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Cualquier forma de reproduccin, distribucin, comunicacin pblica o transformacin de esta Unidad slo puede ser realizada con la autorizacin del Centro de Estudios Financieros, CEF, salvo excepcin prevista
por la ley. Dirjase a CEDRO (Centro Espaol de Derechos Reprogrficos, www.cedro.org) si necesita fotocopiar o escanear algn fragmento de esta Unidad".
ESTRATEGIAS UNIDAD 2
DE PRODUCTO Y EL PRODUCTO EN SU CICLO DE VIDA
PRECIO 1
P. GRAL. MARTNEZ CAMPOS, 5 y PONZANO, 15. 28010 MADRID GRAN DE GRCIA, 171. 08012 BARCELONA ALBORAYA, 23. 46010 VALENCIA
Unidad 2
OBJETIVOS DE LA UNIDAD
Son diferentes las polticas de marketing que se aplican a un producto reciente, que debe
ser tutelado y apoyado, que a ese otro que espera ser pronto sustituido por uno de nueva ge
neracin. Para ello, en la presente Unidad didctica se estudiar el ciclo de vida del producto
en todas sus etapas.
Sin embargo, es evidente que las exigencias de diseo o de calidad que se pueden de
mandar a un producto nuevo no son las mismas que las que se esperan de ese otro producto
que est en el mercado desde hace 20 aos. Por el contrario, la experiencia de uso del consu
midor, y probablemente tambin la confianza depositada en l, es mucho mayor para este se
gundo producto que para el recin introducido.
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DE PRODUCTO Y EL PRODUCTO EN SU CICLO DE VIDA
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Si revisamos nuestra propia experiencia como consumidores es fcil que hayamos cono
cido productos que antes no existan. Asistimos a su lanzamiento, vimos la difusin de su uso
y su desaparicin de manera ms o menos brusca.
Los productos tienen un ciclo de existencia similar al de los seres vivos. Tienen un reco
rrido, ms o menos largo en el tiempo, y pasan por las mismas fases de evolucin, desarrollo y
extincin.
Este recorrido se denomina ciclo de vida del producto y se aplica tanto a una categora
de producto, como a un modelo en particular, como pudiera ser el Volkswagen Beetle (esca
rabajo), verdadero ejemplo de longevidad entre los automviles.
El ciclo de vida se describe en cinco etapas, anlogas a las de los seres vivos, por las que
pasa el producto con relacin a las ventas realizadas del mismo a lo largo del tiempo.
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140
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Millones de unidades
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60
Vinilos
40
Casetes
20
0 CD
70 75 80 85 90 70
La grfica muestra la evolucin del mercado de soportes musicales en Francia durante los
aos setenta a noventa. El desarrollo de los casetes a finales de los setenta marc el principio
del fin de los discos de vinilo, cuyo remate vino de la mano de los CD. Una proyeccin de esta
grfica ms all del ao noventa y cinco mostrara cmo el formato casete se encontrara en
parecido trance de desaparicin.
El ciclo de vida puede tomarse como un modelo descriptivo o darle el rango de mode
lo predictivo capaz de anticipar comportamientos futuros. Desde nuestro punto de vista, basta
observar el ciclo de vida en su consideracin ms simple, como un registro acumulativo de la
historia del producto.
Es probable que haya mercados muy maduros y con mucho desarrollo analtico en
los que se pueda anticipar cmo va a ser el ciclo de vida de un producto individual.
El mercado de automocin tiene un impresionante registro histrico de datos que
probablemente permita identificar pautas de comportamiento reiterativas en muchos
modelos y pronosticar con bastante precisin el porvenir que le espera a un modelo
en particular. Sin embargo, incluso en estos mercados tan experimentados, suelen
darse circunstancias exgenas que rompen la pauta esperada: basta que aparezca
un competidor no esperado o que cambien sensiblemente las condiciones del es-
cenario socioeconmico, para que todas las previsiones sectoriales o de marca se
vayan al traste.
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La gestacin de un producto puede dilatarse durante bastantes aos o no consumir ms
que unas pocas semanas. El producto de larga gestacin requiere inversiones muy cuantiosas
y lleva consigo riesgos mayores.
Los primeros pasos para la fabricacin del avin supersnico Concorde se iniciaron
en 1959 y en 1962 se formalizaron los acuerdos entre Francia y el Reino Unido para
su desarrollo conjunto. El escenario que se contemplaba en aquellos momentos vis-
lumbraba un futuro en el que el nmero de personas que viajaban en avin crecera
lentamente y que estos viajeros, profesionales y hombres de negocio en su mayora,
demandaran aviones ms rpidos para acortar sensiblemente el tiempo de vuelo. Los
aos siguientes truncaron esa visin del futuro: las masas demandaban viajar en avin
y se populariz el concepto de turismo, un lujo que hasta entonces estaba reservado
a las clases selectas. Este cambio socioeconmico, unido a la crisis del petrleo del
setenta y dos, introdujo un cambio drstico en las necesidades de las aerolneas. Estas
ya no necesitaban aviones supersnicos de pocas plazas y consumo muy elevado,
sino grandes aviones para poder transportar econmicamente a 400 o 500 pasajeros.
Hay otros casos en los que el tiempo de gestacin es mnimo, de pocos das o semanas, y
comporta una inversin muy pequea. En tales casos, ms frecuentes en los servicios, el riesgo que
se corre es muy bajo y no hay inconveniente en cancelar el proyecto si se ve que no es rentable.
Las compaas de seguros, por ejemplo, sacan un producto nuevo casi cada mes. Gran
parte se trata de plizas de seguros especializados para profesiones de riesgo, como
deportistas, toreros, periodistas, etc. El diseo tcnico de estos productos y la estima-
cin del mercado potencial requieren poca inversin de tiempo y dinero. Tampoco la
formacin de la red de ventas en estos nuevos productos es especialmente dificultosa.
La etapa de concepcin puede que no llegue a dar a luz un nuevo producto porque la pru
dencia, los cambios de la hiptesis de mercado o la dimensin real de los costes haga inviable
un proyecto. En la literatura industrial, se denomina break down point al momento en el que
hay que tomar la decisin de seguir adelante con todas sus consecuencias o cancelar el proyecto.
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llegara a acumular unas ventas de 100.000 unidades, el mnimo necesario para com-
pensar los costes de desarrollo.
Llegados a este punto, la principal decisin que han de tomar los responsables de marke
ting es la de decidir si la estrategia de lanzamiento es masiva o selectiva.
Un lanzamiento masivo exige ciertas premisas, sin las cuales el xito se vera seria
mente comprometido: son necesarios recursos para invertir en comunicacin y formacin;
tener asegurada la distribucin; y tener capacidad de respuesta en fbrica para atender picos
de demanda.
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sustituir. Nos referamos a ello cuando citbamos el ejemplo de las cmaras foto
grficas, en las que los nuevos modelos digitales se introdujeron con mucha pru
dencia para no matar la gallina de los huevos de oro de las cmaras, pelculas
y papeles fotogrficos convencionales.
Necesidad de acomodar el despliegue del nuevo producto al desarrollo paralelo
de otros productos o servicios asociados.
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Un lanzamiento prudente no quiere decir hacerlo a medio gas, sin fuerza. A fina-
les del 2002, Vodafone realiz un esfuerzo publicitario impresionante para el lanza-
miento de sus servicios multimedia. Un esfuerzo aparentemente desproporcionado
para las expectativas inmediatas de negocio, porque los nuevos terminales multi-
media son sensiblemente ms caros, especialmente para las economas de los j-
venes, su target principal. Es cierto, el lanzamiento es muy selectivo, muy dirigido a
los jvenes, pero Vodafone (y en medida similar, las dems operadoras) sabe que
el esfuerzo es necesario para educar al consumidor, divulgar las utilidades de este
nuevo entorno e iniciar la generacin de una demanda a medio plazo. Invertir hoy,
para vender maana.
La respuesta del mercado a la oferta de accesos de Internet ADSL ha sido muy supe-
rior a lo que las operadoras esperaban, desbordando la capacidad de dar el servicio
de calidad apropiado. En ocasiones se ha producido poner algn coche en el mercado
con un precio incrementado en unos 2.000 o 3.000 euros para contener la demanda,
ya que la capacidad de fabricacin est al lmite de la saturacin.
Es la fase de mxima rentabilidad del producto, con la tecnologa consolidada, buena parte
de las inversiones de desarrollo ya amortizadas y menores necesidades de inversin publicitaria.
La estrategia se dirige ahora a mantener la cuota de mercado, que siempre estar amenaza
da por las acciones de la competencia o la eventual incursin de nuevos productos. En la etapa
de madurez cobran ms sentido las acciones de fidelizacin.
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En paralelo, habr que ir planificando con las reas productivas o de desarrollo de pro
ductos, nuevas mejoras o actualizaciones del producto.
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1.5. ETAPA DE DECLIVE
Aparicin de una nueva tecnologa que produce una generacin de productos sus
titutivos (a esto se refera el economista austriaco Joseph Schumpeter con el con
cepto de tecnologa disruptiva1).
Modificacin en los hbitos de consumo, espontneo o inducido por una nueva
legislacin restrictiva.
En ambos casos, aunque con enfoques distintos, ser necesario hacer un acompaamien
to de la evolucin del entorno tecnolgico o social para iniciar el desarrollo de los productos
sustitutivos de nueva generacin.
Cuando Seat tena decidida la inmolacin del Marbella, se dio cuenta de que, sin
ningn esfuerzo por su parte, quedaba un residual de compradores que todava es-
taban interesados en este modelo sencillo y barato. Para Seat, el mantenimiento
de una pequea lnea de produccin no le supona ocupacin de las nuevas y ms
caras instalaciones de Martorell y, adems, le permita prolongar la vida activa de
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1 El concepto de tecnologa disruptiva fue utilizado por el economista austriaco y premio Nobel de Economa
Joseph Schumpeter para referirse a que el motor del progreso y el desarrollo econmico es la innovacin tecno
lgica. Y esa innovacin tecnolgica se produce gracias a la aparicin de tecnologas disruptivas, es decir, a
nuevas tecnologas que vienen a sustituir la anterior, determinando as el progreso.
Ejemplos de tecnologas que pueden considerarse disruptivas son: CD vs. casete, DVD vs. VHS, la fotografa
digital vs. el carrete, etc. Es decir, cuando la aparicin de una nueva tecnologa conlleva la desaparicin de la
anterior (sustituyndola una vez estandarizada), se considera una tecnologa disruptiva, que a su vez, es lo que
Schumpeter situaba en el centro del desarrollo econmico.
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En muchos productos, esta etapa no llega a consumarse porque al inicio del declive se
hace un relanzamiento de producto, efectuando modificaciones ms o menos importantes que
le inyectan un nuevo ciclo de vida. En el sector de automocin es frecuente repetir esta polti
ca mediante actuaciones someras denominadas facelifting o cambios de ms profundidad (res-
tyling); observamos de esta manera como peridicamente se lanza un nuevo Fiesta (o Corsa,
o Golf, etc.), lo que permite que estos modelos hayan prolongado durante ms de 20 aos su
existencia entre nosotros. A base de sucesivas modificaciones, el producto actualmente en el
mercado (el actual Ibiza, por ejemplo) solo conserva el nombre como elemento en comn con
el modelo original (el primer Ibiza preVolkswagen, con motor System Porsche). En 25 aos de
vida el Ibiza ha experimentado varios relanzamientos, pero adems ha recibido renovaciones
parciales cada dos. Las cifras de ventas muestran que despus de cada relanzamiento se inicia
un nuevo ciclo en la vida de este modelo.
En otros sectores un producto acaba su ciclo en unos mercados para iniciar una nueva vida
en otros pases menos avanzados. La industria audiovisual europea y japonesa seguir rentabi
lizando sus casetes en los mercados africanos durante muchos aos despus de la desaparicin
de este formato en Europa.
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La mayor parte de los nuevos productos se ajustan ms bien a estas dos tipologas:
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apenas modificaciones en la formulacin del producto. Decimos que se trata de
un cambio en la dimensin perceptiva de los consumidores.
Los champs suaves de Johnson & Johnson nacieron para atender exclusivamen-
te a los nios pequeos, a quienes irritan los productos convencionales; poco des-
pus se reposicionaron hacia las madres ofrecindoles una nueva perspectiva: si
es bueno y suave para tu hija, es bueno para ti.
Nos referimos a estas dos vas como productos empujados por el laboratorio y pro
ductos tirados por el mercado, respectivamente, y cada una de ellas tiene sus riesgos y opor
tunidades de xito, como se ver ms adelante.
Al analizar los componentes de una innovacin encontramos, junto con las dos citadas,
una tercera:
Los caramelos han existido desde tiempo inmemorial. La apetencia de los seres hu-
manos por los dulces es una antigua necesidad. Pero a una persona se le ocurri un
concepto nuevo, otra manera de cumplir esa funcin. Naci el Chupa Chups, un con-
cepto de xito mundial.
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Muchos de los descubrimientos prcticos realizados a finales del siglo XIX tienen su
origen en un concepto nuevo, otra manera de ver las cosas de siempre.
Antes de Singer se haban hecho mltiples intentos infructuosos de fabricar una m-
quina de coser. Desde el neoltico las agujas de coser han tenido el ojo en la cola, en
el extremo opuesto del aguijn. As ha sido siempre y as deba ser. Pero Singer vi
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las cosas de otra manera. Qu pasara si pusiramos el ojo en el mismo extremo del
aguijn? Resultara muy prolijo e innecesario hacer aqu las descripcin mecnica de
cmo este cambio de enfoque hizo posible el desarrollo de una mquina de coser efi-
ciente y fiable. Pero as fueron las cosas.
La BMW C1 es un concepto nuevo. Lo innovador no es el diseo ni la tecnologa.
Tampoco aborda una problemtica o una necesidad que no fuera evidente para todos
los que tenemos que conducir en los trficos imposibles de una gran ciudad. Lo ver-
daderamente innovador es el concepto hbrido entre moto y coche.
Lamentablemente, BMW decidi a comienzos del 2003 cesar la produccin de la C1,
que no alcanz las ventas esperadas. Qu fall en este lanzamiento? La necesi-
dad?, el concepto? Es un tema sobre el que los moteros tendran mucho que decir.
Las innovaciones tecnolgicas suelen contener mayor riesgo para la empresa por dos mo
tivos: la importante inversin en I+D+I que lleva aparejada y la mayor incertidumbre sobre la
aceptacin que la nueva tecnologa tenga por parte de los mercados.
Los conceptos muy innovadores, y sobre el papel muy atractivos, pueden ser prema
turos para los consumidores, que piden su tiempo para asimilarlos y asumir lo que se de
nomina coste de transferencia de uso, la adquisicin de nuevos hbitos de utilizacin
y consumo.
Del grado de intensidad de la innovacin en cada uno de estos factores resulta una matriz
muy sencilla que nos visualiza el nivel de riesgo que se corre con un nuevo producto:
Concepto
Tradicional
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Hasta ahora se ha reflexionado sobre los productos que son nuevos para el mercado. Tam
bin para una empresa en particular la incorporacin de una lnea de productos nueva le coloca
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en una tesitura de xito/fracaso y, por supuesto, invoca la necesidad de tomar unas decisio
nes y emprender unas acciones que quedarn reflejadas con especial protagonismo en el plan
de marketing.
En lneas generales, el grado de riesgo que acomete una empresa con un producto que es
nuevo para ella est ahorquillado por el conocimiento que tenga de la nueva tecnologa o know
how que va incorporar y el conocimiento que tenga del mercado al que dirige el nuevo producto.
El relanzamiento de un producto para iniciar un nuevo ciclo de vida, participa poco de los
factores de innovacin tecnolgica. La innovacin en estos casos viene sobre todo de la mano
del marketing, para introducir:
Por ejemplo, aunque las modificaciones no sean de alto contenido en I+D+I, los relan
zamientos tambin requieren una inversin importante, tanto industrial como de marke-
ting. Modificaciones aparentemente menores en la carrocera de un automvil requieren
costosos cambios en matricera, utillaje y robtica de la planta de montaje. Por no ha-
blar de la campaa de publicidad que debe acompaar su salida al mercado y que no
es inferior a la del primer lanzamiento.
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Superioridad de marketing.
No cabe duda de que esto es solo sobre el papel, porque quien tiene experiencia en el de
sarrollo de una nueva iniciativa, sabe que hay otros factores que se salen del manual: la opor
tunidad, el momento y, sobre todo, la emocin, la decidida conviccin del xito, etc.
Pero intentando ser metdico, tomaremos como referencia lo que Cooper denomina las
quince reglas de oro para el xito:
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Y respecto a la otra cara de la moneda cules son entonces las causas (evitables?)
del fracaso?:
Las causas del fracaso estn escritas en el reverso de los quince puntos anteriores, con
la omisin o mal cumplimiento de dichas recomendaciones. Pero es posible extraer aquellas
que comportan mayor riesgo o se constata que estn en la raz de mayor nmero de fracasos:
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Anlisis incorrecto o sobreestimacin de la demanda.
Incumplimiento del plazo de lanzamiento del producto, time-to-market excesivo.
Dificultades tecnolgicas para la puesta a punto del prototipo: retrasos, sobrecos
tes o incluso la imposibilidad de lanzarlo.
Falta de recursos financieros, industriales, comerciales, etc.
Problemas de comercializacin en stocks, distribucin o servicio posventa.
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del tiempo.
La mayor parte de los nuevos productos se ajustan ms bien a estas dos tipologas:
Las innovaciones tecnolgicas suelen contener mayor riesgo para la empresa por
dos motivos: la importante inversin en I+D+I aparejada y la mayor incertidum
bre sobre la aceptacin por parte de los mercados.
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ACTIVIDADES DE REPASO
1. Si en la etapa de concepcin, el time-to-market se prolonga excesivamente:
a) Lanzamiento masivo.
b) Lanzamiento selectivo.
c) Prelanzamiento.
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CASO PRCTICO
Desde el punto de vista tecnolgico, el cine se encuentra a caballo entre dos generaciones: el ayer y el maa-
na, la tcnica ptica tradicional y el formato digital.
Una pelcula tipo se rueda en formato convencional de 35 mm y posteriormente se digitaliza para la pos-
produccin de efectos y montaje y, finalmente, se la devuelve al formato ptico de 35 mm para su exhibi-
cin en sala.
Este original master o copin se duplica en numerosas copias para su distribucin en cines de cualquier
rincn del mundo. Estas copias, una vez convenientemente envasadas en las latas metlicas y embaladas en
sacos, tienen un peso de 40-50 kg. Son costosas e incmodas de transportar, de manejo delicado y engorro-
so, y su calidad se deteriora con el tiempo y el nmero de pases que haya sufrido.
Por otro lado, cada vez son ms las pelculas que se ruedan y producen directamente en formato digital, con la
deslumbrante riqueza de efectos que admiramos en superproducciones como la saga de El seor de los Anillos o
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pelculas de animacin como Nemo o los remakes de Disney (de remasterizacin digital). Sin embargo, las pro-
ducciones 100 por 100 digitales tambin tienen que ser convertidas a formato ptico de 35 mm para poder entrar
en el circuito de exhibicin, sufriendo cierta merma en el proceso de regresin tecnolgica, con respecto a las
prestaciones originales.
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En los primeros das de mayo de 2002, Boeing Digital Systems anunci la instalacin de los 23 primeros
sistemas de cine digital, coincidiendo con el estreno mundial de Star wars: episodio II. El secreto de los clones.
El proyecto comenz a fraguarse tres aos antes y tuvo como mentor a George Lucas, pionero y maestro de
las grandes producciones digitales. Por aquel entonces se manejaba la estimacin de que para 2010, esta tec-
nologa estara estandarizada en las salas de cine de los Estados Unidos.
El cine digital es un sistema ntegramente digital de distribucin y proyeccin de pelculas, que carece de
copia fsica, puesto que la pelcula se enva a cualquier sala a travs de cualquier medio de banda ancha. El
equipo instalado en la sala consta de un proyector de gran luminosidad, un servidor informtico y un ter-
minal de comunicaciones va parbola o enlace terrestre de alta velocidad.
En sus inicios, Boeing competa con otras dos empresas, Eastman Kodak y una alianza formada por Qual-
comm (especializado en comunicaciones inalmbricas) y Technicolor.
Sin embargo, los inconvenientes han ido siendo salvables a largo plazo, pero no eran desdeables en sus inicios:
Nadie dudaba que la evolucin tecnolgicamente natural del cine se dirigiera hacia un proceso ntegramen-
te digital; sin embargo, ninguno de los tres actores de la industria cinematogrfica quiso asumir el liderazgo
de la transicin tecnolgica, ya que los riesgos y costes a corto eran evidentes.
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Los exhibidores
Son el punto econmicamente ms dbil del sistema. Es un sector que ha ido recuperando el pulso de su
negocio desde la reconversin de los noventa, aunque las cifras de ocupacin de salas han ido decreciendo
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paulatinamente, cada vez ms, a causa de Internet, la piratera y las nuevas tecnologas. Y adems, a los ini-
cios del cine digital, eran ellos quienes corran con los costes de la renovacin de equipos.
En opinin de los propietarios de las salas, el coste debera haber corrido a cuenta de las grandes producto-
ras, principales beneficiarias del nuevo sistema. A ello, haba que aadir que una adopcin prematura del
nuevo sistema les dejara en situacin de excesiva dependencia de unas pocas productoras, hasta que la
nueva tecnologa se estandarizase.
Las distribuidoras
Puede que fuesen las grandes perdedoras en el nuevo mundo digital. Las distribuidoras desempaaban dos
funciones complementarias: comercializar los derechos de exhibicin a las salas y asumir las funciones lo-
gsticas de la distribucin fsica, que incluan el copiado, transporte y recogida de la cinta.
Con el nuevo sistema digital desapareci la funcin logstica de las distribuidoras, por carecer de soporte
fsico. Qu impeda entonces que tambin desapareciese la figura de mediador comercial?, qu impeda
que cada sala hiciese el contrato directamente con la productora a travs de Internet, recibiendo por la misma
va la copia virtual de la pelcula? Nada lo impidi, quedando este actor relegado.
Las productoras
Las grandes productoras fueron las grandes beneficiadas de esta evolucin tecnolgica, sin embargo, el ries-
go de piratera era innegable, y ello les haca algo reticentes a lanzarse de lleno al nuevo sistema. Es posible,
incluso, que la distribucin sin soporte fsico les hiciera perder el control de sus derechos en el circuito de
exhibidores (porque hasta entonces la sala devolva la cinta al trmino del periodo contratado para su exhi-
bicin). Qu devolvera ahora la sala?, cmo la borrara del ordenador?
Finalmente, una apuesta radical por el all-digital haca perder a la productora el acceso a los exhibidores con-
vencionales, que durante mucho tiempo seran mayora en el circuito.
Sin duda, Boeing Digital Systems (o cualquiera de sus competidores) tuvo el mximo inters en desarrollar
este mercado, y estuvo dispuesta a liderar la transicin. El problema era que Boeing no perteneca propia-
mente a la industria, era tan solo un proveedor cualificado, que no tena poder decisor en ninguno de los tres
niveles (produccin, distribucin, exhibicin). Podra, sin embargo, actuar como mediador para establecer
acuerdos de desarrollo entre dos o tres de las partes decisoras; o establecer alianzas con uno de estos acto-
res, con las productoras o las cadenas de salas exhibidoras, para iniciar unilateralmente el mercado y forzar
la decisin de los otros actores. Y tendr, en cualquier caso, que desplegar un enorme esfuerzo de educacin
y argumentacin de ventajas para cada una de las partes.
"Todos los derechos reservados. Cualquier forma de reproduccin, distribucin, comunicacin pblica o transformacin de esta Unidad slo puede ser realizada con la autorizacin del Centro de Estudios Financieros, CEF, salvo excepcin prevista
por la ley. Dirjase a CEDRO (Centro Espaol de Derechos Reprogrficos, www.cedro.org) si necesita fotocopiar o escanear algn fragmento de esta Unidad".
ESTRATEGIAS UNIDAD 2
DE PRODUCTO Y EL PRODUCTO EN SU CICLO DE VIDA
PRECIO 20
P. GRAL. MARTNEZ CAMPOS, 5 y PONZANO, 15. 28010 MADRID GRAN DE GRCIA, 171. 08012 BARCELONA ALBORAYA, 23. 46010 VALENCIA
cin selectiva en unas cuantas salas emblemticas?
Debera subvencionar un despliegue masivo en el circuito de exhibicin para for
zar a las productoras a suministrar copias digitales?
Debera subvencionar la produccin all-digital en las principales productoras o
crear una alianza con alguna de ellas?
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Bsica
BELIO, J.L.: Claves para gestionar precio producto y marca, Wolters Kluwer, 2007.
KRATIROFF, H.: Manual del product manager, 2. ed., Gestin 2000, 2003.
LAMBIN, J.J.: Marketing estratgico. 3. ed., Madrid: Esic.
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nes, 2. ed., Madrid, 2009.
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debate sobre el concepto, en revista Esic-Market, mayo-agosto 2005.
En la red
www.mediadeskspain.eu/pdf/boletines/2010/boletinDiciembre10.pdf
www.revistalatinacs.org/09/art/04_803_08_cine/latina_art803.pdf
www.tesisenred.net/bitstream/handle/10803/10466/izquierdo.pdf
http://www.ucm.es/info/especulo/numero43/cinedigi.html