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SIX SIGMA

Maria Camila Camacho Buitrago


Miguel ngel Garca Rincn
Mario Alfonso Miranda May
Dannyela Alexandra Ramrez Rios
Cristian Ramrez Villamill
Estefana Snchez Rosas
Qu es Six Sigma?
Un sistema de direccin
para lograr el liderazgo
Una estadstica del
Una estrategia de en el negocio y un
nivel de desempeo de
mejora continua. desempeo de primer
un proceso o producto.
nivel en un mbito
global.

Un proveedor de
Una manera inteligente herramientas para las Un proceso que
de manejar un negocio empresas para mejorar requiere de alta
o un departamento. la capacidad de sus disciplina.
procesos de negocio.

Una medida de
variabilidad de los
procesos.
Qu es Six Sigma?
Un sistema de direccin
Perspectiva de negocios
para lograr el liderazgo
Una estadstica del
Una estrategia de en el negocio y un
nivel de desempeo de
mejora continua. desempeo de primer
un proceso o producto.
nivel en un mbito
global.

Un proveedor de
Una manera inteligente herramientas para las Una medida de
de manejar un negocio empresas para mejorar variabilidad de los
o un departamento. la capacidad de sus procesos.
procesos de negocio.

Un proceso que
requiere de alta Perspectiva estadstica
disciplina.
Objetivos de Six Sigma
La
rentabilidad
de la El trabajo en
Los tiempos empresa equipo y
de ciclo control
estadstico

Mejorar
La Los procesos
satisfaccin y reducir la
del cliente variabilidad

Los mtodos
El diseo del
y eliminar
producto
desperdicios
La eficiencia
Requisitos de Six Sigma
Herramientas bsicas y sofisticadas.

Trabajo en equipo.

Comunicacin constante con los clientes,


empleados y accionistas.

Capacitacin de los empleados.

Inversin constante y cambio de pensamiento


Origen de Six Sigma
En 1985, Mikel Harry, ingeniero de la divisin de electrnica de
Motorola implant un sistema de calidad.
Ms tarde, la divisin de comunicaciones lanz un programa de calidad con
el nombre Six Sigma
En 1987, Bob Galvin, director de la compaa se fija el objetivo de alcanzar los
3.4 defectos por milln de todos los procesos de la compaa.
En 1991 se implanta la metodologa dentro de Allied y en 1995 en General
Electric.

Algunos resultados logrados por esta compaa gracias a Six Sigma


Motorola logr aproximadamente 1000 millones de dlares en ahorros
durante 3 aos y el premio a la calidad Malcom Baldrige en 1988
General Electric alcanzo ms de 2250 millones de dlares en ahorros en 2
aos
Allied Signal logro ms de 2000 millones de dlares en ahorros entre 1994 y
1999
Estrategias, principios, herramientas y
tcnicas
Estrategias de negocio y principios Herramientas y tcnicas
Gestin de proyectos Control estadstico de procesos
Toma de decisiones basada en datos Anlisis de capacidad de procesos
Descubrimiento de conocimiento Sistema de anlisis de mediciones
Planeamiento de control de procesos Diseo de experimentos
Tcnicas y herramientas de recoleccin de datos Diseo robusto
Reduccin de la variabilidad Despliegue de funciones de calidad
Sistema de cinturones Modo de falla y anlisis de efectos
Proceso DMAMC Anlisis de regresin

Herramientas administrativas de cambio Anlisis de medias y varianzas

Pruebas de hiptesis
Anlisis de causas principales
Mapeado de procesos
Tomado de: Kwak, Y. H., & Anbari (2006)
Metodologas Six Sigma
Un aspecto Fundamental en el xito de un programa Seis Sigma es la
seleccin adecuada de proyectos y la formacin del equipo que atender
cada proyecto. Por esto es recomendable utilizar los criterios SMART y el
DMAIC para la seleccin de proyectos.

SMART, consiste en la formulacin de una serie de preguntas.

Specific Measurable Attainable Relevant Time bound


Est enfocado Es posible Es la meta Se relaciona Se tiene una
a un problema medir el Realizable? la con un objetivo fecha de
real del problema, fecha de del negocio? finalizacin del
negocio? establecer una finalizacin del proyecto?
lnea base y proyecto es
fijar metas para realizable?
mejorar?
Etapas de Six Sigma DMAMC (1/6)

Definir Se usa casi


universalmente para
Medir guiar los proyectos de
mejora de procesos de
Analizar Seis Sigma, adems
ayuda a resolucin de
Mejorar problemas y diseo de
procesos.
Controlar
Etapas de Six Sigma DMAMC (2/6)
Definir se basa en

Identificacin clara de
posibles proyectos Six Sigma

Qu Quines son
Identificar Identificar el
Plan preliminar limitaciones se los
Clientes problema
tienen? responsables?

Internos Externos Objetivos Metas Oportunidades Recursos Espacio

Un problema mal definido llevara a desarrollar soluciones para falsos problemas


Etapas de Six Sigma DMAMC (3/6)
Medir
En la entrada desarrollo y salida del proceso, Se debe determinar que se va a medir,
como y cuando. Adems entender la variacin del proceso para poder
desempear el modelo seis sigma y cumplir con expectativas del cliente.

Indicadores de Medicin del


proceso

Indicadores de Indicadores de Indicadores de


entrada proceso salida

Resultados del proceso:


Servicios
Informacin Tiempo de actividades
Productos
Pedidos Costos
Informacin
Materia prima Cantidad de re trabajo
Porcentaje de defectuosos
Nmero de errores
Etapas de Six Sigma DMAMC (4/6)
Analizar
Establecer oportunidades de mejora teniendo todos los datos
El equipo de trabajo determina por qu, cundo y cmo ocurren los defectos; selecciona
las herramientas de anlisis grfico adecuadas y las aplica a los datos recolectados,
planteando un conjunto de mejoras potenciales para aplicarse en la siguiente etapa.

Algunas herramientas de anlisis

Causa Efecto,
Diagrama de Diagrama de
Diagrama porque Mtodo de las 6 M
Pareto Dispersin
- porque

Estratificacin y
Determinar la Validacin de la
anlisis del
causa raz causa raz
proceso
Etapas de Six Sigma DMAMC (5/6)
Optimizar el funcionamiento del proceso

Mejorar Evaluar y seleccionar soluciones

Se desarrolla, implementa y Prevencin de problemas potenciales


valida alternativas de
mejora que rectifican el Tomar datos y verificar el proceso
proceso.
Administrar el cambio

Presentar recomendaciones

Uso de tcnicas analticas

Monitorear constantemente el proceso


Etapas de Six Sigma DMAMC (6/6)
Monitorear el desempeo actual y asegurar la
sostenibilidad

Establecer un control que incorpora los cambios en


el proceso

Para Desarrollo de los procesos y dar seguimiento

Controlar Plan respuesta a los problemas

se debe
Darle atencin a las medidas crticas

Delegar responsabilidad a todos los empleados

Establecer herramientas que aseguren la


sostenibilidad de las mejoras introducidas
Etapas de Six Sigma DFSS (1/2)
Definir
Iniciar y
Medir
planear
Captar las
Analizar
proyecto
necesidades
Desarrollar
Disear
de los
clientes conceptos
Desarrollar
Verificar
de diseo
diseo
detallado Implementar
proceso en
escala
completa
Etapas de Six Sigma DFSS (2/2)

Elementos importantes de DFSS

Dirigir el diseo orientado al consumidor con capacidad seis


sigma
Predecir la calidad del diseo
Integrar el diseo multifuncional
Integrar medidas de calidad y predictibilidad de mejoras en
etapas tempranas del diseo
Utilizar la capacidad del proceso para tomar decisions finales
Monitorear las variaciones del proceso para verificar el
cumplimiento de las demandas de los clientes
Diferencias y similitudes entre DFSS y
DMAMC

Uso de herramientas estadsticas


Objetivo: alcanzar metas financieras y
de negocio

Disear y verificar: redisear


Controlar: reajustar para controlar
Formacin del equipo
Una vez que se tenga el proyecto, lo siguiente es
seleccionar a la gente que integra el equipo que
lo desarrolla. Generalmente es tarea de los
Champions o Black Belts seleccionar al equipo y
al lder del proyecto que usualmente es un Black
Belt, Green Belt o un candidato a estas
categoras. los dems integrantes deben ser
seleccionados en base a lo que pueden aportar
al equipo, ya que es necesario contar con
diferentes puntos de vista, experiencias y
especialidades.
Infraestructura (1/2)

Champion

Master Black Belt

Black Belt

Green Belt

Yellow Belt

White Belt
Infraestructura (2/2)

Tomado de: http://slideplayer.es/slide/21693/


Quines utilizan Six Sigma?
Esta filosofa se inicia en los aos 80s como una estrategia de negocios y de
mejoramiento de la calidad, introducida por Motorola, la cual ha sido
ampliamente difundida y adoptada por otras empresas de clase mundial, como
G.E., Allied, Signal, Sony, Polaroid, Dow Chemical, Fedex, Dupont, NASA,
Lockhees, Bombardier, Toshiba, J&J, Ford, ABB, Black & Decker.
Beneficios reportados
Empresa / Proyecto Mtricas / Medidas Beneficio / Ahorros
Motorola Niveles de defectos en proceso Reduccin de 150 veces

GE / Autova negocio de El tiempo de espera en los talleres Reduccin del 62%


arrendamiento de reparacin
Allied signal (Honeywell) /pastillas de Tiempo de ciclo de concepto a Reducido de 18 meses a 8 meses
freno Bendix IQ despacho
Sistema de misiles de Hughes aircraft's Calidad / productividad Mejora de 1,000% / mejora de 500%
operaciones de soldadura por
grupo/olas
General Electric Financiero $ 2 billones en 1999
Motorola (1999) Financiero $ 15 mil millones en 11 aos
Proyecto de distribucin de productos Financiero Ahorro de $ 2,45 millones en gastos de
qumicos / ferrocarril Dow capital

Planta de DuPont / Yerkes en NY (2000) Financiero Ahorro de ms de $ 25 millones

Telefnica de Espaa (2001) Financiero Ahorro e incrementar los ingresos en


30 millones de euros en los primeros 10
meses
Texas Instruments Financiero $ 600.000.000
Tomado de: Kwak, Y. H., & Anbari (2006)
Six Sigma en Colombia

Views, empresa de investigacin de mercados, la utiliza con sus


clientes y puede asegurar su eficacia porque antes de aplicarla a
procesos comerciales en otras empresas, la utilizaron ellos mismos
dentro de su compaa. Los resultados fueron sorprendentes.

Corona, que la utiliza en sus procesos comerciales en la unidad de


negocios de Grifera y Complementos de la compaa. Uno de los
casos ms recientes en el que la empresa us Seis Sigma fue al
introducir al mercado las torres de ducha Corona.
Ventajas y Desventajas de Six Sigma
Ventajas Desventajas
Requiere esfuerzo y recursos (dinero,
Se reducen defectos hasta el punto
tiempo, tecnologa y recurso
de decir que no existen
humano)

Su aplicacin puede hacer que el


Incrementa la satisfaccin de servicio o producto se vuelva
empleados y clientes obsoleta por la rpida respuesta que
exige el mercado

Se orienta a que los procesos tengan


una metodologa estandarizada

Mejora la eficiencia operativa


Bibliografa
Kwak, Y. H., & Anbari, F. T. (2006). Benefits, obstacles, and
future of six sigma approach. Technovation, 26(5-6), 708
715. http://doi.org/10.1016/j.technovation.2004.10.003

Schroeder, R. G., Linderman, K., Liedtke, C., & Choo, A. S.


(2008). Six Sigma: Definition and underlying theory. Journal
of Operations Management, 26(4), 536554.
http://doi.org/10.1016/j.jom.2007.06.007