Curso e-Learning

Liderana de
Sucesso
Desenvolvimento de
Habilidades

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fsica ou eletrnica deste material sem a permisso expressa do autor.
Contedo programtico
MDULO 1 Analisar cenrios de mudana, identificando alternativas para o
crescimento individual e organizacional.

MDULO 2 Conhecer as crenas e os estilos gerenciais (Teorias de McGregor e

Blake-Mouton), analisando seus impactos na fora de trabalho.

MDULO 3 Entender como funcionam os relacionamentos inter-pessoais no trabalho

(Janela de Johari), envolvendo superiores, colegas e subordinados.

MDULO 4 Conhecer os estilos de motivao para o poder (MacClelland, Hunter) e

suas influncias no moral das pessoas. Analisar o uso de assertividade,
empatia, empowerment e coaching).

MDULO 5 Conhecer teorias de motivar pessoas (Maslow, Herzberg, Hunter),

buscando um maior comprometimento dos subordinados e formando
pessoas empreendedoras. Elaborar aes para viabilizar o sucesso de
sua participao enquanto lder.
 Mdulo 1
Analisar cenrios de mudana,
identificando alternativas para o
crescimento individual e organizacional
Introduo

Hoje, as reas de recrutamento e seleo das empresas esto continuamente
comentando que tm vagas, mas no encontram profissionais com a competncia
necessria para preench-las.

Falta formao nos profissionais em geral e pequena a proporo dos profissionais
com curso tcnico, superior, ps graduao, mestrado e doutorado, em relao ao
conjunto total de profissionais no mercado.

Apesar disso, as empresas querem resultados imediatistas e, para isso, necessrio
que cada profissional, em sua funo, alm de formao, experincia e treinamento
tenha certas habilidades de liderana. Alguns exemplos:

Comprometimento com a empresa, suas tarefas e resultados;

Clareza dos objetivos e persistncia para atingi-los;
Capacidade de gerenciar processos e atividades, incluindo os recursos
materiais e humanos;
Empreendedorismo e disposio para mudar, se necessrio;
Capacidade de trabalhar, em equipe, com pessoas dos mais diversos
perfis;
Motivao interna para o sucesso.
Introduo
Como uma pessoa pode ter todas estas habilidades?

Ningum chegar a perfeio, mas se enxergar seus pontos
fortes e fracos e aprender como alavancar os fortes e
melhorar os fracos, qualquer pessoa pode ser muito eficaz e
ter em si um grande diferencial competitivo para o sucesso.

Para fazer esse diagnstico prprio, o profissional deve
conhecer os padres comportamentais que mais so
valorizados nos dias de hoje, em todo o mundo, alm de
perceber as mudanas comportamentais radicais que mais
velozmente esto sendo procuradas pelas empresas.

O lder moderno tem que ser um analista de cenrios,
realizando rotineiramente fruns de discusso sobre
mudanas com suas chefias, colegas e subordinados.

O atual lder servidor deve ter (Hunter), como preocupao
maior, eliminar os obstculos de sua equipe, para que ela se
torne cada vez mais eficaz e empreendedora.

Nossa pretenso supri-lo no entendimento dos padres comportamentais do

atual mundo globalizado, fazendo com que voc ganhe habilidades para melhor
gerenciar pessoas, tornando-se um lder de sucesso.
Toffler Evoluo da humanidade
Anlise dos 50.000 ltimos anos (800 geraes de 62 anos)

0 650 730 792 798 800

HOJE

CAVERNAS

ESCRITA
(ASSRIOS/CALDEUS)

IMPRENSA MOTOR ELTRICO

Toffler Evoluo da sociedade

794 798 800

Sociedade da 1 onda (Sociedade Agrcola)

Sociedade da 2 onda (Sociedade Industrial)

Sociedade da 3 onda (Sociedade do Conhecimento)
As trs sociedades de Toffler
Sociedade da 1 onda Sociedade da 2 onda

Agrcola / Pastoril
Industrial

Extrativa
Transformao

Economia local
Economia nacional

Tecnologia rudimentar
Tecnologia avanada

Fora humana / animal
Fora das mquinas

Sociedade da 3 onda

Ps industrial

Mudanas aceleradas

Economia transnacional

Super tecnologia

Fora do crebro

A pergunta que voc deve se fazer, aps conhecer as caractersticas

dessas ondas: Em que onda est sua empresa? E seu setor de trabalho?
E voc?
Padro de crenas
I) Sociedade industrial (2 onda)

1. O sucesso econmico tem como motivo-meio s as recompensas econmicas.

2. Quanto maior a empresa, mais forte, melhor e mais lucrativa.
3. O trabalho, a matria prima e o capital so os fatores primrios de produo.
4. Bens e servios padronizados - fator de eficincia mxima.
5. A burocracia o padro de eficincia organizacional! Papis definidos, hierarquia clara
e decisiva, decises padronizadas.
6. O processo uma conseqncia da padronizao.
7. O trabalho deve ser repetitivo, rotineiro e padronizado.

Mximas: O homem certo para o lugar certo.

Um lugar para cada coisa, cada coisa em seu lugar.

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Padro de crenas
II) Sociedade super-industrial (3 onda)

1. O processo integral e realizador, onde o motivo-meio , alm das recompensas

econmicas, recompensas sociais e psicolgicas.
2. Limites superiores para a economia de escala nas organizaes.
3. A informao o mais importante fator de negcio.
4. A produo artesanal, baseada na informao e na super tecnologia - bens e
servios individualizados.
5. Ad hocracia (padro de eficcia organizacional): Papis cambiveis, interao modular e
temporria, decises situacionais.
6. O progresso vem de um avano social, poltico, econmico e tecnolgico.
7. O trabalho deve ser variado, no repetitivo e auto realizador.

Mximas:
O homem com potencial para os lugares incertos.
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Lugares, coisas e pessoas dinamicamente e transitoriamente integrados.
Cenrios de mudanas

Percebemos que o mundo passa hoje por momentos crticos (perda de mercado,
concorrncia maior e mais agressiva), buscando aumento da produtividade, reduo de
custos e de mo de obra.

Antigos sistemas, processos e metodologias no so mais suficientes para obter os
resultados esperados (questo de sobrevivncia).

O desafio hoje imposto requer: aes criativas e geis, solues novas para problemas
novos, flexibilidade e uso compartilhado do poder.

Os sistemas hierarquizados do passado criaram equipes de lderes voltadas mais para a
manuteno do status-quo, do que para a preparao das pessoas, da estrutura e da
empresa, para o futuro improvvel e cheio de mudanas.
Cenrios de mudanas

As equipes de lderes (diretores, gerentes, supervisores,

etc) precisam, de uma forma radical:

Ter coragem para assumir seus medos, frente s

prticas do novo papel;
Usar sua larga experincia para contribuir com a
equipe e no mais para decidir pela equipe;
Aceitar que ainda h algo de novo para aprender;
Ser humilde para buscar ajuda;
Dispor-se a abrir mo de alguns mimos e smbolos
de poder;
Entender que tem poder aquele que distribui poder;
Compreender que a responsabilidade maior pela
mudana ainda deles e que, se no o fizerem,
algum vir e far por eles; ou pior, talvez sem
eles.
Gesto participativa - Crena

Maior participao implica em

Maior responsabilidade
Maior comprometimento
Maior satisfao
Menor frustrao

Maior qualidade na tomada de deciso

Pesquisa - Universidade de Braslia
Revista Exame 2003
Amostra: 253 empresas brasileiras que adotaram Gesto Participativa

Aumento mdio dos negcios de 34%.

Produtividade cresceu 61%.

Qualidade de trabalho dos empregados quase duplicou.

Demisses caram em mdia 42%.

Greves quase foram suprimidas (diminuram de 82% em freqncia e intensidade).

Desperdcio de material caiu pela metade.

Economia de tempo, material e dinheiro.

Empregados tomam decises e participam dos lucros.

Agilidade na tomada de deciso.

Diminuio do nmero de acidentes.

IBM do Brasil faturou, no ano anterior, 15% a mais que em 2001 (1,4 bilho de dlares), enquanto
que a matriz americana teve prejuzo de 5 bilhes de dlares. Ela pagou 13,5 milhes de dlares em
participao.

Mtodo Engenharia (empresa mais eficiente de 2002 - Revista Exame) distribuiu 17% do seu lucro.
Desde 2001 seu faturamento foi multiplicado por 5.

Banco Empresarial, em 2000, distribuiu mais de U$ 2.000 de salrio por funcionrio.
Anlises dos ambientes externo e interno

A globalizao dos negcios implica que tenhamos de
conhecer, com bastante antecedncia, os caminhos buscados
pelas organizaes de todo o mundo pois, mais dia menos dia,
seremos afetados por eles, no Brasil. O procedimento para
fazer isso conhecido como Anlise dos Ambientes Externo e
Interno.

Como qualquer empresa um Sistema Scio-Tcnico, deve
ficar claro que esses caminhos no envolvem to somente
tecnologias, know how, mquinas, materiais, etc (lado tcnico),
mas tambm os comportamentos e as satisfaes das pessoas
(lado scio), pessoas essas consideradas como o maior capital
de toda organizao.

Ao analisarmos o ambiente interno de uma organizao,
devemos aprofundar o conhecimento da cultura prpria, suas
crenas e valores. Pesquisas de clima organizacional, que
recomendamos serem efetuadas pelo menos anualmente,
medem a qualidade da satisfao das pessoas que a
trabalham, suas motivaes e comprometimentos.

Nos slides a seguir, buscaremos pois levar ao seu
conhecimento formas de melhor entender os ambientes externo
e interno.
Pesquisa AMROP Internacional
Perfil do executivo do sculo XXI

Definio: AMROP Internacional.

Questionrio: 80 questes, elaboradas pela Univ. Harvard.

Amostra: 1.000 executivos CEO (Chief Executive Officers).

Caracterstica do executivo envolvido: indivduo cujo desenvolvimento profissional

tenha envolvido o desempenho de pelo menos um cargo fora de seu pas.

Respostas: as caractersticas mais desejveis nos executivos foram agrupadas,

didaticamente, na forma de 5 metforas, para expressar da melhor maneira possvel o
seu conjunto de atributos; os prximos slides mostram essas metforas.
Metfora 1: Alpinista

Alpinista = esportista que, por colocar sua vida em risco a cada
empreitada, trabalha com alto grau de eficincia/eficcia,
estimulado pela viso da conquista que lhe impulsiona e que o
faz, aps a faanha realizada, sonhar de novo e arquitetar sua
prxima escalada.

Principais caractersticas:
Seu projeto comea a partir de uma viso.
Define claramente misso e objetivos.
Planeja com detalhes sua escalada.
Avalia riscos, alternativas, condies ambientais e
climticas.
Planeja recursos, instrumentos, equipe.
Toma decises conscientes.
Trabalha com eficcia as relaes custo-benefcio.
Tem sempre em mente o objetivo final, sem perder de
vista as fases intermedirias.
Trabalha em equipe, para a equipe, com a equipe.
Metfora 2: Navegador

Essa metfora expressa a evoluo que tivemos, desde o navegador das caravelas at
o astronauta, em 500 anos de histria. A metfora indica a percepo da necessidade
de atualizao tecnolgica do navegador, em funo da complexidade das viagens e a
evidncia de que preciso dominar os instrumentos de navegao disponveis.

Principais caractersticas:
No perde o norte (viso de futuro, misso, valores).
Evolui da observao das estrelas ao desafio das viagens entre as estrelas (alta
percepo, seguida de aes imediatas).
Sabe especificar e usar os instrumentos (tecnologias, funes, etc).
Avalia e define rotas alternativas (Plano B, C, etc).
Define quando melhor parar ou navegar, pois estuda os cenrios.
Comunica com clareza sua posio, usando sempre de transparncia.
 Metfora 3: Viajante

Existem executivos que, por sua formao scio-

profissional, so verdadeiros ermites, vivendo
isolados em seus universos. No entanto, a
competitividade global e a polivalncia cultural obrigam
os executivos a estarem abertos a novas culturas,
hbitos e costumes. Em pases continentais como o
Brasil, o viajante comea por ter que entender o pas e
suas diferentes caractersticas regionais, para depois
abrir-se para o mundo, que fica cada vez menor.

Principais caractersticas:
Aprende em cada viagem (alta percepo).
Interessa-se por estudar e entender outras
culturas, idiomas e histrias.
Prepara a educao da famlia para uma vida
mais cosmopolita.
Aproveita cada viagem como um aprendizado.
Considerado o ponto mais fraco do executivo
brasileiro.
Metfora 4: Malabarista

Metfora polmica, pois a organizao cartesiana, sempre criticou
fazer vrias coisas ao mesmo tempo. Falta de foco, sentido e
prioridade, desorganizao, etc, eram crticas queles que
desenvolviam atividades simultneas.

Hoje, a organizao horizontal e a diminuio de nveis
hierrquicos exigem do executivo um perfil de malabarista, com
alta flexibilidade e agilidade (o malabarista sempre tem alta
competncia para manter 12 pratinhos rodando, correndo quando
um prioritrio, para se manter em equilbrio, sem tirar os olhos
dos outros).

Principais caractersticas:
Propriedade de trabalhar com diversas atividades
simultneas, sem perder a prioridade (polivalncia).
 flexvel, gil e est em constante aprimoramento, correndo
os riscos inerentes s mudanas.
Tem a mente sempre aberta e est constantemente
quebrando velhos paradigmas (cenrios de mudana).
Metfora 5: Empreendedor

Atualmente existe uma tendncia forte dos diretores terem que ser conhecedores do
negcio e no apenas de funes, alm da necessidade de viso de conjunto, pois as
empresas passam a ser administradas por processos horizontais, ao invs das hierarquias
funcionais verticalizadas.

A polivalncia e o job rotation esto sempre presentes, assim como a competncia em
gerir, motivar, unir e trabalhar com pessoas (pois elas certamente representam o maior
capital intelectual, recurso que mais precisa de ateno nas empresas - 3 onda).

Principais caractersticas:
Tem clara noo dos riscos.
 aglutinador de pessoas (trabalho em equipe).
Usa a intuio como instrumento de gesto.
Tem profundo interesse pelo gnero humano.
 persistente e perspicaz (tem garra).
Trabalha e decide com variveis no dominadas.
Transita bem nos ambientes pluralistas multiculturais (polivalente).
Mudanas organizacionais

...mudanas sempre acontecem ...

... para crescermos temos que mudar ...

... as grandes mudanas de paradigmas ocorrem nos extremos ...

... aprenda todas as regras, para quebrar algumas delas ...

A resposta das organizaes (Noronha)
PERCEPO DA NECESSIDADE DE MUDAR
ALTA

INDECISO ADEQUAO

PRECIPITAO
INRCIA
REJEIO

BAIXA
FRACA FORTE
INTENSIDADE DA RESPOSTA
Ciclos da mudana (Hersey)
GRAU
GrauDE
deDIFICULDADE
dificuldade
CICLO
ALTO FORMAL
Alto
COMPORTAMENTO GRUPAL

CICLO DE
CONSCIENTIZAO
COMPORTAMENTO INDIVIDUAL

INTERNALIZAO,
ATITUDE, VALOR

BAIXO CONHECIMENTO
Baixo

CURTO TEMPO LONGO

Curto Tempo EXIGIDO Longo
Habilidades das lideranas

... os lderes precisam gerar melhores recursos para seus subordinados,

precisam ter uma viso otimista do ser humano no trabalho,
ter um estilo de liderana com nfase na produo e nas pessoas,
ter uma motivao socializada para o poder,
e lidar muito bem com exposio e feedback ...
Habilidades das lideranas (Katz)

HABILIDADES T
TCNICAS

HABILIDADES HUMANAS

HABILIDADES CONCEITUAIS

ALTA DIREO MDIA GERNCIA SUPERVISO

Exemplos de habilidades humanas

Crenas e valores gerenciais (viso e crena que o lder tem dos comportamentos
humanos no trabalho)

Estilos gerenciais (comportamentos do lder ao gerenciar resultados empresariais e
satisfao das pessoas)

Estilo de poder - empowerment (maneiras como o lder se motiva para lidar com o
poder, de forma participativa e compartilhada)

Comunicao (conjunto de habilidades de exposio e feedback, num relacionamento
interpessoal)

Motivao (estudo das diferentes formas de se auto-motivar e de motivar pessoas)

Empreendedorismo (atitudes pr-ativas que geram comportamentos voltados a fazer as
coisas acontecerem)

Liderana coaching (forma de liderana em que o lder representa o treinador de sua
equipe)

Empatia (saber colocar-se no lugar do outro, para melhor entender seus motivos)

Assertividade (dizer tudo aquilo que voc quer dizer, sem agressividade e sem
passividade)
Transformao e crescimento

Crescer ver as mesmas coisas desde diferentes pontos de vista. O crescimento no
um aprendizado ou um condicionamento, mas uma transformao; portanto, no
possvel crescer sem mudar. (Peter Senge)

No entanto, a mudana nos desinstala da zona de conforto e nos fora a fazer as coisas
de modo diferente, o que difcil.

James Hunter: Paradigmas so padres psicolgicos, modelos ou mapas que usamos
para navegar na vida. O mundo exterior entra em nossa conscincia atravs dos filtros
de nossos paradigmas. Assim, no vemos o mundo como ele , mas como ns somos.

Portanto, para crescer, temos que identificar nossos velhos paradigmas e elimin-los!
Cultura organizacional

um padro de pressupostos bsicos, inventados, descobertos ou desenvolvidos, por
certo grupo, na medida em que aprende a lidar com seus problemas de adaptao
externa e integrao interna. Esse padro funcionou muito bem para ser considerado
vlido e, portanto, para ser ensinado aos novos membros como modo correto de
perceber, pensar e sentir com respeito a esses problemas.
Edgar Schein

Esse conceito nos remete pergunta bsica, que devemos fazer o tempo todo: o quanto
a atual cultura est contribuindo para o sucesso da empresa? Ela necessita mudana?
Ela consegue aglutinar pessoas?
Clima organizacional

O levantamento do clima representa um diagnstico interno, que procura identificar o
foco para atuao em aes de melhoria da satisfao das pessoas dentro da
organizao, em funo de eventuais dificuldades em se lidar com a motivao e o
comprometimento no trabalho.

Algumas fontes utilizveis para identificao dessas aes:

 Pesquisas do clima interno (anuais)

 Pesquisas da Revista Exame (anuais)
 Entrevistas de desligamento
 Reunies e cafs informais
 Workshop nas diferentes reas da empresa
 Canal direto com o Presidente / Chefia de rea, etc
 Treinamentos ocorridos na empresa
 Rdio-Corredor
Dinmica para conhecer o clima interno

Recomendamos o uso da Dinmica dos Hexgonos (Learning Organization), na qual se
faz o levantamento de questionamentos e insatisfaes da populao interna, com a
ajuda de analistas de Gesto de Pessoas e representantes das reas funcionais.

Nela so criados blocos de questes envolvendo, por exemplo: Desenvolvimento
pessoal, Falhas em processos de trabalho, Plano de carreira, Formas de
reconhecimento, etc).

Para fins de anlise, os itens similares podem ser agrupados, por exemplo tomando
como base os pilares utilizados pela Pesquisa da Revista Exame, tais como:
Camaradagem, Credibilidade, Respeito, Justia, Orgulho, etc, embora outros pilares
possam ser acrescentados, para refletir a realidade da empresa.
Fim do Mdulo 1