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A LA
EMPRESA
GASTRONMICA
INTRODUCCIN
OBJETIVOS
CONTENIDOS MNIMOS
ndice Temtico
La empresa.
- Introduccin. Evolucin. ! Qu es una empresa? La relacin empresa-
consumidor.
Finalidad principal de una empresa. Los recursos bsicos de la empresa. Las
funciones bsicas de toda empresa. Clasificacin de Empresas.
El entorno de la empresa.
- Entorno General.
- Entorno Especfico
- El entorno y la direccin estratgica.
El Proceso Administrativo.
- La Previsin
- La Planificacin. El proceso de la Planificacin. Planificacin
Estratgica. Planificacin Tctica.
- La Organizacin. La estructura de las organizaciones
- Los Organigramas. Los manuales administrativos.
- La direccin.
- La Motivacin.
- La Gerencia. La Toma de Decisiones
- ! Decisiones Estructuradas y No Estructuradas.
- La comunicacin.
- El control.
- reas estratgicas de control.
- Control Gerencial y Operativo.
- El Proceso del Control
- Tipos y Fuentes de Control
Concepto de Calidad.
La Calidad en la Empresa.
- Visin estratgica de la calidad
- Poltica de la calidad
Medida de la calidad.
- Costes de la calidad
- Enfoques sobre los costes totales de la calidad
Gestin de la calidad total
- Definicin de calidad total
- Mejora continua
- Crculos de calidad
- Organizacin para la calidad
- Control estadstico del proceso
- Normativa sobre calidad; las normas ISO
Costos
- Clasificacin de los costos
- Costos de Produccin..
- Representacin grafica de los costos.
Impuestos y Documentos Comerciales
relacionados con la profesin.
Documentos Comerciales.
La Empresa.
Introduccin.
La empresa actual es sujeto de inters para distintas disciplinas cientficas por los
diferentes aspectos en los que se manifiesta en el sistema econmico. Entre otros,
podramos citar como aspectos de inters de la empresa: el aspecto tcnico-
productivo, en la medida en que la empresa realiza un proceso de transformacin de
factores en productos, el aspecto econmico-financiero que engloba el conjunto de
transacciones comerciales y monetarias que la empresa realiza en el mercado, el
aspecto jurdico por la gran variedad de contratos y relaciones empresa-empresa o
empresa-personas que genera y, por ltimo, el aspecto social consecuencia de la
necesaria interaccin de la empresa con el entorno.
Este inters multidisciplinar por la empresa ha originado un enfoque para su estudio,
propio de la teora general de sistemas, concretado en la concepcin de la
empresa como sistema que estudiaremos en prximos epgrafes.
A nosotros nos va a interesar analizar la empresa desde una perspectiva econmica.
Segn Bueno Campos la empresa es un agente que organiza con eficiencia los
factores econmicos para producir bienes y servicios para el mercado con el nimo
de alcanzar ciertos objetivos. Entendiendo por eficiencia la capacidad o cualidad de
un agente para lograr el cumplimiento de un objetivo, minimizando el empleo de
recursos.
Evolucin
Describimos aqu cual ha sido la evolucin de la empresa como rgano del sistema
de economa capitalista o de mercado. Dicho sistema econmico pasa por cuatro
modelos de organizacin econmica conocidos como: feudalismo,
capitalismo mercantil, capitalismo industrial y capitalismo financiero. En
cada uno la empresa ha tenido sus orgenes y su correspondiente
evolucin, pasando de un modelo y configuracin simple a la actual situacin de
complejidad.
La primera etapa se caracteriza por el nfasis en la dimensin tcnica y como unidad
simple, es decir, orientada a una transformacin primaria y artesanal de los
factores y dotada de una organizacin sencilla.
En la segunda etapa, la empresa sigue conceptundose como unidad simple, en
cuanto a su estructura productiva, aunque como consecuencia del incremento del
comercio internacional y colonial y del desarrollo poltico- econmico de los
Estados surgen nuevas formas societarias (de las sociedades personalistas a
las sociedades annimas) y nuevos planteamientos organizativos para lograr los
objetivos comerciales. Por ello se comienza a definir a la empresa como "unidad
comercial o tcnico econmica".
El gran desarrollo de la empresa se produce con el modelo de capitalismo industrial
(el cual surge con la primera Revolucin Industrial) que se caracteriza por la aplicacin
de maquinaria a la produccin. En l, la empresa se configura como una unidad
compleja, tanto por los aspectos productivos como por los restantes aspectos
jurdicos y sociales, aunque son los primeros los ms relevantes, razn de que se
defina como "unidad econmica de produccin".
La necesidad de grandes capitales promueve el desarrollo del sistema bancario y
financiero y la generalizacin de la sociedad annima. Con el aumento de la
produccin se expande el comercio mundial y la industrializacin de las colonias de
las grandes potencias. Estos factores fueron los que desencadenaron la crisis de
las estructuras organizativas clsicas y la aparicin de nuevas formas de organizacin
descentralizadas.
Finalmente, el capitalismo industrial, dado su crecimiento patrimonial, necesit
de un importante volumen de capital para atender al primero. Esta circunstancia y el
logro de importantes excedentes financieros por las grandes empresas industriales,
provocaron el desarrollo de la economa financiera, sus instituciones, mercados y
operaciones.
En esta etapa se produce la separacin de la propiedad y la
administracin y los fenmenos de concentracin y de internacionalizacin del capital.
Aspectos que configuran una nueva concepcin de empresa como "unidad financiera,
como unidad de decisin o de direccin", dado el protagonismo de la
administracin.
! Qu es una empresa?
Es una entidad econmica de carcter pblica o privada, que est integrada por
recursos humanos, financieros, materiales y tcnico-administrativos, se dedica a la
produccin de bienes y/o servicios para satisfaccin de necesidades humanas, y
puede buscar o no lucro.
Cul es la relacin empresa-consumidor?
El mercado es un conjunto de consumidores potenciales y proveedores de
satisfaccin, es donde se encuentran las necesidades y los productos, por lo cual la
empresa debe orientarse hacia la necesidad.
Dicha relacin producto - necesidad o empresa - consumidor, indica que la coherencia
entre el producto y el mercado es uno de los principales factores para el xito de la
empresa.
Cul es la finalidad principal de una empresa?
Hay muchos ngulos para definir las finalidades de una empresa segn la perspectiva
de dueo, gerente, socio, empleado, cliente, comunidad o asesor.
Satisfacer a los clientes.
Obtener la mxima rentabilidad.
Obtener resultados a corto plazo.
Beneficiar a la comunidad.
Dar servicio a los clientes.
Beneficiar a los empleados.
Dar imagen personal.
Sin embargo, si analizamos cada una de las propuestas anteriores, encontramos que
centrarse en la mayora de ellas puede llevar al fracaso, la finalidad principal de una
empresa es la generacin de excedentes que posibiliten su reproduccin de empresa
en el largo plazo. Esto implica que satisfacer al cliente o beneficiar a otros, son
condiciones necesarias para poder reproducirse, sin cumplir con esas condiciones,
obviamente ira al fracaso.
Dado que la coherencia producto - mercado de la empresa es dinmico, se requiere
de una interpretacin dinmica de la realidad interna y del entorno, lo cual significa
vigilar y tomar decisiones para cambiar, adaptarse, crecer, mejorar, defenderse,
retraerse, atacar, todo lo cual est orientado a mantener y mejorar la empresa.
Cules son los recursos bsicos de la empresa?
o Materiales: conformada por todos los bienes tangibles, tales como edificios,
maquinaria, insumos, etc.
o Financieros: es el recurso monetario con el que la empresa funcionar.
o Humanos: conformado por todo el personal que labora en la empresa. Este
es el elemento ms importante dentro de la organizacin.
o Tcnicos-Administrativos: compuesto por el conjunto de procedimientos y
sistemas aplicables en una empresa, por ejemplo, el sistema de contabilidad,
tcnicas de induccin, tcnicas de evaluacin de desempeo, etc.
Cules son las funciones bsicas de toda empresa?
Recursos Humanos: dnde se recluta, selecciona, contrata e induce al personal
que ingresa a la empresa.
Produccin: dnde se lleva a cabo la transformacin de los insumos en
productos terminados, listos para ser consumidos.
Mercadotecnia: dnde se lleva a cabo la funcin de promocin y ventas de los
productos.
Finanzas: dnde se lleva a cabo la obtencin y administracin de los recursos
financieros de la empresa.
Administracin: dnde se llevan a cabo las funciones de previsin,
planificacin, organizacin, integracin, direccin y control de todas las
actividades generales de la empresa.
Clasificacin de Empresas
Existen varios tipos de clasificaciones de empresas, entre las principales tenemos las
siguientes:
Por su tamao:
Pequea: cuenta con activos menores a $100,000.00 dlares, con menos de 20
empleados trabando en la empresa y cubre una parte del mercado local o regional.
Mediana: es aquella que tiene activos menores a $250,000.00 dlares, con menos
de 100 empleados laborando y su producto solamente llega al mbito nacional.
Grande: cuenta con activos mayores a $250,000.00 dlares, tiene ms de 100
empleados, y su producto abarca el mercado internacional.
Por su actividad econmica:
Extractivas: son las empresas que proporcionan materia prima a otras industrias,
por ejemplo, pesca, agricultura, caza, explotacin de bosques y canteras, etc.
Industriales o fabriles: se dedican a la produccin de bienes, mediante la
transformacin de la materia prima a travs de los procesos de fabricacin, por
ejemplo, electricidad, agua, manufactura, etc.
Comerciales: que se dedican a la compra y venta de productos terminados, tales
como almacenes, libreras, farmacias, supermercados, etc.
Financieras: empresas del sistema financiero que efectan prestamos a personas
y organizaciones. Ejemplos de estas son los Bancos.
Empresas de Servicio: se dedican a la prestacin de servicios no tangibles, tales
como transporte, limpieza, etc.
Por su constitucin patrimonial.
Pblicas: tales como Instituciones de Gobierno, Instituciones Autnomas,
Municipalidades, Ayuntamientos, etc.
Privadas: las que se dedican a la produccin de bienes y/o servicios a la vez que
buscan lucro, y su capital est formado por aportes de personas particulares.
Mixtas.
El entorno de la empresa.
El entorno representa el medio externo de la empresa y podramos definirlo de las
dos formas siguientes:
I. Condiciones ambientales o fuerzas que influyen o modifican
II. Conjunto de, condiciones sociales y culturales, como costumbres, leyes,
lengua, organizacin poltica y econmica que influyen en la vida de un individuo o
organizacin.
En consecuencia, entorno es todo aquello ajeno a la empresa como organizacin,
aunque a veces resulta difcil definir donde empieza o acaba el mundo exterior a la
empresa.
Existen dos categoras o clases de entorno:
1. Entorno General
2. Entorno Especfico
1. El entorno genrico
Segn el profesor Cuervo (1994), se podra definir como el conjunto de factores
econmicos, poltico-legales, sociales y tecnolgicos que delimitan las reglas del juego
y el marco legal en que las empresas se van a desenvolver.
La definicin anterior nos indica cuales son los componentes o factores que dan
forma a este entorno:
a) Factores econmicos.
Entre ellos podemos citar las variables macroeconmicas de un pas, como son:
los tipos de inters, el tipo de cambio, la inflacin, etc.
El hecho de que la economa est en un ciclo de expansin o recesin incide
considerablemente en las expectativas de las empresas y en sus proyectos de
inversin. Otras variables de inters son en general: las redes de comunicacin y
transporte de que dispone un pas, etc.
b) Factores poltico-legales.
Los estados intervienen activamente mediante polticas monetarias y fiscales,
regulan los diferentes mercados, como el laboral (salarios mnimos), ley de
huelga, regulacin del despido y las contrataciones, etc.
c) Factores socio-culturales.
Incluye las pautas culturales dominantes, es decir, el nivel educativo, la distribucin de
la renta, los estilos y nuevos hbitos de vida.
d) Factores tecnolgicos.
La tecnologa es un factor determinante en la capacidad competitiva de la empresa.
Las tecnologas pueden clasificarse en:
Bsicas, se caracterizan porque cualquier empresa puede utilizarlas.
Claves, no estn al alcance de todas las empresas y posibilitan obtener unos
productos claramente diferenciados o a menor coste que la competencia.
Incipientes, son aquellas que estn en un primer estadio de desarrollo y que
muestran un alto potencial para ser las tecnologas claves del futuro.
El entorno especfico
Segn el profesor Cuervo (1994) este entorno hace referencia a los factores del
medioambiente que afectan de forma concreta a la estructura de un conjunto
de empresas que constituyen lo que se denomina un sector industrial.
La estructura de un sector industrial vendra determinada por los siguientes factores:
Nmero y tamao relativo de las empresas existentes en el sector.
Presencia o ausencia de barreras de entrada (barreras legales, tecnolgicas,
econmicas, etc.).
Existencia de productos homogneos o diferenciados. (A
mayor homogeneidad de los productos, mayor competencia entre los mismos).
Existencia de productos sustitutivos.
Grado de integracin vertical.
Tecnologa y costes de produccin.
Tipo de informacin y acceso a la misma.
Sobre esta estructura y segn Porter pueden actuar 5 fuerzas competitivas:
Compradores o consumidores de un producto. Determinan el nivel de ventas
as como los atributos del producto o servicio que pueden influir en su venta. Su
importancia aumenta si poseen un elevado poder de negociacin, es decir, cuando
el nmero de consumidores es muy reducido o cuando stos tienen mltiples
alternativas distintas a la hora de realizar su compra.
Competidores actuales en el sector. Si el nivel de rivalidad es alto pueden
determinar de forma importante las decisiones a tomar por nuestra empresa as
como las posibilidades de desarrollo.
Competidores potenciales. No solo los competidores actuales pueden
alterar las condiciones competitivas existentes en un sector industrial. Es
necesario obtener la informacin suficiente que nos permita anticiparnos a las
posibles entradas de nuevos competidores y actuar en consecuencia
preparando medidas defensivas, el contraataque o incluso una retirada
anticipada del mercado.
Proveedores. Su importancia depende del poder de negociacin que tengan, ste
ser tanto mayor si el nmero de proveedores es pequeo o si poseen algn
elemento distintivo que los haga indispensables para la empresa a la que
aprovisionan.
Productos sustitutivos. Una empresa ser tanto ms competitiva en su sector
si es capaz de diferenciar su producto del resto de los productos competidores,
o lo que es lo mismo de minimizar la amenaza que los productos sustitutivos
pueden tener sobre nuestro nivel de ventas.
COMPETIDORES ACTUALES
PROVEEDORES
SUSTITUTOS
SECTOR
INDUSTRIAL
El entorno y la direccin estratgica.
En este apartado intentaremos configurar el concepto de direccin estratgica y su
COMPRADORES
relacin con la nocin de entorno empresarial. Como ya hemos visto el entorno es
todo aquel conjunto de factores que ha influido, influye o puede influir en la estructura
de una empresa o conjunto de empresas (sector industrial); pues bien, en la
actualidad nos encontramos COMPETIDORES
con un entornoPOTENCIALES
cada vez ms impredecible y
turbulento en el que los criterios de decisin de tiempos anteriores se revelan
completamente ineficaces y en el que los ritmos de cambio social, cultural y
tecnolgico imponen que la direccin de la empresa se asuma desde un punto de
vista distinto. Es en este punto donde entra en juego el concepto de direccin
estratgica: la mayor complejidad de las empresas, as como la mayor complejidad del
entorno hace necesario un nuevo planteamiento de la gestin empresarial para lo que
es necesario un cambio de actitud en la direccin, para posibilitar la adaptacin de la
empresa a un entorno turbulento. Es precisamente a esta nueva actitud en la
administracin de empresas lo que origina la Direccin Estratgica, pudindola definir
como aquella forma sistematizada de direccin, que partiendo de un anlisis del
entorno y de los cambios que pueden producirse en el mismo genera unas pautas de
accin que permitirn a la empresa adaptarse y aprovechar las oportunidades y
defenderse de las amenazas, as como controlar el desarrollo de la puesta en prctica
de tales lneas de accin.
Antes de seguir con la delimitacin del concepto de direccin estratgica y entorno es
necesario clarificar la diferencia entre dos vocablos similares a priori: eficacia y
eficiencia. Diremos que un proceso o accin es eficaz si consigue los objetivos que se
haba marcado originariamente. Ese mismo proceso o accin es eficiente si adems
de alcanzar sus objetivos lo hace al mnimo coste o con el menor consumo de
recursos.
Una vez aclarado lo anterior, se puede afirmar que la gestin empresarial se ha
basado tradicionalmente en una constante preocupacin por la eficiencia. Pero si bien
la eficiencia es condicin necesaria para la supervivencia y desarrollo de la empresa,
no es condicin suficiente, en cuanto la empresa, como bien sabemos est
interrelacionada con su entorno. En un entorno estable tal vez pueda seguir
siendo aceptable que los directivos centren sus esfuerzos sobre la eficiencia, pero
en un entorno turbulento es indispensable concebir la direccin de la empresa en
estrecha relacin con la evolucin del entorno, ya que la capacidad de la empresa
para generar beneficios y rentabilidad est en estrecha relacin con la capacidad de
dominar el cambio y adaptarse a estas turbulencias.
La experiencia muestra que el xito y la supervivencia a largo plazo de las empresas
depende mucho ms de los progresos en su eficacia que en su eficiencia, y sabemos
que de los dos tipos de cambios que se llevan a cabo en la empresa, los cambios
en las relaciones empresa-entorno afectan bsicamente a la eficacia, mientras que
los cambios internos afectan principalmente a la eficiencia.
As, una empresa sometida a las turbulencias de su entorno puede fracasar a pesar de
ser muy eficiente, si no les dedica la atencin adecuada. No basta en trminos de
Drucker, con hacer las cosas correctamente (eficientemente), hay que hacer las cosas
correctas (eficazmente).
El entorno y la direccin estratgica
La Previsin
! Qu es la Previsin?
"El anlisis de la informacin relevante del presente y del pasado, ponderando
probables desarrollos futuros de tal manera que puedan determinarse los cursos de
accin (planes) que posibiliten a la organizacin para el logro de objetivos" (Sisck y
Sverdlik).
"Es el elemento de la administracin en el que con base en las condiciones futuras en
que una empresa habr de encontrarse, reveladas por una investigacin tcnica, se
determinan los principales cursos de accin que nos permitirn realizar los objetivos
de la empresa" (Agustn Reyes Ponce).
"Es calcular el porvenir y prepararlo. Hacer articular los programas de accin". (Henri
Fayol).
Como puede inferirse, la palabra previsin proviene de prever o pre-ver, lo que es "ver
anticipadamente las cosas" o "tratar de ver en forma anticipada lo que va a ocurrir".
Entonces, entenderemos por previsin como aquella etapa del proceso administrativo
donde se diagnostica a travs de datos relevantes del pasado y del presente que sean
relevantes, de tal forma que se puedan construir contextos sociales, polticos,
econmicos, tecnolgicos, etc., en los que se desenvolver la empresa en el mediano
como en el largo plazo.
Todo administrador debe ser un visionario, pero a la vez, previsor, ya que en la
actualidad la nica constante es el "cambio", y debemos estar preparados para
enfrentarlo. El mundo puede cambiar de un momento a otro, tal como sucedi el 11 de
septiembre con las Torres Gemelas en Nueva York.
Principios de la Previsin.
Principio de consistencia de direccin: debemos ser estables y coherentes cuando
tomemos una decisin, y mantenernos firmes hasta finalizar lo que nos hemos
propuesto. Si surgieren inconvenientes, debe buscarse alternativas de solucin
resolver los problemas e ir siempre en el camino que se ha trazado.
Principio de la Primaca: por ser la primera etapa del proceso administrativo, la
previsin tiene incidencia directa e indirecta en el resto de etapas (planificacin,
organizacin, integracin, direccin y control).
Principio de la transitividad: tiene relacin con el principio anterior, ya que la previsin
est inmersa en las dems etapas del proceso administrativo, y transita por todas.
Principio de ejecutividad: todo lo que nos hayamos propuesto realizar, debemos
llevarlo a cabo en los tiempos programados, tratando de evitar demoras y situaciones
que causen retraso a las operaciones de la empresa.
La Planificacin.
! Qu se entiende por Planificacin?.
La Planificacin es el proceso por el cual se obtiene una visin del futuro, en donde es
posible determinar y lograr los objetivos, mediante la eleccin de un curso de accin.
El autor Jos Antonio Fernndez Arena afirmaba que "Planear es funcin del
administrador, aunque el carcter y la amplitud de la planeacin varan con su
autoridad y con la naturaleza de las polticas y planes delineados por su superior".
El reconocimiento de la influencia de la planeacin ayuda en mucho a aclarar los
intentos de algunos estudiosos de la administracin para distinguir entre formular la
poltica (fijar las guas para pensar en la toma de decisiones) y la administracin, o
entre el director y el administrador o el supervisor.
Un administrador, a causa de su delegacin de autoridad o posicin en la
organizacin, puede mejorar la planeacin establecida o hacerla bsica y aplicable a
una mayor proporcin de la empresa que la planeacin de otro. Sin embargo, todos
los administradores desde, los directores hasta los jefes o supervisores, planean lo
que les corresponde.
Cmo se clasifica la Planificacin?
Existen diversos tipos de planes, entre los que se tienen:
Misin: es la razn de ser de la empresa. Tambin se dice que es la labor, el encargo
o servicio especial que una empresa se propone lograr hacia el largo plazo. Por
ejemplo, la misin de una universidad es la formacin superior, enseanza y la
investigacin.
Visin: es la capacidad administrativa de ubicar a la empresa en el futuro, en dnde
deseamos estar de aqu a cinco aos. Por ejemplo, un Banco puede tener como visin
"ser la empresa lder en la prestacin de servicios financieros en toda Europa".
Objetivos: son el resultado que se espera obtener, y hacia el cual se encaminan los
esfuerzos conjuntos. Por ejemplo, un objetivo de una empresa comercial puede ser
aumentar las ventas del ao 2004 con respecto a las del 2003. Los objetivos se
pueden ser de corto plazo (hasta un ao), mediano plazo (de 1 a 3 aos) y largo plazo
(ms de 3 aos).
Metas: los diferentes propsitos que se deben cumplir para lograr el objetivo. Las
metas son fines ms especficos que integran el objetivo de la empresa. Por ejemplo,
para la empresa comercial que desea incrementar sus ventas, una meta podra ser
capacitar al equipo de vendedores durante los primeros dos meses del ao 2004, con
lo que se busca alcanzar el objetivo planteado.
Polticas: son guas o lineamientos de carcter general, que indican el marco dentro
del cual empleados de una empresa pueden tomar decisiones, usando su iniciativa y
buen juicio. Por ejemplo, competir en base a precios en el mercado.
Reglas: son normas precisas que regulan una situacin en particular. Ac se
exponen acciones u omisiones especficas, y no dan libertad de accin. Ejemplos de
este tipo son "no fumar", "no ingerir alimentos en este sitio", etc.
Estrategias: la accin de proyectar a un futuro esperado y los mecanismos para
conseguirlo, y hacer que el futuro de la organizacin se comporte como se determin.
Se puede decir entonces que estrategias son los cursos de accin, preparados para
enfrentarse a las situaciones cambiantes del medio interno y externo, a fin de alcanzar
sus objetivos. Por ejemplo, una estrategia podra se "realizar investigaciones de
mercado permanentemente, y proveer de eficiente informacin al equipo de venta, a
fin de aumentar las ventas".
Programas: son planes que comprenden objetivos, polticas, estrategias,
procedimientos, reglas, asignacin de funciones y recursos, y las acciones necesarias
para alcanzar los objetivos, estableciendo el tiempo necesario para la ejecucin de
cada una de las etapas de operacin.
Presupuestos: es un plan que representa las expectativas para un perodo futuro,
expresados en trminos cuantitativos, tales como dinero, horas trabajadas, unidades
producidas, etc. Los presupuestos pueden ser de Operacin (ventas, produccin,
inventarios, etc.) y Financieros (de efectivo, de capital, estados financieros pro forma,
etc.).
Procedimientos: son planes que sealan una serie de labores concatenadas que
deben realizarse de acuerdo a una secuencia cronolgica, para alcanzar los objetivos
preestablecidos. Un ejemplo de este tipo de planes es el procedimiento que se lleva a
cabo para el pago de sueldo a los empleados.
El proceso de la Planificacin
! Harold Koontz ha determinado algunos pasos que deben seguirse en la planificacin,
a saber:
a) Deteccin de una oportunidad.
b) Establecimiento de objetivos.
c) Consideracin de las premisas de planificacin.
d) Identificacin de las alternativas.
e) Comparacin de alternativas de acuerdo a los objetivos y las metas.
f) Eleccin de una alternativa.
g) Elaboracin de los planes de apoyo.
h) Elaboracin del presupuesto.
Entre las ventajas ms relevantes de la planificacin tenemos: ayuda a mejorar la
coordinacin entre los miembros de la empresa; permite mejorar la visin interna y del
entorno empresarial; y ayuda a la administracin a adaptarse rpidamente al medio
cambiante.
La planificacin puede ser estratgica y operativa. Analicemos ms adelante stos
conceptos.
Planificacin Estratgica.
La planificacin estratgica permite la toma de decisiones a largo plazo. Ac se deben
tomar en cuenta: los cambios en el entorno, la capacidad de la empresa y el clima
organizacional. Tienen como propsito establecer o actualizar la misin y los objetivos
generales de la empresa. Es muy til para el desarrollo de nuevas aptitudes y
procedimientos para enfrentar la ruta a seguir en el futuro. Entre las etapas formales
de la planificacin estratgica se encuentran:
a) Identificacin de las estrategias actuales.
b) Identificacin de las metas estratgicas potenciales.
c) Seleccin de metas estratgicas.
d) Evaluacin y ejecucin de las estrategias.
Planificacin Tctica.
Es un proceso anual que gua hacia el logro de los objetivos propuestos en los
programas de la empresa.
Algunas diferencias entre los planes estratgicos y tcticos son:
1. El plazo, los planes estratgicos implican el largo plazo, en tanto que los planes
tcticos son de corto plazo, y en ocasiones mediano plazo.
2. El alcance, ya que los planes estratgicos son ms generales, en tanto que los
tcticos son especficos.
3. Independencia, ya que los planes tcticos tienden a reflejar las metas y los
planes estratgicos la misin de la empresa.
La Organizacin.
Generalidades.
! Se refiere a la creacin de una estructura, la cual determine las jerarquas necesarias
y agrupacin de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones
dentro del grupo social.
Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los
hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por
razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, sicolgicas y sociales. En la mayor parte
de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se
dispone de una estructura de organizacin.
Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho, incluso,
que es conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la organizacin, pues de
esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con
todo, es obvio que an personas capaces que deseen cooperar entre s, trabajarn
mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en
que sus funciones se relacionan unas con otras.
Este es un principio general, vlido tanto en la administracin de empresas como en
cualquier institucin.
As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea
perfectamente clara para todos, quien debe realizar determinada tarea y quien es
responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades
que ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra un
sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos
de la empresa.
A continuacin se enumeran y explican los elementos de la organizacin los cuales,
una vez comprendidos y asimilados coadyuvaran en una mejor administracin:
a) Divisin del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que
abarca las siguientes etapas: la primera; (jerarquizacin) que dispone de las funciones
del grupo social por orden de rango, grado o importancia. La segunda;
(departamentalizacin) que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en
unidades especficas, con base en su similitud.
b) Coordinacin. Se refiere a la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un
grupo social, con el propsito de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el
desarrollo de los objetivos.
La estructura de las organizaciones
Concepto de estructura
La mltiples personas que integran una organizacin, deben dividirse
racionalmente las tareas para realizar las diferentes actividades necesarias en forma
ordenada y eficiente.
NIVEL SUPERIOR O
NIVEL INFERIOR U
1. Nivel Superior o Estratgico: en este nivel es donde se toman decisiones polticas
que hacen al rumbo que seguir la organizacin. Estas decisiones son las
necesarias para alcanzar los objetivos para los que se cre la organizacin, al
tomar, estas decisiones producen efecto en toda la organizacin.
En este nivel se encuentra la figura del gerente general, presidente o
director. Por ejemplo: presidente de una empresa automotriz o el gerente general
de un supermercado.
2. Nivel Medio o Tctico: las decisiones estratgicas sirven de marco para que las
decisiones tcticas sean tomadas en el nivel medio.
En este nivel, que presenta asignacin de tareas ms especficas( en
funcin de las decisiones estratgicas), se encuentran las gerencias de reas.
Aqu se toman decisiones que tienen menor impacto en la organizacin, es decir,
un nivel de generalidad menor. Decisiones que no afectan a toda la organizacin,
sino a un rea especfica. Este nivel es el puente o conexin entre las decisiones
de nivel superior y las operaciones que realiza el nivel inferior. Por ejemplo: en un
supermercado, gerentes de reas funcionales ( Finanzas, Ventas, Compras,
Personal,etc.)
3. Nivel Inferior u Operativo: En este nivel se ubican las personas que tienen
asignadas tareas rutinarias y programadas, es decir, previsibles. Aqu la toma de
decisiones es escasa. Se realizan operaciones concretas y la responsabilidad
esta limitada a esas tareas. Es el nivel ms numeroso debido a que aqu se
encuentra la fuerza de trabajo que le permite a la empresa desarrollarse.
Los niveles superiores hacen los mayores esfuerzos por orientar el trabajo
del personal operativo, minimizando incertidumbres y regulando el trabajo a partir
de normas y procedimientos que hacen ms predecible el comportamiento, as se
facilita la coordinacin, la planificacin y el control de sus tareas. Por ejemplo: en
un supermercado son los repositores, las cajeras, personal administrativo. En una
empresa fabril son los llamados operarios.
Los organigramas:
1. Establecen la comprensin de los problemas de comunicacin;
2. Orientan a los nuevos trabajadores hacia las relaciones y complejidades
estructurales;
3. Proporcionan una imagen grfica de la empresa a terceros.
Qu es un organigrama?!
! Qu es un Manual Administrativo?
Por su mbito:
La Motivacin.
! Qu es la motivacin?
La palabra motivacin proviene del latn "motus", que significa movido, y "motio" que
significa movimiento.
Segn Harold Koontz, la motivacin es un trmino genrico que se aplica a una serie
de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los
administradores motivan a sus subordinados, o sea, que realizan cosas con las que
esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de
determinada manera.
Como seres humanos que somos, nuestras motivaciones pueden ser sumamente
complejas, y hasta contradictorias. Algunas personas pueden estar motivadas por el
deseo de adquirir bienes y/o servicios tales como vehculos, casa, vestimenta, viajes,
etc., y al mismo tiempo, otro individuo puede estar motivado por el deseo de obtener
estatus social, autorrealizacin, etc.
Dentro del concepto de motivacin tenemos tambin a los motivadores, que segn
Koontz son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeo.
Entonces, son todas aquellas recompensas o incentivos que los administradores
brindan al empleado, a fin de que estos se sientan entusiasmados en el desarrollo de
sus tareas.
Motivacin o satisfaccin?
Unos conceptos que tienden a confundirse son motivacin y satisfaccin. Tal y como
se seal antes, el primero se refiere al impulso deseo que una persona o empleado
tiene de lograr algo; en tanto que el segundo se refiere al gusto que se experimenta
una vez alcanzado el deseo. O sea, que la motivacin implica un impulso hacia un
resultado, mientras que la satisfaccin es el resultado alcanzado.
Algunas teoras sobre la motivacin.
Teora X y Y de la motivacin.
Douglas McGregor fue quin dio origen a la Teora X y Y. Sus tesis sobre las
capacidades humanas y la necesidad de la aturorrealizacin las fundamenta en las
teoras de Abraham Maslow y Frederick Herzberg.
La teora X postula que los seres humanos sienten desgano y apata por el trabajo,
que lo realizan de forma obligada y que la mayora prefieren que se les indique como
realizar las cosas.
Por el contrario, la teora Y sostiene que el trabajo es algo tan natural para el ser
humano como dormir o jugar, que los individuos son capaces de autocontrolarse y
autodirigirse, que tienen gran capacidad creativa.
Para McGregor, el punto de partida de la administracin, responde a la pregunta
acerca de cmo se ven a si mismo los administradores con relacin a los dems. De lo
anterior se puede concluir que:
a) La teora X es pesimista, esttica y rgida.
b) La teora Y es optimista, dinmica y flexible.
c) Las teoras se basan en supuestos, no son prescripciones ni sugerencias.
d) No implica necesariamente un tipo de administracin dura ni otra suave.
e) Estas teoras son visiones acerca del comportamiento del ser humano.
La Gerencia.
Generalidades
! Qu es la Gerencia?
Si buscamos en un diccionario de la lengua espaola, podemos encontrar que al
hablar de Gerencia estamos hablando de las funciones bsicas de prever, planear,
organizar, integrar, dirigir y controlar que una persona (gerente) debe realizar dentro
de una organizacin. Adems, debe recordarse que a la alta direccin de la empresa,
como el Presidente, Gerente General, Directores, etc. les corresponde tomar
decisiones en gran magnitud e importancia para el buen funcionamiento de la
empresa.
1. Poseer los conocimientos y madurez acadmica para cumplir a cabalidad con todos
los proyectos que se le asignen.
2. Tener habilidades en la conduccin del equipo ejecutivo y convertirse en un lder
dentro del grupo.
3. Ser una persona positiva, tener carcter y autoridad con su equipo, pero adems,
reconocer y felicitar cuando las cosas se hacen bien.
4. Maximizar los valores ticos y morales, promover el respeto por el ser humano,
complementar las acciones con el buen ejemplo, tanto en el ambiente laboral, como
en el social y familiar (ser siempre la misma persona).
Para cubrir este nuevo rol, el nuevo gerente debe romper tres paradigmas de la
gerencia basada en las viejas costumbres:
La administracin del personal basada en el castigo, la persecucin, la intolerancia y
el regao constante, lo que lo llevara a trabajar solo, con un equipo desmotivado que
no lo apoya.
Por el contrario, el gerente actual tiene que contagiar a sus colaboradores de
entusiasmo, ensearles a planificar y organizar eficientemente su trabajo y lograr que
lleguen cada da deseosos de enfrentar los nuevos retos.
Dedicar demasiado tiempo a pequeos detalles, desconfiando de lo que hacen sus
colaboradores. Dejar de correr ante lo urgente. La administracin fracasa cuando lo
urgente no da tiempo a lo realmente importante.
La Toma de Decisiones
!
Todos tenemos que tomar decisiones constantemente. Estas van desde la decisin
elemental que un infante toma cuando decide retirar la mano de una tina de agua
caliente, hasta las decisiones sumamente importantes que se toman al negociar
acuerdos entre empresas.
La administracin es el ejercicio y arte de tomar decisiones en las organizaciones. Por
lo tanto, es el acto ms importante en la prctica gerencial la toma de decisiones.
Una decisin es una resolucin o determinacin final.
Tambin se ha definido la toma de decisiones como la seleccin de un curso de accin
entre dos o ms alternativas.
El trmino decisin se deriva de decidere, que significa "cortar", o sea, el
administrador, una vez que ha tomado la decisin, requiere firmeza en su propsito, y
debe recordarse que las decisiones a nivel administrativo, son el fundamento de la
planificacin y el resto de fases del proceso administrativo.
En administracin, los gerentes e incluso los empleados, toman ms opciones por
decisiones, porque una decisin no se puede modificar, en otras palabras, significa
abandonar el pasado.
Decisiones Estructuradas y No Estructuradas.
La comunicacin.
La comunicacin transmite:
Ideas.
Pensamientos.
Sentimientos.
En primer lugar se produce un proceso lineal, emisor enva mensaje a receptor.
Actualmente: Relacin interactiva y dinmica. Comprensin entre las personas.
Niveles de comunicacin:
Nivel cultural: La comunicacin se establece entre las distintas instituciones de una
sociedad (Nacin, cultura, familia y comunidad)
Nivel organizacional: La estructura viene dada por la propia empresa, los grupos que
se crean dentro de ella y su relacin con otras organizaciones. Entre organizaciones
de produccin. Desencadenan procesos de:
- Liderazgo.
- Negociacin o intercambio de informacin.
Nivel interpersonal: La comunicacin se establece entre las personas dentro del
mismo grupo. El individuo presenta su propia imagen a los dems.
El mismo
EMISOR RECEPTOR
CANAL
en seales del mensaje,
para ser traduciendo y
comprendido transformando el
por el propio conjunto de
emisor y seales en un
supuesto mensaje ante el
receptor. cual reaccione.
verifica que el
mensaje ha estado
bien codificado,
transmitido,
decodificado y
comprendido.
Barreras en la comunicacin.
Personales:
Causa: Emociones humanas, malos hbitos de escucha y personalidad de los
participantes.
Modo de solucin: Cercana entre las realidades del emisor y del receptor.
Fsicas:
Causa: Interferencias en el ambiente.
Modo de solucin: Utilizar los medios disponibles
Semnticas:
Causa: Errores de interpretacin del significado de los smbolos.
Modo de solucin: Recurrir a la retroalimentacin.
Redes de comunicacin en la empresa.
Las redes de comunicacin son los canales por los que debe fluir la informacin hasta
llegar a sus destinatarios.
Distintas direcciones que puede tomar la informacin:
- Ascendente.
- Descendente.
- Horizontal.
Tipos:
Red en cadena:
- Comunicacin con el miembro ms prximo.
- Ningn miembro totalmente aislado.
- La persona del centro est mejor informada.
Red en estrella:
- El del centro se puede comunicar con todos.
- Eficaz para tareas simples.
- Individuo del centro lugar privilegiado, el resto sensacin de frustracin.
Red en Y:
- Combina red en cadena y estrella.
- Eficaz para acciones complejas divididas en mltiples
acciones ms simples.
- Miembros lejanos del centro se sienten frustrados.
Red en circulo:
- No hay comunicacin transversal.
- Ningn miembro est aislado.
- Informacin se puede deformar o perder.
- La transmisin de la informacin es lenta.
Tipos:
Cadena en lnea:
- Transmitida hasta llegar a la ltima persona posible.
Cadena reticular:
- Algunas personas que reciben la informacin no la
transmiten, contndose en ellas la transmisin.
Cadena casual:
- Transmisin sin orden y puede no llegar a todos.
- Depende de la relacin de los trabajadores y la importancia
que le den a esa informacin.
Rumor:
- Una persona se encarga de informar a todos los que la rodean.
Direcciones de la comunicacin.
La comunicacin interna presenta tres sentidos:
Ascendente: Discurre hacia arriba en la estructura jerrquica de la
empresa.
Descendente: Fluye hacia abajo en la estructura jerrquica de la empresa.
Horizontal: Transmisin de informacin entre grupos de trabajo a personas
que estn al mismo nivel jerrquico.
Comunicacin Descendente:
El contenido de esta comunicacin es toda aquella informacin que ayuda a las
personas a comprender mejor su funcin y la de los dems.
Transmisin de rdenes:
Preparacin: Equilibrar los medios humanos y materiales disponibles, as
como la autoridad y responsabilidad.
Emisin: Verificar que la orden ha sido emitida y que ha sido comprendida.
Control: Comprobar que la orden se lleva a cabo de acuerdo con lo
previsto. Este control se desarrolla durante la ejecucin y/o al finalizar la
tarea.
Comunicacin Ascendente.
Depende de la cultura de la organizacin.
Desarrolla las siguientes funciones:
Permite a los mandos superiores conocer los problemas del personal.
Integracin y participacin de los trabajadores.
Influye en una adecuada toma de decisiones.
Promueve la mejora de la calidad.
Comunicacin Horizontal.
Es fundamental para conseguir una coordinacin entre los miembros de la empresa.
Comunicacin horizontal en la empresa:
Fomenta compaerismo y el espritu de equipo.
Evita malos entendidos.
Enriquece la formacin y experiencia de los trabajadores.
Facilita la coordinacin.
Comunicacin Oral.
Eleccin de la comunicacin oral o escrita viene determinada por:
Tipo de mensaje y la rapidez que requiera su recepcin.
Situacin de comunicacin.
Nmero de personas a quienes va dirigido.
Necesidad de conservar el mensaje.
3. Formular el mensaje.
Claridad y seguridad en la exposicin.
Precisin de las ideas transmitidas.
Inters que suscita en los receptores.
Entonacin, pronunciacin y volumen utilizado por el emisor.
Fallos en el receptor:
No prestar atencin al emisor.
No dejar al interlocutor que acabe su exposicin.
Evaluar el mensaje en vez de trata de captar el punto de vista del orador.
Escuchar de forma parcial, solo detalles o palabras.
Comunicacin escrita.
El lector es el receptor. El documento escrito debe conseguir su objetivo en el primer
momento.
Ventajas Desventajas
Ms rpida.
Existe
retroalimentacin. Elevado potencial de
Mayor cantidad de distorsin.
ORAL informacin en menos Riesgo de
tiempo. interpretacin personal
De gran aplicacin en es mayor.
entrevistas y
reuniones.
Existe un registro de la
Consume ms tiempo.
comunicacin
Carece de
permanente, tangible y
retroalimentacin.
ESCRITA verificable.
No existe seguridad de
Contenido del mensaje
la recepcin ni de la
ms riguroso, preciso,
interpretacin.
lgico y claro.
Comunicacin no Verbal.
Es aquella que no utiliza los signos lingsticos para elaborar el mensaje. La
comunicacin oral contiene mensaje no verbal.
Introduccin
La calidad ha pasado de ser una alternativa de un nmero reducido de
empresas que de esta forma seleccionaban su producto-mercado, a una necesidad
imperiosa de cada empresa para subsistir, no slo por la ventaja competitiva que
supone ofrecer un producto mejor sino por la mejora productiva que la instalacin de
un sistema de calidad introduce en la compaa que lo implanta.
La calidad no se consigue con fuertes inversiones, sino a travs de planificar a
largo plazo y hacer bien las cosas continuamente. De hecho, la calidad ahorra dinero a
las empresas pues supone, en la mayora de los casos, una mejora de la
productividad y una reduccin de los costes, adems de influir positivamente en el
clima laboral.
Hoy en da, cuando el cliente o usuario de bienes y servicios se halla ante
mltiples opciones de eleccin es cuando la calidad se muestra como factor decisivo
de diferenciacin. Por ello, la empresa debe proporcionar calidad extra en aquellas
caractersticas de calidad que ms valoren los clientes.
En el pasado se consideraba que la calidad dependa del departamento de
control de calidad y su origen se circunscriba al rea de fabricacin. Hoy, se acepta
que los orgenes de la mala calidad son diversos (mano de obra, materiales, piezas,
mantenimiento, equipos, etc) y, por tanto, la sola atencin a un aspecto concreto del
funcionamiento de la empresa no permite encaminado a controlar la calidad en toda la
empresa puede asegurar la eficacia competitiva
Por ltimo, sealar que la calidad se refleja en las ventas y en el mantenimiento
de la clientela. Por tanto, su objetivo es satisfacer al cliente y, en consecuencia,
aumentar los beneficios.
Concepto de calidad
Calidad es un concepto que est en la calle. Cualquier persona es capaz de dar
"su definicin" de calidad. Continuamente se habla de calidad, mala calidad, alta
calidad, garanta de calidad, etc. Pero, Qu es realmente la calidad?.
El trmino "calidad" se utiliza en una amplia variedad de formas
diferentes; no existe una definicin clara de ella. Desde el punto de vista del
comprador, la calidad con frecuencia se asocia a su valor, utilidad o incluso al precio.
Desde el punto de vista del productor, la calidad se asocia al diseo y a la produccin
de un producto para satisfacer las necesidades del cliente.
La "calidad" ha tomado diferentes significados a lo largo del tiempo:
A) A principios de siglo fue sinnimo de inspeccin.
La inspeccin se dedica a aceptar o rechazar los productos basndose en la
comparacin de los atributos de una unidad con los requisitos correspondientes.
En este caso, el concepto de calidad se identifica con: conformidad con las
especificaciones.
REPASADO
Aviso para
actuar sobre el DESECHOS
proceso
Producto
defectuoso
Producto
Maquinarias
Fig. 2. Concepto de
Exigencias Congruencia Desempeo
calidad
del producto
Como ejemplos
del concepto actual de
calidad presentamos
las definiciones que
dan distintos expertos
acerca de la calidad, Calidad percibida del producto
as como la que aporta
la norma UNE 66.001.
Segn esta
ltima, la calidad es el conjunto de propiedades y caractersticas de un producto que
le confieren su aptitud para satisfacer unas necesidades expresadas o implcitas.
Juran (1990, citado por Sarabia Alzaga, J. M.; et al. 1994; p. 6) la define como
"adecuacin para el uso, satisfaciendo las necesidades del cliente". Esto es, sin un
cliente satisfecho que juzgue el producto adecuado a s u s
necesidades no se puede hablar de calidad.
Armand Feigenbaum dice que la calidad es una determinacin del cliente, no
del ingeniero, del responsable de marketing, o de la Direccin General de la empresa.
As, la define como "el conjunto total de las caractersticas del producto (bien o
servicio), de marketing, ingeniera, fabricacin y mantenimiento a travs del cual el
producto en uso satisfecer las expectativas del cliente" (Grupo Ini, 1992; p. 29).
Genichi Taguchi considera que sin una eficacia econmica que haga
competitivo el producto, carece de sentido el hablar de calidad. Esto le lleva a concebir
la calidad como "las prdidas mnimas ocasionadas a la sociedad durante la vida til
de un producto" (Grupo Ini, p. 29) dndole un contenido econmico y destruyendo con
ello, la idea tradicional de que conseguir ms calidad representa necesariamente un
incremento de costes.
La Calidad en la empresa
Tradicionalmente se consideraba que la calidad era un gasto necesario para
pasar de fabricacin a venta, es decir para obtener una produccin correcta. (LA
CALIDAD ES UN MAL NECESARIO).
Posteriormente, se consider que la calidad llevada a cabo correctamente era un
gasto que incrementaba el valor generado; en definitiva, los productos competan en el
mercado por su calidad. Esta era un factor de ventas (LA CALIDAD VENDE).
Despus Taguchi puso de manifiesto que la calidad ayuda a disminuir los costes
de la empresa (LA CALIDAD ES GRATIS).
Ms adelante (con la filosofa Just In Time) se ha demostrado que los inventarios
se pueden reducir drsticamente mejorando la calidad del proceso. Por tanto, las
modernas tcnicas de calidad nos pueden conducir no slo a reducir gastos de
operacin y a incrementar el valor generado, sino tambin a disminuir los inventarios
(LA CALIDAD REDUCE INVENTARIOS).
En definitiva, una poltica de calidad estable conducir no slo a perfeccionar los
productos, sino a conocer mejor los procesos reduciendo costes e inventarios.
!
Fig. 3. Visin estratgica de la calidad
3.- La optimizacin del proceso producir una reduccin de inventario, tanto de
materia prima como de productos semielaborados o terminados, as como una
organizacin ms racional de los recursos. En definitiva, disminuir la inversin
necesaria para obtener beneficios mejorando la rentabilidad.
Por ltimo, destacar que la elevada calidad es un medio para aumentar la cuota
de mercado de la empresa, especialmente en mercados de crecimiento lento. En
mercados de rpido crecimiento, las diferencias de calidad son menos importantes
para conseguir cuota de mercado ya que la demanda excede a la oferta. (Fernndez,
1994; p. 33).
Poltica de la calidad
La poltica de la calidad es una declaracin inequvoca formulada por la empresa
para intentar comprender y cumplir los requisitos de los clientes.
Hasta hace poco tiempo, pocas empresas tenan polticas especficas de calidad,
pues no era bien entendida la relacin entre la mejora de la calidad y la mejora de la
productividad.
Una poltica de calidad es un paso importante para variar esta tendencia, porque
significa que la direccin reconoce el problema y est dispuesta a tomar las medidas
para atacarlo.
Algunas de las razones para establecer una poltica de calidad son las
siguientes:
a) Ayuda a la empresa a clarificar su propio pensamiento.
b) Comunica la posicin de la empresa a toda la organizacin, de una forma
clara, concisa y directa que puede ser comprendida fcilmente.
c) Es la base para iniciar cambios en la empresa.
d) Establece un marco para que los mandos intermedios y los supervisores fijen
sus propios objetivos de calidad en concordancia con los generales de la empresa.
Para que una poltica de calidad sea efectiva, debe:
1.- Enfatizar que la preocupacin por la mejora de la calidad no slo es el
objetivo de la atencin de la direccin sino que es responsabilidad de todos los
miembros de la empresa.
2.- Evidenciar la importancia de la calidad para mantener el nivel competitivo en
el mercado, mejorando la respuesta a los requisitos y necesidades del cliente.
3.- Dirigirse no slo a la calidad del producto, sino tambin a la calidad en los
procesos y en todas las funciones y servicios que se llevan a cabo en la empresa.
4.- Ser clara, concisa e ir al grano.
Medida de la calidad
Uno de los problemas que ha ocasionado que la calidad no fuera asumida por la
direccin de las empresas como uno de los objetivos primordiales, era la falta de una
unidad de medida de tipo econmico para conceptos tcnicos tales como defectos,
tasa de fallos, rendimientos, etc.
Segn Crosby (citado por Fernndez, 1993; p. 356) la calidad no cuesta (es
gratis) pero nadie va a saberlo si no existe algn tipo de medicin. Para resolver este
problema, Feigenbaum desarroll un sistema de informes denominado costes de la
calidad.
Durante los aos 60 y 70, los costes de calidad se circunscriban a las reas de
fabricacin y postventa, pero actualmente los directivos de las empresas se estn
dando cuenta que todos los departamentos cometen errores.
Si la empresa es capaz de definir y evaluar los costes de calidad, podr definir
las estrategias adecuadas para controlarlos y reducirlos, obteniendo todas las ventajas
que la calidad proporciona.
COSTES DE LA CALIDAD
El coste total de calidad es el que no se hubiera obtenido si la calidad fuese
perfecta. Dicho en otras palabras, es el coste incurrido para que el empleado haga
bien su trabajo todas las veces, el coste de determinar si el producto es aceptable,
ms cualquier otro en que incurre la empresa y el cliente porque el producto no rena
las caractersticas y/o expectativas del cliente.
COSTE TOTAL DE CALIDAD= COSTE REAL - COSTE SIN FALLOS
Los costes totales de la calidad se pueden dividir en dos grupos:
1.- Costes evitables. Son los costes en que incurre una empresa como
consecuencia de sus propios errores o, dicho de otra manera, todo el dinero que gasta
la empresa por no realizar correctamente todas las actividades. Actualmente, la
denominacin ms comnmente utilizada es la de costes de no calidad.
Citar como ejemplo que en 1986 una encuesta de la A.S.Q.C (Asociacin
Americana para el Control de Calidad) preguntaba a los directivos de ms de 50
empresas cuanto representaban los costes de no-calidad en porcentaje de las ventas,
y el resultado fue el siguiente:
Cuadro 14.1.- Costes de no calidad
COSTES DE NO CALIDAD N DE EMPRESAS (%) ACUMULADO (%)
(%)
Menos del 5% 46 46
Entre el 5-10% 24 70
Entre el 11-19% 8 78
Entre el 20-29% 4 82
Entre el 30-49% 2 84
50% o ms - 84
NS/NC 16 100
El presidente de la ASQC a la vista de los resultados coment que la encuesta
reflejaba una tremenda ingenuidad por parte de los directivos sobre sus costes de no-
calidad.
2.- Costes inevitables o Costes de calidad. Para evitar incurrir en costes de no
calidad, las direcciones de las empresas toman medidas, como estudiar a priori los
procesos administrativos y de fabricacin y establecer controles o verificaciones para
detectar los puntos en los que potencialmente puede ocurrir un fallo. Pero estas
medidas tambin suponen unos costes adicionales para las empresas. Algunos
autores llaman a estos costes controlables (Harrington, 1990; p. 8), ya que son
aquellos sobre los que la direccin tiene control directo para asegurarse de que slo
los productos y servicios aceptables por el cliente se remiten al mismo. Otros autores
se inclinan por denominarlos costes de calidad.
A la suma de estas dos categoras de costes la llamaremos costes totales de
calidad.
COSTES DE CALIDAD +COSTES DE NO CALIDAD = COSTES TOTALES DE
CALIDAD
Los costes totales de calidad representan entre un 15 y un 20% del total de las
ventas de una empresa. Una empresa con un programa bien establecido de
administracin de calidad puede reducir el coste de calidad a un 2,5% del total de sus
ventas.
b) COSTES DE NO CALIDAD
Son costes derivados de los errores cometidos. Deberan llamarse prdidas en
lugar de costes, ya que en realidad son prdidas directas para la empresa. Pueden ser
de dos tipos:
a) Costes por fallos internos. Proceden de los errores detectados antes de que el
producto sea vendido al cliente. Normalmente, estos costes se refieren a desechos,
reprocesos, tiempo ocioso, etc.
b) Costes por fallos externos. Costes resultantes de un bien o servicio que no
cumple con los requisitos de calidad, y cuyo fallo se pone de manifiesto con
posterioridad a su entrega. Incluyen los costes de investigacin y atencin de
reclamaciones, indemnizaciones por garanta, retirada del producto y devoluciones
del cliente.
!
Fig.4. Visin tradicional de la calidad
Estar a la izquierda de este mnimo significa tener unos costes totales de calidad
demasiado altos como consecuencia de tener un nmero excesivo de fallos en la
produccin. Y estar a la derecha del mnimo significa tener unos costes totales de
calidad demasiado altos como consecuencia de haber entrado en un
perfeccionamiento excesivo.
En consecuencia, una gestin eficiente de la calidad consiste en lograr un coste
total mnimo buscando un equilibrio entre los costes de calidad y de no calidad
(Fernndez, 1993; p. 359).
b) Visin actual (cero defectos)
Actualmente, se ha reconocido que el nivel de calidad ptimo se encuentra
cercano al cero defectos. Lo que est en juego no es simplemente encontrar el nivel
de calidad que hace mnimo el coste total, sino reducir ste constantemente.
Se asume que las inversiones en prevencin y en evaluacin permiten reducir
los costes por fallos (o de no calidad) y que adems las primeras reducen los costes
de evaluacin. En definitiva, podemos decir que las inversiones en prevencin
permiten reducir los costes totales de calidad. Ahora bien, dicha reduccin no es
inmediata, sino que hay un considerable retraso entre estas inversiones y la reduccin
de costes por fallos (especialmente externos).
Fig. 5.Visin actual de la calidad
El nuevo modelo considera que los costes totales se pueden ir reduciendo a medida
que aumenta la calidad de los productos. Ahora bien, los costes totales nunca llegarn
a ser cero porque algunas de las actividades de prevencin (por ejemplo en
formacin) siempre deberan formar parte del programa de calidad, y a la vez hacen
falta algunos costes de evaluacin para proporcionar a la direccin la garanta de que
el producto puede satisfacer las expectativas del cliente. (Harrington, 1990; p. 36).
La mejora continua
Entendemos por mejora continua:
La adaptacin permanente a los requisitos y necesidades del cliente, con objeto
de aumentar el volumen de ventas, la cuota de mercado y la satisfaccin tanto del
cliente como de los empleados.
La deteccin de las ineficiencias internas y su solucin permanente, mejorando
la calidad de gestin y reduciendo los costes operativos.
La prevencin de fallos en todas las reas funcionales de la empresa, mejorando
los bienes y servicios entregados al cliente, para evitar posteriores rechazos,
reclamaciones e insatisfacciones del cliente.
En definitiva, la aplicacin del ciclo de mejora continua a cualquier actividad,
hace que vaya disminuyendo el nmero de problemas. Este ciclo, llamado de Shewart
consta de 4 etapas:
1. Planificar. Definicin del problema y reunin de los datos necesarios para su
anlisis. Despus se identifican las causas y se desarrollan los cursos de accin
para resolverlos, eligiendo uno.
2. Hacer. Esta etapa se divide en dos partes:
3. Formacin: La direccin debe formar a los trabajadores para que ejecuten las
actividades que deben llevar a cabo para conseguir los objetivos.
4. Puesta en prctica de las medidas oportunas.
5. Revisar, esto es, comprobar si la medida implantada logra los resultados
buscados.
6. Actuar: Si se han conseguido dichos resultados se emprende una accin final, la
estandarizacin, para asegurar que los nuevos mtodos sern aplicados de
manera continua en
el mejoramiento
sostenido y, de esta
forma, no se volver
a repetir el problema.
CRCULOS DE CALIDAD
Se puede definir a los crculos de calidad como "pequeo grupo que
voluntariamente desarrolla actividades de control de calidad dentro de un rea de
trabajo concreta". Adems, este pequeo grupo es una organizacin con continuidad,
actuando dentro de las actividades de control de calidad de la compaa, para el
propio desarrollo mutuo, el control del proceso y las mejoras dentro de un centro de
trabajo, utilizando tcnicas de control de calidad con plena participacin de todos los
miembros. Pasamos a continuacin a desgranar esta definicin:
Se trata de un pequeo grupo. El efecto de la sinergia entre los miembros del
grupo hace que el resultado que se obtiene cuando varias personas se renen
para pensar sobre algo es siempre mejor que el que se obtendra si cada
persona tratara individualmente de resolver el problema.
Los miembros del grupo se renen voluntariamente. Es uno de los factores mas
importantes del xito o fracaso del QCC. Esto se debe a que las personas que lo
forman lo han hecho por decisin propia, buscando e implementando mejoras
continuamente y no obedeciendo rdenes desde un nivel superior.
Desarrollo de las actividades de control de calidad. El objetivo de estos crculos es
la calidad. Para alcanzarla se necesita integrar en sus actividades el control de
costes, los beneficios, la productividad, la seguridad y todos los factores que
afectan al taller.
Dentro del mismo taller. Es lgico que el crculo de calidad est formado por las
propias personas que trabajan en un determinado taller o seccin, de todas formas
en ocasiones es necesario reunir a personas que trabajan en diferentes talleres
para resolver un problema especfico; se les suele llamar equipos QC, o "task
forces", que se disolvern una vez resuelto el problema por el que se reunieron.
Desarrollo mutuo. Los crculos de calidad son instrumentos mediante los cuales
los empleados reciben formacin y logran conocer lo que se hace en otros puestos
de trabajo, incluso fuera de su empresa, con lo que podr sacar ideas para
mejorar su labor diaria.
Utilizacin de las tcnicas de control de calidad. El control y anlisis de los
procesos debe hacerse usando herramientas para el control de calidad, Algunas
herramientas bsicas son:
o Diagramas de Pareto.
o Diagramas causa-efecto
o Histogramas
o Grficos de control, etc....
Con plena participacin de todos sus miembros. Es conveniente que todos los
miembros de un taller o seccin participen de forma activa en los crculos de
calidad.
Lmite de Tolerancia
Superior (LTS)
Variacin anormal debida a
Variable Lmite Superior de Control. (LCS) causas especiales
Medida
Variacin normal.
Lmite Central= Media del
Proceso.
Lmite Inferior de Control. (LCI)
Mediciones
Fig. 7. Representacin de un Grfico de Control
Los lmites de control se calculan partiendo de tcnicas estadsticas, las cuales
se aplican en funcin de las caractersticas de la variable que se intenta controlar
(continua, discreta, dicotmica, no dicotmica, etc.).
Por otra parte, en un grfico de control, tambin intervienen otro tipo de lmites,
estos lmites son los lmites de tolerancia superior e inferior (LTS y LTI). Estos lmites
pueden ser definidos como aquellos estndares mximos y mnimos respecto a la
variable medida que son aceptados por la propia empresa o por sus clientes,
entendindose que si algn valor de la variable medida cae fuera de los lmites de
tolerancia, el producto o servicio no rene unas caractersticas mnimas de calidad y
por tanto no es aceptado como producto correcto.
Un ejemplo puede servir para clarificar los conceptos a n t e r i o r e s :
Supongamos que la empresa Tornillera Andaluza, S.A. quiere medir la calidad de una
nueva cadena de produccin. Como indicador de calidad se tomar la variable
longitud. Esta cadena producir tornillos que deberan medir 12 mm de largo. Una vez
hechos los clculos estadsticos pertinentes y despus de tomar las submuestras
correspondientes, obtenemos los siguientes resultados:
LCS = 13,1 mm. LCI = 10,9 mm.
Por otro lado, el cliente nos ha indicado que si la longitud del tornillo supera los
13'5 milmetros o no llega a 10'5, se ver obligado a rechazar nuestro producto. Por
tanto entendemos como lmites de tolerancia los siguientes:
LTS = 13,5 mm. LTI = 10,5 mm.
Una vez conocidos estos datos, en el transcurso del proceso productivo y al
tomar las correspondientes muestras de control pueden ocurrir los siguientes casos:
1. Todas las mediciones caen dentro de los lmites de control. En este caso
diremos que el proceso est bajo control y con valores tolerables desde el punto de
vista de la calidad.
Suponemos que, para cualquier caso, los lmites de tolerancia siempre son ms
amplios que los lmites de control, puesto que el caso contrario supondra que el
proceso productivo es totalmente inviable, ya que, an estando bajo control, no es
capaz de producir bienes o servicios que sean mnimamente aceptables, bien por el
cliente o por la propia empresa.
2. Existe algn/os punto/s de medida que caen fuera de los lmites de control,
pero dentro de los lmites de tolerancia. En este caso podramos decir que, aunque los
artculos producidos estaran dentro de los estndares de calidad exigidos por el
cliente o por la propia empresa, estn actuando causas especiales sobre el proceso
que pueden poner en peligro la calidad futura del producto o servicio que ese est
midiendo. En este caso es necesario investigar la causa de tal variacin y corregirla.
3. Existe algn/os punto/s fuera de los lmites de control y tolerancia. En este
caso es necesario parar el proceso y corregir los factores extraos que estn
afectando de forma negativa al mismo, puesto que ya existen tems fuera de control y
no tolerados (no admisibles).
Los grficos de control son utilizados para proporcionar una visualizacin de los
datos establecidos por la evaluacin del proceso y de los productos o servicios
generados por ste. Por lo tanto, los grficos de control presentan la evolucin de las
caractersticas medidas. Sin embargo, estos grficos detectan los cambios en la
variacin de las caractersticas medidas, pero no indican la causa real de tal variacin.
Esta es una de las caractersticas que limita el grfico de control, pero que puede ser
reducida o superada con la experiencia de los directivos o los operadores, los cuales
conocen ntimamente sus procesos.
Costo de Produccin
COSTOS DE PRODUCCIN.
En este estudio se pretende analizar las decisiones fundamentales que tiene que
hacer una empresa para lograr el objetivo de producir con la mxima eficacia
econmica posible, para lograr el nivel de produccin de mxima eficacia econmica y
mxima ganancia.
Hay que tomar en consideracin que la ganancia total de una empresa depende de
la relacin entre los costos de produccin y el ingreso total alcanzado. El precio de
venta del producto determinar los ingresos de la empresa. Por lo tanto, los costos e
ingresos resultan ser dos elementos fundamentales para decidir el nivel de produccin
de mxima ganancia.
Por otra parte, la organizacin de una empresa para lograr producir tiene
necesariamente que incurrir en una serie de gastos, directa o indirectamente,
relacionados con el proceso productivo, en cuanto a la movilizacin de los factores de
produccin tierra, capital y trabajo. La planta, el equipo de produccin, la materia prima
y los empleados de todos los tipos (asalariados y ejecutivos), componen los elementos
fundamentales del costo de produccin de una empresa.
De esta manera, el nivel de produccin de mxima eficacia econmica que es en
ltima instancia el fin que persigue todo empresario, depender del uso de los factores
de produccin dentro de los lmites de la capacidad productiva de la empresa.
Costos fijos.
Los costos fijos son aquellos en que necesariamente tiene que incurrir la empresa
al iniciar sus operaciones. Se definen como costos porque en el plazo corto e
intermedio se mantienen constantes a los diferentes niveles de produccin. Como
ejemplo de estos costos fijos se identifican los salarios de ejecutivos, los alquileres, los
intereses, las primas de seguro, la depreciacin de la maquinaria y el equipo y las
contribuciones sobre la propiedad.
El costo fijo total se mantendr constante a los diferentes niveles de produccin
mientras la empresa se desenvuelva dentro de los lmites de su capacidad productiva
inicial. La empresa comienza las operaciones con una capacidad productiva que
estar determinada por la planta, el equipo, la maquinaria inicial y el factor gerencial.
Estos son los elementos esenciales de los costos fijos al comienzo de las operaciones.
Hay que dejar claro, que los costos fijos pueden llegar a aumentar, obviamente si la
empresa decide aumentar su capacidad productiva, cosa que normalmente se logra a
largo plazo, por esta razn, el concepto costo fijo debe entenderse en trminos de
aquellos costos que se mantienen constantes dentro d0e un perodo de tiempo
relativamente corto.
Costos Variables.
Los costos variables son aquellos que varan al variar el volumen de produccin. El
costo variable total se mueve en la misma direccin del nivel de produccin. El costo
de la materia prima y el costo de la mano de obra son los elementos ms importantes
del costo variable.
La decisin de aumentar el nivel de produccin significa el uso de ms materia prima
y ms obreros, por lo que el costo variable total tiende a aumentar la produccin. Los
costos variables son pues, aquellos que varan al variar la produccin.
Costo Marginal.
CMg = CT / PT
Costo Promedio Total
Le indica al empresario el costo de producir una unidad del producto para cada nivel
de produccin, obteniendo la combinacin ms eficaz de los factores de produccin,
se obtiene matemticamente dividiendo el costo total entre el nmero de unidades
producidas a cada nivel de produccin y se expresa de la siguiente forma:
CPT = CT/PT
Indica que el costo fijo por unidad se reduce a medida que aumentamos la
produccin, al distribuir un valor fijo entre un nmero mayor de unidades producidas el
costo fijo por unidad tiene que reducirse.
CPF = CF/PT
Costo variable promedio.
CVF = CV/PT
El anlisis del costo Total en el corto plazo depende de dos proposiciones las cuales
son:
Las condiciones fsicas de la produccin y los precios unitarios de los insumos
determinan el costo de produccin correspondiente a cada nivel de produccin
posible
El costo Total se puede dividir en dos componentes: el costo fijo y el costo
variable.
Beneficio = B
Ingresos totales = It
Precio unitario = p
Unidades vendidas = q
Costes totales = Ct
Costes variables totales = CV
Costes fijos totales = CF
Coste variable unitario = CVU
B = It - Ct = It - (CF + CV) = q x p - (CF + CVU x
q)
Teniendo presente que en el punto muerto el beneficio es nulo, es decir, los ingresos
totales son iguales a los costes totales.
It = Ct ; q x p = CF + CVU x
q
q (p - CVU) = CF
CF Costes fijos
Punto muerto, en = =
cantidad ------------- --------------------------------
p - CVU Contribucin unitaria
CF
Punto muerto, en pesetas = ------------------------------------------------
Margen de contribucin
Contribucin unitaria
Margen de contribucin = -----------------------------------------------
Precio unitario
-
!
REPRESENTACIN GRFICA DEL PUNTO MUERTO
Documentos Comerciales
Documentos a tener en cuenta en nuestra profesin:
Los documentos Comerciales son constancias escritas de todas las
operaciones que realiza una empresa. Por ejemplo: compra, venta, cobro, pago.
Graficando lo explicado:
Vendedor Comprador
b) Factura.
Existen exenciones: ( situaciones o sujetos que por disposicin de una ley no deben
pagar este impuesto).
Por ejemplo:
a) Diarios y publicaciones peridicas.
b) El agua ordinaria natural, el pan comn, la leche fluida o en polvo, entera o
descremada, sin aditivos cuando el comprador sea un consumidor final.
c) Especialidades medicinales para uso humano, cuando se trata de su
reventa por farmacias.
d) Los establecimientos educacionales privados incorporados a los planes de
la enseanza oficial.
e) Etc..
Categora de los sujetos frente al IVA:
Responsables Inscriptos: Son los que anualmente facturan ms de $ 144.000 anuales.
Deben presentar mensualmente su posicin frente al IVA.
Monotributistas: Son los que anualmente facturan menos de $ 144.000 anuales. No
deben presentar Declaracin Jurada, solo deben pagar en el banco mensualmente el
impuesto de acuerdo a su categora como monotributista.
Exentos: Son aquellos que estn eximidos de pagar el impuesto por su actividad o
condicin.
Consumidor final: Se entiende por consumidor final, aquellas personas fsicas o
jurdicas, que compran para consumo propio, o sea, sin intenciones de reventa.
Clasificacin de los comprobantes a emitir partiendo de las categoras de los sujetos
que intervienen en la operacin comercial:
Discriminar iva: Significa separar del precio neto o precio de los bienes y
servicios que se comercializan, el importe del impuesto que se determina.
Por ejemplo:
En una factura tipo A, o sea, cuando un comerciante, Responsable Inscripto
en el IVA le vende Mercaderas ( por ejemplo: si es un bazar, 2 fuentes a $ 15 cada
una; 3 jarras a $ 20 cada una) a otro comerciante, Responsable Inscripto.
Domicilio.....Sarmiento...389......Trelew..............C.U.I.T.....20-12.453.789-8.......
Remito N.........
Condiciones de Ventas: Crdito.( Pagar).
Cantidad Concepto Precio Unitario Importe
2 Fuentes 15 30
3 Jarras 20 60
Subtotal 90
Observaciones:.................................... Impuesto ------------------
.......................................................... Subtotal 90
..........................................................
I.V.A. Insc. 21% 18.0
...........................................................
I.V.A. R.N.I.10,5% ------------------
Total 108.9
Imprenta: Apellido y Nombre o Razn
Social: ANGELA. Roca n 452 Trelew.
C.U.I.T.: 20-21.453.851-5 C.A.I.: :
214330971956933
Fecha de Impresin: 05/11/04 Vencimiento: 05/11/05
Original Duplicado
FACTURA B
En el caso de las fuentes, cada una cuesta $ 15, el iva es de $ 3,15. O sea que
el precio final unitario es de $ 18,15.
Ahora calcula vos el IVA de cada jarra..................................................
Reflexin
Cuando compran algo, estn pagando el IVA. Reciben una factura o ticket
como comprobante.
De esta manera, se aseguran que llegue al Estado ese impuesto. De lo
contrario Qu pasara?.
Nombre:....Alicia...Daz........................I.V.A.:....Monotributista....................
Domicilio:..Misiones.....n...381.........................C.U.I.T.:......--------................
Observaciones:.......................................
..............................................................
..............................................................
..............................................................
Total 108,9
Imprenta: Apellido y Nombre o Razn Social:
ANGELA. Roca n 452 Trelew.
C.U.I.T.: 20-21.453.851-5 C.A.I.: :
214330971956933
Fecha de Impresin: 05/11/04 Vencimiento:
05/11/05
Original Duplicado
La factura C, la emite un monotributista o un exento.
Este es un modelo de factura tipo C.
Con los siguientes datos confeccionar este tipo de documento.
Librera La Esquinita, de Juan Lpez, monotributista, vende a Luisa Paez,
duea de Rotisera La Imperial .; 1 rollo de papel madera a $ 35, 2 cuaderno a $ 2
cada uno, 10 lapiceras a $ 1,50 cada una y 4 cintas adhesivas a $3 c/u . El pago se
realiza a travs de un cheque.
LIBRERA LA ESQUINITA Factura N 0000 00000001
De Juan Lpez C Fecha: 15/02/05
Roca 412 Tel.:(0965) 423671 N de C.U.I.T. 20-15.680.400-4.............
Trelew- Chubut Ingresos Brutos:...97546......................
Nombre:.........Luisa...Paez.........................I.V.A.......Monotributista
Ticket:
Es un documento que respalda, tambin, una operacin de venta, con la
diferencia que se emite a travs de una mquina registradora. Generalmente, lo
emiten mercados, supermercados, algunos kioscos y algunos otros comercios.
Este tipo de documento, generalmente se emite por operaciones al contado y a
consumidores finales.
Los requisitos mnimos que debe reunir un ticket:
Fecha de emisin.
Numeracin correlativa y progresiva de cada operacin.
Identificacin del emisor.
Leyenda A consumidor final.
Importe parcial y total de cada operacin.
Las mquinas registradoras deben estar controladas por AFIP.
El cuerpo del Pagar es firmado por el librador cuando este contrae una deuda.
El librador entrega al beneficiario el cuerpo del Pagar y se queda con el taln.
Son representaciones
grficas de la estructura
CONCEPTO
adoptada por una
RECTANGULOS organizacin.
ELEMENTOS
ORGANIGRAMAS
FUNCIONES
TIPOS
LNEAS (conectan, unen)
DE COMUNICACIN: Permiten a los
integrantes conocer su posicin dentro
de la estructura, y su relacin con el
HORIZONTALES: Indican igualdad de Horizontal resto.
niveles jerrquicos o de reas de Vertical DE ANLISIS: Permiten detectar fallas
responsabilidad. Circular de estructura.
VERTICALES: Indican relacin de Semicircular DE SNTESIS: Permiten interpretar
autoridad y responsabilidad. globalmente la estructura, ver su
DE TRAZOS: expresan relacin de staff. dinmica, flexibilidad y posible
adaptacin de los cambios.
LA RENTABILIDAD DETRS DEL TICKET
Restaurantes: fijacin de precios del men
Cuntos negocios gastronmicos pueden decir hoy que tienen muchos clientes, facturan
mucho y tienen buena utilidad? Muy pocos. En gran medida, porque hacen mal los
nmeros. La afirmacin de Jorge Ramallo, capacitador y director de Foodservice
Consulting Group, introduce a un tema crucial hoy en la actividad gastronmica: la fijacin
de precios. Ramallo destaca que una de las consultas ms habituales que recibe es por
negocios que captan mucha gente y tienen una alta facturacin, pero no son rentables.
Esta combinacin de alta rotacin y facturacin y baja o nula rentabilidad obedece
directamente a la mala fijacin de precios, que se come la utilidad, asegura.
En la gastronoma tradicional, todo se fijaba `a ojo, una frmula que durante muchos
aos funcion, porque en una poca relativamente estable haba valores que se respetaban
en porcentajes directos. Pero los tiempos han cambiado; el consumidor es ms exigente, el
mercado mucho ms competitivo y los mrgenes menores. As las cosas, es necesario ser
mucho ms precisos y profesionales a la hora de calcular costos y fijar precios, porque
errores de clculo de unos pocos centavos pueden costar muy caro y constituir la diferencia
entre crecer, sobrevivir o sucumbir en el intento.
Ramallo destaca que, aunque por supuesto, hay excepciones, en el mercado en general
reina la improvisacin, desde el principio: Primero se piensa en montar el negocio,
decorarlo, conseguir el personal; recin dos semanas antes de la apertura se piensa en el
men, y a ltimo momento surge la pregunta: `y qu precio le ponemos?. As, la
decisin de los precios de venta suele terminar siendo arbitraria: segn los del local de la
esquina, segn cunto nos parece que podemos cobrar, segn las cartas de otros
negocios, etc. El `ms o menos al que estamos acostumbrados en el pas no sirve ms.
Antes la receta era `multiplicar el costo por tres, pero esconda dos errores bsicos:
primero, multiplicar alegremente, como si sirviera para cualquier negocio en cualquier
circunstancia; y segundo, no tener en cuenta el costo real del plato, comenta Ramallo.
Precios iniciales
Hoy son pocos los restaurantes que llevan adelante todo este procedimiento, a diferencia
de lo que sucede en las empresas industriales -catering- que elaboran alimentos, donde los
mrgenes son sensiblemente menores y se manejan valores muy ajustados, aclara
Ramallo.
Este proceso es largo, tedioso y, si se quiere, aburrido: una vez determinada la oferta del
local, hay que realizar un estudio muy detallado sobre los platos para confeccionar la
receta real, verificando el valor que pierde cada alimento en el proceso de elaboracin.
Desde que se compran hasta que llegan al plato, todos los alimentos sufren prdidas -
limpieza, coccin, etc.-, tanto en volumen como en peso, y existen tablas que las
cuantifican. La carnes, por ejemplo, pierden alrededor de 30%; los pescados cerca de 40%
-de una corvina de 2,5 kilos terminan usndose entre 300 y 400 gramos-
La determinacin de estos factores de prdida debe hacerse con cada materia prima que se
utilice, para luego elaborar una tabla propia: siguiendo el ejemplo del lomo, hay que
NORMATIVA SOBRE CALIDAD: NORMAS I.S.O.
Las normas nacen para que las empresas se rijan por unos principios de organizacin y para
que den estabilidad en el mercado y en la sociedad.
Cuando se crea un producto o servicio se hace para satisfacer las necesidades de las personas que
aumentan continuamente. Para tener buenos rendimientos econmicos y asegurar el futuro, la empresa
tiene que organizarse de tal forma que d garantas a los usuarios, compradores, trabajadores,
directivos,etc.
Resulta inaceptable encontrar hoy empresas ancladas en el pasado, sin la capacidad de adaptarse a los
cambios y que no se enfocan en su cliente, por eso es importante, para una firma que desee alcanzar altos
niveles de competitividad, el uso y aplicacin de estndares de calidad internacionales que le permitan
ampliar sus mercados, mejorar su posicionamiento y crear valor.
QU SON LAS NORMAS ISO 9000?: La serie ISO 9000 es un conjunto de normas
orientadas a ordenar la gestin de la empresa que han ganado reconocimiento y aceptacin
internacional debido al mayor poder que tienen los consumidores y a la alta competencia
internacional.
Algunas de estas normas especifican requisitos para sistemas de calidad (ISO 9001, 9002,
9003) y otras dan una gua para ayudar en la interpretacin e implementacin del sistema de
calidad (ISO 9000-2, ISO 9004-1)
Se pueden aplicar en cualquier tipo de organizacin o actividad orientada a la produccin de bienes o
servicios. El ISO 9000 especifica la manera en que una organizacin opera, sus estndares de calidad,
tiempos de entrega y niveles de servicio.
La normalizacin internacional se realiza con base en un amplio criterio, no slo se refiere a lo
legislacin sobre de productos o servicios, sino que pretende ser un mtodo para asegurar la
economa, ahorrar gastos, evitar el desempleo y garantizar el funcionamiento rentable de las
empresas. Las organizaciones deben tener un sistema de calidad ms eficiente cada da, que
integre todas las actividades que pudieran afectar la satisfaccin de las necesidades explcitas
y tcitas de sus clientes.
Es por esta razn que surgi la necesidad de normalizar la forma de asegurar la calidad: El
Organisno Internacional de Normalizacin, ISO, (Internatlonal Organization for
Standardization), fue creado en 1 947 y cuenta con 91 estados miembros, que son
representados por sus organismos nacionales de normalizacin
La ISO trabaja para lograr uno forma comn de conseguir el establecimiento del sistema de
calidad, que garantice la satisfaccin de las necesidades y
expectativas de los consumidores.
OBJETIVOS DE LAS ISO 9000:
- Proporcionar elementos para que una organizacin pueda lograr la calidad del producto o
servicio, a la vez que mantenerla en el tiempo, permitindole a la empresa reducir costos de
calidad, aumentar la productividad, y destacarse o sobresalir frente a la competencia.
- Proporcionar a los clientes la seguridad de que el producto o servicio tienen la calidad
deseada, concertada, pactada o contratada.
- Proporcionar a la direccin de la empresa la seguridad de que se obtiene la calidad deseada.
Las normas ISO 9001/9002/9003 establecen requisitos que determinan que
elementos tienen que comprender los sistemas de calidad, pero no es el propsito imponer
uniformidad en los sistemas de calidad. Son genricas e independientes de cualquier industria
o sector econmico concreto.