CAPTULO 4

DISEO DEL PRODUCTO-SERVICIO Y SELECCIN DEL PROCESO

1. INTRODUCCIN

Las compaas se han ocupado tanto del desarrollo tecnolgico que se olvidaron del consumidor:

No puedo operar esta

cosa!!! Qu ha sucedido
con las cosas sencillas?

Las armas competitivas de una buena empresa de manufactura deben ser:

La capacidad para generar buenas ideas de productos y convertirlas en buenos

diseos funcionales fciles de usar.

Profundo conocimiento del flujo de la produccin.

Talento para escoger procesos de produccin adecuados y el nivel de

tecnologa correcto.

Incorporar una filosofa de calidad e incorporarla a las operaciones de la empresa.

Conclusin:
La primera decisin que se debe tomar al crear un sistema de
produccin es seleccionar y disear de forma adecuada el
producto.

2. DISEO DEL PRODUCTO

2.1. Fases del diseo del producto

Las tres fases para el diseo de un producto son:

DISEO FUNCIONAL (o de tablero).

DISEO INDUSTRIAL (esttico y orientado al usuario).

DISEO PARA LA MANUFACTURA (costo, materiales, seleccin de proceso, etc).

El resultado de las actividades de diseo del producto

son las
ESPECIFICACIONES DEL PRODUCTO.
72
2.1.1. Diseo Funcional

El objetivo es desarrollar un modelo operativo del producto, sin importar cul sea su aspecto o esttica.

2.1.2. Diseo Industrial

El objetivo es darle al modelo funcional un diseo esttico y para el usuario. Los fabricantes abusan de
este diseo, y a menudo ocurre que:

Es imposible acceder a los componentes (repuestos).

El manejo es demasiado complicado.
No tiene lgica la programacin o el control de la unidad.
Es difcil realizar ajustes o reparaciones.
Los productos tienen demasiadas caractersticas tecnolgicas.
El manual de instrucciones es de poca ayuda.

2.1.3. Diseo para la manufactura

Los aspectos que se deben considerar para traducir el diseo funcional a un producto que se pueda
fabricar son:

Usar distintos materiales: metlicos (hierro, acero, aluminio, cobre,

etc. y no metlicos (polmeros, madera, caucho, cermica, vidrio,
etc.).

Moldear, cortar y dar forma a los materiales de distintas

maneras: moldeo por extrusin, estampado, laminado, forjado,
fundido, etc.

Evitar puntas filosas y esquinas muy cerradas.

Reducir el nmero de componentes al mximo.

Reducir el tamao fsico.

Aumentar la confiabilidad.

El resultado del diseo, son las especificaciones del producto, que proporcionan la base para la toma
de decisiones relacionadas con la produccin, como:

Compra de materiales.

Seleccin de equipo.

Asignacin de trabajadores.

Tamao y forma de la instalacin de produccin.

Al disear para la manufactura, debemos recordar el diseo para el consumidor. Una regla bsica del
diseo es:
SEA OBVIO. DISEE UN PRODUCTO PARA QUE UN USUARIO PUEDA
VERLO, COMPRENDERLO Y SABER CMO UTILIZARLO,
RPIDAMENTE Y SIN MANUAL DE INSTRUCCIONES
73
2.2. Frecuencia de cambios de diseo

La frecuencia de cambios de diseo depende, en gran medida, de su estrategia de mercadotecnia:

cmo enfrentar al mercado y la competencia.

Diseo basado en los incrementos

Se actualizan y mejoran familias de productos durante su ciclo de vida. Estos cambios son pequeos,
frecuentes, y tanto tecnolgicos como topolgicos.

Una innovacin tecnolgica, es presentar nueva tecnologa:

que mejora el funcionamiento

aade calidad
baja los costos de produccin

El diseo topolgico consiste en reacomodar o fabricar de nuevo componentes bien conocidos:

ms pequeos, compactos
de funcionamiento ms sencillo
ms atractivo
crear caractersticas distintivas para el producto

2.3. Ingeniera concurrente

En la manufactura existe la participacin constante de los grupos de produccin,

planificacin de materiales y apoyo de ingeniera, desde el inicio, en nuevos productos,
para asegurar que se administren eficazmente los productos durante sus ciclos de vida.

La secuencia que va desde el diseo del producto hasta su entrega al mercado no es una
serie de pasos consecutivos. La interaccin continua durante todo el proceso asegura que se
libere al mercado un producto bien diseado, a buen precio, y a tiempo.

2.4. Origen de la idea del producto

Todo producto nuevo comienza con una IDEA. Las empresas deben generar sus ideas de productos
escuchando a sus consumidores, y alentando a sus empleados para la generacin de ideas.

El proceso de recopilacin de ideas, genera ms de las que pueden traducirse en productos factibles. Se
deben rechazar las ideas que no cumplen con los objetivos de la compaa o con normas de:

Mercadotecnia (competencia, capacidad para ventas, requisitos de promocin o aspectos de

distribucin).
Operativas (compatibilidad con equipo, instalaciones, proveedores y procesos existentes).
Financieras (riesgo, necesidades de inversin, contabilidad de costos, margen de beneficio).

Veamos los pasos desde la idea del producto hasta la produccin (Figura 4.2.1):

74
 Figura 4.2.1. Diseo de producto y secuencia de desarrollo

Actividades principales Resultados principales

Bsqueda de las necesidades de los Seleccin y clasificacin de las
Generacin de la idea
consumidores; evaluacin de alternativas mejores ideas

Anlisis de mercado, Anlisis econmico, Eleccin de caractersticas

Seleccin del producto
Factibilidad general especficas del producto

Evaluacin de opciones de diseo con respecto a Seleccin del mejor diseo, tomando
Diseo preliminar
la confiabilidad, posibilidad de manufactura, y vida en cuenta la posicin de la
til manufactura
Desarrollo y pruebas de la compatibilidad del Especificaciones finales, en la forma
Diseo final
proceso y estudios de simulacin de esquemas de montaje, frmulas
de procesamiento, etc.
Existen las Se necesitan nuevas
instalaciones instalaciones

Eleccin tecnolgica, Eleccin de

Seleccin del proceso Evaluacin de opciones de tecnologas y mtodos
equipo especfico y flujo de proceso

Decisiones de fases posteriores de la produccin, como:

Planificacin de la capacidad
Planificacin de la produccin
Programacin del trabajo

75
3. SELECCIN DEL PROCESO

La seleccin de procesos, se refiere a la decisin estratgica de seleccionar qu tipo de procesos de

produccin se deben tener en la planta.

3.1. Tipos de procesos

Los tipos de proceso se pueden clasificar de la siguiente manera:

Procesos de conversin. Convertir hierro en lminas de acero o convertir los ingredientes de una pasta
dental en dentfrico.

Proceso de fabricacin. Dar a la materia prima alguna forma especfica (transformar una lmina de
metal en un guardafango o convertir un trozo de oro en una corona dental).

Procesos de ensamble. Ensamblar un guardafango en un automvil, colocar tubos de dentfrico en una

caja o fijar una corona en el diente de alguien.

Procesos de prueba. Este ya no es un proceso fundamental.

3.2. Estructuras de flujo de proceso

La estructura de flujo de proceso es la manera en que una fbrica organiza el flujo material mediante una
o ms de las tecnologas de proceso. Las operaciones de manufactura pueden clasificarse en tres tipos
de estructuras de flujo de proceso:

Flujo intermitente (tipo taller de trabajo)

Los artculos se procesan en pequeos lotes, muchas veces de acuerdo a las

especificaciones de un cliente. Estos procesos son tpicos de los talleres de
trabajo, que a la vez se distinguen por rdenes individuales que siguen
diferentes patrones de flujo de trabajo en la planta y que requieren
frecuentemente arranques y detenciones. Ej: reparaciones, imprentas
comerciales, manufactura de bienes de produccin y la de prendas de vestir a
medida. En la clasificacin de intermitentes est la produccin por unidad:
aeroplanos, buques y grandes turbinas.

Procesos repetitivos (Tipo batch o lote)

Es una especie de taller de trabajo pero ms estandarizado. Se producen

artculos en grandes lotes durante un perodo considerable, siguiendo la
misma serie de operaciones empleada para los artculos anteriores. Este
tipo de procesos es tpico de la produccin en masa con lneas de
produccin, como la de dispositivos elctricos, de componentes
electrnicos, de prendas de vestir y de juguetes.

Lneas de ensamble

Produccin de componentes discretos, que pasan de una estacin de trabajo a otra a un ritmo
controlado, siguiendo la secuencia requerida para fabricar el producto. Ej: ensamble manual de
electrodomsticos, ensamble automtico de los componentes de un tablero de circuito impreso, de
automviles, etc.

77
Flujo continuo

Deben funcionar 24 horas al da para evitar costosas detenciones y

arranques. Es una conversin o procesamiento adicional de materiales no
diferenciados. Las industrias de plsticos, qumica, cervecera y la del
petrleo, son tpicas. A semejanza de lo que ocurre en las lneas de
ensamble, la produccin pasa por una secuencia de pasos, pero el flujo es
continuo en vez de discreto. Suelen ser altamente automatizadas.

3.3. Matriz producto - proceso

La matriz producto proceso, presenta la relacin entre estructuras de proceso y requisitos de volumen
(Roberto Hayes y Steven Wheelwright). Observamos esta matriz en la figura 4.3.1.

Figura 4.3.1. Matriz producto proceso

Estructura de producto
Etapa del ciclo de vida del producto

I II III IV
Bajo volumen, Varios Pocos Alto volumen,
Estructura del poca productos productos mucha
proceso, Etapa Mediciones de
normalizacin, Bajo volumen principales, normalizacin,
del ciclo de vida la eficacia:
productos mayor volumen productos de
del proceso nicos consumo

I
Unidad Flexibilidad
(Taller de Imprenta Ninguna - calidad
trabajo) comercial

II
Flujo de lnea Equipo
discontinuo Pesado
(lotes)

III
Flujo de lnea Montaje de
continuo (lnea automviles
de montaje)

IV Refinera de
Flujo continuo azcar
Ninguna
Confiabilidad
- costo

Flexibilidad - calidad 78 Confiabilidad - costo

Interpretacin de la matriz

Se considera que al aumentar la produccin y estrecharse la lnea de producto (la dimensin horizontal),
el equipo especializado y el flujo de materiales normalizado (la dimensin vertical) son econmicamente
factibles. Como esta evolucin en la estructura del proceso se relaciona con frecuencia con la etapa del
ciclo de vida del producto (introduccin, desarrollo, madurez), se le llama matriz producto - proceso.

Las industrias de la matriz son las que han encontrado su nicho de proceso, aunque es posible que
decidan ocupar otra posicin.

Es ms sencillo comprender la lgica de la matriz si la dividimos en sus partes componentes y

simplificamos el resultado final, como lo muestra el grfico 4.3.1.

Grfico 4.3.1. Componentes de la matriz producto - proceso

Tasa de Frecuencia
ventas del de cambios
producto en el
producto
(diseo,
materiales,
etc.)

tiempo tiempo

Distribucin
Frecuencia de la planta
de cambios
en el proceso Lneas de
(rutas, montaje
tecnologa,
mquinas,
etc.)
Taller de
trabajo

Bajo (idea) Alto (madurez)

tiempo
Volumen de produccin

3.4. Seleccin del equipo especfico

A la seleccin del tipo general de estructura de procesos sigue la decisin del equipo especfico. Veamos
los principales factores claves que deben considerarse al hacer la eleccin (Tabla 4.3.1):

79
 Tabla 4.3.1. Seleccin de equipo

Variable de decisin Factores por considerar

Inversin inicial Precio, fabricante, disponibilidad de los modelos utilizados,
requisitos de espacio, necesidad de equipo alimentador o de
apoyo.
Tasa de produccin Capacidad actual y capacidad necesaria.
Calidad del producto Consistencia para cumplir con las especificaciones, tasa de
desperdicios.
Requisitos operativos Facilidad de uso, seguridad, efecto de los factores humanos.
Requisitos de fuerza de trabajo Proporcin entre trabajo directo e indirecto, habilidades y
capacitacin.
Flexibilidad Equipo de propsito general frente a equipo de propsito
especfico, herramientas especiales.
Requisitos para la preparacin Complejidad, velocidad de cambio.
de mquinas
Mantenimiento Complejidad, frecuencia, disponibilidad de partes.
Obsolescencia Estado de la tecnologa, modificacin para emplearse en otras
situaciones.
Inventario en uso Tiempo y necesidad de usar existencias reguladoras de apoyo.
Efecto en todo el sistema Enlace con sistemas existentes o previstos, actividades de
control, de acuerdo con la estrategia de manufactura.

3.5. Evolucin de la tecnologa de procesos

Poco despus de la revolucin industrial, las mquinas sustituyeron al trabajo humano y la tecnologa
mecanizada reemplaz algunas tareas manuales. Conforme creci el volumen de productos
normalizados, fue ms econmico disear mquinas de propsito especial dedicadas a la produccin de
un componente o producto.

Antes de la dcada de 1960, lo ms avanzado en la manufactura era la lnea de montaje mecanizada

que usaban los fabricantes de automviles.

Ahora, las aplicaciones ms avanzadas estn en otras industrias, en especial en la fabricacin de

metales y en la manufactura de componentes electrnicos, cuyo objetivo es:

Flexibilidad

Velocidad de industrias de proceso (no se requiere la intervencin directa de trabajadores

durante la produccin).

3.6. Automatizacin

Es el conjunto de conceptos totalmente nuevos que se relacionan con la operacin automtica del
proceso de produccin y el desarrollo de la evolucin tecnolgica donde la maquinaria realiza algunas de
las funciones de control de procesos.
80
Logros de la automatizacin de la manufactura:

Mquinas controladas numricamente (NC): Estn bajo el control de una computadora digital. Los
ciclos de retroalimentacin de control, determinan la disposicin de la mquina durante el trabajo,
comparando constantemente la ubicacin actual con la programada, aplicando las correcciones
necesarias.

Centros de mecanizado: Ofrecen control automtico de una mquina, ejecutan cambios automticos
de la disposicin de la mquina. Tienen mayor nivel de complejidad y automatizacin que las
mquinas NC.

Robots industriales: Son sustitutos de la manipulacin humana y de otras funciones repetitivas. Un

robot es una mquina programable con diversas funciones, que por medio de movimientos
especializados puede mover dispositivos para realizar diversas tareas. Es un brazo mecnico al cual
se le pueden conectar agarraderas o dedos. Reducen el tiempo de ejecucin, aumentan la precisin
y la consistencia.

Diseo asistido por computadora: Utilizado para el diseo de productos (CAD - Computer Assisted
Design o Computer Aided Design) El CAD es la elaboracin de todos los procesos de diseo
mecnico o estructural de un producto o componente, en una terminal de computadora
especialmente equipada. Disea, desde circuitos de computadora, trajes de bao a medida, papas
fritas, etc.

Diseo y manufactura asistidos por computador (CAD/CAM): Computer Aided Design and
Manufacturing. Usa una computadora para unir el diseo de la pieza y las instrucciones de
procesamiento. Al trmino del diseo, el enlace con la CAM se hace por medio de la elaboracin de
las instrucciones de manufactura. Permite un costo bajo en el diseo y en la manufactura de lotes
pequeos. Aumenta considerablemente la productividad y la calidad. Las actualizaciones son
rpidas y es fcil establecer estimaciones de costos. La planificacin asistida por computador
(CAPP - Computer Aided Process Planning) puede reducir o eliminar la planificacin tradicional de
procesos.

Sistemas flexibles de manufactura: (FMS - Flexible Manufacturing System). Es un conjunto de

sistemas que contienen ciertos niveles de mecanizacin, transferencia automtica y control
computarizado.

Manufactura integrada por computador (CIM - Computer Integrated Manufacturing). Integra todos
los aspectos de la produccin en un solo sistema automatizado. En esta rea pueden existir
funciones automatizadas para el diseo, la verificacin, la fabricacin, el montaje, la inspeccin y el
manejo de materiales; sin embargo, en la mayora de las compaas, la comunicacin entre
departamentos aun fluye por medio de papeles. En la CIM se integran estas islas de
automatizacin, con lo que se elimina la necesidad de papeles. Un computador une todos los
sectores, y as se logra mayor eficiencia, menor papeleo y menores gastos de personal.

Islas de automatizacin: Hacen referencia a la transicin de la manufactura convencional a la fbrica

automatizada: mquinas herramienta controladas numricamente, robots, sistemas automatizados
de almacenamiento, centros de mecanizado, etc.

3.7. Anlisis de equilibrio

Un mtodo estndar en la seleccin entre proceso o equipos alternativos es el anlisis de equilibrio. Un

diagrama de equilibrio presenta visualmente utilidades y prdidas alternativas segn la cantidad de
unidades producidas o vendidas. La opcin obviamente depende de la demanda esperada. El mtodo es

81
sobre todo apto cuando los procesos o equipos implican una inversin inicial cuantiosa y un costo fijo, y
cuando los costos variables son razonablemente proporcionales a la cantidad de unidades producidas.

Ejemplo

Suponga que un fabricante identific las siguientes opciones para obtener una pieza maquinada:

Puede comprar la pieza a 200 $ la unidad (incluidos los materiales)

Puede fabricar la pieza en un torno semiautomtico numricamente controlado a 75 $ por unidad
(incluidos los materiales)
Puede fabricar la pieza en un centro de mecanizado a 15 $ por unidad (incluidos los materiales)

Si el artculo se compra el costo fijo es insignificante; un torno semiautomtico cuesta 80000 $, y un

centro de mecanizado cuesta 200000 $.

El costo total para cada opcin es:

Si se busca la solucin a este problema minimizando costos o elevando al mximo los beneficios en
realidad no importa, siempre y cuando las relaciones sigan siendo lineales; es decir que los costos e
ingresos de las variables sean iguales para cada unidad incremental.

El grfico 4.3.2. muestra los puntos de equilibrio para cada proceso. Si la demanda es superior a 2000
unidades el centro de mecanizado es la mejor opcin. Si la demanda est entre 640 y 2000 el torno es la
alternativa ms barata. Si la demanda es inferior a 640 unidades, la opcin ms econmica es comprar
el producto.

Grfico 4.3.2. Puntos de equilibrio

500000

400000

300000

200000

100000

0
0 500 1000 1500 2000 2500

Compra Torno Centro Mecanizado

4. DISEO DE FLUJO DEL PROCESO

Se centra en los procesos especficos por los que pasan las materias primas, piezas, y los submontajes
en su recorrido por la planta. Para el diseo de flujo de procesos se utiliza:

Esquemas de montaje
Diagramas de montaje
Hojas de ruta
82
 Diagramas de flujo de proceso

Cada una de ellas es una herramienta de diagnstico til y se puede usar para mejorar las operaciones
durante la etapa estable del sistema productivo.

Esquema de montaje: Es una vista desarrollada del producto, que muestra sus componentes (Figura
4.4.1).
Figura 4.4.1. Esquema de montaje de un conector

Diagrama de montaje: Utiliza la informacin que se presenta en el esquema de montaje y define cmo se
unen los componentes, el orden de montaje y el patrn de flujo de materiales (Figura 4.4.2).

Figura 4.4.2. Diagrama de montaje para un conector

1 Armazn del conector

2 Salida de aire
SA-1 A-1 Montar el submontaje de
la salida de aire en el
3 Brida, conexin neumtica armazn del conector
Submontaje de la
salida de aire
4 Anillo de cierre

5 Separador, resorte de retn Montar el submontaje del

SA-2 A-2 anillo de cierre en el
armazn del conector
6 Remaches (2)

A-3 Inspeccin
7 Resorte de retn

8 Anillo de retencin A-4 Conectar anillo de

retencin a salida de aire

9 Sonda de la vlvula de oxgeno A-5 Inspeccin

10 Separador, resorte de retn A-6 Montar la sonda de la

vlvula de oxgeno en el
armazn del conector
11 Remaches (2)

Cubrir el conector de
12 Cabezal A-7 salida de aire con el
cabezal del conector
83 Inspeccin final
A-8
Hoja de operacin y ruta: Especifica las operaciones y la ruta de proceso para un componente
especfico: tipo de equipo, herramientas y operaciones necesarias para fabricar el componente (Figura
4.4.3).

Figura 4.4.3. Hoja de operacin y ruta para el montaje de un conector

Esps. Del mat: Nom. Del comp..: Armazn del Part No.: TA 1274
Vol. de exs. Comps.: conector Fecha de emisin:
Pzas. Por vol. De comp..: Uso: Montaje del conector Fecha de suministro:
Peso: No. De mon.: TA 1279 Emitido por:
No. De submontaje:
N de Descripcin de la operacin Depto. Mquina Preparacin Tasa Herramientas
oper. hora pz./h
20 Perforar agujero 0.32 0.05 Taladro Mquina 513 1.5 254 Fijacin para taladro L-
Deka 4 76. gua #10393
30 Eliminar rebabas 0.312 0.015 Taladro Mquina 510 0.1 424 Herramienta multidentada
Taladro de eliminacin de
rebabas
40 Biselar 0.900/0.875, perforar 0.828/0.875 Torno Mquina D109 1.0 44 Ramet-1TPG 221,
dimetro (dos pasadas), perforar Torno herramienta de biselado
0.7600/0.7625 (una pasada)
50 Roscar agujeros segn especificaciones Rosca Mquina 514 2.0 180 Fijacin #CR-353. rosca,
min. Rosca completa Taladro rosca sp. 4 estras
60 Perforar agujero 1.133 a 1.138 dimetro Torno H & H E107 3.0 158 Accesorio de tortea L44,
Hartford

70 Eliminar rebabas 0.005 a 0.010 ambos Torno E162 Torno 0.5 176 Recolector #CR179, 1327
lados, alimentar manualmente hasta el tope rpm.

Diagrama de flujo de proceso: Emplea smbolos convencionales de la ASME para representar lo que
sucede con el producto mientras es producido (Figura 4.4.4.).

Figura 4.4.4. Diagrama de flujo de procesos del armazn de un conector

Metros Minutos
Recepcin de materiales del proveedor

0.250 Inspeccin

28.975 1.500 Al departamento de terminado

0.060 Aplicar tratamiento corrosivo previo

18.3 1.000 Al almacn de materias primas

Almacn de materias primas

12.2 1.000 Al taladro de prensa

90.000 Esperar al operador de la prensa (preparacin)

0.236 Hacer agujeros

28.67 1.500 A los taladros de prensa de acabado

6.000 Esperar al operador (preparacin)

0.142 Eliminar rebabas

19.825 1.000 Al torno

84
5. ANLISIS DEL PROCESO

Un proceso, que es una serie de tareas que transforman insumos en resultados tiles, suele constar de:
1) una serie de tareas, 2) un flujo de materiales e informacin que conecta la serie de tareas, y 3)
almacenamiento de materiales e informacin.

Tarea: Cada tarea en un proceso logra, hasta cierto punto, la transformacin de un insumo en el
resultado o producto deseado.

Flujo: Consiste en el flujo de materiales y en el flujo de informacin. El flujo de materiales implica la

transferencia de un producto de una tarea a la siguiente. El flujo de informacin ayuda a determinar qu
grado de la transformacin se realiz en la tarea anterior y qu queda por completar en la tarea actual.

Almacenamiento: Cuando no se est realizando ninguna tarea ni se est transfiriendo ninguna parte, la
parte se tiene que almacenar. Los bienes almacenados, que aguardan para ser procesados en la
siguiente tarea, se conocen como inventario en proceso.

Ejemplo

El anlisis de proceso implica ajustar las capacidades y el equilibrio entre diferentes partes del proceso
para elevar al mximo el resultado (producto) o minimizar los costos con los recursos disponibles.

Una compaa provee un componente a varios grandes fabricantes de automviles. Este componente es
ensamblado en un taller por 15 trabajadores que cumplen un turno de 8 horas en una lnea de ensamble
que se desplaza a un ritmo de 150 componentes por hora. Los trabajadores reciben su pago bajo la
forma de un incentivo grupal que representa 30 centavos por cada parte buena terminada. Este salario
se distribuye en montos iguales entre los trabajadores. La gerencia considera que puede contratar a
otros 15 trabajadores en un segundo turno si es necesario.

Las partes para el ensamble final provienen de dos fuentes. El departamento de moldeado fabrica una
parte crtica y el resto es suministrado por proveedores externos. Hay 11 mquinas capaces de moldear
la parte que se fabrica internamente.; sin embargo, en cualquier momento determinado, se ha
comprobado que siempre se est reacondicionando o reparando alguna mquina. Cada mquina exige
un operador de tiempo completo. Las mquinas podran producir cada una 25 partes por hora y a los
trabajadores se les paga por piezas, a 20 centavos por cada parte buena. Los operarios trabajan tiempo
extra con un aumento de 50% en su tarifa corriente, es decir, a 30 centavos por cada parte buena
producida. La fuerza laboral para el moldeado es flexible; en la actualidad, slo 6 trabajadores realizan
esta tarea. Hay otros 4 disponibles, de un pool de trabajadores dentro de la compaa. Las materias
primas para cada parte moldeada cuestan 10 centavos por unidad; un anlisis detallado que efectu el
departamento de contabilidad concluy que se estn utilizando 2 centavos de electricidad para fabricar
cada parte. Las partes que se compran a terceros cuestan 30 centavos por cada componente final
producido.

Toda la operacin se ubica en un edificio cuyo alquiler cuesta 100 $ semanales. Los empleados de
supervisin, mantenimiento y de oficina reciben 10000 $ semanales.

El departamento de contabilidad calcula la depreciacin del equipo por esta operacin en 50 $

semanales.

El diagrama de flujo de proceso que se muestra a continuacin describe dicho proceso. Las tareas
aparecen como rectngulos y el almacenamiento de bienes (inventarios) como tringulos.

85
 Insumos

Moldear partes Operacin de Comprar partes

componente xyz a proveedores

Inventario de Ensamble final Inventario de

partes partes
moldeadas compradas

Productos
terminados

Componentes

Preguntas

1. Determine la capacidad (nmero de componentes producidos por semana) del proceso completo.
Estn balanceadas las capacidades de todos los procesos?

2. Si el proceso de moldeado empleara 10 mquinas en vez de 6, y no se efectuaran cambios en la

tarea de ensamble final, cul sera la capacidad del proceso completo?

3. Si la compaa organizara un segundo turno de 8 horas o ms en la tarea de ensamble, cul sera la

nueva capacidad?

4. Determine el costo por unidad de produccin cuando la capacidad es 1) de 6000 por semana, o 2) de
10000 por semana.

1. Capacidad de moldeado:

Solo se emplean 6 trabajadores para el proceso de moldeado, cada uno de los cuales labora como
operador de tiempo completo en una mquina. Entonces solo 6 de las 11 mquinas estn en operacin
actualmente

Capacidad del proceso de ensamble:

Las capacidades estn balanceadas.

2. Capacidad de moldeado con 10 mquinas:

86
Como no se ha efectuado ningn cambio en la tarea de ensamble final, la capacidad de proceso de
ensamble sigue siendo de 6000 componentes por semana. Aunque la capacidad de moldeado es de
10000 partes por semana, la del proceso completo es de slo 6000 porque, a largo plazo, la capacidad
global no puede ser mayor que la tarea ms lenta.

3. Un segundo turno en la tarea de ensamble:

Segn se calcul en la pregunta anterior, la capacidad de moldeado es de 10000.

Aunque la capacidad de ensamble es de 12000 por semana, la capacidad del proceso completo sigue
siendo de 10000 porque ahora la tarea ms lenta es el proceso de moldeado, que tiene una capacidad
de 10000 por semana.

Por lo tanto se concluye que la capacidad de un proceso no es un factor constante; depende de la

disponibilidad de insumos y de la secuencia de tareas.

4. Costo por unidad cuando la produccin semanal es de 6000:

Primero se calcula el costo total de producir las 6000 unidades por semana.

tem Clculo Costo

Materia prima para moldeado 0,10 (6000) 600
Partes compradas a terceros 0,30 (6000) 1800
Electricidad 0,02 (6000) 120
Trabajo de moldeado 0,20 (6000) 1200
Trabajo de ensamble 0,30 (6000) 1800
Alquiler 100 100
Supervisin 1000 1000
Depreciacin 50 50
Total 6670

Costo por unidad cuando la produccin semanal es de 10000:

( ) ( )

Como se puede observar el costo unitario se redujo al repartir el costo fijo entre un mayor nmero de
unidades.

Estos clculos de anlisis de procesos son indispensables para muchas de las decisiones de produccin
que se tendr que enfrentar el gerente de produccin.

87
6. DISEO DE SERVICIOS

6.1. Naturaleza de los servicios

Se pueden hacer 7 generalizaciones de las caractersticas de los servicios:

Todo el mundo es experto en servicios. Todos creen saber lo que esperan de una empresa de
servicios y, por el slo proceso de vivir, se tiene bastante experiencia en el proceso de creacin de
servicios.
Los servicios son idiosincrticos, lo que funciona bien para proveer un tipo de servicio puede resultar
desastroso en otro.
La calidad del trabajo no es lo mismo que la calidad de servicio.
Casi todos los servicios contienen una mezcla de atributos tangibles e intangibles que constituyen un
paquete de servicios.
Los servicios de alto contacto se experimentan, mientras que los artculos se consumen.
Una gerencia de servicios efectiva exige conocimientos sobre mercadeo y personal, as como sobre
operaciones.
Los servicios asumen la forma de ciclos de encuentros que implican interacciones personales,
telefnicas, electromecnicas y/o por correo.

6.2. La gerencia de servicios

Una empresa de servicios es la gerencia de organizaciones cuyo negocio principal exige interaccin con
el cliente para producir el servicio. Entre stas se cuentan servicios tan familiares como bancos,
aerolneas, hospitales, reparacin de automviles, electrodomsticos, almacenes minoristas y
restaurantes.

Los servicios internos se refieren a la gerencia de servicios requerida para prestar soporte a las
actividades de la organizacin en su totalidad. Estos servicios incluyen funciones como el procesamiento
de datos, contabilidad, ingeniera y mantenimiento.

En este contexto el cliente es el punto focal de todas las decisiones y acciones de la organizacin de
servicios, y los sistemas y el personal existen para facilitar el proceso de servicio. El papel de las
operaciones es muy importante, porque es responsable de los sistemas (procedimientos, equipos e
instalaciones) as como de administrar el trabajo de la fuerza laboral.

6.3. Clasificacin operacional de los servicios

Las organizaciones de servicio se pueden clasificar por su grado de contacto con el cliente en la creacin
del servicio. Contacto con el cliente se refiere a la presencia fsica del cliente en el sistema, y creacin
del servicio se refiere al proceso laboral que se realiza para proveer el servicio en s. Grado de contacto
se puede definir como el porcentaje de tiempo que el cliente debe estar en el sistema en comparacin
con el tiempo total que toma prestar el servicio al cliente.

Los sistemas de servicio pueden tener un:

alto grado de contacto con el cliente. (son difciles de controlar y racionalizar). El cliente puede
afectar el tiempo de demanda, la naturaleza exacta del servicio y la calidad, puesto que el cliente
participa en el proceso.

bajo grado de contacto con el cliente.

88
6.4. Diseo de organizaciones de servicio

Al disear servicios se debe tomar en cuenta que no existen inventarios, sino que hay que atender la
demanda a medida que se presenta, y por lo tanto la capacidad es crtica. Una capacidad demasiado
grande genera costos excesivos y una pequea a perder clientes. Por eso la gerencia de mercadeo debe
actuar en relacin a la de servicios, realizando descuentos y ofertas especiales.

El diseo de una organizacin de servicios implica cuatro elementos:

Identificacin del mercado objetivo

Concepto de servicio (diferenciacin)
Estrategia operacional de servicio
Sistema de entrega del servicio

La estrategia de servicio comienza por seleccionar el enfoque operacional las prioridades de

desempeo- mediante el cual piensa competir la empresa. Entre estas prioridades se encuentran:

Tratamiento del cliente en trminos amistosos y asistenciales.

Velocidad y conveniencia de la entrega del servicio.
Precio del servicio.
Variedad de servicios.
Calidad de los bienes tangibles esenciales para el servicio o que acompaan ste.
Habilidades nicas que constituyen la oferta del servicio.

La mayora de las empresas no se enfocan en todas ellas, sino slo en unas cuantas. La mejor prctica
que debe tener una empresa de servicios, adems de una buena calidad del servicio es la accesibilidad,
es decir la ubicacin.
El logro de una ventaja competitiva en servicios exige la integracin del mercadeo con la entrega de los
mismos, con el fin de satisfacer o superar las expectativas del cliente. Las compaas que tienen un
excelente desempeo crean leyendas y las que el desempeo es deficiente crean pesadillas (Ver Figura
4.6.1).

Figura 4.6.1. Niveles de satisfaccin en base al desempeo del servicio

Experiencia del
cliente Encantado

Satisfecho

Insatisfecho
Leyenda

Irritado

Pesadillas
Furioso

Desempeo
89
La divisin de mercadeo tiene la responsabilidad de comunicar la promesa del servicio al cliente,
creando con ello expectativas en cuanto a los resultados del servicio. La divisin de operaciones es
responsable de las acciones que ejecutan la promesa y manejan la experiencia del cliente. El bucle de
retroalimentacin indica que si los resultados no son satisfactorios o no crean ventajas de servicio, la
gerencia puede alterar la estrategia de mercadeo del servicio o el sistema de entrega del mismo.
Tambin se seala la necesidad de monitorear y controlar la fase de ejecucin y de tener un plan de
recuperacin para contrarrestar las reacciones negativas antes de que el cliente abandone el sistema.

Una compaa que no puede lograr una ventaja competitiva en la entrega de sus servicios debe por lo
menos alcanzar paridad con sus competidores. Uno de los mtodos para medir el valor econmico de la
satisfaccin del cliente es entrevistar a los clientes, y que indiquen la importancia entre varias
dimensiones del servicio.

6.5. Matriz de diseo de servicios

Los contactos de servicio se pueden configurar de diversas maneras. La matriz de diseo de un sistema
de servicios (Ver figura 4.6.2) muestra seis alternativas corrientes.

La parte superior de la matriz muestra el grado de contacto entre el cliente y el servidor: el centro
amortiguado, que est fsicamente separado del cliente; el sistema permeable, que el cliente puede
penetrar por va telefnica o mediante contacto personal; y el sistema reactivo, que es tanto penetrable
como reactivo a los requerimientos del cliente. El lado izquierdo de la matriz muestra una proposicin de
mercadeo lgica, es decir, que a mayor cantidad de contacto mayor ser la oportunidad de ventas; el
lado derecho muestra el impacto en la eficiencia de produccin a medida que el cliente ejerce ms
influencia en la operacin.

Figura 4.6.2. Matriz de diseo de un sistema de servicios

Grado de contacto cliente/servidor

Centro amortiguado Sistema permeable Sistema reactivo

(nada) (un poco) (mucho)

Alta Baja
Cara a cara,
personalizacin
total
Cara a cara,
especificaciones
flexibles
Eficiencia
Oportunidad Cara a cara,
de
de ventas especificaciones
rgidas produccin

Contacto
telefnico

Tecnologa in
situ

Contacto por
correo

Baja Alta

90
Las entradas en la matriz indican las maneras en que se puede entregar el servicio. En un extremo, el
contacto de servicio se realiza por correo; los clientes tienen muy poca interaccin con el sistema. En el
otro extremo, los clientes lo obtienen como lo desean mediante un contacto personal, cara a cara. Las
otras cuatro entradas del cuadro contienen diversos grados de interaccin.

Como es apenas lgico, la eficiencia en la produccin disminuye a medida que el cliente tiene ms
contacto (y por consiguiente ms influencia) con el sistema. Como contrapeso, el contacto cara a cara
ofrece una oportunidad bastante alta de vender productos adicionales. Por el contrario, un contacto bajo,
como el correo, permite que el sistema funcione con mayor eficiencia, porque el cliente no puede afectar
(o perturbar) significativamente el sistema. Sin embargo, existen muy pocas oportunidades de ventas
adicionales de productos.

Puede haber algunos cambios en el posicionamiento de cada entrada. Considere la entrada que dice
cara a cara, especificaciones rgidas, de la figura 4.6.2. Esto se refiere a situaciones en las que hay
muy poca variacin en el proceso de servicio: ni el cliente ni el servidor tienen mucho poder discrecional
en la creacin del servicio (Ej: restaurantes de comida rpida y Disneylandia). Cara a cara,
especificaciones flexibles se refiere a situaciones en las que el proceso de servicio se entiende
generalmente, pero existen opciones sobre cmo realizarlo o en cuanto a los productos fsicos que son
parte de l. (Ej: restaurante de servicios completos o un concesionario de automviles). Cara a cara,
personalizacin total, se refiere a los encuentros de servicios cuyas especificaciones se tienen que
desarrollar mediante alguna interaccin entre el cliente y el servidor (Ej: servicios jurdicos y mdicos). El
grado hasta el cual se utilizan los recursos del sistema para proveer el servicio determina el que el
sistema sea reactivo o tan slo permeable.

La tabla 4.6.1 extiende la matriz de diseo. Muestra los cambios en los trabajadores, las operaciones y
los tipos de innovaciones tcnicas como el grado de los cambios de contacto en el sistema
cliente/servicio. Para los requerimientos de los trabajadores, las relaciones entre contacto por correo y
habilidades de oficina, tecnologa in situ y habilidades de ayuda, y contacto telefnico y habilidades
verbales son evidentes. El contacto cara a cara con especificaciones rgidas requiere en especial
habilidades procedimentales, porque el trabajador tiene que seguir una rutina en la ejecucin de un
proceso, por lo general estandarizado, que atiende grandes volmenes. El contacto cara a cara con
especificaciones flexibles exige con frecuencia habilidades en el oficio (zapatero, dibujante, odontlogo,
etc.) para finalizar el diseo del servicio. El contacto cara a cara con personalizacin total tiende a exigir
habilidades de diagnstico por parte del profesional para entender las necesidades o los deseos del
cliente.

Tabla 4.6.1. Caractersticas de trabajadores, operaciones e innovaciones con relacin al grado de

contacto cliente/servicio

Grado de contacto cliente/servidor

Bajo Alto

Requerimiento Habilidades de Habilidades Habilidades Habilidades de Habilidades Habilidades de

de trabajadores oficina de ayuda verbales procedimiento de oficio diagnstico
Enfoque de las Manejo de Manejo de Contestacin de Control de flujo Manejo de Mezcla de
operaciones papeles demanda llamadas capacidad clientes
Innovaciones Automatizacin Mtodos de Bases de datos Ayudas Autoservicio Equipos
tecnolgicas de la oficina enrutamiento computarizadas electrnicas cliente/trabajador

6.6. Usos estratgicos de la matriz de servicios

Los usos estratgicos de la matriz incluyen:

Permitir la integracin sistemtica de las operaciones y la estrategia de mercadeo (Ej: no tiene

sentido colocar a empleados altamente calificados si se planea operar con especificaciones rgidas).
91
 Definir con exactitud qu combinacin de entrega de servicios est proveyendo realmente la
empresa.
Permitir comparaciones sobre la manera en que otras empresas entregan servicios especficos. Esto
ayuda a determinar la ventaja competitiva de una firma.
Indicar los cambios evolucionarios o en los ciclos de vida que podran presentarse a medida que
crece la compaa, que puede moverse en cualquier direccin a lo largo de la diagonal de la matriz
como una funcin de la transaccin entre ventas y eficiencia.

6.7. Esquema del servicio y prevencin de fallas

La herramienta estndar para el diseo de proceso de servicio es el diagrama de flujo, llamado tambin
esquema de servicio, cuya caracterstica exclusiva es marcar con una lnea de visibilidad, los aspectos
del servicio que el cliente ve y no ve.

La figura 4.6.3 es un esquema de una operacin de servicio de automvil tpica. En l, aparecen niveles
que indican la entidad que realiza las actividades. Las del nivel superior son las que controla el cliente,
luego estn las realizadas por el gerente de servicios al tratar con el cliente, luego las actividades de
reparacin que se efectan en el taller, y por ltimo la actividad de contabilidad interna.

Sin embargo, este esquema no provee una gua directa sobre cmo hacer que el proceso se adecu a
ese diseo. Un mtodo que logra esto es el poka-yokes, que tiene la funcin de impedir que los errores
inevitables se conviertan en un servicio defectuoso. Ejemplos de poka-yokes incluyen las barras de
estatura en los parques de diversiones, las bandejas labradas que utilizan los cirujanos para no dejar
ningn instrumento dentro del paciente, cadenas para organizar filas de espera, sistemas de atencin al
pblico por nmeros, torniquetes de ingreso, beepers en cajeros automticos para que el cliente no
olvide recoger su tarjeta, llamadas de recordatorio para las citas, etc. En la figura 4.6.3 se ilustra cmo el
poka-yokes puede ayudar a prevenir fallas en la operacin de servicio de automviles.

92
 Figura 4.6.3. Prevencin de fallas en servicio de automviles

Falla: El cliente olvida Falla: El cliente no Falla: Al cliente se le dificulta Falla: El cliente no entiende el
la necesidad de encuentra el rea de comunicar el problema. servicio necesario.
servicio. servicio o no sigue el flujo Poka-Yoke: Inspeccin Poka-Yoke: Material
Poka-Yoke: Enviar adecuado. conjunta el asesor de preimpreso para la mayor parte
recordatorios Poka-Yoke: Sealizacin servicios repite su percepcin de los servicios, que detalle el
automticos con un clara e informativa para del problema para que el trabajo, las razones, y, si es
descuento del 5%. orientar a los clientes. cliente confirme o aclare la posible, una representacin
informacin. grfica

Etapa 1 Actividades preliminares Etapa 2 Diagnstico del problema

El cliente telefonea El cliente llega El cliente especifica el El cliente aprueba el

para pedir una cita de con el problema servicio a
servicio vehculo

Saludar al Obtener Diagnstico

cliente informacin sobre preliminar.
el vehculo Es clara la Si
causa?
No
El departamento de Diagnstico detallado Preparar una
servicio programa una del problema estimacin de costos y
cita tiempo

Falla: A los clientes no se les atiende por

Falla: Diagnstico Falla: Estimacin
orden de llegada.
incorrecto del problema. incorrecta.
Poka-Yoke: Colocar indicadores numerados
Poka-Yoke: Listas de Poka-Yoke: Listas de
en los autos a medida que llegan
verificacin de alta verificacin con costos
Falla: La informacin sobre el vehculo es
tecnologa, como por tem de acuerdo con
incorrecta y el proceso toma mucho tiempo.
sistemas expertos y tipos de reparacin
Poka-Yoke: Mantener una base de datos de
equipos de diagnstico. corrientes.
clientes e imprimir formularios con informacin
histrica.

93
 Falla: No se ubica al cliente.
Poka-Yoke: Proveer bpers a los
clientes que desean abandonar
las instalaciones
Falla: La factura es ilegible. Falla: No se obtiene
Poka-Yoke: Entregar la copia retroalimentacin.
superior al cliente, o darle una Poka-Yoke: Entregar al cliente
factura sencilla en una hoja de una postal de satisfaccin junto
papel. con las llaves del vehculo.

Etapa 3 Efectuar el trabajo Etapa 4 Facturacin y entrega del vehculo

El cliente aguarda o se
El cliente paga la El cliente se marcha
a marcha de las
factura
instalaciones

Se provee servicio de Se notifica El vehculo

cuarto de espera o de al cliente se entrega
transporte

Programar y realizar el Se verifica

trabajo requerido el trabajo Se lava el
vehculo

Se prepara
la factura

Falla: El servicio de transporte es inconveniente. Falla: El vehculo no queda Falla: El vehculo se demora
Poka-Yoke: Los asientos disponibles en el vehculo de correctamente lavado. demasiado en llegar.
transporte se asignan cuando se programan las citas. Poka-Yoke: La persona que Poka-Yoke: Cuando el cajero
La falta de lugares libres indica que los clientes que recoge el vehculo lo escribe el nombre del cliente
necesitan este servicio deben ser programados para inspecciona, ordena un retoque para imprimir la factura, la
otro momento. de ser necesario y retira el informacin se enva
Falla: No hay piezas en existencia. tapete del piso en presencia del electrnicamente a las personas
Poka-Yoke: Unos interruptores de lmites activan cliente. que recogen el vehculo
lmparas de seales cuando el nivel de las piezas es mientras el cliente paga.
inferior al punto de pedidos
94
 CASO

EMPRESA ALIMENTICIA CERENAT

Antecedentes

La empresa de alimentos CERENAT produce galletas comestibles de tarhui y quinua (palitos) y de

amaranto (ojuelas). Se encuentra ubicada en Quillacollo, en el km. 14 de la carretera Blanco Galindo.
Es una empresa unipersonal, creada por la creciente demanda de estos productos en el mercado
nacional. Inici sus actividades en abril del 2001, con una pequea planta piloto que posea 3 mquinas
y 6 empleados.

Al aumentar la demanda del producto, se decidi ampliar la infraestructura, comprndose nuevas

mquinas y as incrementar el volumen de produccin. Por otro lado la empresa fue ampliando su
mercado al interior del pas, y es as que tiene representacin en Oruro, Potos, Sucre y actualmente se
est introduciendo el producto en Santa Cruz.

Actualmente la propietaria es la que administra la empresa, realizando mltiples actividades: adquisicin

de materia prima e insumos, contratacin del personal, etc. La empresa est dividida en dos
departamentos: el de produccin, con 6 personas y el de empaque con 15 personas.

Las materias primas que se compran a los proveedores son: Harina blanca, harina de tarhui, almidn de
maz, azcar, polvo de hornear, huevos, sal, aceites, esencias y aditivos. Las mquinas que posee son:
una mezcladora, una mezcladora espiral, una sobadora de rodillos, una cortadora, dos fritadotas y una
balanza. Su inversin en maquinaria asciende a 8525 $us.
2 2
La planta est construida sobre una superficie de 168 m , 88 m corresponden al departamento de
2
produccin y 80 m al de empaque. Esta edificacin tiene una inversin de 9375 $us. El layout de planta
es el siguiente:

Sobadora Cortadora
Mquina
Recepcin espiral

Cuarto de
fermentacin
Almacn de
materias Mezcladora Fritadoras
primas

Mesas de empaque Balanza

Almacn de producto final

95
Proceso de produccin

El proceso comienza con el pesado de las materias primas que se usarn para la fabricacin, el cual
dura 10 minutos. Posteriormente se realiza una inspeccin de estas materias primas, comprobando
algunas caractersticas fsicas o sensoriales, como el olor, sabor, color, etc. Este paso dura 5 minutos.

Luego se realiza el traslado de los insumos a la mezcladora y su posterior llenado (7 metros en 7

minutos). Despus se pone en marcha la mezcladora para mezclar la harina blanca con la de tarhui. A
medida que se va mezclando se agrega azcar, almidn de maz y polvo de hornear. Despus de
agregar todos los insumos se agregan huevos, sal, aditivos y esencias, los cuales dan a los palitos de
tarhui su sabor caracterstico. Todo el proceso dura 30 minutos.

Una vez agregados y mezclados los insumos necesarios se espera a que la masa fermente durante unos
20 minutos, siendo primero transportada (2 metros, 3 minutos) al cuarto de fermentacin. Una vez que se
esper a que la masa fermente, se la traslada a la mquina mezcladora espiral (2 metros, 3 minutos).
Este equipo permite darle ms forma y suavidad a la masa. Este proceso tarda 10 minutos. Luego un
empleado traslada la masa suavizada a la sobadora de rodillos (3 metros, 5 minutos). La sobadora
funciona 20 minutos de tal forma que se obtenga una masa laminada, lisa y homognea. Aqu se realiza
una inspeccin para verificar el grosor de la masa laminada (1 minuto).

La masa laminada es transportada a la mquina cortadora (2 metros, 3 minutos). La cortadora corta la

masa en dimensiones especficas en 10 minutos. Antes de pasar al siguiente proceso se realiza una
inspeccin rpida para observar que no existan deficiencias en cuanto a espesor y dimensin de los
palitos (3 minutos).

Los palitos de tarhui son trasladados a la mquina fritadota (4 metros, 4 minutos). Se procede despus a
frer los palitos. El tiempo adecuado es de 12 minutos, para impedir que se quemen o salgan crudos.
Luego de la fritura se procede al enfriado durante 20 minutos. Aqu se realiza una inspeccin y seleccin,
para desechar los palitos muy quemados o muy crudos. Posteriormente los palitos son llevados a las
mesas de empaque (7 metros, 10 minutos). Luego se traen a las mesas las bolsas de empaque y
etiquetas desde un depsito que se encuentra a 6 metros (10 minutos).

Se procede al empaquetado y colocado de las etiquetas de los palitos de tarhui. Este proceso tarda
alrededor de 1 hora, ya que el proceso es manual. Las bolsitas del producto pasan a una balanza para
poder controlar su peso (4 metros, 5 minutos). El proceso de pesaje de una bolsa tarda 1 minuto. En
cada lote de produccin se producen en promedio 60 bolsas de palitos de tarhui.

Una vez pesadas las bolsas, se realiza una ltima inspeccin del producto que dura 10 minutos. Luego
las bolsas son colocadas en cajas (20 minutos). Finalmente las cajas son llevadas a almacenamiento (5
metros, 10 minutos).

Preguntas

1. Realice un diagrama de flujo de procesos.

Nota: Los smbolos del diagrama de flujo de procesos son los siguientes:

(Operacin) (Transporte) (Inspeccin) D (Demora) (Almacenamiento)

2. Proponga dos alternativas para mejorar el proceso.

96
 Cursograma analtico

Dist Tiempo Smbolos Descripcin del proceso

(m) (min)
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
Totales

97
 CASO

GOODPARTS COMPANY

Goodparts Company produce un componente que luego es utilizado en la industria aeroespacial. El

componente consiste de 3 partes (A, B y C) que se compran externamente y cuestan 40, 35 y 15
centavos de dlar por pieza, respectivamente.

Las partes A y B se ensamblan primero en la lnea de ensamble 1, que produce 140 componentes por
hora. La parte C es sometida a una operacin de taladro antes de ser finalmente ensamblada con el
producto que sale de la lnea de ensamble 1. En total hay 6 taladros mecnicos, pero en la actualidad
slo 3 de ellos son operacionales. Cada taladro perfora la parte C a una tasa de 50 partes por hora. En el
ensamble final, el producto que sale de la lnea de ensamble 1 se ensambla con la parte perforada C. La
lnea de ensamble final produce a un ritmo de 160 componentes por hora. Actualmente, los componentes
se producen con base en 8 horas de trabajo diarias, 5 das a la semana. La gerencia considera que, en
caso de necesidad, puede contratar un segundo turno de 8 horas en la lnea de ensamble.

El costo de la labor de ensamble es de 30 centavos por parte para cada una de las lneas de ensamble;
el costo de la labor de taladro es de 15 centavos por parte. Para el taladro, el costo de la electricidad es
de 1 centavo por parte. Los costos generales totales se calculan en 1200 dlares semanales. El costo de
depreciacin de los equipos se calcula en 30 dlares semanales.

Preguntas

1. Dibuje un diagrama de flujo de proceso y determine la capacidad del proceso (nmero de

componentes producidos cada semana).

2. Suponga que se utiliza un segundo turno de 8 horas para la lnea de ensamble 1 y para la lnea de
ensamble final. Adems, entran en operacin 4 de los 6 taladros. Sin embargo, los taladros slo
operan 8 horas diarias. Cul es la nueva capacidad del proceso? Cul de las 3 operaciones limita
la capacidad?

3. La gerencia decide contratar un segundo turno de 8 horas para la lnea de ensamble 1 y un segundo
turno de slo 4 horas para la lnea de ensamble final. 5 de los 6 taladros mecnicos operan durante 8
horas diarias. Cul es la nueva capacidad? Cul de las 3 operaciones limita la capacidad?

4. Determine el costo por produccin de unidades para las dos preguntas anteriores

5. El producto se vende a 4 dlares la unidad. Suponiendo que el costo de un taladro mecnico (costo
fijo) es de 30000 dlares y que la compaa produce 8000 unidades semanales, realice un anlisis de
punto de equilibrio. Presuma que se utilizan 4 taladros mecnicos para la produccin. Si la compaa
tiene la opcin de comprar la misma pieza a 3 dlares la unidad, cul sera el anlisis del punto de
equilibrio?

98
 CASO

CENTRO DE COPIADO KINKOS

No somos un centro de copiado comn y corriente, dice Annie Odell, gerente regional de Kinkos en
Louisiana. Tiene razn. Es posible que los suyos sean los nicos almacenes en la ciudad a donde los
clientes van tanto por la compaa como por las copias. Es una operacin muy flexible, de alta tecnologa
que funciona al ritmo de tambores diferentes. Parece catica; es catica. Sin embargo, produce tanto
utilidades como diversin. El imperio regional de fotocopiadoras de Odell ha crecido de un almacn a
siete en seis aos, incluidos cinco en el rea del gran Nueva Orleans.

Kinkos mantiene en gran reserva sus cifras de ventas, pero Odell calcula que sus almacenes de Nueva
Orleans producen cerca de 40 millones de copias al ao. Al precio de 4.5 centavos por copia de la
compaa, eso equivaldra a cerca de 1.8 millones de anuales en ventas, lo que significa un promedio de
ms de 300000 $ por almacn. Las operaciones de Nueva Orleans se ubican nacionalmente entre el
25% ms alto de Kinkos, dice Becky Barieau, de los almacenes Kinkos en Georgia.

Las ventas en Nueva Orleans han aumentado, pese a que el mercado se ha reducido. En el almacn de
Carrollton, los ingresos subieron un 10 % el ao pasado, una cifra excelente si se tiene en cuenta que el
precio de 4.5 centavos por copia no ha variado desde 1980.

La depresin parece generar una mayor necesidad de copias, dice Wallis Windsor, gerente del
almacn de Carrollton. Hay quiebras, documentos legales y hojas de vida cientos de personas que
quieren 50 copias de sus hojas de vida en papel especial.

Impresores originales

Kinkos es nico en su gnero. Por una parte no hace impresin en offset. Hace fotocopias, fotocopias y
casi nada ms que fotocopias. Al margen encuaderna, dobla, engrapa, pega, hace libretas y toma fotos
para pasaporte.

Kinkos tambin es nica entre las cadenas de impresin rpida en cuanto no otorga franquicias. Los
aproximadamente 300 almacenes Kinkos se dividen entre unas pocas empresas de propiedad de unas
cuantas personas y su fundador, Paul Orfalea, tiene una parte de prcticamente todos ellos. Odell
explica que la compaa evita las franquicias con el fin de garantizar un control severo de la calidad en
sus almacenes.

Otros atribuyen la estructura a un deseo de evitar las restricciones legales y el trabajo de papelera que
exige el otorgamiento de franquicias en diferentes estados. La forma en que se ha mantenido unida es,
de suyo, una verdadera hazaa gerencial.

Incluso el nombre llama la atencin. El directorio de pginas amarillas incluye docenas de impresores
rpidos con algn tipo de referencia a la velocidad en sus nombres, con frecuencia mal escritos adrede.
El nombre Kinkos sugiere un lugar un poco chiflado (por kinky, chiflado en ingls). No obstante, la
realidad es que Orfalea, que compr su primera fotocopiadora cuando todava estaba en la universidad,
fue apodado kinko por sus compaeros, por tener el cabello rizado (otras acepcin de kinky es
rizado).

Broadway y Benihana

El estilo gerencial de Kinkos se inspira tanto en el negocio de los restaurantes como en el teatro. Las
fotocopias rpidas son como la comida rpida, dicen sus gerentes. No se trata slo de que cada Big Mac
sea una copia de todas las dems. Las imgenes de la comida surgen una y otra vez mientras intentan
explicar por qu sus clientes siguen regresando.
99
Hacer fotocopias es adictivo, dice Windsor, y seala a su clientela de habituales, que han convertido
esto en su oficina. Pueden pasar cuatro o cinco horas aqu, aunque no gasten ms de cinco o seis
dlares. La gente nos ha sugerido que abramos un bar en el local.

Lo que ofrece Kinkos es gratificacin instantnea, dice otro gerente.

La ltima vez que los gerentes de todo el pas se reunieron en Santa Brbara para el picnic de la
compaa, estudiaron flders llenos de planos de espacio para los McDonalds y los restaurantes
Benihana de Tokio, que ofrecen una variedad del aclamado arte de la gerencia japonesa.

Le parecer difcil de creer, dice Odell, pero Benihana se parece mucho a Kinkos. Son maestros en
eficiencia. Nosotros tratamos de organizar el espacio de modo que una persona opere dos
fotocopiadoras, as como Benihana coloca un cocinero entre dos mesas. Colocamos el papel en una
ubicacin central, as como ellos tienen todos los ingredientes listos y cortados de antemano. Y adems
est el patinador, que va de un sitio a otro segn lo necesiten.

Tanto Kinkos como Benihana utilizan el drama para atraer a los clientes, instando a sus empleados a ser
parte del espectculo adems de prestar un buen servicio. En el restaurante japons el espectculo est
a cargo el cocinero, quien prepara un sukiyaki frente a la mesa del cliente. En Kinkos es el fragor de las
fotocopias y el espectculo estilo Charlie Chaplin, con todos los operarios corriendo de un lado a otro.

Lo hacen frente al cliente, con lo cual ste ejerce un control instantneo sobre la calidad, dice Odell.
No se puede dejar caer el documento mientras el cliente lo est observando a uno.

Los gerentes colocan deliberadamente todas las mquinas y el personal en un solo recinto de gran
tamao. Trabajamos con el pblico. Por eso es divertido, dice Odell. Los dems trabajan a puerta
cerrada.

Windsor disfruta trabajar en una pecera. Mi personalidad cambia, dice. Me muestro un poco ms
dramtica y ruidosa que en un grupo cerrado. Camino rpidamente. Me acerco y tomo cantidades de
papel.

Ella cree que los clientes participan inconscientemente en la accin. Algunas personas de
temperamento muy suave se vuelven agresivas aqu. He visto a una pequea anciana abrirse paso a
codazo limpio entre las dems personas, mientras que si estuviera en un banco hara fila
tranquilamente.

Kinkos no tiene anuncios en televisin y muy pocos en medios impresos, pues cuenta con sus precios y
con la publicidad boca a boca para atraer clientes, y el ambiente no hace dao. Cada Kinkos tiene sus
habituales, que se vuelven amigos de operarios especficos y tienen preferencias por ciertas mquinas.
El rea frente al contador est llena de computadores, mquinas para hacer cartas y mesas de luz para
atraer a la gente, hacerla sentir a gusto e instarla a regresar.

Una adicin reciente es el formulario de comentarios de los clientes. El cliente enva el formulario por
correo prepagado directamente a la sede en Santa Brbara, en donde la alta gerencia lo lee y le enva
una nota de agradecimiento al autor antes de devolverlo al gerente del almacn para que acte de
conformidad con sus indicaciones. Odell tiene una gran cantidad de formularios en su archivo, junto con
notas sobre las llamadas de seguimiento que les hizo a los clientes.

No escogemos nuestro mercado, sino ms bien nuestro mercado nos escoge a nosotros, dice. Cada
almacn tiene una serie diferente de mquinas, dependiendo de las necesidades de sus clientes. Un
operario aprende rpidamente que la serie Xerox 1000 copia el azul pero no el amarillo, mientras que la

100
serie 9000 copia el amarillo y el negro pero no el azul. Por ello el almacn junto al campus de Tulane no
tiene mquinas 1000, porque los estudiantes tienden a llevar notas y libros resaltados en amarillo.

Otra adaptacin al mercado son las publicaciones de los profesores, un servicio que permite a los
profesores escoger captulos de varios libros y copiarlos a manera de un solo libro de texto. Durante las
primeras dos semanas de cada semestre la oficina de Broadway trabaja prcticamente las 24 horas del
da en esta especialidad.

Odell asegura que sus gerentes consiguen todos los permisos de los editores antes de fotocopiar la
antologa pedida por un profesor. De hecho, Kinkos dice ser una de las cadenas de fotocopiadoras ms
escrupulosas en cuanto al cumplimiento de la legislacin de derechos de autor.

Fotocopiar en una pecera

Si trabajar en los almacenes Kinkos de Nueva Orleans es como estar en una pecera, se trata de una
pecera de doble faz en donde los peces siempre estn mirando tambin a la audiencia. La extraa
mezcla de clientes es una fuente constante de entretenimiento y de cuentos curiosos para relatar
despus a sus amigos. Por ejemplo:

Una mujer insista en que el gerente botara la cinta de la mquina de escribir de autoservicio que
acababa de usar, temiendo que alguien intentara recrear su documento. Otro cliente quera que le
digitaran varias pginas confidenciales y pidi que le consiguieran una mecangrafa que no las
leyera.
Algunos artistas disfrutan utilizando las fotocopiadoras para las cosas ms extraas. Una mujer lleva
pjaros disecados para fotocopiarlos. Otro llev una caja de nueces de pecn que se suponan
provenan del patio de una casa en donde alguna vez vivi Tennessee Williams.
Una mujer ebria, de unos 25 aos de edad, entr a un almacn durante el desfile de Mardi Grass, se
acurruc junto a una ventana y se qued dormida. All estuvo durante cuatro horas, mientras las
fotocopiadoras y las mquinas de encuadernar bufaban y hacan todo tipo de ruidos. La gerente,
Raynell Murphy, telefone a la sede y pregunt, qu debo hacer?, tmele una foto fue la
respuesta de California. Podemos utilizarla como publicidad para mostrar cun relajado es el
ambiente de Kinkos.
Finalmente, una mujer robusta que acababa de hacer unas fotocopias se aproxim a la muchacha
dormida, le dio un par de patadas y le pregunt: ya ests lista? La joven se levant y se dirigi
tambaleante a la puerta.

Preguntas

1. Pueden desarrollarse e implementarse estndares operacionales generales en todos o la mayor

parte de los almacenes Kinkos?

2. Discuta la idea de agrupar fotocopiadoras en centros de mquinas de manera que existan ciertas
fotocopiadoras disponibles para realizar tareas especficas.

3. Cmo plantean los diferentes servicios ofrecidos (fotocopias tomadas por particulares versus
servicios prestados de fotocopiadora) diferentes tipos de problemas para la gerencia?

Caso extractado del libro: Administracin de Produccin y Operaciones, de Chase, Aquilano, Jacob,
McGraw Hill, Octava Edicin, 2000.

101
 TRABAJO PRCTICO 4

1. Un fabricante ha identificado las siguientes opciones para obtener una pieza mecanizada, para luego
venderla a 300 $ la unidad.

Opcin A: Puede comprar la pieza a 200 $ la unidad (incluye todos los materiales)
Opcin B: Puede fabricar la pieza en un torno semiautomtico numricamente controlado a 75 $
la unidad (incluidos los materiales).
Opcin C: Puede fabricar la pieza en un centro de mecanizado a 15 $ la unidad (incluidos los
materiales).

Si el artculo se compra, el costo fijo es insignificante; un torno semiautomtico cuesta 80000 $ y un

centro de mecanizado cuesta 200000 $. La demanda de la pieza es incierta, pero lo que se sabe es
que estar entre 500 a 2250 unidades al ao.

Se quiere maximizar el beneficio. Qu opcin es la ms conveniente para el fabricante dependiendo

del rango en el que se encuentre el volumen demandado?.

2. Disee un producto nuevo que se quiere lanzar al mercado o un producto ya existente, tomando en
cuenta:

Diseo funcional
Diseo industrial
Diseo para la manufactura
Innovacin tecnolgica o diseo topolgico.
Esquema general para el diseo del producto.

Llegue a una definicin de las especificaciones del producto.

Seleccione el proceso adecuado para la elaboracin del producto.

Configure la matriz producto - proceso.

Realice la seleccin del equipo para la produccin.

Elija el grado de automatizacin que tendr la fbrica.

Realice el diseo de flujo de procesos.

3. Ejercicio de diseo

El objetivo de este ejercicio es obtener experiencia en la instalacin de un proceso de manufactura

(Proyecto de grupo).

1. Consiga una paleta para tenis de mesa.

2. Especifique el tipo de equipo y las materias primas que se necesitara para fabricar la paleta,
desde la recepcin de madera preparada hasta los empaques para envo.
3. Suponga que se dispone de una unidad de cada tipo de equipo y ya estn ubicadas en un
hangar alquilado en el aeropuerto. Suponga que tambin cuenta con existencias de madera
preparada y los dems materiales necesarios para producir y empacar paletas. Cuando sea
necesario, puede efectuar suposiciones razonables con respecto a tiempos y distancias.

a) Desarrolle un esquema de montaje para la paleta.

102
 b) Prepare un diagrama de montaje para la paleta.

c) Desarrolle un diagrama de flujo de procesos para la paleta.

d) Desarrolle una hoja de ruta para la paleta.

4. Caso: Incoplast s.r.l.

La fbrica INCOPLAST S.R.L. viene desarrollando sus actividades productivas en Cochabamba desde
mayo de 1990. Actualmente sus instalaciones estn ubicadas en el km. 11 sobre la calle Cochabamba
(carretera antigua a Quillacollo). La empresa inici sus actividades industriales con la fabricacin de
sogas, mangueras y politubos. Esta ltima gama de productos no se produce ms por un mercado muy
saturado.

Para hacer frente a las nuevas situaciones planteadas en los inicios del nuevo milenio, las empresas
tienden a mejorar sus procesos productivos, desarrollando nuevas estrategias para ser competitivas en
el mercado. Esto ocasiona que las empresas productivas se auto analicen, buscando y promoviendo
mejoras dentro de su estructura y operaciones, e intentando llegar a cubrir de manera eficaz las
exigencias del mercado con nuevos y mejores productos.

La empresa INCOPLAST S.R.L. ha visto por conveniente mejorar el proceso productivo de la seccin de
calaminas plsticas. Sin embargo, la falta de recursos financieros obliga a realizar mejoras slo con
recursos existentes. En esta seccin se producen calaminas plsticas, cabinas telefnicas y otros
artculos (pedidos especiales) en base a fibra de vidrio.

El proceso de fabricacin de todos los productos de la seccin se divide en las siguientes operaciones:

1. Preparacin del molde.

2. Colocacin de fibra de vidrio sobre el molde.
3. Revestimiento de la fibra de vidrio con resina de polister y catalizador mediante esptulas plsticas y
brochas (resina de polister: 98%; catalizador (benzoilo de cobalto): 1.5%; acelerante: 0.5%).
4. Eliminacin de burbujas de aire mediante el uso de rodillos metlicos y esptulas plsticas.
5. Transporte del producto al rea de secado.
6. Secado del producto.
7. Corte del producto en medidas precisas.

Los gerentes de la seccin realizaron una reunin para diagnosticar los problemas que existen en la
seccin:

1. Espacio insuficiente para la libre circulacin del personal, materia prima, productos en proceso y
productos terminados.
2. Desperdicio de materia prima e insumos empleados.
3. Prdida innecesaria de tiempo en el proceso productivo.

Identificaron luego las causas que producan los problemas:

1. Inadecuada distribucin en planta.

2. Inexistencia de estndares en el uso de materias primas e insumos.
3. Almacenes fijos y provisionales inadecuados.
4. Falta de control diario para que se cumpla el plan de trabajo.

Propusieron algunas alternativas de solucin.

103
1. Rediseo de la seccin mediante una nueva distribucin de planta.
2. Eliminacin de tiempos ociosos con un adecuado anlisis del proceso.

Optaron por la opcin 2. Para ello se recab informacin del proceso productivo de fabricacin de
cabinas telefnicas, que es la que ms problemas de tiempo presenta: demoras, inspecciones,
transportes, cuellos de botella, operaciones, etc., para eliminar los pasos innecesarios.

Descripcin del proceso de fabricacin de cabinas telefnicas

Se prepara el molde de la cabina en 21.59 minutos. Luego se colocan tuercas para sujetar las dos
secciones del molde en 13.58 min. Posteriormente se realiza el masillado para que el molde quede
homogneo en 14.94 min. Seguidamente se realiza una limpieza del molde (6.39 min.). Se cubre el
molde (parte inferior) con Gelcoat y luego se verifica que el molde est cubierto en su totalidad con este
elemento (7.59 min.). Posteriormente se realiza el volteo del molde (0.30 min.). Se vuelve a cubrir el
molde (parte superior) con Gelcoat y la posterior verificacin de esta operacin (8.77 min.), para luego
transportar el producto al rea de secado en 0.46 minutos, una distancia de 4.52 metros. El material se
deja secando (*) por 21.47 minutos. Se transporta el producto (4.52 m.) a una mesa de trabajo en 0.30
minutos. En ella se coloca la primera capa de cubierta en 17.72 min. Se deja secar (*) esta capa por
15.08 min. Luego se cubre el molde (parte interna) con una segunda capa en 21.55 min. Se deja secar
(*) por 11 min. Se realiza el recubrimiento con la tercera capa en 24.22 min. Se espera a que la capa se
seque 19.14 min. Un operario trae el material a la mesa de trabajo (15.9 m), donde se le coloca la fibra
de vidrio con resina por 22.70 min. Luego que se ha colocado la fibra se eliminan las burbujas de aire,
con la consecuente verificacin de la eliminacin total del aire acumulado (12.78 min.). El operario vuelve
a traer la fibra de vidrio para que se le coloque al molde por 5.5 min. (15.9 m.). Se eliminan las burbujas
de aire con la consiguiente inspeccin (6.01 min.). Se voltea el producto en 0.28 min. De nuevo el
trabajador trae el material para colocarle fibra de vidrio con resina (13.64 min. y 15.9 m.). Se eliminan las
burbujas de aire y se verifica su eliminacin completa (11.13 min.). Se vuelve a colocar fibra de vidrio con
resina en la banda (13.54 min., 15.9 m.). Se eliminan las burbujas de aire y su posterior verificacin
(10.65 min.). Se lleva el producto al rea de secado en 0.30 min. por 4.52 m. Se produce el secado (*).
Por ltimo se almacena el producto terminado.

(*) En el secado (se realiza al sol) los trabajadores no realizan ninguna tarea. Slo esperan que el
producto est realmente seco.

Para tener una mayor objetividad en la eliminacin de pasos innecesarios, se presenta a continuacin
ms detalles de este proceso. La fabricacin de cabinas telefnicas requiere de varios operarios, ya que
stas se producen de acuerdo a pedidos grandes. Cuenta con moldes de cabinas, siendo necesarios dos
trabajadores por molde. Las operaciones son las siguientes:

Se cortan las lminas de fibra de vidrio en pequeos retazos o tiras. Esta operacin se realiza una sola
vez para la fabricacin de todo el pedido o lote.

Preparacin del molde: El molde de las cabinas consiste en dos partes iguales unidas mediante
tuercas.

Operacin 1: Cada obrero fija una seccin del molde para darle uniformidad.
Operacin 2: Se unen ambas secciones del molde asegurando la unin con tuercas bien ajustadas.
Operacin 3: Se procede a masillar con plastilina la unin interna de ambas partes del molde.
Operacin 4: Los obreros limpian la parte interna del molde para eliminar impurezas producidas por el
masillado con plastilina.
Operacin 5: Se recubre toda la parte interna inferior del molde con un plastiesmalte o Gelcoat,
verificando que el molde est cubierto en su totalidad.
Operacin 6: Se voltea el molde para trabajar en la parte inferior del mismo.

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Operacin 7: Se recubre toda la parte interna superior del molde con Gelcoat, verificando que est
cubierto totalmente.
Transporte 1: Se transporta el molde al rea de secado.
Transporte 2: Luego del secado del plastiesmalte se lleva de nuevo el molde a la mesa de trabajo.
Operacin 8: Se cubre la parte interna del molde con la resina de polister y el catalizador para su
posterior secado, repitindose esta tarea en tres ocasiones.

Fabricacin de la cabina telefnica:

Operacin 9: Un trabajador se encarga de transportar las tiras de fibra de vidrio desde un almacn
provisional y colocar sobre la cara inferior interna del molde estas tiras, mientras el otro,
procede a cubrir las tiras con resina y catalizador por medio de un brochado manual.
Operacin 10: Ambos trabajadores eliminan las burbujas de aire mediante el uso de rodillos metlicos,
verificando la eliminacin total del aire acumulado.
Operacin 11: Se aumenta una capa adicional de fibra de vidrio y resina de polister, de la misma
manera que en la operacin 9.
Operacin 12: Se eliminan las burbujas de aire usando rodillos metlicos, verificando la eliminacin total
del aire acumulado.
Operacin 13: Se voltea el molde para trabajar sobre la cara superior interna.
Operacin 14: Un trabajador se encarga de transportar las tiras de fibra de vidrio desde un almacn
provisional y colocar sobre la cara inferior interna del molde estas tiras, mientras el otro,
procede a cubrir las tiras con resina y catalizador por medio de un brochado manual.
Operacin 15: Ambos trabajadores eliminan las burbujas de aire mediante el uso de rodillos metlicos,
verificando la eliminacin total del aire acumulado.
Operacin 16: Se aumenta una capa adicional de fibra de vidrio y resina de polister, de la misma
manera que en la operacin 14.
Operacin 17: Ambos trabajadores eliminan las burbujas de aire mediante el uso de rodillos metlicos,
verificando la eliminacin total del aire acumulado.
Transporte 3: Se transporta el molde al rea destinada para el secado.
Operacin 18: Secado. Despus de un da de secado se procede a la obtencin de la cabina telefnica
mediante el desmolde. Esta operacin no forma parte del estudio, ya que no tiene
relacin continua con las dems operaciones.

La operacin de secado del producto terminado, no se toma en cuenta para el estudio, debido a que esta
operacin tiene un tiempo de duracin irregular (1 hora a un da). El almacenamiento de productos
terminados tiene lugar en el sitio donde concluye la ltima operacin, es decir, el secado. Por lo tanto no
existe transporte a almacenes. Para proporcionar el color requerido a las cabinas se aade pintura
comn a la mezcla de resina de polister y catalizador.

1. Realice el diagrama de flujo de procesos para la fabricacin de cabinas telefnicas.

2. Proponga mejoras para optimizar el proceso.

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