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    Cet ee ECP en Een ae) ial enon i ee 7208) wenezueld) Cc: CA: al A ‘SHA DE VENEZUELA, C.A. en funcion de a nueva realidad Venezolana en materia de Seguridad y Salud en el Trabajo ofrece a todos sus clentes, sus servicios de asesora y consutoria técnica, la cual tlene como propéslto prestar asistencia alos empleadores y trabajadores con la finalidad de promover a gestion de Seguridad y Salud Laboral en los centros de trabajo. que propicie a prevencion \delos dafios ala salud y seguridad de los trabajadores. Este servicio de asesoria y consultora técnica de Seguridad y Salud en el trabajo, busca que los empleadores mejoren las ‘condiciones de rabalo en sus empresasatravés del cumplimiento des requisitos de ley establecido en esta materia, haciendo énfasls cenla Ley Orginica de Frevencion, Condiciones y Medio Amblente de Trabajo ysureglamento parcial. sta asesoria de Seguridad y Salud Labora esta orlentada haclalos siguientes aspectos: (ASesOnia(y(ConsuLTaRin(récmicn 1, Identificacin de Ptigros de Cargos en Fucsto de Trabajo. 2. Notiicacion de Riesgos. 5. Programas de Seguridad y Salud en el Trabajo. 4% Programas Exyonomicos. 5. Bvaluacién Ergonémica de Puestos de Trabajo y Programas Ergonémicos. 6. Asesoria en la Elaboracién e Implantacién para Programas de Vigilancia Epidemiolgica. 7. ‘Identificacion y Bvaluacion de ls factores Psicosodales en los Puestos de Trabajo. ©. Manes y Simulacros de Emergencias 9. Elaboracién de Analisis de Rlesgos. 10. Asesorias alos Servicios de Seguridad y Salud Labora. Deen oe eee rena 1. Blaboracién de Frocedimlentos de Seguridad y Salud Labora. 12. Aucitoria alos Sistemas de Gestion de seguridad y Salud Laboral, 15. Gestion y Consuitoria Ambiental equlpos de Proteccién Contra Incendios. 14. laboractén de Mapas de Rlesgo. CAPA CITACIONFORMACION a ‘SHA DE VENEZUELA. para contribuir con el desarrollo de! capital humano de las PYMES, Cooperativas y Grandes Empresas, se ‘compiace en presentarles nuestra Oferta Didactica sustentadaen los requerimlentos de capacitacion detectados en el ambiente laboral \venezolanoy ls contempladas en la Ley Onginica de Frevencién, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo, su Reglamento y Normas ‘que regulan la Seguridad industria en Venezuela. Para desarrollar Ia Oferta Didictica, cuenta con profesionales de amplia trayectoria en materia de capacitacién y asesoria técnica en el drea de sequridad y salud labora, qulenes con su expertenciay responsabilidad tienen como tarea fundamental brindarle cexcelencla en os servielos ofrecidos, para asi contrbulr allogro de las metas y objeivos delos clientes. ‘SHA DE VENEZUELA, combina calidad, flexbilldad y experiencia como elementos claves en la formulacion y desarrollo de los. programas de capacitacon con la finalidad de fortalecer. la Seguridad y Salud Laboral del sector productive del pais. en especial en los estados Anzodtegul, Monagas, Sucre, Bolivary Nueva sparta, std oferta diddctica esta desarrollada en las siguientes reas: ‘Seguridad Industrial, Salud Labora, Prevencion y Control de Emergencias, Programas de especiales Cursos con la NFPA y Consejo Colombian de Seguridad Mae eee E rin eerind Generics Ayer tea Cee Gem ecree aire et Poncera mie oe Er Pea one 5515 aA www. * ARSE eae ENFOQUE Y ACTITUD: CLAVES DE LA CON Hemos tratado muchas veces el tema de la Cee ett Oe eee eee eee ee mente la efciencia de una organizacon en todas sus reas y niveles, pero no menos Ce eee ee ee cd (gente resulta ser siempre la clave del éx- Ce ee Re aes) Se ey Se ere Sen ee eee eed Cee ee decir tomando en cuenta a las personas y ee) instaladas en elas y en la organizacin, heey caer yt) TUR PUN Reo SUEY CONFIABILIDAD ee eects eee et Mie tt Peete tty preguntar Zcudndo se restauraré la operacién Teed esté generando el mensaje de que no impor- ae ae ieee ere dc er ees eee eae eet er eee Ce neo) Cee ree ey eee Cree een ae eee ee tT ‘alguna variable fuera de ls limites permist- eee ee Sete oe ie cad eee et Se eg sn at para reparar el dafio Incplente, en estos eee eet tena) ee eee teed) TS eo eared Deena ere Ce Re a Pere ere Se ee a ‘el mantenimiento o la confablidad, y cons- Cee ee et Ce eee eect) es para evitar esas emergencies. Aqui lejos de aprender a combatir el pensamiento reac Cee Pee ere ad Ce ee een Hoy en dia existen muchas herramientas Se ee ty Cee ee Dee en aes ae te eee herramientas generalmente no son un pro- Deen ec fallamos en la habilidad para motvar al per- eee os Oe ee eas QUE LAS COSAS OCURRAN. SRC erat acon cel Poonweeter Maen ied ee et eT are) Sioa Ceaniy Peon n ary PARADIGMAS A TRAVES DE NUEVOS MECANISMOS QUE LOGREN INDUCIR AL Ces ene Cae con ice nen Moco MIENTO DE LA GENTE” ert) FUNDADOR Y PRESIDENTE DE RELIABILITY CENTER INC. ELEDITOR l Eee fed (J M LOS 10 MANDAMIENTOS DEL RCM2 “Claves para el éxito de un pi de implementacion de ‘Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad: RCM2” peda ACLARANDO CINCO MITOS DE LOS PROGRAMAS DE Edicién Gratuita - Bimestral LUBRICACION AAfio1-N® 3 - Nov. / Dic. 2008 DDEPOSITO LEGAL ES pp: 200802AN2835 Eetoren Joe David Trecel david trocelcomeblided com ve LAS SIETE CAUSAS QUE eno yo GENERAN ACCIDENTES EN LA isto y Diagramecion Surama Gyarfas Nazar INDUSTRIA (Y EN EL HOGAR) sgyarfasn@gmai.com Ventas y Mercado Altair Bustito revista@confabilidad com.ve Colaboradores David Bertorelli, Pedro Trocel, Jorge Patiaroyo, Hernando Duque, Santiago Sotuyo Blanco, Luis Velasco, Sara Chavez, Max Arismendi Una publcacén de g Caner, Eo Churn 3 a N25, ec, gu. ‘woes Venza & Tet 041874180 2 caat2st2es MIPORTADA Sé parte de la Confiabilidad Suscribete a tu Revista Confiablidad Industrial y recibela GRATIS! en tu puesto de trabajo, envia un email con tus datos (nombre, cargo y empresa) a: revista@confiabilidad.com.ve FIABILIDAD INDUSTRIAL Visitanos en WwWw.confiabilidad.com.ve Seay are LOS 10 MANDAMIENTOS DEL RCM2 “Claves para el éxito de un proyecto de implementacion de Mantenimiento Centrado CaM (edu ie) li ielefe Heal T HARAS RCM SEGUN LA NORMA SAE “JA 101” Y "JA 1012" uso de una norma estndar es muy impor- tante para e desarrollo de una metodologia confab y asi minimizar ls resgos de las rmetodlogias abrevadas que no son RCM. xsten en el mercado muchas metodcloaias de determinain de estrategias de manteni- rmiento, algunas mejores que ots, épor qué entonces la necesidad de un esténdar y no dejar que fs usuarios juzguen y utiicen la metodologia que ellos entendan mas ade- cuada para su caso? No hay melor expca- clén que fs que dan as props normas: “EL Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM) fue inicialmen- te desarrollade por la industria de la aviacién comercial para mejorar la seguridad y confiabilidad de sus equipos. Fue documentado por pri- mera vez en un reporte escrito por F.S. Nowian y H.F. Heap y publicado por el Departamento de Defensa de los Estados Unidos de Norte América en 1978. Desde entonces, el RCM ha sido usado para ayudar a formular estrategias de gestin de actives fisi- cos en précticamente todas las reas de la actividad humana organizada, ¥ en précticamente todos los pai- ses industrializados del mundo. Este proceso definido por Nowian y Heap hha servido de base para varios docu- ‘mentos de aplicacién en los cuales el ] Haris RCM segun \ Ja norma SAE JA I01L y Jal012 TW Conseguiras apoyo de Wa direccion IIL No seras avtodidacta IV Daris entrenamiento bisico | ala direccion V Realizaras una implementacion piloto VI No comenzaris sin una planificacion desallada a VII Estableceris un tablero dé | control con indicadores TI] Realizaras fa evaluacion vy | 4 de resultados y las auditorias IX Expandiris el proyecto. X Disfrotaris la confiabilidad proceso RCM ha sido desarrollado y refinado en los afios siguientes. Mu- cchos de estos documentos conservan los elementos claves del proceso ori- ginal. Sin embargo el uso extendido del nombre “RCM” ha llevado al sur- gimiento de un gran niimero de pro- ccesos que difieren significativamente del original, pero que sus proponen- tes también Hlaman “RCM. Muchos de estos otros procesos fallan en alcanzar los objetivos de Nowlan y Heap, algunos son contraproducentes ¥ varios son inclusive peligrosos. S ‘Como resultado, ha existido una de- ‘manda internacional por una norma ‘que establezca criterios que un pro- ceso deba cumplir de modo de poder ser llamado “RCM”. La norma SAE JA 1011 publicada en Agosto de 1999 y la SAE JA 1012 publicada en Enero de 2002 satisfacen esta necesidad.” ‘Ambas normas pueden ser conseguidas en mw sae.org, Muchos de los procedimientos {que no cumplen con las normas SAE, entre ‘otros aspects falian en cuanto el tema de los Mods de Falla os ie EE WEES En la secc6n 5.3 de la SAE JA 1011 se men dona o siguiente: “53.1 Todos los modos de fall razonable- ‘mente probables de causar cada fla funcio- nal deben ser identficados, 5.3.2 EI método ‘sado para decidir que consttuye un modo de fala “razonablemente probable” debe ser aceptable para el dueiio o usuario del activ. 5.3.3 Los modos defalla deben ser identifca- doshasta un nivel de causalidad (N.T: nivelde detalle) que haga posible identfcar una po- lca de manejo de Falla apropiada. 5.3.4 Las lstas de modos de falla deben induir: modos de flla que han ocurido antes, modos de fa- la que estén actualmente siendo prevenidos por programas de mantenimiento existentes Y¥ mods de flla que no hayan ccurrido an pero se piense sean razanablemente proba- bles (creibles) en el contexto operaconal 5.35 La lista de modos de fala debe incluir ‘cualquier evento 0 proceso que sea probable {que cause una fala funcional, Incuyendo de- terioro, defectos de disfi, y error humano causado por operarios 0 mantenedores (a ‘menos que los errores humanos sean actva- ‘mente sefialados por procesos analticos se- (parados del RCM)."Y en la seccién 8.2 de fa ‘SAE JA 1012 se menciona entre otras cosas lo siguiente: "Notar que la decisin de lstar un ‘mod de fala debe ser contrastada mediante la consideracin de sus consecuencias. Si es probable que las consecuencas Sean muy se- eras realmente, entonces los modos de falla ‘menos probables debe ser istados también y ‘analizados en profundidad.” Los procedimientos que no cumplen con las fnormas SAE, suelen quedarse en ltar solo os dos primeros grupos que las noras men onan, Jos que ya ocurieron y los que estén siendo prevenidos, oMidando aquellos que no hhan ocurido pero que tienen probabildades: de cour, y sobre todo oWvidando aquellos que siendo poco probables, tienen consecuencias, muy graves. Ene éstos itimos se encuentran las lamadas “alias ocuitas” que son "sistemas, de proteccién que en caso de fallar no avisan de su fala, crecen de seguridad inherente” En nuestra experienda de aplcacin de ROM segin norma SAE, hemes constatado que més de 40% del total de los modos defalaistados corresponden a falls ocuitas. [Son TI CONSEGUIRAS APOYO DE LA DIRECCION ‘ender la idea a la Direccién, planteando dara relacén costo — beneficioe importanca del tema en stuaciones de riesgo. Todo proyecto de implementacén de ROM es intensivo en el uso de recursos, ‘se requiere consutria externa, mano de obra inter en importante cantided y otros recursos ma- terials como son sala de trabajo, equipo informatio, etc. Para asegurar el apoyo de la Direccén, ‘se deberén seguir los siguientes pasos: mPresentacién conceptual sobre RCM a la Direccién. 'mEvaluacién costo - beneficio a priori, donde se evaliie con indicadores ‘como el VAN y/o el TIR, la inversion a realizar y sus resultados potenciales. ‘mPresentacin a Direccién de la evaluacién costo ~ beneficio. ‘= Aprobacién del proyecto por parte de la Direccién. En general es recomendable que en el desarralo de estas etapas se cuente con apoyo de consul- tora extema, pues al personal interno, al nohaber reaibio atin la capactacin y el entrenamiento ‘adecuado en ROM, le falta experiencia para valorar los benefits potenciales dela técnica, Para la presentaciin recomendamos que sea de no més que media jornada, donde en forma resumida, ‘e presenten los conceptos de la técnica RCM, su aplicacin,y sus beneficios patendiales. O sea ‘comencemas por "vender la idea’. Para realizar una evaluacién de resuttados potendales que los equipos a analzar pueden generar, se debe comparar el desempetio actual con el resultado Posible de la mejor. Para ello es importante obtener datos dela cisponibilidad, del tiempo medio entre falas actual, de os riesgos que dicho equipo presenta, tanto a nivel de seguridad como de medio ambiente asi como de sus costos operacioales y de mantenimiento, UN GERENTE NO SE OPONDRA A UN PROYECTO QUE RINDA ALTOS BENEFICIOS PARA LA ORGANIZACION!! Lo importante a recordar es que comenzar un proyecto de la Cet eRe ea eas Dee oe ee cree Oe ee eo pulso tal vez del Jefe de Mantenimiento, pero EE ke Lee gt ey Cee ee en hee seen tc) Dee et ee cas ee eee Dee See eeu Ue cont PERSIE TIT NO SERAS AUTODIDACTA Los graves errores conceptuales que se cometen, sumado al tremendo esfuerzo que significa el “ensayo y erro’ levan a que estos intentos sean: ineficaces, no satisfagan las expectatives de resultados, y la mayoria de las veces ademés resulten peligrosos, por las graves omisiones que se ‘cometen. Existe una tendencia en algunas empresas a intentar comenzar la implementacin de RCM, sin apoyo extemo, sobre la base de haber asistido algunas pocas personas de la empresa a alg curso sobre el tema ode haber leido algin bro sobre la materia. La experiencia muesta {ue i bien fa térica no es para nada dif de aprender si es muy dif de apicare implementa, ‘ues implica un compromiso muy grande de todos los participantes, desde la Direccién hasta el Personal de piso de Fabrica, y dicho compromiso llega al punto de exiles cambios de prcticas, hbitos y conductas, en defnitva les exige cambios en los paracigmas que cichas personas tie- ‘nen sobre el mantenimiento de la planta. Estos cambios no son ni cles, ni répidos y requieren ‘un empuje importante y sostenido para garentizar el éxito. La experiencia desarrollada por con sultores entrenaddos ycertficados, atamente experimentacos en fa implementacién de a técnica, permite alas empresas transitar el periodo de puesta en marcha del RCM, con tranqulidad y sin ‘mayores sobresalts, garentizando los resultados espereds. Algunos de los erorestipicos que fos grupos autocidactas cometen son los siguientes: ‘Seleccionar malls niveles de andisis, del estudio RCM a desarroliar 'Confundir funcién con modo de fll, sobre todo en los casos de mado de falla complejo. "IN incluir todos ls parémetros de funcionamiento en la descripciin de las funciones. ‘mO\vidarfunciones secundarias, '™Defni inadecuadamente las funciones de proteccén. Im ndicar parémetros de capacidad en lugar de parémetros de funcién. ‘mOWMiar falls funcionales, '\Confundifllas funcionales con modos de fall. '\Confundir modos de falia con efectos de fll, "No saber cuando parar de listar modos de fala, ‘OWvidar modos de fall razonablemente probables, ‘ Defni nadecuadamente los efectos de fala, |INo verficar todos los criteros de factiblidad técnica, '\Confundi tarea a condicién (mantenimiento predictive) con busqueda de falas (Mmantenimiento detectivo). ‘Confundir cistintos conceptos de vida como vida itl y vida media, Solo por mencionar algunos. El costo del ensayo y error, siempre es més car, y los plazos mas largos, que contando con especialstas. Adem en la mayoria de los casos no se bega a resulta- ds, ni tan siquierasatisfacterios, cometiendo come hemos dicho, graves errores conceptuales, ue llevan a resultados que pueden ser hasta peigrosos. IV paras ENTRENAMIENTO BASICO ALA DIRECCION Una direcién mal nformada y/o no capacita- a, mal puede planificar un proyecto en for- rma adecuada, Se requere saber y conocer ef proceso daramente para poder planificar su aplicacién, Una vez presentada la idea con- ceptual a la Direccién, y vendida dicha idea 2 través de una evaluaciin costo benefcio, como la mencionada en el punto 2 e siguien- te paso es comenzar por brindar una capaci tacién y entrenamiento bdsico ala direcién y ‘mands superiores de ls empresa, de modo que comprendan la metodologia ROM y los conceptos que implica en forma cabal. Solo asi 9 podré realizar luego una planificacén eitosa del proyecto ROM a desarrollar. La experiencia demuestra que la formacién mi- rnima que debe recibir la dreccién es un semi- nario para alta gerencia de una jomada, pero lo ideal es que reciba la formacién completa del Curso de Introduccién al RCM de 3 Dias (C3). £1 C2D de RCM les permits conocer 2 fondo la herramienta y sus implicaciones, yl haber pasado por el mismo proceso que pasard su personal, les permitré una mejor ‘Comprensin de la metodologia que llevaré a tna planifcacién mas detallada, lo cual es la clave para el éxto de la implementacién. V REALIZARAS UNA IMPLEMENTACION PILOTO El avanvar paso a paso en el proceso de ‘cambios a seguridad a a organzacon y La experiencia muestra que se debe comenzar siempre por un drea pilot, para que el aprencit__pemite consoar os resutados akeanza- zap en la empresa Sea progresivo. Las leccones indies ayudarén a acelerar el proceso en las dos ena etapa antero, antes de comer tapas subsiquientes. Asi como los resuitados obteridos en esta etapa, permitrén justficar més __laetapasiulente. Un proyecto poto debe fécimente la expansion posterior al resto de la empresa. El comerzar por un proyecto pibto se comenzar por un dread las denoinadas fundamenta en varias razones: cticas de la empresa, de modo que sus, resultados sean realmente de impacto en 1s mds facil vender la idea pues la inversiéniniial es menor. fa organizacén, Denorrinamos artica a un imPermite acotar el riesgo, de modo de controlar mejor las diversas variables que afectan_ fr ey oie fas oe, pin terse estén por debao deo que espe ramos, Pea elo deberos considerr tanto somo se tata de un proceso de cambio, taro un grupo pequso de personas facta los aspecos de riesgo, seguridad y medio la itoducén de as nueves practices su aceptacin en la organiza foster Peeeetireatte’ imAsimismo las restantes personas sern mas prodives al cambio una vez que “wean” los Pee eee resultados. préctca es comerzar con al menos dos eras as ets den poop, pte el eco des bts pees, | GBR sets ara p> ttiizando experiencia de la propia empresa y no solo de! consultor Ln proyecto ploto con mis de seis equipos ‘Sobre la base de un proyecto plloto y sus resultados en nuestra planta, se hace més “rel ‘en estudio, La duradién de un proyecto pi lela planficacin de un proyecto de mayor envergadura, asi como la estimacién de sus gipteerserseeeterere eee egenciles benefice medio, para casos de dedicaccn a tiempo ‘completo, o tan larga como de ses meses, Para casos de dedicackn semana éSu wll Une By meee ‘Contamos con una amplia gama de servicios de cconsuttoria y auditoria especializada, tales como: + Auditoria de Procesos de Lubricacién. Igualmente apoyamos a la empresa nacional en la formacion + Programa de Control de Contaminacién. de talento a través de nuestros seminarios NORIA: + Interpretacién de Andlisis de Aceite. «Técnicas de Lubricacién. + Manual Corporativo de Lubricacion. ~ Analisis de Aoeite | y Il + Diagnéstico para la Localizacion de Oportunidades. = Lubricacion de Maquinarias | y IL + Programa de Analisis de Aceite, ~ Control Efectivo de Comunicacién, * Disefio basico de Programas de Lubricacién. ~ Anélis's de Aceite para Equipos Méviles. Forogaie Antics = Operacion y Mantenimiento de Bombas. oe comer sce ats Sera CE EEE VINO COMENZARAS SIN UNA PLANIFICACION DETALLADA “Tanto en la etapa pilto como en la de expansién, se deben planifcar detalladamente todos los pasos a dar en el proyecto, no hacerlo, 0 no respetaro una vez hecho, es una de las causes mas, frecuentes de fraceso de la técica ROM, Exste un orden en los pasos que debe ser respetado: |mNombrar un coordinador general del proyecto, con acceso a la dreccién general de la empresa. ‘mNombrar coordinadores locales, en cada planta o sect, con acceso a la direccién de cada plata. ‘™Capacitar a los coordinadores con la formacién basica de RCM ‘mRealzar el andlisis de cricidad(priorad) de equipos. "Seleccionar los equipos crtcos (prionitaros). |mSeleccionar el personal (operaciones, meantenimiento, ingenieria, almacenes, compras, fc) que mejor conoce los equpos seleccionados. ‘Seleccionar los facitadores que ldererén los grupos ROM, ‘mProgramar la capacitacién de dicho personal |mProgramar las reuniones de los Grupos de Analisis RCM, indicando un calendario detaliado de euniones y lugar de las mismas, "= Programar el apoyo de consultoria externa para dichas reuniones. Nuestra ex india que en el primer ciclo de andlsis de un grupo princpiante, no menos del 50% de las reuniones deben ser con apoyo del consuttr externo, ‘= Programar la evaluacién de resuitads y la auditoria del anélisis, Recordar que la aucitoria debe ser tanto externa (para Garantizar la correcta apicacion de la técnica RCM), com interna (para garantizar la satsfacién de ls responsables técnicos de los ‘activos con los resultados obtenidos). '=Programar la carga de las nuevas estrategias a ls sistemas de gest correspondientes. "= Programar la puesta en marcha de las nuevas estretegias. ‘= Programar la aucitria de ejecucin de las nuevas estrategias en piso de Fabrica, '=Programar la presentacién de resultados tanto a la drecién como al personal de la empresa, "= Programar Ia adecuada campatia de comunicaciin, alo largo de too el proceso, para fun los logros y avances que se vayan lograndio en el desarrotio del mismo. ‘= Asegurar la retroaimentacién continua, con reuniones peridicas ene coordinadores, faciltadores y consultores, de modo que as buenas préctcas se multiphquen y los ferrores no se repitan. De éste modo lgraremos una organizacién en ‘aprendizaje continuo, En definitiva, RCM no es un destino sino un camino, debemos tener direccién y conocer el paso a paso del recorrido, para transitarlo con éxito 8. sequimiento del proyecto es fundamental ‘para asegurar ls resuitads. Para elo un tar blero de control con indicadores adecuados € de vital importanda. El tablero de control debe hacerse con adecuado grado de detalle, donde se sefalen con cardad los hites del proyecto, Su responsable serd el coordinador (general del proyecto. EI mismo se comple- tard a partir de los informes de seguimiento {que cada grupo de andliis ROM debe enviar Juego de cada reunién de andisis. El tablero de control RCM debe indicar aspectos tales a Planta en la que se desarrolia el estulo, wipes, sctemas osubstemas alos que sigtsuscendonar |dentiicacién de cada grupo de andl, X Nombre del fcitador del grupo. Nombre de los miembros del grupo. 1m Fecha de ino del estudio. Fecha de fin del estudio, “Seryir bien) esinuestramormay ‘inlesimejounuest rer ep [Nimero de reuniones realizadas. 1 Asistencia de miembros de grupo. Avance del trabajo en contenido, = Contexto operacional. = Funciones. Fallos Funcionales B Modes de falla en hoja de informacién, con efectos de Fala, Modes de fala en hoja de decisién, con evaluacién de consecuencias y defnicon de Tareas. m Evaluacin de resultados (tanto A Priori” como" A Posterior") 1 Fecha de realizacion de a Aucitoria final y resultados de la misma, Fecha de carga al sistema de gestién, Fecha de puesta en marcha, 1 Fecha de auctor de jecucién en piso de Fabrica. , Fecha de presentaciin final de resultados a direcci6n, Entre les indicadores a medi se plantean: X N° de equipos estuciados. HN® de reuniones por equipo estudiado, = N® de horas de reunién por equipo estudiado, mFulmo de avance calculado en modos de {alla por hora de reunion. 1 Beneficos globales calaulados como retor- No anual tanto por benefcios operaciona- les como de mantenimiento, m Beneficis caloulacdos en retomo anual por equipo estudiado, 1 Beneficos calauiados en retomo anual por mado de fala con cambio de estrategia. H Tasa de retomno del proyecto (TIR). 7 4i\new-4 CP EMOTORES ELECTRICOS Beenie MEJORES PRACTICAS VIII REALIZARAS LA EVALUACION DE RESULTADOS Y LAS AUDITORIAS Los Resultados se deben evaluar tanto “A Prion, cudnto espero obtener, como "A Pos- terion’, cudnto obtuve. Esto ademas de la au- ltoria para asegurar la calidad del proceso, ‘asi como la aplicabilidad, sensatez y “defen- iblidad” de las tareas definidas y los resut tados obtenidos. La Bvaluacién “A Pron” debe surgir del and- lisis de crticdad, siguiendo los lineaments ya planteados en el punto 2. Es recomenda- ble el realizar tanto estimaciones "pesimistas” ‘como “optimistas” de forma de obtener asi una franja de resultados posibes. La Bvaluacién “A Posterior” debe surgi de ‘comparar el nuevo plan obtenido median- te RCM, con el Viejo Plan, tanto en costos ‘como en resultados (riesgo, seguridad, me- dio ambiente, isponibiidad, confiabidad, productvidad, etc). El céleulo de Resultados A Posteriori permite corregir 0 confirmar las estimaciones reaizadias A Prosi, y por tanto ‘ahora basados en experiencia propia y nit ‘meros obtenidos por la empresa en su pro- ia panta, lograrjustficaciones quizds "mas crebles” a interior dela empres,y por tan- to que permitan justfcar mejor las etapas subsiguentes del desarrollo de la técnica. Se debe Auditar cada Andisis y su Implemen- tacién, Las Audtoras de Andlsis deben ser tanto Intemas, para validar técnicamente et resultado, y que los responsables de los ac- tivos queden satsfechos con los agros (rea- lizadas por ls propios responsables técnicos delos actives); como Extemas, para validar la correcta aplicacion de la técnica de ROM (rea- lizadas por consultores externos certificados fen ROM). Los Aucitores deben evaluar tanto «el contenido de! nas, como los resultados, cde modo de asegurar en forma cualtativa y cuantitativa el &xto del proceso, Recordar ue el proceso de autora y control es clave para cerrar el ciclo de la mejora continua. TX EXxPANDIRAS EL PROYECTO Silos resultados y la auditoria lo avalan ef proyecto debe continuar Para ello nuevos ‘Gos de planifcaciin contro ~ resultados ~ autora, deben ser realizados. La expansién debe ser continua y sostenida para alcanzar la "masa crc” que permita asegurar la con- tinuidad del proyecto a largo plazo. RCM no es una mada, es un estilo de vidal Silos resuitados y las aucitorias del proyecto plloto mostraron sefiales positivasyresuitaron cextosos,entonces la direccidn de fa empresa sin duda avalaré una decision de expandir la aplicacin de la técnica ROM a otros sectores de la planta o dela empresa. Para ello se de- bern repetir los pasos 6, 7 y 8, que implcan la Pianificacén, la Ejecuciin, et Control, los resultados y las aucitoias. Dicha expansién debe ser hecha también 'pas0 2 paso, miiendo fos recursos que son posible asignar a cada etapa, La misma debe ser sin prisas pero sin pausas, pues en las ‘tapas inciles el proceso de cambio atin est inmaduro, y de abandonario a su suerte se perderén todos los beneficos obtenidos. ‘Nuestra experiencia muestra que para alcan- zar una masa critica que permita asegurar ef cto de la implementacién de RCM a largo plazo en una Empresa, se debe al menos ak ‘canzar con capacitacin y experiencia activa fen grupo de andlsis RCM, a no menos det 15% del personal total de la empresa para ‘empresas grands, y no menos del 25% para empresas pequefias. Las prioridades para la ‘expansin del proyecto deberdn continuar de ‘acuerdo al andlss de crtcidad realizado al Inicio del proceso. X DISFRUTARAS LA CONFIABILIDAD ‘A medida que avanza el proyecto, comuni- ‘quelo tanto a la direcciin, como a ls colegas e toda la Empresa. Es la manera de asequ- rar fs resultados y la aplicadion de las con- Clusiones. ‘Muestre los resuitados que se van ‘obteniendo. Si hizo bien la tara, aparecerén los resultados exétosos. Disfrute el prestigio bien ganado, sin dormirse en los laureles. Disfrute la posbilidad de volver temprano a ‘81 as, orgulloso de trabajar en una planta ‘segura, Disfrute la Confiabilidad! Para comunicar les beneficias del ROM no solo se debe utilizar la formalidad de un re- porte, sino que se recomienda la realizaciin de eventos especiales de Presentacén de Resutados, asi como el soporte de una bien Planificada campaa de comunicaciin de los ‘vances y resultados del proyecto. En esta ‘campaia, es recomendable la utiizaciin de ‘todos los medios audiovisualesy grficos que ‘ dspongan: carteleras, boletines, revistas corperativas, sitio en internet de la empresa,

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