo consultor sejam testado e validados pela percepo de outros membros da
organizao. Contudo, pode estar receoso de que o consultor o exponha a seus pares e
subordinados, sem se sentir em condies de revelar aquele sentimento.
Nessas circunstncias poder ativar mecanismos de defesa, muitas vezes
inconscientemente. Um, bastante usual, o de fazer apologia dos pontos positivos de sua
administrao, tentando camuflar, ou ao menos, contrabalanar alguns dos seus
problemas.
Ao contrrio do que geralmente se pensa, o consultor , em princpio, objeto de
desconfiana por parte dos membros da organizao-cliente. A simples presena do
consultor revela a incapacidade do cliente em lidar eficazmente com seus prprios
problemas, o que pode causar situaes de dependncia, como ser visto adiante, e
eliciar sentimentos de frustrao pessoal, inveja e raiva do consultor. Tais situaes
tambm so propicias para o acionamento dos mais diversos tipos de mecanismos de
defesa.
Comportamentos do gnero so perfeitamente compreensveis dado que a maioria
dos dirigentes vive em um mundo organizacional onde baixo o grau de conscincia dos
fenmenos comportamentais e onde imperam caractersticas de alta defensividade,
competio e ameaa. natural, portanto, que se sintam ameaado e no confiem em
algum cujo comportamento no s diferente, mas que tambm busca obter e revelar
informaes validas, sem entrar no jogo dos membros da organizao.
Outra situao refere-se ao fato de que os consultores so tambm objeto de
desconfiana por parte dos subordinados daqueles com os quais se relaciona mais
diretamente na organizao-cliente, em especial nos momentos de crise, quando podem,
inclusive, ser percebidos como mais um instrumento de manipulao utilizado pelos
dirigentes.
J em outras situaes os consultores correm risco de serem percebidos mais como
detetives do que propriamente como consultores, sobretudo quando so abordados
assuntos particulares, no s da organizao como das pessoas nela inserida.
Para concluir, tambm importante salientar que o termo confiana, em sua
acepo mais comum, sinnimo de lealdade e subservincia. Com base nesse conceito,
muitas vezes o que esperado do consultor que faa o jogo do cliente a fim de ganhar
a sua intimidade e adquirir confiana.
Diante de tais circunstncias, o leitor por certo ter percebido que a competncia do
consultor em lidar com o tema confiana um fator determinante do grau de sucesso do
programa de interveno.

9.4 EVOLUO DO RELACIONAMENTO: DEPENDNCIA-CONTRADEPENDNCIA-

INTERDEPENDNCIA
O trabalho do consultor improfcuo, a longo prazo, se dele apenas resultarem
solues para os problemas atuais das organizaes, sem que essas incorporem a
capacidade de produzir solues para problemas semelhantes ou novos no futuro.
Dessa forma, o aumento da capacidade necessria para a que a organizao
administre o seu prprio desenvolvimento, em um processo de auto-renovao, um dos
mais relevantes produtos e um dos principais critrios de avaliao da relao consultor-
cliente. Essa capacidade se revela pela efetivao da aprendizagem de um duplo ciclo,
pelo menos pelos membros-chave da organizao.
O pensamento proposto pode ser traduzido pela afirmao de que o maior dos
compromissos do consultor o de respeitar e ampliar a autonomia da organizao. A
diretriz a se seguida a de evitar o estabelecimento de uma relao de dependncia
permanente da organizao com o consultor, ainda mais porque a relao consultor-
cliente, como j foi dito, definida de antemo como temporria.
 No entanto, vrias armadilhas so colocadas pela organizao para atender a
necessidade de dependncia.
Em primeiro lugar, o consultor j entra na relao, desde o incio, representando um
papel de autoridade, frutos dos conhecimentos especializados que possui e do
reconhecimento do cliente de sua prpria incapacidade de tratar os problemas que o
afligem.
Ora, como abordado no tpico anterior, se esta situao produz admirao e at
mesmo idealizao da figura do consultor, simultaneamente produz ressentimento do
cliente, passando este, geralmente a nvel inconsciente, a usar uma srie de reaes
defensivas para preservar sua auto-estima e manter seu equilbrio interior.
Em reao, o consultor pode sentir-se instado, a cada momento, a demonstrar maior
conhecimento, experincia e a propor solues que podero reforar a dependncia do
cliente, tornando mais difcil o atingimento do compromisso com a autonomia do cliente.
O cliente por sua vez, pode vir a responder com maior resistncia. Aumentando o
sentimento de frustrao do consultor, tornando este ltimo mais defensivo e,
conseqentemente, menos eficaz, escravizando-se necessidade de reiterados elogios
por parte do cliente.
O consultor, pois, necessita no s dispor de um modelo conceptual adequado que o
permita compreender a problemtica do cliente, como tambm e principalmente,
necessita de um profundo auto - conhecimento sobre sua auto-estima e sobre suas
prprias necessidades de administrao, status, sucesso e recompensa que o permita
lidar eficazmente com tais situaes.
Uma segunda armadilha, que ocorre principalmente na fase inicial da relao, deve-
se que o cliente habitualmente espera que o consultor diga o que ele (cliente) deve fazer.
Diante de uma negativa do consultor de assim se comportar, o cliente normalmente
interpreta tal procedimento como falta de competncia, falta de conhecimento especfico
naquele ramo de negcios, insegurana ou at mesmo como falta de desejo do consultor
de ajud-lo.
Sob presso, o consultor e cliente, ento, entrar em outra armadilha: as solues
rpidas e fceis de curto prazo, passveis de comprometer o desenvolvimento da
organizao a longo prazo.
justamente para garantir a autonomia do cliente que se orientam as seguintes
premissas do processo de interveno, apontadas no Cap. 8:
 Gerar informaes validas e testveis;
Ajudar a organizao a fazer escolhas livres, no sentido de serem escolhas
baseadas em informaes teis e no distorcidas; e
Desenvolver comprometimento interno com as decises tomadas.
Isto se traduz na prtica da necessidade de que o cliente, em cada interveno,
conhea os objetivos, os riscos e as conseqncias, decidindo ativamente sobre a
interveno.
O atingimento da situao de autonomia do cliente em suas relaes com o
consultor em si um processo que pode ser caracterizado pelo ciclo dependncia
contradependncia - interdependncia, como ilustrado na figura 9.1, que comum a
outros tipos de relaes como, por exemplo, as do professor-aluno e do terapeuta-cliente.
Cabe observar que o ciclo no pode ser entendido como simplesmente seqencial,
pois muitas vezes h retrocessos. Assim, por exemplo, a seta que liga a fase de
dependncia para outros assuntos ou para um outro patamar de relao consultor-cliente.
A dependncia j foi caracterizada anteriormente como perodo no qual o consultor
percebido como aquele que vai resolver todos os problemas da organizao. O consultor
idealizado: o que ele diz percebido como certo. Imitam-no. Procuram-no para todo tipo
de problemas, inclusive os de pouca importncia e os de carter pessoal e
confidencial.O consultor o messias organizacional, depositrio de todos os
sentimentos e expectativas do cliente com relao s figuras que representam autoridade,
devem ser, portanto, infalveis. Uma das conseqncias dessa fase, para o cliente, ao
reconhecer a competncia do consultor contrastando com a incapacidade de resolver
seus prprios problemas, um sentimento de depreciao de sua auto-estima.

Figura 9.1 Relacionamento consultor cliente

A contradependncia representada por uma srie de comportamentos dos clientes,

surgindo como reao ao poder real e imaginrio que foi outorgado ao consultor e como
tentativa de recuperao da auto-estima. Tentam provar que ele no to competente.
Pegam-no nos mnimos detalhes. O consultor necessita de muita competncia para lidar
com essa situao de alta presso e questionamentos caracterizados por insinuaes,
por vias indiretas, por deslocamentos, projees, servindo-se mesmo o cliente de
mtodos sofisticados, sorrateiros e destrutivos, na maioria das vezes utilizados
inconscientemente, que correspondem expresso dos ressentimentos gerados e no
liberados na fase de dependncia.
Como o consultor representa a autoridade, esta rebelio tem duas causas bsicas:
Os dados da realidade: incompetncia do consultor em determinadas circunstncias,
divergncia de valores e opinies entre o consultor e o cliente sobre determinados temas
etc.
A fantasia dos clientes: estes usualmente canalizam contra os consultores tanto a
sua revolta contra a autoridade desses ltimos, quanto o sentimento de culpa pelo fato de
eles mesmos, clientes, serem autoridades e alvo de ameaas dos seus subordinados.
Caso sejam resolvidos adequadamente os temas crticos de fase, o relacionamento
tender a evoluir para uma situao de interdependncia onde exercitado o tipo de
autonomia objetivado.
A interdependncia caracteriza-se por:
Elevado grau de confiana e conseqente colaborao entre consultor e cliente;
Engajamento na soluo dos problemas do cliente;
Desenvolvimento de mtua aprendizagem entre o consultor e o cliente;
Renegociao adulta de papis, onde o consultor comea a ser claramente
percebido como um recurso com virtude e limitaes conhecidas, que deve ser usado
para determinados problemas e determinadas situaes e que no deve s-lo para reas
nas quais no se reconhece com clareza que no pode ajudar.
Pela falta de entendimento desse processo, os consultores tm cometido alguns
erros, como, por exemplo, o de tentar evitar os desconfortos caractersticos dos
momentos de contradependncia: em determinados casos, tentando prolongar a situao
de dependncia,onde as perspectivas so otimistas, e, em outros, precipitando situaes
de interdependncia, se o necessrio amadurecimento.
Assim como foi apontado que nenhum estgio deve ser saltado ou suprimido, ao
serem formulados os princpios fundamentais do processo de desenvolvimento das
organizaes, cabe tambm observar que nenhuma etapa do processo do relacionamento
entre consultor com cliente deve ser saltado. Esse relacionamento s ser profcuo e
amadurecido, chegando interdependncia, se forem adequadamente resolvidos os
temas surgidos nas intempries da contradependncia. Como a experincia bem
demonstra, o verdadeiro desenvolvimento da relao consultor-cliente apenas ocorrer se
forem atravessadas as duas primeiras etapas, resolvendo-se ao longo das mesmas, de
forma satisfatria, as questes que surgirem para ambos os atores.

Figura 9.2 Relao consultor-cliente x macro e microprocessos de interveno

Conclui-se assim que simultaneamente a seqncia de fases do processo de

interveno, apresentada na Fig. 8.6, ocorre um processo interpessoal, intrnseco
natureza da relao de ajuda, entre o consultor e o cliente, conforme ilustra a Fig. 9.2.
A aprendizagem do que ocorre no microcosmo da relao consultor cliente, pode,
em grande escala, facilitar o processo de desenvolvimento social da organizao. Com
efeito, se bem desenvolvidos os temas inerentes a essa relao, o cliente aumentar sua
capacidade perceptiva, analtica e comportamental quanto aos problemas reais da
organizao, aumentando sua eficcia pessoal no trato de aspectos de relacionamento
humano. Afinal, tambm o amadurecimento da relao entre chefes, subordinados e
pares, se faz mediante o ciclo de dependncia contradependncia interdependncia.

9.5 INTERVENES DE PROCESSOS X INTERVENES DE CONTEDO

Esse tema j foi abordado no Cap. 3, ao ser apresentada uma anlise dos
reiterados fracassos das tentativas de respostas das tentativas de respostas
organizacionais ao processo de deteriorao, como tambm no Cap. 8, ao serem
apresentados os componentes fases e tecnologia do modelo do processo de interveno.
Cumpre, porm, tecer alguns comentrios adicionais sobre um falso dilema, que se
apresenta muito mais como uma armadilha para o consultor do que propriamente como
uma escolha a ser feita na sua estratgia de interveno.
O falso dilema caracterizado pelo fato de que, de um lado, alguns consultores
tentam intervir apenas nos problemas de contedos da vida organizacional, notabilizado-
se por se concentrarem no subsistema tecno-estrutural das organizaes.
 De outro lado, nmero no menor de consultores intervm apenas no processo,
focalizando principalmente os problemas de natureza comportamental e metodolgica,
chegando inclusive ao ponto de afirmarem, a fim de melhor ajud-los, que no precisam
conhecer, e at mesmo preferem desconhecer, o contedo dos problemas do cliente.
Tal dicotomia, no corresponde realidade da vida organizacional, cujos
problemas no so dicotmicos, mas complementares, inter-relacionados e de mtua
influenciao e causao.
Os consultores que buscam a eficcia global de um sistema precisam abandonar a
pseudodicotomia processo x contedo, ao conceberem estratgias de interveno em
organizaes, da mesma forma que ao se pensar sobre a conduta humana tem sido
proveitoso abandonar uma viso de estanqueidade ente mente, corpo e afeto.
No se trata, todavia, de considerar que a opo por intervenes de processo ou
de contedo seja apenas do consultor. H que se considerar que tambm o cliente, muito
mais afeto aos seus problemas do dia-a-dia, tende a demandar uma prestao de
servios orientada com maior nfase para o subsistema tecno-estrutural, ou seja, para os
seus problemas de contedo, tais como uma fatia do mercado, recursos financeiros,
custos de produo, montagem de estrutura, escolha de linha de produtos, definio da
estratgia de diversificao, fluxo de documentos etc.
O argumento da necessidade de integrar intervenes de processo e de contedo
poderia sugerir ao leitor a equivocada idia de que, para ser eficaz, o consultor
necessitaria dominar o conjunto de toda a tecnologia para interveno de processo e de
contedo.
Na verdade, o que de fato requerido do consultor, sob esse aspecto, no s
flexibilidade para atuar em processo e em contedo, como tambm a capacidade
de,reconhecendo suas prprias limitaes, quando essas competncias no existem
internamente, contribuir com o cliente na identificao de outros especialistas que
disponham das competncias requeridas para a efetivao das intervenes necessrias.

9.6 NVEL DE PROFUNDIDADE DAS INTERVENES

Como foi visto no Cap. 8, o nvel de profundidade de uma interveno tanto pode
referir se ao nvel hierrquico quanto aos aspectos do subsistema social ou a aspectos
interpessoais.
At que ponto o consultor dever fazer intervenes de elevado grau de
profundidade na organizao, abordando, por exemplo, assuntos como sentimentos,
atitudes, normas grupais, estilo de liderana e de vida dos dirigentes ou at mesmo reas
inconscientes?
Roger Harrison sugere dois critrios para escolha do nvel de profundidade das
intervenes que podero servir para minimizar riscos desnecessrios para os indivduos
e para a organizao:
O consultor dever intervir em um nvel no mais profundo do que aquele requerido
para produzir solues duradouras para os problemas em considerao e
O consultor dever intervir em nvel no mais profundo do que aquele no qual a
energia e os recursos do cliente possam estar comprometidos com a soluo dos
problemas e com a mudana.
Ainda que os critrios sugeridos por Harrison sejam aceitos como vlidos,
permanece uma questo to importante quanto o nvel adequado de profundidade:
- Quem decide qual o nvel de profundidade as intervenes?
Ser esta uma deciso apenas do consultor, a partir dos conhecimentos que detm e
baseado em seu modelo de interveno? Ou ser uma deciso bilateral, de acordo com o
preconizado nas premissas do modelo do processo de interveno (Cap. 8) visando dotar
o cliente de autonomia?
Se, de fato, deve ser bilateral a deciso, como lidar com os comportamentos de
resistncia do cliente, o qual, face ao dos seus mecanismos de defesa em relao
aos quais no detm controle, tender a manter a interveno no nvel mais superficial
possvel, principalmente quanto mais profunda se configure a interveno necessria?
Este conjunto de questes ressalta o quanto delicada a deciso sobre o nvel de
profundidade das intervenes e o quanto a mesma requer do consultor, em termos de
habilidades de ajuda ao cliente, para que, efetivamente, resulte de suas interaes uma
deciso bilateral, com base em informaes vlidas.

9.7 DISCREPNCIA ENTRE VALORES DOS CLIENTES E DOS CONSULTORES

Antes de entrar no tema propriamente dito, preciso examinar quais so alguns
valores dos clientes e dos consultores que podem ser discrepantes.
Com relao ao primeiro conjunto de valores, foi o mesmo examinando com certa
profundidade no tpico valores e crenas das organizaes, Cap. 6, oportunidade na
qual evidenciou-se quo largamente predominam, para usa a linguagem de McGregor,
prticas gerenciais baseadas nos pressupostos da Teoria X sobre aquelas baseadas nos
pressupostos da Teoria Y. Ou, para usar a linguagem de Argyris, a discusso
empreendida nesse capitulo evidenciou a predominncia dos padres comportamentais
 do tipo modelo I, que se baseiam em um conjunto de valores inadequados sobre a
eficcia de relacionamento interpessoal, similares aos da Teoria X.
Argyris advoga o ponto de vista de que o ideal seria o consultor imparcial, ou na
sua prpria terminologia, livre de valores.
H que se considerar, contudo, o fato de que as tcnicas e os processos de
consultoria no funcionam de maneira automtica, independentemente do consultor. E
este tanto pode us-la a fim de propiciar oportunidade de crescimento e desenvolvimento
dos membros de uma organizao como para manipul-los. O seu sistema de valores e a
sua ao que determinaro a escolha. Mesmo que a produo de conhecimento
cientfico seja imparcial e livre de valores como se acredita que os pesquisadores
idealmente devem ser a sua aplicao no livre de valores.
Pode ser livre de valores a ao de consultores cujo trabalho, se bem sucedido,
poder implicar, por exemplo, na redistribuio de poder na organizao?
O sistema de valores dos consultores, assim suas motivaes,a necessidade de
poder, estilo de liderana, a vida pessoal, as normas de conduta tica, as necessidades
afetivas e as patologias caracteriolgicas de sua personalidade so variveis
fundamentais que serviro como infra-estrutura bsica para colocao, na prtica, do
aparato tecnolgico que o mesmo dispe.
Assim, o papel do consultor exige tanto alta qualificao tcnica como uma
personalidade apropriada.
Para prosseguir a discusso e identificar certos tipos de discrepncia, h que ser
feita uma distino entre os valores relativos relao consultor-cliente e os valores sobre
as organizaes.
Com relao aos valores sobre as organizaes, a literatura especializada apresenta
a percepo de vrios consultores, salientando-se os que seguem, apontados por French
e Bell, como compartilhados por muitos de seus colegas:
1. A razo do trabalho organizado da sociedade atendimento das necessidades e
aspiraes dos seres humanos.
2. Trabalho e vida podem tornar-se mais ricos e mais significativos, os esforos
organizados mais efetivos, se os sentimentos tornarem-se uma parte mais legtima da
cultura das organizaes.
3. Comprometimento com ao ao lado de comprometimento com pesquisa, em um
esforo para aumentar a eficcia das organizaes.
4. Democratizao de organizaes ou equalizao de poder.
 Como podem sobreviver tais valores quando confrontados com aqueles
predominantes nas organizaes contemporneas?
A ocorrncia desse conflito entre valores humansticos e democrticos de
consultores e valores autoritrios e orientados para a eficincia de clientes tem sido
tratado vagamente na literatura e raras vezes em programas de intervenes, ocorrendo
muito mais uma srie de concesses mtuas do que aprendizagem e mudana.
Outras vezes a resoluo de tal conflito tem consistido no seu deslocamento do
nvel interpessoal para o nvel intrapessoal, atravs da incongruncia entre a teoria
esposada do consultor que teoricamente acredita estar trabalhando para implantar
valores participativos e humansticos e a sua efetiva teoria em uso, que acaba ajudando
os clientes apenas a aumentar produtividade e a resolver os seus problemas.
Nestas circunstncia, mais cedo ou mais tarde o consultor emitir duplas mensagens
que quando percebidas pelo cliente, tendero a enfraquecer a relao, pois ficar
evidenciado que o consultor tem dificuldade de se comportar de forma congruente com as
teses que defende.
Esse conflito no esgota, contudo, as possibilidades de discrepncia de valores
entre os clientes e os consultores. Outras discrepncias ocorrem quando:
O consultor convidado para colaborar com uma organizao-cliente cujo tipo de
negcio e objetivos so contrrios aos seus valores. Nesse caso, deve o consultor
recusar qualquer pedido de servio? Quando o consultor deve recusar a atender uma
organizao?
O cliente deseja atingir fins compatveis com os valores dos consultores, mas
utilizando-se de meios que contrariam as concepes filosficas e, pois, os prprios fins.
O cliente deseja prioritariamente resultados quantificveis de curto prazo e o
consultor est preponderantemente orientado para aspectos qualitativos e associados ao
longo prazo.
As respostas a essas situaes conflitivas no cabem apenas ao consultor, apesar
de estarem sendo questionados no somente os seus critrios ticos, mas tambm a
prpria validade dos mesmos.
Buscando responder a questes como essas, Argyris formulou a hiptese de que,
independentemente dos problemas substantivos que o cliente se defronte, o
intervencionista tem que se focar em trs tarefas bsicas, a fim de se deportar
eficazmente, mantendo-se a integridade do cliente. As trs tarefas bsicas so: gerar
informao vlida, com o mnimo de distoro, porque sem isto seria difcil para o cliente
aprender e para o consultor ser de ajuda; propiciar oportunidade para que o cliente tome
decises livres, informadas (escolha livre); e finalmente conseguir um comportamento
interno com a deciso tomada (vide premissa do processo de interveno Cap.8).

9.8 PODER
Propositadamente, os tpicos anteriores no abordaram aspectos relativos a poder,
os quais permeiam, de vrias formas, todos os temas apresentados.
No primeiro deles, por exemplo, foi caracterizado que, no obstante definir-se como
cliente uma pessoa, ou um conjunto de pessoas, a relao consultor-cliente deve
orientar-se pela premissa de que o compromisso do consultor contribuir para a melhoria
do sistema organizacional, objeto de interveno, no seu todo.
Mas o que determina o que melhor para a organizao? Ser de fato o conjunto de
premissas que embasam o programa de interveno, objeto do trato entre o cliente e o
consultor? E quando as concluses obtidas a partir dessas premissas entram em conflito
com o pensamento, por exemplo, do executivo principal da organizao, o qual, por sua
vez, tem mandato de representao para zelar pelos interesses dos scios, acionistas ou
equivalentes da organizao?
As situaes de dependncia, contradependncia e interdependncia tambm dizem
respeito intimamente noo de poder. A percepo do cliente na primeira dessas
situaes de que o consultor detm um poder substancial, o qual posteriormente
combatido nas situaes de contradependncia, quando o cliente percebe em si o poder
de contestar. Uma situao de interdependncia correspondia ao reconhecimento de
reas de poder distintas entre consultor e cliente, ambas vlidas e com potencial de
contribuio mtua, combinadas com um poder equalizado no que diz respeito tomada
de decises quanto s interaes entre ambos e quanto ao desenvolvimento do processo
de interveno.
Se for considerado que os dilemas relativos a interaes de processo x contedo e
ao nvel de profundidade de intervenes dizem respeito a tomada de deciso,
novamente tem-se exemplos de que est em destaque o poder, ou seja, a capacidade de
influenciar.
Apesar de ser um fator sempre presente nas organizaes, o poder e sua dinmica
inerte so abordados de forma mais plena na cincia poltica e na sociologia, sendo o
tratamento do tema ao contrrio do seu uso efetivo-, bastante negligenciado por
consultores e executivos, principalmente quando se trata de um programa de
intervenes que visa promover o desenvolvimento da organizao.
Parece que existem pelo menos trs motivos bsicos a determinar essa situao:
1. Em primeiro lugar, predomina uma concepo inadequada sobre o tema, que
se traduz na pergunta Quem tem o poder?, deixando de atentar para uma questo
igualmente relevante: Qual o poder que as pessoas tm?.
2. Em segundo lugar, o tema poder constituiu-se em poderoso tabu na vida das
organizaes, sendo considerado como algo sinistro e maligno.
Como bem diz o Prof. Joo Bosco Lodi, o comportamento poltico interpretado
como um comportamento perverso, um desvio dos planos traados. E acrescenta:
preciso superar essa (...) concepo puramente negativa do poder, quando ele apenas
identificado com o estado repressivo e a autoridade. Poder relao entre duas pessoas
e, portanto, diariamente transado entre chefe e subordinado, colega e colega, marido e
mulher, pai e filho. Poder a matria-prima quotidiana de nossas realizaes na
organizao.
3. Adicionalmente, as pessoas em geral, inclusive os consultores, tm grande
dificuldade em lidar com o tema, principalmente porque eles prprios, para serem eficazes
no seu trabalho e influenciarem a organizao, precisam de um grau elevado de poder.

Para aumentar a complexidade da situao, a experincia demonstra que, para a

maioria dos executivos, a dinmica do sucesso pessoal sobrepe-se dinmica da
eficcia e dinmica da sade organizacional, apesar de reiteradas vezes esses
mesmos executivos afirmarem que os objetivos organizacionais esto acima dos
interesses pessoais.
Dentro desse tema, como deve o consultor comportar-se quando se encontrar em
meio a uma batalha travada entre pessoas e grupos pela conquista do poder?
O importante a constatar que a dinmica do poder, da mesma forma inerte vida
organizacional, est no mago da relao consultor-cliente, situao na qual muitas vezes
a distribuio de poder desigual pelo fato de que o consultor representa a autoridade
derivada do conhecimento e por ser considerado capaz de resolver os problemas do
cliente. Esse, por seu turno, o que necessita de ajuda.

FOGUEL, S e SOUZA, C C. Desenvolvimento Organizacional. So Paulo:

Atlas, 1995 2 ed.