Implicaes do novo modelo de

administrao pblica na gesto das

pessoas na prefeitura municipal de
Uberlndia, MG
http://dx.doi.org/10.15601/1983-7631/rt.v8n15p163-183

Walter Miquelanti Jnior

Edileusa Godi-de-Sousa
Jos Eduardo Ferreira Lopes
Cintia Rodrigues de Oliveira Medeiros

Resumo: O objetivo deste trabalho foi identificar e analisar implicaes na gesto de

pessoas na Prefeitura Municipal de Uberlndia (PMU), no que refere a Integrao e
Acolhimento, Treinamento e Desenvolvimento, Avaliao de Desempenho, Motivao e
Gesto de Carreira. A coleta dos dados foi por meio de questionrio respondido por
102 funcionrios de sete secretarias. Para as anlises foi utilizado a Escala de Likert.
Os resultados indicaram que h a utilizao de tcnicas de gesto de pessoas no
mbito da administrao pblica para aumentar a produtividade de seus servidores.
Contudo, existem problemas na gesto de pessoas, principalmente, no tocante ao
Treinamento e Desenvolvimento.
Palavras-chave: prefeitura de Uberlndia; gesto de pessoas; administrao pblica.

Introduo

O Estado vem sofrendo um processo de mudana em suas formas de gesto, tanto

organizacional como das pessoas, que segundo Pimenta (1998) tem como causas

Graduado em Administrao pela Faculdade de Gesto e Negcios da Universidade Federal de

Uberlndia - FAGEN/UFU. walter.miquelanti@gmail.com

Doutora em Administrao pela Universidade de So Paulo (USP) . Mestra em Administrao

pela Universidade Federal de Uberlndia (UFU). Graduada em Comunicao Social - Jornalismo
Faculdades Integradas do Tringulo - atual UNITRI. Graduada em Educao Fsica e em Artes
Plsticas pela Universidade Federal de Uberlndia. edileusagodoi@uol.com.br

Doutor em Administrao pela FEARP - Universidade de So Paulo (USP). Mestre em

Administrao, MBA em Marketing Estratgico, especialista em Estatstica Aplicada e graduado
em Administrao pela Universidade Federal de Uberlndia e Cientista da Computao pela
Universidade Federal de Viosa. jeflopes@fagen.ufu.br

Doutora em Administrao pela Fundao Getulio Vargas EAESP. Mestra em Administrao

pela Universidade Federal de Uberlndia. Mestr a em Administrao pelo Centro Universitrio de
Franca. cintia@fagen.ufu.br
Revista Tecer - Belo Horizonte vol. 8, n 15, novembro de 2015 163
principais o desenvolvimento das tecnologias da informao e a emergncia da
sociedade civil organizada.
Esse processo de mudana do Estado incide diretamente em algumas tendncias em
estratgia de gesto, principalmente, em [...] possuir recursos humanos qualificados
que possam desempenhar suas funes com eficincia e qualidade (PIMENTA, 1998, p.
182). Como as decises das organizaes, incluindo as organizaes pblicas,
demandam, cada vez mais, a participao das pessoas, devido descentralizao das
atividades, necessita-se hoje de um perfil mais proativo (DUTRA, 2004).
A necessidade de profissionais competentes para atender s novas exigncias impostas
em um cenrio dinmico, vem produzindo vrias mudanas em relao gesto de
pessoas. Isso, segundo El Bayeh (2012), tem se mostrado bastante visvel no servio
pblico. Tais mudanas, conforme o referido autor, compreendem desde a reviso de
sistemas operacionais e de processos de trabalho aptos a elevar a gesto de recursos
humanos, ou seja, de modelo operacional para uma funo mais estratgica. Alm de
adoo de princpios e critrios mais transparentes e calcados em planejamento
prvio, a gesto estratgica, para esse autor, implica a adoo de sistemas
tecnolgicos que possibilitem informaes gerenciais que permitam aos dirigentes
maior grau de segurana nas decises.
Dessa forma, a gesto estratgica de pessoas pressupe o contorno da
regulamentao de direitos e deveres e implica na otimizao de toda a gesto de
recursos humanos: ingresso, capacitao, remunerao e descrio de cargos e
funes (EL BAYEH, 2012).
A partir destas colocaes, este trabalho apresenta os resultados de um estudo de
caso realizado na Prefeitura Municipal de Uberlndia-MG, que buscou responder
seguinte questo: quais as implicaes do novo modelo de administrao pblica na
gesto de pessoas, no que se refere a Integrao e Acolhimento, Treinamento e
Desenvolvimento, Avaliao de Desempenho, Motivao e Gesto de Carreira?
Dentro da justificativa terica deste trabalho, entende-se que o conhecimento obtido a
partir dele poder contribuir para o debate sobre A Gesto de Pessoas no Servio
Pblico, a qual, nos ltimos dez anos, vm sendo discutida de maneira mais intensa
por vrios autores brasileiros, a exemplo de Joel Dutra, Maria Tereza Leme Fleury,
Andr Fischer, Luis Cesar Arajo e Oswaldo de Barros Santos.
Quanto justificativa prtica, os resultados obtidos nesta pesquisa podem apontar
no somente os pontos crticos a respeito da gesto de pessoas no servio pblico,
mas, tambm, as tendncias em relao ao desenvolvimento profissional do servidor
pblico. Assim, as informaes podero auxiliar no processo de formao e
aprendizado dos servidores pblicos e, consequentemente, auxiliar na tomada de
decises quanto gesto de pessoas no servio pblico.
Por fim, para a justificativa social entende-se que profissionais aptos a oferecer
servios e atendimento de qualidade ao pblico em geral uma reivindicao da
sociedade que faz uso dos servios pblicos. Sendo assim, este estudo poder
fornecer subsdios para a discusso de melhores prticas de gesto voltadas para o
servio pblico, beneficiando desta forma, a sociedade atendida.

Revista Tecer - Belo Horizonte vol. 8, n 15, novembro de 2015 164

Histrico do setor pblico no Brasil
O setor pblico no Brasil pode ser dividido em trs fases. Na primeira fase, que
corresponde ao perodo desde o incio do Brasil Imprio at o incio do Estado Novo,
o Estado brasileiro tinha um regime poltico oligrquico em que o poder era confiado
a um nmero restrito de pessoas. O pas era governado em funo dos interesses de
quem detinha o poder e em detrimento dos interesses da coletividade. Existia a
diviso de classes, onde o nascimento determinava a qual classe as pessoas
pertenciam. A administrao era patrimonialista (MARQUES, 2008).
No patrimonialismo, o aparelho do Estado funciona como extenso do poder
soberano, e os seus auxiliares possuem status de nobreza real. "Em consequncia, a
corrupo e o nepotismo so inerentes a este tipo de administrao." (MARQUES,
2008, p.34).
A despeito disso, naquele perodo, segundo o referido autor, a mquina administrativa
voltou-se para si mesma, deixando parte seu objetivo principal que de atender os
anseios da sociedade, tornando-se ineficiente. Na administrao pblica burocrtica, o
Estado limitava-se a manter a ordem e administrar a justia, a garantir os contratos e
a propriedade.
O Estado torna-se nacional desenvolvimentista no perodo que compreende entre 1930
e 1980 (BRESSER-PEREIRA, 2008). A classe dirigente formada pela aliana entre a
burguesia industrial e a burocracia pblica. Segundo o referido autor, neste perodo o
pas experimenta um grande desenvolvimento econmico.
Para Marques (2008), a administrao pblica burocrtica, inspirada no modelo
weberiano, emerge como forma de combater a corrupo e o nepotismo do modelo
anterior. Seus princpios orientadores so a impessoalidade, o formalismo, a hierarquia
funcional, a ideia de carreira pblica e a profissionalizao, de acordo com o mesmo
autor.
A dcada de 1930, de acordo com Silva e Amaral (2007), foi um perodo de
acelerao da industrializao brasileira, com as medidas empreendidas pelo governo
Vargas. Em 1937, foi criado o Departamento Administrativo do Servio pblico DASP,
que era diretamente subordinado Presidncia da Repblica, com o objetivo de
aprofundar a reforma administrativa destinada a organizar e a racionalizar o servio
pblico no pas. Uma das aes importantes, segundo os referidos autores, foi a
seleo e aperfeioamento do pessoal administrativo por meio da adoo do sistema
de mrito, diminuindo as imposies dos interesses privados e poltico-partidrios na
ocupao dos cargos e empregos pblicos.
A criao do Departamento Administrativo do Servio - DASP, pode ser considerada a
primeira reforma administrativa do pas, reafirmando os princpios centralizadores e
hierrquicos da burocracia clssica (BRESSER-PEREIRA, 2008). Silva e Amaral (2007)
relatam que em 1938 foi criada a primeira autarquia; surgia, assim, a ideia da
descentralizao de alguns servios pblicos. Em 1967, h uma tentativa rumo
administrao gerencial no Brasil, com a publicao do Decreto de Lei n. 200/67,
que tentava superar a rigidez burocrtica. O decreto determinava a transferncia de
atividades para autarquias, fundaes, empresas pblicas, dando maior dinamismo
operacional por meio da descentralizao funcional.
Na dcada de 1970, foi lanado o Programa Nacional de Desburocratizao, durante
o governo Figueiredo. Os decretos 83.740 e 83.936/79 simplificam exigncias de
documentos, dando mais alguns passos no sentido da flexibilizao. "Buscava-se

Revista Tecer - Belo Horizonte vol. 8, n 15, novembro de 2015 165

melhorar as relaes entre o Estado e a sociedade por meio da simplificao dos
procedimentos na prestao dos servios pblicos". (SILVA e AMARAL, 2007, p.10).
A terceira reforma foi iniciada em 1995 no governo de Fernando Henrique Cardoso,
pois havia a necessidade de realinhar o Estado junto globalizao, implementando a
administrao pblica gerencial. Segundo Bresser-Pereira (2008), com a globalizao, o
Estado tem o papel de fazer a economia nacional ser internacionalmente competitiva.
O Ministrio da Administrao e Reforma do Estado MARE em seu plano diretor
trouxe para o modelo gerencial os princpios da flexibilidade e eficincia voltados para
o atendimento da populao, redefinindo os objetivos da administrao pblica;
aperfeioando os instrumentos de coordenao, formulao, implementao e
avaliao de polticas pblicas; flexibilizao de normas e simplificao de
procedimentos, redesenho de estruturas descentralizadas e capacitao dos servidores
pblicos (MARE, p. 4).

Quadro 1 - Modelos de administrao pblica

MODELO CONCEITO CARACTERSTICAS

O modelo baseado no modelo de tipo ideal utilizado Planejamento e coordenao central da

tradicional, do por Weber, distante da poltica, privilegiando
Estado leis e procedimentos administrativos a valores,
empreendedor prevalecendo a racionalidade do homem
administrativo, em que posto em posies de
tomada de decises este no maximiza, apenas
satisfaz, j que apenas toma decises racionais.
implementao de polticas publicas.
Aumento da capacidade de implementao
destas polticas, a todos os nveis de
interveno do estado.
Ocupao de postos chave por funcionrios
altamente treinados.

O modelo Este modelo liberal, com uma administrao Reduo do tamanho do estado pela
liberal, do pblica mnima e submetida a um rigoroso privatizao, terceirizao e voluntarismo
Estado controle poltico e de mercado, vira a poltica
Desregulamentao
franqueador contra o estado; o mercado contra as
organizaes pblicas, prevalecendo assim, a Forte liderana poltica do topo base,
mentalidade do Homem Econmico, lealdade extrema aos programas do governo
mentalidade esta, em que, o homem
essencialmente motivado por razes de ordem Ocupao de cargos chave por pessoas
econmica, sendo assim um animal passivo, a comprometidas com a vida poltico-partidria
ser manipulado, motivado e controlado pela
organizao.

O modelo do Com esta nova forma de atuar no servio Servir cidados e no clientes: o interesse
novo Servio pblico, procura-se integrar os aspectos pblico deve resultar do dilogo e da partilha
Pblico, do positivos dos outros modelos. Assim, a gesto de valores
Estado vem de parcerias entre pblico, privado e
Procurar o interesse pblico: deve ser criada
parceiro terceiro setor, simultaneamente apelando ao
uma noo partilhada de interesse pblico,
envolvimento dos funcionrios, atravs da
desenvolvendo assim, interesses e
mstica do servio pblico. Deste modo, este
responsabilidades partilhadas
modelo, promove uma liderana organizacional
participada (interna e externamente), dando Valorizar a cidadania e no a capacidade
nfase racionalidade estratgica e poltica. empreendedora: todos os colaboradores
(cidados e funcionrios) devem estar
empenhados em fazer coisas importantes
para a sociedade, e no em gerir o dinheiro
pblico como se fosse deles.

Fonte: adaptado de Marreiros (2013)

Revista Tecer - Belo Horizonte vol. 8, n 15, novembro de 2015 166

Do Estado Novo at hoje
A literatura aponta que existe uma ligao direta entre os modelos de administrao
pblica e modelos de gesto de pessoas implantados ao longo dos anos no Brasil,
da, para uma melhor compreenso da gesto de pessoas na administrao pblica,
seja interessante uma definio dos modelos mais conhecidos de administrao
pblica.
Marreiros (2013), em seus estudos, conseguiu demonstrar os trs modelos mais
conhecidos at ento: o tradicional, do Estado empreendedor, o liberal, do Estado
franqueador e o do novo servio pblico, do Estado parceiro. O Quadro 1, acima,
demonstra as caractersticas de cada modelo.
Ao analisar o Quadro 1, tudo indica que houve uma passagem de Estado produtor e
prestador, para um Estado regulador e mais seletivo no desempenho da funo
prestadora (prestao direta de servios pblicos). E isso implica em novas maneiras
de gesto de pessoas no setor pblico.

Gesto de pessoas no servio pblico - servidores pblicos

Na administrao pblica tem-se a presena dos servidores pblicos. Compreendem-se
os servidores estatutrios, ocupantes de cargos pblicos providos por concurso
pblico, nos moldes do artigo 37, inciso II, da Constituio Federal, e que so regidos
por um estatuto, definidor de direitos e obrigaes. Tambm so servidores pblicos
os empregados pblicos, que ocupam emprego pblico provido por concurso pblico e
contratado pelo regime da Consolidao das Leis Trabalhistas. Existe uma terceira
categoria que so os servidores temporrios, que exercem funo pblica, por meio de
um contrato de tempo determinado para atender a uma necessidade excepcional de
interesse pblico (DI PIETRO, 2003).
Mello (2000, p. 71) de forma mais abrangente define servidores pblicos aqueles que
mantm vnculo de trabalho de natureza profissional, sob vnculo de dependncia, com
as entidades governamentais integrados em cargos ou empregos pblicos. De forma
semelhante, Rapassi (2005, p. 71) define servidor pblico como "aqueles titulares de
cargos ou ocupantes de empregos pblicos, que entretm com o Estado e a
Administrao Indireta relao de trabalho de natureza profissional e carter no
eventual, sob vnculo de dependncia."
A compreenso desses conceitos se faz importante para a busca das melhores
prticas e diretrizes para o processo de gesto de pessoas no servio pblico.

Gesto de pessoas
As polticas de gesto de pessoas mudam constantemente de acordo com as foras
externas e internas existentes. Segundo Fleury e Fischer (1992, p. 11) entre as foras
externas se destacam a ao do Estado no processo de regulao da ordem social e
econmica, ao dos movimentos sociais e sindicais e a ao do mercado. J as
foras internas destacam-se as mudanas no processo produtivo, mudanas no perfil
da fora de trabalho e a ao dos administradores que definem as diretrizes do
processo de gesto de pessoas.
Conforme Dutra (2011, p. 17) a gesto de pessoas caracteriza-se como um conjunto
de polticas e prticas que permitem a conciliao de expectativas entre a organizao
Revista Tecer - Belo Horizonte vol. 8, n 15, novembro de 2015 167
e as pessoas para que ambas possam realiz-las ao mesmo tempo. Para Fischer e
Fleury (1998, p. 61) a gesto de pessoas um conjunto de polticas e prticas
definidas para uma organizao para orientar o comportamento humano e as relaes
interpessoais no ambiente de trabalho.
Os autores apresentam uma definio semelhante para gesto de pessoas que pode
ser representada como conjunto de polticas e prticas para integrar o comportamento
humano e a organizao. Entende-se que a gesto de pessoas, principalmente no
setor pblico, deve sempre analisar as foras internas e externas existentes e criar as
polticas e prticas mais adequadas para a Integrao e Acolhimento, Treinamento e
Desenvolvimento, Avaliao de Desempenho, Motivao e Gesto de Carreira.

Quadro 2 - Sntese das definies de aspectos ligados gesto de pessoas

Aspectos Definio Autores

O processo inicia-se com a adaptao do funcionrio equipe e ao Araujo (2010)

entendimento da cultura da empresa, dos valores, viso, misso, a histria, a
Integrao e estrutura organizacional, o como realizar o seu trabalho.
Acolhimento
No setor pblico praticamente, pouqussimo tempo e, s vezes,

nenhum, costuma ser devotado ao treinamento de orientao.

So os processos de aprendizagem, do desenvolvimento pessoal, assimilando Araujo (2010);

Treinamento novas informaes, habilidades, comportamento e conceitos.
Magalhes et
e No contexto do setor pblico, o treinamento geralmente visto como uma al, (2006);
Desenvolvime atividade secundria, no havendo polticas definidas para o desenvolvimento dos
nto Vargas (1996).
funcionrios, estando associado a outras polticas como, por exemplo, a ascenso
na carreira.

Um conjunto de tcnicas para julgar e obter informaes sobre o comportamento Almeida

profissional ou outras expectativas preestabelecidas. Todos os atos dos (2004);
funcionrios estaro envolvidos e presentes na avaliao, assim exige-se um
Carvalho
esclarecimento bem detalhado de todo o processo de avaliao para aqueles que
Avaliao de (1998);
faro parte do processo.
Desempenho Ribeiro
No setor pblico o objetivo da avaliao de desempenho sobre se o servidor
(2006).
ir ser efetivado no cargo em que est sendo avaliado. A efetivao se d aps
o estgio probatrio que de acordo com o Art. 41 da Constituio Federal tem a
durao de trs anos.

Um conjunto de razes que estimula algum tipo de ao. Entretanto, a motivao Gil (2001);
um assunto complexo e influenciado por diversas variveis. Os indivduos tm
Malik (1988);
necessidades que se alteram e podem ser satisfeitas de vrias maneiras.
Maximiano
No setor pblico, os problemas de motivao esto no status da profisso, nas
Motivao (2010);
condies de trabalho, segurana, benefcios, compromisso com a organizao e
estabilidade. Robbins
(2005);

Silva (2008).

um conjunto de diretrizes polticas e estruturais tanto do individuo como da Boog (2002);

organizao e no apenas uma ferramenta da rea de recursos humanos.
Gesto de Dutra (1996,
Carreira Ao pensar no contexto do setor pblico o plano de carreira um conjunto de 2002) ;
normas que estabelecem as condies para a ascenso na carreira, com aumento
do padro remuneratrio e incremento de atribuies e responsabilidades.

Fonte: adaptado dos autores referenciados

Revista Tecer - Belo Horizonte vol. 8, n 15, novembro de 2015 168

Assim, na busca de identificar e analisar as implicaes das mudanas no modo de
administrao do servio pblico na gesto das pessoas, principal objetivo deste
trabalho, faz-se necessrio uma discusso sobre esses aspectos. Para facilitar essa
discusso foi sintetizado no Quadro 2, em sequncia, definies de estudiosos da
rea.
Portanto, com base nesses aspectos o objetivo foi identificar e analisar implicaes na
gesto de pessoas na Prefeitura Municipal de Uberlndia (PMU), no que refere a
Integrao e Acolhimento, Treinamento e Desenvolvimento, Avaliao de Desempenho,
Motivao e Gesto de Carreira.

Metodologia
O trabalho iniciou-se com uma pesquisa bibliogrfica, utilizando o mtodo comparativo,
destacando as diferenas e proximidades entre os conceitos fornecidos pelos autores
pesquisados sobre os aspectos tratados no trabalho. Posteriormente, fez-se a pesquisa
de campo, realizada na Prefeitura Municipal de Uberlndia-MG durante os meses de
maio e junho de 2013. Para a coleta de dados foi utilizado o questionrio, aplicado
em uma amostra composta por cento e dois funcionrios provenientes de sete
secretarias diferentes: Administrao, Cultura, Compras, Comunicao, Educao,
Habitao e Trnsito e Transporte. A escolha das secretarias se deu com base nas
secretarias que autorizaram e forneceram o espao para que pudesse se concretizar a
pesquisa com seus funcionrios.
A coleta de dados foi realizada pelos pesquisadores, no prprio ambiente da
Prefeitura Municipal de Uberlndia. O questionrio foi composto por quarenta e nove
itens, divido em onze sees e um espao final para comentrios. O questionrio
utilizado foi uma adaptao e reaplicao do instrumento elaborado e validado por
Carvalho (2011). No estudo procurou-se analisar todos os itens contidos no
questionrio juntamente com as respostas apresentadas. Para as anlises das
categorias pesquisadas foi utilizado a Escala de Likert, sendo os dados obtidos por
meio da soma das respostas dadas aos itens Likert.
Os limites do mtodo adotado para este trabalho foram: a mobilidade que a
bibliografia gera para o tema abordado, uma vez que, toda categoria terica est
numa permanente construo, e por se tratar de um estudo de caso nico, os
resultados no podem ser generalizados para outras instituies do setor pblico.

Sobre a Prefeitura Municipal de Uberlndia - PMU

Atualmente a Prefeitura Municipal de Uberlndia conta com 14.493 funcionrios, sendo
12.987 servidores efetivos e 1506 contratados. Dentre os servidores efetivos, 4.216
esto em estgio probatrio, 600 possuem cargos comissionados e 143 esto
afastados por motivos de sade. J entre os contratados apenas quatro esto
afastados.
Os servidores so locados em uma das 19 secretarias existentes: Administrao;
Agropecuria e Abastecimento; Antidrogas e Defesa Social; Comunicao Social;
Cultura; Desenvolvimento Econmico e Turismo; Desenvolvimento Social e Trabalho;
Educao; Finanas; Gesto Estratgica, Cincia e Tecnologia; Governo; Habitao;

Revista Tecer - Belo Horizonte vol. 8, n 15, novembro de 2015 169

Meio Ambiente; Obras; Planejamento Urbano; Procuradoria Geral do Municpio; Sade;
Servios Urbanos e Trnsito e Transporte. Existem tambm os seguintes rgos que
compe a Administrao Indireta da PMU: Departamento Municipal de gua e Esgoto
DMAE; Fundao Uberlandense do Turismo, Esporte e Lazer FUTEL; Instituio de
Previdncia Municipal de Uberlndia IPREMU; Superintendncia de Proteo e Defesa
do Consumidor PROCON; Processamento de Dados de Uberlndia PRODAUB;
Empresa Municipal de Apoio e Manuteno EMAM; e a Fundao de Excelncia Rural
de Uberlndia FERUB.
A PMU no possui misso e objetivos definidos apenas o slogan: "Uma cidade
Educadora". Uma hiptese para isso uma possvel falta de decises estratgicas de
longo prazo, por motivos polticos e transies de governo a cada quatro ou oito
anos, interesses partidrios e estratgias polticas.

Perfil dos servidores participantes da pesquisa

No total foram cento e dois servidores participantes da pesquisa oriundos das
secretarias de Administrao, Comunicao, Trnsito e Transporte, Habitao, Compras,
Cultura e Educao. Sendo 68 pessoas do sexo feminino e 34 do sexo masculino.
Segundo dados da Relao Anual de Informaes Sociais (Rais) o nvel de emprego
para as mulheres cresceu 5,93% em relao ao ano de 2012, e segundo uma anlise
no Cadastro Nacional de Atividades Econmicas (Cnae), houve maior crescimento da
participao das mulheres principalmente nas atividades da administrao pblica
(BLOG DO TRABALHO). Isso refletido tambm na Prefeitura Municipal de Uberlndia -
PMU. Observa-se tambm uma concentrao de servidores acima da faixa dos
quarenta anos, sendo 39% dos entrevistados, podendo ento se considerar uma
amostra com maior maturidade cronolgica.
Constatou-se ainda, que 3% dos entrevistados possuem o ensino mdio incompleto,
7% possuem o ensino mdio completo, 26% esto cursando o ensino superior, 24%
j completaram o ensino superior, 4% esto cursando uma ps-graduao e 36% j
concluram a ps-graduao. Assim, 64% dos entrevistados j possuem graduao,
portanto existe um bom nvel de qualificao entre os servidores municipais, o que
tudo indica, pode refletir em um bom desempenho dos servios prestados
populao.
De todos os entrevistados, um total de 78 so servidores concursados e os restantes
so pessoas com contratos temporrios ou outras vinculaes, como por exemplo,
cargos de confiana. Os servidores efetivos so em sua maioria ps-graduados,
enquanto os servidores que esto no estgio probatrio ainda esto cursando o
ensino superior, j aqueles que apresentam outra forma de vinculao j possuem o
ensino superior completo, obtendo, portanto o perfil educacional dos servidores.

Anlise dos resultados

Para as anlises das categorias pesquisadas foi utilizado a Escala de Likert, sendo os
dados obtidos por meio da soma das respostas dadas aos itens Likert. A pontuao
da escala foi 1 para Discordo Totalmente, 2 para Discordo Parcialmente, 3 para
No Concordo nem Discordo, 4 para Concordo Parcialmente e 5 para Concordo
Totalmente. Cada categoria foi analisada separadamente sendo elas Integrao e

Revista Tecer - Belo Horizonte vol. 8, n 15, novembro de 2015 170

Acolhimento, Treinamento e Desenvolvimento, Avaliao de Desempenho, Motivao e
Gesto de Carreira. Para os clculos estatsticos foi utilizado o programa SPSS.

Vlido 102
N
Ausente 0

Mdia 15,8333

Mediana 16,5000

Erro padro 5,53849

Variao 30,675

Mnimo 5,00

Mximo 25,00

16 9,0000

32 12,9600
Percentis
54 17,0000

82 21,0000

Tabela 1 - Integrao e Acolhimento

Fonte: os autores

Grfico 1 - Integrao e Acolhimento

Fonte: elaborado pelos autores

Revista Tecer - Belo Horizonte vol. 8, n 15, novembro de 2015 171

Integrao e acolhimento
Na categoria Integrao e Acolhimento foram analisados os itens: A chefia contribuiu
para a minha integrao ao transmitir-me a misso, os valores da Prefeitura e as
caractersticas da funo; O plano de integrao facilitou a minha adaptao
Prefeitura; A minha equipe de trabalho contribuiu para a minha integrao ao
transmitir-me a misso e os valores da Prefeitura; A durao do plano de integrao
permitiu-me um melhor desempenho da funo e O plano de integrao est
adaptado s caractersticas de cada pessoa e funo. Os resultados foram mdia de
15,83 em uma escala de 5 a 25 com desvio-padro de 5,53. Percebe-se que h um
pico de frequncia na nota 20 que corresponde a concordo parcialmente enquanto os
outros tm uma frequncia aproximada.
Para os funcionrios concursados h um encontro de integrao com a durao de
dois dias, realizados durante o expediente com palestras sobre os direitos e deveres
dos servidores, informaes sobre o funcionamento da PMU e outras informaes
relevantes. Analisando o plano de integrao, percebe-se ento que ele um pouco
falho por no abranger alguns pontos relativos funo e tambm no abrange a
todos os servidores.
Araujo (2010, p.60) ressalta que para o treinamento ter sucesso necessria uma
programao de todos os aspectos envolvidos no processo, selecionando mtodos e
tcnicas de treinamento adequadas. Assim a PMU deve rever os pontos abordados
durante as palestras de integrao para que possa facilitar a adaptao possibilitando
um melhor desempenho da funo por todos os funcionrios, independente do modo
de ingresso.

Vlido 102
N
Ausente 0

Mdia 12,5784

Mediana 13,0000

Erro padro 4,94011

Variao 24,405

Mnimo 5,00

Mximo 23,00

26 9,0000

54 13,0000
Percentis
75 15,2500

94 21,0000

Tabela 2 - Treinamento e Desenvolvimento

Fonte: elaborado pelo autor

Revista Tecer - Belo Horizonte vol. 8, n 15, novembro de 2015 172

Treinamento e desenvolvimento
No quesito Treinamento e Desenvolvimento os itens analisados foram: O treinamento
inicial que me foi oferecido focou os aspectos cruciais da minha funo e preparou-
me para eles; A quantidade de programas de treinamento e desenvolvimento
oferecidos pela Prefeitura adequada necessidade dos funcionrios; garantido o
acesso aos programas de treinamento e desenvolvimento oferecidos pela Prefeitura
todos os funcionrios; Os contedos apresentados nos programas de Treinamento e
Desenvolvimento atendem as necessidades dos participantes; O programa de
treinamento apresenta uma sequncia correta que permitiu a minha aprendizagem. Os
resultados obtidos foram mdia de 12,58 em uma escala de 5 a 23 com desvio-
padro de 4,94. O desvio-padro foi elevado devido a grande disperso dos
resultados principalmente na ponta direita do grfico, representando uma anlise mais
negativa dos dados. No Grfico 2, a seguir, observa-se que h uma maior frequncia
nos intervalos entre 5-9 e 13-15 que representam respectivamente discordo totalmente
e no concordo nem discordo, portanto, no sendo um resultado muito otimista.

Grfico 2 - Treinamento e desenvolvimento

Fonte: os autores

O treinamento tem o objetivo de preparar o trabalhador para o desenvolvimento das

atividades que ir executar e para desenvolver suas potencialidades para melhorar o
desempenho das atividades que j executa (FERREIRA, 1979).
Assim, a categoria Treinamento e Desenvolvimento deve ser revista com ateno pelos
administradores da PMU, pois os treinamentos so de importante relevncia para o
bom desempenho da funo e devem ocorrer constantemente de acordo com as

Revista Tecer - Belo Horizonte vol. 8, n 15, novembro de 2015 173

necessidades demonstradas pelos funcionrios, melhorando a qualidade do servio
fornecido.
Tabela 3 - Avaliao de desempenho

Vlido 102
N
Ausente 0

Mdia 11,9412

Mediana 12,0000

Erro padro 4,54858

Variao 20,690

Mnimo 4,00

Mximo 20,00

19 7,0000

33 10,0000
Percentis
47 12,0000

63 13,0000

Fonte: os autores

Grfico 3 - Avaliao de desempenho

Fonte: os autores

Revista Tecer - Belo Horizonte vol. 8, n 15, novembro de 2015 174

Avaliao de desempenho
Na avaliao de desempenho foram analisados os seguintes itens: Todos os
funcionrios da Prefeitura passam por um processo de avaliao de desempenho; O
processo de avaliao de desempenho implementado pela Prefeitura tem sido bastante
eficiente; Aps um processo de avaliao de desempenho fornecido feedback a
todos os participantes do processo e O feedback que a minha chefia me d, permite-
me desenvolver as minhas competncias. Os resultados encontrados foram uma mdia
de 11,94 em uma escala de 4 a 20 com desvio-padro de 4,54. No Grfico 3, a
seguir, observa-se que os resultados possuem um pico na pontuao 10 e na
pontuao 12, que corresponde a no concordo nem discordo.
Para Carvalho (1998) a avaliao de desempenho constitui-se numa srie de tcnicas
com a finalidade de obter informaes sobre o comportamento profissional do
avaliado durante o seu desempenho no trabalho.
De acordo com a LEI COMPLEMENTAR N 343, de 20 de fevereiro de 2004 que Dispe
Sobre O Plano de Cargos, Carreira e Remunerao dos Servidores da Administrao
Direta do Municpio de Uberlndia em seu artigo 11:

2 O servidor nomeado para cargo de provimento efetivo ficar

sujeito, durante os trs primeiros anos de efetivo exerccio no cargo,
a estgio probatrio e avaliao especial de desempenho, por
comisso, especialmente instituda para esta finalidade.

Aps o estgio probatrio a avaliao de desempenho feita anualmente conforme o

artigo 23, 3 da Lei Complementar N 343.

Art. 23 A avaliao de desempenho do servidor para efeito de sua

progresso vertical feita anualmente, na forma das normas
estabelecidas pela Secretaria Municipal de Administrao,
considerando-se:
I - o envolvimento, a participao e o compromisso no
desenvolvimento das atividades da unidade ou grupo de trabalho em
que estiver atuando, conforme as atribuies de seu cargo;
II - o desenvolvimento do trabalho no seu cargo;
III - a aferio de conhecimentos do servidor na rea de sua
atividade;
IV - a qualidade do atendimento ao pblico, sendo avaliados a
ateno, o cuidado, a presteza, o respeito quanto ao agir, vestir e
falar, a educao e o tratamento cordial;
V - o conhecimento do processo de gesto e dos procedimentos
administrativos relacionados ao seu cargo;
VI - o permanente investimento em sua formao profissional, em
instituies credenciadas, ou em cursos promovidos ou aprovados
pela Secretaria Municipal de Administrao; e VII - o compromisso
tico profissional do servidor.

Revista Tecer - Belo Horizonte vol. 8, n 15, novembro de 2015 175

Assim conclui-se que todos os funcionrios efetivos passam por um processo de
avaliao de desempenho aps o estgio probatrio e depois essa avaliao se torna
anual, porm deve haver alguma falha na eficincia desse processo que deve ser
revista, bem como o feedback dos resultados para os funcionrios, principalmente o
vindo da chefia imediata.

Motivao
Na categoria Motivao foram analisados os itens: A Prefeitura promove vrios
programas de incentivo para os funcionrios; Me sinto realizado com o trabalho que
realizo; A forma de remunerao adotada pela Prefeitura est de acordo com os
parmetros do mercado; Sente que o trabalho que desempenha estimulante e A
estabilidade um fator motivante. Os resultados foram mdia de 13,5 em uma escala
de 5 a 24 e desvio-padro de 4,88. No Grfico 4, a seguir, percebe-se que os
maiores acmulos esto nos intervalos 10-12 e 16-18 que significam desconto
parcialmente e concordo parcialmente respectivamente.

Tabela 4 - Motivao

Vlido 102
N
Ausente 0

Mdia 13,5000

Mediana 13,0000

Erro padro 4,88431

Variao 23,856

Mnimo 5,00

Mximo 24,00

29 10,0000

48 13,0000
Percentis
66 16,0000

86 19,0000

Fonte: os autores

Para Robbins (2002, p. 151) motivao o processo responsvel pela intensidade,

direo e persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de uma
determinada meta.
Percebe-se que h dois grandes grupos, o primeiro que est parcialmente motivado e
outro que se encontra parcialmente desmotivado. Grande parte deste
descontentamento pode estar ligado remunerao que como j analisado uma

Revista Tecer - Belo Horizonte vol. 8, n 15, novembro de 2015 176

questo que deve ser revista. Outro ponto pode estar ligado as outras formas de
incentivo. Assim, a PMU deveria rever alm da remunerao se possvel a utilizao
de outras formas de motivao que podem trazer benefcios para a organizao e o
clima organizacional.

Grfico 4 - Motivao
Fonte: os autores

Gesto de carreira
Para Gesto de Carreira foram analisados os seguintes itens: Nesta prefeitura -me
dada a formao necessria para desenvolver as minhas competncias; A minha chefia
proporciona-me a possibilidade de frequentar a formao que necessito; A Prefeitura
permite a troca de ideias que facilitam a minha progresso na carreira; -me
disponibilizada informao til acerca da gesto e progresso de carreira (i.e. livros;
folhetos informativos; atendimento para esclarecimento de dvidas) e Tenho
oportunidade de discutir a minha carreira e pedir aconselhamento minha chefia.
Os resultados obtidos foram mdia de 13,85 em uma escala de 5 a 25 com desvio-
padro de 5,62. Os resultados no foram positivos e um devio-padro elevado,
indicando grande disperso dos resultados em relao mdia, o que pode ser
observado por meio do Grfico 5 em que h vrios picos sendo o maior deles na
pontuao de menor nota.

Revista Tecer - Belo Horizonte vol. 8, n 15, novembro de 2015 177

Tabela 5 - Gesto de Carreira

Vlido 102
N
Ausente 0

Mdia 13,8529

Mediana 13,5000

Erro padro 5,62948

Variao 31,691

Mnimo 5,00

Mximo 23,00

24 9,0000

46 13,0000
Percentis
64 16,9200

89 22,0000

Fonte: os autores

Grfico 5 - Gesto de carreira

Fonte: os autores

O planejamento de carreira um conjunto de diretrizes polticas e estruturais de uma

organizao. A gesto de carreira permite s organizaes desenvolver e conciliar os
interesses dos funcionrios com os interesses da organizao. (DUTRA 1996).

Revista Tecer - Belo Horizonte vol. 8, n 15, novembro de 2015 178

Na Prefeitura o plano de carreira para os servidores efetivos so definidos pela Lei
Complementar N 343, de 20 de Fevereiro de 2004. O Ttulo II trata especificamente
desse tema.
Art. 3 O Plano de Carreira dos Servidores da Administrao Direta
do Municpio compe-se dos cargos:
I - dos servidores efetivos do grupo ocupacional das carreiras do
Pessoal Administrativo;
II - dos servidores efetivos do grupo ocupacional das carreiras do
Pessoal Tcnico Operacional.
Art. 8 Cada carreira, nominada nos artigos 6 e 7 desta Lei
Complementar, estruturada em quatro classes, indicadas por letras
maisculas, conforme a formao escolar mnima exigida para o
provimento no cargo em cada classe, sendo:
I - Agente de Apoio Administrativo e Agente de Apoio Operacion al -
Classes A, B, C e D;
II - Auxiliar Administrativo e Auxiliar Operacional - Classes B, C, D e
E;
III - Assistente Administrativo e Assistente Operacional - Classes C, D,
E e F;
IV - Tcnico Administrativo e Tcnico Operacion al - Classes D, E, F e
G; e
V - Tcnico de Nvel Superior e Tcnico Operacional de Nvel
Superior - Classes E, F, G e H.
Art. 9 As Classes desdobram-se em nveis, indicados por algarismos
arbicos, que constituem a linha de progresso vertical.
Pargrafo nico - Cada classe tem trinta e cinco nveis, sendo o
nvel um, o de provimento inicial do servidor no cargo, e os demais
trinta e quatro nveis, de progresso vertical na respectiva classe da
carreira.

As forma de progresso na carreira so a progresso horizontal, que corresponde a

sua qualificao e formao profissional, alterando sua classe e tambm a progresso
vertical que a mudana de nvel dentro de uma mesma classe.
A progresso horizontal do servidor estvel ocorre imediatamente aps a anlise e a
aprovao da documentao que comprove a sua formao escolar. Na progresso
vertical o servidor aprovado em estgio probatrio ser concedida a progresso
vertical em dois nveis, a partir do primeiro dia do ms subsequente ao da sua
aprovao e posteriormente a progresso vertical do servidor estvel ser de um ou
dois nveis, desde que obtenha, em sua avaliao de desempenho, o grau dois ou
trs, respectivamente (Lei Complementar N 343/04 Art. 14).
Percebe-se que o Plano de Carreira da Prefeitura feito atravs de lei, o que torna
um plano de carreira engessado, mais difcil de sofrer alteraes pois necessrio
passar por todo o processo legislativo, assim dificultando desenvolver e conciliar os
interesses dos funcionrios com os interesses da organizao.

Consideraes finais
O Brasil est num processo de mudanas para um modelo de gesto pblica
gerencial, com uma administrao pautada em novas caractersticas como a deciso

Revista Tecer - Belo Horizonte vol. 8, n 15, novembro de 2015 179

pautada na anlise do custo/benefcio e uma viso cidad e empreendedora, que
pensa estrategicamente e democraticamente nos programas pblicos.
Ao analisar as implicaes das mudanas na gesto da Prefeitura Municipal de
Uberlndia na gesto de pessoas, no que se refere a Integrao e Acolhimento,
Treinamento e Desenvolvimento, Avaliao de Desempenho, Motivao e Gesto de
Carreira, percebe-se que a Integrao e Acolhimento so falhos por no abranger
alguns pontos relativos funo e que ajudassem na adaptao do servidor PMU e
tambm no abrange a todos os servidores. Um bom treinamento importante para o
bom desempenho da funo, melhorando a qualidade do servio fornecido. Porm,
sobre o Treinamento e Desenvolvimento pode-se concluir que no est condizente
com as necessidades dos funcionrios, principalmente relacionado ao treinamento
inicial, no estando apto a ajudar na adaptao dos novos servidores, nem
abrangendo a todos os novos funcionrios e ao longo do tempo so considerados
insuficientes.
A avaliao do desempenho obrigatria para todos os servidores concursados que
so avaliados primeiramente durante o estgio probatrio para poder conseguir a
estabilidade aps os trs primeiros anos de exerccios efetivo no cargo e aps esse
perodo a avaliao sendo feita anualmente. Porm conclui-se que o feedback destas
avaliaes para os funcionrios, principalmente aquele vindo da chefia imediata
deficitrio, faltando uma melhor comunicao destes resultados.
Em relao motivao conclui-se que h dois grandes grupos, o primeiro
parcialmente motivado e o segundo parcialmente desmotivado, e esse
descontentamento pode estar ligado remunerao e as outras formas de incentivos
fornecidos pela prefeitura.
A gesto de carreira dos servidores se d por meio de legislao especfica sendo
dividida em progresso horizontal, correspondente a qualificao e formao
profissional e a progresso vertical, referente aos vrios nveis de uma classe. Assim
conclui-se que a gesto de carreira dos servidores engessada e de difcil alterao
j que para isso necessrio passar pelo processo legislativo, dificultando desenvolver
e conciliar os interesses dos funcionrios e da instituio.
No objetivo de apontar as principais tendncias em gesto de pessoas na PMU,
tambm sob a tica dos entrevistados possvel concluir que est cada vez mais
presente na administrao pblica a presena das tcnicas administrativas na gesto
de pessoas, como por exemplo: treinamento e plano de carreira. Na tica dos
entrevistados isso tem possibilitado aos administradores terem funcionrios mais
produtivos e eficientes.
A gesto de pessoas um tema amplo e de constante desenvolvimento, assim
implica-se que os resultados encontrados sejam utilizados para aprimorar o processo
de gesto de pessoas e que pesquisadores, alunos, docentes e gestores continuem na
busca pelo aperfeioamento do tema tratado diante de sua importncia para a
administrao pblica.

Uberlndias city hall new public personnel administration and its implications

Revista Tecer - Belo Horizonte vol. 8, n 15, novembro de 2015 180

Abstract: The aim of this study was to identify and analyze the implications for the
management of people in the municipality of Uberlndia (PMU), which refers to the
reception and integration, training and development, performance appraisal, motivation
and career management. Data collection was conducted through a questionnaire
answered by 102 employees in seven municipal departments. For the analyzes the
Likert scale was used. The results indicated that there is the use of techniques of
managing people in the municipality of Uberlndia to increase the productivity of your
servers. However, there are problems in the management of people, mainly regarding
the Training and Development.
Key-words: prefecture Uberlandia; people management; public administration.

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Recebido em: 15/10/2015.

Aprovado em: 20/11/2015.

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