Ricardo Velilla Barquero

25 PLDORAS
PARA
COMUNICARSE
(mejor)
EN LAS EMPRESAS

Sevilla
2015
 Ricardo Velilla Barquero, del texto, portada y diseo de toda la obra.

Todos los derechos reservados.

Ninguna parte de esta publicacin, incluyendo el diseo general y el de la
cubierta, puede ser copiada, reproducida, almacenada o transmitida de ningn
modo ni a travs de ningn medio, ya sea electrnico, qumico, mecnico,
ptico, de grabacin, de fotocopia o por otros mtodos sin la previa autorizacin
por escrito del titular del copyright. La infraccin de los derechos mencionados
puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (arts. 270 y ss.
del Cdigo Penal).
 Pldora, gragea, pastilla, comprimido,

Pldoras. Unas pelotillas medicinales y

purgativas que se toman por la boca, y los
boticarios suelen dorarlas para dissimular el
amargo del acbar que llevan dentro,

Sebastin DE COVARRUBIAS: Tesoro de la lengua castellana o espaola.

Porque el otro,
cuando te adentras en quin es,
suscita una curiosidad inagotable.
Juan Pablo Fusi.
ndice

Comunicacin y convivencia

1. El Ala oeste de la Casa Blanca 8

2. Aprender por asombro 10

3. Un lugar para las emociones 12

4. No ve, no oye, no habla 13

5. Qu es eso de conversar? 15

6. Aprender a conversar 16

7. El arte de comunicar decisiones 18

Desarrollo personal y liderazgo

8. Concete a ti mismo 20

9. Una empresa llamada Babel 22

10. Estrategias frente a situaciones de crisis 24

11. Si Aristteles dirigiera hoy tu empresa (1) 26

12. Si Aristteles dirigiera hoy tu empresa (2) 27

13. Si Aristteles dirigiera hoy tu empresa (y 3) 29

14. Un mal jefe daa la mente y el corazn 31

15. Michelin, un empresario humanista 32

16. Si quiere emprender, tenga buenas relaciones 34

17. Un santo empresario o un empresario santo? 35

Hablar en pblico

18. Como la vida misma 38

19. Hablando con ustedes 40

20. Entrnese para hablar en pblico y pierda el miedo 42

21. Alguna pregunta? (1) 43

22. Alguna pregunta? (2) 44

23. Alguna pregunta? (3) 46

24. Alguna pregunta? (4) 48

25. Alguna pregunta? (y 5) 50

Comunicacin y convivencia

1
El Ala oeste de la Casa Blanca
Con el ttulo, nos referimos a la conocida y exitosa serie de televisin del mismo
nombre (The West Wing). Ella es un magnfico ejemplo de que la comunicacin
juega un papel decisivo en el gobierno de las organizaciones. Ms all del
entretenimiento que proporciona la narracin de los sucesos cotidianos vividos
en la Casa Blanca por el Presidente y su equipo, observamos el elenco de actores
entre los que destacan, adems de Martin Sheen, magnfico interprete del
presidente demcrata; el jefe de gabinete, Leo McGarry; el director de
comunicaciones, Toby Ziegler; el sub-director, Sam Seaborn, o la secretaria de
prensa, C.J. Cregg.

La accin se desarrolla en el Ala oeste de la Casa Blanca. El set de filmacin de

la serie ubica las oficinas de cada uno, con la posibilidad de ver los detalles a
travs de espectaculares fotografas panormicas, fcilmente accesibles en el
Canal Warner.

Naturalmente que lo que se contempla es pura ficcin, pero es una ficcin muy
bien narrada con un guion trabajado y consistente, que ayuda a reflexionar y
adems ensea, porque est cargada con las mltiples reacciones humanas ante
acontecimientos cambiantes, variados y complejos.

Gracias a sus imgenes, vemos el agitado ritmo de trabajo de los funcionarios

gubernamentales; se nos muestran sus reuniones, sus procesos en la toma de
decisiones, sus dilogos rpidos, pero tambin sus incertidumbres, sus dudas y
errores; como en el da a da, se entrelazan los ms triviales aspectos personales
con las declaraciones pblicas de alcance mundial. Tenemos, en suma, ante
nosotros la forma en que se comunica el gobierno de una gran potencia.

Podemos analizar, por ejemplo, las frecuentes ruedas de prensa y la mano

izquierda de la portavoz presidencial para lidiar con una sala llena de
periodistas, vidos de saber ms de lo que ella est dispuesta a decir; el trabajo
en equipo seis redactores, dos investigadores para aportar datos y hechos, y
dos controladores para confirmarlos- para preparar todos matices de los
discursos presidenciales; el influjo de la opinin pblica, expresada por los
medios y las encuestas, en los ajustes de las polticas de comunicacin; la misma
relacin, para nada fcil, entre funcionarios y periodistas, y de aquellos entre s
segn provengan del lado comunicativo o ms claramente poltico; el
funcionamiento de un gabinete de comunicacin,...

Finalmente, sin querer abarcar todos los ngulos, las tensiones entre la
comunicacin institucional y el proyecto poltico del lder, y la integracin de la
comunicacin como uno de los ejes sustanciales de toda gestin de gobierno.

8
Nada ms lejos, pues, de aquella antigua idea, que habra que desterrar:
primero se gobierna, despus se comunica parte de tal gestin. En la ficcin
televisiva del Ala oeste de la Casa Blanca, la comunicacin es parte indisoluble
de la compleja gestin gubernamental.

9
2
Aprender por asombro

Me van a permitir dos narraciones. Desde hace ms de treinta aos

guardo un breve artculo del gran fabulador y escritor lvaro Cunqueiro,
que dice as:
Un buzo llamado Bill Walker, fallecido en 1924, trabaj desde 1905 a
1911 todos los das en los cimientos de la catedral de Winchester, en Gran
Bretaa. Se sumerga en la inundada cimentacin para sustituir las
gastadas piedras medievales por bloques de cemento. Y gracias a su
herosmo y a la perfeccin de su trabajo, la catedral de Winchester no se
vino abajo. Y Bill Walker y sus trabajos fueron recordados en una nave de
su catedral, con una estatua en bronce del buzo, obra de sir Charles
Wheeler. En la ocasin, su reverencia el den de Winchester dijo:
Nosotros creemos que Bill es una de las grandes figuras de la historia de
nuestra catedral. Se recuerda a Bill junto a los grandes obispos de aquella
sede, a los reyes protectores -sin olvidar al terrible Ricardo III, rezador
oculto tras una columna.
Hace aos que yo haba dado esta noticia a mis lectores y comentado
aquello que contaba Chesterton de la construccin de una catedral.
Chesterton haba hablado con los obreros. Construan una catedral como
quien construye un rascacielos comercial. Chesterton les preguntaba qu
hacan y uno de ellos era listero, el de ms all amasaba cemento. Pero
uno, cuando Chesterton lo interrog, respondi:

-Estoy construyendo una catedral!

De esa estirpe fue Bill Walker, el buzo. Hay que saludarlo con respeto.
(...).

Esta otra escena sucedi al pie de la gran Muralla de China; la le en su

momento, pero no guardo de ella ms que su recuerdo. Un turista
comenta con asombro: Qu maravilla, he venido desde Europa para
contemplar una obra humana que slo puede verse entera desde la luna!;
a lo que otro, poco inteligente, le responde: Pero si lo que usted
contempla es slo un montn de piedras! No veo de qu se asombra.

Cmo es posible que los compaeros del buzo Bill o este necio turista
vean slo gruesas piedras, all dnde otros asocian el trabajo humano con
la historia de la humanidad?

Frente a estos descubrimientos, habra que distinguir cuatro categoras

de personas: las que no ven nada de nada, independiente de cul sea el
lugar o circunstancia; los que ven algo, pero casi no le prestan apenas
atencin, porque tienen obstculos para salir de su propio marco de
referencia; los que, al no tener palabras para expresar lo que sienten,

10
entierran todo su saber personal sin compartirlo ni transmitirlo a los
dems, y, por fin, los que no slo saben explicar sino comprender:
saben adems compartir y transmitir a otros sus experiencias y
sentimientos.

Cmo se aplica esta tipologa a la gestin del conocimiento y la

comunicacin en una empresa? A las corporaciones les interesan personas
de la cuarta categora: las que saben explicar y comprender, compartir
y transmitir a otros sus experiencias y sentimientos: las que saben poner
las cosas en relacin con el tiempo y el espacio.

11
3
Un lugar para las emociones

En cualquier equipo, se observa que algunos comparten nuestras convicciones,

dudas, bsquedas, emociones, mientras que otros, ms reservados, revelan
pocas cosas de ellos mismos.

Los primeros asumen el riesgo de entrar en relacin, como personas, con los
otros, mientras que los segundos se limitan a una mera relacin formal o
funcional.

Toda relacin establecida puede comportar, en efecto, el juicio de los otros, los
juegos del poder y de la seduccin, la manipulacin,... y, sobre todo, el peligro
de la frustracin y el sufrimiento.

Protegerse, por lo tanto, es algo necesario. Esta es la razn por la que todo grupo
humano tiene necesidad de normas y reglamentos.

Pero el exceso de proteccin no es ilusorio e incluso perjudicial?

Lo esencial de la comunicacin interpersonal est ntimamente relacionado con

todo el amplio mundo de lo no verbal; por eso, el control riguroso de los
mensajes verbales no impide a los dems acceder a muchos mensajes que uno
querra ocultar.

Por otra parte, un equipo es productivo cuando establece entre sus miembros un
alto grado de confianza basada en el respeto de las normas, la competencia, el
comportamiento tico y la solidaridad. No hay que olvidar, sin embargo, que la
cooperacin se ejerce entre personas, no entre funciones. Ello supone compartir
no solamente ideas y propuestas, sino tambin aspiraciones, sueos,
intuiciones, emociones...

Las emociones son joyas preciosas, porque informan sobre la situacin; son
legtimas y constitutivas de la persona al mismo nivel que las ideas y los
comportamientos. Expresarlas adecuadamente libera la energa que se halla en
nosotros, mientras que rechazarlas las devuelve en su contra.

Corresponde, pues, a cualquier lder o directivo garantizar la expresin, la

proteccin y la recepcin de las emociones que permitan enriquecer las
relaciones interpersonales en cualquier equipo.

12
4
No ve, no oye, no habla

La conocida postura de los tres monitos, es aceptable? Hay personas que slo
hablan cuando hay graves problemas. Por una manera de ser poco inclinada a
comunicar, por falta de costumbre o por miedo e inseguridad a lo que pasara si
expresaran emociones, no tienen una comunicacin cotidiana sobre los hechos
del da, o no expresan emociones positivas respecto a los dems.

Sin embargo, estas formas de comunicacin son importantes porque refuerzan

los ciclos de la comunicacin positiva y con ello afianzan los vnculos
interpersonales en el trabajo, la familia y las relaciones sociales.

Cmo reforzar las relaciones interpersonales

De manera muy simple, el proceso de expresar emociones positivas puede
observarse a travs de tres niveles:

1. Percepcin interior de la emocin positiva (gratitud, admiracin,).

2. Decisin de expresarla (a quin, cundo, cmo).
3. Expresin (elogio, agradecimiento, afecto,).

Puede mostrarse verbalmente con palabras de afecto y valoracin; gestualmente

con abrazos y caricias, o con acciones: regalos, ofrecimiento de ayuda, escucha,
atencin a lo que el otro necesita.

La comunicacin emocional cotidiana

Las habilidades para la comunicacin emocional cotidiana sirven para
compartir sentimientos y opiniones con apoyo y comprensin, para crear
cercana e intimidad en un marco de respeto mutuo (igualdad de derechos y de
poder) y para conocer y comprender los de los dems.

Pueden analizarse para su mejor comprensin en habilidades de expresin y

habilidades de recepcin.

Trataremos por separado en otra pldora de las habilidades para la resolucin

de problemas, que se refieren a temas conflictivos, con malestar de uno o ambos
interlocutores, y donde se enfatiza lo cognitivo y racional para identificar
problemas y objetivos, y proponer soluciones.

Habilidades de expresin
1. Capacidad de expresar emociones positivas y negativas (referidas a hechos
cotidianos).
2. Capacidad de usar la tcnica de la auto-referencia, empezando frases con
yo (pienso/quiero/siento).

Este ltimo proceder evita que la emocin se presente como una realidad
objetiva, y que el oyente discuta la veracidad del hecho, en lugar de comprender

13
la experiencia emocional del hablante. Tambin evita centrarse en culpar al
otro, y que este se defienda del reproche. Adems, promueve la idea de que la
experiencia de la realidad es subjetiva: lo que se percibe como hecho real en
una relacin son percepciones subjetivas que pueden diferir de una persona a
otra.

Habilidades de escucha activa

La escucha activa, como decimos en otras pldoras, exige mostrar inters,
parafrasear, validar, empatizar.

Con el desarrollo y mejora de estas habilidades se busca:

1. Mejorar la recepcin del mensaje.

2. Mostrar inters y atencin para que el hablante se sienta comprendido.
3. Focalizar la atencin en el otro, evitando centrarse en s mismo y generando
pensamientos negativos.

La habilidad de escucha activa consiste en esencia en:

1. Desarrollar una conducta no observable al dirigir la atencin al otro para
registrar su informacin.
2. Desarrollar una conducta observable, expresando inters en escuchar y
comunicarse.

Esta conducta observable abarca:

1. Componentes no verbales: contacto ocular, rostro expresivo, gestos de

asentimiento, postura adecuada.
2. Componentes verbales: hacer comentarios pertinentes, volumen y
modulacin de voz adecuados).

Por su importancia, nos detendremos en mostrar algunos comentarios tiles:

Comentarios de inters: preguntar, prestar atencin, demostrar inters.

Comentarios de comprensin: reformular/repetir con otras palabras.

El receptor escucha atentamente al hablante, sin interrumpir. Luego parafrasea
al hablante y le pregunta si la parfrasis es correcta. Si el hablante no se siente
comprendido, se repite hasta que quede satisfecho.

Comentarios de empata: mostrar con sinceridad lo que se siente respecto a lo

dicho, reaccionar ante la emocin del otro (alegrarse de las buenas noticias,
consolar por las malas,...).

Comentarios de validacin: aceptar la experiencia (emocional) del hablante,

aunque se est en desacuerdo. En casos as, por ejemplo, se puede aceptar que,
en sus circunstancias, tiene derecho a sentir y opinar as.

14
5
Qu es eso de conversar?

Dice con tino nuestro diccionario Covarrubias (1611) que conversar es tratar
urbanamente y comunicar con otros. Tratar y comunicar, he ah los dos rasgos
distintivos de toda conversacin. Y contina: Conversacin, la comunicacin y
pltica entre amigos. Es conversable, el apacible y tratable y desconversable,
el retirado y desaplacible.

Los que tratan de la etimologa, del origen de las palabras, sealan su origen en
un vocablo latino que significa convivir y lo hacen pariente del verbo
convertir, cambiar(se), volver(se). En otra pldora ya hemos referencia a
estas ideas. Hasta aqu lo que nos dice el significado de la palabra.

Son sinnimos de conversar vocablos como hablar, platicar, departir, charlar,

perorar, discursear, Se charla cuando se habla sin un objeto determinado; es,
tal vez, una de las actividades menos productivas. Conferenciar o entrevistarse,
por el contrario, suponen que se trata de un asunto de cierta importancia.

Conversar es dar cuenta de nosotros mismos, afirmaba el escritor

estadounidense Ralph Waldo Emerson. Lo que, en otras palabras, se traduce en
que la conversacin es una especie de espejo donde se ve reflejada cada persona;
se ha dicho tambin que as como es un hombre, as es su hablar.

La autora por excelencia de novelas de intriga policiaca, Agatha Christie,

precisaba al respecto algo muy importante: Las conversaciones siempre son
peligrosas, si se quiere esconder alguna cosa. Por el contrario, una
conversacin con un hombre inteligente es ms provechosa que el estudio de
muchos libros. (Longfellow).

Toda la vida es una conversacin que dura bien poco, apostilla nuestra
novelista Carmen Martn Gaite, lo que dura el tiempo de un hombre.

Con evidente irona y sentido prctico recomendaba el poltico britnico Wiston

Churchil: Una buena conversacin debe agotar el tema, no a los
interlocutores.

Hay personas que poseen el don de decir mucho hablando poco. Una buena
compaa y una buena conversacin son el sostn de la virtud, resume con
acierto Izaak Walton.

Gran parte de nuestra vida tambin la de un directivo de cualquier

organizacin- se desarrolla en medio de conversaciones. De ah su importancia.

15
6
Aprender a conversar

Con-versar" equivale a versar [tratar] juntos sobre un mismo asunto. Por ello
se designa como con-versacin, porque alguien expresa un mensaje y le
devuelven otro y, a su vez, se vuelve a responder; este es, en sntesis, el
mecanismo circular de cualquier comunicacin.

La conversacin es cosa de dos o ms personas. Si se produce con alguna

familiaridad o confianza, se podr estar hablando coloquialmente. Cuando la
conversacin no tiene un objetivo definido y se hace por puro pasatiempo, se
charla y aun, en ocasiones, se deriva hacia la chchara, el palique o parloteo.

Resulta cuando menos curioso observar la cercana que existe en el diccionario

entre conversacin y conversin, y tengo para m que no es descabellado
pensar que en toda buena conversacin se da una cierta conversin: algn
cambio o mutacin en nuestra propia forma de pensar y contemplar la realidad
al conversar con otra persona.

Conversar es hablar una o varias personas con otra u otras, nos explica el
diccionario, sobre una misma cosa. Si dos o ms hablan de cosas distintas, ya ni
conversamos ni dialogamos, sino quiz, lo ms probable, es que estemos
metidos en una tertulia de espaoles, como seala Jos Luis Olaizola con su
habitual buen humor.

La tertulia hace referencia a conversacin y reunin habitual, y ambas palabras

a la accin de volver. En la primera, como hemos visto, una persona le
devuelve a otra su pensamiento. En la segunda, se vuelven a unir de nuevo una o
varias personas para seguir conversando. Y, de esa manera, si todo sucede como
debiera, para establecer territorios comunes de entendimiento y comprensin
mejor de los dems, para estrechar vnculos personales, para proyectar y
cooperar en empresas que persigan el bienestar de los interlocutores y, a travs
de ellos, de toda la sociedad,...

Sin embargo, por qu no se logran los anteriores beneficios y aun suena a

ingenua utopa sealarlos? Por qu es incierto el dicho de que hablando se
entiende la gente?

En el relato bblico de la famosa torre de Babel se nos dice que el orgullo fue la
causa de la confusin de lenguas. A menudo no nos entendemos, aun
exponiendo ideas simples. Oscar Wilde afirmaba con humor que a ingleses y
norteamericanos les separaba una misma lengua.

Hablamos realmente un mismo idioma? Por qu a veces no nos entendemos

cuando conversamos? La dificultad reside en la complejidad de los problemas
que se tratan? O hay otra causa y razn ms profunda?

16
En un enjundioso y entretenido libro, Lo malo de lo bueno, Paul Watzlawick
proporciona una respuesta: usar la misma lengua da la impresin de que el otro
tiene que ver la realidad tal como es, es decir, tal como yo la veo. Pero, si no
sucede as, pensamos de inmediato que es l el verdadero culpable de la falta de
entendimiento y de agostar la conversacin.

La soberbia de anteponer mi interpretacin de la realidad, impide entrar en el

entendimiento del otro y de sus apreciaciones para lograr una buena
conversacin.

Soy el dueo de mi destino. Soy el capitn de mi alma. Estas son las palabras
con que terminan los versos del poema de William Henley, que le sirvieron a
Nelson Mandela como inspiracin espiritual durante sus aos de prisin, tal
como vemos en la reciente pelcula Invictus, de Clint Eastwood. El
entendimiento entre las personas logra superar el apartheid y alcanzar los
xitos de la seleccin sudafricana de rugby.

Un cambio en las personas puede tambin alcanzar el xito de la conversacin.

Existe, pues, esperanza, aunque la solucin deba jugarse en nuestro propio
campo.

17
7
El arte de comunicar decisiones

La historia no se acaba con el anuncio una decisin determinada. Hay que

administrar bien el despus: observar y escuchar las reacciones suscitadas por
los mensajes que van cargados con las decisiones, y extraer tambin las
enseanzas de un posible bloqueo posterior para revisar la estrategia y
plantear la solucin desde otra perspectiva.

Veamos un caso concreto: Usted acaba de exponer ante sus colaboradores una
decisin y desea conocer sus reacciones. Clasifique las cuestiones por series.
Invteles primero a que expresen su necesidad de aclaraciones y preguntas.
Luego, resuelva los temas de ejecucin y los dispositivos de seguimiento y
control. Por fin, aborde los factores de xito, as como las dificultades que se
presenten.

Si detecta una oposicin a sus palabras, percibir una abanico de sentimientos

negativos: indignacin, desaliento... Deje que salgan y active su empata: una
actitud que consiste en ponerse en la piel de los otros para comprender mejor
sus reacciones. En casos as, juega un papel imprescindible el que haya
concordancia entre lo que usted piensa, siente, dice y manifiesta con sus gestos
y con su voz. Su credibilidad puede estar en esos momentos en juego y, sin
credibilidad, no es posible persuadir ni motivar a nadie.

Finalmente, concluya con los beneficios de la decisin, haciendo adems la

distincin entre lo que es intocable y lo que es (o puede ser) negociable.

Qu hacer si su decisin no se acepta?

Por de pronto, aprender del fracaso. Revise cmo plante el asunto. Se poda
haber abordado desde otro ngulo? No hay otras maneras de formularlo? Se
acert con el momento oportuno y con el diseo comunicativo ms adecuado?
Este esfuerzo de revisin produce en ocasiones sus frutos: se descubre una
solucin ms simple, ms convincente, ms fcil de comunicar.

La aceptacin o rechazo de una decisin se halla favorecida o entorpecida sobre

todo por factores emocionales. Una persona inquieta o contrariada tiene graves
dificultades para concentrarse, para tener apertura mental,... El corazn se suele
apoderar de la razn.

El desafo que se les presenta a los directivos empresariales est bien definido:
saber comunicar decisiones difciles y, a la vez, quedar abiertos a las
necesidades de sus diferentes colaboradores, as como a todo lo que ellos
puedan aportar de beneficioso con posterioridad.

18
19
Desarrollo personal y liderazgo

8
Concete a ti mismo

Concete a ti mismo. Se dice que estas palabras estaban inscritas en la puerta

del templo de Apolo en Delfos, lugar de culto en la antigua Grecia. A pesar de
que se suelen atribuir al filsofo Scrates (470 399 a.C.), su origen se remonta
ms all del siglo VI a.C., siendo ms antiguas que la historia misma de la
filosofa. La importancia de este aforismo atemporal radica en que nos orienta
para que exploremos nuestra realidad interior, donde se encuentra todo lo
necesario para alcanzar la plenitud y felicidad.

Sin embargo, este viaje hacia adentro de nosotros mismos no es fcil, pues nos
confronta con nuestros miedos e inseguridades, es decir, con nuestra ignorancia
e inconsciencia. Y lo cierto es que muchos prefieren seguir perdindose en el
laberinto de su realidad exterior, tratando intilmente de llenar el vaco que
experimentan en sus entraas. Sin embargo, la evasin y la narcotizacin no son
sostenibles a largo plazo. Escapar de uno mismo es el problema, no la solucin.

Para lograrlo, el primer paso es reconocer que no sabemos, pero que estamos
dispuestos a aprender. As, la sinceridad para con nosotros mismos y la
curiosidad hacia los dems son imprescindibles para poder experimentar
aquello que todava no hemos vivido. Este proceso de autoconocimiento
tambin llamado psicologa, en un sentido amplio de la palabra nos conduce
irremediablemente a asumir el compromiso con nuestro desarrollo personal:
una transformacin interior que nos lleve a descubrir nuestra dimensin
espiritual.

Hace ya ms de veinticinco siglos, Tales de Mileto afirmaba que la cosa ms

difcil del mundo es conocerse a s mismo.

Conocerse bien representa ya un primer e importante paso para lograr ser

artfice de la propia vida, y quiz por eso se ha planteado como un gran reto
para el hombre a lo largo de los tiempos. La observacin de uno mismo permite
alejarse de la subjetividad, para as verse en la distancia, como hace el pintor
para contemplar cmo va quedando su obra. Observarse a s mismo es como
asomar la cabeza un poco por encima de lo que est ocurriendo alrededor, y as
tener una mejor conciencia de cmo somos y qu nos pasa. Advertir la situacin
emocional es el primer paso hacia el gobierno de los propios sentimientos.

Es cierto que hay personas desbordadas en su estado emocional (pesimistas,

malhumoradas, susceptibles,), que se consideran incapaces de salir de tal
estado. Son conscientes de su situacin, pero su falta de perspectiva sobre esos
sentimientos es lo que les hace sentirse abrumadas y perdidas. Piensan que no

20
pueden gobernar su vida emocional y nada eficaz hacen por salir de tal situacin
negativa.

Hay, por el contrario, otras que son conscientes de lo que les sucede, aunque su
problema es que tienden a aceptar pasivamente tal situacin. Se inclinan hacia
estados de nimo negativos, que se limitan a aceptar resignadamente con una
actitud rendida, por lo que apenas se esfuerzan por cambiarlos.

Por ltimo, existen personas que perciben con claridad sus sentimientos
positivos y negativos- y alcanzan una vida emocional ms rica. Son personas
autnomas, seguras, positivas que, cuando caen en un estado de nimo
negativo, ni lo aceptan de modo pasivo ni le dan vueltas obsesivamente; saben
cmo afrontarlo, buscan ayuda y, por eso, no tardan en salir de l. Su
ecuanimidad de juicio en el conocimiento propio les ayuda a abordar con acierto
los problemas y a gobernar con eficacia su vida afectiva.

21
9
Una empresa llamada Babel

Carlos Cubeiro y Marta Romo, expertos en liderazgo, han escrito El jardn de

Babel, una obra que trata de los desafos que platea la diversidad de personas en
cualquier organizacin.

Segn ellos, existen en la diversidad tres niveles:

1. La diversidad visible, apreciable a simple vista (mujeres y hombres, razas,

estaturas,).
2. La diversidad tangible, que se puede constatar en un currculo vital
(diferencias en edad, estudios, trabajos, experiencias, idiomas, aficiones,).
3. La diversidad intangible (diferentes modos de pensar, de sentir, de actuar,
de aprender,).

Lo paradjico es que se cae en la discriminacin de las personas al contemplar

solo los dos primeros niveles y no tener en cuenta de forma complementaria los
tres en el seno de todo grupo, con lo que no se abarca la diversidad de forma
integral. Este sera el caso de la imposicin de cuotas.

Tener elaborado un buen mapa de la diversidad es, pues, algo muy

aconsejable.

Un equipo no equilibrado entre personas de tendencia hacia el pensamiento o

hacia la accin, hacia lo uniforme o hacia lo mltiple y verstil, hacia la tradicin
o la innovacin, hacia la permanencia o el cambio, no puede ser un equipo de
alto rendimiento.

En la obra mencionada se selecciona a nueve personas (por lo que, ya de

entrada, no hay un nmero par): cinco hombres y cuatro mujeres, elegidos por
su personalidad. Tres de ellos son de tendencia visceral; tres, de tendencia
emocional, y los tres restantes, son preferentemente intelectuales. Adems, tres
son extravertidos, tres introvertidos y tres equilibrados entre las dos tendencias.
La complementariedad no se da en los niveles 1 y 2. S, en el nivel 3, en las
formas de pensar, sentir y actuar.

En este sentido y entre otras cuestiones, habra que cuestionarse, por ejemplo, si
realmente es un equipo de alto rendimiento, el formado por muchos Comits
de direccin, que son en realidad tan solo un grupo de directores de rea.

Habra tambin que debatir si, al conformar un equipo, se hace por cuotas (de
gnero, de procedencia en la compaa,). O, peor an, en lugar de seleccionar
por mritos (por su aptitud, como condicin necesaria, y por su actitud o
comportamientos, como condicin suficiente), se hace por antigedad (porque
ya le toca), por nepotismo o por filias o fobias.

22
Improvisar un equipo es siempre un riesgo para el entendimiento entre las
personas, para el ambiente de trabajo y para los resultados de la empresa.

23
10
Estrategias frente a situaciones de crisis

Ninguna organizacin est libre de atravesar una situacin de crisis. El manejo

de la comunicacin es, en ese momento, algo muy importante, pues puede
ayudar a salir airosos de ella o, por lo contrario, aumentarla an ms.

Una crisis puede generarla un accidente, una huelga, un dao al medio

ambiente, unas declaraciones desafortunadas, una situacin financiera
delicada,... Cada empresa debe analizar sus puntos vulnerables y las situaciones
potenciales de convertirse en crisis.

Una variable importante: el manejo de los tiempos

La percepcin temporal de un acontecimiento es subjetiva, aunque influye
decisivamente en el manejo de las circunstancias. Suelen darse dos situaciones
tipo: en unos casos, se considera que los efectos perjudiciales no sern grandes
y, por lo tanto, no es necesario actuar con prontitud; en otros, se piensa que el
tiempo es tan escaso para atajar la situacin, que el desastre ser inevitable.
Ambas son posturas alejadas de la realidad y del buen hacer.

Existen tambin los tiempos sociales: el tiempo de los medios de

comunicacin, el tiempo la competencia, el tiempo del mercado,... Atinar en
ellos, dada su importancia, exige previsiones, entrenamiento, anlisis y
planificacin de acciones preventivas.

El control del tiempo es un factor decisivo y estructural en cualquier crisis; una

lectura incorrecta de l puede incrementarla.

En el ojo del huracn

Toda organizacin que se precie debera tener una clula de crisis para evaluar
la situacin, sus posibles consecuencias y las acciones que habra que adoptar.
Resulta necesario brindar informacin de primera mano y proyectar una
imagen activa y dinmica. El silencio da una imagen negativa y deja el terreno
libre para que otras voces tomen la palabra.

Toda informacin transmitida deber ser verificada y toda palabra pronunciada

sopesarse. Una informacin incorrecta o una frase fuera de contexto sern
difcilmente recuperables. Un portavoz preparado es preferible que no varias
personas cuyos mensajes puedan presentar contradicciones.

Prevenir, una actitud proactiva.

La experiencia ensea que la prevencin aumenta la eficacia. La construccin de
posibles escenarios de crisis ayuda a imaginar alternativas y optimizar el
rendimiento. La prevencin se transforma en fortaleza. La conjuncin positiva
de todas estas variables permite superar en mejores condiciones el impacto de
cualquier crisis.

24
Quien haya ledo la Declaracin de James E. Burke, presidente del Consejo de
Administracin y director general de Johnson & Johnson, referida al caso
Tylenol, dispone de un ejemplo sobresaliente sobre cmo aumentar la
credibilidad y no salir malparado de una grave situacin de crisis.

25
11
Si Aristteles dirigiera hoy tu empresa (1)

Me sirvo para iniciar estas tres pldoras del ttulo de un interesante libro,
publicado en 1997, por Tom Morris. De l, entre otras enseanzas, puede
extraerse la importancia crucial que tiene la prudencia en el modo como la
empresa tiene que hacer bien las cosas. En las actuales crisis, cunto hay que
achacarlo a acciones imprudentes?

La prudencia, definida desde antiguo como la recta razn de las cosas que
deben hacerse, es la cualidad ms ajustada y aplicable a cualquier gestin
donde deban asumirse riesgos razonables. Aqu la entendemos bien alejada de
connotaciones peyorativas con las que, a veces en el lenguaje corriente, se la ha
querido emparentar: inhibicin, pusilanimidad, timidez, indecisin, cobarda,
apocamiento, carencia de audacia,...; o, en otra direccin: astucia, artimaa,
desconfianza, clculo meramente utilitarista,

Para nosotros muestra, por el contrario, toda su variada riqueza de rasgos

cuando define al cauto, como persona que previene los peligros o los evita; al
moderado, que no comete excesos; al sensato, que obra con buen juicio; al
discreto, que no dice o hace cosas que molestan o causan mal efecto a otros o,
finalmente, al comedido, que tanto se aplica al que no se excede en la confianza
en el trato con otras personas como al que no habla o dice ms de lo
necesario (M. Moliner).

Durante siglos, la nocin de prudencia va asociada a la de buen gobierno tanto

del soberano como del padre de familia. En el siglo XIX, con la aparicin de la
burguesa industrial ampla su campo al de los negocios.

Se dice de la prudencia que es el auriga - el conductor- de las dems virtudes,

porque su ejercicio implica la puesta en prctica de las dems; especialmente de
la sensatez para juzgar, y de la valenta y tesn para poner en prctica las
acciones que deben realizarse.

Cierto es que, a veces, hay personas en apariencia prudentes, aunque,

observadas ms de cerca, es que no hacen nada. Ciertas leyendas antiguas
decan de Jano, prudente y sabio rey de los latinos, que tena dos caras opuestas
por el cuidado con que gobernaba su reino, apoyndose para su mayor acierto
no slo en la experiencia de las cosas pasadas, sino en las por venir. La
prudencia capacita para tomar decisiones coherentes, con realismo y sentido de
la responsabilidad, teniendo tambin en cuenta sus consecuencias.

26
12
Si Aristteles dirigiera hoy tu empresa (2)

Con cuatro facetas principales se adorna la prudencia:

La valoracin del pasado, para lo que precisa de reflexin sobre

experiencias propias y ajenas, de memoria para traerlas al caso y momento y
de consejo para apreciarlas.

El diagnstico del presente, para analizar y profundizar en la realidad de los

hechos (evitando confundirlos con los sntomas), y juzgar sus circunstancias.

La decisin de acciones factibles en el tiempo aunque no sean las ptimas-,

gastando los recursos y plazos adecuados.

La prevencin de las consecuencias que se seguirn de tales acciones,

poniendo todos los medios necesarios para lograr los beneficios buscados,
evitando o disminuyendo los efectos secundarios indeseables, para lo que se
necesita una constante innovacin. (Peter F. Drucker).

De la anterior caracterizacin se deduce que deben evitarse acciones

imprudentes: la superficialidad en el anlisis de los problemas, la indecisin
paralizante o la precipitacin al decidir, la negligencia o desidia en hacer lo que
se debe, la inconstancia, el simple tactismo psicolgico para asegurarse el xito,
la astucia dolosa que pretende lograr solo el propio provecho, el disimulo, el
guardar silencio cuando se debe hablar,...

Tanto la incertidumbre como el riesgo son algo sobreentendido en toda la

arriesgada actividad empresarial directiva. Incertidumbre y riesgo provienen
del propio acontecer de la vida empresarial y aun humana en general. La
primera proviene de una falta o escasez de conocimientos; el segundo, de la
posibilidad o probabilidad de que acontezca algo contingente.

El oficio de emprendedor o empresario requiere un saber prctico consistente

en decidir lo que hay que hacer y en hacerlo; es decir: en ser prudente al tomar
decisiones y en serlo tambin al ponerlas en prctica.

Se trata, pues, de un complejo proceso en donde hay una continua toma de

decisiones -con riesgos controlados [prudenciales]- por lo que, al ponerlas en
prctica, favorecen la innovacin y el progreso, pues, al no ser actividades
mecnicas, rutinarias y repetitivas, potencian la capacidad creativa y, al
provocar a la accin -no al retraimiento-, contribuyen al desarrollo y progreso
social: he aqu, pues, ese inmenso poder creador del riesgo, que tan
acertadamente defini Rafael Termes.

Muchas de tales decisiones tienen un carcter novedoso y, por eso, necesitan de

un conocimiento experimental previo, no basado en una mera reaccin

27
instintiva, sino en un juicio de la razn, siendo la prudencia su terreno propio.
Esta, al penetrar en el interior de la accin para ponerla por obra, realiza un
juicio prctico razonable sobre lo correcto que debe hacerse, y decide actuar o
no, en un sentido u otro, con una intensidad u otra, etc. En todo este complejo
proceso se debe desarrollar una norma recta para la accin.

Los juicios prcticos razonables son constructivos, valoran las situaciones

concretas, definen lo pertinente en entornos de riesgo e incertidumbre, estn
preparados para la accin de lo que es factible aqu y ahora. Dirigir con
prudencia precisa Guido Stein- supone centrarse en lo concreto y asumir el
riesgo de que los resultados de la accin directiva sean hasta cierto punto
inciertos, arriesgados: se decide por aproximacin, porque los problemas son, a
veces, difciles, complejos y precisan de prudencia, pero tambin de pericia
(saber hacer bien).

Estos juicios prcticos razonables, alejados de la aplicacin de puros sistemas

mecanicistas o estadsticos, reman tambin, desde hace ms de dos siglos, a
contracorriente del paradigma de la certeza -basado en una razn
empequeecida, relativizada y positivista que solo busca la coherencia consigo
misma. La crispada proteccin de la certeza est orientada hacia atrs (...) La
bsqueda de la verdad, en cambio, nos lanza hacia delante, al encuentro con la
realidad (...) Si busco la verdad, no pretendo seguridades. Todo lo contrario:
intento hacer vulnerable lo ya sabido, porque pretendo siempre saber ms y
mejor, pues eso implica avanzar hacia la finalidad en que consiste el logro de mi
vida. Paradjicamente, es esta apertura al riesgo la que me hace en cierto modo
invulnerable. (Alejandro Llano).

28
13
Si Aristteles dirigiera hoy tu empresa (y 3)

Es obvio que, sin virtudes morales, no hay un comportamiento racional, no hay

humanidad. Habr tan solo un uso instrumental de la razn para el logro de
valores que han sido afectivamente reconocidos a priori de la decisin
concluye Juan Antonio Prez Lpez-, cerrando as la posibilidad de que el sujeto
descubra afectivamente valores cada vez ms profundos. Resulta necesario
legitimar, pues, la relacin entre la prudencia, entendida como un valor tico, y
la bsqueda lcita de beneficio.

Siendo el riesgo connatural a toda decisin concreta dentro de las

organizaciones, se necesita un continuo desarrollo del arte de prudencia
(Baltasar Gracin), pues esta actividad decisoria es irrenunciable para todo
empresario y emprendedor, y caracterstica esencial para un autntico liderazgo
tico que genere confianza al hacer con otros y a travs de otros.

De todos es conocido que beneficio y empresa son conceptos inseparables. Es

ms: el beneficio es un indicador de la buena marcha de una empresa, aunque
no el nico. Pero de qu beneficio estamos hablando? Qu entendemos
cuando decimos que una empresa debe dar beneficios? La respuesta es doble:
a) queremos decir que los recursos se usan de forma conveniente para ganar
algo y b) que las necesidades humanas se satisfacen de modo debido: sirven
para alguien".

Es evidente que, si una empresa entra en prdidas o no obtiene un razonable

fruto econmico, que tal vez sirve sin ganar, tendr los das contados y el
empuje directivo y emprendedor retroceder y aun desaparecer. Pero tambin
ser equivocado el actuar de empresas que ganan sin servir o que ni sirven ni
ganan. (Carlos Llano). Todos ellos son casos patolgicos, que nicamente
sirven para observar lo que no debe hacerse.

Empresarios y emprendedores generan ciertamente un beneficio econmico

(producen bienes y servicios), aunque no solo; tambin contribuyen al
desarrollo social gracias a que innovan, organizan, ensean, facilitan,
convierten, llegan a crear modelos sociales de trabajo y convivencia. El
acento en la eficacia inmediata en trminos de resultados financieros (que
siempre son al final a corto plazo) como nico fin, dibuja un concepto pesimista
de un ser humano que solo reacciona a estmulos econmicos, ha obviado otras
dimensiones fundamentales para un buen management y nos ha conducido a la
crisis. (Rafael Andreu y Josep M Rosanas).

La prudencia no presupone el acierto siempre; las acciones humanas -aun

ejercidas con prudencia- no eximen de poder caer en el error. Pero un directivo
o emprendedor prudente no puede ni debe instalarse en el error. Toda
inversin es, de entrada, una donacin que se hace con nimo de recuperarla
aumentada, sin excluir el riesgo de perderla en todo o en parte. Pero todo el que

29
invierte gana, al menos, informacin [y tambin aprendizaje para ulteriores
acciones!], cualquiera que sea el resultado en trminos financieros. (Alejandro
Llano).

Este es el coste de la dinmica tan humana del acierto-error y del sentido de la

oportunidad. Ya en el siglo XIX se sostena que la imprudencia conduce a la
pobreza individual y colectiva, mientras que el obrar con prudencia, a la riqueza
y bienestar social.

Lo que hemos llamado arte de prudencia es un arte y virtud de sabidura

integral que se aplica a las cuestiones prcticas de la vida y al comportamiento
de las personas. La reflexin que hemos realizado anula la aparente
contradiccin entre el llamado espritu empresarial y la prudencia.

30
14
Un mal jefe daa la mente y el corazn

Agobiante, exasperante, intratable, irritante, Estos son solo algunos de los

apelativos -tal vez de los ms suaves- que pueden aplicarse a un mal jefe, a una
de esas personas que crea mal ambiente y que es la causa del rechazo de sus
colaboradores. Son siempre personas txicas que hacen un gran dao a
cualquier organizacin y, sobre todo, a las personas que en ella trabajan.

Lo peor es que hay alguno por ah que incluso alardea de esos rasgos de mal
carcter, como si de cualidades positivas se tratara; lo que, por otra parte, no es
algo ajeno a esa coraza con la que intenta defender su no reconocida
incapacidad o inseguridad interior.

Estas personas txicas son perjudiciales para la salud mental de sus

colaboradores y, como se ha demostrado recientemente, tambin para su salud
cardiovascular. En situaciones de crisis, de recortes y acumulacin de trabajo,
etc. cuntos casos que llenan las consultas de psiquiatras y psiclogos,... y
cunto gasto farmacutico en antidepresivos y ansiolticos,

Un equipo de investigadores suecos ha asegurado que tener un jefe con tales

caractersticas aumenta las posibilidades de sufrir un problema de corazn.

Para afirmarlo han realizado un estudio en ms de 3.000 empleados varones de

la zona metropolitana de Estocolmo. Durante unos diez aos, han valorado la
experiencia laboral de cada participante, analizando cmo se sentan en su
entorno de trabajo, si los participantes sufran algn problema previo de salud,
etc. Al analizar los datos, han comprobado que haba ms casos de problemas
cardiovasculares entre aquellos trabajadores que manifestaban sufrir a un mal
jefe. La clave est en el estrs que sufren los empleados sometidos a una
direccin txica.

Por todo ello proponen en sus conclusiones realizar intervenciones de ayuda en

los lugares de trabajo, que se centren en el comportamiento y conducta de los
directivos y en las consecuencias desfavorables para la salud de sus
colaboradores.

La actitud del jefe influye siempre en el estado de salud de sus empleados, pero
tambin, y en gran medida, en el ambiente de trabajo, en su motivacin y en su
productividad.

31
15
Michelin, un empresario humanista

El emperador de los neumticos, como se le conoca en Francia (tan dada a la

grandeza napolenica), Franois Michelin, ha muerto hace pocas semanas a los
88 aos. Sin embargo, la imagen imperial parece que no era lo propio de su
personalidad y actuacin.

En el centro de Francia, en Auvernia, la fra regin invernal de los volcanes

apagados y la menos transitada del pas, se alza el cuartel general de la empresa.
Una ubicacin, desacertada para muchos, pero mantenida contra viento y marea
por Michelin.

Conservador y paternalista?
Tal vez sea mejor apellidarlo atpico y visionario. Franois Michelin siempre
mantuvo las distancias. Su proverbial carcter reservado era tambin una de las
caractersticas de su forma de actuar: nunca acept en vida ser homenajeado.

Para l desarrollar una gran empresa y dar trabajo no era una cuestin de altura
de rascacielos ni de lujosas instalaciones ni de presencia constante en los
medios, sino ante todo de profundidad, de arraigo y coherencia con los valores
de los que tanto le gustaba hablar. No hay empleado o jefe, en la fbrica uno
depende del otro, y todos juntos dependemos de otros factores, de la materia
prima sobre todo. () Quin ha dicho que un empresario da l solo las
rdenes? Tambin las recibe. Es ms, si no hay rdenes de los clientes la
empresa cierra.

Crea de verdad en la empresa de rostro humano. En qu lugar colocar a la

persona en tiempos de crisis? Respetar a las personas en los negocios: es caro?
Es un lujo en tiempos de bonanza o una inversin para el futuro? En qu
medida las condiciones para la innovacin requieren el respeto por el genio
humano? Pueden los directivos cristianos desempear un papel proftico? He
aqu otras tantas preguntas que l se haca y adquieren respuesta en sus
empresas.

Convirtete en lo que eres

Tena absoluta confianza en el ser humano que sobresale tan pronto como se le
dan los medios y oportunidades para hacerlo. Reconoca as, en todo su
esplendor, a la humanidad encerrada en cada persona. Afirmaba con orgullo: El
hombre que nos permiti hacer el descubrimiento ms prodigioso: el
neumtico radial en 1945, fue contratado inicialmente como tipgrafo, pero el
jefe de personal se dio cuenta de que tena otros talentos y sobre todo una gran
imaginacin.

Para mirar a lo lejos, incluso de noche, adverta Michelin, no bastan faros

potentes: Hace falta una luz capaz de iluminar todos los aspectos de la vida y
del trabajo que hacemos. Esa luz es el Evangelio.

32
Alguien le pregunt un da: Si fuera a morir maana, tendra la sensacin de
haber logrado su tarea en la tierra? A lo que respondi: Quin puede decir que
ha cumplido su tarea? Nunca una persona deja de enriquecerse en el contacto
con los dems y de enriquecer a los dems a cambio. Alguien que muere
conscientemente slo puede tener la sensacin de que todo le queda todava
por hacer.

Un empresario con ideas claras

El pie est hecho para el zapato o el zapato para el pie? El capital es para la
empresa como el casco del navo para el marino. He aqu una imagen que
recoge su pensamiento y su actuacin empresarial. Esta certeza parece ser la
herencia fundamental de un personaje profundamente humano y animado por
una fe ardiente, tal como lo ha recordado el presidente Franois Hollande.

33
 16
Si quiere emprender, tenga buenas relaciones

Adems de tener una buena idea, conseguir financiacin, poner en marcha una
estrategia de xito y rodearse de socios, proveedores, clientes y colaboradores
ilusionados, hay que tener buenas relaciones.

A juicio de Heidi Roizen, socia de Draper Fisher Jurvetson, tales relaciones hay
que considerarlas compaeros de viaje que compartirn el mismo mundo
durante mucho tiempo. En lugar de que las relaciones sean simples y fras
transacciones, en la compaa de capital riesgo en la que trabaja afirm- se
consideran fundamentales para la forma de hacer negocios.

Para Roizen, que intervino recientemente como estrella invitada en la Cumbre

de Emprendedores de la Wharton School, hay cinco directrices bsicas para
crear relaciones humanas exitosas, mutuamente lucrativas para cualquier
emprendedor:

1. Convertirse en una persona a quien se pueda ayudar con facilidad. Lo que

requiere, sobre todo, tener la mente bien abierta y el conocimiento suficiente
para evitar exigencias y propuestas descabelladas de personas desconocidas.
Son, por ello, imprescindibles orejas parablicas para escuchar el entorno y
mente gil para discernir las propuestas.

2. Liderar con humanidad. Nadie est dispuesto a hacer negocios con personas
que no le caen bien o que estn en las antpodas de su forma de ser y actuar.
Adems, las personas integrantes de cualquier empresa u organizacin no son -
afortunadamente!- meras mquinas fabriles.

3. La mejor manera de comenzar una relacin no es con aquello que se quiere

obtener del otro (el puro beneficio propio), sino con lo que se le puede ofrecer.
Roizen record al respecto el caso del emprendedor que, al trmino de una de
sus conferencias, anhelaba que le dedicara algo de tiempo, por eso este se
ofreci para llevarla al aeropuerto.

4. Contactar con aquellos que tienen algo importante que ofrecer. Hay que
encontrar la forma de que ambas partes salgan beneficiadas: que la tarta crezca
para todos. Se est, pues, dentro de los terrenos de una autntica negociacin.

5. Aprovechar cualquier situacin, introducir la aleatoriedad controlada y los

descubrimientos afortunados en nuestra vida. Muchos momentos importantes
de la carrera de una persona surgieron como consecuencia de esos encuentros
inesperados e imprevistos.

34
17
Un santo empresario o un empresario santo?

Me gustan los dilemas; en ellos se ejercita la capacidad de elegir y la libertad.

Me haba planteado tambin otro ttulo para nada polticamente correcto-
tomado de prestado de Jardiel Poncela (Los ladrones somos gente honrada):
Los empresarios son gente honrada?

Rico, pero santo

Hace unas pocas semanas ha saltado la noticia: Estoy llevando adelante la
causa de beatificacin de un rico empresario argentino, Enrique Shaw, que era
rico, pero era santo, ha declarado el papa Francisco en una reciente entrevista.
Este hombre administraba bien el dinero. No con paternalismo, sino haciendo
crecer a los que necesitaban su ayuda, agreg.

Pero quin fue Enrique Shaw? Un argentino, padre de familia numerosa,

marino, empresario y comprometido dirigente en la sociedad civil de su tiempo.
Nacido en Pars, en 1921; cuando tena dos aos, sus padres regresaron a su pas
de origen. Ingres en la Marina argentina, en donde se convirti en el oficial
ms joven de su historia. A su vuelta de una estancia de formacin como marino
en los Estados Unidos, pidi la baja en la Armada como Teniente de Fragata, y
entr a trabajar como directivo en la importante empresa familiar Cristaleras
Rigolleau.

Se cas en 1943 con Cecilia Bunge y tuvo 9 hijos. En Cristaleras Rigolleau lleg
pronto a ser Director General. De aquellos aos es su siguiente reflexin: Como
empresario, sembrar esperanza, ver la realidad, renunciar al beneficio
aparente del momento, ser un puente entre quienes conocen el problema y el
sumergido que piensa en su problema inmediato.

Ser empresario no es un privilegio, sino una funcin

Fund, en 1952, y fue el primer presidente de la Asociacin Cristiana de
Dirigentes de Empresa (ACDE) y, con ideas aprendidas en Harvard, fue
cofundador de la Universidad Catlica Argentina (UCA). Cre tambin, entre
otras iniciativas pblicas, la Casa del Libro, una librera para difundir temas de
cuestiones ticas y culturales.

Su biografa, poco conocida, lo muestra profundamente comprometido en la

defensa de los derechos de los obreros y en el difcil intento de conjugar
empresa y valores cristianos. En el libro El Evangelio de los audaces, los
historiadores Villapalos y San Miguel lo consideran uno de los laicos catlicos
ms destacados por su compromiso religioso, poltico y social en el siglo XX, al
lado de personalidades como Konrad Adenauer, Balduino I de Blgica o Aldo
Moro.

He aqu, en resumen, parte de su ideario: Que en la empresa haya una

comunidad humana; que los trabajadores participen en la produccin y, por lo

35
tanto, den al obrero el sentido de pertenencia a una empresa; que le ayude a
adquirir el sentido de sus deberes hacia la colectividad, el gusto por su trabajo
y por la vida, porque ser patrn no es un privilegio, sino una funcin.

Shaw fue un trabajador incansable. Cre en Argentina lo que era toda una
innovacin para su poca: un fondo de pensiones y una mutua para garantizar
servicios mdicos, subsidios por enfermedad y prstamos para casamientos,
nacimientos o muertes, al servicio de sus ms de 3.400 empleados. Debemos
crear trabajo, afirmaba, y cuanto ms eficiente sea nuestra labor, ms
recursos tendr la Providencia para repartir entre pobres y necesitados.

La sangre que corre por mis venas es sangre obrera

Fue un empresario siempre coherente con los valores en los que crea, incluso
cuando tena que afrontar muy duras situaciones.

En 1961, la empresa que Shaw diriga se vendi a capitales estadounidenses.

Debido a la crisis del sector, los nuevos propietarios decidieron despedir a 1.200
trabajadores, casi un tercio de la plantilla. Shaw viaj de inmediato a los Estados
Unidos y se opuso con firmeza a tal decisin, aunque saba que tal vez era
econmicamente la ms racional; incluso declar que, si se segua con ella, l
renunciara. Valorada la situacin, ide un plan para conservar todo el personal,
destinando algunos obreros a otras tareas hasta que se hubiera superado la
crisis.

Un cncer ya muy avanzado aconsej realizar una transfusin de sangre: ms de

250 empleados de Rigolleau se presentaron de inmediato a la donacin. Gracias
a una recuperacin precaria, Shaw pudo agradecer el gesto al personal: Puedo
decirles que ahora casi toda la sangre que corre por mis venas es sangre
obrera. Estoy as ms identificado que nunca con ustedes, a quienes tuve y
consider siempre no como simples ejecutores, sino tambin como ejecutivos.

Coherente hasta el final con sus ideas

Su fe tambin le caus problemas. En 1955, durante la etapa final del primer
gobierno de Pern, Shaw fue una de las personas encarceladas tras la ola de
violencia que se desencaden en Argentina contra personalidades catlicas, y
durante la cual se incendiaron varias iglesias.

Aun en esas circunstancias Shaw dio muestras de altruismo. Hay testimonios

que lo confirman: la gente contaba que Shaw regalaba a sus compaeros de
celda los colchones y la ropa que su familia le llevaba para que estuviera ms
cmodo. Lo mismo haca con la comida: se ocupaba de sus compaeros de
celda.

En 1957, se le diagnostic un cncer. A partir de entonces, inici una lucha

contra la enfermedad, lo que no le impidi mantener una intensa actividad:
asistiendo a congresos sociales, dictando conferencias, editando publicaciones,
elaborando su diario y numerosos manuscritos.

36
Muri el 27 de agosto de 1962, cuando tena 41 aos. Enrique Shaw, candidato a
ser canonizado por la Iglesia Catlica demostr que es posible el bien comn y
el beneficio del trabajo para todos, en serio, sin verso poltico, como afirm el
arzobispo de Buenos Aires.

37
Hablar en pblico

18
Como la vida misma

Hace unas semanas, un responsable de ventas de una empresa informtica, que

vende principalmente sistemas de gestin, me contaba lo siguiente.

Como todos los das, llegaba con su automvil a su lugar de trabajo situado en
un moderno edificio de oficinas. Pero esta vez coincidi en la puerta del
ascensor con su jefe y copropietario adems de la empresa. Tras los saludos y
formalidades habituales, ya dentro del ascensor, oy dos frases, inesperadas
hasta ese momento para l, que le tuvieron ansioso y vivamente preocupado
durante los das siguientes.

Repuesto del primer impacto de tales palabras, se dispuso a analizarlas con

alguna mayor tranquilidad: Por cierto, te iba a llamar para comunicarte que
dentro de quince das vamos a tener una reunin y deseo que nos presentes un
plan detallado de reduccin de costos, simplificacin de procedimientos y
eventualmente algn reajuste de plantilla en tu departamento.

Mi amigo lleva unos ocho aos en la empresa y, precisamente hoy, que apareca
como un da ms en sus tareas cotidianas, surge algo nuevo en su habitual
desempeo: defender oralmente ante una veintena larga de directivos y
ejecutivos la posicin de la empresa que desea realizar algunos ajustes
financieros, operacionales y personales.

Ciertamente, que tiene alguna experiencia en hacer presentaciones ms

informales ante pblicos reducidos de subordinados y sobre asuntos mucho
menos comprometidos que este.

En una situacin semejante, cmo se preparara usted para asegurar el xito de

su presentacin el da D?

Esta situacin u otra parecida llegan siempre y, con frecuencia, cuando no se la

espera. Ser acertado improvisar o dejarse llevar por unas supuestas
habilidades personales para hablar en pblico? Sabe cul es el elemento
esencial que debe tener una presentacin que aborde retos semejantes a los que
debe enfrentarse mi amigo?

Cuestionarse este tema es ya un buen comienzo.

Los mejores oradores coinciden al afirmar que lo ms importante e

imprescindible en una presentacin es atender a los tres primeros minutos.
Preparar los tres primeros minutos! Por qu? Porque tres minutos es el
tiempo que un orador dispone para atraer la atencin y construir hay quien lo

38
dice con palabra ms fuerte: secuestrar- una buena relacin de confianza con
los oyentes.

Porque de eso se trata: de atender al mximo las necesidades del pblico; no de

primar sus lgicas inquietudes o incluso la mejor organizacin de sus mensajes.

Durante esos tres primeros minutos del discurso, sus oyentes van a decidir si le
van a seguir escuchando y si van a tomar en consideracin sus palabras. El
comienzo de una presentacin es esencial. En l se debe hacer algo ms que
ofrecer simplemente el tema de sus palabras: se debe seducir y hacerlo con
palabras, gestos, voz e ideas!

Si se comienza mal: de forma poco atractiva o poco clara, hay menos

posibilidades de triunfar.

Cmo realizar, pues, una buena introduccin? Es algo que nunca debe dejarlo
al azar. El xito, por ejemplo, de Barak Obama en su discurso memorable sobre
la cuestin racial de marzo de 2008 as lo atestigua.

39
19
Hablando con ustedes

Ya sea en familia o en reuniones de padres y copropietarios; con amigos o

representantes del personal; en una entrevista de trabajo o en una conversacin
con su jefe o supervisor: las oportunidades para hablar en pblico abundan.

Cuntas veces, al salir de una reunin as, se ha sentido frustrado por no

haberse atrevido a expresar sus ideas? Sin embargo, haba llegado con el
propsito de hablar sobre una propuesta de algo que lleva cavilando desde hace
tiempo. Y, una vez ms, percibe que ha fracasado en su misin, aunque
pareciera inicialmente que estaba decidido a mostrar su postura.

Varias veces ha intentado intervenir en una discusin o debate para expresar su

opinin personal. Pero, (no es casualidad!) siempre ha habido alguien que se
le ha adelantado y ha expresado precisamente lo que usted traa preparado de
antemano.

Usted se ha quedado en silencio por miedo a la reaccin de los dems, por

miedo a hacer el ridculo, por miedo a no ser tenido en cuenta,...

Pero, tal vez un da, a pesar de su particular naturaleza demasiado reservada, ha

decidido salir de su caparazn y de su zona de confort. Ha prescindido, en gran
parte, de cmo los dems iban a juzgar sus palabras: tena algo que decir y ha
decidido, contra todo pronstico, ser escuchado.

Or su propia voz Y percibir con claridad que no estaba solo, que muchos de
los presentes compartan su opinin y asentan con sus caras y gestos Casi por
arte de magia y de repente, la reunin tom otros derroteros; surgieron nuevas
ideas, germinaron otras sobre un tema que pareca empantanado.

Ese da, al salir de la reunin, usted finalmente estaba orgulloso, orgulloso de

haber aportado su granito de sal y especialmente orgulloso de haber tenido el
coraje de atreverse expresar sus ideas.

Tal vez eso le ha animado a hablar siempre que se le presente la oportunidad.

Cada nueva experiencia siente que le da an ms seguridad y confianza en usted
mismo.

No tiene miedo de hablar en una reunin, miedo a las reacciones de los otros;
miedo a ser juzgado o parecer ridculo, porque comprende que cualquier
intervencin, aun a veces inadecuada, es para usted un motivo de reflexin para
llevar el agua a su molino y para avanzar en las conversaciones.

Hablar en pblico es algo que no parece obvio para algunas personas. Pero
recapacite sobre lo que le acabamos de decir y aprenda a expresarse en

40
cualquier circunstancia. Usted sabr cmo controlar sus miedos y usarlos
incluso en su beneficio.

La prxima ocasin hablar!

41
20
Entrnese para hablar en pblico y pierda el miedo

Con la palabra persona los antiguos designaban a las caretas que los
miembros del coro lucan en las representaciones teatrales. Haba una triste
para usar en las tragedias y otra risuea para las comedias. Desde ya aquellos
lejanos tiempos, comunicarse oralmente en pblico tiene mucho de actuacin
teatral.

No son nicamente las palabras lo importante, existen otros elementos tan o

ms importantes que aquellas: los gestos de las manos, la expresin del rostro,
la modulacin de la voz, la postura del cuerpo,... La imagen que cada uno
proyecta al presentarse ante un pblico puede modificarse gracias a tcnicas
teatrales con las que mejorar nuestra capacidad de interrelacionarnos oralmente
con los dems. Veamos algunas de ellas:

1. Respire con el abdomen

Quien respira con el abdomen acapara ms aire para poder hablar durante ms
tiempo y ms alto, logrando un aporte mayor de oxgeno para su cerebro y un
menor dao a sus cuerdas vocales. Adems, quien respira mejor, se relaja mejor
y puede dar a sus palabras una velocidad adecuada al mensaje que quiere
trasmitir.

2. Domine los silencios

Alguien, ya desde la Antigedad, seal con acierto que el mejor orador era
aquel que dominaba no tanto las palabras cuanto los silencios. Echar mano de
las pausas como un elemento esencial de la oratoria indica siempre dominio de
la situacin. Un silencio antes de una afirmacin subraya su inters; otro, tras
una pregunta, proporciona un tiempo necesario para la reflexin y
comprensin.

3. Evale su capacidad gestual y vocal

Observarse en una grabacin audiovisual es siempre un medio necesario para el
progreso al hablar en pblico. Mirada, gestos y postura corporal, adems de
volumen, timbre y velocidad al hablar se pueden valorar no sin cierta
perplejidad. Con frecuencia, nadie suele reconocerse en un primer momento;
pero esa es la imagen real que el auditorio percibe de nosotros.

4. Conozca el escenario y el momento

El espacio es tambin un elemento expresivo. La situaciones son muy variadas:
de pie o sentado, tras un atril o movindose pausadamente; pero tambin
apoyndose en proyecciones o mostrando algo o simplemente hablando. No hay
que olvidar tampoco cundo y ante quines va a hablar. No es lo mismo hacerlo
antes o despus de comer, al trmino de la jornada laboral o al comienzo de ella.

42
21
Alguna pregunta? (1)

Numerosas veces una presentacin, una rueda de prensa o una reunin terminan con un
turno de preguntas, que nunca debe convertirse en una mera rutina.

Pero por qu son las preguntas y sus respuestas tan importantes en ese momento?

Hay que precisar que las preguntas son el elemento interactivo fundamental de las
presentaciones. Existen ventajas incuestionables: permiten clarificar las ideas ofrecidas
anteriormente, revisar o detectar el entendimiento de los conceptos fundamentales,
ampliar o atender aspectos no suficientemente tratados con anterioridad, eliminar
posibles objeciones... Al orador le dan la oportunidad de responder a las preocupaciones
de sus oyentes personalizando y ajustando a ellos los mensajes que ha querido
transmitir; as mismo, le pueden proporcionar un aumento de su credibilidad al darle
ocasin de manifestar su preparacin e inters en el tema.

El turno de preguntas hay que considerarlo, pues, como una oportunidad de apoyo y
refuerzo de los contenidos del mensaje y, a la vez, una buena ocasin para conocer
mejor a los oyentes y sus circunstancias. Bien utilizadas, las respuestas sern siempre un
broche de oro necesario y, respondidas con tino, de una gran utilidad.

Hay que evitar, por lo tanto, una actitud defensiva: el pblico no es su enemigo; la
mayora de las veces, una pregunta es un gesto benevolente hacia el orador y su
mensaje.

Cmo prepararse para el turno de preguntas?

Nada como anticiparse a las preguntas que puedan hacerse. Qu preguntas son
probables que salgan a relucir sugeridas por la misma presentacin?

Hay estudios empricos que precisan que se pueden anticipar un 70% de las
preguntas. Qu hacer con el 30% restante? Si se ha hecho un anlisis cuidadoso
del auditorio, se conocern previamente qu preocupaciones e intereses pueden
tener los oyentes; lo conveniente ser hacer una lista con todas las preguntas
que puedan presentarse, agrupadas en cuatro columnas: a) preguntas fciles de
contestar, b) difciles, c) irrelevantes y d) fuera de tema.

Despus, bastar con preparar una respuesta breve para cada una. Toda esta
preparacin debe formar parte siempre de la elaboracin de la presentacin y de
los ensayos.

43
22
Alguna pregunta? (2)

Una vez iniciado el turno de preguntas, qu hacer?

Primero, escuchar atentamente la pregunta. Un peligro es quedarse en la

superficie de la cuestin y no escuchar entre lneas; si se hace as, se puede
detectar en ocasiones un motivo generalmente emocional- oculto tras la
pregunta.

Hay preguntas aclaratorias que lo que persiguen es una respuesta completa a

algn aspecto suscitado anteriormente. Es preciso cerciorarse de or y entender
la pregunta completa antes de contestar; tambin lo es pedir una aclaracin de
cualquier cosa que no se entienda. Es una mala estrategia interrumpir al
interrogador contestando antes de que la pregunta se haya expresado
completamente.

No se precipite al replicar.
Utilice el tiempo siempre a su favor. Entrnese en la tcnica de los 10
segundos callados. Escuche con gran atencin. Est seguro de que entiende la
pregunta. No responda enseguida; aguarde diez segundos. Diez segundos no son
mucho tiempo, pero el silencio reflexivo que proporcionan, si est adiestrado en
su uso, jugar siempre a su favor.

Reformule con sus palabras la pregunta, si es muy compleja y necesita que se la

replanteen para comprenderla en su totalidad, y si su pblico es muy numeroso
y alguien no ha podido or la pregunta.

Este proceder proporciona dos ventajas: manifiesta que ha comprendido la

cuestin y a todos nos gusta que nos escuchen y entiendan (efecto de sintona
con el oyente); adems, hace que el resto del auditorio se entere mejor de lo
preguntado y, si el grupo es grande, cuando parafrasee o repita la pregunta est
plenamente seguro de que todo el pblico le oye bien.

No haga un monlogo para usted mismo; es un peligro frecuente. Por ltimo,

ganar tiempo, y as podr pensar la respuesta, escribiendo la pregunta en una
ayuda visual.

Conteste de forma directa y concisa

No trate de alargar la respuesta ms de lo estrictamente necesario. Intente, por
todos los medios, de no enzarzarse en una discusin que le pueda conducir
hacia asuntos totalmente alejados del tema de su discurso e incluso hacia
"terrenos resbaladizos" para los que usted no est en ese momento preparado.
Mantngase firme en el objetivo central de su discurso. No divague. Cada
pregunta significa una nueva oportunidad para usted de precisar o ampliar su
punto de vista.

44
Ninguna pregunta debera alargar su planteamiento ms de un minuto. Si
alguien pretende extenderse ms, convendra que usted le interrumpa con
amabilidad y correccin preguntndole: Perdone, puede plantear esto en
forma de una pregunta concreta? o Lo siento, pero me estoy perdiendo; cul
es su pregunta concreta?
Adems: hay que ser directo; si no se sabe la respuesta, no divague. Lo
preferible: admitir que nadie es una base de datos infinita y comprometerse,
por el contrario, a conseguir la respuesta y a proporcionarla a su interrogador
cuando la tenga.

En las siguientes pldoras le damos ms sugerencias.

45
23
Alguna pregunta? (3)

He aqu algunas otras recomendaciones tiles:

Con tacto, "marque distancias" ante preguntas mal planteadas. En casos as,
puede echar mano de frmulas como esta: Yo planteara la pregunta desde
otro ngulo (de otra manera) o Lo decisivo en este asunto es...

Disponga de suficiente material: informativo, estadstico, financiero,... para

poder apoyar sus afirmaciones en el caso de que sea necesario
No olvide que la sesin de preguntas y respuestas tiene como objetivo
ampliar y precisar el discurso. Cntrese en aquellos puntos de las respuestas
relacionados con el tema central de su discurso.
Entrnese en la tcnica "de llevar el agua a su molino". Como su nombre
indica, se trata de que, ante una pregunta (a veces capciosa), usted elabore la
respuesta dirigindola en su provecho e inters. Piense que una pregunta es
siempre una oportunidad de hablar, de comunicarse con sus oyentes. No la
desaproveche nunca. Sin embargo, sera una tctica equivocada despejar a
crner una pregunta que se nos ha repetido insistentemente o cuando
detectamos que los intereses de la mayora del pblico van en la misma
direccin de la pregunta.

Pregunta: Qu opina usted de los efectos contaminantes de los CFC?

Respuesta: Es una pregunta de candente actualidad. Muy posiblemente usted estar ya

informado de los esfuerzos en I+D y en recursos financieros que mi empresa ha
realizado en los ltimos aos para evitar el uso de los CFC en todas sus lneas de
produccin. Aprovecho la ocasin para comunicarles que desde hace ya dos meses
ningn producto de la marca, que se encuentre en el mercado, lleva como componentes
los CFC. Es una satisfaccin para m comunicrselo hoy a todos ustedes.

El orador ha respondido a la pregunta y ha aprovechado la ocasin para

exponer sus puntos de vista y el buen hacer de su empresa con respecto al
tema propuesto, aunque la respuesta posiblemente no era lo que el
demandante deseaba escuchar.

Existe tambin otro proceder til y parecido al anterior. Se trata de echar

mano de las transiciones. Le ofrecemos algunos ejemplos:

Estoy bastante de acuerdo con usted, pero convendr conmigo en que...

Pienso que ese asunto puede esperar, en cambio tanto usted como yo debemos
considerar urgente tratar ahora el tema de...
Tiene usted muchsima razn en cuanto dice, aunque deberamos enfocar la solucin
en el sentido de...
No podra responderle ahora de forma tajante a lo que usted me plantea, pero lo que s
puedo confirmarle es que voy a estudiarlo con detenimiento...

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Estas estrategias permiten no rehuir las preguntas, aun las embarazosas, y
contestarlas dentro de sus posibilidades reales y actuales, aunque no debe
abusar de ellas si el pblico percibe que son una forma de evadirse de preguntas
complejas.

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24
Alguna pregunta? (4)

Cuide su lenguaje no verbal mientras est escuchando la pregunta; pues por

medio de l usted ya est respondiendo. Trate de sonrer. Aunque pueda
sentir cierta incomodidad interior, intente mantener una actitud serena y
positiva frente a sus entrevistadores y frente a s mismo.

Convierta una pregunta negativa en una respuesta positiva. A veces, ante

preguntas del tipo: Es cierto que usted..? Es verdad que usted ha recibido
apoyo por parte de..? Le ha ayudado en la vida su apellido? y otras
semejantes, podemos ponernos demasiado a la defensiva. Cuando no haya
nada deshonroso en ello, lo mejor que puede hacer ser darles contestacin
rpida y directa; tales respuestas aumentarn la credibilidad de todo el
discurso.

Hay ocasiones que lo preferible ser devolver la pregunta. Es la tcnica del

rebote. Con ello podr disponer de unos segundos para pensar la respuesta;
esta manera de proceder puede hacer tambin que la pregunta desaparezca
por s sola. Esta es la pregunta del milln o Realmente usted est
convencido de que lo que pregunta? A continuacin, reglele a su
interlocutor una de sus mejores sonrisas.

Sea precavido con ciertas preguntas y ciertos interrogadores.

Hay que tener muy en cuenta que, si el orador lo permite, habr quien se
apropiar del control de las preguntas. En estos casos, con habilidad y
respeto, habr que marcar los lmites por un deber de justicia con otros
oyentes dispuestos a preguntar.

Es frecuente que haya interrogadores que, ms que hacer realmente una

pregunta, lo que pretenden es convertir la ocasin en su lucimiento personal
con mini-discursos.

Habr tambin quienes tengan su propia agenda y harn una pregunta

prevista para promocionarse ellos mismos o sus propias opiniones o quienes,
no habiendo prestado atencin (o teniendo algo mermada su capacidad de
comprensin), pedirn una respuesta a algo que se ha explicado ya antes;
algunos pueden hacer preguntas totalmente inaplicables, algunos, incluso,
pueden hacerlas de forma hostil.

Cmo tener el control de las respuestas?

Es competencia del orador contestar, ladear o no responder una pregunta

determinada. Esa decisin es solo de l. Es necesario hacerlo siempre con
tacto y con cortesa, con firmeza y con buen semblante (sonra). Ante
preguntas crticas, hay que mantener todava ms la serenidad; no deben

48
 tomarse como un ataque hacia la persona de quien habla. En todo caso, en
una situacin muy tensa, siempre se tendr la oportunidad de decir que slo
se ha venido a informar, no a ser insultado ni agredido.

Qu hacer ante preguntas hostiles?

Esta clase de preguntas plantean un desafo especial y pueden tener una

variedad de formulaciones. Una vez ms hay que tener presente que no toda
pregunta debe considerarse hostil. Pero algunas pueden serlo claramente y
son bastante fciles de detectar.

Conviene distinguir las que aparecen como un desafo a algo dicho de las que
abiertamente son un ataque contra el propio orador. Para las primeras hay
que considerar qu partes de la presentacin podran conducir al
desacuerdo. En ese caso, el anlisis del auditorio ha debido indicar ya ciertas
apreciaciones o prejuicios entre los oyentes, y el orador debe hallarse
preparado para su refutacin.

No conviene poner al interrogador a la defensiva y, menos an, criticarlo

abiertamente. Hay que conseguir llevarlo con tacto hacia los temas
desarrollados en la presentacin, que son el lugar donde el orador se debe
hallar seguro y firme. En ocasiones, se puede encontrar un rea de acuerdo
con la que usted elaborar la respuesta. En cualquier caso, lo esencial es
pegarse lo ms posible a los hechos y datos trabajados y a lo que el orador
sabe.

49
25
Alguna pregunta? (y 5)

Sea honesto.

Ante una pregunta que plantea hechos o datos concretos de los que usted no
tiene conocimiento, confirmacin precisa o no puede aportar hechos y datos
contrarios e irrebatibles, lo conveniente es responder con una frase de este
tipo:

Lo siento, pero no conozco en detalle los hechos (o datos) a los que usted se refiere.
Deseara poder contrastarlos, si usted me los facilita (por escrito). Con gusto le
responder en cuanto los haya estudiado

Puede ocurrir tambin que no tenga respuesta o, tal vez, que no desee
contestar la pregunta. Lo mejor en esos casos es responder de forma directa
y franca:
Lo siento. No tengo respuesta a su pregunta.
No dispongo en este momento de datos precisos.

En determinados ambientes es usual incluso el lacnico:

Sin comentarios.

Usted no es un banco de datos, ni una enciclopedia, ni un adivino, ni puede

desvelar secretos profesionales o materias reservadas y confidenciales de
empresas u organismos pblicos.

Por ltimo, no debe olvidarse en este intercambio interpersonal que se

produce al final que tanto el orador como los oyentes deben moverse dentro
del campo de la lgica referida, la mayora de las ocasiones, a la prctica
contingente, capaz tan solo de certezas y conclusiones aproximadas.

Usted es tambin el vigilante del tiempo disponible. Su tarea ser atenerse al

programa propuesto. Debe saber cunto tiempo tiene disponible, cundo
debe finalizarse el acto y cuntas preguntas ms puede contestar.

Despdase agradecido de quienes le han escuchado y aproveche el ltimo

minuto para reforzar su mensaje con una frase final memorable.

Y si no hay preguntas?
En estos casos, el orador debera reflexionar para ver si no ha cado en alguno de
estos defectos: la presentacin fue demasiado larga, no ha sabido terminar a
tiempo o, despus de decir que iba a terminar, ha estado hablando durante diez
largos minutazos.

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Tal vez las circunstancias (momento, oportunidad,...) no eran propicias y no se
han tenido en cuenta o el tema y la forma de expresarse no se ha adaptado a los
oyentes.

Si lo ve conveniente, hgase usted mismo la primera pregunta.

El ideal es que usted sugiera a lo largo del discurso posibles preguntas; incluso
hgalo en la conclusin. Si a pesar de todo no surgen las preguntas, puede usted
hacerse la primera:

Antes de entrar en la sala alguno de ustedes me ha preguntado por...

Si no surgiera otra nueva pregunta, podra plantearse de nuevo otra:

Muchas veces me preguntan sobre...

Si no surgen ya desde el pblico, d por finalizada la sesin. Despdase con

sincero agradecimiento.

Cabe tambin tener a un amigo o conocido para que rompa el hielo y haga las
primeras preguntas.

51
Si le han gustado estas pldoras, no deje de leer su continuacin en
este enlace:

http://www.bubok.es/libros/240386/50-PILDORAS-PARA-COMUNICARSE-MEJOR-EN-LAS-
EMPRESAS

Gracias!

Recibir con agrado y atencin cualquier sugerencia:

ricardovelilla@gmail.com
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ComunicAccin. El arte de persuadir con palabras.

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Claves para mejorar la Comunicacin interna en las empresas.

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son consecuencia de una mala comunicacin.
Peter Drucker

A mayor comunicacin, mayor claridad,

y a mayor claridad, mayor seguridad en las personas.
Andrs Hatum

En cincuenta pldoras breves, de fcil lectura, se condensan otras

tantas sugerencias para mejorar la comunicacin entre las personas
de las empresas.

Tres grandes captulos encierran sus enseanzas:

Comunicacin y convivencia.

Desarrollo personal y liderazgo.

Hablar en pblico.

Ricardo Velilla Barquero es profesor de Comunicacin personal para los

negocios en el Instituto Internacional San Telmo, de Sevilla-Mlaga.