Evolução Do Pensamento Administrativo Unidade I

Evoluo do Pensamento
Administrativo
Autor: Prof. Jos Benedito Regina
Colaboradores: Prof. Flvio Celso Mller Martin
Prof. Fbio Gomes da Silva
Prof. Livaldo dos Santos
Professor conteudista: Jos Benedito Regina
bacharel em Cincias Econmicas pela FEA/USP, especialista em Administrao pela UNIP e mestre tambm em
Administrao pela FEA/USP.
Possui experincia profissional tcnica, administrativa e gerencial em vrias reas organizacionais. Atua fortemente
com processos de mudana organizacional e de facilitao e formao tcnica e gerencial em empresas de grande
porte. especialista em Qualidade Total, palestrante e consultor de organizaes com destaque para as reas de gesto
e desenvolvimento de RH.
Alm disso, assessor para editoras na traduo/reviso de textos para a rea de administrao, professor, lder
de disciplina e coordenador de cursos no Ensino Superior, em graduao e ps-graduao, em vrias universidades
paulistanas, desde 1977.
Na UNIP, professor conteudista, autor e ministrante de disciplinas relacionadas com Administrao Geral e
Administrao de Recursos Humanos, graduao e ps-graduao, no programa de EAD Educao a Distncia.
tambm participante em bancas de avaliao, Coordenador e Orientador para trabalhos acadmicos diversificados,
tanto para cursos de graduao como de ps-graduao.
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)
S335e Regina, Jos Benedito
Evoluo do pensamento administrativo / Jos Benedito Regina.

So Paulo, 2012
200 p. il.
Nota: este volume est publicado nos Cadernos de Estudos e

Pesquisas da UNIP, Srie Didtica, ano XVII, n. 2-042/12 , ISSN 1517-9230
1. Pensamento administrativo. 2. Administrao - evoluo. 3.

Conceitos gerais I. Ttulo.
CDU 658.1
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Material Didtico EaD
Comisso editorial:
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Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
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Apoio:
Profa. Cludia Regina Baptista EaD
Profa. Betisa Malaman Comisso de Qualificao e Avaliao de Cursos
Projeto grfico:
Prof. Alexandre Ponzetto
Reviso:
Sueli Brianezi Carvalho
Sumrio
Evoluo do Pensamento Administrativo
APRESENTAO.......................................................................................................................................................7
INTRODUO............................................................................................................................................................7
Unidade I
1 CONCEITOS GERAIS DA ADMINISTRAO..............................................................................................11
1.1 O que administrar: as vrias vises.............................................................................................11
1.2 As influncias sobre a administrao............................................................................................ 18
1.3 As variveis bsicas da administrao.......................................................................................... 20
1.4 A organizao......................................................................................................................................... 22
2 O PROFISSIONAL ADMINISTRADOR E PARADIGMAS........................................................................ 25
2.1 O administrador: competncias e papis.................................................................................... 25
2.2 Paradigmas............................................................................................................................................... 31
2.3 Os vrios paradigmas da TGA........................................................................................................... 36
Unidade II
3 EVOLUO HISTRICA: ABORDAGENS ADMINISTRATIVASPRESCRITIVAS E
NORMATIVAS......................................................................................................................................................... 42
3.1 Abordagem Clssica da Administrao........................................................................................ 42
3.2 A administrao cientfica................................................................................................................. 43
3.3 A teoria clssica da administrao................................................................................................. 46
4 OUTRAS ABORDAGENS PRESCRITIVAS E NORMATIVAS................................................................... 50
4.1 A abordagem humanstica da administrao: teoria das relaes humanas............... 50
4.2 A abordagem neoclssica da administrao.............................................................................. 55
4.3 A abordagem estruturalista da administrao: o modelo burocrtico........................... 63
Unidade III
5 EVOLUO HISTRICA: ABORDAGENS ADMINISTRATIVAS EXPLICATIVAS E
DESCRITIVAS.......................................................................................................................................................... 72
5.1 Abordagens explicativas e descritivas........................................................................................... 72
5.1.1 A abordagem estruturalista da administrao: a teoria estruturalista............................. 72
5.2 A abordagem comportamental da administrao................................................................... 76
5.2.1 Teoria comportamental......................................................................................................................... 76
5.2.2 Teria do Desenvolvimento Organizacional (DO).......................................................................... 81
6 OUTRAS ABORDAGENS EXPLICATIVAS E DESCRITIVAS..................................................................... 85
6.1 A abordagem sistmica da administrao.................................................................................. 85
6.1.1 Tecnologia da informao e administrao.................................................................................. 86
6.1.2 Teoria matemtica da administrao.............................................................................................. 88
6.1.3 Teoria de sistemas................................................................................................................................... 90
6.2 Abordagem contingencial da administrao............................................................................. 93
6.3 Novas abordagens para a administrao.................................................................................... 96
Unidade IV
7 CONCEITOS GERAIS DA ADMINISTRAO...........................................................................................121
7.1 O planejamento e a organizao..................................................................................................123
7.1.1 Planejamento......................................................................................................................................... 123
7.1.2 Definio dos objetivos...................................................................................................................... 123
7.1.3 Elaborao dos planos........................................................................................................................ 127
7.2 Organizao...........................................................................................................................................136
7.2.1 Criao da estrutura organizacional (ou departamentalizao)....................................... 138
7.2.2 Estruturao dos cargos..................................................................................................................... 155
7.2.3 Provimento dos mecanismos de coordenao......................................................................... 160
8 A DIREO E O CONTROLE.........................................................................................................................164
8.1 Direo.....................................................................................................................................................164
8.1.1 Comunicao.......................................................................................................................................... 165
8.1.2 Liderana...................................................................................................................................................171
8.1.3 Motivao................................................................................................................................................ 177
8.2 Controle...................................................................................................................................................181
APRESENTAO
Aps terminar sua participao nesta disciplina, espera-se que voc tenha clareza dos Conceitos
Gerais da Administrao apresentados na UNIDADE I, entendendo: as diferentes percepes do
que significa administrar; as influncias recebidas pela administrao ao longo do tempo; as suas
variveis bsicas (ou nfases); o conceito de organizao; a importncia da atuao do profissional
administrador por meio de competncias e papis dele esperados; o conceito de paradigmas e de sua
relao com a evoluo das vrias teorias da administrao.
Ainda, que voc possa identificar, por meio das UNIDADES II e III, a existncia das vrias teorias
(ou abordagens, ou escolas, ou correntes de pensamento) que permitiram a evoluo do pensamento
administrativo e ajudaram a construir esse magnfico edifcio conceitual que hoje constitui a
administrao.
Tambm, que voc consiga apontar as variveis enfocadas pelas diversas teorias apresentadas, suas
vises e propostas, seus principais estudiosos e autores, e que tenha informao sobre o estgio atual
dessa cincia e sobre suas possibilidades futuras.
E, finalmente, que voc compreenda o real significado de administrar, baseado no conceito do

PA Processo Administrativo, composto pelo planejamento, pela organizao, pela direo e pelo
controle, e que, por meio do detalhamento dessas quatro funes, tenha uma noo clara do que se
espera do profissional administrador no exerccio de seu importantssimo papel.
INTRODUO
Prezado aluno,
queremos iniciar nosso contato propondo a voc, futuro administrador, que tente responder algumas
questes fundamentais, como as seguintes:
O que significa administrar?

Que conceitos essa magnfica atividade abrange?
Como esses conceitos nasceram? Como se desenvolveram?
No que realmente consistem as atividades de um administrador?
Pois bem, sobre temas como esses que versa a disciplina EPA Evoluo do Pensamento
Administrativo.
Queremos, tambm, que receba nossos parabns por ter escolhido o curso de Administrao!
Por qu?
7
Se voc tomou essa deciso sem muita informao ou sem claros conhecimentos do que trata esse
curso, poderamos dizer que voc fez uma escolha muito oportuna e proveitosa para sua prpria vida:
sua intuio funcionou bem.
Se voc decidiu com convico, melhor ainda!
Conforme voc ter oportunidade de ver, saber administrar fundamental para qualquer profissional
de qualquer rea de atividade.
O administrador competente, sendo um profissional especfico para essa tarefa, leva uma grande
vantagem sobre os demais profissionais que administram sem terem essa formao. Ele um elemento
indispensvel a qualquer organizao no mundo de hoje, j que nenhuma empresa consegue sobreviver
sem o seu trabalho.
Sua deciso em fazer esse curso, portanto, no deixar sua vida passar em branco!
No curso de graduao em Administrao, nossa disciplina, Evoluo do Pensamento Administrativo,

ocupa um lugar de destaque.
A razo simples: toda e qualquer ao resultante do esforo do administrador, tambm chamado

de gerente ou gestor, a aplicao, direta ou indireta, de algum conceito ou da combinao de mais
de um deles. Tais conceitos foram intudos, observados, pesquisados, estabelecidos, desenvolvidos e
testados ao longo da existncia dessa cincia magnfica, complexa, encantadora e ao mesmo tempo
indispensvel que a administrao, pois nenhuma organizao pode existir sem ela.
Portanto, conhecer o que compe a disciplina tomar um banho histrico de conhecimentos, que
- se devidamente entendidos, internalizados e colocados em funcionamento - podero ser o diferencial
que tornar voc um profissional bem-sucedido.
Uma das coisas interessantes desse arcabouo de conhecimentos que todos eles, mesmo sofrendo
crticas e restries deste ou daquele estudioso, podem ser colocados em ao, pois no existe uma receita
nica para se conseguir uma boa gesto. Como dizia Henri Fayol, o pai dos tericos clssicos (HAMPTON,
1992, p. 3) No existe nada rgido ou absoluto quando se trata de problemas de administrao: tudo
uma questo de proporo.
Embora essa afirmao tenha sido feita no incio do sculo passado, ela nunca esteve to atual.
Isso acabou sendo ratificado pela prpria teoria da administrao, na abordagem contingencial, ltima
corrente terica registrada. Esta teoria defende que tudo em administrao depende de circunstncias
que, na maioria das vezes, esto fora do controle do profissional administrativo. O que s demonstra a
genialidade de Fayol.
Do mesmo modo, outros tericos, includos neste texto, propuseram seus conceitos com repercusso
e utilidade similares. Tais autores tambm podem ser considerados geniais em suas colocaes.
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Creio que voc j comea a entender a importncia da disciplina, no?
Ela pretende apresentar a voc o que a administrao e como ela evoluiu, desde os seus primrdios
at os dias atuais.
uma tarefa e tanto!
Muitos pesquisadores e estudiosos investiram suas vidas para conhecer e realizar descobertas para
a administrao, propondo diferentes abordagens para ela. Montar um material que seja uma amostra
significativa de tudo o que j se escreveu nesta cincia um grande exerccio de escolha, uma vez que
sua literatura vastssima.
Assim, o nosso objetivo ao preparar este texto no foi o de criar nenhuma teoria, mas sim o de fazer
um retrospecto interessante para voc, sobre o que de mais importante existe no assunto.
De algum tempo para c, qualquer estudante de administrao tem sua disposio inmeras obras
de autores internacionais (principalmente norte-americanos) e tambm de brasileiros, as quais trazem
no apenas esse acervo conceitual de que falamos anteriormente, mas tambm incluem casos recentes
que explicam e validam a utilizao desses conhecimentos. Todo esse material no existia e, portanto,
os primeiros pesquisadores dessa nossa cincia no tiveram a sorte de t-los mo. Por isso, tiveram
que criar!
Ento, nosso propsito, aqui, foi o de montar um pequeno painel, citando alguns desses autores (os
principais), de forma que voc possa ter uma viso de parte do que j se publicou sobre o assunto.
No pretendemos mostrar tudo o que j foi escrito na rea, pelo simples fato de que isso seria um
trabalho hercleo, seno impossvel, e sem sentido dentro de nosso curso: voc ter toda a sua vida
profissional pela frente para ir descobrindo, conhecendo, aplicando e reaplicando essas informaes
(no s o que j foi produzido, mas tambm aquilo que o futuro nos reserva como realizaes nessa
rea).
Por enquanto, voc poder perceber nas referncias bibliogrficas um volume interessante de
ttulos que podem ser explorados.
Fica difcil escolher um livro-texto para a disciplina. Porm, para facilitar o estudo dos alunos, a
linha-mestra desta apostila considerou uma bibliografia bsica. Essa escolha se deu, principalmente,
em funo de sua disponibilidade fsica nas bibliotecas de nossa universidade.
Com a ajuda dessa bibliografia bsica, a estrutura dessa apostila foi assim concebida:
1. a Unidade I apresenta os conceitos gerais da administrao, seus antecedentes histricos e

os paradigmas que nortearam a evoluo do pensamento administrativo e a relao das suas
diferentes abordagens;
9
Unidade I
2. a seguir, a Unidade II fala dos tpicos descritivos das abordagens administrativas chamadas de
prescritivas e normativas, que ocorreram historicamente;
3. na Unidade III h outro bloco com as abordagens explicativas e descritivas, complementadas por
outras contribuies emergentes, aqui denominadas como novas abordagens para a administrao
que, embora no sendo consideradas teorias propriamente ditas, constituem em novas aplicaes
de conceitos j anteriormente formulados; e
4. finalizando, a Unidade IV que enfoca o processo administrativo, entendido como a essncia do
que faz o administrador.
Para que voc possa aproveitar melhor os contedos deste material, ir encontrar, ao longo do texto,
alguns destaques, tais como:
Lembrete: trata-se de alguma informao que vai chamar sua ateno para entender melhor o
que estiver sendo apresentado no momento em que esse lembrete aparecer.
Observao: trata de algum aspecto explicativo para auxiliar seu entendimento do que estiver
sendo apresentado nesta ocasio.
Saiba mais: deve trazer para voc alguma informao que vai inform-lo de outras fontes de
consulta complementares, relacionadas com o assunto em questo, com o objetivo de alargar e
enriquecer seus conhecimentos e sua viso.
Resumo: vai aparecer no final de cada Unidade, fazendo uma sntese para ajudar sua compreenso
e entendimento geral.
Por fim, alertamos que esta apostila no dispensa sua consulta aos ttulos citados nas referncias.
Ao contrrio, ela deve ser um estmulo sua pesquisa.
Esperamos que voc aprecie este trabalho e que possa realmente tirar dele o maior proveito.
Bons estudos!
10
EVOLUO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
Unidade I
1 CONCEITOS GERAIS DA ADMINISTRAO
Os objetivos desta Unidade so esclarecer o que significa administrar, sabendo que existem vrias
possveis definies para essa tarefa. Mostrar que a administrao, mesmo tendo existido sempre, foi
se transformando ao longo do tempo, e que o conceito de cincia que ela tem hoje no apareceu por
acaso, mas foi fruto da influncia de diferentes atividades humanas. Apresentar e definir as nfases
que as vrias correntes tericas estudaram e em torno das quais se estruturou a administrao e o
que organizao, uma vez que nosso curso tem como funo estudar a administrao para uso nas
organizaes. E, dentro desse contexto, mostrar alguns aspectos que caracterizam o administrador, bem
como os papis que pode representar no cenrio organizacional.
Alm disso, apresentar e discutir o conceito de paradigmas, mostrando a importncia de se ter

uma mente aberta para as possveis diferenas e para as inevitveis mudanas relacionadas com a
administrao. Exemplificar, por meio das vrias abordagens administrativas existentes e de sua
classificao histrica, que cada abordagem nova tem sido um paradigma novo, desde o nascimento da
administrao como cincia at os dias de hoje.
Conceitos e contexto
Segundo Houaiss (2001, p. 817) o contexto a inter-relao de circunstncias que acompanham

um fato ou uma situao. Para a ao do administrador, o contexto a organizao, com todas as suas
inter-relaes. Conceitos administrativos so seus meios para poder agir.
1.1 O que administrar: as vrias vises
Iniciemos nosso estudo com a seguinte pergunta: o que significa administrar?
Como resultado dos vrios paradigmas que nortearam os estudos da administrao, vrias so as
maneiras como ela foi e percebida.
Apenas como um estmulo a possveis discusses vale a questo: a administrao poderia ser definida
como uma cincia, como uma tcnica ou como uma arte?
Com o propsito de enriquecer nossa viso, apresentamos, a seguir, algumas dessas definies.
Administrar resolver problemas.
Sim, essa uma das definies mais diretas do que seja administrar: resolver problemas!
11
Unidade I
Uma vez exercendo sua profisso, o administrador sempre estar s voltas com problemas e buscando
as suas solues. Isso sinnimo de tomar decises.
Em outras palavras, ele precisa desenvolver ao extremo a sua capacidade de tomar decises, pois
esta a habilidade mais exigida de um administrador.
E para que voc tenha sucesso, isto , para que suas decises sejam adequadas ao momento em que
estiver atuando, voc precisa estar bastante atento e com a mente aberta.
Ao longo de toda a histria humana, todos aqueles que tiveram responsabilidades em suas
organizaes precisaram decidir sobre o que e sobre como fazer as coisas.
Esse esforo, que corresponde ao processo decisrio, ser apresentado no captulo correspondente
ao processo de planejamento. Mas, na verdade, a aplicao de todo o processo administrativo.
Administrar fazer as coisas por meio das pessoas.
O administrador, na verdade, no executa as tarefas para conseguir o que a organizao espera dele:
quem faz isso a sua equipe. Se agir assim, ser um executor e no um gerente!
Dessa forma, cabe ao administrador conduzir sua equipe, da melhor maneira possvel, para que esta
consiga os resultados que precisam ser atingidos.
Em outras palavras, este o problema bsico do administrador: definir bem os objetivos (o qu?),
a maneira de realiz-los (como?) e energizar a sua equipe para isso.
O verdadeiro administrador no faz, mas potencializa sua equipe para fazer (esta a traduo do
conceito de empowerment, ou energizao, vital para o gerenciamento de pessoas).
Essa a principal tarefa do processo de direo, mas que, tambm, na verdade, a aplicao de
todo o processo administrativo.
Administrar ser eficaz com a maior eficincia possvel.
Pode-se entender que toda organizao, por meio de processos executados por suas pessoas, sempre
produz alguma coisa: ou algum bem, ou servio ou uma combinao dos dois.
Para tanto, seus objetivos (o que ou aquilo que decidiu fazer) devem estar bem claramente definidos.
Estes objetivos, bem como alcan-los, tm a ver com a eficcia organizacional.
Outro grande problema administrativo estabelecer a maneira a ser utilizada para conseguir essa
eficcia, o como. Esta questo trata da eficincia.
Administrar saber combinar adequadamente esses dois conceitos.

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Portanto, no basta apenas ser eficaz, mas tambm ter a maior eficincia possvel.
Stoner e Freeman (1985) assim definem o desempenho do administrador e da organizao:
Para uma organizao ser bem-sucedida em alcanar seus objetivos,

satisfazer suas responsabilidades sociais, ou ambas as coisas, ela
depende dos administradores. Se os administradores fazem bem seu
trabalho, a organizao provavelmente atingir suas metas. E se as
grandes organizaes de uma nao realizam seus objetivos, a nao
como um todo ir prosperar. O sucesso econmico do Japo uma
evidncia clara deste fato. A aplicao do trabalho dos administradores
(do desempenho gerencial) e do desempenho organizacional (o trabalho
das organizaes) so tema de muitos debates, anlises e confuso
nos Estados Unidos e em outros pases. Assim, discutiremos muitos
critrios e concepes diferentes para avaliar os administradores e as
organizaes. Servindo de base a muitas dessas discusses esto dois
conceitos sugeridos por Peter Drucker, um dos mais respeitados autores
que escrevem sobre administrao: eficincia e eficcia. Ele define
eficincia como fazer certo as coisas, e eficcia como fazer a coisa
certa (STONER e FREEMAN, 1985, p. 5).
Assim, para estes autores, o desempenho do administrador a medida de quo eficiente e eficaz
o administrador, e da competncia com que ele determina e alcana os objetivos apropriados (STONER
e FREEMAN, 1985, p. 5).
Para que entendamos essa definio, afirmam que:
A eficincia a capacidade de fazer certo as coisas um conceito de

insumo-produto. Um administrador eficiente aquele que obtm produtos,
ou resultados, altura dos insumos (trabalho, materiais e tempo) usados
para alcan-los. Os administradores que conseguem minimizar o custo
dos recursos necessrios para se alcanar os objetivos esto agindo com
eficincia.
A eficcia, em contraste, implica escolher os objetivos certos. Um

administrador que seleciona um objetivo inadequado digamos, produzindo
carros grandes quando cresce a demanda por carros pequenos um
administrador ineficaz, mesmo que os carros grandes sejam produzidos com
o mximo de eficincia. Nenhuma quantidade de eficincia pode substituir a
falta de eficcia. Na verdade, diz Drucker, a eficcia a chave para o sucesso
de uma organizao. Assim, antes de podermos focalizar a eficincia,
precisamos descobrir quais so as coisas certas a fazer (STONER e FREEMAN,
1985, p. 5).
13
Unidade I
Outro autor, Certo (2003), assim define esses mesmos conceitos:
Eficcia administrativa (...) Quanto mais prxima de alcanar

suas metas est uma empresa, mais eficazes so considerados seus
administradores. Portanto, a eficcia administrativa uma atitude
contnua que vai da ineficcia eficcia. Eficincia administrativa:
a parte do total dos recursos de uma empresa que contribui para
a produtividade durante o processo de produo. Quanto maior essa
parte, mais eficiente o administrador. Quanto mais recursos forem
desperdiados ou no utilizados durante o processo de produo, mais
ineficiente o administrador. Nesse caso, os recursos da empresa se
referem no apenas s matrias-primas utilizadas na fabricao de
produtos ou servios, mas tambm aos esforos humanos relacionados
a esse processo. Assim como a eficcia administrativa, eficincia
administrativa bem descrita como uma atitude contnua que varia
a ineficincia eficincia. Ineficincia significa que uma parte muito
pequena do total de recursos contribui para a produtividade durante o
processo de fabricao, eficincia significa que uma grande parte desses
recursos contribui para a produtividade (CERTO, 2003, p. 8).
Este autor explica, no seguinte grfico, como esses conceitos se relacionam:
Alcance das metas
Eficiente
Sem alcanar metas Alcanando metas
(a maioria dos
e sem desperdiar sem desperdiar
recursos contribui
Uso dos recursos
recursos. recursos.
para a produo)
Ineficiente
(poucos recursos Sem alcanar metas Alcanando metas
e desperdiando e desperdiando
contribuem para a recursos. recursos.
produo)
Ineficaz Eficaz
(pouco avano em (avano substancial
direo s metas da em direo s metas
empresa) da empresa)
Figura 1 - Vrias combinaes entre eficcia e eficincia administrativas
Administrar realizar o Processo Administrativo (PA).
Realizar o Processo Administrativo e administrar so sinnimos, pois isso que o administrador deve
fazer, em essncia.
14
Existem diferentes verbos, utilizados por autores diversos, que representam esses componentes do
Processo Administrativo.
Por exemplo, Chiavenato (2003), Griffin (2007) e Hampton (1992), entre outros, consideram o
Processo Administrativo como sendo composto pelas seguintes funes: planejar, organizar, dirigir
e controlar.
Outra forma de definir o Processo Administrativo por meio dos substantivos (e no dos verbos):
a interao das funes planejamento, organizao, direo e controle.
Para Stoner e Freeman (1985), administrar o processo de planejar, organizar, liderar e controlar o
trabalho dos membros da organizao, e de usar todos os seus recursos disponveis para conquistar os
objetivos estabelecidos.
Dessa maneira, substituem o verbo dirigir por liderar, conforme se poder ver no grfico a seguir.
Todas as funes mantm relaes mtuas com todas as outras, de forma que qualquer ao de uma
delas afeta as demais:
Ambiente externo
Organizar
Planejar Os administradores
Os administrativos usam organizam e distribuem
lgica e mtodos para trabalho, autoridade e
pensar em objetivos e recursos para alcanar
aes. com eficincia os
objetivos de organizao.
Controlar Liderar
Os administradores Os administradores
certificam-se de que dirigem, influenciam
a organizao est e motivam os
seguindo no rumo de empregados a
seus objetivos. realizarem tarefas
essenciais.
Sequncia ideal das atividades dos administradores

Realidade das atividades dos administradores
Figura 2
15
Unidade I
Griffin (2007) tambm considera a liderana no lugar da direo e descreve no que consiste cada
uma das quatro funes do Processo Administrativo:
O processo da administrao
A administrao envolve quatro atividades bsicas:

planejamento e tomada de deciso, organizao, liderana e
controle. Embora exista uma lgica bsica para descrever tais
atividades nessa sequncia (conforme indicado pelas setas
contnuas), a maior parte dos administradores se envolve em
mais de uma atividade por vez, movendo-se para frente e
para trs de maneiras imprevisveis (como indicado pelas setas
tracejadas).
Planejamento
e tomada Organizao
de deciso Determinao da
Estabelecimento dos melhor maneira de
objetivos da empresa e agrupar atividades e
da melhor maneira recursos.
de ating-los.
Controle
Monitorao e Liderana
correo de atividades Motivar membros
em andamento para da organizao para
facilitar a consecuo trabalhar de acordo com
dos objetivos. os melhores interesses
da empresa.
Figura 3 - O processo de administrao
Certo (2003), substitui o verbo dirigir da maioria dos autores (ou o liderar, de Stoner e Freeman)
por influenciar.
O estudo detalhado do Processo Administrativo e de suas funes aparece na Unidade IV desta

apostila.
Estas quatro definies, que acabamos de discutir,
Administrar resolver problemas;

Administrar fazer as coisas por meio das pessoas;
Administrar ser eficaz com a maior eficincia possvel; e
Administrar realizar o Processo Administrativo
Permitem-nos concluir a grande riqueza conceitual que envolve os vrios aspectos da administrao.
16
Finalizando, apresentamos o que diz Certo (2003), quando discute sua definio de
administrao:
Os estudantes de administrao devem atentar para o fato de que esse

termo pode ser, e quase sempre , empregado de diferentes maneiras. Pode
se referir, por exemplo, simplesmente ao processo que os gerentes executam
para alcanar os objetivos da empresa. Pode tambm fazer referncia a um
conjunto de conhecimentos; nesse sentido, administrao um conjunto de
informaes acumuladas que fornece noes de como administrar. O termo
administrao pode tambm se referir s pessoas que lideram e dirigem
empresas ou a uma carreira dedicada tarefa de liderar e dirigir empresas.
A compreenso das diversas utilizaes e definies do termo o ajudar
a evitar problemas de comunicao durante discusses acerca de termos
relacionados administrao.
Na maioria das vezes em que aparece neste livro, administrao o processo

que permite alcanar as metas de uma empresa, fazendo uso do trabalho
com e por meio de pessoas e outros recursos da empresa. Uma comparao
entre essa definio e as definies fornecidas por vrios pensadores
contemporneos sobre administrao mostra que existe um alto grau de
concorrncia e que a administrao possui as trs principais caractersticas
relacionadas a seguir:
um processo ou uma srie de atividades contnuas e relacionadas.

Implica alcanar os objetivos da empresa e se concentra nisso.
Alcana esses objetivos fazendo uso do trabalho com e por meio de
pessoas e outros recursos da empresa (CERTO, 2003, p. 5).
Embora com possveis variaes entre as vises dos autores sobre a administrao, Certo (2003)
pode ser citado para encerrar este primeiro captulo, quando fala da universalidade da administrao:
Os princpios da administrao so universais, isto , aplicam-se a todos

os tipos de empresas (negcios, igrejas, associaes, equipes de atletas,
hospitais e assim por diante) e nveis organizacionais. Naturalmente, as
funes dos gerentes variam um pouco de uma empresa para outra,
porque cada tipo de organizao requer o emprego de conhecimentos
especializados, possui em um ambiente poltico de trabalho nico e
utiliza diferentes tecnologias. Entretanto, h semelhanas de funes
em diferentes empresas, porque as atividades bsicas da gerncia
planejamento, organizao, influncia e controle so comuns a todas
as organizaes (CERTO, 2003, p. 9).
17
Unidade I
1.2 As influncias sobre a administrao
O ato de administrar, como qualquer outra ao humana, produto das influncias que recebe do
meio em que acontece.
Ao longo da evoluo histrica, a administrao no teve comportamento diferente: mesmo antes

de ser estudada como uma cincia, a sua prtica sempre foi resultado de como a humanidade percebeu
o mundo ao seu redor e de como aplicou essa percepo.
Chiavenato (2003) cita que a administrao recebeu influncias dos filsofos, da organizao
eclesistica, da organizao militar, da Revoluo Industrial, dos economistas liberais e dos pioneiros e
empreendedores.
A influncia dos filsofos
Chiavenato relaciona os seguintes nomes que de algum modo mencionaram ou estudaram a

administrao e as organizaes: Scrates, Plato, Aristteles, Francis Bacon, Ren Descartes, Thomas
Hobbes, Jean-Jacques Rousseau, Karl Marx e Friedrich Engels. Enfatiza que
A administrao recebeu duas profundas e marcantes influncias. Uma

delas veio da fsica tradicional de Isaac Newton: a tendncia exatido e
ao determinismo matemtico. A outra veio de Ren Descartes e seu mtodo
cartesiano: a tendncia anlise e diviso do trabalho. Essas duas influncias
definiram os rumos da administrao at a dcada de 1990 (CHIAVENATO,
2003, p. 31).
A influncia da Igreja Catlica
O autor apresenta dois aspectos: a unidade de propsitos e princpios, fundamentais tanto na

organizao religiosa quanto na militar, e a estrutura da organizao religiosa, na qual uma s pessoa
o Papa pode operar e comandar uma organizao de porte mundial.
A influncia da organizao militar
Veio de fatores como o desenvolvimento da organizao linear, de tticas e manobras, de estratgias,

da criao dos conceitos de staff como assessoria centralizao do comando e de linha, cuidando da
execuo descentralizada. Alm disso, o princpio de direo, que preceitua que todo soldado deve saber
perfeitamente o que se espera dele e o que ele deve fazer, assim como os princpios da disciplina e do
planejamento.
A influncia da Revoluo Industrial
A primeira Revoluo Industrial ocorreu de 1780 a 1860, com base na revoluo do ferro e do
carvo. Caracterizou-se por meio de quatro fases: 1) mecanizao da indstria e da agricultura; 2)
18
aplicao da fora motriz indstria; 3) desenvolvimento do sistema fabril e 4) espetacular acelerao

dos transportes e das comunicaes.
Em seguida, de 1860 a 1914, ocorre a segunda Revoluo Industrial, baseada no ao e na eletricidade.

Para Chiavenato (2003),
A organizao e a empresa moderna nasceram com a Revoluo Industrial,

graas a vrios fatores, tais como: 1) a ruptura das estruturas corporativas da
Idade Mdia; 2) o avano tecnolgico e a aplicao dos processos cientficos
produo, a descoberta de novas formas de energia e a enorme ampliao
de mercados, e 3) a substituio do tipo artesanal por um tipo industrial de
produo (CHIAVENATO, 2003, p. 35-36).
O autor ainda afirma que
O incio da histria da administrao foi predominantemente uma histria

de cidades, de pases, de governantes, exrcitos e da Igreja. A Revoluo
Industrial provocou o surgimento das fbricas e o aparecimento da empresa
industrial, e, com isso, provocou as seguintes mudanas de poca:
substituio do arteso pelo operrio especializado;

crescimento das cidades e aumento da necessidade de administrao
pblica;
surgimento dos sindicatos como organizao proletria a partir do incio
do sculo XIX. Somente a partir de 1890 alguns deles foram legalizados;
incio do marxismo em funo da explorao capitalista;
doutrina social da Igreja para contrabalanar o conflito entre capital
e trabalho;
primeiras experincias sobre administrao de empresas;
consolidao da administrao como rea de conhecimento; e,
incio da Era Industrial, que se prolongou at a ltima dcada do
sculo XX (CHIAVENATO, 2003, p. 35-36).
A influncia dos economistas liberais
Os estudos econmicos, que desde o sculo XVII j vinham desenvolvendo teorias para explicar
os fenmenos empresariais, evoluram, passando pelo liberalismo, pelo socialismo cientfico e pelo
materialismo histrico, que obrigaram a construo de vrios conceitos dentro das organizaes para
tratar do aperfeioamento dos mtodos de produo (racionalizao do trabalho) e da adequada
remunerao.
19
Unidade I
A influncia dos pioneiros e empreendedores
O aparecimento de iniciativas pioneiras e empreendedoras, principalmente nos Estados Unidos,

foi fundamental para a criao das bases que permitiram o surgimento da teoria administrativa. A
necessidade de gerenciar os empreendimentos que surgiam obrigou a criao de tcnicas e de processos
de planejamento, de organizao, de direo e de controle que ainda so vistos na prtica administrativa
atual.
Em resumo: a administrao no uma atividade isolada, mas sim mais uma das inmeras atividades
humanas. Fica claro que ela tanto sofre influncias como tambm influencia o ambiente em que
praticada.
Portanto, a formao de um pensamento administrativo foi, e continuar sendo resultado de como

a humanidade cria e aplica seus paradigmas, em todas as reas de sua atuao.
Saiba mais
Leituras que podem ajudar a ampliar a viso sobre os antecedentes

histricos da administrao:
HUBERMAN, L. Histria da riqueza do homem. Rio de Janeiro: Zahar

Editores, 1981. Disponvel em <http://forumeja.org.br/df/files/Leo%20
Huberman%20-%20Historia%20da%20Riqueza%20Do%20Homem.pdf>.
Acesso em: 20 out. 2011.
Sobre a Revoluo Industrial, sua histria, antecedentes e causas:

<http://www.suapesquisa.com/industrial/>. Acesso em: 20 out. 2011.
1.3 As variveis bsicas da administrao
A Teoria Geral da Administrao (TGA) foi construda, ao longo do tempo, por vrias correntes
tericas (ou correntes de pensamento, ou escolas, ou abordagens). Cada uma dessas teorias props a
sua viso baseada em estudos com foco (ou nfase) em algum assunto ou tema.
Essas escolhas constituem as variveis bsicas das escolas administrativas e so as seguintes: tarefas,
estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia.
Chiavenato (2003) acrescenta uma sexta varivel: a competitividade.
20
Tais variveis esto inter-relacionadas numa organizao como se pode ver na figura a seguir,
retirada desse autor:
Competitividade
Tecnologia Pessoas
Organizao
Estrutura Ambiente
Tarefas
Figura 4
Hoje, sabemos que no possvel imaginar uma organizao na qual, por exemplo, as tarefas sejam
o mais importante e as demais variveis sejam encaradas como inexistentes ou menos relevantes.
praticamente intuitivo para qualquer estudante atual de administrao que as tarefas so

importantes (sem elas no h produto nas empresas), mas s fazem sentido se pessoas as estiverem
desempenhando, num agrupamento (estrutura), utilizando alguma tcnica, ferramenta ou conhecimento
(ou seja, tecnologia) e operando dentro de um ambiente que influencia o trabalho e , reciprocamente,
influenciado por ele. Tudo isso buscando a competitividade da organizao, pois nenhuma empresa
sobrevive se no for competitiva no mercado de hoje.
Porm, quando os vrios tericos foram construindo a cincia administrativa, no dispunham ainda
dessa viso sistmica. Ento, de acordo com os problemas que mais os incomodaram ou estimularam,
foram propondo teorias com base nesta ou naquela varivel, relacionando-as (ou combinando-as),
tentando explicar como a administrao funcionava.
Assim, propuseram vrios paradigmas diferentes, que hoje voc pode dominar de maneira completa.
A seguir, as principais abordagens da administrao, a(s) varivel(eis) enfatizada(s) e o ano em que

surgiram:
21
Unidade I
Quadro 1 Principais abordagens da administrao
Teorias/abordagens Varivel(eis) considerada(s) Anos

Administrao cientfica Tarefas 1903
Teoria da burocracia Estrutura 1909
Teoria clssica Estrutura 1916
Teoria das relaes humanas Pessoas 1932
Teoria estruturalista Estrutura e ambiente 1947

Teoria dos sistemas Ambiente 1951
Abordagem sociotcnica Ambiente 1953
Teoria neoclssica Tarefas, pessoas e estrutura 1954
Teoria comportamental Pessoas e ambiente 1957
Desenvolvimento organizacional Pessoas e ambiente 1962
Tarefas, pessoas, estrutura,

Teoria da contingncia 1972
tecnologia e ambiente
Novas abordagens Competitividade 1990
Fonte: adaptado de CHIAVENATO, 2007, p. 30.
1.4 A organizao
Organizao conceito fundamental para a administrao, uma vez que toda a aplicao
administrativa vai ocorrer numa organizao e nas consequentes inter-relaes dela com outras
organizaes.
Comecemos com o entendimento do que e do que faz uma organizao.
Em primeiro lugar, uma diferenciao entre duas interpretaes para essa palavra:
a organizao, como funo administrativa, deriva do verbo organizar, e a responsabilidade

gerencial, que pertence ao Processo Administrativo definido por Henri Fayol e que tem como
objetivo preparar a empresa para realizar a tarefa para a qual foi criada;
a organizao, como substantivo, o produto desse esforo de preparao gerencial, que resulta
numa empresa. Assim, por extenso, a empresa tambm chamada de organizao.
Ento, sempre que falarmos em organizao neste texto, estaremos nos referindo a uma dessas
conotaes, que voc vai perceber no contexto em que ela estiver aplicada.
A seguir, algumas definies de organizao estabelecidas por pesquisas e por estudiosos, todas
encontradas no PPQG/IPEG, 2007, p. 66.
22
Organizao: companhia, corporao, firma, rgo, instituio ou empresa,

ou uma unidade destas, pblica ou privada, sociedade annima, limitada ou
com outra forma estatutria, que tem funes e estruturas administrativas
prprias e autnomas, no setor pblico ou privado, com ou sem finalidade
de lucro, de porte pequeno, mdio ou grande (PPQG/IPEG, 2007).
Unidade social, conscientemente coordenada, composta de duas ou mais

pessoas, que funciona de maneira relativamente contnua para atingir um
objetivo comum (ROBBINS, 2005).
Organizaes so entidades sociais que so dirigidas por metas, so

desenhadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturados e
coordenados e so ligadas ao ambiente externo (DAFT, 2002).
Uma organizao uma combinao intencional de pessoas e de tecnologia

para atingir um determinado objetivo (HAMPTON, 1992).
Duas ou mais pessoas trabalhando juntas e de modo estruturado para

alcanar um objetivo especfico ou um conjunto de objetivos (STONER e
FREEMAN, 1985).
Em todas essas definies, encontramos os seguintes elementos comuns: o envolvimento de pessoas

(quem), a existncia de algum processo de trabalho (como), e a definio de um propsito (o que),
definidor de tudo o que deve ser executado.
Stoner e Freeman (1985) discutem os seguintes aspectos relacionados com as organizaes:
As organizaes servem sociedade: As organizaes so importantes

porque so instituies sociais que refletem alguns valores e necessidades
culturalmente aceitos. Elas permitem que vivamos juntos e de modo
civilizado, e que realizemos objetivos enquanto sociedade. Das delegacias
de polcia s grandes corporaes multinacionais, as organizaes servem
sociedade, transformando o mundo num lugar melhor, mais seguro, mais
barato e mais agradvel de viver. Sem elas, seramos pouco mais do que
animais com crebros superdesenvolvidos.
As organizaes realizam objetivos: Considere por um instante quantas

organizaes estiveram envolvidas em trazer-nos o papel no qual este
livro foi impresso: madeireiros, uma serraria, fabricantes de vrios tipos
de equipamentos e suprimentos, caminhoneiros, uma fbrica de papel,
distribuidores, companhias de telefone e eletricidade, produtores de
combustvel, correios, bancos e outras instituies financeiras e muito
mais. Mesmo que um indivduo sozinho pudesse fazer tudo o que essas
organizaes fizeram para produzir uma resma de papel (o que difcil de
23
Unidade I
acreditar), ele jamais poderia faz-lo to bem ou to rapidamente. Com isso,

torna-se claro que as organizaes e as pessoas que as administram realizam
esta funo essencial: coordenando os esforos de diferentes indivduos,
as organizaes nos permitem alcanar metas que, de outra forma, seriam
muito mais difceis ou at mesmo impossveis de serem atingidas.
As organizaes preservam o conhecimento: Sabemos que, se o

conhecimento registrado destrudo em larga escala (como quando o
museu e biblioteca de Alexandria foram incendiados nos sculo III), grande
parte jamais recuperada. Dependemos dos registros das realizaes
passadas como uma base de conhecimento sobre a qual possamos construir
ou adquirir mais aprendizado e chegar a maiores resultados. Sem esses
registros, a cincia e outros campos do conhecimento ficariam imobilizados.
Organizaes como universidades, museus e corporaes so essenciais
porque guardam e protegem a maior parte do conhecimento que nossa
civilizao juntou e registrou. Neste sentido, as organizaes tornam esse
conhecimento uma ponte contnua entre geraes passadas, presentes
e futuras. Alm disso, as prprias organizaes fazem aumentar nossos
conhecimentos, ao desenvolver meios novos e mais eficientes de realizar
coisas.
As organizaes proporcionam carreiras: Finalmente, as organizaes

so importantes porque proporcionam a seus empregados uma fonte de
sobrevivncia e, dependendo do estilo e da eficcia de seus administradores,
at mesmo satisfao e autorrealizao pessoal. A maioria de ns tende a
associar oportunidades de carreira com corporaes empresariais, mas na
verdade muitas organizaes, como igrejas, reparties pblicas, escolas e
hospitais tambm oferecem carreiras compensadoras (STONER e FREEMAN,
1985, p. 4-5).
A aceitao de uma definio para organizao uma declarao de qual paradigma nos dirige,
assim como todas as nossas aes relacionadas com a administrao revelam o nvel de pobreza ou
de competncia paradigmtica que conseguimos construir para ns mesmos, como pessoas ou como
profissionais, ao longo de nossas vidas.
Saiba mais
Leitura complementar da maior importncia para entender as

organizaes:
WREN, D. A. Ideias de administrao: o pensamento clssico. So Paulo:

tica, 2007.
24
2 O PROFISSIONAL ADMINISTRADOR E PARADIGMAS
2.1 O administrador: competncias e papis
O terreno de trabalho do administrador a organizao.
As organizaes, no entanto, em funo de seu tamanho e complexidade, precisam ser entendidas

como sistemas que so formados por partes menores (subsistemas), tanto em relao s suas reas de
atuao administrativa (especializaes) quanto em relao aos nveis de autoridade (hierarquia).
Assim, uma organizao tpica poderia ser representada por vrios departamentos, em que cada um
representa uma das vrias especializaes da administrao e, todos estes departamentos constituemse
por diferentes nveis administrativos (hierrquicos ou de autoridade), conforme ilustra a figura seguir:
Nveis de administrao
Tipos de gerente por nvel e rea
Gerentes de
Em geral, as organizaes tm trs nveis de alto escalo
administrao, representados pelos gerentes
de alto e mdio escalo e pelos gerentes
Gerentes de
de linha de frente. Independentemente do mdio escalo
nvel que ocupam, os executivos costumam
ainda ser associados a uma rea especfica
da organizao, como marketing, finanas, Gerentes de
operaes, recursos humanos, administrativa linha de frente
ou qualquer outra.
g s s s o s
e tin ana ae ano ra utra
rk Fin per um ist O
Ma O s H min
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cu
Re
reas de administrao
Figura 5
Assim, os administradores (ou gerentes ou gestores) se localizam dentro das organizaes, de acordo
com sua especializao e seu nvel de autoridade.
Stoner e Freeman (1985), considerando os nveis de administrao, definem:
Gerentes de primeira linha (ou de primeiro nvel): gerentes responsveis

apenas pelo trabalho de empregados operacionais; no supervisionam
outros administradores; so o primeiro nvel (ou o mais baixo) dos gerentes
na hierarquia organizacional.
25
Unidade I
Gerentes mdios: gerentes em posio intermediria na hierarquia

organizacional; so responsveis por outros gerentes e, algumas vezes, por
alguns empregados operacionais.
Administradores de topo: responsveis pela administrao global

da organizao. Estabelecem polticas operacionais e conduzem a
interao da organizao com o seu ambiente (STONER e FREEMAN,
1985, p. 8).
Stoner e Freeman (1985), considerando as vrias especializaes ou mbito das atividades que esses
profissionais administram, definem:
Administrador ou gerente funcional: responsvel por apenas uma

atividade da organizao, como produo, marketing ou finanas. Um
administrador funcional comanda pessoas envolvidas em um mesmo
conjunto de atividades.
Administrador ou gerente geral: supervisiona uma unidade complexa,

como uma companhia, uma subsidiria ou uma diviso operacional
independente. Ele responsvel por todas as atividades da unidade,
como a produo, o marketing e as finanas. Uma pequena empresa pode
ter apenas um administrador-geral seu presidente ou vicepresidente
executivo , mas uma grande organizao pode ter vrios, cada um
comandando uma diviso relativamente independente. Numa grande
empresa de alimentao, por exemplo, pode haver uma diviso de
mercearia, uma diviso de produtos refrigerados e uma diviso de
congelados, com um administrador-geral diferente responsvel por
cada uma. Como o executivo-chefe de uma pequena empresa, cada um
desses chefes de diviso responsvel por todas as atividades da unidade
(STONER e FREEMAN, 1985, p. 8).
Os administradores, de modo geral, precisam desenvolver competncias que lhes permitam exercitar
sua profisso.
Entende-se por competncia o conjunto de trs condies, representadas mnemonicamente pela

sigla C.H.A., e que significa:
C = conhecimentos (saber)
H = habilidades (saber fazer)
A = atitudes (querer fazer)
26
Um administrador precisa operacionalizar sua competncia por meio de suas habilidades (o saber
fazer), de forma que possa ser bem-sucedido profissionalmente. Podemos cham-las de habilidades
administrativas bsicas.
Assim como os autores Chiavenato (2003) e Stoner e Freeman (1985), o pesquisador Certo (2003)
apresenta da seguinte forma esse conjunto de habilidades administrativas:
Habilidades administrativas: nenhuma discusso acerca dos recursos

de uma empresa estaria completa sem a meno das habilidades
administrativas, que talvez sejam o determinante primrio de quo
eficazes e eficientes sero os gerentes. De acordo com um artigo clssico
escrito por Robert L. Katz, o sucesso do gerente depende muito mais de seu
desempenho do que de seus traos de personalidade. Katz tambm afirma
que a capacidade de atuao dos gerentes resultado de suas habilidades
administrativas. Um gerente que possua as habilidades administrativas
necessrias provavelmente ter um bom desempenho e ser relativamente
bem-sucedido. Outro que no possua essas habilidades provavelmente
ter um desempenho fraco e ser relativamente malsucedido (CERTO,
2003, p. 9).
Katz aponta trs tipos de habilidades como importantes para um desempenho administrativo de
sucesso: habilidades tcnicas, humanas e conceituais:
habilidades tcnicas so aquelas que consistem na utilizao de conhecimento especializado

e preciso na execuo de tcnicas e procedimentos relativos ao trabalho. Exemplos dessas
habilidades so engenharia, programao de computadores e contabilidade. A maioria das
habilidades tcnicas est relacionada ao trabalho com coisas processos ou objetos;
habilidades humanas so aquelas que geram cooperao em meio equipe que est sendo
liderada. Consistem em atitudes e comunicao no trabalho, interesses pessoais e coletivos em
suma, trabalhar com pessoas;
habilidades conceituais so aquelas que consistem na capacidade de enxergar a empresa como
um todo. Um gerente que possua habilidades conceituais capaz de compreender a maneira
como vrias funes da empresa se complementam, o modo como a empresa se relaciona com o
meio em que se insere e como as mudanas em um setor afetam o resto da empresa.
medida que um funcionrio caminha de um nvel mais inferior de gerncia em direo alta
gerncia, as habilidades conceituais se tornam mais importantes e as habilidades tcnicas menos
importantes (veja a figura a seguir). A explicao lgica que, medida que os gerentes avanam
na empresa, eles se tornam menos envolvidos com a atividade de produo propriamente dita
ou com reas tcnica e mais envolvidos com a direo da empresa como um todo. Entretanto, as
habilidades humanas so extremamente importantes para gerentes de todos os nveis (alto e mdio
e tambm dos nveis de superviso). As pessoas so, afinal, o denominador comum de todos os
nveis de gerncia.
27
Unidade I
A figura, a seguir, retirada de Certo (2003), relaciona essas habilidades com os nveis gerenciais:
Nveis de gerncia Habilidades necessrias
Habilidades
Alta Necessita conceituais
gerncia
Mdia Necessita Habilidades

gerncia humanas
Gerncia de superviso ou Necessita Habilidades

operaes tcnicas
Figura 6
medida que um gerente caminha do nvel de superviso at o ponto mais alto da gerncia,
habilidades conceituais se tornam mais importantes que habilidades tcnicas, mas as habilidades
humanas permanecem com a mesma importncia.
Stoner e Freeman (1985, p. 10) mostram, de outra maneira, as gradaes dessas habilidades de
acordo com os nveis de administrao organizacionais:
Gerncia de Gerncia Administrao

primeira linha intermediria de topo
Conceitual
Conceitual
Conceitual
Humana
Humana
Humana
Tcnica
Tcnica
Tcnica
Habilidades relativas necessrias para o desempenho
eficaz em diferentes nveis da administrao.
Figura 7
Chiavenato (2003, p. 6) resume assim as competncias pessoais do administrador: o sucesso

profissional do administrador resultado da aplicao de suas habilidades tcnicas, humanas e
conceituais por meio de suas competncias durveis, ou seja, do seu conhecimento (saber), de sua
perspectiva (saber fazer) e de sua atitude (saber fazer acontecer).
Esse autor tambm relaciona as funes do Processo Administrativo (PA) com algumas competncias
que o administrador deve possuir para execut-las:
Relacionadas ao planejamento:
pr-atividade e viso antecipatria;
28
foco em objetivos estratgicos;

viso do futuro.
Para a organizao, so necessrias:
viso sistmica e holstica;

convergncia;
networking.
Quanto direo:
misso e valores;
comunicao;
liderana.
Por sua vez, controle envolve as seguintes:
eficincia e eficcia;
desempenho;
foco em resultados.
Em sua atuao administrativa, os gerentes desempenham diferentes papis, de acordo com o

exigido pelas circunstncias.
Chiavenato (2003) e Stoner e Freeman (1985) apresentam o modelo dos dez papis administrativos,
desenvolvido por Mintzberg, no qual esse autor mostra como a atuao gerencial acontece nas organizaes.
No quadro a seguir esto as trs categorias de papis que um administrador desempenha

(interpessoais, informacionais e decisrios) e o que ele faz em cada uma, segundo Mintzberg:
Quadro 2 - Papis do administrador
Pais interpessoais Papis informacionais Papis decisrios
Como administrador Com o administrador intercambia e Como o administrador utiliza a

interage: processa a informao: informao nas suas decises:
* Empreendedor
* Representao * Monitorao * Soluo de confltos
* Liderana * Disseminao * Alocao de recursos
* Ligao * Porta-voz * Negociao
Fonte: CHIAVENATO, 2003, p. 7.
29
Unidade I
Neste outro quadro, um detalhamento dessas trs categorias, por meio dos dez papis do
administrador e das atividades, representam-nos:
Quadro 3 10 papis do administrador
Categoria Papel Atividade (responsvel por)

deveres cerimoniais e simblicos;
representao da organizao;
Representao
acompanhar visitantes;
assinar documentos legais.
Interpessoal dirigir e motivar as pessoas;
Liderana treinar e aconselhar;
orientar e se comunicar com os subordinados.
manter redes de comunicao dentro e fora da organizao;
Ligao
fazer uso de malotes, telefonemas e reunies.
manter contatos pessoais;
Monitorao mandar e receber informaes;
ler revistas e relatrios.
Informacional enviar as informaes para membros de outras organizaes;
Disseminao
enviar memorandos e relatrios, telefonemas e relatrios.
transmitir informaes para pessoas de fora, por meio de relatrios, conversas e
Porta-voz memorandos.
iniciar projetos;
identificar novas ideias;
Empreendimento
assumir riscos;
delegar responsabilidades de ideias para outros.
corrigir ou decidir disputas ou crises;
Resoluo de conflitos resolver conflitos entre subordinados;
Decisorial adaptar o grupo a situaes de crises e de mudanas;
decidir quem receber recursos;
Alocao de recursos
programar, orar e estabelecer prioridades.
representar os interesses da organizao em negociaes:

Negociao - com sindicatos;
- em vendas, compras e financiamentos.
Fonte: CHIAVENATO, 2003, p. 7.
Finalizando, preciso dizer algumas palavras sobre os desafios que se apresentam ao administrador
no desempenho de seus papis.
Stoner e Freeman (1985, p. 11-14) acrescentam que, atualmente, alm da exigncia da eficcia,
os administradores enfrentam mais alguns desafios especiais, entre os quais se destaca o desafio da
competio internacional. Isso tem levado as organizaes a tentarem novas formas de abordagem para
30
os seus talentos, desenvolvendo novos meios para poderem aproveitar os recursos de cada empregado.
Para poder enfrentar esse desafio, os administradores precisam atender s seguintes necessidades:
a necessidade de viso: alm de utilizarem todos os modelos matemticos para auxlio na

tomada de decises, os administradores precisam estar atentos para enxergarem as mudanas,
terem abertura para ouvir as pessoas e desenvolverem flexibilidade para perceber a empresa como
um todo e todas as circunstncias que a envolvem;
a necessidade de tica: imperioso que os administradores estejam preocupados com os benefcios
e prejuzos relacionados com a atuao de seu negcio e saibam como decidir eticamente nessas
situaes. Houaiss (2001) define tica como parte da filosofia, responsvel pela investigao
dos princpios que motivam, distorcem, disciplinam ou orientam o comportamento humano,
refletindo especialmente a respeito da essncia das normas, valores, prescries e exortaes
presentes em qualquer realidade social e por extenso como conjunto de regras e preceitos de
ordem valorativa e moral de um indivduo, de um grupo social ou de uma sociedade;
a necessidade de diversidade cultural: as organizaes precisam reconhecer e aproveitar os
seus talentos, independentemente de diferenas raciais, culturais ou sexuais, em qualquer rea da
organizao ou situao de negcios. Saber trabalhar com essas diferenas, ou seja, incentivar a
diversidade pode ser o diferencial de sucesso para uma organizao;
a necessidade de treinamento: preciso estudar e procurar colocar em prtica todo o
conhecimento adquirido. Ningum nasce pronto e o desenvolvimento acontece com muito
esforo e dedicao. Treinamento no um ponto de chegada, mas uma viagem, incessante, na
vida de um administrador. Este curso que voc est fazendo um excelente exemplo disso.
Dessa forma, para o bom exerccio de sua profisso, o administrador precisa dedicar-se ao mximo
para saber colocar-se bem onde for necessrio e desempenhar os papis que forem esperados dele
ou lhe forem designados da melhor maneira possvel. Melhor ainda se souber e puder atuar bem em
situaes imprevistas!
2.2 Paradigmas
Este tpico foi desenvolvido com base em Caravantes, Panno e Kloeckner (2006).
Abrir a mente talvez seja a grande tarefa de qualquer ser humano durante a sua existncia. Mas,
para o administrador, mente aberta um requisito indispensvel para o exerccio de sua profisso.
O curso de administrao, embora tenha disciplinas muito prticas, fundamentado em conceitos e

em bases histricas, sem os quais voc no entender completamente certas situaes em que estiver
operando e ento... Poder decidir de modo inadequado!
A disciplina Evoluo do Pensamento Administrativo, dentro do curso de Administrao,

fundamental, pois o que se pode chamar de matriz conceitual (= origem de tudo!).
31
Unidade I
Porm, como voc ver, o estabelecimento de um conceito no tarefa fcil, pois nem sempre o
meio est preparado para receb-lo bem (isso no significa somente aceitar o conceito, mas poder
critic-lo honestamente e us-lo adequadamente). Por qu?
Porque, trabalhar com conceitos, sem dvida, trabalhar com preconceitos!
Estamos decididamente no terreno dos paradigmas.
O trabalho do administrador envolve aplicao de conceitos cientificamente aprovados, o uso de

teorias ainda no devidamente testadas, e, sem dvida, dentro desse quadro, a sua prpria interpretao
disso tudo!
Trs importantes pensamentos de homens clebres, citados por Caravantes, Panno e Kloeckner (2005,
p. 8) nos inspiram a refletir com cuidado sobre este assunto:
A imaginao mais importante que o conhecimento (Albert Einstein).
Formular novas questes, novas possibilidades, examinar velhos problemas a partir de um novo
ngulo exigem imaginao criadora e assinalam real avano na cincia (Walter B. Wriston).
Ns somos prisioneiros daquilo que sabemos (Walter B. Wriston).
Por estas amostras, j podemos perceber a importncia da situao exigida da mente de um

administrador.
Thomas S. Khun, pioneiro do conceito de paradigma, citado por Caravantes, Panno e Kloeckner
(2005), diz-nos:
J vimos que uma comunidade cientfica, ao adquirir um paradigma,

adquire igualmente um critrio para a escolha de problemas que, enquanto
o paradigma for aceito, poderemos considerar como dotados de uma
soluo possvel. Numa larga medida, esses so os nicos problemas que
a comunidade admitir como cientficos ou encorajar seus membros a
resolver. Outros problemas, mesmo muitos dos que eram anteriormente
aceitos, passam a ser rejeitados como metafsicos ou como sendo parte
de outra disciplina. Podem ainda ser rejeitados como demasiadamente
problemticos para merecerem o dispndio de tempo. Assim, um paradigma
pode at mesmo afastar uma comunidade daqueles problemas sociais
relevantes com os instrumentos e conceitos proporcionados pelo paradigma
(KHUN In: CARAVANTES, PANNO e KLOECKNER, 2005, p. 8).
Um perigo a enfrentar a pobreza paradigmtica, que significa possuir um repertrio conceptual

limitado. Ela um fator restritivo no desenvolvimento de carreira de executivos promissores.
32
A riqueza de repertrio paradigmtico talvez seja a nica diferena claramente definida para
avaliarmos a habilidade de um administrador, principalmente quando tratarmos de analisar e solucionar
grande quantidade de problemas e problemas variados.
Um paradigma ou uma estrutura conceptual pode ser comparado a um software, usado para
programar computadores. O software de programao no traz em si todos os programas existentes
no mundo, mas traz a potencialidade de podermos criar, com ele, os programas que quisermos!
O que ento um paradigma?
Paradigma um modelo, um padro aceito que explica e justifica tudo o que algum faz ou quer
fazer.
Um exemplo que serve como modelo; padro (HOUAISS, 2001).
Para Grog, conforme Caravantes, Panno e Kloeckner (2005):
Um paradigma pode ser definido como uma constelao de crenas, valores

e tcnicas compartilhadas por membros de uma determinada comunidade
cientfica. Alguns paradigmas so de uma natureza filosfica bsica e so
muito gerais e abrangentes, outros governam o pensamento cientfico em
reas de pesquisa muito especficas e circunscritas (GROF In: CARAVANTES,
PANNO e KLOECKNER, 2005, p. 8).
De acordo com T. S. Kuhn, os paradigmas no tm apenas uma funo explicativa, mas tambm
uma funo normativa, pois eles tendem a definir o que e o que no possvel, juntamente com as
explicaes aceitas e no aceitas sobre como o mundo constitudo e como ele funciona. Na verdade,
em um perodo de cincia normal, a comunidade cientfica tende a rejeitar e a suprimir, algumas vezes
a um custo considervel, todas as novas explicaes, porque elas so vistas como subversivas a suas
crenas e a seus compromissos bsicos.
Kuhn argumenta que o surgimento de um novo paradigma cientfico se qualifica como um evento
com implicaes verdadeiramente revolucionrias, dizendo que
novas teorias no podem surgir sem mudanas destrutivas nas velhas crenas
sobre a natureza. Uma teoria realmente nova e radical nunca somente uma
adio ou incremento ao conhecimento existente. Ela muda regras bsicas,
requer reviso drstica e reformulao das hipteses fundamentais da
teoria anterior e envolve uma reavaliao dos fatos e observaes existentes
(KHUN In: CARAVANTES, PANNO e KLOECKNER, 2005, p. 9).
Algumas mudanas de paradigmas esto limitadas a campos de conhecimento especficos, enquanto

outras podem ter uma grande influncia em muitas disciplinas.
33
Unidade I
A competncia paradigmtica parte do princpio de que podem existir, simultaneamente, mltiplos

paradigmas e que o fator limitador est na capacidade humana de entender e incorporar essa noo.
O estudo dos paradigmas essencialmente importante porque os paradigmas dominantes que

aprendemos em nossa cultura, isto , o complexo de suposies e valores que criam a realidade para
ns, est prejulgando e predeterminando toda a nossa percepo do que est acontecendo.
Assim, a leitura e discusso dos estudiosos da verdade, especialmente os filsofos, ser para ns
muito til, na medida em que nos vo descortinando um universo imensamente rico de possibilidades,
tanto no que diz respeito percepo dos fatos de nosso universo quanto fixao de conceitos
cientficos e/ou na sua aplicao prtica.
Portanto, fundamental que o administrador desenvolva uma competncia paradigmtica, na

qual aprenda como mudar a sua perspectiva conceptual, para deixar que as faculdades intuitivas de
sua mente vejam os problemas de diferentes ngulos, aumentando assim sua capacidade de inventar
solues novas e criativas.
Percebe-se, ento, que a abordagem racional para a soluo de problemas no o nico caminho
que poderemos usar na busca de soluo para nossos problemas pessoais ou organizacionais.
Por exemplo, quando nos deparamos com a ambiguidade (situao dbia, complexa, com vrias
possibilidades de interpretaes, sendo algumas delas contraditrias) e com os paradoxos (contradies
aos conceitos estabelecidos ou sentidos aparentemente lgicos, mas que no fazem sentido dentro do
nosso universo conceitual), estaremos em situaes complicadas. Nesse caso, as faculdades da intuio
e do insight (iluminao, estalo, luz) so indispensveis, pois a lgica e a racionalidade no resolvero
facilmente nem a ambiguidade, nem os paradoxos.
Isso inclui trabalharmos com outros conceitos de educao, ou seja, com outros paradigmas que,
na maioria das vezes, desconhecemos ou sobre os quais sabemos apenas alguma referncia passageira.
No caso da administrao, a invaso das tcnicas orientais sensibilizou e mudou muito os padres
de gesto at ento praticados no ocidente.
Mas a grande diferena percebida nessas duas formas de gerir no se encontra simplesmente nas
definies das tcnicas, mas na maneira de ver o mundo pelo gerente ocidental ou oriental.
O gerente ocidentalmente educado dentro de padres lgico-racionais perguntaria: Qual seria o

provvel benefcio de usar a mente de forma no racional, como fazem os gerentes orientais?.
Uma possvel resposta emerge de situaes cotidianas que esse gerente ocidental frequentemente
encontra, e que envolvem dados insuficientes, resultados no previsveis, fatores humanos imponderveis,
mudanas polticas e mudanas de mercado desconhecidas ou no previsveis no ambiente externo
organizao. Essa lista de desconhecimentos torna qualquer soluo racional virtualmente impossvel,
porm, apesar disso, as decises precisam ser tomadas!
34
Nesse momento que entra em cena a experincia do gerente oriental, que sabe usar sua mente de
maneira no racional.
A abordagem oriental para esse tipo de problema ensina a tentar abarcar toda a realidade da
situao, aquietando a mente e tentando experienciar uma compreenso unificante de todas as
suas capacidades conscientes e inconscientes. Algumas das informaes conscientemente disponveis
podem ser processadas pela mente racional; mas, nas margens da conscincia, a mente tambm
ter insights adicionais no conscientes sobre o problema. O administrador treinado para acessar
esses nveis adicionais no racionais da mente pode favorecer-se de uma compreenso criteriosa da
realidade ambgua com a qual ele est se deparando e de como os problemas podem ser criativamente
resolvidos.
As faculdades intuitivas da mente ajudam a fazer uso dos dados que esto margem da conscincia
e auxiliam a ter uma viso mais ampla de um problema, e podem ser aumentadas se nos permitirmos
uma viso de mundo mstica, oriental. A meditao silenciosa a tcnica bsica praticada no Oriente
para esse fim.
Os filsofos ocidentais muito discutiram a contemplao do que seja a verdade sobre as coisas, ora
afirmando que a verdade independe do observador, ora garantindo que a verdade pessoal de algum
sempre est baseada na realidade.
No fundo, sobra para os gerentes a diferena de viso de mundo que ns, os ocidentais, temos e que
os orientais defendem.
Enquanto para o Ocidente o conhecimento verdadeiro est baseado na escolha de um universo

mecanicamente ordenado, hiperestvel e relativamente imutvel, para a cultura oriental o mundo um
fluxo contnuo.
Isso parece fazer sentido, pois a maioria dos eventos que afetam a vida das pessoas parece no
obedecer a regras simples de causa e efeito. Ao contrrio, eles esto alm de ns, frustrando qualquer
compreenso ampla e controle individual.
Assim, o administrador moderno no pode simplesmente no concordar com situaes que

desconhea ou no perceba. Precisa ter uma postura aberta diante do universo, para que lhe seja
facilitada a compreenso quanto sua atuao. Deve esforar-se para abrir a mente, permitindo-se
entrar em contato com outras realidades que no apenas as suas.
O que deve ficar claro que o importante no apenas o volume de conhecimentos que podemos
adquirir, mas a forma como os entendemos e como poderemos aplic-los.
Finalizemos esta primeira parte da apostila retornando ao pensamento formulado por Fayol e
citado em nossa introduo: No existe nada rgido ou absoluto quando se trata de problemas de
administrao: tudo uma questo de proporo.
35
Unidade I
Apesar de todas as crticas dirigidas sua teoria, Fayol revolucionou a maneira como as empresas
deveriam ser gerenciadas, pois seus princpios ainda esto de p. Ao mesmo tempo em que propunha
formas para se trabalhar, mostrava que elas deveriam ser flexveis. Fayol j antecipava que no era
possvel administrar com pobreza paradigmtica, muito antes de esse conceito ter sido apresentado
cincia por T. S. Kuhn!
O administrador, por definio, um profissional da mudana.
Sem abertura para novos paradigmas, sua atuao ser impensvel.
Saiba mais
Para enriquecer nossa discusso sobre paradigmas, leia:
KUHN, T. S. A Estrutura das revolues cientficas. 7 ed. So Paulo:

Perspectiva, 2003. p. 262.
E tambm:
MATHEUS, R. F. A Estrutura das revolues cientficas: resumo crtico

detalhado. ABR/2005. Disponvel em: <http://www.rfmatheus.com.br/doc/
revolucaocientificav2.3.pdf>. Acesso em 20 out. 2011.
2.3 Os vrios paradigmas da TGA
A Teoria Geral da Administrao (TGA), que o nome mais comum pelo qual nossa disciplina Evoluo
do Pensamento Administrativo tambm designada, composta por diferentes propostas, sendo cada
uma delas baseada em um paradigma prprio, ora divergente, ora convergente, ora dissociado, ora
integrado com relao aos paradigmas das demais propostas.
Cada uma delas, que podemos chamar de teoria de abordagem, de corrente de pensamento, de
escola, entre outros nomes, foi construda por um ou mais estudiosos levando em conta o paradigma
imperante em sua poca, como base a ser respeitada, ou outro a ser modificado.
O que no se nega que, nessa jornada, o modo de pensar a administrao evoluiu, chegando aos
nossos dias como um rico painel, do qual o administrador tenta tirar o melhor proveito.
Embora existam vrias maneiras de se apresentar a evoluo das teorias da administrao,

optouse por seguir a classificao estabelecida por Chiavenato (2003), composta pelas seguintes
oito abordagens:
36
Abordagens prescritivas e normativas
1. Abordagem clssica da administrao
- A administrao cientfica
- Teoria clssica da administrao
2. Abordagem humanstica da administrao teoria das relaes humanas
3. Abordagem neoclssica da administrao
4. Abordagem estruturalista da administrao: o modelo burocrtico
Abordagens explicativas e descritivas
5. Abordagem estruturalista da administrao: a teoria estruturalista
6. Abordagem comportamental da administrao
- Teoria comportamental
- Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO)
7. Abordagem sistmica da administrao
- Tecnologia da informao e administrao

- Teoria matemtica da administrao
- Teoria de sistemas
8. Abordagem contingencial da administrao
Alm dessas oito abordagens, novos paradigmas esto surgindo, por meio das novas abordagens
para a administrao.
Essa classificao de Chiavenato (2003) nesses dois grandes blocos, as abordagens

prescritivas e normativas e as abordagens explicativas e descritivas no so uma classificao
rigorosamente cronolgica, mas baseada num outro critrio: o das nfases dessas escolas de
pensamento.
As teorias prescritivas e normativas apresentam duas caractersticas: suas propostas podem ser
entendidas, nesta classificao, como leis a serem seguidas sem discusso, ou seja, determinam como
a administrao deve ser.
37
Unidade I
Noutra direo, as escolas explicativas e descritivas no so preocupadas em fazer voc aceitar

as suas definies, deixando assim margem para novas interpretaes, ou seja, tentam mostrar a
administrao como ela .
Porm, a explicao mais consistente para essa classificao est mesmo na nfase em cada uma
das teorias: enquanto as escolas normativas e prescritivas, ao escolheram variveis bsicas (tarefas,
estrutura e pessoas) voltaram-se totalmente para dentro das organizaes, as explicativas e descritivas
escolheram as suas variveis (estrutura, pessoas e tecnologia), s que todas elas consideraram tambm
o ambiente, ou seja, alm de enxergarem a organizao por dentro, preocuparam-se em relacion-la
com o que ocorria fora dela. Portanto, paradigmas notoriamente diferentes.
Esta nossa discusso tem como objetivos:
caracterizar para voc cada uma dessas abordagens, mostrando a essncia de suas propostas, os
principais nomes de autores e conceitos nelas envolvidos;
permitir que voc tenha, por meio dessa sequncia de apresentaes, uma viso do desenvolvimento
do pensamento administrativo, que ocorreu historicamente.
A seguir, uma adaptao de Chiavenato (2003), mostrando as oito abordagens citadas.
Quadro 4 8 Abordagens para administrao
Abordagens prescritivas e normativas Abordagens explicativas e descritivas

Teoria das
Aspectos Teoria Teoria Teoria da Teoria Teoria Teoria dos Teoria da
relaes
principais clssica neoclssica burocracia estruturalista comportamental sistemas contingncia
humanas
No ambiente e
No ecletismo: tecnologia, sem
Nas tarefas e Na estrutura Na estrutura e Nas pessoas e no No
tarefas, desprezar as
nfase na estrutura Nas pessoas organizacio- no ambiente ambiente ambiente
pessoas e nal tarefas, pessoas
organizacional estrutura e a estrutura
Varivel,
Abordagem Organizao Organizao Organizao
Organizao Organizao Organizao Organizao dependente do
da formal e formal e como
formal informal formal formal e informal ambiente e da
organizao informal informal sistema tecnologia
Estrutura Sistema Sistema social
Sistema
formal como Sistema social social como intencional- Sistema social
Conceito de social como Sistema Sistema aberto
conjunto de com objetivos conjunto mente cooperativo e
organizao conjunto de aberto e fechado
rgos, cargos a alcanar de funes construdo e racional
papis
e tarefas oficializadas reconstrudo
Homem
Concepo Homem Homem organizacional Homem orga- Homem Homem Homem Homem
do homem econmico social e nizacional organizacional administrativo funcional complexo
administrativo
Incentivos Incentivos
Incentivos Incentivos Incentivos
Sistema de mistos, tanto mistos, tanto Incentivos Incentivos
materiais e sociais e materiais e Incentivos mistos
incentivos materiais materiais como mistos mistos
salariais simblicos salariais
como sociais sociais
Resultados Mxima Satisfao do Eficincia e Mxima Mxima Eficincia Mxima Eficincia e
almejados eficincia operrio eficcia eficincia eficincia satisfatria eficincia eficcia
Fonte: CHIAVENATO, 2003, p. 622-623.
38
Resumo
Administrar uma atividade que pode ser definida de diferentes

maneiras e no possvel de ser realizada sem a aplicao dos conceitos de
eficcia e de eficincia.
A administrao recebeu influncias histricas de vrias fontes, desde

o pensamento filosfico at as prticas de grandes empreendedores e
se valeu de seis variveis bsicas (nfases) sobre as quais construiu suas
diferentes teorias.
A prtica da administrao acontece no contexto das organizaes,

que para existirem e funcionarem apresentam nveis hierrquicos
e especializaes funcionais. Nelas, os administradores necessitam
desenvolver sua competncia e trs habilidades bsicas para que possam
realizar suas tarefas.
Assim, espera-se do administrador o desempenho de dez diferentes

papis classificados em trs categorias e que ocorrem em qualquer
organizao. Alm disso, o administrador, para fazer frente s exigncias
impostas pelos desafios internacionais, precisa atender s necessidades de
viso, de tica, de diversidade cultural e de treinamento.
Por fim, o conceito de paradigmas (modelos ou padres que explicam

e justificam as aes humanas) est aqui relacionado com a administrao
pela maneira como as vrias teorias administrativas elaboraram suas
propostas.
Exerccios
Questo 1. Leia o trecho:
[...] administrar consiste em tomar decises relativas ao estabelecimento de objetivos estratgicos,

tticos e operacionais, elaborao de estratgias de curto, mdio e longo prazos e criao de sinergia
entre as partes organizacionais, visando atingir os objetivos organizacionais [...]
porque...
Os gestores de primeira linha, denominados pelo termo ingls CEO (Chief Executive Officer),
tambm podendo ser chamados Presidente, Vice-Presidente, ao ocupar o cargo mais alto na pirmide
organizacional, so responsveis pelo direcionamento estratgico global da organizao e por seus
recursos disponibilizados.
39
Unidade I
A respeito dessas duas afirmaes, correto afirmar que
A) As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no justifica a primeira.

B) As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
C) A primeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa.
D) A primeira afirmao falsa, e a segunda verdadeira.
E) As duas afirmaes so falsas.
Resposta correta: alternativa C.
Anlise das afirmativas
Verifica-se que a afirmativa de que ...administrar consiste em tomar decises relativas ao

estabelecimento de objetivos estratgicos, tticos e operacionais, elaborao de estratgias de curto,
mdio e longo prazos e criao de sinergia entre as partes organizacionais, visando atingir os objetivos
organizacionais..., verdadeira, pois, o administrador no exerccio da sua profisso e em funo
dos diversos tipos de organizao definir as estratgias, elaborar pareceres, relatrios, planos,
projetos, arbitragens e laudos em que se exija a aplicao de conhecimentos inerentes s tcnicas
de organizao. Alm destes procedimentos, realizar pesquisas, estudos, anlises, interpretao,
planejamento, implantao, coordenao e controle dos trabalhos nos campos de administrao geral,
como: administrao e seleo de pessoal, organizao, anlise, mtodos e programas de trabalho,
oramento, administrao de material e financeira, administrao mercadolgica, administrao de
produo, relaes industriais, alm de outros campos em que estes se desdobrem ou com os quais
sejam conexos, segundo a lei que instituiu a profisso.
Quanto afirmativa Os gestores de primeira linha, aqueles denominados pelo termo ingls CEO
(Chief Executive Officer), tambm podendo ser chamados Presidente, Vice-Presidente, ao ocupar o
cargo mais alto na pirmide organizacional, so responsveis pelo direcionamento estratgico global da
organizao e por seus recursos disponibilizados, falsa.
Os gestores de primeira linha, segundo os estudos, at aqui desenvolvidos, situam-se no plano-

base da pirmide organizacional, o nvel mais baixo de gerncia. Geralmente so identificados como
supervisores e gerenciam apenas trabalhadores operacionais, sendo os CEO, denominao das aos altos
executivos, que se apresentam como os altos gestores da organizao. Assim, esta afirmativa falsa.
Questo 2 (Adaptada de Enade 2006 Economia). ... a certa altura da dcada de 1780, [...], foram
retirados os grilhes do poder produtivo das sociedades humanas.
Hobsbawn (1977) se refere ao processo de transformao socioeconmica de grande profundidade

que eclode na Inglaterra, consagrado como revoluo industrial, como primeiro caso de industrializao,
e em contraste com outros casos nacionais que se seguiram.
40
A partir desta data, eclodiu uma srie de etapas da revoluo, cada uma com caractersticas
especficas, entre as quais podem ser apontadas:
I. Mudanas tecnolgicas de base cientfica, fazendo com que antigas estruturas fabris convivessem
com modernas tcnicas produtivas.
II. Grande atuao da Administrao Pblica, na primeira revoluo industrial, para equilibrar o
descompasso existente entre o capital e o trabalho.
III. Formao de novas organizaes empresariais e sindicais, iniciando o modelo corporativo e a da

empresa industrial.
(So) tpica (s) a( s) caracterstica (s):
A) I, apenas.
B) II, apenas.
C) I e III, apenas.
D) II e III, apenas.
E) I, II e III.
Resoluo desta questo na plataforma.
41

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Evoluo do Pensamento

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

S335e Regina, Jos Benedito

Evoluo do pensamento administrativo / Jos Benedito Regina.

Nota: este volume est publicado nos Cadernos de Estudos e

1. Pensamento administrativo. 2. Administrao - evoluo. 3.

Prof. Fbio Romeu de Carvalho

Profa. Melnia Dalla Torre

Prof. Dr. Yugo Okida

Profa. Dra. Marlia Ancona-Lopez

Unip Interativa EaD

Profa. Elisabete Brihy

Material Didtico EaD

E, finalmente, que voc compreenda o real significado de administrar, baseado no conceito do

O que significa administrar?

Se voc decidiu com convico, melhor ainda!

No curso de graduao em Administrao, nossa disciplina, Evoluo do Pensamento Administrativo,

A razo simples: toda e qualquer ao resultante do esforo do administrador, tambm chamado

uma tarefa e tanto!

1. a Unidade I apresenta os conceitos gerais da administrao, seus antecedentes histricos e

Alm disso, apresentar e discutir o conceito de paradigmas, mostrando a importncia de se ter

Segundo Houaiss (2001, p. 817) o contexto a inter-relao de circunstncias que acompanham

1.1 O que administrar: as vrias vises

Iniciemos nosso estudo com a seguinte pergunta: o que significa administrar?

Administrar resolver problemas.

Administrar fazer as coisas por meio das pessoas.

Administrar ser eficaz com a maior eficincia possvel.

Administrar saber combinar adequadamente esses dois conceitos.

Stoner e Freeman (1985) assim definem o desempenho do administrador e da organizao:

Para uma organizao ser bem-sucedida em alcanar seus objetivos,

Para que entendamos essa definio, afirmam que:

A eficincia a capacidade de fazer certo as coisas um conceito de

A eficcia, em contraste, implica escolher os objetivos certos. Um

Outro autor, Certo (2003), assim define esses mesmos conceitos:

Eficcia administrativa (...) Quanto mais prxima de alcanar

Este autor explica, no seguinte grfico, como esses conceitos se relacionam:

Alcance das metas

Figura 1 - Vrias combinaes entre eficcia e eficincia administrativas

Administrar realizar o Processo Administrativo (PA).

Sequncia ideal das atividades dos administradores

A administrao envolve quatro atividades bsicas:

Figura 3 - O processo de administrao

O estudo detalhado do Processo Administrativo e de suas funes aparece na Unidade IV desta

Estas quatro definies, que acabamos de discutir,

Administrar resolver problemas;

Os estudantes de administrao devem atentar para o fato de que esse

Na maioria das vezes em que aparece neste livro, administrao o processo

um processo ou uma srie de atividades contnuas e relacionadas.

Os princpios da administrao so universais, isto , aplicam-se a todos

1.2 As influncias sobre a administrao

Ao longo da evoluo histrica, a administrao no teve comportamento diferente: mesmo antes

A influncia dos filsofos

Chiavenato relaciona os seguintes nomes que de algum modo mencionaram ou estudaram a

A administrao recebeu duas profundas e marcantes influncias. Uma

A influncia da Igreja Catlica

O autor apresenta dois aspectos: a unidade de propsitos e princpios, fundamentais tanto na

A influncia da organizao militar

Veio de fatores como o desenvolvimento da organizao linear, de tticas e manobras, de estratgias,

A influncia da Revoluo Industrial

aplicao da fora motriz indstria; 3) desenvolvimento do sistema fabril e 4) espetacular acelerao

Em seguida, de 1860 a 1914, ocorre a segunda Revoluo Industrial, baseada no ao e na eletricidade.

A organizao e a empresa moderna nasceram com a Revoluo Industrial,

O autor ainda afirma que

O incio da histria da administrao foi predominantemente uma histria