Tecnolgico Nacional de Mxico

Instituto Tecnolgico de Gustavo A. Madero

Asignatura:

Relaciones Industriales

Carrera:

Ingeniera Industrial

Alumno:

Snchez Daz Jorge Arturo

Profesor:

Carlos Mendoza Alvarado

Proceso Operativo bajo el Enfoque de Sistemas y Diagnstico

Proceso Operativo bajo el Enfoque de Sistemas y Diagnstico
Qu es un proceso?
Para la industria, el denominado proceso de fabricacin o proceso industrial consiste en poner
en prctica todas las operaciones que se necesitan para modificar las particularidades de cada
materia prima. Por lo general, para la obtencin de un cierto producto, se requieren diversas
operaciones individuales.
En la representacin de un proceso en un diagrama:

Qu es un proceso operativo?
El proceso operativo es el trabajo de cada rea o departamento, es decir son los procesos que
la empresa realiza para operar y funcionar como tal, de esta manera tendrs un circuito que
seale la compra de insumos, otro para la venta de esos insumos, otro para la fabricacin en
caso de ser una industria, otro para los pagos de los insumos que compre (ya sea para la
reventa o para la fabricacin) otro proceso para el cobro de las ventas realizadas a crdito,
otro proceso para la captacin de datos y registros contables, otro proceso o circuito bancario,
se tendrn tantos procesos operativos como operaciones importantes realice la empresa. Los
procesos administrativos operativos en una empresa se refieren a los lineamientos
operativos-administrativos que se seguirn con el objetivo de obtener los resultados que se ha
propuesto alcanzar en un tiempo determinado.

Proceso Operativo del Departamento de Relaciones Industriales

Para que la funcin de un departamento de relaciones industriales sea comprendida y
ejecutada de manera ptima deber estar siempre contemplado bajo dos enfoques
fundamentales de operacin:
El enfoque de sistemas:
Todo sistema requiere materia, energa o informacin obtenidas en el ambiente, que
constituyen los insumos o las entradas (inputs) de recursos necesarios para que el sistema
pueda operar. Dichos recursos son procesados en las diversas partes del sistema (subsistemas)
y transformados en salidas o resultados (outputs) que retornan al ambiente.
Las partes de la organizacin se presentan como subsistemas interrelacionados dentro de un
macrosistema.
Estas interrelaciones obligan a una integracin sinrgica del sistema total, de manera que el
todo es mayor que la suma de las partes o, al menos diferente de ella.
De igual modo la organizacin es un sistema abierto cuya interaccin con el ambiente es
dinmica.
Por consiguiente, un sistema consta de cuatro elementos esenciales:
1. Entradas e insumos (inputs)
2. Procesamiento u operacin (subsistemas)
3. Salidas o resultados (outputs)
4. Retroalimentacin (feedback)

El ambiente externo (suprasistema)

-Todo sistema existe y funciona en un ambiente.
-Ambiente es todo lo que rodea a un sistema y sirve para proporcionarle los recursos
necesarios para su existencia.
-El sistema entrega sus resultados al ambiente.
-Aunque el ambiente es una fuente de insumos y recursos, tambin lo es de contingencias y
amenazas para el sistema.
-Los sistemas se clasifican en cerrados o abiertos segn el modo como interactan con el
ambiente.
El cerrado tiene pocas entradas y salidas por lo que se le denomina determinista o mecnico.
El abierto posee numerosas entradas y salidas y tambin se le denomina orgnico. En este
caso, un ejemplo son las organizaciones.

Suprasistemas:
-El fsico: ecolgico incluye condiciones naturales y clima.
-El tecnolgico: impacto de las innovaciones tecnolgicas.
-El social: valores adquiridos en sociedad.
-El poltico: restricciones legales e interpretacin de leyes.
-El econmico: manejo de presupuestos y generacin de ingresos.

El ambiente interno (subsistemas)

Estos subsistemas afectan no solo las satisfacciones que los empleados obtienen de su trabajo,
sino la eficiencia con que lo hacen.
-El fsico: alumbrado, temperatura, ventilacin, etc.
-El tecnolgico o socio tcnico: manejo y desarrollo tecnolgico.
-El social: valores humanos de los miembros.
-El poltico: toma de decisiones y luchas de poder. -El econmico: el reflejo del estado
financiero.
El Enfoque de Diagnstico
- Es utilizado para revisar la operatividad y eficiencia del departamento de relaciones
industriales en una organizacin
- Por medio de la identificacin de determinados sntomas, nos permitir definir los cursos de
accin a tomar para la solucin de problemas que presenten.
- Los tres diseos ms utilizados para este anlisis son:
a) La observacin
b) La correlacin
c) La experimentacin.

Los diseos experimentales son los de mayor rigor, mas no por eso son los ms utilizados en
la prctica diaria.
Componentes de un enfoque de diagnstico:
-Definicin de situaciones, ambiente de investigacin, laboratorio o campo.
-Definicin de objetivo del diagnstico.
-Definicin de variables (dependientes, independientes y moderadas).
-Anlisis de componentes
-Conclusiones o sntesis y factibilidad de prctica.

Pueden darse situaciones que obliguen a tomar decisiones en cuanto a las personas como son
un descenso en el volumen de ventas o una crisis econmica. Todo ello obliga a la empresa a
combinar diversos factores que constituyen el Enfoque de Diagnstico. Corresponde a la
Direccin de la organizacin analizar estas categoras para establecer los objetivos del
Diagnstico de los Recursos Humanos (DRRHH).

Los factores contemplados en el enfoque de diagnstico son:

El Entorno:
Recoge todos aquellos factores externos que pueden afectar directa o indirectamente a la
gestin de recursos humanos. Algunos son econmicos y resultan de difcil prediccin. El
cambio tecnolgico es uno de los factores que ms influencia tiene en la planificacin de
RRHH, las empresas necesitan personas que sean capaces de reciclarse. Los cambios
sociales, polticos, legales o financieros tambin influyen pero son de una prediccin ms
sencilla, aunque no est claro el sentido de la influencia que pueden tener sobre las
necesidades del personal. La necesidad de que las empresas sigan un comportamiento tico
har que, a la hora de contratar directivos, se intente averiguar el grado de compromiso tico
que tienen. La internacionalizacin de la economa puede tener tambin sus repercusiones en
el personal desde formas muy variadas, como los precios de las materias primas, las
variaciones en el tipo de cambio, etc.
La Organizacin:
A corto plazo, se podr efectuar un recorte o incremento presupuestario de la plantilla. El
efecto a largo plazo depender del establecimiento de nuevos o diferentes productos, y de la
ampliacin o reduccin de mercados. Los cambios de gestin organizativa implican cambios
en la naturaleza del trabajo, lo cual har cambiar tambin el sistema de DRRHH.

El Personal:
La informacin acerca de los empleados es bsica para el funcionamiento del Departamento
de RRHH. As ocurre con sus experiencias, habilidades, capacidades, formacin, necesidades
y motivaciones. Tambin pueden variar las condiciones y el nmero de trabajadores por
jubilaciones, fallecimientos, vacaciones, despidos, maternidades, etc.

Funcionamiento del diagnstico organizacional

Una de las ideas fundamentales en que se basa el Diagnstico Organizacional es que en una
organizacin es frecuente que sus integrantes sean conscientes de las manifestaciones
parciales de un problema (sntomas) y de que es necesario un proceso de sntesis
(diagnstico) para identificar el problema de una manera clara, que permita proponer
soluciones (terapia).

Existen 3 Factores en un Diagnstico Organizacional que son importantes tanto para

determinar la problemtica como para dar soluciones:

1. La situacin de la empresa dentro del contexto de su rama industrial.

2. La posicin de las empresas en el ciclo de vida de las organizaciones.
3. El estilo organizacional que prevalece en el sistema social de la empresa.

Cmo se aplica un diagnstico?

Como en todo Sistema Participativo el proceso es tan importante como el resultado ya que el
espritu de grupo generado y el conocimiento de las opiniones y problemas de otros
componentes de la organizacin son beneficios casi tan importantes como el de identificar y
resolver problemas.

El procedimiento general de Diagnstico Organizacional consta de los siguientes pasos:

1. Seleccin del Grupo de Trabajo.

2. Entrenamiento del Grupo de Trabajo.
3. Generacin de Sntomas Individuales.
4. Generacin de la Lista Colectiva.
5. Proceso de Sntesis y Generacin de Problemas.
6. Clasificacin de Problemas.
7. Planteamiento de Soluciones.
8. Generacin de Plan de Accin.
Cuadro comparativo entre el enfoque de Sistemas y el enfoque de diagnstico
Enfoque de Sistemas
Diferentes aspectos del enfoque de
sistemas.
-Una metodologa de diseo.
-Un marco de trabajo conceptual.
-Una nueva clase de mtodo cientfico.
-Una teora de organizaciones.
-Direccin por sistemas.
-Un mtodo relacionado a la ingeniera de
sistemas, investigacin de operaciones,
eficiencia de costos, etc.
-Teora general de sistemas aplicada.
El enfoque de sistemas es una metodologa
que auxilia a los autores de decisiones a
considerar todas las ramificaciones de sus
decisiones una vez diseadas.
El enfoque de sistemas busca
generalizaciones que se refieren a la forma
en que estn organizados los sistemas, a los
medios por los cuales los sistemas reciben,
almacenan, procesan y recuperan
informacin, y a la forma en que funcionan;
es decir la forma en la que se comportan,
responden y se adaptan ante diferentes
entradas del medio.
Enfoque de Diagnstico
Factores en un Diagnstico Organizacional
que son importantes tanto para determinar
la problemtica como para dar soluciones:
-La situacin de la empresa dentro del
contexto de su rama industrial.
-La posicin de las empresas en el ciclo de
vida de las organizaciones.
-El estilo organizacional que prevalece en el
sistema social de la empresa
De manera general se puede definir con un
simple esquema los pasos que se deben
seguir para aplicar el Diagnstico General a
una organizacin:
-Obtencin de datos.
-Depuracin de datos.
-Jerarquizacin de problemas.
-Priorizacin de problemas jerarquizados.
-Peso total del problema.
-Determinacin de reas crticas.
-Secuencia para reingeniera.
Caractersticas:
-El trabajo se realiza en un plazo mximo
de 20/25 das corridos.
-El mtodo incluye entrevistas personales,
cuestionarios y anlisis de documentacin
formal de la organizacin.
-El objetivo es determinar en qu reas o
sectores se deben concentrar sus recursos
para mejorar su eficiencia y competitividad.
-Definiendo el estado actual y los objetivos
en el corto y mediano plazo, lo ayudaremos
a fijar las estrategias a seguir.
Empresas donde se ha aplicado el Diagnstico en el Proceso Operativo

Empresa: GRUPO INMOBILIARIO Y CONSTRUCCIONES BETEL .S.A. DE C.V

Objetivo del diagnstico: Detectar en qu rea la empresa tiene deficiencias, y a estas

aplicarle modelos innovadores y eficientes que ayuden a mejorar la calidad de los resultados
para que la empresa pueda auto realizarse de la mejor manera y que a su vez tenga
un mayor crecimiento e impacto en el mercado.

Esta empresa realiz una anlisis FODA e identificar todos los elementos que surgen en la
elaboracin del anlisis.

Anlisis FODA de la empresa GRUPO INMOBILIARIO Y CONSTRUCCIONES BETEL

Los encargados del diagnstico analizaron el organigrama de la empresa y decidieron realizar

una reestructuracin en el rea de Inmobiliaria Betel.
Organigrama Original:
Organigrama con la Reestructuracin en el rea de la inmobiliaria.

La Reestructuracin del sub organigrama para implementar el departamento de

mercadotecnia el cual ser de ayuda para lograr un mejor posicionamiento en el mercado de
la empresa.

El diagnstico que se realiz en la empresa constructora Betel presenta caractersticas como

las siguientes: el control, la direccin y la toma de decisiones, se percibe que en gran parte
estn concentradas en el nivel ms alto, pero hay cierta delegacin en la toma de decisiones
en relacin con la puesta en prctica de las polticas. Se aceptan algunos comentarios acerca
de los objetivos de la organizacin. En ocasiones se buscan las ideas de los subordinados, y a
veces se les consulta antes de tomar decisiones acerca de su trabajo. Por motivo de que la
empresa se encuentra en la etapa de consolidacin calificada en un 80%, aun le hacen falta
implementar algunas estrategias de desarrollo antes mencionadas en las sugerencias.