1.

BAZINE ORGANIZACIONE KONFIGURACIJE:

Preduzetnika (jednostavna) organizacija
Mainska organizacija
Profesionalna organizacija
Diverzificirana (diviziona) organizacija
Inovativna organizacija
2. OSNOVNA OBILJEJA PREDUZETNIKE ORGANIZACIJE:
U organizacionom kontekstu preduzetnike organizacije starost i veliina ima status centralne organizacione varijable.
3. OSNOVNA OBILJEJA MAINSKE ORGANIZACIJE:
U organizacionom kontekstu mainske organizacije, tipinog tipa organizacije za tzv. industrijska preduzea, tehniki sistem ima status centralne organizacione varijable.
4. OSNOVNA OBILJEJA DIVIZIONE ORGANIZACIJE:
U organizacionom kontekstu diverzificirane, odnosno divizione organizacije poslovna strategija ima status centralne organizacione varijable, i to poslovna strategija shvaena u smislu
primjenjene strateke opcije (odnosne ili neodnosne) diverzifikacije.
5. OSNOVNA OBILJEJA PROFESIONALNE ORGANIZACIJE:
U organizacionom kontekstu profesionalne organizacije poslovna strategija, odnosno vrsta biznisa ima status centralne organizacione varijable.
6. OSNOVNA OBILJEJA INOVATIVNE ORGANIZACIJE:
U organizacionom kontekstu inovativne, novog tipa organzacije ro|enog sa prvim vidljivim ulaskom ovjeanstva u postindustrijsko drutvo, okruenje, poslovna strategija i tehnoloki
sistem imaju karakter kljunih organizacionih varijabli.
7. BAZINI ORGANIZACIONI DIJELOVI:
-Strategijski vrh
-Tehno struktura
-Operaciono jezgro
-Srednji dio
-Osoblje podrke
8. BAZINE ORGANIZACIONE SILE:
Direktivnost -Efikasnost -Strunost
Koncentrisanost
Inovacija
9. TRI OSNOVNA OBLIKA KOORDINACIONO-KONTROLNIH MEHANIZAMA:
Meusobno dogovaranje
Direktna kontrola
Standardizacija radnog procesa, outputa, znanja
10.DIREKTNA KONTROLA KAO KOORDINACIONO-KONTROLNI MEHANIZAM:
Direktna kontrola, suprotnosmjeran oblik koordinacije, sa jasnim razgranienjima izmeu onog ko vodi i onog ko je voen. Onaj koji vodi daje striktne upute svojim podreenim koji
informiraju nadreenog da li se njegove upute realiziraju.
11.MEUSOBNO DOGOVARANJE KAO KOORDINACIONO-KONTROLNI MEHANIZAM:
Meusobno dogovaranje, oblik koordinacije koji podrazumijeva neformalan oblik komunikacije izmeu podreenog i nadreenog, shvatajui njihov meusobni odnos vie kao
odnos dvojice kanuista u istom kanuu, nego kao odnos nekog ko vodi i nekog ko je voen.
12. STANDARDIZACIJA KAO KOORDINACIONO-KONTROLNI MEHANIZAM:
Koordinacija se tako|er moe postii standardizacijom, automatski, odnosno na osnovu standarda koji unaprijed odreuju ta ljudi rade.
13. VRSTE STANDARDIZACIJE:
Ovisno o tome da li je standard fokusiran na transformacioni proces inputa u outpute, na same outpute, ili, pak, na same inpute, moemo govoriti o sljedeim oblicima standardizacije:
-standardizacija radnog procesa, oblik koordinacije programiranog radnog procesa, gdje unaprijed programirani dijelovi radnog procesa predstavljaju osnov koordinacije (transformacioni
proces, odnosno pojedini njegovi dijelovi kao osnov standardizacije).
-standardizacija outputa, oblik koordinacije gdje output, a ne dio poslovnog procesa, predstavlja osnov koordinacije.
- standardizacija znanja, oblik koordinacije gdje je radnik sa izvjesnom kvalifikacijom standardiziran. Standardiziranim znanjem se smatra znanje (ili vjetina) koje je ovjek koji ga
unosi u organizaciju stekao kroz odgovarajui edukacioni proces izvan organizacije, te znanje bez kojeg on(a) ne moe obavljati osnovni poslovni proces.

14. U IJIM RUKAMA I U KOJEM ORGANIZACIONOM DIJELU LEI MO U

PREDUZETNIKOJ Menaderska kontrola. MAINSKOJ Eksterna kontrola.
PROFESIONALNOJ Profesionalci.
DIVIZIONOJ Menaderi divizija.
INOVATIVNOJ ORGANIZACIJI Eksperti.
15. TEHNIKI SISTEM:
-PROFESIONALNE ORGANIZACIJE: Neregulirana -PREDUZETNIKE ORGANIZACIJE: Neregulirana
-INOVATIVNE ORGANIZACIJE: Mikroprocesor -MAINSKE ORGANIZACIJE: Tekua traka -DIVIZIONE
ORGANIZACIJE: Vie tehnologija
16. KOORDINACIONO-KONTROLNI SISTEM SVOJSTVEN ZA:
-PREDUZETNIKA ORGANIZACIJADirektna kontrola -PROFESIONALNA Standardizacija znanja -DIVIZIONA
Standardizacija outputa
-INOVATIVNA Meusobni odnosi -MAINSKA Standardizacija poslovnog procesa

17. PRIMJERI BAZINIH KONFIGURACIJA:

18.KOJE DVIJE SILE U SVAKOJ ORGANIZACIJI POSTOJE PORED PET BAZINIH SILA:
Pored pet bazinih organizacionih sila u svakoj organizacionoj konfiguraciji egzistiraju i dvije unutranje organizacione sile koje Mintzberg naziva: ideoloka sila i politika sila.
Ideoloka sila se odnosi na organizacionu kulturu i ima za cilj promovirati bazini sistem skupnih vrijednosti sa tenjom da se osigura vei stepen organizacijske kooperativnosti i
konstruktivnosti, dok je politika sila suprotnosmjerna sila koja u osnovi ima destruktivan karakter sa ciljem opstruiranja formalne organizacije i postojeeg stanja kroz razne vidove
neformalnog djelovanja.
Politika sila ohrabruje ljude da slijede svoje sopstvene interese, podstie organizacione dijelove da se usmjeravaju u pravcima suprotnim interesima organizacije.
Iako prejake politike sile dovode do uruavanja organizacije, njihovo odsustvo nije poeljno rjeenje.

19.DVIJE VRSTE ORGANIZACIONIH ZAHVATA KOJE RAZLIKUJEMO OVISNO

OD OPSEGA I KARAKTERA STRUKTURNIH PROMJENA

20. HRM
Menadment ljudskih resursa (HRM) je strateka menaderska funkcija u okviru koje organizacijski top-menaderi stvaraju cjelovite (menaderske) pretpostavke za visok stepen
zadovoljstva angairanih ljudskih resursa.
21. CILJ HRM
-Razumjevanje koncepta mekog pristupa ljudskim resursima: HRM kao poslovna filozofija -Razumjevanje koncepta menadmenta ljudskih resursa kao zasebne menaderske funkcije
-Razumjevanje sadrine glavnih aspekta HRM-a
-Razumjevanje uloge organizacijske kulture kao integrirajueg koncepta HRM-a
22. RAZLIKA IZMEU TVRDOG I MEKOG PRISTUPA HRM
Generalna odrednica osmiljenog pristupa menadmentu ljudskih resursa je tzv. meki(engl. soft) pristup ljudskim resursima, koji, za razliku od jo uvijek prisutnog tvrdog (engl.
hard) pristupa ljudskim resursima, ljudske resurse tretira kao najdragocjeniji organizacijski resurs dragocjeniji i od fizikih i od finansijskih resursa (tvrdi pristup ljudske resurse tretira u
istoj ravni kao i ostale organizacijske resurse). U tom kontekstu posmatrano, organizacije koje osmiljeno pristupaju menadmentu ljudskih resursa svoje konkurentske prednosti baziraju
na sposobnostima i potencijalima svojih zaposlenih.
 23. HARVARDSKI MODEL HRM
Aktualnost Harvardskog pristupa HRM proizilazi, pored ostalog, i iz injenice da je rije o situacionom i (konfiguracijskom) pristupu fenomenu HRM. Polazna postavka ovog koncepta
HRM je da je organizacijski HRM rezultanta (zavisna varijabla) uticaja veeg broja nezavisnih organizacionih varijabli, odnosno da su konkretne top-menaderske odluke koje utiu na
prirodu odnosa izmeu preduzea i zaposlenih dimenzionirane konkretnom organizacionom situaci
24. DVA ELEMENTA KOJA OPREDJELJUJU MODEL HRM:
Oekivanja monijih interesnih grupa i situacioni faktori.
25. SITUACIONI FAKTORI:
-Tehnologija -Karakteristike radne snage -Poslovna strategija
-Menaderska filozofija -Trite radne snage
-Kultura
26. INTERESNE GRUPE:
Vlasnici Menadment
Zaposleni Sindikati
Vlada
(Drutvena zajednica)-vanjski faktori
27. VRSTE INDUSTRIJSKE DEMOKRACIJE
- participacija na razini radnog mjesta (engl. shoop-floor participation)
- radniki konsili (engl. work counsils)
- kodeterminacija (engl. Coodetarmination)
- finansijska participacija (engl. financial participation)
- kolektivno pregovaranje (engl. collective bargaining)
28.DVA VIDA KORPORACIJSKE DEMOKRACIJE
-Demokracija koju reprezentiraju radnici je vid korporacijske demokracije koji radnike sindikalne predstavnike i zaposlene dovodi u poziciju donosioca stratekih odluka. -Pluralistiki
reprezentirana demokracija je oblik korporacijske demokracije koji pretpostavlja visok stepen ukljuenosti eksternih, vrlo esto i specijalnih interesnih grupa (recimo: kupci, predstavnici
manjina, ekolozi) u korporacijske upravne (nadzorne) odbore, sa ciljem da se pluralizirani javni interes u to veoj mjeri reprezentira na korporacijskoj razini.
-Radnika participativna demokracija je vid direktne ukljuenosti radnika u donoenje poslovnih odluka na svim organizacionim razinama. Spomenuti radniki konsili su oblik ovog tipa
demokracije, s naznakom da je stepen razvijenosti ovog tipa radnike demokracije prevashodno uslovljen logikom izabranog bazinog tipa organizacije na ranije naznaeni nain.
29. ULAZNI TOK LJUDSKIH RESURSA
Ulazni tok: set aktivnosti koji se odnos na ulazak ljudskih resursa u organizaciju. Ulazni tok: -Regrutovanje
Selekcija/izbor Orijentacija -Socijalizacija
30. INTERNI TOK
Set aktivnosti koji se odnosi na ljudske resurse za vrijeme njihovog boravka u organizaciji: -Evaluacija performansi i potencijala
Interno rasporeivanje
Promocija Denominacija Trening -Edukacija
31. IZLAZNI TOK LJUDSKIH RESURSA
Set aktivnosti koji se odnosi na izlazak tj. naputanje ljudskih resursa iz organizacije: -Penzionisanje
Otkaz
Otputanje
Dobrovoljno naputanje
32.GLAVNI ASPEKTI HRM
Prema autorima Harvardskog modela HRM, sve menaderske odluke koje utiu na prirodu odnosa izmeu zaposlenih i organizacije, odnosno aktivnosti koje tvore organizacioni HRM,
mogu se klasificirati u sljedee etiri srodne skupine aktivnosti:
- uticaj zaposlenih
- tok ljudskih resursa
- sistem plata i nagra|ivanja
- sistemi rada
33. REZULTATI HRM
Izvrenje
Kompetentnost
Trokovna efektivnost Usaglaenost
35. DUGORONE KONSEKVENCE HRM:
-Individualno blagostanje -Organizaciona efektivnost i efikasnost -Drutveno blagostanje

36. ORGANIZACIONA KULTURA

PREZENTACIJA: Skup skupnih vrijednosti i normi koji dri organizaciju zajedno i koji opredjeljuju nain vienja, nain razmiljanja i nain reagovanja na sva
dogaanja

37. VOENJE
Voenje je menaderska vjetina uticanja na ljude (podreene) na nain da oni spremno i motivirano obavljaju sopstvene zadatke.
38. SASTAVNI ELEMENTI VODSTVA
-Mo (sposobnost uspjenog i odgovornog koritenja moi mo, ovlatenje, formalni i stvarni autoritet)
-Motivacija (sposobnost razumjevanja ljudskih potreba) -Inspiracija (sposobnost da inspiriraju)
-Klima (sposobnost stvaranja pogodne atmosfere
39. VRSTE MOI:
-Legitimna mo (organizovanje) -Mo nagraivanja (HRM) -Mo kanjavanja
(HRM) -Ekspertna mo (stie se) -Referentna mo (stie se)

40. RAZLIKA IZMEU MOI I UTICAJA

Mo predstavlja formalni autoritet. Dodjeljuje se menaderu i baziran je na: legitimnoj moi, moi nagraivanja i moi kanjavanja.
Uticaj predstavlja stvarni autoritet. Stie se i baziran je na eskpertnoj moi i referentnoj moi. Efektivan menader ima i mo i uticaj.
41. STIL VOENJA
Determiniran je odnosom kojeg menader (voa) ima prema moi kao centralnom elementu vodstva.
42. LIKERTOVI SISTEMI VOENJA
-Ekstremno-autoritativni (sistem 1) -Benevolentno-autoritativni (sistem 2) -Konsultativni
(sistem 3) -Participativno-skupni (sistem 4) -Najbolji sistem (sistem 3 i 4)
43. DVIJE OSNOVNE DIMENZIJE BLAKE I MOUNTON-OVOG MODELA
STILOVA VOENJA POD IMENOM UPRAVLJAKA MREA
-Briga za ljude -Briga za proizvodnju

44. FAKTORI KOJI UTIU NA MOTIVACIJU U ORGANIZACIJSKIM USLOVIMA

-Individualne osobine
-Karakteristike posla (Organizovanje HRM) -Karakteristike organizacije (Organizovanje HRM) -ira drutvena
okolina
45.MC GREGOR-OVA MOTIVACIONA TEORIJA X:
-Ljudi ne vole rad i izbjegavaju rad
-Ljudi ne vole rad, tako da menaderi kontroliu i direktno usmjeravaju ljude ka organizacionim ciljevima
-Ljudi trae da budu voeni, izbjegavaju odgovornost, ele sigurnost i imaju malo ambicija
46. MC GREGOR-OVA MOTIVACIONA TEORIJA Y:
-Rad je dio ljudske prirode
-Ljudi su samo motivirani da dosegnu ciljeve koji se od njih oekuju -Ljudi e zahtjevati i prihvatiti odgovornost pod odreenim uslovima
-Ljudi su inovativni u rjeavanju problema
47. MASLOW-LJEVA HIJERARHIJA POTREBA
Fizioloke
Sigurnosne
Socijalne
Potreba za samopotovanjem
Razvoj i samopotvrivanje
48.FAKTORI KOJI RAZLIKUJU HERZBERG-OV MODEL MOTIVACIJE:
-Faktori motivatori -Higijenski faktori
49. FAKTORI MOTIVATORI:
Dostignua
Odgovornost -Rast
50.HIGIJENSKI FAKTORI:
Status
Odnosi sa nadreenima i podreenima
Politika kompanije -Sigurnost posla
Uslovi rada
Plata i naknade Personalni ivot

PITANJA IZ LANAKA

1.MIT MENADERSKOG POSLA I INJENICA KOJA GA RAZOTKRIVA:

Mit: Uinkovit menader nema redovnih obaveza koje mora obavljati.

injenica: Menaderski posao ukljuuje obavljanje velikog broja redovnih dunosti,

ukljuujui rituale i ceremonije, pregovore i procesiranje soft informacija koje povezuju organizaciju sa njenim okruenjem.
2.DIMENZIJE KULTURE:
Distanca moi
Individualizam
Maskulinost (nasuprot tome femininost) Izbjegavanje neizvjesnosti
Orijentacija na dugi rok naspram orijentacije na kratak rok
3. TRI PITANJA KOJA TREBAMO POSTAVITI SEBI NA PUTU SAMOSPOZNAJE
I U CILJU BOLJEG UPRAVLJANJA SAMIM SOBOM
ta su moje snage?
Koje su moje vrijednosti?
Kako bih ja mogao doprinjeti?
4. KONCEPT DRUGE POLOVINE IVOTA!
Drucker govori o tome kako ljudi, negdje na polovini svojih karijera osjeaju zasienje tim poslom, a preostaje im jo minimalno 20 godina rada. Tada vrlo esto poinju razvijati
svoju drugu karijeru.
Postoje tri naina za razvoj druge karijere:
-Prvi nain je zapoeti novu karijeru, nai posao u novoj organizaciji ili prekvalifikovati se -Drugi nain je razviti paralelnu karijeru, najee ljudi to rade tako to nau neki posao
koji im priinjava zadovoljstvo ali u nekoj neprofitnoj organizaciji
-Trea grupa ljudi su socijalni poduzetnici koji su veoma uspjeni u svom prvom poslu ali im taj posao vie ne prua izazove. Oni nastavljaju da rade ono to su do sad radili ali
provode sve manje vremena u tome pa zapoinju neku drugu aktivnost, obino neprofitabilnu.
 5. EMPATIJA KAO KOMPONENTA EMOCIONALNE INTELIGENCIJE
Sposobnost da se razumije emocionalno stanje drugih ljudi.
Vjetina tretiranja ljudi sukladno njihovim emocionalnim reakcijama.
6. PET KONKURENTSKIH SILA KOJE OBLIKUJU STRATEGIJU
-Prijetnje novih ulazaka -Pregovaraka mo dobavljaa -Pregovaraka mo
kupaca
-Opasnost od supstitucije
-Rivalstvo izmeu postojeih konkurenata
7. KOMPONENTE KOJE INE KLJUNU IDEOLOGIJU KAO DIO EFEKTIVNE
VIZIJE
Svaka efektivna vizija mora otjeloviti organizacijsku kljunu ideologiju koja se sastoji od dva posebna dijela:
-kljunih vrijednosti,sistema usmjeravajuih principa i pravila; i -kljune svrhe, organizacijskog temeljnog razloga postojanja.
8. RAZLOZI ZBOG KOJIH NAGRAIVANJE NEMA OEKIVANI EFEKAT
Plaa nije motivator Nagrade kanjavanja
Nagrade remete odnose Nagrade ignoriu razloge
Nagrade obeshrabruju uputanje u rizik
Nagrade podrivaju interes
9. EST STILOVA LEADERSHIP-A KOJE RAZLIKUJE GOLEMAN
Prinudni stil Autoritativni Udruujui
Demokratski
Lideri koji nameu tempo
Trenerski stil
10. TRI IZAZOVA ZA MENADMENT
-Smanjiti strah i poveati povjerenje. Nepovjerenje i strah otrovni su za inovativnu aktivnost i angaovanost i moraju biti izbaeni iz menadment sistema sutranjice.
- Redefinisati zadatke leadership-a. Ideja o lideru kao o herojskom donositelju odluka nije odriva. Lideri moraju dobiti novu ulogu kao arhitekte drutvenih sistema koji potiu
inovacije i saradnju.
- Kreirati demokraciju informacija. Kompanije trebaju informacione sisteme koji opskrbljuju uposlenike da djeluju u interesu itavog preduzea.