Andria P. Martins; Marcelo R. Martins; Marcia M. Martins Pereira; Verglio A.

Martins

Implantao e consolidao de escritrio de

gerenciamento de projetos: um estudo de caso
ANDRIA PEREIRA MARTINS
MARCELO RAMOS MARTINS
MARCIA MOREIRA MARTINS PEREIRA
VERGLIO ANTONIO MARTINS
Escola Politcnica da Universidade de So Paulo Departamento de Engenharia Naval e Ocenica

Resumo
Desde o final da dcada de 1990, quando teve incio o processo de desregulamentao e privatizao do setor de
telecomunicaes no Brasil, o crescimento desse setor tem sido significativo, com destaque especial nos servios
de telefonia celular. Dentre as estratgias de crescimento adotadas pelas quatro maiores empresas operadoras
de telefonia celular no Brasil, est a utilizao da aquisio de outras operadoras, que outrora operavam
regionalmente, para chegar posio de operao com cobertura nacional. Dos projetos de juno de empresas
resulta como desafio a integrao dos sistemas de TI, sendo que, para execut-los, as empresas tm buscado a
utilizao de tcnicas modernas de gerenciamento de projetos, implantadas atravs dos Escritrios de Gerencia-
mento de Projetos (EGP). O presente trabalho apresenta as dificuldades encontradas no processo de implantao,
consolidao e operao do EGP no contexto de juno de empresas operadoras de telefonia celular.

Palavras-chave
Escritrio de Gerenciamento de Projetos (EGP), implantao do gerenciamento de projetos, juno de empresas,
setor de telecomunicaes, Tecnologia da Informao (TI).

Project management office implementation

and consolidation: a case study
Abstract
The growth in telecommunications sector, mainly on mobile telephony, has been very significant since the end of
90s due to the public policies adopted in Brazil. Among growth strategies, adopted for the four biggest mobile
telephony companies in Brazil, there is the use of the joint ventures with other companies, that long ago worked
regionally, in order to get the national operation status. As a result of joint venture process, there is the challenge
of Technology Information Systems consolidation. Aiming to face these challenges, companies have been using
project management practices implemented through the Project Management Offices (PMO). This paper presents
the difficulties during the Project Management Office implementing and consolidation processes, in the context of
mobile telephony companies joint ventures.

Key words
Project Management Office (PMO), project management implementation, companies joint ventures,
telecommunications sector, Information Technology (IT).

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 Implantao e consolidao de escritrio de gerenciamento de projetos: um estudo de caso
INTRODUO
Seguindo uma tendncia mundial, o crescimento do
setor de telecomunicaes no Brasil tem sido significati-
vo nos ltimos anos, com destaque especial aos servios
de telefonia celular. Esse crescimento vem ocorrendo
desde o final da dcada de 1990, quando teve incio o
processo de desregulamentao e privatizao do setor.
Entre 1994 e 2004, o nmero de terminais celulares
passou de 755 mil para quase 68 milhes, conforme
apontado na Figura 1. Em 2004, o mercado consumidor
de telefonia celular estava distribudo por sete operado-
ras, com quatro delas detendo aproximadamente 92% do
mercado (TELECO, 2005). O crescimento da magnitude
do setor de telecomunicaes no Brasil s tem sido
possvel devido ao processo de inovao tecnolgica e de
polticas pblicas adotadas no Brasil a partir de 1997
(CAMPANRIO et al., 2004).
O modelo de crescimento da telefonia celular tem entre
seus pilares de sustentao a competio entre as empresas
operadoras de telefonia. Para garantir o princpio de con-
corrncia, o poder pblico, atravs da Agncia Nacional
de Telecomunicaes (ANATEL), outorga licenas para
mais de uma operadora em uma mesma rea de cobertura
geogrfica. As operadoras de celular do Brasil, com exce-
o de alguns casos especiais, tm as suas reas de presta-
o de servio correspondentes s dez reas definidas modernas de gerenciamento de projetos. Como conseqn-
originalmente para o Servio Mvel Celular (SMC) ou
para as quatro regies do Servio Mvel Pessoal (SMP).
Figura 1: Crescimento de Aparelhos Celulares no Brasil.
Fonte: ANATEL, citado por Teleco (2005).
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Em conseqncia dessa poltica pblica, algumas regies
no Brasil contam com at quatro operadoras deste servio
numa mesma rea de concesso.
Da situao original de composio de operadoras do
modelo SMC para o atual SMP, houve uma reduo no
nmero de competidores regionais, atravs da consolida-
o de operadoras, para atender ao requisito de cobertura
nacional. Dentre as estratgias de crescimento, as quatro
maiores empresas utilizaram-se da aquisio de outras,
que outrora operavam regionalmente, criadas no modelo
SMC, para se chegar posio de operao com cobertura
nacional. Devido a esse processo, as empresas se depara-
ram com a necessidade de integrar seus processos e siste-
mas herdados das operadoras originais. Dentre esses siste-
mas, esto os sistemas de Tecnologia de Informao (TI).
Os sistemas de TI exercem um papel fundamental para
a sobrevivncia dos negcios das empresas. Tal qual em
qualquer outro segmento de negcio com intensa utiliza-
o de sistemas de TI, um dos maiores desafios nos proje-
tos de juno de empresas a integrao dos processos
corporativos e de negcio, utilizando a integrao dos
sistemas como principal ferramenta para operacionaliz-
los. Para vencer este desafio, as empresas tm tratado
este processo de consolidao como um conjunto de
projetos e programas (portflio1) e, visando atingir o
resultado esperado, tm buscado a utilizao de tcnicas
cia da adoo dessas tcnicas pelas equipes de desenvol-
vimento de projetos de TI, observa-se a implantao de
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 Andria P. Martins; Marcelo R. Martins; Marcia M. Martins Pereira; Verglio A. Martins
Escritrios de Gerenciamento de Projetos (EGP).
O EGP j uma realidade em muitas empresas do setor
de telecomunicaes (BARCAUI, 2003), exercendo um
papel subjacente no processo de crescimento das organi-
zaes, que o de contribuir para a eficincia nos resul-
tados dos seus projetos estratgicos.
O foco deste artigo o estudo de fatores que influen-
ciam os processos de implantao e consolidao de um
EGP, tendo como base o estudo de caso em uma operado-
ra de telefonia celular do Brasil e outros casos anlogos,
na forma de artigos, que tambm foram pesquisados.
empresa que pretende alcanar sucesso em
A gerenciamento de projetos deve desenvolver
um processo de implantao bem sucedido.
O trabalho iniciou com a reviso da literatura sobre
gerenciamento de projetos, maturidade em gerenciamento
de projetos e EGP. Tambm foram coletadas informaes
sobre outros casos j publicados. Em seguida, atravs de
entrevistas, foram levantados dados sobre o processo de
implantao do EGP e os projetos de integrao dos siste-
mas de TI no caso em estudo. Uma vez apresentados os
resultados, procurou-se elaborar a argumentao da anlise,
considerando-se as teorias de gerenciamento de projetos.
REVISO BIBLIOGRFICA
Os itens a seguir resumem a pesquisa bibliogrfica
realizada no presente estudo. Inicialmente so apresenta-
dos, em carter introdutrio, o conceito de gerenciamen-
to de projetos, um breve histrico de sua origem e a
evoluo de sua utilizao, atingindo diferentes indstrias.
Em seguida, como fundamento para o item subseqente,
discorre-se sobre o EGP, suas atribuies e classifica-
es. Finalmente, apresentam-se as recomendaes en-
contradas na literatura no que concerne implantao do
EGP, foco deste trabalho acadmico.
Gerenciamento de Projetos
Segundo o PMI - Project Management Institute, as-
sociao americana no-lucrativa de profissionais de ge-
renciamento de projetos, essa disciplina busca atender os
requisitos dos projetos atravs da aplicao de conheci-
mentos, competncias, ferramentas e tcnicas de geren-
ciamento de projetos (PROJECT MANAGEMENT
INSTITUTE, 2000).
Embora gerenciar projetos seja uma prtica muito anti-
ga, o gerenciamento de projetos enquanto disciplina tem
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sua origem relacionada ao setor militar no perodo ps-
Segunda Guerra (WEBSTER2, apud CRAWFORD, 2002,
p. 1). Desde ento, tem sido cada vez mais utilizado,
estando sua implantao em foco a partir de meados da
dcada de 1990. Segundo Kerzner (2002), atualmente a
implantao do gerenciamento de projetos constitui a ges-
to avanada de projetos. A empresa que pretende alcan-
ar sucesso em gerenciamento de projetos deve desenvol-
ver um processo de implantao bem sucedido, sendo
fatores de sucesso, dentre outros: ter como base a cultura
da organizao, realizar treinamentos extensivos e contar
com o comprometimento dos exe-
cutivos, que devem reconhecer o
valor que o gerenciamento formal
de projetos acrescenta empresa
(KERZNER, 2002).
Assim, nos ltimos anos, o
foco do gerenciamento de proje-
tos migrou da teoria para a sua
implantao, outras organizaes passaram a utiliz-lo e
surgiu o conceito de maturidade em gerenciamento de
projetos. De acordo com Kerzner (2002), a maturidade em
gerenciamento de projetos o desenvolvimento de proces-
sos e sistemas repetitivos, de modo a aumentar a probabi-
lidade de sucesso dos projetos submetidos a estes proces-
sos e sistemas.
Diversas so as razes pelas quais as organizaes
decidem pela implementao das prticas ou pela melho-
ria do nvel de maturidade em gerenciamento de projetos.
As foras que comumente motivam as empresas na busca
pela maturidade em gesto de projetos so: os projetos
estratgicos, as expectativas dos clientes, o entendimen-
to da gesto de projetos como diferencial competitivo, o
maior comprometimento dos gerentes executivos, o de-
senvolvimento de novos produtos e a melhoria da efici-
ncia e da eficcia, sendo que todas estas foras
objetivam a sobrevivncia da empresa (KERZNER,
2002). Tambm podem ser considerados como fatores
motivadores os benefcios associados ao uso do gerencia-
mento de projetos, dentre os quais destacam-se, entre os
citados por Kerzner (2003), as melhorias em relao a:
eficincia, lucratividade, controle de mudanas de escopo,
relacionamento com clientes, identificao de riscos, qua-
lidade, distribuio de informaes e competitividade.
Entre as indstrias que apresentam crescente utilizao
do gerenciamento de projetos, Crawford (2002) cita os
segmentos de TI, de servios de informao e de desenvol-
vimento de novos produtos, que buscam obter, atravs do
gerenciamento, benefcios especficos, a saber: a reduo
de custos, a diminuio do ciclo de vida para lanamento de
novos produtos e a melhoria na qualidade dos produtos
entregues. Tambm progrediram nesta disciplina os setores
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 Implantao e consolidao de escritrio de gerenciamento de projetos: um estudo de caso
bancrio, farmacutico, de telecomunicaes, de petrleo e
de gs. Segundo Kerzner (2002), essas indstrias progredi-
ram nos ltimos anos mais do que os outros setores em dez
anos, sendo que trs fatores acentuaram a busca da exceln-
cia em gesto de projetos nesses setores: fuses, aquisies
e legislao, todos associados competitividade e neces-
sidade de sobrevivncia das empresas.
Alguns estudos recentes apontam para o aumento do
ndice de sucesso dos projetos. Dentre as razes enume-
radas pelo Standish Group International, Inc. (2001) e
por Johson3, citado por Crawford (2002, p. 8), esto:
Tendncia utilizao de projetos menores e menos com-
plexos, com conseqente diminuio do custo mdio;
Desenvolvimento de ferramentas de controle de progres-
so dos projetos e aumento da utilizao de processos de
gerenciamento;
Capacitao dos gerentes de projetos, resultando em um
melhor gerenciamento dos projetos;
Uso de estruturas como as constitudas atravs dos EGPs.
Assim, a implantao do EGP pode ser vista como um
meio para obteno de sucesso em projetos e est relacio-
nada ao surgimento e propagao da disciplina.
O EGP
A origem do EGP est associada aos departamentos de
projetos existentes no final da dcada de 1950 e incio
dos anos 1960. O departamento de projetos possua atua-
o restrita aos grandes projetos e tinha como principais
funes a atualizao dos cronogramas e a preparao da Crawford (2002) sugere que a organizao imprima certa
documentao do cliente. Geralmente o departamento era
associado ao espao fsico que ocupava e atendia a um
nico cliente (KERZNER, 2002); (KERZNER, 2003).
Atualmente o EGP, tambm conhecido como Project
Management Office (PMO), possui diversas definies,
sendo que a maioria delas est associada ao fato de agregar
as fontes das melhores prticas de gerenciamento de pro-
jetos. Desta forma, o EGP tido como o responsvel por
implementar, manter e suprir as necessidades da organiza-
o no que se refere a essa disciplina (CRAWFORD,
2002); (ENGLUND et al., 2003); (KERZNER, 2003).
Igualmente diversas so as classificaes ou nveis
dos EGPs. A classificao proposta por Crawford (2002)
e Englund et al. (2003) divide os EGPs em trs nveis,
que podem existir concomitantemente na organizao:
Nvel 1 Escritrio de Controle de Projetos
O Escritrio de Controle de Projetos possui como
principais funes o desenvolvimento do planejamento
do projeto e a emisso de relatrios de progresso. Apre-
senta foco em um nico projeto, porm de grande porte e
complexidade. (CRAWFORD, 2002).
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Nvel 2 Escritrio de Projetos da Unidade de Negcios
O Escritrio de Projetos Nvel 2 oferece suporte aos
projetos da rea, de diferentes porte e complexidade.
Crawford (2002) destaca como principais funes do EGP a
priorizao entre os projetos e o gerenciamento de recursos.
Entretanto, a integrao destes projetos ocorre ao nvel da
Unidade de Negcios, no atingindo o nvel corporativo.
Nvel 3 Escritrio Estratgico de Projetos
As principais atribuies do Escritrio de Projetos
Nvel 3, segundo Crawford (2002), so:
Selecionar, priorizar e garantir a integrao dos projetos
que estejam alinhados estratgia da organizao, inclu-
sive no que se refere ao uso de recursos;
Desenvolver, atualizar e divulgar a metodologia de ge-
renciamento de projetos, bem como divulgar o conheci-
mento em gerenciamento de projetos;
Tornar-se um centro de gesto do conhecimento, atravs
do armazenamento de informaes dos projetos na forma
de lies aprendidas;
Validar as estimativas de recursos feitas pelos projetos,
baseado nas experincias de projetos anteriores.
Implantao do EGP
Apesar do conhecimento dos benefcios relacionados
ao EGP, implant-lo apresenta alguns desafios, princi-
palmente por representar uma mudana cultural para a
organizao e envolver pessoas. Embora disseminar a
cultura de gerenciamento de projetos exija tempo,
velocidade implantao do EGP, de modo a apresentar
os primeiros resultados em seis meses.
Outro fator a ser considerado no processo de implantao
do EGP o seu escopo de atuao, uma vez que a resistncia
apresenta diferentes nveis conforme novas responsabilida-
des so incorporadas. As atividades operacionais so facil-
mente aceitas pela organizao, ou seja, apresentam baixo
risco, pois implicam em uma pequena mudana de poder e
no alteram a cultura organizacional. Como exemplos des-
tas atividades, citam-se o desenvolvimento de metodologia
e padres, os treinamentos e o gerenciamento dos principais
interessados. Por sua vez, existem outras atividades cuja
implementao apresenta risco moderado, j que podem
ocasionar alterao na estrutura de poder e autoridade da
organizao, como, por exemplo, o planejamento estratgi-
co para o gerenciamento de projetos, a manuteno do
histrico de lies aprendidas e os relatrios de desempe-
nho. Por fim, as atividades de alto risco esto relacionadas
existncia de grupos de resistncia, uma vez que alteram a
estrutura de poder e autoridade da organizao. Como
exemplos destas atividades, podem ser citadas: a compara-
o das prticas da organizao s prticas de outras empre-
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sas, a conduo dos processos de priorizao e aprovao
dos projetos, bem como a auditoria interna de projetos. De
forma a obter suporte para o estabelecimento do EGP,
devem ser implantadas, primeiramente, as atividades de
baixo risco (KERZNER, 2003).
De acordo com Englund et al. (2003), a implantao
do EGP deve ser feita em trs etapas. Na primeira so
criadas as condies para a mudana, e por isso a mesma
crtica para o sucesso do EGP. Englund et al. (2003)
sugerem como passos dessa primeira etapa:
1) Evidenciar a importncia da mudana e o senso de urgn-
cia junto aos membros da organizao. Dentre as justifi-
cativas para a necessidade da mudana ocorrer nesse
momento, podem ser utilizadas as taxas de insucesso em
projetos e a comparao das prticas da organizao s
prticas de outras empresas.
2) Identificar possveis grupos de resistncia e apresentar a
estes grupos os benefcios da mudana.
3) Buscar um patrocinador influente e desenvolver coali-
zes com membros da empresa.
4) Estabelecer quais as contribuies do EGP para atingir a
viso do futuro da organizao.
5) Elaborar o plano para implantao do EGP e divulg-lo
organizao.
EGP realidade em muitas empresas
O do setor de telecomunicaes,
exercendo papel subjacente no processo
de crescimento das organizaes.
Na segunda etapa, os agentes de mudana implementam
a mudana, enquanto na terceira e ltima etapa necessrio
motivar para que a situao ps-mudana seja a nova reali-
dade, ou seja, procura-se recongelar a nova situao.
De modo particular, no Brasil a produo cientfica a
respeito do EGP ainda pequena, principalmente por se
tratar de um conceito recente. Alguns indcios do perfil
dos EGPs brasileiros so apresentados no trabalho elabo-
rado por Barcaui (2003). Dentre os resultados citados no
estudo a respeito das empresas que possuem EGPs ou
alguma estrutura similar instalada, e que, portanto, pas-
saram pelo processo de implantao, destacam-se:
A maioria composta por empresas multinacionais de
grande porte;
Os principais ramos de atividade das empresas dos res-
pondentes que possuem EGPs ou alguma estrutura simi-
lar instalada so TI, Telecomunicaes e Engenharia;
A maioria possui estrutura organizacional predominante-
mente do tipo matricial;
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Segundo os respondentes, a maioria das empresas apresenta
nvel de maturidade mdio, sendo que a pesquisa no definiu
previamente um modelo de maturidade para anlise;
Os principais fatores motivadores para a implantao do
EGP foram: a necessidade de alinhamento com as melho-
res prticas de gerenciamento de projetos do mercado, a
ausncia total ou parcial de controle do portflio sentida
pela gerncia executiva e a ausncia total ou parcial de
metodologia, processos e padres de gerenciamento;
Os EGPs geralmente foram implantados acoplados a uma
diretoria ou gerncia especfica, o que faz com que nem
todos os projetos da empresa sejam administrados pelo
EGP. Geralmente, so administrados os projetos de valor
elevado, de alta complexidade ou de inovao;
A maioria das implantaes foi feita sem apoio de consul-
toria externa e fazendo uso de um projeto-piloto;
Para a maioria dos respondentes, o grau de envolvimento
da alta administrao na implementao foi alto;
A maioria dos respondentes atribui implementao do
EGP ganhos de desempenho dos projetos, dentre outros:
melhorias relacionadas lucratividade, ao cumprimento
dos prazos, adequao ao oramento, entrega do escopo
previsto, ao grau de satisfao de clientes, da alta diretoria
da empresa e das equipes de projeto, alm do grau de
motivao dos gerentes de projeto.
Ressalva-se, porm, que o estudo apre-
senta como limitao a abrangncia da
amostra, no permitindo a generalizao das
suas concluses (BARCAUI, 2003).
Outros indcios sobre a conduo do pro-
cesso de implantao do EGP em empresas
brasileiras ou instaladas no Brasil so en-
contrados nos anais de encontros das comunidades de
gerenciamento de projetos. Assim, foram identificados
estudos de casos descrevendo o processo de implantao
dos EGPs de diversas empresas que, embora pertenam a
ramos de atuao distintos, apresentaram diversas simi-
laridades, sendo algumas delas resumidas a seguir.
Primeiramente, entre os fatores motivadores para a
implantao do EGP nos casos em questo foram citados:
A demanda por uma metodologia padronizada de gerencia-
mento de projetos (ANSELMO; MAXIMIANO, 2003);
A existncia de projetos estratgicos (SCHELP, 2003);
O direcionamento da alta administrao (MERKT, 2003);
(SCHELP, 2003);
A tentativa de assegurar a vantagem competitiva
(MERKT, 2003).
Adicionalmente, o apoio da alta administrao foi
apontado como fator crtico de sucesso para a implanta-
o do EGP por Anselmo; Maximiano (2003) e por
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 Implantao e consolidao de escritrio de gerenciamento de projetos: um estudo de caso
Schelp (2003). Por sua vez, como dificuldades encontra-
das, destacaram-se a cultura organizacional e a resistn-
cia das pessoas no que tange s mudanas organizacio-
nais necessrias (ANSELMO; MAXIMIANO, 2003);
(SCHELP, 2003), alm da falta de entendimento das
atribuies do EGP (SCHELP, 2003).
Finalmente, em alguns dos casos, a implantao do EGP
ocorreu concomitantemente outra iniciativa visando
disseminao da cultura de gerenciamento de projetos
(SCHELP, 2003) ou ainda aplicao de um modelo de
maturidade em gerenciamento de projetos (MERKT, 2003).
Tambm foram encontrados casos (SKROBOT; MAYER,
1996); (RABECHINI Jr. et al., 2002) descrevendo a im-
plantao do gerenciamento de projetos sem meno da
existncia do EGP. Tambm nesses estudos foi reforada a
importncia do papel da alta administrao no processo.
ABORDAGEM METODOLGICA
A utilizao do estudo de caso como mtodo de pesqui-
sa apresenta como vantagens a manuteno das caracters-
ticas principais de eventos da vida real e a garantia da
viso holstica do problema estudado (YIN, 1994). De
acordo com esta referncia, trs condies devem ser
obedecidas para a escolha do estudo de caso como mtodo
de pesquisa: as questes de pesquisa devem ser do tipo
como ou por que, o pesquisador no deve exercer
controle sobre os eventos a serem investigados e o foco da
pesquisa deve ser um fenmeno contemporneo inserido
em um contexto da vida real. Para o presente artigo, estas
condies foram satisfeitas e assim o estudo de caso foi
utilizado como mtodo de pesquisa.
Os dados e informaes foram levantados atravs de
entrevistas, nas quais procurou-se identificar as princi-
pais dificuldades e os fatores de sucessos encontrados na
implantao e consolidao do EGP, considerando o
contexto de juno de empresas operadoras de telefonia
celular. Uma vez apresentados os resultados, os mesmos
foram analisados comparativamente com estudos de ca-
sos anlogos na forma de artigo, considerando a biblio-
grafia existente sobre gerenciamento de projetos.
Assim, o presente estudo pretende responder questo
da pesquisa: Quais so os fatores que influenciam o
processo de consolidao do EGP?
Para essa questo, foram consideradas como hipte-
ses que os seguintes fatores influenciam o processo de
consolidao do EGP:
1) O desenvolvimento das competncias em gerencia-
mento de projetos, de forma aderente s caractersti-
cas organizacionais da empresa.
A adoo e o desenvolvimento da metodologia de geren-
ciamento de projetos carecem de transformaes profun-
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das na cultura organizacional (RABECHINI, 2003). Nas
diversas camadas da estrutura da empresa, a saber, indiv-
duos, equipe e organizao, o desenvolvimento de com-
petncias em gerenciamento de projetos, visando estabe-
lecer uma cultura voltada para projetos, influencia positi-
vamente no processo de consolidao do conceito de
EGP, ao mesmo tempo em que precisa respeitar as carac-
tersticas da cultura organizacional da empresa.
2) O modelo da estrutura organizacional deve ser capaz
de absorver as transformaes necessrias conduo
de projetos estratgicos e complexos.
A estrutura organizacional, em concordncia com os
modelos propostos pela literatura, a saber, projetizada,
matricial e/ou funcional (RAD, 2000), deve ser capaz de
absorver as transformaes necessrias conduo de
projetos estratgicos e complexos.
3) O entendimento do EGP como meio de gerao de
resultados.
O entendimento do EGP como elemento importante na
gerao de resultados desejados aos negcios da organi-
zao, seja atravs do melhor desempenho dos projetos,
seja pela sua funo de suporte ao planejamento estrat-
gico das organizaes, influencia o processo de consoli-
dao do EGP.
4) A influncia do patrocinador
No meio profissional tida como necessria a presena
de um forte patrocinador como parte do sucesso para a
consolidao do conceito de EGP. Neste trabalho, bus-
ca-se ratificar a importncia do patrocinador na manu-
teno da vontade poltica do processo de consolidao
do EGP, principalmente quando as atividades do EGP
passam do nvel operacional para o nvel estratgico,
com maior risco para a estrutura de poder da empresa.
Helme et al. (2005) apresenta em seu estudo sobre a
avaliao do papel do patrocinador no apoio de projetos
complexos as seguintes necessidades, dentre outras:
habilidade e disposio para conectar os projetos
organizao; compatibilidade pessoal com outras pessoas
chaves da organizao; apropriada senioridade e for-
as dentro da organizao.
ESTUDO DE CASO
Os itens a seguir apresentam o estudo de caso propria-
mente dito. Inicialmente, em carter informativo, so
apresentadas as informaes sobre a empresa e o contexto
no qual ela est inserida. Em seguida, apresenta-se o projeto
que executou a implantao, o contexto onde a implantao
ocorreu e as principais caractersticas do EGP. Finalmente
apresenta-se como o EGP foi afetado pela juno entre
empresas e como o mesmo consolidou-se aps esse histri-
co, sendo o ltimo item o foco deste trabalho acadmico.
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A empresa
A empresa estudada atua como Operadora de Telefo-
nia Celular e tem abrangncia em todo o territrio brasi-
leiro. Est entre as maiores do hemisfrio sul, tendo
resultado da juno de operadoras originalmente perten-
centes a dois grupos estrangeiros. Os principais servios
oferecidos pela empresa esto relacionados transmis-
so de voz e dados.
Embora esteja em posio de liderana no mercado
nacional, desde 2002 a empresa vem enfrentando desafios
para manter essa posio. Para venc-los, uma das estra-
tgias adotadas foi a consolidao dos sistemas de infor-
mao, visando comprimir os ciclos para lanamento de
novos produtos e servios, possibilitar o lanamento de
campanhas nacionais, melhorar os ndices de atendimen-
to ao cliente e reduzir os custos de manuteno e opera-
o de sistemas. Esses objetivos coincidem com as exi-
gncias do mercado atual, que acabaram por fazer com
que as organizaes se voltassem para o gerenciamento
de projetos, segundo Crawford (2002).
Quanto estrutura organizacional, pode-se dizer que,
analisada globalmente, a empresa possui estrutura fun-
cional, ou seja, a estrutura de poder est nas colunas.
Entretanto, visando atender s exigncias de mercado, a
empresa vem esboando ensaios de estruturas matriciais
ou projetizadas em reas especficas, para atender s
necessidades de projetos estratgicos e complexos.
Implantao do EGP
A necessidade de consolidao dos sistemas da em-
presa surgiu do processo de juno, associado ao cenrio
caracterizado pela escassez de recursos, pela dificuldade
de priorizao dos projetos e por falhas, em sua maioria
relacionadas aos atrasos e aos produtos entregues sem
atender s expectativas dos clientes internos. Assim, a
estruturao de um programa de consolidao de TI foi o
principal fator motivador para a implantao de um EGP,
dando origem ao Projeto de Implantao do EGP para o
Programa de Consolidao de Sistemas.
Desde o incio, o EGP foi entendido como elemento
facilitador e condutor da mudana para a cultura de geren-
ciamento de projetos. Por isso, a empresa considerou que
a implantao do EGP no seria possvel sem o desenvol-
vimento de competncias em gerenciamento de projetos e,
como no caso apresentado em SCHELP (2003), estabele-
ceu o Projeto de Formao de Profissionais em Gerencia-
mento de Projetos. Esse projeto se iniciou antes do Projeto
de Implantao do EGP e teve como objetivo disseminar a
cultura de gerenciamento de projetos nas reas da empresa
com maior envolvimento em projetos. Para tanto, foram
realizados treinamentos formais e aconselhamento em
projetos (mentorao). Alm disso, metade dos colabo-
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112-123 (404-415).pmd 410
radores participantes do programa foi certificada como
profissionais de gerenciamento de projetos (PMP
Project Management Professional 4).
Ambos os projetos, Formao de Profissionais em
Gerenciamento de Projetos e Implantao do EGP para o
Programa de Consolidao de Sistemas, foram formal-
mente vinculados estratgia da empresa, garantindo
assim o apoio formal da alta administrao.
Projeto de Implantao do EGP para
o Programa de Consolidao de Sistemas
A implantao do EGP foi tratada como um projeto,
sendo ento o primeiro a utilizar a metodologia proposta,
ainda em elaborao. Inicialmente foram focadas pelo
EGP as atividades operacionais, como forma de garantir
a aceitao pela estrutura de poder da empresa, tornando
o EGP um aliado ao cumprimento dos objetivos dos
projetos conduzidos por essa estrutura.
As principais dificuldades encontradas na implanta-
o referem-se mudana cultural que o EGP representa-
va e resistncia das pessoas devido alterao da
estrutura de poder. Os principais riscos identificados
pela empresa ao longo do projeto de implantao e as
respectivas estratgias de resposta foram:
Ameaa credibilidade do EGP: sendo o EGP responsvel
por informar o status dos projetos sob a liderana das
diretorias de TI, era imprescindvel que estes diretores con-
fiassem no EGP e o tivessem como aliado. Para tanto, foi
inserido o papel do Facilitador, uma pessoa de confiana dos
diretores, normalmente um gerente funcional, que participa-
va dos projetos ao lado dos gerentes e dividindo o papel de
patrocinador com o Diretor de TI. O EGP tinha uma relao
muito estreita com esses Facilitadores, informando-os, em
primeira instncia, sobre os eventuais problemas, para que
tivessem tempo de agir, antes da publicao do status final.
Dificuldade em encontrar no mercado profissionais com
o perfil adequado ao EGP: como ainda era recente a
exploso do gerenciamento de projetos, havia poucos
profissionais disponveis que conheciam as funes de
um EGP e alguma metodologia em gerenciamento de
projetos. A soluo encontrada foi a contratao de um
profissional certificado em gerenciamento de projetos e
dos servios de consultoria de terceiros com experincia
anterior em EGPs. Assim, a equipe do EGP foi formada
por esses profissionais, associados a outros com conheci-
mento da empresa, porm menos experientes em geren-
ciamento de projetos. Visando eliminar a eventual depen-
dncia da consultoria na fase ps-implantao, durante a
fase piloto pesquisaram-se em outras reas colaboradores
dispostos a integrar a equipe. Deste modo, a participao
da consultoria reduzia-se medida que novos integrantes
ingressavam na equipe do EGP.
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 Implantao e consolidao de escritrio de gerenciamento de projetos: um estudo de caso
Dificuldade para formalizar a estrutura no organograma da
empresa: tendo em vista a iminente unificao com outro
grupo empresarial, no foi possvel a formalizao de uma
nova estrutura, j que uma alterao muito maior iria acon-
tecer. Sendo assim, buscou-se fortalecer as funes e respon-
sabilidades do EGP, procurando-se evidenciar a importncia
dessas atividades para a obteno de resultados nos princi-
pais projetos da empresa. Assim, ao mesmo tempo em que o
EGP atuava diretamente comprometido com o sucesso dos
projetos, possua atuao focada na organizao e empenha-
va-se na aplicao da metodologia como ferramenta para
direcionar a equipe rumo aos objetivos.
Caracterizao do EGP
O EGP de TI entrou em operao ao trmino do seu
projeto de implantao, com o portflio restrito aos projetos
do Plano de Consolidao de Sistemas.
Entre as principais funes do EGP implantado citam-se:
Desenvolver e divulgar a metodologia de gerenciamento
de projetos, buscando identificar
suas melhores prticas;
esde o incio, o EGP foi entendido como
Escolher e implantar as ferramentas
definitivas de gesto de projetos,
uma vez que durante a fase inicial
do projeto foram implantadas so-
D elemento facilitador e condutor da mudana
para a cultura de gerenciamento de projetos.
mente as ferramentas bsicas, en-
quanto as definitivas aguardavam a
consolidao da metodologia;
Criar e manter base de dados de gerenciamento dos projetos;
Gerenciar o Plano de Comunicao, divulgando informa-
es relevantes sobre os projetos e sensibilizando os
patrocinadores para os problemas em que precisavam
atuar junto ao gerente de projeto ou ao facilitador;
Desenvolver a cultura de gerenciamento de projetos na
organizao;
Garantir o alinhamento dos projetos estratgia da orga-
nizao;
Antecipar os potenciais problemas, para que os respons-
veis de cada projeto pudessem atuar no sentido de cum-
prir os objetivos do projeto.
Da organizao interna do EGP, destaca-se que a
mesma possua um nico lder e estava subordinada
diretamente ao seu patrocinador. Outro papel de desta-
que no organograma do EGP era o de Coordenador de
Programas, responsvel por atuar junto aos gerentes de
projetos, oferecendo suporte na utilizao da metodolo-
gia, responsabilizando-se pela atualizao dos cronogra-
mas de projetos e eventualmente atuando como mento-
res. Por sua vez, os gerentes de projetos no faziam parte
da organizao interna do EGP, o que trazia algumas
vantagens, podendo-se destacar:
112-123 (404-415).pmd 411
O EGP tornava-se mais gil, capaz de atuar em diversos
projetos, sem ter que aumentar a equipe de forma excessiva;
A disseminao da cultura de gerenciamento de projetos
era facilitada, pois como o gerente de projetos estava nas
reas funcionais e, na maioria das vezes, era um partici-
pante do Programa de Formao de Profissionais em
Gerenciamento de Projetos, exercia papel fundamental na
formao dos demais membros da equipe funcional;
A estrutura de poder foi poupada, uma vez que os gerentes
de projetos estavam subordinados s reas funcionais das
Diretorias de TI, estimulando a liderana e participao
do diretor e seus gerentes funcionais.
Complementarmente, para fazer com que a organiza-
o como um todo reconhecesse a funo do EGP, mes-
mo sem estar formalmente no organograma da empresa,
foi estabelecida uma sigla de fcil utilizao, alm de um
logotipo, utilizado em todos os documentos e e-mails
emitidos pela equipe do EGP.
Impactos da juno das
empresas na operao do EGP
Seis meses aps a implantao do EGP, a empresa
passou pelo j esperado processo de unificao com
outro grupo empresarial. O EGP, que j estava em funcio-
namento, continuou no sendo formalizado na nova es-
trutura organizacional. Primeiramente pela dificuldade
de absoro de uma estrutura formal de EGP pela nova
empresa que estava sendo formada, associada perda do
principal patrocinador do EGP, desligado da empresa, e
ao clima de mudana presente em todas as reas. Apesar
disso, a mudana cultural estava consolidada, principal-
mente pela concluso do Projeto de Formao de Profis-
sionais em Gerenciamento de Projetos, pela divulgao
da metodologia e pelos resultados que vinham sendo
obtidos em projetos com a implantao do EGP. Assim,
como as funes do EGP foram reconhecidas como es-
senciais, as lideranas que passaram a se envolver com a
unificao da nova empresa buscaram garantir a contnua
disseminao destas prticas de gerenciamento. Para tan-
to, distriburam a equipe do EGP pelas novas diretorias de
TI, especificamente nos projetos de consolidao inicia-
dos logo aps a unificao. Deste modo, existiria em
cada projeto ao menos um profissional aplicando a meto-
dologia e fornecendo suporte ao gerente de projetos no
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 Andria P. Martins; Marcelo R. Martins; Marcia M. Martins Pereira; Verglio A. Martins
planejamento e controle do mesmo. Isso se deu porque
essas lideranas estavam cientes da necessidade do ge-
renciamento de projetos para obteno do sucesso nos
projetos do programa de consolidao, que se tornaram
ainda mais complexos aps a juno das empresas. Com
isso, acabaram por suportar o reincio da implantao do
EGP, desta vez com as caractersticas da nova empresa.
Tambm nesta poca foi introduzido o conceito de
time principal, tambm conhecido como core-team. Tra-
tava-se de equipes multidisciplinares cujos membros
possuam as competncias necessrias ao projeto, ao
mesmo tempo em que representavam as principais reas
envolvidas. Essa estrutura foi proposta visando garantir a
distribuio de responsabilidades, necessria no novo
ambiente dos projetos que comeara a surgir, pois pro-
porcionava a participao formal de diferentes reas
funcionais, ao mesmo tempo em que diminua a quanti-
dade de canais de comunicao entre a equipe e o gerente
do projeto. Alm disso, essa forma de organizao das
equipes possibilitou a disseminao mais rpida da nova
forma de trabalho por projetos e a criao de um compor-
tamento voltado para o gerenciamento de projetos e
conseqente cumprimento dos seus objetivos.
Uma vez que os objetivos dos projetos de consolidao
eram ousados, principalmente na gesto dos prazos, o uso
da metodologia de gerenciamento foi um diferencial, uma
vez que possibilitava a atuao focada nos objetivos, sendo
os resultados percebidos ao longo de todas as fases e geran-
do confiana das reas usurias. Aps um ano, foram inicia-
das as implantaes dos sistemas, todas bem sucedidas, sem
impactos s reas operacionais ou aos clientes finais.
Consolidao do EGP
Aps a implantao dos projetos de consolidao aci-
ma mencionados, novos projetos tambm de consolida-
o foram includos no programa5. Tais projetos eram
ainda mais complexos e abrangentes, razo pela qual
passaram a ser tratados como projetos estruturantes, e
no mais como projetos de tecnologia, medida que
pressupunham, na consolidao das plataformas, a alte-
rao da estrutura de processos, produtos e servios. A
existncia do EGP, cuja atuao passou a estar alm das
fronteiras da rea funcional de Tecnologia, foi apontada
pelos patrocinadores e pelos gerentes desses projetos
como garantia de sucesso. Deste modo, a formalizao
do EGP deu-se principalmente pela existncia de proje-
tos tidos como estratgicos, sendo esse um dos fatores
citados por Kerzner (2002) como motivadores da busca
da maturidade em gerenciamento de projetos.
Nessa poca, a estrutura organizacional da empresa,
embora ainda na sua maior parte funcional, foi flexibili-
zada para adequar-se nova realidade, sendo formaliza-
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112-123 (404-415).pmd 412
das duas estruturas de gerenciamento de projetos que
permanecem na empresa at a ocasio da realizao deste
estudo de caso. A primeira subordinada rea funcional
de Tecnologia e com atuao nos projetos desta rea.
responsvel pela manuteno da metodologia e das ferra-
mentas de gerenciamento de projetos, alm de atuar como
prestadora de servios para a segunda estrutura, subordi-
nada a uma das Vice-Presidncias Operacionais. Esta
vice-presidncia patrocinadora da maioria dos projetos
estruturantes e atua especificamente no cumprimento dos
objetivos do Programa de Consolidao de Sistemas. No
seu mbito, uma diretoria de estrutura matricial, tendo
nas colunas os lderes dos projetos e, nas linhas, gerentes
de funo que atuam transversalmente em todos os proje-
tos, desempenhando as funes: Tecnologia, Processos,
Implantao e EGP. Essa segunda estrutura est condicio-
nada durao do Programa, estando os profissionais
temporariamente alocados a ela, podendo retornar s suas
reas de origem ao final de cada projeto.
Dentre as principais funes exercidas pelo EGP aps
a Consolidao citam-se:
Garantir a aplicao da metodologia de gerenciamento de
projetos;
Integrar os planos dos projetos dentro do prprio Progra-
ma e aos outros projetos de tecnologia;
Garantir o alinhamento dos projetos estratgia da orga-
nizao;
Atuar de forma preventiva, no sentido de preservar o
plano de cada projeto e do programa como um todo;
Ressaltar os pontos de risco de cada projeto aos lderes de
projetos, aos patrocinadores e aos demais interessados,
auxiliando na definio e aplicao de aes preventivas
ou corretivas, no sentido de preservar o plano.
Um fator crtico para o sucesso desta estrutura foi o
fato da mesma ser considerada uma evoluo natural de
todo o processo de implantao do EGP, podendo contar
com todas as aes anteriores de estruturao para im-
plantao de uma nova cultura.
A principal dificuldade enfrentada nesta fase est relacio-
nada forma de trabalho em uma estrutura matricial, onde
cada profissional deve aprender a trabalhar com diversos
nveis de subordinao e atuar com influncia na estrutura
funcional para atingir os objetivos do projeto, alm de
garantir a incorporao das entregas dos produtos dos pro-
jetos aos processos operacionais da estrutura funcional.
Dentre os resultados atribudos pela empresa, total ou
parcialmente, implantao do EGP encontram-se:
Crescimento da empresa e atendimento da exigncia de
mercado em relao ao prazo de lanamento dos novos
produtos;
Implantao da metodologia de gerenciamento de proje-
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 Implantao e consolidao de escritrio de gerenciamento de projetos: um estudo de caso
tos, com conseqente obteno de sucesso nos mesmos,
ou seja, projetos implantados sem causar impacto nas
operaes da companhia ou ao cliente final.
Mudana de cultura, envolvendo todas as reas de negcio.
RESULTADOS OBTIDOS
Com relao s hipteses formuladas sobre os fatores
que influenciam o processo de consolidao do EGP,
cada fator foi analisado conforme a seguir:
1) O desenvolvimento das competncias em gerencia-
mento de projetos, de forma aderente s caractersti-
cas organizacionais da empresa.
No caso analisado observou-se que o EGP respeitou a
cultura da empresa em dois momentos:
Na implantao, quando a juno das empresas era
iminente e no caberia uma proposta de alterao do
organograma. Neste momento, a alternativa adotada
foi o investimento na formao dos profissionais e na
consolidao da metodologia.
Aps a juno das empresas, quando se esperava a
formalizao e a mesma no ocorreu. Como alterna-
tiva, investiu-se na aplicao da metodologia e do
modelo operacional j estabelecido em projetos es-
tratgicos e complexos, evidenciando o valor do EGP
nesses projetos.
Assim, ter como base a cultura da organizao e a realiza-
o de treinamentos extensivos, durante a implantao do
EGP, foram considerados fatores crticos de sucesso, coin-
cidindo com os fatores apresentados por Kerzner (2002).
Sendo capaz de se adaptar, o EGP mostrou seu valor e
conquistou a formalizao em uma estrutura especifica-
mente criada para gerenciar os maiores e mais complexos
projetos da empresa. Isso foi viabilizado pelo fato de o EGP
ter se apoiado em pilares que promoviam a disseminao
da cultura e da metodologia de gerenciamento de projetos,
preparando a organizao para a sua formalizao, enquan-
to apresentando bons resultados e incrementando a deman-
da pelas funes de um EGP. Estes pilares foram apresen-
tados no estudo de caso e esto resumidos a seguir:
A equipe do EGP era pequena, gil e capaz de atuar em
diversos projetos simultaneamente, atravs do papel
do Coordenador de Programas;
A disseminao da cultura de gerenciamento de proje-
tos foi facilitada pelos gerentes de projetos que haviam
participado do Programa de Formao e que foram
mantidos nas reas funcionais, enquanto ajudados pe-
los Coordenadores de Programa.
2) O modelo da estrutura organizacional deve ser capaz
de absorver as transformaes necessrias conduo
112-123 (404-415).pmd 413
de projetos estratgicos e complexos.
Neste estudo de caso, foi evidenciada a predisposio da
empresa em adaptar sua organizao formal forma de
trabalho em projetos. Mesmo antes de alter-la formalmen-
te, foi possvel introduzir conceitos e formas de trabalho
que serviram de aprendizado para a posterior formalizao.
Uma das principais ferramentas utilizadas pelo EGP para
ganhar flexibilidade e permeabilidade de suas funes na
organizao foi o conceito de time principal. Utilizando
este conceito, o EGP garantiu a formalidade aos projetos
e mostrou organizao a necessidade de se trabalhar
com times multidisciplinares, capazes de agregar as com-
petncias necessrias aos projetos.
Embora a estrutura flexvel tenha permitido a consolida-
o do EGP, a mesma trouxe novas dificuldades, como os
diversos nveis de subordinao, a atuao com influn-
cia na estrutura funcional para atingir os objetivos do
projeto e a garantia das entregas dos produtos dos projetos
a esta estrutura funcional.
Considerando os trs nveis de EGP apresentados por
Crawford (2002), constatou-se que as funes do EGP, no
caso estudado, esto distribudas, principalmente, entre
os nveis 1 e 3. Neste caso, o nvel 1 (Escritrio de Controle
de Projetos) refere-se aos EGPs que atuam com foco em
cada um dos projetos estruturantes, enquanto o nvel 3
(Escritrio Estratgico de Projetos) coordena os EGPs de
nvel 1 dos projetos estruturantes e faz o relacionamento
com a estratgia da organizao. O nvel 2 est presente na
estrutura de gerenciamento de projetos formalizada dentro
da unidade de negcio de Tecnologia, que cuida de funes
como metodologia e ferramentas de suporte.
3) O entendimento do EGP como meio de gerao de
resultados.
Dentre as diversas razes mencionadas por Kerzner
(2002) pelas quais as organizaes decidem pela implan-
tao das prticas de gerenciamento de projetos, foi pos-
svel observar neste caso especfico a presena de duas
delas: a existncia de projetos estratgicos e o maior
comprometimento dos gerentes executivos.
Uma vez que a empresa em questo estava inserida em
um ambiente dinmico, com recursos escassos e metas
agressivas, o EGP exerceu papel fundamental esco-
lhendo ferramentas teis para a equipe e para cada um
dos projetos e relacionadas ao cumprimento de seus
objetivos.
Quanto implantao do EGP, Crawford (2002) sugere
como fator de sucesso que a organizao imprima certa
velocidade mesma, de modo a apresentar os primeiros
resultados em seis meses. No caso apresentado, esse fator
foi verificado, pois quatro meses aps o incio de sua
estruturao e dois meses aps sua implantao o EGP j
apresentava resultado em projetos.
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 Andria P. Martins; Marcelo R. Martins; Marcia M. Martins Pereira; Verglio A. Martins

4) A influncia do patrocinador. conceito de projeto, enquanto forma de traduzir a estrat-

No caso apresentado, o EGP comeou atuando em ativi-
dades operacionais que no trouxessem riscos estrutura
de poder e assim pde se estabelecer como um aliado ao
cumprimento dos objetivos dos projetos conduzidos por
esta prpria estrutura. Somente depois disto, comeou a
atuar em atividades estratgicas, conforme demanda da
prpria empresa, o que, aliado ao apoio do patrocinador
forte, facilitou a atuao do EGP no nvel 3.
Ao longo de todo o histrico deste EGP foi possvel
perceber a importncia de um patrocinador. No incio o
patrocinador era um nico executivo, aos poucos, atravs
de todas as estratgias de disseminao da cultura, foi se
transformando em vrios executivos das principais reas
de negcio, que passaram a apoiar o EGP e suas funes,
facilitando, principalmente as funes relacionadas ao
planejamento e controle dos projetos.
A importncia do apoio executivo tambm ficou evidente
quando o mesmo no esteve presente, principalmente no
momento de juno das empresas, quando a demarcao
de poder era fator decisivo para os executivos e acabou
dificultando a formalizao do EGP, que foi deixado de
lado e perdeu fora. Somente no fim dessa fase o EGP
obteve apoio executivo e voltou a ser entendido como fator
fundamental para a execuo de projetos estratgicos.
Os resultados obtidos se tornam indcios de que as hip-
teses inicialmente formuladas so vlidas para o caso estu-
dado e, considerando que foram observadas em estudos de
caso anlogos publicados na forma de artigos, podem servir
de exemplo e nortear situaes similares, desde que preser-
vadas as caractersticas nicas de cada empresa.
CONSIDERAES FINAIS
O desenvolvimento do presente trabalho foi motivado
pelo envolvimento dos autores com as prticas de geren-
ciamento de projetos e pela percepo dos mesmos em
relao ampla divulgao, no ambiente corporativo, do
gia da empresa, de conduzi-la rumo aos seus objetivos e,
em ltima instncia, transform-la.
De modo particular, o interesse pelo caso em questo deu-
se principalmente pelo contexto de juno de grupos empre-
sariais, onde se esperava que o carter formal do gerencia-
mento de projetos facilitasse a conduo de projetos de
mudana de cultura e proposio de novas estruturas de
trabalho. Tal fato foi verificado no caso analisado e procurou-
se evidenciar na sua descrio. Assim, ao mesmo tempo em
que o EGP estudado atuou como agente de transio para
projetos de consolidao de TI, tambm gerou a necessidade
de adaptao da estrutura organizacional para uma estrutura
mais flexvel e capaz de absorver a forma de trabalho em
equipes multidisciplinares. No entendimento dos autores, a
formalizao desta estrutura, mesmo que temporria (devi-
do prpria natureza temporria dos projetos), denotou a
importncia que a empresa estudada d ao EGP.
Alm disso, diante dos estudos de caso e referncias
bibliogrficas analisadas, foi possvel entender que no
existe uma forma nica de implantao de EGPs, sendo
que cada caso depende da cultura organizacional e do
contexto no qual a empresa estiver inserida.
Adicionalmente, destaca-se que no caso analisado a esco-
lha da estratgia de implantao do EGP adequou-se matu-
ridade da empresa: em cada momento distinto o EGP apre-
sentou caractersticas diferentes. Porm, verificou-se no caso
que a aceitao plena da metodologia somente foi verificada
a partir da apresentao de resultados prticos e mensurveis.
Finalmente, o presente trabalho procurou contribuir
cientificamente, medida que foram identificados os fato-
res que influenciaram o processo de consolidao do EGP
na empresa estudada e que podem ser considerados indcios
para casos similares. Porm, como restrio do mtodo de
pesquisa utilizado, tem-se a impossibilidade da generali-
zao das suas concluses. Tal generalizao seria poss-
vel a partir da anlise de uma amostra significativa dos
EGPs de empresas brasileiras, podendo esta vir a ser
objeto de novos estudos.

Artigo recebido em 11/06/2005

Aprovado para publicao em 05/12/2005

Notas
1 3
De acordo com o P roject
Management Institute (2004),
portflio o conjunto de projetos,
programas ou qualquer outro tipo de
trabalho que so tratados de forma
conjunta, para permitir um efetivo
gerenciamento e atender aos objeti-
vos estratgicos do negcio. Os
projetos e programas constantes do
portflio no necessariamente preci-
sam estar relacionados ou ser
interdependentes.
2
WEBSTER, F. Setting the Stage for a
New Profession. PM Network, Abr.
1999.
JOHNSON, J. Turning CHAOS into
SUCCESS. Software, Dez. 1999.
4
PMP Project Management
Professional a certificao emitida pelo
PMI Project Management Institute,
para aqueles profissionais que so apro-
vados no seu exame de certificao.
5
De acordo com o P roject
Management Institute (2004), pro-
grama um conjunto de projetos re-
lacionados, que devem ser
gerenciados de maneira coordenada
a fim de obter os benefcios e con-
troles que no seriam possveis se
fossem gerenciados individualmente

414 Revista Produo, v. 15, n. 3, p. 404-415, Set./Dez. 2005

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 Implantao e consolidao de escritrio de gerenciamento de projetos: um estudo de caso

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<http://standishgroup.com/
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and methods. 2. ed. Thousands: Sage
Publications, 1994.

Sobre os autores
Andria Pereira Martins
Pesquisadora do Programa de Ps-Graduao nfase em Gesto de Projetos
Escola Politcnica da Universidade de So Paulo Departamento de Engenharia Naval e Ocenica
Endereo: Av. Professor Mello Moraes, 2231 CEP 05508-030 So Paulo SP Brasil
Telefone/fax: 55 11 3091-5350 r. 254 E-mail: andreia.martins@poli.usp.br

Marcelo Ramos Martins

Professor Dr.
Escola Politcnica da Universidade de So Paulo Departamento de Engenharia Naval e Ocenica
Endereo: Av. Professor Mello Moraes, 2231 - CEP 05508-030 So Paulo SP Brasil
Telefone/fax: 55 11 3091-5350 r. 254 E-mail: mrmartin@usp.br

Marcia Moreira Martins Pereira

Pesquisadora do Programa de Ps-Graduao nfase em Gesto de Projetos
Escola Politcnica da Universidade de So Paulo Departamento de Engenharia Naval e Ocenica
Endereo: Av. Professor Mello Moraes, 2231 CEP 05508-030 So Paulo SP Brasil
Telefone/fax: 55 11 3091-5350 r. 254 E-mail: marcia.martins@poli.usp.br

Verglio Antonio Martins

Pesquisador do Programa de Ps-Graduao nfase em Gesto de Projetos
Escola Politcnica da Universidade de So Paulo Departamento de Engenharia Naval e Ocenica
Endereo: Av. Professor Mello Moraes, 2231 CEP 05508-030 So Paulo SP Brasil
Telefone/fax: 55 11 3091-5350 r. 254 E-mail: vergilio.martins@poli.usp.br

Revista Produo, v. 15, n. 3, p. 404-415, Set./Dez. 2005 415

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