O treinamento eficaz

Por Prof. Vicente Falconi, scio-fundador da FALCONI

Certa vez, eu estava viajando pela Coria do Sul, em uma de nossas pesquisas para
encontrar os melhores mtodos e tcnicas gerenciais adaptveis s condies brasileiras.
Ainda no hotel, pela manh, ao sair, percebi uma cantoria, que mais parecia trs ou
quatro pessoas rezando. Fiquei curioso e procurei saber do que se tratava. Era um
gerente do hotel e trs funcionrios repetindo um procedimento padro e discutindo-o.
Procurei me informar e soube que, todo dia pela manh, mediante a ocorrncia de
anomalias no dia anterior, a principal tarefa do gerente era discutir o acontecido e rever
com sua equipe os procedimentos operacionais padro relacionados ao caso. O objetivo
era que aquele tipo de anomalia nunca mais voltasse a ocorrer.

Padronizao, Treinamento Operacional, Superviso, Treinamento no Trabalho e

Auditoria so a origem da excelncia operacional. Nestes ltimos 35 anos de atuao,
em centenas de empresas brasileiras, ficou muito claro para ns que a origem de todos
os problemas operacionais de uma empresa a falta de um treinamento eficaz.
Falhamos justamente naquilo que mais barato de se fazer.

Reparamos, ao longo de nossas vidas, que as empresas tm sido assoladas com os mais
variados tipos de treinamento, incuos em sua maioria, desfocados e que s fazem
aumentar as despesas, causando a utilizao ineficaz do tempo das pessoas e no
agregando valor. A coisa chegou a tal ponto que ainda existe, em muitas empresas, uma
resistncia das pessoas em participar destes treinamentos.

Notamos dois tipos de problema associados a estes treinamentos. O primeiro deles o

conceito de foco. Este conceito muito simples, mas a prtica tem nos mostrado que
de difcil assimilao. Vou dar um exemplo para tentar transmitir o conceito. H
aproximadamente seis meses fomos a uma empresa conversar com seu Presidente,
atendendo sua solicitao. Para iniciar a conversa, ns lhe perguntamos quais eram os
seus dois ou trs problemas prioritrios (quem tem mais prioridades do que isto acaba
no resolvendo nenhuma delas). Depois, com o tempo, fomos perceber que cada diretor
tinha os seus prprios planos de ao, estabelecidos sem levar em conta as necessidades
colocadas pelo Presidente.

Fizemos ento, entre outras coisas, uma crtica, por escrito, ao Plano de Treinamento. As
pessoas da rea de RH reagiram mal e disseram: como pode o senhor ser contra treinar
pessoas?. Ento argumentamos: no somos contra, achamos at que vocs poderiam
investir o dobro. No entanto, no temos a certeza de que o atual plano seja dirigido, de
forma focada, s pessoas relacionadas com os problemas prioritrios do Presidente e
nem que contemple, especificamente, os temas tcnicos que iro ajud-lo a resolver
aqueles problemas. Todo Plano de Ao, em qualquer rea da empresa, deve sempre
ser estabelecido a partir das metas e problemas prioritrios da organizao, atravs da
anlise do processo que conduz queles resultados ruins. O resto dinheiro e tempo
jogados fora.

O segundo problema relacionado a treinamento a falta de sensibilidade para

diferenciar o Explcito do Tcito. Explicamos: Conhecimento Explcito o equivalente
a dar uma aula terica de como se anda de bicicleta. Isto muito fcil de ser feito por
qualquer pessoa inexperiente, mas disposta a seguir um plano de aula e de alta
rentabilidade para as escolas e consultorias. Por outro lado, o Conhecimento Tcito s
se adquire andando de bicicleta. Este tipo de ensino tem que ser feito de pessoa a
pessoa. difcil de ser feito, requer instrutores hbeis e experientes e de baixa
rentabilidade. Ningum se interessa em fazer ou no tem a competncia para isto. O
Explcito relacionado mente e ao conceito (talvez seja por isto que existe tanta gente
que fala, mas no faz). O Tcito relacionado s habilidades. Existe um abismo de
variado tamanho entre o Explcito e o Tcito.

Em algumas situaes especficas, e para alguns tipos de pessoas, at possvel ensinar

o Explcito e a pessoa voltar ao seu local de trabalho e fazer a tarefa, adquirindo, desta
maneira, o Tcito. No entanto, na maioria dos casos isto no acontece. muito mais
comum do que se imagina a empresa enviar seus funcionrios para um treinamento e
nada acontecer em seguida. Faltou o Tcito.

Todo treinamento tem que ser dado com o objetivo de se garantir que os resultados
desejados possam ser alcanados. Percebemos isto h algum tempo e temos diminudo
substancialmente as atividades de ensino em sala de aula (Explcito) e aumentado
dramaticamente as atividades tutoriais, ou seja, nossos consultores vo s empresas e
fazem a tarefa junto com as pessoas, at que estas estejam seguras de que sabem fazer
sozinhas. Alm disto, para garantir o foco, assumimos as metas dos gerentes como
sendo nossa prpria para efeitos de avaliao de desempenho do consultor e da nossa
prpria Organizao. Esta poltica de focar nas metas prioritrias da empresa e de
garantir a aquisio do Conhecimento Tcito (ou habilidades) est na origem de nosso
sucesso e do sucesso de nossos clientes. Esta foi uma das grandes lies que os
japoneses nos deixaram.

O Treinamento Operacional (que dado para uma pessoa que ainda nada conhece do
seu trabalho) baseado em Procedimentos Operacionais Padro e deve ser dado com
cuidado especial, se possvel no local de trabalho e por pessoa que j conhece a funo.
um treinamento para Conhecimento Tcito. Este treinamento deve ser exaustivo,
simulando condies reais e auditado de tal forma que seja possvel certificar o
treinando.

Ainda no Tcito, aps o Treinamento Operacional, deve ser exercida a Superviso pelas
Chefias (que podem ser Diretores, Gerentes ou Supervisores) de tal modo que as
anomalias operacionais possam ser percebidas e aes corretivas possam ser tomadas.
Estas Atividades de Superviso no so praticadas pela maioria dos Diretores e Gerentes
que conhecemos.

Decorre das Atividades de Superviso o verdadeiro valor do Treinamento no Trabalho.

O Treinamento no Trabalho aquele praticado pela Chefia, ou a seu mando, e dado s
pessoas que j foram treinadas, mas que cometeram algum engano (como no caso do
hotel acima). Neste caso, o treinamento garantidamente focado e dado por quem sabe
fazer. Alm disto tudo, ainda deve haver a Auditoria para garantir Direo que os
procedimentos esto sendo cumpridos.

Um chefe no deve, jamais, reclamar da atuao de um membro de sua equipe. Ele

estar confessando a sua prpria inabilidade em trein-lo. Ele o nico responsvel
pelas habilidades das pessoas que com ele trabalham.

Nosso Treinamento Operacional deficiente. Pratica-se quase nenhuma Atividade de

Superviso e pouco Treinamento no Trabalho no Brasil. Perdemos fortunas em nossas
empresas e no Governo pela falta da percepo de que ningum nasce sabendo e de que
as pessoas crescem na sua habilidade de fazer as coisas necessrias sua sobrevivncia.
No se pode ter organizaes competitivas e excelentes sem que as pessoas o sejam.

Texto publicado em 12/07/2016 no LinkedIn Pulse.