Carlos Hernndez Rodrguez*
RESUMEN
Como resultado de la dinmica comercial en el mundo han
Una de las herramientas que han hecho su aparicin es
la reingeniera, la cual busca que el trabajo administrativo
procesos para brindar mejoras en la organizacin en
sus costos, calidad, servicio y rapidez, todo dirigido a la
satisfaccin al cliente. En el presente trabajo se pretende
dar un panorama de lo que es la reingeniera, se presentan
algunos de los modelos de reingeniera que se han diseado
y como se encuentra nuestro pas en torno a la aplicacin
de esta herramienta.
Palabras clave: reingeniera, administracin, empresas.
ABSTRACT
As a result of the worlds commercial dynamics, new
tools, philosophies and strategies haven risen in order to
and enterprises. One of the most outstanding tools that
have emerged is Reengineering, which seeks to make the
a managing work more effective by giving a total redesign
of processes to provide improvements in the organizations
cost, quality, service and speed, all aimed at the clients full
satisfaction. The present work intends to give an overview
of what Reengineering is, it presents some models that
have been designed and gives an insight on how our
Keywords: reengineering, management, business.
Seguramente hemos escuchado o ledo sobre la
reingeniera y la aplicacin de sta en un amplio
campo de actividades, podemos encontrarla en
la administracin de: negocios, cultura, poltica,
deportes entre otros. Las organizaciones han
utilizado con gran xito a sta herramienta para
optimizar el trabajo y mejorar la competitividad.
La reingeniera se ha convertido en una
herramienta muy importante para el trabajo
administrativo; sin embargo, su metodologa de
* Doctor en Educacin con ms de 20 aos como docente a nivel superior, y con experiencia en la administracin.
aplicacin sin ser conocida se descarta o bien se
usa desconocindola, produciendo resultados no
esperados y por lo tanto generando un especie de
rechazo a esta tcnica.
La reingeniera proviene de la conjuncin de
dos palabras por un lado Ingeniera, la cual tiene
que lleva a cabo del ingeniero; 2) es la aplicacin
de las ciencias fsico matemticas a la invencin o
mejora; 3) es el perfeccionamiento y la utilizacin
de la tcnica industrial; 4) es el conjunto de los
estudios que permiten determinar las orientaciones
ms deseables, la mejor concepcin, las condiciones
ptimas de rentabilidad y los materiales y
procedimientos ms adecuados para la realizacin
de un trabajo determinado; 5) es la aplicacin de la
para dominar o encauzar las fuerzas de la naturaleza
y por ltimo 6) es el conjunto de conocimientos y de
utilizacin de la materia y de las fuentes de energa,
mediante invenciones o construcciones tiles para el
hombre. (Morris y Brandon 1994) y por otro lado
la palabra re puede indicar el replanteamiento de
los procesos, su correccin y mejora. Reingeniera
hacerlos mucho ms efectivos, es hacer mas con
menos recursos. (Peppard, y Rowland, 1998)
A Michael Hammer se le atribuye la creacin
fundamental para llegar a la base de los problemas de
la organizacin; un cambio radical que debe ocurrir
para poder obtener los resultados espectaculares
que la reingeniera promueve por medio del estudio
de los nuevos procesos productivos que harn de la
organizacin ms productiva, se pasa de una etapa
de especializacin a una de generalizacin, en la cual
el servicio puede ser realizado por una sola persona.
(Hammer y Champy, 1994)
100

Al revisar la historia de la reingeniera, sta tiene
sus orgenes en los principios de la administracin,
en los primeros aos del siglo XIX, no se llamaba
reingeniera. El objetivo de la reingeniera es hacer
de todos nuestros procesos los mejores de su clase.
Frederick Taylor sugiri, en 1880, que los directivos
usaran los mtodos a su alcance para optimizar la
productividad (se refera a la reingera de procesos)
(Peppard, y Phillip, 1998).
La Reingeniera de procesos (Business Process
Reengineering BPR), toma la creencia clsica de
que hay una mejor forma de hacer las cosas. En
los tiempos de Taylor, la tecnologa no permiti a
las grandes compaas disear sus procesos de
una manera funcional o departamental (Hammer y
Champy, 1994).
Henri Fayol tambin contribuy al origen del
concepto de reingeniera, mediante la especializacin
inicio de los objetivos de la reingeniera que es
el aprovechamiento ptimo de todas las fuentes
de recursos posibles de la empresa. Aunque los
recursos tecnolgicos de nuestra era han cambiado,
el concepto todava se mantiene. Se debe aclarar
que Fayol no acu el trmino de reingeniera pero se
le menciona como uno de los precursores (Peppard,
y Phillip, 1998).
Una de las ideas centrales del proceso de la
reingeniera es que el trabajador debe tener el poder
necesario para tomar decisiones. La reingeniera de
procesos fue presentada al mundo acadmico por
Hammer y Champy en el ao 1993. Ambos autores
presentan su experiencia acumulada principalmente
durante la dcada de los aos 80s del siglo anterior.
A partir de sus aportaciones se desata una verdadera
aplicacin de estos conceptos (Hammer y Champy,
1994).
Reingeniera es el replanteamiento fundamental
y el rediseo de los procesos en las empresas
para lograr mejoras sustanciales en medidas de
rendimiento como lo son costos, calidad, servicios
la productividad de una organizacin (Morris y
Brandon 1994). Se trata de un enfoque para
planear y controlar el cambio. Es un proceso total de
readecuacin de las organizaciones en las nuevas y
exigentes condiciones en un entorno cada vez ms
difcil de controlar y de competencia despiadada, en
donde al menor error una compaa puede perder su
presencia en el medio.
Por lo tanto, si se ha determinado con
anticipacin el reposicionamiento de la empresa,
es decir la direccin y rumbo que se desea ocupar,
la reingeniera tendr preparado el conjunto de sus
metas, de lo contrario solo traera una simulacin,
ocasionando prdidas y malestar.
La reingeniera es un enfoque que analiza y
organizaciones. En realidad, las perspectivas de
la reingeniera pueden ser muy atractivas para
la gente de negocios, pues le permitir aplicar a
plenitud todos sus conocimientos en sus empresas,
con el propsito (como dijimos antes) de hacerlos
ms efectivos: mayor rapidez en las tareas, mayor
cantidad en la produccin, mayor calidad, menores
costos, mayores ganancias (Peppard, y Rowland,
1998).
Segn Hammer y Champ (1994); Reingeniera
es la revisin fundamental y rediseo radical de
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en
anterior encontramos cuatro palabras claves:
1. Fundamental: la reingeniera determina
primero qu debe hacerse y cmo debe
hacerse. Se olvida por completo de lo que
es y se concentra en lo que debe ser.
2. Radical: la base de esta palabra viene
radicalmente es llegar hasta la raz de las
sino abandonar lo viejo; descartar todas
las estructuras existentes y crear nuevas
formas de realizar el trabajo.
3. Proceso: es un conjunto de actividades
que reciben uno o ms insumos y crea
un producto de valor para el cliente. Esta
es un concepto difcil de comprender por
los gerentes corporativos. Las tareas
individuales son importantes en un
proceso, pero no tienen ninguna de ellas
importancia por el cliente si el proceso
global no funciona.
4. Espectacular: la reingeniera no es cuestin
de hacer mejoras marginales, sino de dar
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Ciencia Administrativa 2012-2
saltos gigantescos en rendimiento de toda
la organizacin.
Despus de la segunda Guerra Mundial, las estrategias
de abastecimiento llevaron a la administracin a
pensar en estrategias de produccin con el objetivo
de asegurar el abasto, se debe recordar que
diversas reas de produccin en el mundo estaban
desvastadas y otras ms estaban impregnadas
de minas. Al equilibrase la oferta y la demanda,
la mercadotecnia se volvi vital. El estilo de la
administracin era autocrtico. El mundo estaba
arruinado, era necesario administrar de mejor
manera los recursos con los que contaban los pases,
en los Estados Unidos de Norteamrica se creo el
programa de trabajo temporal para mexicanos que
deseaban trabajar como jornaleros en esa nacin,
es el punto de partida de muchos compatriotas que
ya no regresaron e hicieron su vida en ese lugar
(Alarcn, 1998).
algunas compaas japonesas se encaminaron
hacia la bsqueda de la excelencia en los procesos
en un esfuerzo por mejorar la calidad y reducir los
costos. Mientras esto suceda, en el Occidente, los
estrategas se esforzaban por analizar, segmentar y
en como mejorar los productos, menos en la calidad.
compaas japonesas aprendieron los conceptos
orientados hacia los procesos y comenzaron a
aplicarlo en la produccin. El Occidente segua
empeado en la mercadotecnia. Adems Japn
comenz a incursionar en los mercados de Occidente.
Es importante recordar que ese pas llev a cabo un
gran esfuerzo por salir de las ruinas en donde se
encontraba y gracias a la decisin de su gobierno
y sobre todo de su gente emergi como una gran
potencia comercial, logrando el reconocimiento
internacional, siguieron con su visin hacer bien las
cosas o menor costo, esto los volvi sumamente
competitivos (Alarcn, 1998).
Las compaas Japonesas se expandieron
alrededor del mundo, llegando a controlar gran
parte de los mercados internacionales, Japn
fue reconocido como el pas de la calidad en sus
productos, ms tarde su modelo fue copiado por
IIESCA
muchos pases.
Entre los aos comprendidos de 1980 a 1990,
algunas compaas occidentales comenzaron a
enfocarse en los procesos al aplicar muchas de las
haban utilizado por ms de 20 aos. Se establecieron
alianzas y muchas corporaciones pasaron a manos
de inversionistas nipones (Alarcn, 1998).
A mediados de los aos 80s del siglo pasado
las empresas occidentales iniciaron la restructuracin
de sus procesos, conocieron a detalle la forma de
trabajar de los japoneses y decidieron que era el
momento de volverse competitivos o sucumbir ante
la creciente incursin en los mercados internacionales
por parte de ese pas occidental, hoy en da hay
sectores del comercio mundial que siguen siendo
dominados por empresas niponas debido a la calidad
de sus productos (Alarcn, 1998).
En nuestros das la mayora de las empresas
occidentales siguen orientadas hacia los procesos
en un sentido tctico, mejorando sus propias
operaciones. Por su lado, los japoneses han aplicado
su experiencia en el mercado por muchos aos,
mejorando y evaluando sus procesos continuamente,
manos de todo el personal de la empresa desde el
nivel ms alto hasta el ms sencillo de los puestos
de trabajo.
Sin importar el rea de operacin de una
compaa, toda organizacin lder alrededor del
mundo se ha visto obligada a replantear sus negocios
y orientarlos hacia los procesos, el mercado se volvi
demandante y competitivo, empresas que no se han
ajustado a una nueva forma de organizacin han
atravesado por crisis complejas.
Ante la globalizacin comercial ha surgido
la necesidad del desarrollo y el uso de nuevas
maneras de pensar de las mejoras de la cadena de
valor en empresas industriales y de servicio para
lograr avances rpidos y radicales en el mercado,
lo anterior no es una opcin se ha convertido en
una necesidad que se ha traducido en ganancias o
prdidas, en permanecer o cerrar. En otras palabras
las empresas han reestructurado su administracin
para el logro de objetivos.
Por lo anterior se ha vuelto complejo contar
102
con un ciclo previsible de los negocios como ocurra
aos atrs. En los mercados globales no hay nada
constante ni previsible, todo puede cambiar de
un da a otro. Tres fuerzas, por separado y en
combinacin, estn impulsando a las compaas
hacia su revisin. Esas fuerzas son las llamadas
tres C: Clientes, Competencia y Cambio, estas tres
palabras no son nuevas pero sus caractersticas
fecha, es importante reconocer que durante muchos
aos no hubo grandes cambios en la forma y manera
de hacer negocios, pero como se ha mencionado a
lo largo de este trabajo con la globalizacin hubo
un fuerte replanteamiento en los procesos de las
empresas (Alarcn, 1998).
Es interesante observar lo que se mencion
en el prrafo anterior, ante la llegada de la
globalizacin, bsicamente las empresas alrededor
el mundo han cambiado su forma de administracin,
la competitividad se volvi el gran objetivo de cada
organizacin.
Aos atrs en la relacin vendedor cliente, el
que mandaba o pona condiciones era el vendedor
y en muchas ocasiones sin previo aviso cambiaba
radicalmente esas condiciones. Hoy esta situacin ha
cambiado, quienes mandan o ponen condiciones son
los clientes, exigen productos y servicios diseados
si el vendedor no cumple con esa exigencias, el
comprador mira haca la competencia.
La segunda C corresponde a la competencia,
anteriormente las organizaciones no tenan mayor
complicacin por este concepto, las empresas que
lanzaba al mercado un producto o servicio con
aceptacin por parte del cliente y al mejor precio
era la que mas venda. Ahora no slo hay ms
competencia sino que es de muchas clases distintas.
Las compaas nuevas no siguen las reglas conocidas
y hacen nuevas reglas para manejar sus negocios,
inclusive hay empresas que rompen con toda tica
comercial, violando tratados comerciales, con la
bajo (Alarcn, 1998).
La otra fuerza importante es el cambio, sin
naturaleza del mismo ha cambiado. Ante todo, el
cambio se ha vuelto general y permanente. Los
competitiva para crear nuevos productos aumenta
constantemente, el cambio en la distribucin de los
productos, el cambio en el uso de los recursos, entre
otros cambios.
El principal objetivo de la actividad empresarial
debe ser el cliente, razn por la cual, los productos
y servicios slo tienen sentido si satisfacen sus
necesidades, si el cliente reconoce que el producto
tiene las caractersticas que necesita, la empresa
habr cubierto una necesidad en el mercado. La
competitividad de las empresas no est en s en
esos productos y servicios, sino principalmente en
la manera de hacerlos u ofrecerlos, es decir, en los
procesos que los generan o producen (Champy.
1996).
Por lo anterior, es importante que la
administracin deje de estar orientada a cumplir
las funciones y pase a tener una orientacin a los
procesos. Hoy ms que nunca el gerente o dueo
debe incluir en su plan de acciones el concepto de
mejora continua, como objetivo para mantenerse
competitivo en un mercado cambiante y que afecta
la competitividad.
Como se mencion anteriormente el nuevo
orden administrativo debe involucrar diferentes
aspectos para el logro de sus metas, destacando lo
siguiente: como primer objetivo su visin sebe estar
dirigido al cliente; segundo como eje de la gestin
administrativa, debe orientarse a los procesos;
tercero como elemento de investigacin competitiva,
debe involucrar al benchmarking; cuarto debe tomar
a la informacin como materia prima para la toma de
decisiones y el trabajo administrativo; quinto como
herramientas de trabajo, debe tener presente a las
nuevas tecnologas de informacin y como sexto y
ltimo factor al anlisis del valor agregado como
(Champy, 1996).
Desde la aparicin del concepto de reingeniera, han
surgido distintos modelos cada uno con sus fortalezas
y sus limitaciones, a continuacin se mencionan
algunos de ellos y se describen brevemente sus
ventajas y limitaciones.
El primer gran modelo de reingeniera es el de
Michael Hammer, despus encontramos el de Daniel
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Ciencia Administrativa 2012-2
Morris, tambin existe el de Raymond L.Manganelli,
el del Institute of Inductarial Engineers y el de A.W.
Scheer, existen algunos otros, los anteriores fueron
los primeros en aparecer, en este artculo solo de
analizan algunos de ellos.
Modelo de Reingeniera de Michael Hammer y
James Champy
las organizaciones a nivel mundial, ya que fueron
los pioneros dentro de los conceptos de Reingeniera
que se dieron a conocer. El modelo se basa en el
concepto de cambio de paradigmas y necesidades
de los negocios ante una era ms competitiva y
de mayor avance tecnolgico, no proporcionan
proyectos. Hammer y Champy hacen mencin de
la obsolescencia de los modelos organizacionales y
proponen una nueva direccin de cambio radical, en
vez de mejoras no sustanciales. (Hammer y Champy,
1994)
Este modelo se caracteriza por enfatizar la
necesidad de hacer los cambios radicales en la
empresa pensando siempre en el Cliente, buscando
la reduccin de los costos, no ofrece una metodologa
fundamentales para llevar a cabo la reingeniera: 1)
la revisin fundamental, determina primero que debe
hacer una compaa y luego como lo debe hacer;
las estructuras y los procedimientos existentes e
innovar formas de realizar el trabajo; 3) mejoras
rendimiento y no a mejoras marginales; 4) proceso,
recibe una o ms entradas y crea un producto de
valor para el cliente.
Las comparaciones de estilos de trabajo de
la antigua administracin de Smith y Taylor contra
los conceptos de integracin y sinergia del mundo
actual
Los conceptos primarios sobre la utilizacin de
la tecnologa y lo que ahora conocemos como
benchmarking
El enfoque haca procesos, aunque no menciona
las tcnicas para llevarlo a cabo y utiliza trminos
IIESCA
proceso, pero no proporciona una metodologa
Reingeniera, aunque no contempla la consultora
externa
Limitaciones del modelo
No proveen una metodologa para emprender un
proyecto de Reingeniera, slo sugieren una lista
de acciones a seguir.
No proporcionan una lista de herramientas
tecnolgicas para llevar a cabo la Reingeniera,
No mencionan a la consultora externa dentro de
los proyectos de Reingeniera,
No existe una descripcin detallada de los
procesos y de sus tipos. Utiliza los trminos
procesos estratgicos y de valor agregado,
como iguales.
Modelo de Reingeniera de Daniel Morris y Joel
Brandon
Este modelo es uno de los ms completos. Los
autores muestran tanto los conceptos ms modernos
relacionados con la reingeniera, como las ltimas
herramientas tecnolgicas y empresariales para
llevar a cabo el proceso en un concepto denominado
reingeniera dinmica de los negocios. En este
modelo se aprecia la evolucin de la reingeniera,
que tipo de cambios de pensamiento se requiere,
que conceptos incorpora, el proceso lo encamina en
dos vertientes una es el posicionamiento y la otra
a la de aplicacin del proyecto. (Morris y Brandon,
1994)
En este modelo encontramos al posicionamiento,
formacin de equipos de trabajo, recopilacin de
datos, y se establece la accin para cambiar de un
paradigma actual a uno que pueda ser continuo.
Una vez logrado el posicionamiento se lleva
a cabo el proceso de reingeniera, utilizando una
metodologa tradicional de proyectos de nueve pasos,
incorporando tcnicas y herramientas tecnolgicas
que pueden utilizarse
La utilizacin de tcnicas modernas para el
104
 mapeo de procesos, abandonando el enfoque
La visualizacin del desafo del negocio en una
integracin de toda la empresa, no solamente
en ciertas reas
La incorporacin del elemento humano como
parte clave del xito en el proyecto
El uso de la tecnologa como facilitadora del
proyecto, no como automatizacin de la misma
forma tradicional de trabajo
Limitaciones del modelo
No habla de cambios radicales, sino de cambios
continuos
Los procesos son mejorados en vez de
redisearlos
No desglosa los roles y responsabilidades de los
miembros del equipo de reingeniera
No incluye soluciones integrales como Enterprise
Resource Planning ERPS (Planeacin de
Recursos Empresariales) e Internet dentro de
las herramientas de apoyo para los proyectos de
Reingeniera
modernos, pero no los ms actuales para disear
a la compaa
Modelo de reingeniera de Raymond Manganelli
y Mark Klein
Este modelo proporciona una gua metodolgica
completa sobre reingeniera. Explica paso a paso los
detalles del modelo, resumindolo en 5 etapas y
54 tareas a seguir. Estos autores se enfocan hacia
una reingeniera rpida llamada Rpida RE, que
consiste en obtener resultados rpidos y sustantivos
efectuando cambios radicales en los procesos
estratgicos de valor agregado. La duracin que
persiguen los proyectos va de 6 meses a un ao,
considerando que los altos ejecutivos esperan
resultados a corto plazo. (Manganelli y Klein, 1995)
Su metodologa va desde la preparacin del
proyecto a travs del mandato de cambio en la
estructura organizacional, hasta la constitucin del
del modelo de procesos y su anlisis actual, para
que en la siguiente fase se visualicen los nuevos
procesos capaces de generar rendimiento con el
dimensin tcnica del proyecto del nuevo proceso en
materia de planes, controles y sistemas, al mismo
tiempo que dimensiona el diseo social en materia
de personal, planes de carrera e interaccin entre
elementos tcnicos y sociales.
Finalmente, en la etapa de transformacin
produce versiones piloto y de puesta en marcha
de los procesos rediseados, al mismo tiempo que
acciona los mecanismos de cambio continuo.
Provee una gua detallada de la metodologa a
seguir
Proporciona una gua descriptiva de las
herramientas tecnolgicas en el mercado
Provee recomendaciones del uso de la tecnologa,
de acuerdo con los roles que desempean los
involucrados en el proyecto
Realiza una comparacin de su metodologa con
respecto a las dems en el mercado, enfatizando
el enfoque de rpida RE hacia el tiempo, y la
descripcin detallada de tareas
Limitaciones del modelo
los procesos, siendo stos un tcnica obsoleta
e incompatible con las soluciones tecnolgicas
desarrollo del proyecto
No menciona a la administracin del cambio
como soporte dentro de todo el proyecto, sino
como parte de la penltima etapa en el diseo
social
No existe etapa de retroalimentacin sino
de mejora continua en la ltima fase, que no
Modelo de August W. Scheer
Este modelo es de enfoque prctico y directo de
la reingeniera, a travs del uso de la tecnologa.
Presenta el concepto de ARIS siglas en ingls que
espaol Arquitectura de Sistemas de Informacin
Integrados, que desarrolla los proyectos de mejora
empresarial a travs del Uso de modelos de negocios
y de datos en materia de sistemas (Sheer, 1999).
El enfoque de este modelo es eminentemente
de sistemas y del uso de la tecnologa ms, moderna
105
 Ciencia Administrativa 2012-2
para facilitar la aplicacin de la reingeniera. Comienza
su enfoque explicando las fases que lleva todo proyecto
de informacin tecnolgica, y cmo el uso del anlisis
de datos antes de la implementacin facilita el logro de
del negocio y la implementacin tecnolgica, que son:
diseo y descripcin de la implementacin.
Dentro de los tipos de ingeniera de procesos
que maneja, se especializa adems en proyectos
de reingeniera; proyectos de desarrollo de nuevos
productos; modelos de referencia; benchmarking,
knoowledge management, simulacin de procesos,
aseguramiento de calidad y process warehouse. Utiliza
preparatorias, planeacin estratgica, estudio AS-
cmo se hace en papel o hacerlo en papel), concepto
monitoreo del desempeo regular.
Es compatible con las herramientas tecnolgicas en
el mercado
Utiliza un concepto total de integracin que no
deja desfragmentados los procesos dentro de la
organizacin
Agrupa las vistas de informacin en un todo
congruente y en parcelas individuales, donde se da
respuesta al qu, cmo, cundo, quin y con qu.
La metodologa es enfocada a sistemas pero con
una formulacin sencilla que permite ser entendida
por personas sin una formacin tcnica, como son
la mayor parte de los altos ejecutivos y los usuarios
Limitaciones del modelo
no se obtienen si no se cuenta con la herramienta
ARIS.
El costo del proyecto es alto, debido a que debe
efectuarse una fuerte inversin en adquisicin
de tecnologa, consultora externa y capacitacin
cambio y entrenamiento
La duracin del proyecto es mayor debido al tiempo
que consume la curva de aprendizaje sobre el uso
de la nueva herramienta
No contempla los aspectos de administracin del
cambio enfoque hacia los recursos humanos a
IIESCA
travs del uso de la herramienta.
Cada uno de los modelos anteriores muestra su
aporte a la administracin, su uso depende de las
necesidades de la organizacin.
La reingeniera de procesos es un enfoque administrativo
relativamente joven; de hecho, a principios de la dcada
de los 90s se comenzaron a emprender esfuerzos
internacionales por lograr mejorasen las organizaciones,
aunque los primeros proyectos formales en nuestro
pas se dieron a partir de 1995.
Dentro del mbito de la consultora de empresas las
inversiones que comienzan a realizar las organizaciones
en esta materia se centran principalmente en
las tecnologas de informacin, comunicaciones,
automatizacin, maquinaria y equipo entre otros, lo
cual lleva a la obtencin de mejoras en el servicio a
los clientes, reduccin de costos de administracin,
distribucin, produccin, tiempo de respuesta y calidad
de productos (Hernndez, 2001).
Una vez que la consultora ha proporcionado
variables, como la competitividad, la aceptacin del
producto, pero la ms importante es la permanencia
en el tiempo, para ello se deben tomar en cuenta las
condiciones particulares de cada empresa, regin y
clase de producto del que se est hablando.
Por otra parte, en la dcada de los aos noventa
del siglo pasado, Mxico sustituy drsticamente su
antiguo modelo autnomo hacia uno de apertura,
donde la adopcin de esquemas internacionales de
mejora empresarial creci con gran vertiginosidad
provocando fracasos masivos, ya que la copia de
modelos no siempre resulta exitoso, es decir el molde
no necesariamente encaja en todas las regiones
condiciones a las cuales se enfrenta, es por ello que
copiar esquemas o modelos (que frecuentemente es
lo mas observado) no es lo recomendable (Hernndez,
2001).
No se debe olvidar que ante la llegada del modelo
econmico neoliberal muchas empresas en Mxico
cerraron sus operaciones o fueron vendidas, la libre
competencia y la cada de fronteras comerciales
106
ocasion que muchas organizaciones vivieran por
primera vez una gran realidad, no estaban listas o
preparadas para competir con otras extranjeras de
su mismo tipo.
Por lo anterior, la empresa mexicana se
encuentra en una condicin clara de desventaja ante
organizaciones extranjeras ya que muchas de las
empresas en nuestros pas no poseen tecnologa ni
un desarrollo integral de la administracin, por lo
que se han visto obligadas a adoptar una dinmica
de cambio organizacional con esquemas de otros
pases, a los que la mayora de las empresas
mexicanas no estn acostumbradas. Esto ha
ocasionado aparte de confusin en los procesos,
prdida de competitividad, otro factor a considerar
es el cultural, la empresa mexicana tiene una cultura
distinta y le ha costado trabajo adaptarse al entorno
actual de competencia (Hernndez, 2001).
la Reingeniera de Procesos como un enfoque
equilibrado que contiene elementos de los
programas ms tradicionales de mejoras, aunque
no es un programa ms de mejora, ya que
la reingeniera es mucho ms. Busca avances
decisivos en medidas importantes que afectan el
rendimiento. Busca metas multifacticas, tanto en
cliente, precisin. La Reingeniera toma como punto
de vista los procesos y se centra en ellos para re-
disearlos y por tanto su perspectiva no es funcional
ni organizacional.
En nuestro pas no se cuenta con una amplia
lista de casos de reingeniera documentados
adecuadamente, que puedan servir de ejemplo para
los estudiosos de la materia puedan enriquecer a
sus investigaciones con datos de anlisis reales.
Adems, los casos de xito que se han dado a
conocer abiertamente muestran slo un panorama
general del proyecto, sin dar un nfasis en particular
a estrategias desarrolladas o barreras encontradas
Algunas empresas que han aplicado a la
reingeniera en la dcada de los aos 90s del siglo Sin embargo, la respuesta ha sido limitada y no muy
anterior son: Petrleos Mexicanos, Glaxo, Coca Cola
Femsa, Conservas La Costea, Grupo Maseca, Grupo
Pecuario San Antonio, Grupo Jumex, Industrias
Vincolas Pedro Domeq, Cementos Apasco, Grupo
Elektra, Integradora de Activos, TELMEX y Fernndez
Editores, otras mas ya desaparecidas como: Altos
Hornos de Mxico, Instituto Mexicano del Petrleo,
Transportacin Ferroviaria Mexicana (Hernndez,
2001).
A lo largo de los ltimos 10 aos empresas y
gobierno han puesto su mirada en la reingeniera,
lamentablemente no siempre se documentan los
casos, siempre ha existido una resistencia a mostrar
o dar a conocer la tcnica utilizada en la mejora de
la empresa.
Dentro de los ejemplos de aplicacin en Veracruz
encontramos que en la administracin 204-2010,
de desarrollo el Programa Integral de Reingeniera
de la Administracin Pblica Estatal, (Reforma del
Gobierno de Veracruz) enmarcado dentro del Plan
Veracruzano de Desarrollo 205-2010, el objetivo
de este proyecto fue llevar a cabo un profundo
proceso de reingeniera administrativa para atender
mejor los compromisos fundamentales que tiene el
Gobierno del Estado en materia de educacin, salud,
seguridad y justicia y bienestar social, adems
tener la posibilidad de invertir crecientes recursos
pblicos en la modernizacin de la infraestructura
veracruzana, que se ha rezagado con respecto a la
del resto del pas (Gobierno de Veracruz, 2005).
Como se analiz en este documento muchas
empresas han estado sometidas a presiones que
cada vez son ms fuertes, como respuesta a ello stas
han tratado de reducir sus costos para mantener
su producto o el nivel de sus servicios en un nivel
competitivo pero, en general, estos esfuerzos se
han limitado a reducciones de personal y manejo
inversiones a futuro. De hecho cada vez que una
organizacin se ve amenaza en su competitividad
la primera decisin que surge es la reduccin de
personal, otra accin recurrente es disminuir costos
y gastos, pero no se va al fondo de la situacin.
La presin para cambiar es constante, las
empresas lo reconocen y lo toman con cierta seriedad.
plazo como respuesta al aumento en la competencia
es limitada y poco evidente. Es muy importante
entender que la ventaja competitiva no se da sola,
no se presenta por casualidad en esta nueva era de
 Ciencia Administrativa 2012-2 IIESCA

los negocios; las empresas deben prepararse para

Champy James (1996), Reingeniera de la Direccin, Ediciones Daz
enfrentarla, estructurarse para lograrla y continuar de Santos, SA.
mejorando sus posiciones, de hecho despus de
Gobierno del Estado de Veracruz (2005). Programa Integral de
haberla alcanzado mejorar su competitividad, el Reingeniera de la Administracin Pblica Estatal (Reforma
siguiente paso es la continuidad en el mejoramiento del Gobierno de Veracruz).

de todos los procesos. Hammer Michael y Champy James (1994), Reingeniera, Editorial
Nava, Colombia.

A mi parecer existen empresas con mayor
preocupacin en la reduccin de sus costos, ajustan
presupuestos, haciendo reduccin en el personal,
probablemente de momento resuelven el problema
y logran equilibrar la balanza en cuanto a la
Hernndez Alarcn Mireya (2001). La reingeniera de procesos y
su aplicacin prctica. Revista Investigacin Administrativa,
enero-junio, ao 30 No. 89 Instituto Politcnico Nacional.
Johanson Henry J., Mc Hugo, Pandlebury John A., Wheeler William
A. III (2003), Reingeniera de Procesos de Negocios, Editorial
Limusa, Mxico

Peppard, Joe y Rowland Phillip (1998). La esencia de la reingeniera

veces tienen que hacer lo mismo?. Otras compaas
con distinta visin no solo reducen su presupuesto
de forma emergente, ms bien lo optimizan,
aceptan el desafo de la competencia, entendiendo
disminuir costos, sino que deben mejorar la calidad.
en los procesos de negocios. Prentice Hall Hispanoamrica
S.A. Mxico.
Manganelli Raymond y Klein Mark (1995). Cmo hacer reingeniera.
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Melndez Reyes Humberto (2002), Reingeniera de los Negocios
Revista de la Maestra en Administracin de Empresas de la
Universidad Santo Toms de Bucaramanga, Colombia

Morris, Daniel y Brandon, Joel (1994). Reingeniera. Cmo aplicarla

Cuando una empresa revisa sus procesos de
negocios en diferentes direcciones para mejorar sus
posiciones competitivas en productos o servicios
negocios
con xito en los negocios. McGraw-Hill Interamericana,
Espaa.
Sheer August W. (1999). Aplicacin de la Arquitectura de Sistemas
de Informacin Integrados a los procesos de los negocios en
las empresas. Editorial Norma. Colombia.

Antes de concluir este trabajo es necesario

aclarar que el trmino reingeniera para algunas
personas podra ser errneo, porque implica que los
procesos de los negocios fueron producto del trabajo
de ingeniera, esto no es aceptado y con razn por los
expertos en el rea de negocios, como una opinin
de ndole personal el trmino mas adecuado sera
ingeniera administrativa y no reingera de negocios.

Por ltimo agrego la siguiente expresin de Mark

Weisz, consultor en sistemas de informacin quien
hizo un interesante comparativo de la reingeniera
de procesos con el sexo en la adolescencia y escribi
as Esta en la mente de cualquiera todo el tiempo,
todos hablan de ello en todo momento, todo el mundo
piensa que cualquiera puede hacerlo, casi nadie esta
realmente hacindolo y los pocos que lo hacen,
lo estn haciendo pobremente, no lo practican de
manera segura y estn convencidos que la prxima
vez saldr mejor interesante comparacin.

REFERENCIAS
Albizu Eneka y Olazaran Mikel (2003), Reingeniera de Procesos,
Printece Hall. Madrid

Alarcn Gonzlez Juan Carlos (1998), Reingeniera de procesos

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