EST

ESPACIO, SOCIEDAD Y TERRITORIO

UNIVERSIDAD Facultad de
NACIONAL DE Arquitectura,
INGENIERA Urbanismo y Artes
EST
Espacio, Sociedad y Territorio
Vol. 2, N 4, julio-diciembre 2015
ISSN 2312-7597

Contenido
Estudios

5 Las normativas del ordenamiento territorial en Alemania y el Per. Trabajo comparativo

Spatial planning policies in Germany and Peru. Comparative study
Ann-Kathrin Bersch

23 La diversidad, punto de partida para planificar el ordenamiento territorial

Diversity, starting point for spatial planning
Gisela Paredes-Leguizamn

45 Planificacin territorial y desarrollo rural en zonas de influencia

de reas naturales protegidas
Territorial planning and rural development in wild protected areas hinterland
Flix Zumbado Morales

57 Lecciones aprendidas del turismo rural comunitario en Pavn de Golfito, Costa Rica
Lessons learned from rural community tourism experiences in Pavon, Golfito, Costa Rica
Wendy Prendas Segura

70 Aportaciones del ordenamiento territorial para una efectiva contencin urbana

en Mxico
Contributions of land use planning for effective urban containment in Mexico
Gabriel Alejandro Mosqueira Crcamo y Karla Paola Martnez Martnez

84 El proceso de evolucin urbana en Sel

The urban evolution process in Seoul
Susana Beatriz Sarabia Molina

100 Logstica urbana en el distrito del Callao

Urban logistics in the district of Callao
Isis Bustamante Dueas

123 El Nuevo Marco Lgico. Una herramienta para el diseo eficaz de proyectos de desarrollo
The New Logical Framework: A tool for the efficient design of development projects
Peter Pfeiffer
Reseas

138 Sarah A. Radcliffe (Ed.): Culture and Development in a Globalizing World: Geographies,
actors, and paradigms
Belen Desmaison Estrada

139 Gonzalo Lizarralde, Cassidy Johnson y Colin Davidson (Eds.): Rebuilding After
Disaster: From Emergency to Sustainability
Belen Desmaison Estrada

140 Metzger, Pascale & Gluski, Pauline & Robert, Jrmy & Sierra, Alexis: Atlas
Problemtico de una Metrpoli Vulnerable: Desigualdades Urbanas en Lima y Callao
Katarzyna Goluchowska Trampczynska

Indicaciones para autores


FILIACIN
INSTITUCIONAL
Peter Pfeiffer.
Freie Universitt Berlin.
PhD en sociologa urbana
por la Freie Universitt Ber-
lin, Alemania y vive en Ro
de Janeiro, Brasil. Tiene ms
de 30 aos de experiencia en
el rea del desarrollo inter-
nacional. Ha trabajado en
diversas universidades como
profesor e investigador, in-
cluso en el Per. Ha actuado
como gerente de proyectos,
consultor en desarrollo
organizacional y en gestin
de proyectos y programas
de desarrollo internacional
en varios pases de Amrica
Latina y frica. Recibi su
certificacin Project Mana-
gement Professional (PMP)
en 1999.
Contacto: peter.pfeiffer@
mpprio.com.br
EST Vol. 2, N 4, julio - diciembre 2015, pp. 123-137 - Estudios ISSN 2312-7597
Universidad Nacional de Ingeniera, Lima
El Nuevo Marco Lgico.
Una herramienta para el diseo
eficaz de proyectos de desarrollo(*)
The New Logical Framework.
A tool for the efficient design
of development projects
Peter Pfeiffer
fecha de recepcin: 14 de noviembre de 2015
fecha de aprobacin: 04 de diciembre de 2015
Resumen
Los proyectos y programas que pretenden fomentar el desarrollo deben ir mucho ms all de
la entrega de bienes y servicios. Dado que el concepto de desarrollo implica necesariamente la
transformacin del comportamiento de las personas, as como de las organizaciones, los bienes y
servicios, tales proyectos deben generar impacto en la forma en que las personas y organizaciones
realizan su trabajo. El principal reto de este tipo de proyectos es que se producen en entornos
complejos y los objetivos que realmente importan son los efectos esperados; por lo tanto, no
son directamente gestionables. El enfoque del Marco Lgico tiene esto en cuenta y ofrece una
matriz que resume los principales elementos de un proyecto de este tipo. El presente artculo
muestra cmo el Nuevo Marco Lgico va un paso ms all; crea un vnculo ms explcito entre la
estrategia del proyecto y su puesta en funcionamiento, y, por tanto, ayuda a crear un diseo ms
coherente de proyectos y programas de desarrollo.
Palabras clave: Nuevo Marco Lgico, proyectos de desarrollo, gestin de proyectos
Abstract
Projects and programs that aim to foster development have to go far beyond the delivery of goods
and services. Since the concept of development implies necessarily transformation and changes in
the behavior of people, as well as organizations, the goods and services provided by development
projects have to generate impact in the way people and organizations do their work. The main
challenge of this type of project is that they occur in complex environments and the objectives that
really matter are expected effects. Therefore, they are not directly manageable. The Logical Frame-
work Approach takes this into account and offers a matrix that summarizes the main elements
of such a project. The present article demonstrates how the New Logical Framework goes a step
further and creates a more explicit link between the projects strategy and its operationalization
and thus helps to create a more consistent design of development projects and programs.
Keywords: New Logical Framework, development projects, project management
(*) Este artculo es el resultado de reflexin del autor tras 25 aos de aplicacin del Marco Lgico en consul-
toras y entrenamientos. No se ha realizado estudios acadmicos pero s coleccionado experiencias prcticas
que llevaron a los cambios sugeridos en el artculo.
 EST Vol. 2, N 4, julio - diciembre 2015, pp. 123-137 - Estudios
Universidad Nacional de Ingeniera, Lima
El Marco Lgico (ML) se utiliza desde hace ms de
cuatro dcadas, en particular en el contexto de la
cooperacin internacional para el desarrollo. Aun-
que haya experimentado cambios, adaptaciones y
variaciones, su estructura bsica sigue siendo vlida
para diversas organizaciones1. Existen una serie de
instituciones y profesionales que continan con el
uso y valorizacin del Marco Lgico, y lo aplican a
menudo, pero tambin se han producido crticas a
la supuesta relacin de causa y efecto lineal, y a su
estructura lgica mecanicista.
El Marco Lgico, en ingls Logical Framework,
tambin conocido como Logframe, es generalmente
considerado una herramienta de planificacin que
se utiliza frecuentemente para apoyar el monitoreo
de proyectos y programas2. A pesar de que est re-
lacionado con ambas funciones de gestin, prefie-
ro definir el Marco Lgico como una herramienta
para el diseo de proyectos. Esta diferencia es im-
portante, porque para la planificacin y el monito-
reo existen muchos ms elementos necesarios que
no encajan en el Marco Lgico. De hecho, existen
otros aspectos de la gestin de proyectos que no
estn cubiertos por este, lo cual no considero una
deficiencia, ya que no hay una nica herramienta
que pueda incluir todo lo necesario para el xito
de un proyecto. El Marco Lgico sirve sobre todo
para disear proyectos que, a su vez, son parte del
proceso de planificacin general.
El propsito de este texto es presentar un modo de
trabajar con el Marco Lgico incorporando nuevos
elementos, con el fin de hacer ms eficaz el diseo
de un proyecto. Esta herramienta, llamada Nuevo
1. Sobre el tema, para un registro histrico del Marco Lgico
en portugus, ver Pfeiffer, P. (2006). O Quadro Lgico: Um
mtodo para planejar e gerenciar mudanas. En Planejamento
e Oramento Governamental, pp. 145-190. Coletnea. Braslia,
Brasil: ENAP.
2. El Nuevo Marco Lgico es una herramienta de gestin. En
ingls, gestin significa management, que en espaol puede ser
traducido tambin como administracin, direccin o mane-
jo. El concepto administracin est generalmente relacionado
al mbito de la burocracia, mientras que direccin implica la
gestin centralizada en un nivel jerrquico ms elevado de la or-
ganizacin. El trmino manejo tiene relacin con conduccin, 3. La construccin y los test de aplicacin del Nuevo Marco
pero tambin puede tener una connotacin negativa. Optamos,
entonces, por el trmino gestin para referirnos a management.
Como derivado de este trmino usamos tambin gestionable o
no gestionable para expresar la capacidad de algo poder ser ges-
tionado. Este concepto es importante, ya que el Nuevo Marco
Lgico parte explcitamente de la premisa de que en un proyecto
de desarrollo solamente una parte de l puede ser gestionado (o
administrado o direccionado o controlado) y la otra no, debido
a que se trata de impactos anhelados
[ 124 ]
ISSN 2312-7597
Marco Lgico (NML), es ms fcil de aplicar, inclu-
so para los administradores de proyectos que no son
especialistas en proyectos de desarrollo3.
Es importante tener en cuenta que el NML es solo
una herramienta para ayudar a disear y estructurar
un proyecto. Este artculo no cubre todo el proce-
so de planificacin de proyectos ni las herramientas
empleadas. Los diferentes anlisis necesarios antes de
comenzar a desarrollar un Marco Lgico y la plani-
ficacin operativa tras la aprobacin de este no se
discuten, as como algunos otros temas clave como
la organizacin del proyecto, la gestin de las partes
interesadas y otros.
Por qu utilizar los sistemas de
planificacin?
El diseo de un proyecto es crucial para su xito
futuro, sea un proyecto de desarrollo o cualquier
otro. Graves deficiencias en el resultado del diseo
terminan inevitablemente en retrabajo, conflictos e
incluso el fracaso de la iniciativa. El argumento de
que no hay tiempo suficiente para la preparacin y
la supuesta urgencia para solucionar problemas son a
menudo los motivos utilizados para saltarse esa fase
o, al menos, reducirla. Sin embargo, el coste de esta
prctica puede ser muy alto.
Los proyectos o programas a menudo son vistos
como unidades ms o menos cerradas, cuando en
realidad deberan ser vistos como subsistemas den-
tro de un contexto ms amplio, lo cual es una li-
mitacin en el momento de su diseo. Es razonable
afirmar que la gestin de proyectos de desarrollo se
produce dentro de un sistema complejo y dinmico
que implica diversos interesados formalmente inde-
pendientes (p. 424), como Boland y Fowler (2000)
describen respecto de la gestin del sector pblico.
La interconexin de estas entidades formalmente
independientes garantiza en su actuacin conjunta
el logro de un propsito comn y/o la produccin
de resultados en consonancia con la definicin del
trmino sistema, lo que sera imposible de alcanzar
Lgico se produjeron a lo largo de ms de dos aos. Durante
este perodo, las ideas fueron compartidas con varios expertos
en las reas de Gestin de Proyectos y Desarrollo Internacio-
nal. Muchas de las observaciones y sugerencias recibidas fueron
consideradas e incluidas. Por sus contribuciones, agradezco a Er-
nesto Mondelo (BID), Jaime Alarma Olmos (UNOPS), Matyas
Juhasz UNOPS), Ricardo Wilson-Grau (especialista en evalua-
cin de programas), Richard Hummelbrunner (OEAR Regio-
nalberatung) y Roberto Toledo (Alfa Consulting).
 El nuevo marco lgico. Una herramienta para el diseo eficaz de proyectos de desarrollo
Peter Pfeiffer
Figura 1. Sistema y subsistemas
Fuente: Peter Pfeiffer, 2015.
a travs de la accin aislada. Cuando estas entida-
des estn relacionadas con un sistema ms amplio,
un contexto macro, se convierten en un subsistema.
Por otra parte, el proyecto o el programa tambin se
compone de una serie de subsistemas.
As, las entidades formalmente independientes se
hacen interdependientes, de modo que
.cada subsistema recibe entradas con la que lleva
a cabo algn tipo de proceso de transformacin para
crear productos o resultados. Estas salidas, a su vez, se
convierten en insumos de otros subsistemas, y en mu-
chos casos, se forman circuitos cerrados, a travs del
cual un subsistema de salida pasa por medio de una
cadena de acontecimientos que finalmente se convier-
te en la entrada a s misma en algn momento en el
futuro. (Boland & Fowler, 2000, p. 424).
Esto significa que cualquier proyecto diseado pue-
de o no lograr los resultados previstos.
Considerando que los proyectos de desarrollo apun-
tan a conseguir influencia social, cultural, econmi-
ca e institucional, a la vez que son influenciados por
ellos, adems del hecho de que estos factores no son
estables, debe tenerse en cuenta sus serias implica-
ciones para el diseo, la planificacin y la gestin de
este tipo de proyectos.
Mientras que en muchos proyectos de ingeniera
existe un nmero relativamente grande de variables
[ 125 ]
controlables, en los proyectos de desarrollo el con-
trol directo es muy limitado. El modelo coman-
do y control tradicional apenas funciona, porque
cuando se trata de controlar los procesos dentro de
los subsistemas de gestin, por lo que las entradas
se transforman en resultados necesarios, pueden
haber fuerzas sistmicas invisibles e inimaginables,
capaces de socavar los esfuerzos e intenciones de
los que piensan que estn en control (Boland &
Fowler, 2000, p. 426).
La reaccin ms comn ante ello es tratar de redu-
cir la planificacin, ya que aparentemente no es po-
sible obtener un plan definido. Este razonamiento
puede ser apropiado cuando el objetivo principal
de la planificacin es tener un plan, es decir, un
documento definitivo. Sin embargo, si la plani-
ficacin es vista como un proceso de bsqueda y
construccin de soluciones adecuadas, y el plan se
utiliza como una herramienta de comunicacin y
colaboracin, la planificacin todava tiene mucho
sentido, incluso en situaciones complejas y dinmi-
cas con control directo limitado. Lo que se necesita
en tales casos es una base para el entendimiento co-
mn entre los interesados sobre cules son los retos
que hay que afrontar, qu cambios se quieren lo-
grar y qu estrategia se debe adoptar para alcanzar
el objetivo. Una herramienta para tal planificacin
estratgica de un proyecto es el Marco Lgico.
 EST Vol. 2, N 4, julio - diciembre 2015, pp. 123-137 - Estudios
Universidad Nacional de Ingeniera, Lima
Figura 2. Ejemplo de Marco Lgico
Fuente: Peter Pfeiffer, basada en diversos ejemplos, 2015.
El Marco Lgico
El Marco Lgico es el documento central que for-
ma parte del Enfoque del Marco Lgico (Logical
Framework Approach LFA) que fue elaborado en
1970 por la United States Agency for International
Development (USAID) con el propsito de facilitar
la evaluacin de proyectos de desarrollo internacio-
nal, hasta convertirse, subsecuentemente, en un ins-
trumento para la concepcin de proyectos con una
mayor longevidad. Fue originalmente inspirado por
el concepto de gestin por objetivos (Management
by objectives), que fue desarrollado para evitar la
trampa de las actividades, lo que significa involucrar-
se tanto en el da a da que el propsito principal de la
organizacin o proyecto puede perderse de vista. Por
esta razn, el LFA tambin se conoca como Planifi-
cacin de Proyectos Orientada por Objetivos.
El enfoque LFA consiste en dos fases principales. La
fase de anlisis se centra en la identificacin de los
problemas que hay que afrontar, los grupos de inters
en las metas aspiradas y las posibles estrategias alter-
nativas. Sobre la base de los resultados, despus de la
fase de planificacin, comienza con el diseo de la
estrategia del proyecto, para lo cual se utiliza la herra-
mienta de Marco Lgico. Despus de su aprobacin,
el plan tambin incluye actividades de programacin,
presupuestacin y asignacin de recursos.
Por lo tanto, el Marco Lgico se ha convertido en
el principal instrumento para el diseo de proyec-
[ 126 ]
ISSN 2312-7597
tos de desarrollo, y es un elemento fundamental
en las propuestas y la toma de decisiones, ya que
resume la estrategia y el alcance general del pro-
yecto. A pesar de varias mejoras y cambios que se
han producido en los ltimos aos en una serie de
organizaciones de desarrollo que han adoptado este
enfoque, su esencia permanece4.
Hay diversas variaciones de formatos de Marco L-
gico, pero su estructura bsica es similar al siguiente
ejemplo (Figura 2):
Mientras que en la parte superior de la matriz,
que incluye el objetivo superior, el propsito del
proyecto y los resultados son muy similares en la
mayora de formatos, los campos que estn rela-
cionados con las actividades, indicadores y fuentes
de verificacin varan considerablemente. Algunas
variaciones tambin incluyen estimaciones de re-
cursos o condiciones previas.
El nivel superior de la primera columna del Marco
Lgico implica un propsito ms alto y, por lo tanto,
se llama objetivo superior. El proyecto es solo una de
las condiciones necesarias para lograr este objetivo,
4. La mayor parte de las organizaciones de desarrollo multilate-
ral y bilateral, as como una serie de agencias gubernamentales
nacionales, han adoptado el enfoque LFA. La informacin dis-
ponible en Internet sobre el tema es vasta si se busca Logical
Framework, Logical Framework Approach en ingls, Qua-
dro Lgico en portugus o Marco Lgico en espaol.
 El nuevo marco lgico. Una herramienta para el diseo eficaz de proyectos de desarrollo
Peter Pfeiffer
pero no ser suficiente por s mismo para lograrlo.
Sin embargo, su contribucin debe ser significativa
y, en cierta forma, tiene que ser mensurable median-
te los indicadores de impacto.
El segundo nivel indica un objetivo ms especfico y
se llama Proyecto Objetivo. Se refiere a la finalidad
principal de la realizacin del proyecto, y seala los
cambios anhelados que deben ocurrir en el compor-
tamiento de los individuos y el desempeo de las
organizaciones. La lgica detrs de esto es que si las
personas u organizaciones no cambian la forma en
que llevan a cabo sus trabajos, no hay desarrollo.
Ambos objetivos, el superior y el del proyecto, son
efectos que se espera obtener con la intervencin,
pero no son controlables. Estos provienen de los re-
sultados generados por el proyecto.
Los resultados son productos agregados que a menu-
do son grandes componentes o subproyectos. Estos
ofrecen una visin general del alcance del proyecto y
permiten un primer enlace con los diferentes ejecu-
tores involucrados, si fuera el caso.
El cuarto nivel del Marco Lgico incluye las prin-
cipales actividades necesarias para generar los resul-
tados. Se trata de actividades macro que ayudan a
estimar los recursos que han de aplicarse.
La segunda columna del ML sirve para registrar los
indicadores que ayudan a medir el progreso, y la even-
tual consecucin de los objetivos y resultados. Y, a fin
de evitar la definicin de indicadores que no tienen
ningn uso prctico, la tercera columna requiere el re-
gistro de fuentes de comprobacin que indican dnde
se pueden encontrar los datos pertinentes.
Por ltimo, la cuarta columna enumera las suposi-
ciones importantes, que son factores externos al pro-
yecto y no son directamente gestionables, pero son
esenciales para el xito del proyecto. La considera-
cin de las suposiciones es especialmente importante
para los proyectos de desarrollo, debido a que los
factores externos, influyentes en este caso, son muy
comunes en este tipo de proyectos y, si no son mo-
nitoreados y analizados adecuadamente, su impacto
en un proyecto puede ser devastador.
Mientras la esencia del modelo inicial del ML se man-
tuvo en muchas organizaciones, tambin han sido de-
sarrolladas nuevas variedades. Las adaptaciones que la
herramienta ha experimentado en las ltimas dcadas
se produjeron debido a las necesidades especficas de
las organizaciones, en consonancia con sus propios
procesos de gestin de la cooperacin internacional,
y la gestin de sus proyectos y programas.
[ 127 ]
Sin embargo, los cambios sugeridos aqu, en el Nue-
vo Marco Lgico (NML), no tienen esa finalidad.
La motivacin para la revisin del instrumento Mar-
co Lgico proviene de experiencias de aplicacin en
proyectos durante ms de dos dcadas y numerosas
capacitaciones de diversos grupos-objetivo. Estas ex-
periencias demostraron que la idea fundamental de
establecer una cadena lgica entre los retos que hay
que afrontar, los recursos y las condiciones existentes,
los resultados que se genera y los cambios anhelados
sigue siendo relevante. Adems, su aplicacin requie-
re que los individuos y organizaciones que participan
en un proyecto reflexionen sobre la consistencia de
esta lgica y la viabilidad del proyecto. Este ejercicio
lgico y racional es vlido, a pesar de que sabemos
que los procesos de desarrollo son extremadamente
complejos, y nunca sern completamente predeci-
bles y programables. Sin embargo, la aplicacin sis-
temtica y flexible, realizada con habilidad y buen
juicio, en gran medida ayuda a navegar las aguas tur-
bulentas de un proyecto de desarrollo.
Para entender mejor las limitaciones de una herra-
mienta de planificacin o un mtodo de gestin
cualquiera, se puede emplear el modelo de Ralph
Stacey (1996) para los sistemas, y aplicarlo a un pro-
yecto o programa. De acuerdo con este enfoque, un
sistema puede ser dividido en cuatro reas o esferas:
simple, complicado, complejo y el caos.
En dos ejes, uno que representa el nivel de acuerdo
entre las partes interesadas, y otro que representa el
grado de certidumbre sobre hechos y tendencias, se
configuran cuatro campos que caracterizan el estado
en que se encuentra el sistema (proyecto). Por su-
puesto, si el proyecto es ubicado en la esfera de caos,
debe ser considerado su trmino. Sin embargo, las
esferas complicado y complejo son prevalentes en
proyectos de desarrollo. Es importante recordar que
los lmites entre los campos no son fijos y claramente
definidos, sino que son fluidos y pueden cambiar a
lo largo de un proyecto.
Si se formula un proyecto de desarrollo basado en
el modelo, podemos verificar que la gestin del pro-
yecto tendr que hacer frente a situaciones simples,
complicadas y complejas, y cada uno puede requerir
diferentes herramientas y mtodos. Este hecho debe
considerarse desde el comienzo del ciclo, a partir de la
fase de diseo del proyecto hasta la evaluacin final.
Por lo tanto, el NML define dos lgicas distintas,
pero complementarias. La lgica para la produccin
de las esferas simples y complejas, y la lgica de in-
tervencin para las esferas complicadas y complejas.
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Figura 3. Proyecto como sistema
Fuente: Basado en Stacey, 1996.
Este modelo tambin evidencia la necesidad de un
enfoque adecuado para la integracin de las partes
interesadas, ya que uno de los dos ejes se refiere al ni-
vel de acuerdo entre ellas. La necesidad de esta inte-
gracin ha sido reconocida desde hace mucho tiem-
po, y es parte de la mayora de las organizaciones que
estn implementando el Marco Lgico con grupos
que usan tcnicas de participacin. Incluso en pro-
yectos comerciales y ms tcnicos, hoy en da la ges-
tin de los grupos de inters se considera esencial5.
Por ltimo, tambin es importante recordar que el
Marco Lgico fue diseado como una herramienta
para el diseo de la estrategia de un proyecto, no
para la planificacin operativa. Sin embargo, la pro-
puesta del NML tambin contribuye a una mejor
visualizacin, as como a facilitar la conexin entre la
estrategia del proyecto y su implementacin.
Del Marco Lgico al Nuevo Marco Lgico
La construccin del Nuevo Marco Lgico comenz
con la deconstruccin del Marco Lgico, que po-
5. Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua
del PMBOK), publicado por el Project Management Institute
(2012), reconoci e incluy en su quinta edicin Gestin de las
partes interesadas como un rea de conocimiento.
[ 128 ]
ISSN 2312-7597
dramos llamar clsico o tradicional. Aqu se pre-
sentan las diferencias para facilitar la comparacin.
El hecho de que el instrumento ML haya sobrevi-
vido tanto tiempo y en tantas organizaciones es un
buen indicador de que es muy valioso. A pesar de
ello, algunos de los elementos del ML clsico o tra-
dicional merecen ser examinados y revisados, ya que
a veces se utilizan errneamente o, en algunos casos,
dificultan la comprensin. En particular la parte ges-
tionable de un proyecto de desarrollo es la que puede
tener ms consistencia con la integracin de otros
instrumentos. El ML puede ser dividido conceptual-
mente en tres partes:
La lgica de produccin, que es la parte gestiona-
ble del proyecto y que cubre las condiciones previas,
los recursos, su aplicacin y la generacin de entregas;
La parte no gestionable del proyecto, que son los
objetivos, que expresan los cambios y los beneficios
derivados de las entregas;
La lgica de intervencin del proyecto, que es la
conexin entre las dos partes de forma convincente,
realista y coherente.
La lgica de produccin del proyecto
Con los recursos asignados al proyecto, teniendo en
cuenta las condiciones organizacionales/ institucio-
nales, la tarea de la gestin de proyectos es organizar
los recursos y dirigirlos de manera que los resultados
esperados se pueden generar dentro de un marco de
tiempo estimado.
El ML tradicional utiliza la lgica Aportes Acti-
vidades Resultados. A pesar de que este razona-
miento se corresponde perfectamente con el razona-
miento de cualquier proceso de produccin, pese a
la complejidad de los resultados, la lista de activida-
des que normalmente presentan en los MLs en ge-
neral es muy pequea6. Adems, cuando se utiliza el
trmino actividades principales, en realidad no son
actividades gestionables las que se presentan, sino
actividades macro. Asimismo, en la fase de diseo de
un proyecto es tambin prematuro pensar demasia-
do en actividades, lo cual en realidad corresponde a
la planificacin operativa.
6. No se ha podido averiguar cundo y por quin el elemento activi-
dades se incluy dentro del Marco Lgico. Los autores de la propuesta
original no usaron este elemento. La lgica de Intervencin de ellos fue:
Input Output Project Purpose Sector or Programming Goal
(Rosenberg, Posner & Hanley, 1970, p. IV-3).
 El nuevo marco lgico. Una herramienta para el diseo eficaz de proyectos de desarrollo
Peter Pfeiffer

Comparacin del Marco clsico con el Marco Nuevo

Marco Lgico clsico Nuevo Marco Lgico

Por lo tanto, el primer cambio del NML es la eli-
minacin del elemento actividades principales. Sin
embargo, cabe indicar que en la prctica, incluir ac-
tividades principales tena un propsito: mostrar, en
trminos generales, ms del contenido del resultado.
Lamentablemente, conceptualmente ello no aconte-
ce de la mejor forma mediante una descripcin de
las actividades. Como se trata de actividades macro,
que a veces duran meses e incluso aos, no son tan
gestionables como actividades. El cambio propuesto
es que se desglose luego los resultados en sus respec-
tivos productos (entregas) mediante la aplicacin de
la tcnica EDT (Estructura de Desglose del Trabajo
- Work Breakdown Structure7). As, el alcance global
del proyecto es ms evidente, ya que son demostradas
las principales entregas que componen el resultado.
En el ML tradicional, los indicadores se encuentran
al lado de los resultados. Como la entrega de los re-
sultados es responsabilidad de la administracin del
proyecto y, por lo tanto, se debe considerar gestiona-
ble, los respectivos indicadores no seran indicadores
de impacto, sino de monitoreo. Sin embargo, en la
prctica es muy comn que se confundan estos dos
tipos de indicadores, lo cual puede invalidarlos en
el momento de la verificacin. Por otro lado, si se
utilizan indicadores de seguimiento, estos elementos
generalmente describen el resultado. As, eliminamos
estos indicadores y ponemos en su lugar en la matriz
las entregas clave. Despus de la aprobacin del di-
seo detallado del alcance del proyecto, con la apli-
cacin de la EDT se preparar el plan de monitoreo
para la generacin de las entregas. En consecuencia,
los indicadores de seguimiento ML son obsoletos8.
Debido la ausencia de indicadores de monitoreo
a nivel de los resultados, tampoco son necesarias
las fuentes de comprobacin. En lugar de estas, se
incluyen los campos de las estimaciones generales
de los recursos necesarios para generar las entregas
principales, que a su vez constituyen los resultados.
Como en la fase de concepcin las informaciones
sobre el proyecto son limitadas, no se espera tener
una estimacin de los recursos necesarios muy de-
tallada o precisa. Es suficiente tener un orden de
magnitud y diferenciar los recursos en dos tipos
bsicos: los recursos humanos y las inversiones.
Conocer los costos de mano de obra y la duracin
de su uso permite un clculo del coste total del
proyecto. Esta informacin puede ser fundamen-
tal para la aprobacin del diseo del proyecto, as
como decidir sobre el avance del proceso.

7. La literatura especializada sobre la EDT es amplia. Una refe-

rencia internacionalmente reconocida es Project Management 8. En la versin original del Marco Lgico tampoco existan in-
Institute. (2006). Practice Standard for Work Breakdown Struc- dicadores y s output targets (metas) para los resultados. (Ro-
tures (Segunda edicin). Newtown Square, PA: PMI. senberg, Posner & Hanley, 1970, p. IV-3)

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Universidad Nacional de Ingeniera, Lima
Figura 4. Lgica de Produccin
Fuente: Peter Pfeiffer, 2015.
Esta lnea de razonamiento se complementa adems
con el elemento requisitos previos. En este nivel, el
concepto parece ms apropiado que las suposiciones,
ya que es la base de todo el proyecto. En la prcti-
ca, ocurre con bastante frecuencia que los proyectos
ni siquiera cuentan con los requisitos bsicos, lo que
sugiere que sera preferible primero resolver esas cues-
tiones, antes de idear un proyecto que puede ser inte-
resante y coherente en s mismo, pero que no tiene la
base necesaria y, por lo tanto, no tiene la oportunidad
de tener xito. Incluir las estimaciones de recursos
ayuda a visualizar en la matriz la lgica del proceso
de produccin Entradas Entregas Resultados.
Esta lgica de la produccin tambin se complemen-
ta con la inclusin de las condiciones previas. Cono-
cer el tipo de condiciones o requisitos previos, y las
posibles dificultades para atenderlos, puede ser un
factor decisivo para la aprobacin del proyecto, ya
que la evidencia de la falta de condiciones suficientes
para iniciar el proyecto puede requerir explicaciones
anteriores (Figura 4).
Con esto, toda la parte gestionable del proyecto se
resume en la lgica horizontal: Requisito En-
tradas Entregas Resultados. En este mbito se
puede y se debe utilizar instrumentos de gestin de
proyectos reconocidos como eficientes y apropiados
para la situacin especfica.
La parte no gestionable del proyecto
Los proyectos de desarrollo tienen como objetivo ge-
nerar cambios en situaciones sociales, econmicas o
de organizacin, lo que implica siempre tambin un
cambio de comportamiento de las personas involu-
cradas. Es evidente y es consenso que estos cambios
no pueden ser entregados por un proyecto como si
fueran bienes, por lo que no son directamente ges-
tionables. Son, por la lgica de un proyecto de de-
sarrollo, el efecto de lo que el proyecto genera como
bienes o servicios. Estos cambios y mejoras que se
espera, y que caracterizan el desarrollo, son los obje-
[ 130 ]
ISSN 2312-7597
tivos del proyecto y el objetivo superior. Es el lugar
(o la situacin) al que los beneficiarios del proyecto
quieren llegar en el futuro.
Es uno de los grandes mritos del LFA haber aclara-
do conceptualmente qu es un objetivo, lo cual ha
llevado al razonamiento de qu es gestionable y qu
no es gestionable. Sin embargo, ambas partes tienen
que estar relacionadas por una conexin de plausibi-
lidad, que es la lgica de intervencin.
Los dos objetivos del ML, el objetivo del proyecto
y el objetivo superior, estn conceptualmente bien
definidos. Mientras que el primero debe describir la
situacin deseada al final del proyecto, expresando
los cambios que deben haber ocurridos en el grupo
objetivo, el segundo describe cmo un proyecto exi-
toso impacta sobre la situacin general en la que est
inserto y contextualiza el proyecto.
La explicacin de que la administracin del pro-
yecto no puede ser directamente responsable por
la consecucin de los objetivos del proyecto causa
a menudo cuestionamientos en el entrenamiento.
No obstante, cuando se entiende la naturaleza de
las dos partes, la gestionable y la no gestionable,
la visin de todo el proyecto cambia. Por lo tanto,
el concepto de objetivo del proyecto debe perma-
necer tal como se define en el ML tradicional, y
debe limitarse a un solo objetivo del proyecto, para
asegurar un enfoque claro y sin ambigedad.
Adems, el concepto del objetivo superior, que des-
cribe cmo el proyecto afecta a la mejora de una
situacin ms amplia, es apropiado y debe perma-
necer. Pero a medida que el alcance del objetivo
del proyecto es el de contribuir a la mejora de la
situacin general, resulta perfectamente razonable
definir ms de un objetivo superior. En la prctica
ha demostrado ser interesante elegir un objetivo su-
perior en relacin con la situacin de los beneficia-
rios del proyecto y otro relacionado a los beneficios
para la organizacin.
 El nuevo marco lgico. Una herramienta para el diseo eficaz de proyectos de desarrollo
Peter Pfeiffer

Figura 5. Informaciones para el monitoreo del Proyecto

Fuente: Peter Pfeiffer, 2015.

Los cambios sugeridos en el ML para la parte no ges- ra, o difcilmente hara falta, ya que es muy raras
tionable no son conceptuales, sino de orden prcti- veces utilizada o considerada relevante.
co. En primer lugar, el campo de los indicadores de
impacto, que tambin pueden ser llamados efectos a La lgica de intervencin del proyecto
menudo, contiene pocas informaciones. Son genri- La lgica de intervencin que describe la estrategia
cos y reducidos en el alcance, como si contuviesen un del proyecto sigue teniendo la mayor relevancia para
subtexto de lo que se quiere, pero que no tiene que el diseo de un proyecto. Es pertinente contar con
explicarse. En realidad, se trata de un ejercicio muy un objetivo superior que ayude a contextualizar y
complejo, pero cuando se lleva a cabo, ayuda a en- orientar la intervencin en su conjunto.
tender mejor el destino al que un proyecto posible-
mente podr llegar. Otra dificultad frecuente alude al Es importante tener un nico objetivo del proyecto
hecho de que en la fase inicial de un proyecto pocos para centrarse en aquello que se considera prioritario y
datos pueden inhibir una definicin ms realista. Por que debe estar sujeto a cambios. El aspecto del cambio
eso es importante que el ML no se perciba como un de comportamiento de las personas es fundamental.
instrumento que se elabora una vez y despus no tie- Los resultados de un primer esbozo del alcance ge-
ne ms importancia. Precisamente, el monitoreo y la neral del proyecto ponen en evidencia las reas en las
actualizacin de los indicadores es una tarea funda- que va a operar y, por exclusin, las reas donde no
mental en la gestin de un proyecto de desarrollo. va a actuar. La prctica ha demostrado que la defini-
Tambin se recomienda que se ample el alcance de cin de cuatro a cinco resultados esperados es ideal.
los indicadores. Una tcnica puede ser definir por Tambin es til el uso de la terminologa tradicional
lo menos un indicador de impacto relacionado con en la descripcin de los resultados, el uso de un ver-
cada resultado. As, se pone de manifiesto la impor- bo en el participio pasado. Es as que se demuestra
mejor lo que habr sido entregado al proyecto final.
tancia y la contribucin de cada uno de los resul-
tados. Los indicadores tambin deben ser parte del
sistema de informacin de gestin. Sus fuentes son
la prueba til y deben permanecer en la matriz.
Otro concepto clave para el diseo de un proyecto
de desarrollo son las suposiciones. El concepto sigue
siendo relevante para el ejercicio de la reflexin so-
bre la viabilidad y los riesgos a los que un proyecto
pueda tener que hacer frente. Los cambios que se su-
gieren son la sustitucin de las suposiciones por pre-
rrequisitos a nivel de los resultados y la colocacin de
las suposiciones para los objetivos del proyecto y ob-
jetivo superior al mismo nivel de estos objetivos. Por
lo tanto, la lectura de la lgica vertical cambia de
posicin, pero no de lgica. La reorganizacin de la
estructura de la matriz no interfiere con la compren-
sin; la diferencia es que la suposicin que estara en Figura 6. Lgica de Intervencin
el mismo nivel que el objetivo superior desaparece- Fuente: Peter Pfeiffer, 2015.

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Figura 7. Gestionabilidad del Proyecto

Fuente: Peter Pfeiffer, 2015.

Figura 8. Gestionabilidad del Programa

Fuente: Peter Pfeiffer, 2015.

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 El nuevo marco lgico. Una herramienta para el diseo eficaz de proyectos de desarrollo
Peter Pfeiffer
Como los resultados indican las grandes lneas de ac-
cin del proyecto, estos solo proporcionan una visin
general de su alcance. Para entender mejor el volu-
men de trabajo que conlleva, se incluye en la lgica
de intervencin las entregas claves para cada uno de
los resultados. As, se detalla el alcance con ms pre-
cisin que mediante las actividades que se utilizaba
antes, que eran en realidad las actividades no gestio-
nables, si no procesos de ms o menos largo plazo.
Por lo tanto, para completar la lgica de interven-
cin de un proyecto de manera consistente, es ne-
cesario construir la lgica de la produccin, como
se describe ms arriba, ya que los recursos que sern
necesarios y los requisitos previos son las condicio-
nes en que se basa toda la lgica siguiente.
Programa versus proyecto
Las iniciativas de cooperacin para el desarrollo
a menudo son llamadas proyectos, pero a veces
tambin programas. Sin embargo, es raro que se
encuentre una diferencia conceptual entre los dos
trminos; por el contrario, a menudo se utilizan
como sinnimos. Esta percepcin se debe al hecho
de que los proyectos y programas pueden tener ca-
ractersticas muy similares.
En la literatura especializada existen diferencias
que tienen implicancias importantes para la ges-
tin. Una definicin ampliamente aceptada es, por
ejemplo, que un programa es un conjunto de pro-
yectos homogneos o similares, coordinado de tal
manera que el beneficio esperado es mayor que su
ejecucin individual (Project Management Insti-
tute, 2006, p. 40).
Aunque complementarios, desde el punto de vista
de la gestin es importante distinguir entre proyecto
y programa. Mientras que el enfoque de un proyecto
es la generacin de los resultados, el enfoque del pro-
grama est en la realizacin de los beneficios que se
basan en proyectos. El NML sugiere tomar en cuen-
ta este hecho en su aplicacin:
Surge un nivel de efectos ms arriba del objetivo
superior del proyecto;
El objetivo del programa conecta e integra los dife-
rentes objetivos de los proyectos;
El programa no genera productos, sino efectos. Por
lo tanto, no hay resultados, sino componentes del
programa;
Las actividades de gestin del programa estn com-
pletamente dedicados a la coordinacin, mientras
[ 133 ]
que las actividades de gestin de proyectos se cen-
tran en la produccin de resultados.
Las diferencias se reflejan directamente en la capa-
cidad de administracin, tal como se muestra en la
Figura 7.
Si la intervencin consiste en un nico proyecto, la
produccin de los resultados debe ser gestionable, te-
niendo en cuenta las condiciones previas y los recursos
disponibles. Ya los efectos previstos que se expresan
en los objetivos del proyecto y el objetivo superior,
constituyen un proceso que no es directamente ges-
tionable. Si la intervencin consiste en un conjunto
de proyectos relacionados entre s para aumentar el
beneficio esperado, en comparacin con su aplicacin
individual, se trata de un programa. El vnculo entre
los diferentes proyectos y el programa son los com-
ponentes que corresponden a los objetivos de cada
proyecto. Por la lgica expuesta anteriormente, cada
proyecto tendr su propio proceso de produccin me-
diante el cual la gerencia de proyecto se hace respon-
sable de los resultados. Sin embargo, la coordinacin
y la integracin de los efectos que los proyectos deben
causar son responsabilidad del programa.
La consecuencia de esta lgica es que los procesos de
gestin de proyectos y programas son diferentes; la
planificacin pasa en mbitos complementarios pero
distintos. La ejecucin sucede a nivel de proyecto y
no de programa, mientras que a nivel de programa,
el monitoreo y la respectiva reorientacin es una
funcin principal. Del mismo modo, la evaluacin
de un proyecto tendr un enfoque diferente del pro-
grama y, por supuesto, aumenta el nivel de comple-
jidad en la transferencia de los resultados a los com-
ponentes, al objetivo del programa y, finalmente, a
su objetivo superior (Figura 8).
Conclusin
El Marco Lgico como enfoque y herramienta to-
dava posee la misma relevancia y la actualidad que
ha tenido durante las ltimas cuatro dcadas. El
Nuevo Marco Lgico tiene como objetivo preser-
var la esencia del instrumento original, pero pro-
pone cambios planteados a partir de la experien-
cia adquirida a lo largo de 25 aos de aplicacin
en numerosos proyectos y la formacin de cientos
de profesionales de diversas organizaciones. Por lo
tanto, creemos que la matriz de la planificacin del
Nueva Marco Lgico es ms completa y prctica,
ya que resume la informacin crtica del proyecto,
por lo que es una herramienta clave para la planifi-
cacin estratgica de los proyectos.
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Figura 9. Nuevo formato de la matriz de planificacin

Fuente: Peter Pfeiffer, 2015.

Figura 10. Estructura del Nuevo Marco Lgico

Fuente: Peter Pfeiffer, 2015.

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 El nuevo marco lgico. Una herramienta para el diseo eficaz de proyectos de desarrollo
Peter Pfeiffer

Tabla 1. Descripcin de los elementos del Nuevo Marco Lgico (NML)

Elemento Definicin ML Definicin NML Cambios / diferencia Recomendaciones NML

Como las Actividades Principales en

Tareas que sern
ejecutadas por el
Actividades principales
proyecto para alcanzar
los resultados.
Las principales actividades
son traducidas en subpro-
Inexistente
ductos de cada respectivo
componente.
realidad son actividades macro, que
destacan algn producto o servicio a ser
producido, estos pueden ser descritos
como Entregas clave, correspondiente
al 2 nivel de la EDT.

Son subproductos de cada Que se realice un primer desglose de los

componente. componentes (resultados) del proyecto.
No existen, pero estn
implcitas en los indica- Esbozan mejor el alcance Entre 3 y 5 entregas deben ser sufi-
Entregas clave dores de Seguimiento del proyecto. Cambio fundamental. cientes.
y en las Actividades
Principales. Debe prestarse atencin a la descripcin
Son la base para la estima-
de subproductos que ayuden a estimar
tiva de los recursos.
recursos y tiempo necesarios.

Lugar donde las pruebas

Sin cambio para los Indicado-
Lugar donde las para un indicador pueden
res de Efecto.
ser encontradas. En lugar de las fuentes de comprobacin
Fuentes de la compro- pruebas para un
de los indicadores de seguimiento debe
bacin indicador pueden ser
Sin Indicadores de Acompa- entrar la columna Recursos
encontradas. Solamente para los Indica-
amiento tambin no habr
dores de Efecto.
fuentes.

Indicadores objetiva- Usar nmero ms grande de indicadores

mente comprobables. lo que era costumbre con el ML.
Indicadores de Indicador de Impacto para Sin usar objetivamente
Definir por lo menos un indicador
Impacto Indicador de efecto los objetivos. comprobables.
relativo a cada resultado, que puede
(o impacto) para los
aparecer en el Objetivo del Proyecto o
objetivos.
en el objetivo superior.

Indicadores objetiva- Los Indicadores de Seguimiento normal-

mente comprobables. No usar indicadores de mente expresan subproductos o metas
Indicadores de Segui-
Entregas clave. acompaamiento para los cuantitativas. Estos pueden ser descritos
miento Indicadores de Acom-
resultados. como Entregas clave, correspondiente
paamiento para los
al 2 nivel de la EDT.
resultados.

La cadena lgica de todo el proyecto

La cadena lgica que rela-
Estrategia del proyecto, ciona los resultados que,
demostrando las en su suma e interaccin,
actividades principales llevan al objetivo del
Lgica de Intervencin
que llevan a los resul- proyecto y este provoca
tados, estos provocan los efectos deseados
cambios y efectos. expresados en el objetivo
superior.
viene desde las condiciones previas,
pasando por los recursos hasta los pro-
ductos que explicitan los resultados.
La relacin resultados objetivo del
proyecto objetivo superior permane-
Cambio significativo por la ce, pero la lectura de las suposiciones
conexin con la lgica de debe ser:
produccin.
Resultados alcanzados + suposiciones
en nivel del objetivo del proyecto llevan
al objetivo del proyecto.

Objetivo del proyecto alcanzado + su-

posiciones en nivel de objetivo superior
lleva al objetivo superior.

La cadena lgica que viene

Este concepto no desde las condiciones La cadena lgica viene desde las
existe, sin embargo, previas del proyecto, de Cambio fundamental por la Condiciones previas y Recursos hasta
Lgica de Produccin implcitamente est los recursos necesarios, inclusin de los recursos rela- las entregas clave, que son productos o
en la relacin input pasando por las entregas cionados a los productos. servicios generados por el proyecto. Su
output. clave hasta el resultado conjunto configura un resultado.
esperado.

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Elemento Definicin ML Definicin NML Cambios / diferencia Recomendaciones NML

Situacin futura
Situacin futura deseada. Usar un nico objetivo del proyecto
deseada.
Objetivo del Proyecto relativo al grupo-objetivo que pode ser
Sin cambio fundamental.
(ingls: Purpose o tanto un grupo social fuera de la Orga-
Describe los cambios Describe los cambios Explicitar el beneficio directo.
Outcome) nizacin ejecutora como puede ser una
que deben suceder en que deben suceder en el
unidad de la propia organizacin.
el grupo-objetivo. grupo-objetivo.

Situacin futura a la cual

el proyecto pretende
Usar dos Objetivos Superiores, uno rela-
Situacin futura a la contribuir.
Objetivo Superior Sin cambio fundamental. Ex- tivo al desarrollo de la situacin inicial, o
cual el proyecto pre-
(ingls: Goal) plicitar el beneficio indirecto. otro relativo a los beneficios indirectos
tende contribuir. Beneficios indirectos
que la organizacin obtiene.
obtenidos a travs de la
realizacin del proyecto.

Son consideradas para el

proceso de la generacin Las condiciones previas son la extensin
Substituyen las suposiciones
de los productos y servicios de la lnea de raciocinio de la produccin
en nivel de los resultados.
y son registradas en el NML de entregas.
No son considerados
Condiciones en nivel de los resultados.
explcitamente en el
previas Marco Lgico, aunque
son parte de la lgica Son menos abstractos y con-
del proyecto. ceptuales lo que las suposi-
Son condiciones previs,
ciones y ayudan a establecer Su consideracin implica una concep-
esenciales e indispensables
y evidenciar las condiciones cin ms realista del proyecto.
para se alcanzar algo.
bsicas para la realizacin de
un proyecto.

Demostrar el proceso de la produccin,

Estimativa de los en lo cual los recursos son las entradas
recursos. (Inputs), que llevan a las entregas clave
que despus componen los resultados.
Estimativa de los recursos
para cada subproducto.
(Inicialmente quedaba
Recursos Pueden ser recursos Cambio fundamental.
en la columna de los in-
humanos, materiales o
dicadores al lado de las La inclusin de los recursos ayuda a
financieros (inversiones).
actividades principales. lgica de Intervencin volverse ms
Por falta de utilidad, coherente.
este campo acab sien-
do no considerado)

Bienes o servicios produci-

Bienes o servicios dos por el proyecto.
Resultados (ingls: Explicitar el carcter del resultado/
producidos por el Sin cambio fundamental.
Outputs) Tambin pueden ser consi- componente.
proyecto.
derados componentes del
proyecto.

Las suposiciones en nivel del objetivo

superior son factores para alcanzar el
objetivo superior.

Factores externos al
Factores externos al control
control da gerencia, Cambio en la posicin de las Las suposiciones en nivel del objetivo
Suposiciones impor- de la gerencia, pero impor-
pero importantes suposiciones en relacin a los del proyecto son factores para alcanzar
tantes tantes para el alcance de
para el alcance de los objetivos. el objetivo del proyecto.
los objetivos.
objetivos.

En el nivel de resultados deben

considerarse las condiciones previas o
suposiciones.

Fuente: Peter Pfeiffer, 2015.

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 El nuevo marco lgico. Una herramienta para el diseo eficaz de proyectos de desarrollo
Peter Pfeiffer
Para la correcta aplicacin del Marco Lgico y una
mejor comprensin de los lmites de la manejabi-
lidad, la distincin entre el proyecto y el programa
es tambin esencial. Mientras el proyecto opera
principalmente en reas simples y complicadas,
el programa se aplica enteramente en las esferas
complicadas y complejas.
En cuanto a la planificacin operativa, el Nuevo
Marco Lgico incorpora una conexin con las he-
rramientas de gestin de proyectos actualizada, espe-
cialmente la EDT, que era el eslabn perdido entre
la visin estratgica del proyecto y su organizacin
operativa. Por lo tanto, la planificacin operativa del
proyecto puede ser ms eficaz, ya que los ciclos de
replanificacin son suficientemente cortos, y consi-
deran adecuadamente los cambios que ocurren na-
turalmente en sistemas complejos y dinmicos.
Usando el modelo de complejidad de Stacey, tam-
bin es posible relacionar las diferentes esferas para
los diferentes niveles del Marco Lgico: la produc-
cin de las principales entregas corresponde a la esfe-
ra simple, los resultados se refieren a la esfera compli-
cada, y el objetivo del proyecto y el objetivo superior
se corresponden con la esfera compleja. El hecho de
que el NML utilice una estructura lgica no invalida
la consideracin de la complejidad y de sus modelos.
Por el contrario, son tiles para la comprensin de
los retos de gestin de proyectos. Es fundamental,
sin embargo, que el NML solo se utilice como una
herramienta para apoyar el proceso de gestin. Se re-
querir una aplicacin flexible y hbil, con experien-
cia y sentido comn, para hacer la herramienta eficaz
y que pueda desarrollar todo su potencial.
[ 137 ]
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