Balanced Scorecard

Criao de Valor na Organizao

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 BLOCO 1

CONTEXTO EVOLUTIVO

DA

GESTO ESTRATGICA
 O Novo Contexto dos Negcios

Era Industrial Era da Informao

Local Global

Novas Formatos
Burocracia
(Diviso do Trabalho) Organizacionais
(Descentralizao)

Foco no Produto Foco no Cliente

 O Novo Contexto dos Negcios

Trabalho Solitrio Trabalho Solidrio

(Isolado) (Equipes)

Trabalho Manual Trabalho Mental e Criativo

(Mo-de-Obra)

Trabalho em Trabalho em qualquer

um s Local Lugar ou Tempo

Esprito
Obedincia Empreendedor
 O Novo Contexto dos Negcios
Permanente Provisrio
e Definitivo e Efmero

Gerente Lder

Comando Orientao

Capital Financeiro Capital Intelectual

 Modelo do Sculo XX Aspectos Prottipo do Sculo XXI

Diviso de trabalho e Organizao Rede de parcerias com

cadeia escalar de hierarquia valor agregado

Desenvolver a maneira atual Criar mudanas com

Misso
de fazer negcios valor agregado

Domsticos ou regionais Mercados Globais

Vantagem
Custo Tempo
Competitiva
Ferramenta para Ferramenta para
Tecnologia
desenvolver a mente desenvolver colaborao

Cargos funcionais e Processo de Equipes interfuncionais

separados Trabalho de trabalho

Homognea e Padronizada Fora de Heterognea e Diversificada

Trabalho

Autocrtica Liderana Inspiradora

 A ERA DO TRABALHO DO CONHECIMENTO

TRABALHO FSICO TRABALHO DO

CONHECIMENTO

Conhecimento utilizado: Aplicado e padronizado Criado e situacional

Resultados do trabalho: Produto ou servio Informao ou

conhecimento

Processos de trabalho: Geralmente lineares Geralmente no-lineares

Habilidades crticas: Fsicas e manuais Mentais e intelectuais

Tarefas bsicas: Fazer Pensar

 ECONOMIA DO CONHECIMENTO
Novas maneiras de pensar:

ASSUNTOS VELHA ECONOMIA NOVA ECONOMIA

RECURSOS Naturais e finitos Intelectuais e infinitos

LEI DE Retornos decrescentes Retornos crescentes

INFORMAO Conhecida no final Infinita e ilimitada

MERCADOS Commodities e idnticos nicos e de valor agregado

PROPRIEDADE Definitiva Limitada no tempo

ADMINISTRAO Previsibilidade Compreenso e insight

OBJETIVOS Produo Descoberta futura

CONHECIMENTO Individual Coletivo e colaborativo

TRABALHO Diviso do trabalho Redes de colegas

 OS DESAFIOS
1. Velocidade crescente
2. Redes de parceiros e de terceirizados
3. Fronteiras organizacionais fluidas e permeveis
4. Maior diversidade
5. Valorizao das informaes sobre concorrncia
6. Valorizao do conhecimento dos funcionrios
7. Redes de empregados
8. Funcionrios da informao
9. Transferncia do poder aos funcionrios
10. Novas formas de relacionar com o trabalho
 Velocidade implacvel

Concorrncia global e intensa

Mudana contnua e intempestiva

Tendncias Ciclo de vida mais curto dos P/S
Globais do
Sculo 21 Aumento no valor da informao

Deslocamento das relaes de poder

nfase maior nos processos e objetivos

Objetivos mltiplos e conflitantes

 Estratgia
Formulao / Implementao

Nvel
Institucional

Gesto
Estratgica
Nvel Ttico

Nvel Operacional
1. Planejamento Estratgico Formal
2. Matriz Mercado / Produto
3. APO Administrao por Objetivos
4. Interdependncia com o Ambiente
5. Escola Ambiental
6. Escola do Posicionamento:
Matriz do BCG
Modelo de Porter de Anlise Competitiva
7. Escola da Aprendizagem
8. Escola Empreendedora
9. Escola do Design Modelo de Compatibilizao
 BCG Participao de Mercado
Alta Baixa

Alto

* ?
Estrela Criana-Problema

Potencial de Seqncia
crescimento do sucesso
do negcio

$ X
Vaca Leiteira Co

Baixo
Anlise Competitiva - Porter
Barreiras Novos Determinantes
Entrada da Rivalidade
Entrantes
Ameaa de
Novos Entrantes

Poder de Concorrentes Poder de

Barganha dos na Indstria Barganha dos
Fornecedores Compradores
Fornecedores Compradores
Intensidade
da Rivalidade
Determinantes do Determinantes do
Poder dos Fornecedores Ameaa de Poder dos Compradores
Substitutos

Alavancagem Sensibilidade
Substitutos de Barganha ao Preo
Determinantes da
Ameaa de Substituio
 O que h no ambiente

Anlise Externa

Mapeamento ambiental:
Verificao das oportunidades
e ameaas ambientais

Objetivos
Definio da O que
Compatibilizao
Organiza- Estratgia fazer?
cionais Organizacional

Anlise Interna

Diagnstico da Organizao
Verificao das potencialidades
e das fragilidades organizacionais

O que temos na organizao

 Bloco 2

O Sistema de

Gesto Estratgica
 O
BALANCED
SCORECARD
 BALANCED
BALANCED SCORECARD
SCORECARD BSC
BSC

! Evoluo do BSC
! O que o BSC?
! Porque Equilibrado?
! O BSC como um Sistema Gerencial.
! Por que as Empresas necessitam de um BSC?
! Relao de causa e efeito
! Estratgia do Negcio.
 EVOLUO
EVOLUO DO
DO BSC
BSC
Eles publicaram vrios artigos:

" O primeiro em 1992: Measures That Drive Performance, publicado pela

Harvard Business Review - HBR (sintetizao das constataes do grupo de
estudo);

" O segundo em 1993: Putting the Balanced Scorecard to Work, publicado pela HBR
(importncia dos indicadores ligados a estratgia do negcio);

" O terceiro em 1996: Using the Balanced Scorecard as a Strategic Manangement

System, publicado pela HBR (usando o BSC como um sistema estratgico)

"O livro The Balanced Scorecard - Translating Strategic into Action.

 O
O QUE
QUE O
O BSC?
BSC?
Sistema de Gesto que permite aos executivos:

Traduzirem os objetivos estratgicos em um conjunto coerente

de indicadores de desempenho;
Esclarecer e obter consenso em relao estratgia;
Comunicar a estratgia a toda a empresa;
Alinhar as metas departamentais e pessoais estratgia;
Associar os objetivos estratgicos com metas de longo prazo
e oramentos anuais;
Identificar e alinhar as iniciativas estratgicas;
Realizar revises estratgicas peridicas e sistemticas;
Obter feedback para aprofundar o conhecimento da
estratgia e aperfeio-la.
 PORQUE
PORQUEEQUILIBRADO?
EQUILIBRADO?
1 - Indicadores financeiros X Indicadores no financeiros

2 - Inclui medies com foco:

a) Externo (Acionistas, clientes) X
b) Interno (Processos internos de negcio, Inovao, Aprendizado)

3 - Equilbrio entre medies de:

a) Resultados de esforos passado
b) Impulsionadores de desempenho futuro

4 - Objetivos de curto e longo prazo

5 - Equilbrio entre os resultados desejados

a) Lagging (atraso)
b) Leading (indicador desempenho dos resultados) (avano)

6 - Perspectiva dos processos internos incorpora:

a) Ciclos longos de inovao (Long waves)
b) Ciclos curtos de operao (Short wave)
 O
OBALANCED
BALANCEDSCORECARD
SCORECARDCOMO
COMOSISTEMA
SISTEMAGERENCIAL
GERENCIAL
E s c la r e c e n d o e
T ra d u z in d o a V is o
e a E s tra t g ia .
E s c la re c e n d o a v is o
E s ta b e le c e n d o o c o n s e n s o

C o m u n ic a n d o e Fee dback e
E s t ab e l e c e n d o
A p re n d iz a d o
V in c u la e s E s t ra t g i c o .
C o m u n ic a n d o
A rtic u la n d o a v is
e educando B a la n c e d c o m p a rtilh a d a
E s ta b e le c e n d o
m e ta s
S c o re c a rd F o rn e c e n d o fe e d b
e s tra t g ic o
V in c u la n d o
F a c i l i t a n d o a re v i
re c o m p e n sa s a o a p re n d iz a d o
m e d id a s d e
e s tra t g ic o
desem penho .

P la n e ja n d o e E s ta b e le c im e n to d e
M e ta s
E s ta b e le c e n d o m e ta s
A lin h a n d o in ic ia tiv a s e s tra t g ic a s
A lo c a n d o re c u rs o s
E s ta b e le c e n d o m a rc o s d e
re fe r n c ia
 es as
Financeiro os or
iv d s tiv
jet ca eta cia
b di i
O I n M In
Para sermos bem-sucedidos
financeiramente, como
deveramos ser vistos pelos
nossos acionistas?

es Processos Internos
Cliente v os d or
iv
as os re
s
eti di
ca
eta
s at iv do t
bj n i ci Para satisfazermos jet ica eta
s
cia
Para alcanarmos O I M In O
b
I nd M I ni
nossa viso, como Viso nossos acionistas e
e clientes, em que
deveramos ser processos de negcio
vistos pelos nossos Estratgia
clientes? deveramos alcanar
a excelncia?

Aprendizado e Crescimento s
os o re as
v d iv
eti ica s at
bj d eta ici
Para alcanarmos nossa viso, O In M In

como sustentaramos nossa

capacidade de mudar
e melhorar?
 POR
POR QUE
QUE A
AEMPRESA
EMPRESANECESSITA
NECESSITADE
DE UM
UM
BALANCED
BALANCED SCORECARD?
SCORECARD?
FINANCEIRO NO FINANCEIRO

S S Feedback

Feedback
A ESTRATGIA
 Incio

Viso de
Futuro

Misso do
Negcio

Objetivos
Estratgicos

Metas
Estratgicas
 DETERMINANDO
DETERMINANDO A
ADIREO
DIREO

O papel principal da Alta Gerncia determinar a

direco da organizaco .

Vises da organizao
Misso
Fatores criticos de sucesso
Metas estratgicas
 VISO DA ORGANIZAO
Usualmente preparadas pela Alta Gerncia e sero dirigidas para
os resultados da organizao e/ou como sero usados nos
prximos 5 a 10 anos.

MISSO
Razo da existncia da organizao.
essencial para permitir o alcance da viso do futuro.
Caracteriza o compromisso do nvel estratgico da organizao
com a qualidade almejada.

Viso de Futuro
Misso do Negcio

Hoje
 FATORES
FATORESCRTICOS
CRTICOS DE
DESUCESSO
SUCESSO-OBJETIVOS
-OBJETIVOS
ESTRATGICOS
ESTRATGICOS

So os processos chave que a organizao deve fazer

excepcionalmente para vencer os problemas de hoje e os
obstculos para cumprir com o estabelecimento de viso.
 METAS
METAS ESTRATGICAS
ESTRATGICAS

Os Objetivos Estratgicos so desdobrados em metas

que devem ser:
Especficas;
Mensurveis (possuir indicadores);
Possuir prazo de concluso;
Ter um responsvel definido.
 1 FINANCEIRA

3
2 BSC
DOS
DOSPROCESSOS
PROCESSOS
DOS CLIENTES INTERNOS
INTERNOS

DO
DOAPRENDIZADO
APRENDIZADO
4 EECRESCIMENTO
CRESCIMENTO
 Dos Do
Estratgia Financeira Dos Clientes Aprendizado
Processos
Internos e
Crescimento
Quais so os
Receita, lucro Quais so
os Investimento
Processos
Segmentos Capacitao
de crticos para
Sistemas
mercado? o
sucesso? Procedimentos
 PERSPECTIVA
PERSPECTIVADOS
DOS CLIENTES
CLIENTES

Participao
de Mercado.

Captao Lucratividade Reteno

de Clientes. dos Clientes de Clientes.

Satisfao
dos Clientes

Medidas Essenciais da Perspectiva do Cliente (Kaplan e Norton, 1996, p.72)

 PERSPECTIVA
PERSPECTIVADOS
DOS CLIENTES
CLIENTES

Modelo Genrico

Valor = Atributos do Produto/Servio + Imagem + Relacionamento

Funcionalidade Qualidade Preo Tempo

A P ro po sta de Va lor ( Kap la n e N o rto n, 19 96, p .8 4).

 PERSPECTIVA
PERSPECTIVADOS
DOS PROCESSOS
PROCESSOS INTERNOS
INTERNOS

Inovao Operao Ps-venda

Satisfao
Satisfao
Identificao
Identificao Idealizar Entregar
Identificar Gerar Servios das
das
das
das Oferta de Produtos/
o Produtos/ aos Necessida-
Necessida-
Necessidades
Necessidades Produtos/ Prestar
Mercado Servios Clientes des
des
dos
dosClientes
Clientes Servios Servios dos
dos
Clientes
Clientes

C a de ia d e Va lor G en r ica (Ka pla n e No rto n, 19 96 , p.1 02 ).

 PERSPECTIVA
PERSPECTIVADE
DE APRENDIZADO
APRENDIZADO EE
CRESCIMENTO
CRESCIMENTO
INDICADORES ESSENCIAIS

RESULTADO

Reteno dos Produtividade dos

Funcionrios Funcionrios
Satisfao dos
Funcionrios

IMPULSIONADORES

Competncia Clima para a

do Quadro de Infra-estrutura Ao
Funcionrios Tecnolgica
A E st r u t u r a d e M e d i o d o A p r e n d iz a d o e C r e sc im e n t o ( K a p la n e N o r to n , 1 9 9 6 , p .1 3 5 ) .
 Objetivos
Objetivos Tpicos
Tpicos para
para as
asPerspectivas
Perspectivas do
do BSC
BSC
FINANCEIRA: CLIENTE:
ROI Produtos de Qualidade
ROCE Imagem Marcante
Lucro Experincia de Compra
Vendas Cruzadas Responsabilidade
Crescimento do Rendimento Cliente Lucrativo
Fluxo de Caixa Parceria com Clientes
Baixo Custo Leader da Fatia de Mercado
Custo Total de Entrega Satisfao dos Clientes
Desempenho Operacional Entrega Imediata
Ganho de Fatia do Mercado Fornecedor Educado
Administrao do Custo da Cadeia
Fornecedora
Crescimento maior da Margem de
Lucro
Renaissance Solutions, Inc. 1997 - All Rights Reserved
 Objetivos
Objetivos Tpicos
Tpicos para
para as
asPerspectivas
Perspectivas do
do BSC
BSC
PROCESSOS INTERNOS: APRENDIZADO E CRESCIMENTO:
Inovao do Produto Alinhamento dos Trabalhadores
Gerenciamento do Fornecedor Acesso a Informaes
Utilizao de Equipamentos Cultura de Desempenho
Manuteno Eficiente Envolvimento Organizacional
Equipamentos Atualizados Reteno de Empregados
Baixo Custo da Produo Clima de Pesquisa
Segurana Pesquisa de Satisfao dos
Programa Eficaz de Vendas Empregados
Excelente Canal de Habilidade dos Trabalhadores
Gerenciamento.

Renaissance Solutions, Inc. 1997 - All Rights Reserved

 AS
AS MEDIDAS
MEDIDAS PARA
PARAAS
AS TRS
TRSESTRATGIAS
ESTRATGIASGENRICAS
GENRICAS DA
DA
PERSPECTIVA
PERSPECTIVAFINANCEIRA
FINANCEIRA

1 - Crescimento Rpido:
# % de Aumento de Vendas - Ano-a-Ano
# % de Vendas em Novos:
$ Mercados
$ Produtos/Servios
$ Clientes

2 - Sustentao: Crescimento Rentvel

# Retorno sobre o Capital Empregado
# Valor Agregado Econmico
# Valor do Acionista
# Rentabilidade Cliente/Linha de Produtos

3 - Colheita: Resultado
# Fluxo de Caixa
# Reduo do Custo Unitrio
# % Produtos/Clientes No-Lucrativos
 CRIAO DE UM BSC

Reunio Reunio Reunio

N 1 N 2 N 3

Tarefa 1 Tarefa 2 Tarefa 3 Tarefa 4

Desenvolvi-
Definio Definio Definio mento
da Arqui- dos Obje- das medidas do plano de
tetura do tivos Estra- Estra- Implemen-
BSC tgicos tgicas tao
 CRIAO
CRIAODE
DE UM
UM BSC
BSC
$ PREPARAO
$ TAREFA 1 - DEFINIO DA ARQUITETURA DE INDICADORES
# Seleci onar a Uni dade Organi zaci onal Adequada
# Identificar as Relaes entre a Unidade de Negcio e a Corporao

$ TAREFA 2 - O CONSENSO EM FUNO DOS OBJETIVOS

ESTRATGICOS
# Realizao da Primeira Srie de Entrevista
# Sesso de Sntese
# Primeira Reunio Executiva

$ TAREFA 3 - ESCOLHA E ELABORAO DOS INDICADORES

# Reunio dos Subgrupos
# A Arte de Escolher e Elaborar Indicadores
# Segunda Reunio Executiva

$ TAREFA 4 - DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE IMPLEMENTAO

# Terceira Reunio Executiva
# Finalizar o Plano de Implementao
# Prazo para Imple mentao

$ REVISES PERIDICAS
 Definio e Esclarecimento da Unidade de Negcios.
Nvel I
Corporao
Corporao

Nvel II

Diviso
DivisoAA Diviso
DivisoBB Diviso
DivisoCC

Nvel III

Unidade
Unidade Unidade
Unidade Unidade
Unidade Unidade
Unidade Unidade
Unidade Unidade
Unidade Unidade
Unidade Unidade
Unidade Unidade
Unidade Unid
Uni
n
n 11 n
n 22 n
n 33 n
n 44 n
n 55 n
n 66 n
n 77 n
n 88 n
n 99 n
n

(Kaplan e Norton, 1996, p.315)

 Utilizando
UtilizandoooBSC
BSCcomo
comouma
umaEstrutura
EstruturaEstratgica
Estratgicapara
paraaaAo
Ao

A Estratgia o ponto de referncia

para todo o processo gerencial
A Viso compartilhada a base
para o aprendizado estratgico

Esclarecimento e
Traduo da Viso
e da Estratgia

Feedback e
Comunicao Balanced
Aprendizado
e Vinculao Scorecard
Estratgicos

Planejamento e
Estabelecimento
de Metas
 Como
Como Iniciar
Iniciarum
umProjeto
Projetodo
do BSC
BSC
Obter Clareza e Consenso
em Relao Estratgia

Alcanar Foco

Desenvolver
Liderana

Interveno Criar um
Construir
um Estratgica Novo
Balanced Sistema
Scorecard Educar a Gerencial
Organizao

Estabelecer Metas
Estratgicas

Alinhar Programas e
Investimentos

Criar um Sistema de Feedback

 Quem
Quemdeve
deveGerenciar
Gerenciaroo Sistema
Sistemade
deGesto
Gesto Estratgica?
Estratgica?

O Diretor de Plane jamento Estratgico?

Gerencia o processo de planejamento
estratgico.

Esclarecimento e
Traduo da Viso
e da Estratgia
O Diretor de O Diretor de
Recursos Humanos? Comunicao Feedback e Informaes?
Gerencia o processo Balanced Gerencia os
de estabelecimento de e Scorecard Aprendizado bancos de
metas, incentivos e Vinculao Estratgicos dados
recompensas. estratgicos e
Planejamento e os sistemas de
informaes
Estabelecimento executivas.
de Metas
O Diretor de Financeiro?
Gerencia o processo de planejamento de Capital, de elaborao anual de
oramentos e de relatrios.
 Identificao
Identificaodos
dosFCS
FCSeeindicadores
indicadoresde
dedesempenho
desempenhopara
paraooBSC
BSC

Declarao da Viso
Qual a nossa Viso de Futuro? 1. Estratgia da Unidade
2. Declarao da Misso
3. Declarao da Viso

Para os Para os Nos Processos Na Capacidade

Se a nossa Misso
for bem sucedida, Acionistas Clientes Internos de Inovar e
onde nos Crescer
diferenciamos
Perspectiva Perspectiva Perspectiva Inovao e
Financeira do Cliente Interna Aprendizado

________________ ________________ ________________ ________________

________________ ________________ ________________ ________________
Quais so os Fatores ________________ ________________ ________________ ________________
Crticos de Sucesso? ________________ ________________ ________________ ________________

________________ ________________ ________________ ________________

Quais so as nossas ________________ ________________ ________________ ________________
medidas crticas? ________________ ________________ ________________ ________________
________________ ________________ ________________ ________________

e: R. S. Kaplan e D. P. Norton - Putting the Balanced Scorecard to Work - HBR (1993)

 A
ADINMICA:
DINMICA:MOBILIZAR
MOBILIZAR A
AORGANIZAO
ORGANIZAO

Primeiros passo no processo de implementao:

% Esclarecerem a viso e a estratgia da empresa.
% Comunicaram a estratgia corporativa
% Lanaram iniciativas estratgicas envolvendo
simultaneamente mais de uma unidade de negcios.
% Levaram cada unidade de negcios a desenvolver
sua prpria estratgia, coerente com a estratgia da
empresa.
 BLOCO 3

O DIRECIONAMENTO ESTRATGICO

E A DIRETRIZ DE ORDEM SUPERIOR

(Misso, Viso e
Fatores Crticos de Sucesso da Misso)
 Misso

Direcionamento Fatores
Estratgico Crticos de
Sucesso

Viso
MISSO

A razo de ser de nossa organizao.

O motivo de sua existncia.

Qual o nosso negcio.

O que somos em essncia.

Consonncia.
 MISSO

IBM

Proporcionar solues criativas e

inovadoras de informao e que agreguem
valor aos clientes.

DuPont

Somos uma companhia internacional de

alta tecnologia que manufatura e comercializa
produtos quimicamente relacionados. Nossa
misso fazer os melhores produtos atravs
da qumica e servir a um diversificado grupo
de mercados nos quais a tecnologia de ponta
proporciona a principal vantagem competitiva.
SLOGAN

A identidade de uma organizao.

Resume sua misso.

Define seu negcio.

Serve de marca.
 DE: PARA:

Somos uma empresa area Transportamos pessoas e produtos

Fabricamos equipamentos para Ajudamos a melhorar a

escritrios produtividade dos escritrios

Fabricamos aspiradores de p Ajudamos a criar ambientes mais

limpos e saudveis

Fabricamos silenciosos para carros Oferecemos servios completos

para carros
Philips:
SLOGAN
Microsoft:
Lets make things better
Inventando o que voc precisa.
Xerox:
The Document Company Cola Cola:
Curta Coca Cola.
NEC:
Imaginao sem limites. HSBC:
Hewlett Packard: Seu mundo de servios financeiros.
Expanding Possibilities.
JDEdwards:
Siemens:
Enterprise Software.
Information and Communication

EverSystems:
The Next Millennium Systems

Intelig:
Um jeito novo de fazer telecomunicaes
VISO

A imagem de nosso futuro.

Projeto de realizao de objetivos.

A criao de nosso destino.

O que almejamos ser.

ESTRATGIA MISSO
EMPRESARIAL
Objetivos

O que h no Anlise Anlise O que temos

ambiente? Ambiental Organizacional na empresa?

Ameaas e oportunidades no Foras e fraquezas da empresa,

ambiente, mercados, clientes, recursos disponveis, competncias
concorrentes, fornecedores, riscos. e conhecimentos, potencialidades.

Estratgia
Empresarial

O que fazer?
SWOT PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
(Strenghs) (Weakness)
Competncias distintas Estratgia vacilante
Organizacional Posio deteriorada
Qualidade do produto
Anlise

Liderana do mercado Equipamentos obsoletos

Estratgias adequadas Baixa qualidade do produto

Tecnologia avanada Cultura antiquada

Vantagens de custo Falta de talentos

OPORTUNIDADES AMEAAS
(Opportunities) (Threats)

Novos mercados Novos concorrentes

Ambient al

Diversificao de produtos Produtos substitutos

Anlise

Integrao vertical/horizontal Presses competitivas

Poucos concorrentes Poucos fornecedores
Crescimento do mercado Mudanas demogrficas
Novas tecnologias Concorrncia desleal
 Estado desejado
Viso pela empresa nos
anos seguintes

Metas

Estado atual
da empresa no
ano corrente
2000 2001 2002 2003 2004

Viso
 Viso
Onde Estamos em 2000 Onde Queremos Estar em 2005

Somos a 2a. maior produtora Queremos ser a 1a. maior

de revistas de beleza do pas. produtora de revistas de beleza.

Dominamos 30% do mercado Queremos chegar a 45% do

nacional. mercado nacional.

83% dos consumidores esto A satisfao dos consumidores

plenamente satisfeitos. dever atingir 95%.

Temos 55 mil assinantes. Queremos chegar a 100 mil.

Nossa tiragem mensal de Nossa tiragem dever atingir

100 mil exemplares. 180 mil exemplares mensais.

Utilizamos tecnologia de 3a. Queremos tecnologia de 4a.

gerao. gerao.

O faturamento por empregado O faturamento por empregado

de US$ 20.000. dever ser de US$ 30.000.
 FATORES CRTICOS DE SUCESSO
O que a organizao no pode deixar de fazer
para que a viso seja alcanada.

Perspectiva do Conquista e reteno de talentos

Aprendizado e Gesto do Conhecimento
Crescimento Intercmbio e acesso informao

Perspectiva Melhoria contnua

Aumento da produtividade
dos Processos
Baixo custo de produo
Internos Inovao nos processos, produtos e servios

Satisfao do cliente
Perspectiva Atendimento do cliente
dos Clientes Reteno do cliente
Aumento do valor para o cliente

Perspectiva Lucratividade
Retorno sobre o Investimento
Financeira
Fluxo de caixa
 Misso
Por que ns existimos
Valores Bsicos
No que ns acreditamos
Viso
O que ns queremos ser
Estratgia
Qual o nosso plano de jogo
Balanced Scorecard
Implementao e Foco
Iniciativas Estratgicas
O que ns precisamos fazer
Objetivos Pessoais
O que eu preciso fazer

Resultados Estratgicos
Empregados
Acionistas Clientes Processos
Preparados
Satisfeitos Encantados Eficazes
e Motivados
 BLOCO 4

A CRIAO DE VALOR

PARA A ORGANIZAO
 Ativos Contabilidade Moeda
Tangveis Tradicional Financeira

Habilidade organizacional
Know-how intelectual
Conhecimento
Ativos Lealdade do cliente Moeda
Intangveis Comprometimento Intelectual
Cultura corporativa
Clima organizacional
Comportamento das pessoas

DE: Cadeias de Valor
Produo Linear
Matrias-primas como inputs
Manufaturadas atravs de processos
Para entregar produtos ao cliente
Seqncia linear e fixa
Relaes lineares de ao

PARA: Redes de Valor Redes de Valor baseadas no conhecimento

Fluxos de bens, servios e retornos interdependentes
Fluxos de valor do conhecimento
Fluxo de valor de benefcios intangveis
Como Gerar Valor na Economia do Conhecimento

Competncias
(habilidades e conhecimentos)
da fora de trabalho

TI que apia a
fora de trabalho
Desenvolvimento
Valor
de Ativos
Sustentvel
Intangveis
Relacionamentos com
clientes e fornecedores

Clima organizacional que

encoraja melhoria, soluo
de problemas e inovao
 Domnio Pessoal Aspirao

Cinco Mudana de Reflexo e

Modelos Mentais Questionamento
Disciplinas

Viso Disciplina Coletiva

Aprendizagem Compartilhada Objetivos Comuns
Organizacional

Aprendizagem Interao
(Senge) Grupal
de Equipes

Aprendizagem
Raciocnio Sistmico
e Viso Global
 Vivncia

(Atividade)

Ciclo da
Aplicao Aprendizagem Relato
Organizacional
(Incorporao ao (Compartilhamento)
Comportamento)
(Senge)

Generalizaes Processamento

(Inferncia (Anlise da
de princpios) Experincia vivida)
 Uma Nova Empresa
Apple Computer

Conhecimento
Inovao
Um Novo Produto
Walkman (Sony)

Aplicao
Criatividade de novas Um Novo Servio
idias Federal Express

Gerao para
de idias criar:
Um Novo Processo
novas e Atendimento bancrio eletrnico
criativas

Um Novo Mtodo de Produo

CAD / CAM
 Estrutura Externa
Relaes com clientes e fornecedores, Capital
marcas, reputao e imagem.
Capital Dependem de como a organizao Externo
resolve e oferece solues para os
problemas dos clientes
Intelectual
Estrutura Interna

Conceitos, modelos, patentes, Capital

Ativos
sistemas administrativos e informacionais.
So criados pelas pessoas e Interno
Intangveis
utilizados pela organizao
e

Invisveis Competncias Individuais

Habilidades das pessoas em agir em Capital

(Sveiby) determinadas situaes.
Educao, experincias, valores e Humano
habilidades sociais
 Desempenho financeiro como medida
Foco Financeiro
mais tangvel do valor da empresa.

Relacionamento com clientes e usurios

Indicadores Foco nos Clientes como fonte primria de valor
para a empresa.
da

Skandia
Foco nos Processos empresariais como fonte
Processos Internos de eficincia interna da empresa.

(Sveiby)
Foco em Renovao Dinmica empresarial com
e Desenvolvimento vistas ao futuro e ao destino.

Foco em Pessoas como o principal repositrio

Recursos Humanos do conhecimento corporativo
Business Navigator
da Skandia
Foco Financeiro
Receita Financeira
Resultado das Operaes

Foco no Cliente Foco Humano Foco no Processo

Acesso ao cliente Nvel de Tempo de Processo

Nvel de Satisfao Empowerment Nvel de Qualidade

Foco na Renovao
Investimentos em P&D. Despesas Administrativas.
Despesas com Tecnologia.
Desenvolvimento da competncia dos funcionrios.
 Modelo de Hubert Saint-Onge
Focaliza as
Equipes nos
Clientes Capital
Humano

Pesquisa as Alavanca a
Preferncias Aprendizagem
CRIAO DE
dos Clientes na Organizao
VALOR DO
CONHECIMENTO

Capital de Capital
Clientes Estrutural
Desenvolve
Define Segmentos Constri modelos base de dados
de Ao de lucratividade para os clientes
para os clientes
A Criao de Valor para o Cliente
Parcerias

Solues em
Negcios

Solues em
Produtos/Servios

Transaes
 Capital dos Acionistas

Aprendizagem
Envolvendo o Cliente
Capital de Clientes

Aprendizagem
Organizacional

Capital Estrutural

Aprendizagem
em Equipes

Capital Humano

Aprendizagem
Individual
 Foco
Financeiro

Foco
em Foco
Renovao/ nos
Desenvolvimento O Ciclo Processos
da
Dinmica
Empresarial

Foco
Foco
em
nos
Recursos
Clientes Humanos
Como criar valor para Como tornar excelentes
os acionistas? os processos do negcio?

PROCESSOS
FINANAS
INTERNOS

VISO E ESTRATGIA

APRENDIZAGEM
CLIENTE
E CRESCIMENTO

Como criar valor para Como crescer e melhorar?

os clientes?
BALANCED SCORECARD - BSC Kaplan & Norton
 ATIVOS INTANGVEIS - Sveiby

Ativos de Ativos de Ativos de

Estrutura Estrutura Competncia
Externa Interna de Pessoas

BALANCED SCORECARD Kaplan/Norton

Perspectiva Perspectiva da
Perspectiva
dos Processos Aprendizagem
do
Internos do e do
Cliente
Negcio Conhecimento
 Estratgia
Comunicar a estratgia em um sentido capaz de ser
compreendido e realizado por todos os funcionrios.

Governana Sinergia, convergncia e esforos compartilhados.

Estratgica
Foco
Atravs do Cada recurso ou atividade da empresa
deve estar alinhado com a estratgia.

BSC Alinhamento estratgico, consonncia

e senso de direo para as pessoas.

Organizao
Norton & Kaplan
Mobilizao coletiva das diferentes atividades de maneira
integrada em uma lgica e em uma arquitetura.

Rede interna de conexes na empresa.

 Como somos vistos Finanas
pelos nossos acionistas?
Objetivos: Indicadores:

Como atingir a viso,

mantendo o potencial
de crescer e inovar?

Processos Internos Aprendizado/ Crescimento

Objetivos: Indicadores: Objetivos: Indicadores:

Em que devemos
ser os melhores?

Clientes
Objetivos: Indicadores:
Como somos vistos
pelos nossos clientes?
 Rumo a um
Esclarecer a Viso
Sistema
Administrativo Definir e desenvolver
o conceito de viso
Estratgico Obter consenso

Aprendizado e Crescimento Comunicao e Integrao

Desenvolver uma viso Comunicar e educar
estratgica BSC Definir objetivos
Oferecer informao estratgica Integrar o reconhecimento s
Facilitar aprendizado estratgico medidas de desempenho

Planejamento do Negcio
Especificar objetivos e metas
Alinhar as iniciativas
estratgicas
Desenvolver planos
 Os 5 Passos para Implantar o BSC
Solicite o projeto ao executivo, desenvolva
1. Inicie o Processo um plano que inclua as pessoas e o tempo
necessrio e treine a equipe principal.

Pesquise a estratgia da companhia, verifique

documentos estratgicos, analise as
tendncias do mercado, entreviste executivos
2. Defina a Estratgia
e construa a arquitetura estratgica.
Crie um mapa estratgico com os objetivos,
suas causas e lincagens. Deve cobrir objetivos
estratgicos, propostas de valor para o cliente,
3. Mapeie a Estratgia processos internos crticos e atividades de apren-
dizagem e crescimento que os tornem possveis.
Identifique as medidas para cada objetivo
estratgico que melhor avalie o progresso de
4. Identifique os Mensuradores sua organizao. Crie uma equipe de medida,
desenvolva um plano com alvos e medidas e
reveja suas recomendaes em workshops.
Agregue atividades ao seu mapa e avalie se os
5. Planeje as Aes recursos esto sendo bem aplicados. Aprenda
como usar o BSC para administrar seu negcio.
 Alinhamento e Foco dos Recursos

Equipe
Executiva

Unidades Tecnologia
de da
Negcios Informao

Pessoas e Investimentos
Competncias
Estratgia de
Capital
 Princpios de uma Organizao Focada na Estratgia

Mobilizar a
Translatar a mudana atravs
Estratgia em da Liderana
termos operacionais Executiva
1 Estratgia 5
Mapas Estratgicos Mobilizao
Balanced Scorecards Processo de Governana
Sistema Adm.Estratgica

Alinhar a
Organizao
2 4 Fazer da
Estratgia
Estratgia
3
Fazer da
um Processo
Contnuo
Papel Corporativo
Estratgia a
Sinergias de UN Ligar Budgets e estratgias
Sinergias de Ser-
tarefa cotidiana
Sistemas de informao
vios Partilhados de cada Pessoa Aprendizagem estratgica

Foco estratgico
Scorecards pessoais
Remunerao balanceada
 Lucratividade
As Perspectivas do Faturamento
Balanced Scorecard Desempenho financeiro

Perspectiva
Financeira

Aumento de Vendas Melhoria contnua

Satisfao do Cliente Agilidade
Perspectiva Perspectiva dos
Fidelizao Rapidez
do Cliente Processos Internos
Imagem Eficincia
Participao mercado Eficcia
Menores custos
Perspectiva da
Aprendizagem/
Crescimento

Gesto do Conhecimento e Competncias

Capital Intelectual
Funcionrios satisfeitos e realizados
 Perspectivas do
Hipteses de Causa e Efeito Balanced Scorecard

Clientes satisfeitos e leais Resultados

levam a lucros crescentes Financeiros

Processos melhorados levam

a produtos e servios Satisfao
melhores para os clientes do Cliente

Empregados habilitados e criativos que

questionam o statuo quo e o trabalho Processos
melhoram os processos do negcio do Negcio

Aprendizagem e crescimento dos

empregados o fundamento para Aprendizagem
a inovao e criatividade e Crescimento
 Relao entre Causas e Atividades Estratgicas
Perspectivas do Atividades de
Balanced Scorecard Gesto Estratgica

Resultados Gesto Financeira,

Financeiros de Caixa e Custo

Gesto do
Satisfao
Relacionamento
do Cliente
com Clientes

Processos Melhoria dos

do Negcio Processos Internos

Aprendizagem Gesto do
e Crescimento Conhecimento
 Investimentos
+ em treinamento +

Aumento dos
Melhorias na
retornos e margens
qualidade
financeiras
Crculo dos servios

Virtuoso
+ +

Aumento da
Satisfao
lealdade
do Cliente
do cliente
+
 Como Obter clareza e consenso
Iniciar quanto Estratgia
O
Projeto Alcanar Foco

Desenvolver Liderana

Como Interveno Estratgica Criar

construir um novo
um BSC Sistema
Educar as Pessoas e a Organizao Gerencial

Estabelecer Metas Estratgicas

Alinhar Programas e Investimentos

Criar um Sistema de Feedback

Tarefas: Construo do Balanced Scorecard

1 Selecionar a Unidade Organizacional (UN) Definio da

Arquitetura
2 Identificar Relaes entre a UN e a Organizao de Indicadores

3 Realizar a Primeira Srie de Entrevistas

Consenso quanto
4 Sesso de Sntese aos Objetivos
Estratgicos
5 Workshop Executivo 1a. Etapa
Escolha e
6 Reunies dos Subgrupos
Elaborao
dos
7 Workshop Executivo 2a. Etapa
Indicadores
8 Desenvolver o Plano de Implementao
Elaborao
9 Workshop Executivo 3a. Etapa do Plano de
Implementao
10 Finalizar o Plano de Implementao
 Cliente
Satisfao do Cliente
Atendimento eficaz

Finanas MISSO Processos Internos

Lucratividade Excelncia nos processos

Aumento da receita
VISO Valor servios internos
ROI Valor servios externos
ndice de lucro ESTRATGIA Expedio em tempo real

Aprendizado e Crescimento
Reteno e lealdade dos empregados
Aumento de habilidades e competncias
Acesso a informao estratgica
Satisfao dos empregados
Melhoria contnua
Qualidade de vida no trabalho
 BLOCO 5

A CONSTRUO DO

SISTEMA DE MEDIO

DO DESEMPENHO
 Incio
Como?
Viso do Futuro
Reduo de Incerteza

Misso do Negcio

FCS-Fatores Crticos de Sucesso

Tempo de Alcance
Objetivos Estratgicos

Dimenses Crticas

Indicadores

Metas Estratgicas

Aes

Por que?
Fim
 Incio

Situao ou posio que a organizao pretende

Viso do Futuro atingir em determinado perodo de tempo.

O que fazer para atingir a viso.

Misso do Negcio A razo de ser da organizao.

O que no se pode deixar de fazer

FCS-Fatores Crticos de Sucesso para que a viso seja atingida

Objetivos Estratgicos So desdobramentos dos FCS, detalhando-os.

De que maneira os objetivos estratgicos

Dimenses Crticas
sero discutidos.
So mtricas de desempenho que permitem
Indicadores acompanhar o alcance dos objetivos estratgicos
de acordo com as dimenses crticas selecionadas
Representam o quanto se deseja atingir
Metas Estratgicas
de um determinado indicador.
Tarefas ou projetos a serem executados,
Aes alinhados com os objetivos estratgicos
e os FCS para a realizao das metas.

Fim
 Incio
Como?
Viso do Futuro
Reduo de Incerteza

Misso do Negcio

FCS-Fatores Crticos de Sucesso

Tempo de Alcance
Objetivos Estratgicos

Dimenses Crticas

Indicadores

Metas Estratgicas

Aes

Por que?
Fim
 Incio
Como?
Viso do Futuro
Doc. 1
Misso do Negcio

FCS-Fatores Crticos de Sucesso

Documento 1:

Direcionamento
Estratgico de
Ordem Superior
 Incio
Como?
Viso do Futuro

Misso do Negcio

FCS-Fatores Crticos de Sucesso

(SWOT) Questes sobre:

Ambiente Interno
Ambiente Externo
 Incio

Viso do Futuro

Misso do Negcio Doc. 1

FCS-Fatores Crticos de Sucesso

SWOT
SWOT
Objetivos Estratgicos

Mapa
Mapa da
da Doc. 2
Estratgia
Estratgia
MAPA DA ESTRATGIA
Objetivo Estratgico

Financeiro

Clientes

Processos
Internos

Aprendizado e
Crescimento

Doc. 1 Doc. 2
 Mapa da Objetivos
Perspectivas Indicadores Metas Aes
Estratgia Estratgicos

Exemplo de BSC Bsico

Financeira

Clientes

Processos
Internos

Aprendizado e
Crescimento
Perspectiva do Cliente

FCS-Fatores Crticos de Sucesso

Objetivos Estratgicos

Dimenses Crticas

Indicadores

Metas Estratgicas

Aes

Fim
 BLOCO 6

O CASO

HOME PIZZA
 Caso Home Pizza
Perspectiva do Cliente

FCS-Fatores Crticos de Sucesso Satisfao do cliente

 Perspectiva do Cliente

FCS-Fatores Crticos de Sucesso Satisfao do cliente

Objetivo Estratgico Reduzir o prazo de entrega do produto

 Perspectiva do Cliente

FCS-Fatores Crticos de Sucesso Satisfao do cliente

Objetivo Estratgico Reduzir o prazo de entrega do produto

Dimenso Crtica Expectativa da hora do recebimento

 Perspectiva do Cliente

FCS-Fatores Crticos de Sucesso Satisfao do cliente

Objetivo Estratgico Reduzir o prazo de entrega do produto

Dimenso Crtica Expectativa da hora do recebimento

Indicador Nmero de reclamaes

 Perspectiva do Cliente

FCS-Fatores Crticos de Sucesso Satisfao do cliente

Objetivo Estratgico Reduzir o prazo de entrega do produto

Dimenso Crtica Expectativa da hora do recebimento

Indicador Nmero de reclamaes

Diminuir o nmero dirio de reclamaes

Meta Estratgica
de 30 para 5 em seis meses
 Perspectiva do Cliente

FCS-Fatores Crticos de Sucesso Satisfao do cliente

Objetivo Estratgico Reduzir o prazo de entrega do produto

Dimenso Crtica Expectativa da hora do recebimento

Indicador Nmero de reclamaes

Diminuir o nmero de reclamaes

Meta Estratgica
de 30 para 5 em seis meses

Ao Disponibilizar o produto na hora estabelecida

 HOME PIZZA

MISSO: Prover produtos de massa alimentcia

VISO: Nos prximos dois anos, o TTA investir tempo e dinheiro

para aprimorar o padro de servio em suas lojas, projeto:
ALIMENTO PARA A POPULAO DE BAIXA RENDA.)

FATORES CRTICOS DE PROCESSO:

- Servio ao Cliente;
- Pesquisa de Mercado;
- Seleo de Parcerias;
- Desenvolvimento e Introduo de Novos Produtos.
 Financeira Aumento de receita
Home Pizza

Satisfao dos Funcionalidade, tempo

Boa imagem e qualidade dos
Clientes
da empresa produtos
+ +

Processos
Produtividade por
Internos funcionrio

Aprendizado e Manuteno de Agregar valor

Crescimento colaboradores produto/servios
 Retorno s/ Investimentos
Financeira
Crescimento de Vendas Receita/Funcionrios
Home Pizza

Satisfao dos Qualidade dos Atendimento de

Clientes
Produtos Qualidade

Tempo de
Processos Novos Produtos
Internos Atendimento

Parceria c/
Aprendizado e
Fornecedores
Crescimento
Motivao
Comunicao
MAPA DA ESTRATGIA Home Pizza

Financeiro

Clientes

Processos
Internos

Aprendizado e
Crescimento

Doc. 1 Doc. 2
 Mapa da Objetivos
Perspectivas Indicadores Metas Aes
Estratgia Estratgicos

Lucro Programa de
Crescimento Lucro operacional Aumento de 20%
reduo do
do Negcio Crescimento de 1.a
desperdcio
Financeira Vendas / ano Aumento de 12%
Aumento dos
Receitas 1.a
pontos de venda

Controle de
Qualidade Satisfao e Taxa de retorno Aumento de 50%
qualidade
Lealdade do % de reteno 1.a
Clientes do Produto
de clientes Aumento de 70%
Programa de
Cliente atendimento
1.a
de vendas
Exemplo de BSC Bsico

Melhoria da % de produtos Programa de

Processos Excelncia na Qualidade de produzidos * 90% em 3 anos Qualidade
Fabricao sem defeitos
Internos Fabricao Total

Habilidades
Tcnicas Treinar e equipar % de habilidades 50% no 1o ano Programa de
Aprendizado e a fora de tcnicas 75% no 3o ano capacitao
trabalho em estratgica
Crescimento disponveis 90% no 5o ano
da fora de
Capacitao processos de
do Pessoal qualidade trabalho
 BLOCO 7

O CASO DA

NAVEGAO BRASIL
 BLOCO 8

ELABORAO DO

PLANO DE AO

PARA CRIAR O BSC

 BLOCO 8

LIES

APRENDIDAS
Nmero de Indicadores do BSC:

Financeiro = 5 medidas

Cliente = 5 medidas

Processos Internos = 8 a 10 medidas

Aprendizagem e crescimento = 5 medidas

TOTAL = 23 a 25
 Medidas de Resultados Maior retorno sobre
o investimento

Aumento Aumento Maior

Finanas
da Receita da Margem Lucratividade

Clientes Lealdade dos Maiores

Clientes
Satisfeitos Clientes Vendas

Processos Qualidade dos Eficincia Qualidade dos

Internos Processos e Eficcia Produtos/Servios

Inovao e
Aprendizagem Aprendizagem Habilidades e
Soluo de
e Crescimento Competncias
Problemas
 Testando, aprendendo
Misso e Viso e adaptando:
Testando relaes causais
Simulao dinmica
Estratgia Anlise do negcio
Estratgia emergente

Atualizar a
Lao de Aprendizagem Estratgica Testar as
Estratgia
Hpteses

Balanced Scorecard
Ligando Estratgia e Budget: Reports
Juntando alvos
Iniciativas estratgicas Fechando o lao estratgico
Previses futuras Feedback estratgico
Reunies gerenciais
Budget Contabilizao

Recursos Lao da Gesto de Operaes Reviso

Input Operaes Output

(Recursos) (Resultados)
 ABB
Indicadores
Idia do
ESTRATGIA de
Negcio
Desempenho
1
Balanced Controle
Estratgia Estratgico
Scorecard

2 Indicadores de
Objetivos / Medidas / Desafios Desempenho
Dados Alvos
Plano de das Aes
Negcios 3e4 Principais
Programa Estratgico
(custos, benefcios, Indicadores
de Desempenho, proprietrios)

Anlise das
Discrepncias
Budget Processo Administrativo
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