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TUTOR:
MSc. HENRY GONZALEZ
CI: 15.082.719
AUTOR:
ING. MARKOWICKZ ALMAO
C.I 14.647.099
TUTOR:
MSc. HENRY GONZALEZ
CI: 15.082.719
AUTOR:
ING. MARKOWICKZ ALMAO
C.I 14.647.099
iii
AGRADECIMIENTOS
iv
NDICE GENERAL
Pg.
DEDICATORIA. iii
AGRADECIMIENTOS. iv
INDICE GENERAL. v
LISTA DE GRFICOS. viii
RESUMEN. xi
ABSTRACT. xii
INTRODUCCIN. 1
CAPITULO I. EL PROBLEMA. 4
Planteamiento del Problema. 4
Formulacin del Problema. 8
Objetivos de la investigacin. 9
Objetivo General. 9
Objetivos Especficos. 9
Justificacin. 9
Alcance. 12
v
CAPITULO III. MARCO METODOLGICO. 45
Tipo de investigacin. 45
Diseo de la Investigacin. 45
Poblacin. 47
Muestra. 47
Tcnicas e Instrumentos de recoleccin de datos. 48
Tcnicas de procesamiento y anlisas de datos. 49
Fases Metodolgicas. 50
Fase I: Diagnstico de la situacin actual del proceso de ensacado de 51
la Industria Venezolana de Cemento INVECEM S.A Planta Cumarebo
como parte de la organizacin.
vi
Fase II Determinacin del nivel actual de rendimiento del proceso de
70
envase de la empresa INVECEM S.A Planta Cumarebo.
CONCLUSIONES. 93
RECOMENDACIONES. 96
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS. 97
ANEXOS. 101
vii
LISTA DE GRFICOS
N Descripcin Pg.
1 Proceso de extraccin y trituracin de caliza 20
2 Vista area cantera de caliza (Cerro Mampostal) 20
3 Proceso de Trituracin de Arcilla 21
4 Vista de Cantera de Arcilla 21
5 Proceso de acarreo de materiales correctivo 22
6 Proceso de molienda de crudo 23
7 Proceso de precalentamiento 24
8 Proceso de clinkerizacin. 25
9 Proceso de produccin de cemento 27
10 Proceso de ensacado y despacho de cemento 28
11 Flujograma general del proceso de fabricacin clinker y 29
cemento
16 Operacionalizacin de la Variable 44
17 Aplicacin del modelo Seis Sigma al caso de estudio 53
18 Organigrama de Direccin Planta Cumarebo 57
19 Organigrama de la Jefatura de Ensacado y Despacho 58
20 Reporte de Paradas por fallas por lneas de ensacado 59
Julio 2014.
viii
21 Reporte de Paradas por fallas por lneas de ensacado 60
Agosto 2014.
ix
35 Resultado de Anlisis TPN (Total, Parcial o Ninguno). 81
36 Matriz de Facilidad y Efecto de la herramienta SOLVE. 90
x
REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
FRANCISCO DE MIRANDA
VICE RECTORADO ACADMICO
DECANATO DE POSTGRADO
GERENCIA DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
RESUMEN
El objetivo general del Trabajo de Grado fue proponer mejoras al proceso de
ensacado de la Industria Venezolana de Cemento (INVECEM) S.A, Planta
Cumarebo bajo el enfoque Seis Sigma. La investigacin es de tipo
descriptiva con un diseo documental y de campo; la poblacin estudiada
estuvo comprendida por dos (02) sistemas de ensacado y por otra parte por
el personal involucrado en el proceso, compuesto por un total de 37 personas
entre personal tcnico y supervisorio. Para el desarrollo de esta investigacin
se establecieron cuatro fases metodolgicas: en la primera fase se
implement la etapa 0.Definir de la metodologa seis sigma, por lo que se
realiz revisin documental y bibliogrfica del proceso dnde se determin su
capacidad nominal, por otra parte se revisaron reportes de fallas, tambin se
aplic la entrevista no estructurada para obtener datos adicionales en campo,
se determin que el proceso es incapaz de alcanzar sus valores nominales
de produccin; as mismos, en la segunda fase se puso en prctica la etapa
1.Medir de la metodologa en estudio; se priorizan los indicadores claves
que conllevaron a determinar el rendimiento en el proceso en unidades sigma
y en defectos por milln de oportunidades (DPMO); en la tercera fase se
aplic la etapa 2.Analizar, se us una herramienta de anlisis de la
empresa llamada SOLVE para determinar las principales causas races de la
problemtica y finalmente en la cuarte fase se implementaron las etapas
3.Mejorar y 4.Controlar de la metodologa Seis Sigma para formular las
propuestas de mejora y de control por medio de una tormenta de ideas
donde se obtuvieron 27 propuestas de mejora para el proceso.
xi
BOLIVARIAN REPUBLIC OF VENEZUELA
NATIONAL EXPERIMENTAL UNIVERSITY
FRANCISCO DE MIRANDA
ACADEMIC VICERRECTORADO
POSTGRADUATE DEANSHIP
MASTER QUALITY AND PRODUCTIVITY MANAGEMENT
ABSTRACT
xii
INTRODUCCION
1
procesos, tecnologas y metodologas que le permitan cumplir con las
exigencias de los clientes.
Actualmente la compaa tiene la responsabilidad de atender un
mercado exigente donde la demanda supera la oferta. Por lo que es
necesario implementar acciones que le permitan a la organizacin continuar
dando pasos hacia a la mejora continua enfocada a mantener sus volmenes
de produccin adems de garantizar la satisfaccin del cliente y el bienestar
de sus trabajadores.
A pesar de que la empresa INVECEM, Planta Cumarebo tiene
establecido y certificado un Sistema de Gestin Integrado basado en normas
internacionales de Calidad (Norma ISO 9001), Ambiente (Norma ISO 14001)
y Seguridad (OHSAS 18001); se considera necesario desarrollar una
propuesta de mejora bajo el enfoque de la metodologa Seis Sigma; la cual
ha dado resultados cuantiosos en cuanto a la eficiencia de los procesos de
empresas que la han implementado tales como Motorola, General Electric y
Telefnica S.A (Pande, y otros, 2002). La propuesta considerada ser una
herramienta de apoyo que permitira a mediano plazo optimizar el proceso de
ensacado tomando en cuenta la criticidad que representa esta proceso para
la compaa.
La empresa INVECEM S.A, Planta Cumarebo; ubicada en la carretera
Nacional Morn-Coro, Sector Tucupido Puerto Cumarebo; Estado Falcn, es
una de las plantas de cemento ms importantes del pas; cuyos procesos le
permiten fabricar dos tipos de cemento; el CPCA 2 y el Tipo I.
En este sentido el trabajo de investigacin est constituido por cuatro
captulos que se describen a continuacin:
El Captulo I se presentan las consideraciones generales como una
descripcin detallada del planteamiento del problema, la formulacin del
problema, los objetivos que persigue la investigacin, as como la
justificacin y el alcance.
2
El Captulo II de la investigacin se establece el marco terico,
compuesto por los antecedentes, las bases tericas, la definicin de trminos
bsicos y el sistema de operacionalizacin de variables.
El Captulo III se describe las tcnicas y mtodos para abordar el objeto
de estudio. Se define el tipo y el diseo de la investigacin, la poblacin y
muestra, las tcnicas de recoleccin y procesamiento de datos adems de
las fases metodolgicas.
Finalmente en el Captulo IV se presentan los resultados y anlisis de
la investigacin desarrollando las cuatro fases que comprenden este trabajo
investigativo cuya ltima fase consiste en la propuesta de mejora del proceso
de ensacado de la empresa INVECEM S.A Planta Cumarebo.
3
CAPITULO I
EL PROBLEMA
4
ejecucin de polticas habitacionales o de construccin de infraestructuras de
carcter pblico depende del acceso a materiales de calidad que permitan su
culminacin y puesta en marcha para el beneficio de la poblacin (Ornelas,
2008).
Por esta razn por medio del Decreto 6.091 con Rango, Valor y Fuerza
de Ley de Ordenacin de las Empresas Productoras de Cemento publicado
en Gaceta Oficial Extraordinaria N 5.886 del 18 de Junio de 2008, el Estado
reserva la industria de fabricacin de cemento en la Repblica Bolivariana de
Venezuela. Por su parte Ortega (2008) escribi al respecto: El texto
aprobado por el tribunal asienta que las sociedades mercantiles Cemex,
Holcim Venezuela y Fbrica Nacional de Cementos (Grupo Lafarge, de
Francia) se transformarn en empresas estatales, que el Estado venezolano
se reserva la gestin directa del sector cementero, por definir que se trata de
una industria de innegable valor estratgico para el desarrollo econmico y
social del pas.
Esto dio inicio a la Corporacin Socialista de Cemento la cual incorpora
todas las empresas cementeras que fueron nacionalizadas. Una de estas
compaas es la hoy llamada Industria Venezolana de Cemento S.A
(INVECEM) S.A; cuya sede principal se encuentra en la capital del pas.
La empresa INVECEM S.A posee actualmente dos Plantas de
Cemento; ubicadas una en San Sebastin de los Reyes, Municipio San
Sebastin, Estado Aragua y la otra en Puerto Cumarebo, Municipio Zamora,
Estado Falcn; en conjunto ambas fabricas producen unas 2,8 millones de
las casi 8 millones de toneladas que produce la corporacin cada ao,
representando aproximadamente el 35% del mercado Nacional.
La fbrica cementera INVECEM S.A Planta Cumarebo se encarga de
abastecer a una gama de clientes distribuidos entre ferreteras, constructores
privados y proyectos de desarrollo de infraestructura de la Nacin entre los
Estados Falcn, Lara y Zulia adems complementa el mercado de Carabobo
5
y el Distrito Capital. Esta posee sus propias canteras de donde extrae la
materia prima de las formaciones Tucupido (Mampostal) para la caliza y la
arcilla de El Veral.
Para una compaa es de suma importancia identificar sus procesos
crticos aquellos que se pueden convertir en cuellos de botellas o que tienen
potencial de mejora. En el mundo empresarial de hoy da, cualquier empresa
que no considera con regularidad al menos algunos procesos claves, no va a
permanecer en la cumbre durante mucho tiempo (Pande, y otros, 2002).
De todos los procesos que involucran la fabricacin del cemento uno
de los ms importantes es el de ensacado; ya que si este se ve interrumpido
afecta la entrega del producto terminado en cuestin de horas y por ende, a
los clientes. Lo anterior est fundamentado por cuanto el proceso de
fabricacin sigue una serie de pasos partiendo desde la extraccin de la
materia prima (Caliza y Arcilla); en las canteras. Luego estos materiales
pasan por un proceso de trituracin y van a los patios de almacenamiento.
Desde all son trasladados a un edificio de dosificacin donde se mezclan y
descargan en una banda transportadora; la cual lleva el material al proceso
de molienda de crudo de donde se obtiene un producto denominado harina
cruda y es almacenada en silos. Seguidamente a travs de dosificadores
esta harina es ingresada a una torre precalentadora y posteriormente al
horno donde se somete a temperaturas de hasta 1400 C.
De este proceso trmico denominado clinkerizacin se obtiene un
subproducto conocido como Clinker; el cual es un mineral artificial y es el
principal elemento para fabricar el cemento. Este se almacena en silos de
donde se extrae y entra a un proceso de molienda de cemento junto con
yeso y caliza, dando como resultado cemento gris tipo Portland.
El producto terminado va a silos de almacenamiento de cemento de
donde se alimentan las mquinas ensacadoras, las cuales estn calibradas
para llenar los sacos en presentaciones de 42,5 kg. El saco ya pesado es
6
transportado por medio de un sistema de bandas hasta las paletizadoras y,
finalmente, puesto en los vehculos de los clientes para su posterior
despacho.
Durante el desarrollo del proceso de ensacado se presentan diferentes
dificultades o fallas que afectan el desempeo de los sistemas. Los
inconvenientes pueden ocurrir durante las etapas de descarga de silos,
transporte de cemento o durante el llenado de los sacos propiamente. Lo que
genera perdida de produccin por paradas no programadas, incrementa los
costos asociados a tareas de mantenimiento correctivo y sobretiempo en las
jornadas laborales.
Actualmente las dos mquinas ensacadoras del proceso de ensacado
de Planta Cumarebo trabajan por debajo de su capacidad nominal lo que se
traduce como prdida de capacidad de despacho de cemento. Esto se debe
principalmente a limitaciones en el diseo de los sistemas de transporte u
otras causas como fallas repetitivas.
Aunado a esto, en mayo de 2014 la empresa INVECEM S.A; Planta
Cumarebo, ejecut un proyecto de ampliacin que increment la produccin
de Clinker y as mismo la capacidad de fabricar cemento; lo que llev a la
produccin por encima del milln quinientos mil toneladas de cemento por
ao; por lo que se requerir que se implementen mejoras en el proceso de
ensacado para garantizar el despacho de cemento eficazmente.
Considerando lo antes mencionado y en el marco de los planes
urbansticos de construccin de viviendas e infraestructuras del Estado y,
tomando en cuenta el cemento como elemento clave para continuar con el
desarrollo de la regin y del pas as como lo contempla rnelas, (2008)
surge la necesidad de proponer mejoras al proceso de ensacado de la
empresa INVECEM S.A; Planta Cumarebo bajo el enfoque Seis Sigma.
La metodologa Seis Sigma es un sistema completo y flexible para
conseguir, mantener y maximizar el xito en los negocios. Funciona
7
especialmente gracias a una comprensin total de las necesidades del
cliente, del uso disciplinado del anlisis de los hechos y datos, y de la
atencin constante a la gestin, mejora y reinvencin de los procesos
empresariales (Pande y otros, 2002).
Seis Sigma propone un mecanismo de optimizacin de procesos cuyo
impacto va desde la calidad ofrecida a los clientes hasta la mayor eficiencia
en el funcionamiento interno de la organizacin. Tambin propone como
filosofa de trabajo la inclusin de las reas econmicas en los proyectos de
mejora, de forma que todos los ahorros de costes o incrementos de ingresos
conseguidos puedan ser correctamente cuantificados y trasladados a la
cuenta de resultados de la empresa (Pande y otros, 2002).
Por lo que el desarrollo de una propuesta bajo este enfoque permitir a
la empresa identificar los posibles problemas, obtener datos que le permitan
analizar y mejorar el comportamiento del proceso de ensacado, establecer
causas races y estrategias para mejorar el rendimiento y, de esta manera,
hacer un aporte directo con las metas de produccin establecidas la
compaa.
8
Objetivos de la Investigacin
Objetivo General
Objetivos especficos
Justificacin
9
que le permitan optimizar sus procesos con el fin de mantener la rentabilidad
y productividad de la compaa. Por otra parte, la organizacin est
comprometida con el Estado para suministrar el cemento, como elemento
clave en los planes de desarrollo de viviendas e infraestructuras pblicas.
10
Proporciona aprendizaje y polinizacin cruzada: Seis Sigma es un
mtodo que puede aumentar y acelerar el desarrollo y la capacidad de
compartir nuevas ideas en toda la organizacin.
11
Alcance
12
CAPITULO II
MARCO TERICO
Antecedentes de la Investigacin
13
entre la academia y la empresa; 5. Analizar los resultados obtenidos en la
aplicacin de la metodologa propuesta en las PyMEs, para poder
contrastarlo con las hiptesis del trabajo de investigacin.
La muestra fue de tipo no probabilstica; la investigacin es de tipo
descriptiva y se realiz bajo una metodologa llamada Estudio de Casos; su
diseo fue documental y de campo. Parti de la necesidad de las pequeas y
medianas empresas (PyMEs) del estado Mexicano de Tamaulipas de
incrementar su competitividad a travs de nuevas estrategias que les
permitan a medida de sus posibilidades realizar mejoras en sus procesos y
generar el valor que sus clientes estn buscando.
Seis Sigma y Lean (Manufactura Esbelta) son estrategias aplicadas en
organizaciones que en su mayora son grandes y cuentan con recursos,
sistemas y una visin para implementarlas, sin embargo en el trabajo se
involucr a las universidades para acercar el conocimiento y las mejores
prcticas de estas metodologas y adaptarlas a las PyMEs Tamaulipecas que
no las conocen o simplemente no las aplican.
El autor concluye que dadas las hiptesis planteadas en la investigacin
Lean y Seis Sigma podan complementarse y adaptarse a las necesidades
de las PyMEs, permitiendo hacer proyectos con resultados positivos,
medibles y prioritarios para las organizaciones. Todo lo anterior con la
vinculacin directa de Instituciones universitarias que potencien y aceleren
los resultaros en la aplicacin de la metodologa integrada propuesta.
La investigacin sirve como referencia al presente trabajo de grado ya
que est relacionada con la aplicacin de un enfoque de la metodologa seis
sigmas para proponer estrategias que contribuyan con la bsqueda del
mejoramiento en las organizaciones; por otra parte las empresas
contempladas dentro del alcance de la investigacin consultadas; poseen
sistemas de gestin de la calidad basados en la Normas ISO 9001; el cual es
el mismo caso para INVECEM S.A Planta Cumarebo.
14
Romero en el 2012 desarroll como parte de los requisitos para obtener
el grado de Maestra en Administracin en la Universidad de Quertaro; tesis
titulada Implementacin de la metodologa seis sigma a la empresa familiar
autos del Pacfico en sus departamentos de refacciones, servicios y ventas
en la ciudad de Mxico.
La investigacin fue de tipo explicativa; por otra parte el diseo fue no
experimental debido a que ninguna de las variables se manipul; logitudinal
ya que no se analiz las relaciones existentes a trevs del tiempo y tambin
fue transeccional debido a que se recolectan datos y se analizan en un
momento especfico.
Las fases de investigacin de este trabajo investigativo fueron: 1.
Identificar procesos centrales y consumidores clave. 2. Definir los requisitos
del cliente. 3 Medir resultados y rendimientos actuales. 4 Priorizar, analzar e
interpretar mejoramientos.
Las conclusiones del investigador fueron que por medio de la
implementacin de esta metodologa se reducen los errores y se incrementa
la productividad; adems se logra el mejoramiento de la eficiencia y la
satisfaccin completa de los clientes incrementando la fidelidad de los
mismos.
El trabajo de investigacin nombrado anteriormente servir de gua al
presente trabajo de grado ya que est relacionado con la bsqueda del
mejoramiento de la eficiencia de los procesos y por ende de la productividad
de los mismos; principalmente los identificados como estratgicos o crticos
dentro de la organizacin los cuales pueden afectar el cumplimiento de los
requisitos del cliente.
Gmez 2010; en su trabajo investigativo titulado: Implementacin de la
estrategia de mejora seis sigma para la empresa Nugar Stamping & Weells
S.A de CV; para obtener el grado de Maestra en Ingeniera Industrial en el
15
Instituto Politcnico Nacional de Mxico; propone una estrategia de mejora
que se lleva a cabo en base a las fases de la metodologa seis sigma.
La problemtica se basaba en el aumento considerable del tiempo de
ciclo igual a 34.3 segundos por pieza en el rea de produccin en la lnea
dos de arillos, sta contribua a la generacin de retrasos de producto
terminado o bien arillos en dicha rea al proceso contiguo llamado,
ensamble, lo que originaba retrasos de procesos, tiempos muertos, procesos
ineficientes y en consecuencias entregas tardas, lo que implicaba prdida de
clientes; en consecuencia rentabilidad y finalmente utilidades no generadas.
Se implement la metodologa Seis Sigma aplicando las fases que la
componen (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar).
Con Definir y Medir se encontr que en la clula de soldadura, rolados
dos y rolados tres existen cuellos de botella que propician un aumento en el
tiempo de ciclo de la produccin. En la fase de analizar se deduce que las
variables: materia prima, temperatura, mquina y equipo son las que ms
impacto tienen sobre el tiempo de ciclo de produccin. En base a este
anlisis en la fase de mejora se hacen cambios de bujes, pernos y guas de
mesas de cargador, entre otros cambios. En la fase de controlar (ltima) se
implementa un programa piloto de mantenimiento con el objetivo de
conservar el tiempo de ciclo en la clula de soldadura en 6 segundos por
pieza, logrando con esto reducir el tiempo de ciclo en un 18%.
El trabajo de investigacin anterior servir de orientacin en el presente
trabajo investigativo ya que guardan relacin en cuanto a la aplicacin de las
fases para el desarrollo de un proyecto Seis Sigma. El desarrollo de estas
fases fundamenta el enfoque de la metodologa antes mencionada.
Febres en el ao 2010 realiz un trabajo de investigacin titulado:
Metodologa Seis Sigma en el proceso de empastado para la elaboracin del
acumulador elctrico plomo-acido, el cual tena como objetivo general
Desarrollar la metodologa seis sigma con la finalidad de mejorar la
16
elaboracin de placas del acumulador elctrico de la planta industrial de la
empresa Duncan ubicada en Guarenas, con la intencin de eliminar las
unidades defectuosas en el rea de prueba de fuga de aire en la lnea de
ensamble automtico.
Los objetivos especficos fueron planteados fueron: 1.Conocer el
proceso de produccin del acumulador elctrico, 2.Evaluar el control de
calidad que se lleva a cabo en el proceso de empastado, 3.Implementar las
cartas de control EWMA y Suma Acumulativa, 4.Identificar las causas de la
variabilidad presentes en el proceso de empastado, 5.Proponer la
metodologa seis sigma, 6.Justificar mediante datos cuantitavos la
implementacin de la mejora a travs de la mtrica Seis Sigma y 7.Aplicar
las tcnicas QFD y AMEF como apoyo a la metodologa Seis Sigma.
La investigacin se plasm como un estudio de campo de tipo
descriptivo y enmarcado dentro de la modalidad de proyecto factible, el
contenido informativo se obtuvo por medio de la observacin directa de las
actividades realizadas en la lnea de produccin de la planta industrial y la
revisin bibliogrfica de los fabricantes de acumuladores elctricos, lo que
permiti la familiarizacin con el sistema de produccin instalado.
Para la recoleccin de informacin se entrevist al personal del
departamento de control de calidad de la empresa Duncan, adems de las
cartas de control de calidad del proceso de empastado de la rejilla metlica,
las cuales fueron cuidadosamente analizadas e interpretadas.
De la discusin de resultados se pudo llegar a la conclusin que los
desajustes en piezas mecnicas y la falta de lubricacin del rodillo de la
mquina empastadora son los principales factores que afectan
negativamente la capacidad del proceso de empastado.
Este trabajo de grado servir de referencia con la presente
investigacin para el uso de las tcnicas y herramientas de recoleccin de
datos adecuadas para diagnosticar el proceso en estudio, adems de la
17
aplicacin del anlisis causas raz para determinar cules pueden ser las
propuestas de mejora ms efectivas para el proceso.
Por otra parte se revis el trabajo de grado de Deleones, realizado en el
ao 2009, donde desarroll una Propuesta de mejora del proceso de
planificacin de paradas de plantas del centro de refinacin Paraguan bajo
el enfoque Seis Sigma. Dicho trabajo se enmarc en una investigacin del
tipo descriptiva y el diseo fue del tipo documental y de campo. Se realiz el
diseo de dos instrumentos: un cuestionario y una lista de chequeo para ser
aplicados a la unidad de planificacin de Paradas de Plantas. Una vez
recolectados los datos, procedi a analizar los resultados obtenidos
utilizando histogramas de frecuencia, diagrama causa-efecto y diagrama de
Pareto.
Los objetivos que se plantearon fueron; primeramente diagnosticar la
situacin de la unidad en estudio, luego identificar los niveles de rendimiento,
seguidamente determinar las causas races que afectaban negativamente el
rendimiento del rea y finalmente formular mejoras a los procesos de
planificacin de paradas de plantas del Centro de Refinacin Paraguan.
En conclusin se pudo determinar a travs del anlisis de los procesos
la identificacin de brechas existentes en la aplicacin de los procedimientos
que se realizaban y los que deberan estar aplicndose para obtener
resultados ptimos con respecto a la meta planteada al inicio de las Paradas
de Plantas, lo que gener propuestas de mejoras que estn enmarcadas en
las mejores prcticas utilizadas en los procesos de Paradas de Plantas
exitosos a nivel mundial.
El principal aporte de esta investigacin al presente trabajo es ser una
gua en lo que respecta a cmo hacer una propuesta de mejora bajo el
enfoque de Seis Sigma, poniendo en prcticas herramientas estadsticas que
ayuden a determinar las debilidades de los procesos y plantear soluciones
efectivas a las causas races detectadas.
18
En general las cinco investigaciones que se consultaron guardan una
relacin en comn con el presente trabajo; en todas las tesis se us como
referencia la metodologa de Seis Sigma para desarrollar tcnicas basadas
en este enfoque para proponer o implementar acciones que lleven a mejorar
un determinado proceso clave dentro de la organizacin.
Bases Tericas
19
largo de los siete (07) kilmetros (km) de recorrido, haciendo transferencia en
dos estaciones de cambio de bandas. Posteriormente, el material
transportado es almacenado en forma de pilas, las cuales a su vez estn
distribuidas en capas que buscan la homogeneidad del material en toda la
pila. El rea de almacenamiento es conocido como el Domo PHB, cuya
capacidad es de 63.000 tm, ver grfico 1 denominado proceso de extraccin
y trituracin de caliza y grfico 2 vista area cantera de caliza (Cerro
Mampostal).
Haciatolvade
dosificacin
20
CANTERA PATIO DE ARCILLA (IH)
DE ARCILLA Capacidad: 26.000 Tm
CERRO EL
VERAL Trituradoras
de rodillos:
270 t/h
Hacia tolva de
dosificacin
21
En lo que se refiere a los materiales correctivos como la pirofilita u
oxido de aluminio (Al2O3) y el mineral de hierro rico en Fe2O3 (xido de
hierro) estos estn apilados en un patio de correctivos ubicado en el rea
Oeste de la planta, especficamente detrs del Almacn AFR; en sus siglas
en ingls para alternative fuel and raw material (combustible y materiales
alternos). Este material se transporta desde el patio de correctivos hasta la
tolva de dosificacin a travs de camiones volteos, ver grfico 5 denominado
proceso de acarreo.
PATIO DE CORRECTIVO
Hacia tolvas de
dosificacin
22
xido de calcio (CaO), 22% de xido de silicio (SiO2), 9% de xido de
aluminio (Al2O3) y 3% de xido de hierro (Fe2O3). La harina es llevada de los
silos a una tolva de dosificacin de donde se alimenta al precalentador del
horno a travs de un elevador neumtico, ver grfico 6 denominado proceso
de molienda.
OPSIS
BAG HO USE
P RINCIPAL
Correctivo
Correctivo
Arcilla
Caliza
DE SDE PATIO S
23
del precalentador, hasta llegar a una temperatura mnima de 800C en la
salida de la IV Etapa, ver grfico 7 proceso de precalentamiento.
gas
tailings
24
producto es enfriado en diez cilindros adheridos al horno, conocidos como
enfriadores de satlite o planetarios, ver grfico 8 denominado proceso de
clinkerizacin.
Baghouse
Bypass
Precalentador
de 4 Etapas
Combustibles
Hacia Molinos Tradicionales
de Cemento (Fuel Oil y
Gas Natural)
SILO DE DOMO DE
CLINKER CLINKER
HORNO 42.000 TM 50.000 TM
Enfriadores
3000 TM/dia
de Satelites
Trituradora
de Clinker
El enfriamiento del material se efecta por medio del aire ambiental que
circula por los satlites debido a la succin que existe a travs del horno y
precalentador; ahora se tiene el nuevo mineral, clinker, que contiene cuatro
elementos bsicos, silicato triclcico (C3S), silicato diclcico (C2S), aluminato
triclcico (C3Al) y ferro aluminato tetraclcico (C3AlF).
El horno tiene una capacidad de produccin de 3.000 toneladas da
(t/da), una longitud de 82,0 metros (m), un dimetro de 5,2 m y una rotacin
mxima de 2,5 revoluciones por minuto (rpm), todas las partes metlicas del
horno y precalentador estn protegidas con material refractario. Los gases
que resultan de la molienda de la harina cruda y los procesos de coccin
para obtener clinker en el horno, son recolectados por un filtro de mangas
25
principal que recupera el polvo contenido en los gases y lo regresa al
sistema.
La emisin de polvo medida, es inferior a los 25 miligramos sobre
metros cbicos (mg/m3) muy por debajo a lo exigido por las normas
venezolanas donde el lmite es de 250 mg/m3 como lo es el Decreto 638
Normas para la Calidad del Aire y Control de la Contaminacin Atmosfrica y
a las normas europeas como la Ley 34/2007 de Espaa cuyo lmite es de 50
mg/m3.
El clinker producido es almacenado en dos sitios, el silo principal de
clinker con capacidad para 30.000 tm y el galpn de clinker con capacidad
para almacenar 45.000 tm. Este material pasa posteriormente a dos silos de
dosificacin para efectuar la molienda, silos 1 y 3 con capacidad de 800 tm
cada uno.
El cemento es un material aglomerante que reacciona en presencia de
agua. El proceso de fabricacin de cemento utilizado en la empresa
INVECEM S.A., se conoce con el nombre de va seca, para una produccin
aproximada de 1.000.000 tm anuales de cemento.
La molienda de cemento consta de tres elementos para su elaboracin;
uno es el clinker producido y almacenado en el proceso de fabricacin de
clinker, otro es el yeso (CaSO4 2 H2O), el cual, que se utiliza para controlar la
velocidad de fraguado del cemento cuando se pone en contacto con el agua,
este aditivo se coloca en un silo de 800 tm de capacidad donde se dosifica
para cada uno de los dos molinos de cemento y el otro son los componentes
minerales, los cuales se dividen en activo que bajan el factor clinker y lo
activo que tienen propiedades hidrulicas y bajan tambin el factor clinker,
esto componentes ayudan a producir diferente tipo de cemento, ver grfico 9
denominado proceso de produccin de cemento.
26
D O M O D E C L IN K E R
5 0 .0 0 0 T M
P A T IO S D E Y E S O Y S IL O D E
M IC C L IN K E R
4 2 .0 0 0 T M
Clinker
Clinker
Yeso
MIC
MIC
B A G H O U S E M O L IN O B A G H O U S E M O L IN O
DE CEM ENTO 2 DE CEM ENTO 1
H a c ia s ilo s d e
a lm a c e n a m ie n to
M O L IN O D E C E M E N T O 2 M O L IN O D E C E M E N T O 1
C ir c u ito C e r r a d o C ir c u ito C e r r a d o
1 0 0 T /h 1 1 0 T /H
27
Adems se pueden cargar camiones a granel; as como barcos con
capacidad de 26.000 toneladas mtricas (tm) a travs de una banda
transportadora reversible, direccionada hacia el muelle o Terminal portuario
de la organizacin. Esta banda parte desde el edificio de ensacado de
cemento y tiene una capacidad de 1.000 toneladas hora (t/h), segn la
empresa INVECEM S.A, 2012; ver grfico 10 a continuacin denominado
proceso de ensacado y despacho de cemento; donde se muestra el proceso
antes mencionado.
28
control de operacin de hornos (Linkman). Estos son equipos importantes y
de gran vitalidad para mantener la estabilidad en toda la lnea de produccin,
la cual inicia desde el apilamiento de materia prima proveniente de canteras
de caliza y arcilla, continua por las instalaciones de fabricacin de clinker y
cemento; finalizando en el rea de ensacado y embarque donde el producto
sale al mercado con los mejores estndares de calidad exigidos por cada uno
de los clientes.
A continuacin, se presenta el flujograma de procesos general para la
elaboracin de Cemento Prtland Tipo I y CPCA de la empresa INVECEM
S.A., Planta Cumarebo, desde la extraccin de las materias primas hasta el
envase y embarque de cemento, ver grfico 11 denominado flujograma
general del proceso de fabricacin de clinker y cemento.
12 13
8 10a 10
16
2 6 15
14
11
1
9
3 7
4 1 Cantera de Caliza
2 Trituradora de Caliza (1000 tm/h)
3 Cantera de Arcilla
5 4 Trituradora de Arcilla (270 tm/h)
5 Correctivo
6 Almacn de Caliza 45000 tm
17 7 Almacn de Arcilla 25000 tm
8 Tolvas de Dosificacin (arcilla, caliza, correctivo)
18
9 Molino de Crudo 260 tm/h
20 10 Baghouse Horno
19 10a Sistema de monitoreo contnuo OPSIS
11 Silos de Homogenizacin de Harina
12 Precalentador
13 Baghouse Bypass
24 14 Horno 3000 tm/dia
15 Calderas
21 16 Tanques de Bunker 650 tm c/u
22 17 Silo de Clinker 42000 tm
23 18 Domo de Clinker
19 Trituradora de Yeso
25 20 Silos Auxiliares de Clinker, Yeso y MIC
21 Molino de Cemento 1 90 tm/h
22 Electrofiltro del Molino de Cemento 1
FILTROS DE MANGAS = 49
23 Molino de Cemento 2 100 tm/h
27 26 24 Electrofiltro del Molino de Cemento 2
BAGHOUSE = 4
25 Silos de Cemento 7000 tm c/u
26 Despacho - Ensacado de Cemento
27 Despacho - Barcos
29
Seis Sigma
30
Grfico 12. Capacidad de un proceso a Seis Sigma.
Fuente: Manivannan (2007).
31
La metodologa Seis Sigma, engloba tcnicas de Control Estadstico de
Procesos, Despliegue de la funcin de calidad (QFD), Ingeniera de calidad
de Taguchi, Benchmarking, entre otras, siendo una slida alternativa para
mejorar los procesos y, por lo tanto, lograr la satisfaccin de los clientes.
La estrategia Seis Sigma incluye el uso de herramientas estadsticas
dentro de una metodologa estructurada incrementando el conocimiento
necesario para lograr de una mejor manera, ms rpido y al ms bajo costo,
productos y servicios que la competencia sin esta metodologa.
Se caracteriza por la continua y disciplinada aplicacin de una
estrategia maestra "proyecto por proyecto" tal como lo recomienda Joseph
Juran en su triloga de la calidad, donde los proyectos son seleccionados
mediante estrategias clave de negocios, lo cual conduce a recuperar la
inversin realizada y obtener mayores mrgenes de utilidad.
La gente que coordina los proyectos de Seis Sigma son comnmente
llamados: BlackBelts, Green Belts, entre otros. En el caso de estudio se
usarn herramientas como grficos de control, tendencias, Pareto entre
otras.
32
Grfico 14. Ciclo DMAMC.
Fuente: Manivannan (2007).
33
debe desarrollar un enunciado del problema, este debe ser especfico del
problema a resolver.
Es extremadamente importante identificar el problema correcto.
Entonces el equipo de trabajo debe cuantificarlo, identificar los indicadores y
las fuentes de medicin potenciales, as como establecer los atributos
negativos y el desempeo actual, adems de la afectacin al cliente.
En resumen en esta fase se debe:
Reconocer como afectan los procesos a la rentabilidad del
negocio.
Definir cules son las caractersticas crticas del proceso de
negocio.
Fase 1. Medir (M) Measure. La fase de Medicin establece tcnicas
para recolectar datos sobre el desempeo actual y que tan bien se cumplen
las expectativas del cliente. Al terminar esta etapa, el equipo de trabajo
tendr un plan de recopilacin de informacin, un sistema vlido de medicin
que asegure exactitud y consistencia en la recoleccin de datos, frecuencia
de los defectos y datos suficientes para el anlisis del problema.
Para el cumplimiento de esta fase se debe desarrollar lo siguiente:
Seleccionar las caractersticas claves del producto a mejorar.
Crear el diagrama sistemtico de variabilidad del producto.
Crear mapa de procesos.
Medir las variables de desempeo.
Determinar la capacidad de desempeo y del proceso en
trminos de niveles de sigma.
Fase 2. Analizar (A) Analyze. La fase de Anlisis permite al equipo
de trabajo establecer las oportunidades de mejora al tener todos los datos. A
travs de esta etapa, el equipo determina por qu, cundo y cmo ocurren
los defectos, selecciona las herramientas de anlisis de grficos adecuadas y
las aplica a los datos recolectados y plantea un conjunto de mejoras
34
potenciales para aplicarse en la siguiente etapa, la cual es Mejorar. Despus
de analizar, el equipo puede entregar un mapa del proceso detallado, un
enunciado refinado del problema y estimados de la posibilidad de defectos.
Por lo que el cumplimiento de esta fase implica:
Seleccionar las variables de desempeo.
Hacer un benchmarking de las mtricas de desempeo.
Descubrir el desempeo mejor en su clase.
Realizar un anlisis de brechas.
Identificar factores de xito.
Definir objetivo de desempeo.
Fase 3. Mejorar (I) Improve. En esta fase, el equipo de trabajo
desarrolla, implementa y valida alternativas de mejora que rectifican el
proceso. Esto consiste en hacer una lluvia de ideas para generar alternativas
de mejora, probar las soluciones propuestas usando corridas piloto y
validando la mejora. Luego continua la creacin de un nuevo mapa del
proceso para lustrar el nuevo flujo del proceso, seguido de un anlisis de
costo beneficio para asegurar que la mejora potencial es viable y redituable.
Por medio de la recopilacin y anlisis de los datos del nuevo proceso,
el equipo puede demostrar la validez de las mejoras. Esta fase entrega
soluciones al problema y validacin de las soluciones as como planes de
implementacin y comunicacin a travs de:
Seleccionar variables de desempeo.
Diagnosticar desempeo de las variables.
Definir variables causales.
Confirmar variables causales.
Establecer lmites de operacin.
Verificar mejoramiento de desempeo.
Fase 4. Controlar (C) Control. La fase de Control institucionaliza
las mejoras del proceso y el producto y, monitorea el desempeo actual a fin
35
de obtener las ganancias logradas en la fase de Mejorar. Durante esta etapa
el equipo de trabajo desarrolla una estrategia de control basada en los
resultados de las cuatro fases previas, un plan de control que incorpora los
cambios en el proceso, un enunciado de calidad de desempeo actualizado y
un plan de entrenamiento para documentar los cambios y mejoras. Por lo que
la fase de Control se puede describir de la siguiente forma:
Seleccionar variables causales.
Definir el sistema de control estadstico.
Validar el sistema de control.
Implantar el sistema de control
Auditar el sistema de control.
Monitorear las mtricas de desempeo.
Seis Sigma es un mtodo altamente tcnico aplicable a cualquier tipo
de organizacin que puede ser enfocada para mejorar los procesos o
redisearlos. En el grfico 15 denominado visin general de los pasos en la
mejora y diseo/rediseo de procesos segn modelo DMAMC, se pueden
observar cmo se aplican las cinco fases etpas en ambos casos. La
presente investigacin estar enfocada desde el punto de vista de mejora de
procesos.
Procesos de mejora Seis Sigma
Mejora de Procesos Diseo/rediseo de procesos
36
1.Medir Validar el Medir el rendimiento
problema/proceso respecto a los requisitos
Redefinir el Obtener los datos de la
problema/objetivo eficiencia del proceso
Medir los pasos/entradas
clave
37
de 1998, una previsin de 1500 millones para finales de 1999 y expectativas
de ms de miles de millones a lo largo del camino. Algunos analistas de Wall
Street predijeron 5000 millones de dlares de beneficios a partir de este
esfuerzo, a principios de la dcada del 2000. Los mrgenes operativos de
GE, alrededor del 10 por ciento durante dcada, continua batiendo records
trimestre tras trimestre. En la actualidad, las cifras estn continuamente por
encima del 15 por ciento, e incluso ms elevadas en algunos perodos. Los
lderes de GE citan esta expansin en los mrgenes como la evidencia ms
visible de la contribucin financiera aportada por Seis Sigma (Pande y otros
2002).
Mejoras desde servicios a fabricacin
La imagen global financiera, sin embargo, no es ms que el reflejo de
muchos xitos individuales que GE ha logrado mediante su iniciativa Seis
Sigma. Por ejemplo:
Un equipo Seis Sigma en la divisin de iluminacin de GE solucion
sus problemas para facturar a uno de sus mejores clientes, Wal-Mart,
eliminando los defectos de facturacin y las disputas en un 98 por
ciento, acelerando el pago y consiguiendo una mejor productividad
para ambas empresas.
Un grupo dirigido por un abogado de la plantilla, jefe de equipo de Seis
Sigma en una de la empresas de servicios de GE Capital, perfeccion
el procesos de revisin de contratos, lo que se tradujo en una mayor
rapidez en el cierre de los mismos (es decir, un mejor servicio a los
clientes) y ahorros anuales de un milln de dlares.
La divisin Power System de GE solucion un grave conflicto con sus
clientes internos del departamento de Utilities, desarrollando
simplemente una mayor comprensin de sus necesidades y
mejorando la documentacin proporcionada con los nuevos equipos
38
de alimentacin. El resultado fue una respuesta ms eficaz a los
usuarios finales y ahorros de cientos de miles de dlares al ao para
ambas partes.
La divisin Medical System, GEMS, emple las tcnicas de diseo
para Seis Sigma para obtener un avance espectacular en las
tecnologas de escner mdico. Ahora, los pacientes pueden obtener
un escner corporal completo en medio minuto, frente a los tres
minutos o ms que precisaban con la tecnologa anterior. Los
hospitales pueden aumentar el uso del equipo y conseguir tambin un
coste ms bajo por escner.
GE Capital analiz los procesos de una de sus divisiones ms
rentables y, al extender estas mejores prcticas al resto de sus 42
divisiones, mejor la tasa con la que un cliente consegua contactar
por telfono con una persona viva de GE del 76 al 99 por ciento.
Adems de dar respuesta mejor y ms adecuada a los clientes, la
mejora del proceso se tradujo en millones de dlares en nuevos
negocios.
39
japoneses. Los altos directivos de Motorola admitieron que la calidad de sus
productos era terrible. Al igual que muchas compaas de aquel momento,
Motorola no tena un programa de calidad, sino varios. Pero en 1987 surgi
un nuevo sistema del sector de comunicaciones de Motorola, encabezado
entonces por George Fisher, posteriormente al directivo de Kodak. El
concepto innovador de mejora se llam Seis Sigma.
Lo que Seis Sigma ofreci a Motorola, aunque hoy da supone mucho
ms, era un mtodo simple y coherente para seguir y comparar su
rendimiento con las necesidades del cliente (la medida Sigma) y con un
objetivo ambicioso de calidad prcticamente perfecta (el objetivo Sigma).
A medida que se extendi por toda la empresa por toda la empresa, con
el fuerte apoyo del presidente Bob Galvin, Seis Sigma dio a Motorola un
msculo extra para dirigirse a lo que en aquel momento parecan objetivos
imposibles de mejora: la meta inicial a principios de los ochenta de mejorar
diez veces (escrito 10X) en cinco aos, fue sustituida por la de mejorar 10X
cada dos aos, es decir 100X en cuatro aos. Aunque el objetivo de Seis
Sigma era importante, se prest mucha ms atencin a la tasa de mejora en
los procesos y productos.
El giro de Motorola fue tan notable a largo plazo como los resultados de
GE en unos pocos aos. Tan solo dos aos despus de lanzar Seis Sigma,
Motorola recibi el Premio Nacional de Calidad Malcolm Balridge. El personal
de la empresa se elev de 71000 empleados en 1980 a ms de 130000 en
2000. De los logros conseguidos en la dcada transcurrida entre el inicio de
Seis Sigma en 1987 y 1997, destacan los siguientes:
Cinco veces ms crecimiento en ventas, con beneficios que
ascendieron casi al 20 por ciento anual.
Los ahorros acumulados basados en los esfuerzo Seis Sigma
alcanzaron los 14000 millones de dlares.
40
La cotizacin de las acciones de Motorola ascendi a un ritmo del
21,3 por ciento anual.
Y todo esto, en una empresa cuyo futuro estaba en entredicho a
principio de los ochenta. (Aunque a finales de los noventa se presentaron
retos difciles para Motorola, debidos a gran parte de algunos contratiempos
y a la competencia en el mercado de los telfonos mviles y va satlite, la
compaa pareci volver a mejorar a finales de 1999, con la mayora de sus
reas generando beneficios.)
Los resultados que Motorola ha logrado a nivel corporativo han sido
consecuencia de los cientos de esfuerzos individuales de mejora que
afectaron al diseo del producto, a la fabricacin y los servicios en todas las
unidades de negocio. Alan Larson, uno de los primeros consultores internos
de Seis Sigma en Motorola, que contribuy ms tarde a difundirla hasta GE y
a la compaa AlliedSignal, dijo que los proyectos afectaron a docenas de
procesos administrativos y transacciones. En soporte a clientes y entrega de
productos, por ejemplo, las mejoras en la medicin y el esfuerzo en
comprender mejor las necesidades de los clientes, junto con nuevas
estructuras de gestin por proceso, hicieron posible un avance espectacular
hacia mejores servicios y entregas a tiempo.
Sin embargo, ms que como un conjunto de herramientas, Motorola
aplic Seis Sigma como una forma de transformar el negocio, un mtodo
impulsado por la comunicacin, la formacin, el liderazgo, el trabajo en
equipo, las medidas y por centrarse en los clientes, Pande y otros, (2002).
AlliedSignal/Honeywell.
41
1999, ahorraba ms de 600 millones de dlares al ao gracias a la formacin
impartida a todo el personal y a la aplicacin de los principios de Seis Sigma.
Los equipos Seis Sigma de Allied no estaban solamente reduciendo los
costes de proceso de defectos, sino que estaban aplicando los mismos
principios al diseo de nuevos productos como motores de aviacin,
reduciendo el tiempo desde el diseo hasta la certificacin de 42 a 33 meses.
La empresa reconoce a Seis Sigma un 6 por ciento de aumento de la
productividad en 1998 y un margen de beneficio rcord del 13 por ciento.
Desde que se inici el esfuerzo en Seis Sigma, el valor de mercado de la
compaa se elev, durante el ao fiscal 1998, hasta un 27 por ciento anual.
El liderazgo de Seis Sigma en AlliedSignal ayud a obtener el
reconocimiento como la compaa mejor diversificada del mundo (edicin
global Forbes) y la empresa aeroespacial ms admirada (Fortune), Pande y
otros (2002).
42
Caliza: Roca de origen sedimentario formada por calcita y/o dolomita, y
principalmente por carbonato clcico, empleada en la edificacin y en la
fabricacin de cal. Diccionario de Arquitectura y Construccin, (2013) Pg. 1.
Cemento: Material o mezcla de materiales (arcilla y piedra caliza)
pulverizado, ingrediente principal en la fabricacin de morteros y hormign,
posee propiedades aglutinantes y endurecedoras. Diccionario de Arquitectura
y Construccin, (2013) Pg. 1.
Cemento Tipo Portland: Cemento hidrulico que se obtiene al calcinar una
mezcla de arcillas y piedra caliza en un horno para pulverizar posteriormente
la mezcla obtenida. Diccionario de Arquitectura y Construccin, (2013) Pg.
1.
Clinker: Es una piedra artificial fabricada a partir de las materias primas
caliza y arcilla mediante un proceso trmico a alta temperatura. Contiene
principalmente calcio y silicio y, en proporciones menores, aluminio e hierro,
todos ellos mezclados en proporciones adecuadas, INVECEM (2012).
Clinkerizacin: Constituye la etapa ms importante del proceso de
fabricacin de clnker. Los materiales homogeneizados se calientan hasta
llegar a la temperatura de fusin incipiente (entre 1.400 a 1.500 C, parte del
material se funde mientras el resto contina en estado slido), para que se
produzcan las reacciones qumicas que dan lugar a la formacin de
compuestos mineralgicos del clnker. INVECEM (2012).
Proceso Productivo: Es un conjunto de elementos e insumos
interrelacionados tomados del medio externo, los cuales son manipulados y
transformados para agregar valor. Es decir los elementos de entrada
conocidos como factores, pasan a ser elementos de salida llamados
productos. INVECEM (2012).
43
Operacionalizacin de Variables
Dimensin (Metodologa
Objetivo especfico aplicada en el proceso) Indicadores Tcnica Instrumento
44
CAPITULO III
MARCO METODOLGICO
Tipo de Investigacin
Diseo de la Investigacin
45
de cada investigacin y que nos indican los pasos y pruebas a afectar
y las tcnicas a utilizar para recolectar y analizar datos. (Tamayo, 2011).
As mismo, esta investigacin se considerar de tipo documental
y de campo, segn definicin dada por Arias (2006); donde la
investigacin documental es un proceso basado en la bsqueda,
recuperacin, anlisis, crtica e intepretacin de datos secundarios, es
decir, los obtenidos y registrados por otros investigadores en fuentes
documentales: impresas, audivisuales o electrnicas. Como en toda
investigacin, el propsito de este diseo es el aporte de nuevos
conocimientos (Pg. 27).
De acuerdo a lo descrito por el autor, esta investigacin fue
documental porque se obtuvo gran parte de la informacin de los historiales,
registros y reportes realizados por la empresa con la cual se
determin el comportamiento del proceso en el pasado y, adems se
citaron antecedentes para estudiar la aplicacin del enfoque seis sigmas en
otras organizaciones.
Tambin es de campo porque se recolect informacin directamente
en el rea donde se desarrolla el proceso, de manera de garantizar
que sea confiable y realmente muestren las caractersticas del
proceso de ensacado sin posibilidad de alteraciones en los datos.
Tal y como Arias (2006) define la investigacin de campo como
aquella que consiste en la recoleccin de datos directamente de los sujetos
investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos (datos primarios),
sin manipular o controlar variable alguna, es decir, el investigador obtiene la
informacin pero no altera las condiciones existentes. De all su carcter de
investigacin no experimental (Pg. 31).
46
Poblacin y Muestra
Poblacin
Muestra
47
y, por lo tanto, la validez de la generalizacin depende de la validez y tamao
de la muestra. Tamayo (2011).
La muestra de esta investigacin estuvo constituida por los dos (02)
sistemas de ensacado y el total del personal que labora ya que la poblacin,
por el nmero de unidades que la integran resulta accesible en su totalidad.
Por lo tanto no fue necesario extraer una muestra. Sin embargo la poblacin
representada por los dos (02) sistemas de ensacado es la que gener los
datos estadsticos y la comprendida por el personal aport informacin
complementaria.
48
De acuerdo a lo expuesto, en esta investigacin se us la observacin
para evaluar el comportamiento de los equipos principales que componen el
proceso de envase. Esto con la intencin de diagnosticar e identificar
posibles puntos de fallas o deficiencias en los diferentes subsistemas del
proceso de ensacado. Se aplic en las Fase I y II de este proyecto.
Entrevista no estructurada: se realizaron en la Fase I de este trabajo
de investigacin, basadas en lo observado en campo durante los recorridos
de inspeccin del proceso de envase de INVECEM Planta Cumarebo. Arias
(2006), establece que las entrevistas no estructuradas no disponen de una
gua de preguntas elaboradas previamente. Sin embargo, se orientan por
unos objetivos preestablecidos, lo que permite definir el tema de la entrevista
(Pg.74). Estuvo dirigida a los trabajadores dentro del proceso.
Revisin Documental: Se revisaron manuales, procedimientos,
indicadores existentes y otros registros que infieren en el proceso de envase
y despacho. Para esto se utilizaron el anlisis documental; muy empleado en
las investigaciones con un diseo de investigacin documental y se
implement en todas las Fases de la investigacin.
49
efectivas y planes de trabajo para el cumplimiento de acciones correctivas
por medio de una mesa de trabajo interdisciplinaria.
En esta herramienta primeramente se seleccionan las causas ms
probables segn las evidencias encontradas y se realiza un diagrama de
causa y efecto con la cual se determinan las causas races. A continuacin
se lleva a cabo una tormenta de ideas para establecer las soluciones para
cada una de las causas races detectadas.
Seguidamente todas las soluciones planteadas se introducen en una
matriz de facilidad y efecto. Esta matriz tiene la finalidad de estudiar cada
posible solucin y comparar que tan complicado puede ser su aplicacin y
que efecto tendra en la correccin de las causa races en estudio. Se
seleccionan las acciones correctivas y preventivas ms equilibradas y
efectivas y se procede a realizar un plan de trabajo con los nombres de los
responsables y fechas de compromiso. El SOLVE cierra con el seguimiento
del cumplimiento del plan de trabajo y los resultados obtenidos a corto,
mediano y largo plazo.
Fases Metodolgicas
50
Fase I Diagnostico de la situacin actual del proceso de ensacado de la
Industria Venezolana de Cemento INVECEM S.A Planta Cumarebo como
parte de la organizacin.
51
Planta Cumarebo por medio de la Tablas de conversin simplificada de Seis
Sigma, ver grfico 13 en el captulo II de esta investigacin.
52
En la fase IV se implementaron las etapas 3. Mejorar y 4. Controlar
de la Metodologa Seis Sigmas. Se propusieron soluciones y mejoras
basadas en los datos analizados y problemas ya identificados en la fase
anlisis. Luego se formularon los sistemas de control necesarios para evaluar
y realizar seguimiento una vez se obtenga la optimizacin del proceso de
ensacado de la empresa INVECEM S.A Planta Cumarebo.
Esto se llev a cabo implementando la herramienta SOLVE; cuya
ltima parte consisti en establecer las soluciones y mtodos de control a
travs de una tormenta de ideas; luego se procedi a implementar una
matriz de facilidad y efecto con la cual se determin cules de las acciones y
controles propuestos eran realmente de mayor impacto y viables.
A partir de esto se generaron las ideas para formular la propuesta de
mejora para desarrollar los planes de implementacin, luego se establecieron
los sistemas de control para evaluar y realizar seguimiento a la optimizacin
de los procesos que se han obtenido y as asegurar que se mantengan en el
tiempo los logros alcanzados en el proceso de mejora.
En resumen para el caso en estudio se aplicaron las cinco etapas del
Modelo Seis Sigma: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar (DMAMC).
En el grfico 17 denominado aplicacin del modelo Seis Sigma al caso de
estudio, se puede observar cmo se acoplan las fases del modelo con cada
uno de los objetivos especficos planteados en el trabajo de investigacin.
Objetivos Especficos
Fases Seis Sigma Aplicacin
relacionados
En esta primera fase de la metodologa DMAMC
Diagnosticar la situacin se realiz un diagnstico de la situacin del
actual del proceso de proceso de ensacado de la empresa lNVECEM
ensacado de la empresa 0.Definir S.A; se identificaron los subprocesos crticos,
INVECEM S.A; Planta procedimientos, organigramas y descripciones de
Cumarebo como parte de cargo; con la intencin de responder todas las
la organizacin. interrogantes que conllevan al planteamiento del
problema.
53
Durante el desarrollo de la segunda etapa de la
Determinar el nivel actual
metodologa Seis Sigma se definieron e
de desempeo del
implantaron los indicadores necesarios para hacer
proceso de ensacado de
1. Medir seguimiento al proceso de ensacado. Se
la empresa INVECEM
priorizaron los indicadores claves y un plan de
S.A.
mediciones de los indicadores de salida para
conocer el nivel sigma actual del proceso.
En la fase analizar se evaluaron los datos
Identificar la causa o las
obtenidos durante la etapa de medicin; y por
causas races que afectan
medio de un diagrama causa-efecto aplicado a
el rendimiento del proceso
2.Analizar travs de una herramienta interna de la empresa
de ensacado de la
INVECEM S.A denominada SOLVE se pudo
empresa INVECEM S.A.
identificar las causas races del problema.
En las fases 3.Mejoras y 4. Control; por medio de
una tormenta de ideas usando el SOLVE como
3. Mejorar herramienta de apoyo, se propusieron soluciones
54
CAPITULO IV
55
Fase I Diagnstico de la situacin actual del proceso de ensacado de la
Industria Venezolana de Cemento INVECEM S.A Planta Cumarebo como
parte de la organizacin.
56
las actividades que ejecuta cada trabajador, de igual manera estn
claramente definidos los organigramas de la organizacin y del rea de
ensacado, que es donde se desarrolla el proceso en estudio; as como se
muestran en el grfico 18 Organigrama de Direccin Planta Cumarebo y
grfico 19 Organigrama de la Jefatura de Ensacado y Despacho. Se pudo
observar que existen procedimientos documentados vigentes fsicos y
disponibles en las reas de trabajo, as como en digitales resguardos en una
base de datos con acceso al personal.
57
Grafico 19.Organigrama de la Jefatura de Ensacado y Despacho.
Fuente: Invecem (2015).
58
Grfico 20.Reporte de Paradas por fallas por lneas de ensacado Julio
2014.
Fuente: Almao (2015).
59
Grfico 21. Reporte de Paradas por fallas por lneas de ensacado
Agosto 2014.
Fuente: Almao (2015).
60
Grfico 22.Reporte de Paradas por fallas por lneas de ensacado
Septiembre 2014.
Fuente: Almao (2015).
61
Grfico 23.Reporte de Paradas por fallas por lneas de ensacado
Octubre 2014.
Fuente: Almao (2015).
62
Grfico 24.Reporte de Paradas por fallas por lneas de ensacado
Noviembre 2014.
Fuente: Almao (2015).
63
Grfico 25.Reporte de Paradas por fallas por lneas de ensacado
Diciembre 2014.
Fuente: Almao (2015).
64
De los reportes mensuales de paradas en las lneas de produccin se
pudo observar que estas se detienen en promedio ms de 200 horas al mes
y en algunos casos incluso ms de 300 horas debido a fallas de diferentes
ndoles o por los tiempos inactivos necesarios para que el personal pueda
comer o realizar los cambios de turnos.
Es de hacer notar que se evaluaron los volmenes de produccin por
horas de funcionamiento de las dos lneas del sistema de ensacado de
INVECEM Planta Cumarebo durante el periodo comprendido entre Julio y
Diciembre de 2014. Ver grficos 26 y 27 Produccin Real vs Capacidad
Nominal por Horas de Produccin Lnea de Ensacado 1 y Lnea de Ensacado
2 respectivamente.
65
Grfico 27.Produccin Real vs Capacidad Nominal por Horas de
Produccin Lnea de Ensacado 2.
Fuente: Almao (2015).
66
producir entre 15000 y 25000 toneladas aproximadamente por mes segn las
horas de operacin.
Queda claro que los tiempos inactivos as como las fallas reportadas
inciden en los volmenes de produccin al igual que la disponibilidad de los
equipos para el caso de fallas. Sin embargo fue necesario hacer ejercicios
hipotticos para comprobar que tanto afectan las horas acumuladas por
estas incidencias la capacidad de las lneas de ensacado 1 y 2 de alcanzar
los volmenes nominales por horas de operacin.
Para este ejercicio se trabaj con los datos de las grficas de
produccin real vs capacidad nominal por horas de operacin y se les
sumaron las horas acumuladas por tiempos inactivos y fallas de los reportes
mensuales; por lo que se asume a efectos de este ejercicio que las lneas
operaron el 100% del tiempo disponible.
Por otra parte se calcul la capacidad nominal promedio de produccin
durante el periodo que fueron tomados los datos para cada una de las lneas
del sistema de ensacado, de manera de poder estimar la produccin que
hipotticamente pudo haberse logrado durante los horas acumuladas por
tiempos inactivos y fallas.
El clculo de la produccin promedio actual es igual al total de la suma
de la produccin (toneladas de cemento) entre la sumatoria de las horas de
operacin para cada una de las lneas durante los seis meses que fueron
tomados como el periodo en el que se recolectaron los datos.
67
Grfica 28. Produccin Real/hipottica vs Capacidad Nominal por Horas
de Operacin Lnea 1 Real/ tiempos inactivos y fallas.
Fuente: Almao (2015)
68
Grfica 29. Produccin Real/hipottica vs Capacidad Nominal por Horas
de Operacin Lnea 2 Real/ tiempos inactivos y fallas.
Fuente: Almao (2015)
69
De los ejercicios anteriores se obtuvo que an, en un caso hipottico
donde las lneas de ensacados operaran el 100% del tiempo disponible sin
ningn tipo de interrupcin, se dejaran de producir respecto a la capacidad
nominal de las lneas de ensacado segn fabricante (153 t/h) entre 27 y 29 %
en la lnea 1 con una capacidad promedio actual de produccin de 110
toneladas/hora; en cuanto a la lnea 2 se dejara de producir entre un 29 y 37
% con una capacidad promedio de produccin actual de 103 toneladas/hora.
De esto se puede concluir que ms all de los tiempos inactivos y fallas
comunes, existen factores que afectan de manera tal al sistema de ensacado
que no le permite desarrollar su mximo potencial de produccin.
70
Grfica 30. Rendimiento Lnea de Ensacado 1
Fuente: Almao (2015)
71
De los grficos anteriores (30 y 31) se pudo observar que el
rendimiento para la lnea de ensacado 1 oscil entre un 70 a 73% para un
promedio durante el periodo de medicin de 71,9 % y la lnea de ensacado
nmero 2 arroj valores de entre un 61 a 72% para un promedio de 67,6 %.
Por lo que se pudo estimar que el rendimiento del sistema de ensacado de
INVECEM S.A Planta Cumarebo fue de un 70% aproximadamente.
A continuacin se procedi a determinar el rendimiento de cada una
de las lneas de ensacado usando los datos anteriores pero en unidades
sigma y en defectos por milln de oportunidades o DPMO. Para esto, se
realizaron interpolaciones entre los rendimientos en porcentaje y los datos
mostrados en el grfico 13 Tabla de conversin simplificada de Seis Sigma
del Captulo II de esta investigacin, por medio del cual se obtuvieron los
resultados mostrados en las grficas 32 y 33 denominadas Conversin
Simplificada de Sigma para las lnea de ensacado 1 y 2.
72
Grfica 33. Conversin Simplificada de Sigma Lnea de Ensacado 2.
Fuente: Almao (2015).
73
Fase III Identificacin de las causas races que afectan el rendimiento
del proceso de envase de la empresa INVECEM S.A Planta Cumarebo.
74
Grfica 34. rbol de causas y efectos del proceso de identificacin de causas races.
Fuente: Almao (2015).
75
Como se pudo observar en el rbol de causas y efecto en la grfica 34
se pudieron identificar diecisiete (17) causas races relacionadas con la
problemtica en estudio del proceso de ensacado de la empresa INVECEM
S.A Planta Cumarebo, las cuales son nombradas a continuacin:
76
procesos externos de adquisicin de divisas. Lo que ha conllevado a
que no se hagan los reemplazos en los tiempos oportunos por lo que
los sistemas deben funcionar con piezas desgastadas largos perodos,
generando fallas de diferentes ndoles. Esta causa raz est
relacionada con tres lneas del rbol de causas y efecto realizado; por
lo que se considera como una de las causas races de mayor peso en
todo el anlisis.
6. Aprovechamiento del espacio o infraestructura existente: Durante
la instalacin de las mquinas ensacadoras y paletizadoras se reutiliz
la infraestructura existente lo que ocasion que ambos equipos claves
en el proceso de ensacado quedaran desalineadas una de la otra en
ambas lneas de produccin, contradiciendo las indicaciones del
fabricante generando atascamientos continuos en los sistemas de
transporte de sacos llenos.
7. No se ha adquirido o instalado alternativa de filtrado para el
cemento recuperado: La mquina de ensacado nmero 2 (lnea de
ensacado 2) tiene la particularidad de poseer una tolva para recibir el
cemento que en determinado momento se pudiera derramar al piso,
en algunos casos este cemento contiene metales u otros objetos que
son barridos junto con el material recuperado y se reingresan al
proceso de ensacado provocando obstrucciones de las boquillas de la
mquina ensacadora.
8. Mal ajuste u operacin al iniciar turno de las mquinas
ensacadoras: Al iniciar un turno los tcnicos de proceso deben hacer
ajustes a perillas de aireacin en las mquinas de ensacado; si estos
ajustes no son realizados correctamente las boquillas quedaran con
aire insuficiente o en exceso durante el ensacado, provocando que
estas se obstruyan. Se detect que esto sucede reiteradamente.
77
9. El sistema aire comprimido del proceso de ensacado no posee
secador: El are industrial usado en las ensacadoras posee humedad
lo que contribuye a que el cemento se apelmace en las boquillas de
las ensacadoras obstruyndolas y dejndolas fuera de servicio. Las
mquinas ensacadoras al tener menos boquillas disponibles de las 12
que posee cada una afectan directamente el rendimiento del proceso
de ensacado.
10. No es seguido el protocolo de limpieza de las mquinas
ensacadoras en cambios de turnos o luego de una parada larga:
Cuando este protocolo no es seguido, principalmente cuando las
mquinas son detenidas por largos periodos como paradas por bajo
despacho, das feriados y cambios de turno; el material o cemento que
queda dentro de los sistema de las mquinas de ensacado por
determinado periodo se enfra, provocando obstrucciones de boquillas
por material endurecido o apelmazado.
11. Premura de arranque por requerimiento de produccin evita
realizar mantenimiento ms a detalle o completos: Las paradas
quincenales de mantenimiento de las lneas de ensacado son de 8
horas aproximadamente, sin embargo este tiempo es divido entre
todas las disciplinas. El mantenimiento mecnico debe ser ejecutado
sin tensin elctrica y el de los electricistas e instrumentistas con
tensin, por lo que los mecnicos deben planear mantenimientos en
promedio de solo 4 horas sin contar el tiempo que se pudiera perder
por algn inconveniente o fallas ocultas. Este tiempo reducido es
debido a la presin que hay por arrancar nuevamente los equipos y
continuar con el despacho de cemento, dejando muchas rutinas de
mantenimiento preventivo o correctivo a medias o pospuestas.
12. El sistema de transporte de las extracciones de los silos no fue
considerado en el proyecto de adecuacin de las lneas de
78
ensacado debido a que seran incluidas en una segunda fase del
proyecto: El transporte de extracciones actual posee una capacidad
inferior de 120 toneladas por hora (t/h) a la de los equipos que las
preceden como ensacadoras, transporte de sacos y paletizadoras, por
lo que en condiciones ideales estos equipo solo podrn operar en un
mximo del 80% aproximadamente debido a la falta de alimentacin
de material (cemento) que proviene de los sistemas de extracciones
de los silos de cemento.
13. Capacidad insuficiente de almacenamiento del galpn de
producto terminado: En das cuando el despacho es bajo por poca
demanda, el proceso de ensacado debe ser detenido debido a que el
galpn de almacenamiento de producto terminado se queda sin
espacio; incrementando los tiempos inactivos de las lneas de
produccin. Solo cuando la demanda sube es que las mquinas
pueden ser arrancadas nuevamente.
14. No se registran todos los paros que son por poco tiempo: Se
detect que no todos los paros de poco tiempo pero continuos son
registrados, lo que puede afectar la confiabilidad de los valores
reportados de tiempos inactivos e indicadores de horas de operacin y
produccin.
15. Incumplimiento de rutina diaria de mantenimiento e inspeccin
(revisin de sensor de conteo de produccin): Regularmente se
acumula polvo en el sensor de conteo de produccin o se desalinea.
Se ha detectado que en algunas circunstancias este sensor no est
funcionando apropiadamente por falta de limpieza o ajustes. Estas
desviaciones afectan la confiabilidad de los valores reportados de
tiempos inactivos e indicador de produccin.
16. Alta cantidad de caliza en el cemento tipo CPCA 2: Este tipo de
cemento tiene un Blaine (finura del cemento) mayor a 4000 kilogramos
79
por centmetro cuadrado (kg/cm2), cuyo valor es muy superior a lo
recomendado para ser usado en las mquinas ensacadoras; este
valor no debera superar los 3500 Kg/cm2.
17. Clientes traen paletas en mal estado: al introducir paletas
defectuosas en el subproceso de paletizado ocasionan atascamientos
que hacen detener las mquinas momentneamente mientras es
corregido el problema, afectando el rendimiento de las lneas de
ensacado.
80
Grfica 35. Resultado de Anlisis TPN (Total, Parcial o Ninguno).
Fuente: Almao (2015).
81
Durante la Fase IV se aplicaron las etapas 3.Mejoras y 4. Control
de la Metodologa Seis Sigmas para plantear las mejoras y controles
necesarios para el proceso de ensacado de la empresa INVECEM S.A Planta
Cumarebo. Esto se llev a cabo realizando una tormenta de ideas con el
personal involucrado con el proceso de ensacado y con la identificacin de
las causas races, continuando con el uso de la herramienta SOLVE de la
organizacin. Con esta tormenta de ideas se plantearon mejoras o
soluciones a cada una de las causas races del problema en cuestin,
identificas en la Fase III de este trabajo de investigacin. A continuacin los
planteamientos de mejoras o soluciones para el proceso de ensacado:
Causa Raz 1. Incumplimiento de las especificaciones de los sacos
vacos en los pedidos por parte del proveedor.
Propuesta:
1.-Redefinir especificaciones de sacos segn producto, con
proveedor de sacos: Se debe emitir un comunicado o pautar reunin
con representantes del proveedor de sacos para revisar y replantear si
es necesario verificar las especificaciones que deben poseer los sacos
por cada tipo de cemento que se produce en la empresa.
Propuestas:
82
2.2.-Mejorar condiciones de almacenamiento de sacos: Se deben
hacer adecuaciones al depsito de sacos para evitar que los
elementos ambientales afecten la calidad de los sacos.
Causa Raz 3. Desgaste por friccin entre los sacos llenos, polvo de
cemento y el metal de toboganes y otras partes de los sistemas.
Propuestas:
83
tiempo la pintura comenzara de borrarse por lo que servira de
indicador para repintarlas o reemplazarlas segn sea el caso.
Propuesta:
Propuestas:
84
5.2.- Considerar exportacin de cemento para conseguir ingresos
de divisas: Actualmente el proceso de adquisicin de divisas es un
factor externo que la empresa no puede controlar por lo que se
convierte en piedra de tropieza para garantizar los repuestos y
equipos de manera oportuna. Por esta razn la Alta Direccin debera
considerar la posibilidad de plantearse la exportacin de cierta
cantidad de cemento de manera que genere un ingrese mnimo directo
de divisas que pudieran ser dispuestas a la compra de repuestos
crticos.
Propuesta:
85
las ventajas y desventajas para el diseo de mantener infraestructuras
existentes; siempre considerando como relevante las especificaciones
recomendadas por fabricantes.
Propuesta:
Propuesta:
86
Causa Raz 9. El sistema aire comprimido del proceso de ensacado no
posee secador.
Propuesta:
Propuesta:
Propuesta:
87
disminuir la cantidad de horas acumuladas semanalmente debido a
paros por fallas.
Propuesta:
Propuesta:
Causa Raz 14. No se registran todos los paros que son por poco tiempo.
Propuesta:
88
Propuesta:
Propuesta:
Propuesta:
89
Una vez hechas todas las propuestas de mejoras, con ayuda del
personal involucrado en la determinacin de las causas races y propuestas
se procedi a implementar una matriz de facilidad y efecto como parte de la
herramienta SOLVE (ver Anexo A) usada por la empresa INVECEM Planta
Cumarebo; con la intencin de establecer cules de las propuestas son ms
viables o requieren mayor prioridad basado en los recursos necesarios para
su implementacin y el impacto que tendran sobre la problemtica. Ver
Grfica 36. Matriz de Facilidad y Efecto de la herramienta SOLVE.
90
que estn en el cuadrante superior izquierdo de la matriz son relativamente
fcil de llevar a cabo, y su impacto sobre la solucin de la problemtica es
entre baja y mediana.
Por otra parte las propuestas en el cuadrante inferior derecho son de
alto impacto a la correccin definitiva de la problemtica en el proceso de
ensacado de la empresa INVECEM S.A Planta Cumarebo; sobre todo las
que estn ms a la derecha del mismo cuadrante que son de muy alto
impacto, pero requieren grandes cantidades de recursos y mucha planeacin
para su ejecucin.
Y por ltimo las propuestas en el cuadrante superior derecho, su
implementacin va desde medianamente complejas a fciles; y el impacto
sobre la problemtica est entre moderadamente alto y alto. Por lo que las
propuestas en este cuadrante debera ser las que reciban mayor prioridad
por parte de la compaa ya que tienen un impacto importante sobre la
mejora del rendimiento del proceso de ensacado sin utilizar demasiados
recursos o no es compleja su aplicacin. Esto no quiere decir que las otras
propuestas no deban implementarse sino que tienen menos prioridad pero de
igual manera terminaran contribuyendo a la solucin definitiva de la
problemtica.
En general la propuesta de mejora planteada no es ms que un
conjunto actividades-soluciones con diferentes grados de complejidad en
cuanto a implementacin y recursos pero todas conllevan a un mismo fin;
lograr que el proceso en estudio logre el mayor rendimiento posible para
incrementar su productividad.
Una vez se implementen las propuestas se deben mantener como
sistemas de control los indicadores actuales de las principales variables del
proceso de ensacado de la empresa INVECEM S.A; tales como produccin,
nmero de fallas y rendimiento, de manera de comparar los resultados antes
de la optimizacin del proceso y garantizar que estos se mantengan en el
91
tiempo. Por otra parte se debera evaluar la implementacin de otros
indicadores enfocados a la frecuencia de fallas, cumplimiento y eficacia de
las actividades de mantenimiento as como realizar auditoras tcnicas
espordicas en sitio para evaluar el cumplimiento de rutinas diarias y
operacin de equipos.
92
CONCLUSIONES
93
rendimiento que implica un 99,9997% o 3,4 Defectos por milln de
oportunidades o DPMO.
Basado en el rendimiento de cada una de lneas de produccin del
proceso de ensacado de la empresa INVECEM S.A Planta Cumarebo
y usando nuevamente la tabla de conversin sigma, se determin que
el proceso funciona con un promedio aproximado de 306.000 defectos
por milln de oportunidades (2 sigma); lo que quiere decir que por
cada milln de horas de trabajo del proceso de ensacado, 306.000
horas no sern productivas o que por cada oportunidad de ensacar un
milln de sacos de cemento solo se lograran despachar 694.000.
Se implement una herramienta complementaria de anlisis utilizada
por la empresa denomina SOLVE, la cual aplica una serie de tcnicas
para identificar causas races a un determinado problema o situacin.
Por medio de esta herramienta se desarrollo la Fase III de este trabajo
de investigacin; obtenindose como resultado 17 causas races a la
problemtica del proceso de ensacado. Entre las principales causas
identificadas que evitan que el proceso de ensacado no logre la
produccin nominal est la falta de repuesto de importacin,
limitaciones en el diseo del subproceso de extracciones el cual tiene
una capacidad menor (120 t/h) a la del resto del proceso (153 t/h),
excesivo desgaste de repuestos y piezas, la finura o Blaine del
cemento producido es ms alto que para la que fueron diseadas las
ensacadoras, entre otras.
Por medio de una tormenta de ideas con participacin del equipo
multidisciplinario de trabajo que realiz la identificacin de las causas
races, se establecieron propuestas de mejoras para todas y cada una
de las causas identificadas.
94
La metodologa Seis Sigma result ser muy verstil y adaptable, la
implementacin de sus etapas (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y
Controlar), permiti el uso de diferentes herramientas y estrategias de
trabajo ya existentes; esto facilit el entendimiento y participacin del
personal en el desarrollo de las diferentes etapas, lo que conllev al
cumplimiento de cada uno los objetivos de la investigacin.
95
RECOMENDACIONES
96
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
97
grado, Universidad Nacional Abierta.Disponible
enhttp://biblo.una.edu.ve/docu.7/bases/marc/texto/t37519.pdf
[Consulta: 2014, Agosto 02].
98
Pampilln, R. (2007).Es importante la productividad?. Revista Digital
EconomyWeblog. Disponible en
http://economy.blogs.ie.edu/archives/2007/02/es_importante_l.php.[Co
nsulta: 2014, Junio 16].
Pande, P; Neuman R; Cavanagh R. (2002). Las claves de Seis Sigma. La implantacin con
xito de una cultura que revoluciona el mundo empresarial. Editorial McGraw-
Hill/Interamericana de Espaa, S.A.U. Madrid.
99
Tamayo, M. (2011). El Proceso de la Investigacin Cientfica. 5ta Edicin Editorial Limusa
Mxico. Mxico D.F.
100
ANEXOS
101
Incluir proceso de decisin del Solve
Antecedentes de fallas y acciones tomadas en 2013 para corregirlas:
102
103
104
105
106
107
A continuacin el rbol de Causas para determinar las causas races relacionadas a las
razones por las cuales el proceso de ensacado no logra alcanzar su valor nominal de
produccin:
108
109
Principales causas races del problema
1.-Incumplimiento de las especificaciones de los sacos en los pedidos por parte del
proveedor: Se detect que en ciertas situaciones los sacos no tienen las especificaciones
requeridas por el proceso de ensacado; por lo que los defectos que presentan conllevan a
roturas de sacos generando dificultades en el sistema de transporte de sacos (bandas).
2.-Mal manejo del saco nuevo durante el almacenamiento: Algunos sacos presentan
defectos debido a que no fueron almacenados correctamente, fueron expuestos a
humedad o elementos ambientales y no se sigue un sistema que garantice que los sacos
ms antiguos sean los primeros en ser usados.
3.-Friccin entre saco lleno, polvo de cemento y metal de toboganes y otras partes: La
friccin generada por el roce continuo, conlleva al desgaste de partes del sistema como
toboganes y alineadores.
4.-El diseo actual de transporte de sacos fue contemplado en base al espacio fsico
disponible. Esto trajo como consecuencias que el sistema de transporte tenga muchas
curvas o cambios bruscos de direccin, provocando en ocasiones atascamientos de sacos
en las bandas, dificultando el buen funcionamiento y afectando el rendimiento del todo el
proceso.
5.-Retrasos en procura por importacin: La mayor parte de los repuesto de desgaste
usados en las lneas de produccin son de importacin y actualmente ha sido dificultoso
adquirirlos debidos a los procesos externos de adquisicin de divisas. Lo que ha
conllevado a que no se hagan los reemplazos en los tiempos oportunos por lo que los
sistemas deben funcionar con piezas desgastadas largos perodos generando fallas de
diferentes ndoles. Esta causa raz est relacionada con tres lneas del rbol de causas
realizado; por lo que se debe considerar como la causa raz de mayor peso en todo el
anlisis.
6.- Aprovechamiento del espacio o infraestructura existente durante la instalacin de las
mquinas ensacadoras y paletizadoras ocasion que ambos equipos quedaran
desalineadas una de la otra, contradiciendo las indicaciones del fabricante.
7.- No se ha adquirido o instalado alternativa de filtrado para el cemento recuperado: La
mquina de ensacado 2 tiene la particularidad poseer una tolva para recibir el cemento
que en determinado momento se pudiera derramar al piso, en algunos casos este
cemento contiene metales u otros objetos que son barridos junto con el material
recuperado y se reingresan al proceso de ensacado provocando obstrucciones de las
boquillas de la mquina ensacadora.
8.-Mal ajuste u operacin al iniciar turno de las mquinas: Al iniciar un turno los tcnicos
de proceso deben hacer ajustes a perillas de aireacin en las mquinas de ensacado; si
estos ajustes no son realizados correctamente las boquillas quedaran con exceso o con
aire insuficiente durante el ensacado, provocando que las boquillas se obstruyan. Se
detect que esto sucede reiteradamente.
9.-El sistema de aire de ensacado no posee secador: El are industrial con humedad es
usado en las ensacadoras lo que contribuye a que el cemento se apelmace en las
boquillas de las ensacadoras obstruyndolas y dejndolas fuera de servicio. La mquina
al tener menos boquillas disponibles pierde rendimiento.
10.- No es seguido el protocolo de limpieza de las mquinas ensacadoras en cambios de
turnos o luego de una parada larga: Cuando este protocolo no es seguido, principalmente
cuando las mquinas son detenidas por largos periodos como paradas por bajo despacho,
das feriados y cambios de turno; el material o cemento que queda dentro de los sistema
de las mquinas de ensacado por determinado periodo se enfra provocando
obstrucciones de boquillas por material endurecido o apelmazado.
11.- Premura de arranque por requerimiento de produccin evitar realizar mantenimiento
110
ms a detalle o completos: Las paradas quincenales de mantenimiento de las lneas de
ensacado son de 8 horas aproximadamente, sin embargo este tiempo es divido entre
todas las disciplinas. El mantenimiento mecnico debe ser ejecutado sin tensin y el de
los electricistas e instrumentistas con tensin, por lo que los mecnicos deben planear
mantenimientos en promedio de solo 4 horas sin contar el tiempo que se pudiera perder
por algn inconveniente o fallas ocultas. Este tiempo reducido es debido a la presin que
hay por arrancar nuevamente los equipos y continuar con el despacho de cemento.
12.- El sistema de transporte de las extracciones no fue considerado en el proyecto de
adecuacin de las lneas de ensacado debido a que seran incluidas en una segunda fase
del proyecto: El transporte de extracciones actual posee una capacidad inferior (120 t/h) a
la de los equipos que las preceden como ensacadoras, transporte de sacos y
peletizadoras, por lo que en condiciones ideales estos equipo solo podrn operar en un
mximo del 80% aproximadamente debido a la falta de alimentacin de material.
13.-Capacidad de almacenamiento del galpn de producto terminado: En das cuando el
despacho es bajo por poca demanda, el proceso de ensacado debe ser detenido debido a
que el galpn de almacenamiento de producto terminado se queda sin espacio;
incrementando los tiempos inactivos de las lneas de produccin. Solo cuando la demanda
sube es que las mquinas pueden ser arrancadas nuevamente.
14.- No se registran todos los paros que son por poco tiempo: Se detect que en algunos
casos los paros por poco tiempo pero continuos no son registrados, lo que puede afectar
la confiabilidad de los valores reportados de tiempos inactivos e indicadores de horas de
operacin y produccin.
15.-Incuplimiento de rutina diaria de Mtto e inspeccin (revisin de sensor de conteo de
produccin): Regularmente se acumula polvo en el sensor de conteo de produccin o se
desalinea. Se ha detectado que en algunas circunstancias este sensor no est
funcionando apropiadamente por falta de limpieza o ajustes. Estas desviaciones afectan la
confiabilidad de los valores reportados de tiempos inactivos e indicador de produccin.
16.-Alta cantidad de caliza en el cemento CPCA 2: Este tipo de cemento tiene un Blaine
mayor a 4000 kg/cm2, cuyo valor es muy superior a lo recomendado para ser usado en
las mquinas ensacadoras cuyo valor no debera superar los 3500 Kg/cm2.
17.-Clientes traen paletas en mal estado; que al ser incluidas en el subproceso de
paletizado ocasionan atascamientos que afectan el rendimiento de las lneas de
ensacado.
Soluciones Propuestas
111
importacin.
5.2.- Considerar exportacin de cemento para conseguir ingresos de divisas.
5.3.- Buscar alternativas nacionales que permitan resolver temporalmente la situacin de
falta de repuestos originales para los equipos como ensacadoras, radimat y paletizadoras.
5.4.- Organizar un grupo multidisciplinario para buscar opciones de sustitucin de
repuestos de alto desgaste que son importados por una solucin nacional temporal.
6.- Evaluar y registrar todos los pros y contras de mantener infraestructuras existentes en
la ejecucin de nuevos proyectos.
7.- Actualmente se tiene un proceso de cribado grueso a la descarga del elevador, por lo
que se debe instalar un sistema de criba previo a la recuperacin de la bota del elevador
de Maquina 2.
8.-Procedimentar operacin de mquinas para definir parmetros de ajustes posteriores a
los mantenimientos, especficamente las perillas de ajustes de aireacin.
9.- Instalar secador de aire comprimido en el rea de envase.
10.-Establecer instruccin de trabajo para entrega de mquinas entre turnos,
mantenimientos o paradas prolongadas (barridos del sistema, tolvas); para evitar que
material acumulado se apelmace dentro del sistema de las ensacadoras.
11. Considerar mantenimiento ms prolongado (actual 8 h, propuesta 12h). Esto con la
intencin de poder realizar mayores actividades preventivas necesarias para el buen
funcionamiento de los equipos. El efecto de ampliar el tiempo de mantenimiento podra
disminuir la cantidad de horas acumuladas semanalmente debido a paros por fallas.
12.- Retomar proyectos de modificacin sistema de transporte (aguas arriba ensacadoras:
extracciones, elevador, aeros). De manera que aumentar la capacidad y est acorde al
resto del proceso de ensacado.
13.-Ampliar capacidad de almacenamiento del galpn de producto terminado.
14.-Registrar todas las paradas. Verificar reporte de fallas en TIS, asegurar que sumatoria
de horas sea de 24 h.
15.-Establecer instruccin de trabajo, para verificacin de sensor de conteo de sacos y
divulgar a todos los tcnicos de proceso.
16.-Considerar adecuaciones al proceso de molienda de cemento (ajustar residuo en
funcin a resistencia).
17.1.-Informar a clientes por medio de un comunicado el estado en el cual deben venir a
planta las paletas para garantizar su despacho.
17.2 Verificar que las paletas de los clientes cumplan las especificaciones mnimas
necesarias para evitar atascamientos en las paletizadoras.
Las soluciones propuestas son incluidas en una matriz de facilidad y efecto para
112
determinar su complejidad y el posible impacto que tendran sobre el problema planteado;
de manera de seleccionar y priorizar las acciones a implementar.
Mejorar
condiciones
2.2 almacenamiento Jefe Almacn Prioridad 2
de sacos.
Establecer plan
de adecuacin
para reemplazo
Coord
de piezas
3.1 Mecnico Prioridad 1
antidesgaste Envase
(bastidores,
toboganes).
113
de toboganes. Envase
Mejorar zonas
de contacto del
Coord
tobogn con
3.3 Mecnico Prioridad 1
material Envase
cermico de alta
almina.
Implementar
estrategia de
Coord
seguimiento del
3.4 Mecnico Prioridad 1
degaste de Envase
pieza (pintura
cermica).
Usar material
antidesgaste
como Carburo
de tungsteno
(caso sillas de
rejilla y chapas
de repulsin, Coord
3.5 costados Mecnico Prioridad 1
tubulares), para Envase
recubrir piezas
de desgaste as
aumentar su
tiempo de vida
til.
Hacer
seguimiento
continuo de los Jefe de
procesos de Planificacin
5.1 Jefe de
Prioridad 1
procura de
materiales Abastecimiento
crticos de
importacin.
Buscar
alternativas con
proveedores
nacionales que
permitan
resolver
temporalmente Jefe de
5.3 Abastecimiento
Prioridad 1
la situacin de
falta de
repuestos
originales para
los equipos
como
ensacadoras,
114
radimat y
paletizadoras.
Organizar un
grupo
multidisciplinario
para buscar
opciones de
sustitucin de Gerencia de
5.4 repuestos de Mtto Jefe de Prioridad 1
alto desgaste Planificacin
que son
importados por
una solucin
nacional
temporal.
Evaluar y
registrar todos
los pros y
contras de
mantener Jefatura
6 Proyectos
Prioridad 1
infraestructuras
existentes en la
ejecucin de
nuevos
proyectos.
Actualmente
tiene un
proceso de
cribado grueso
a la descarga
del elevador, Gerencia y
Jefatura de
por lo que se
7 Mtto adems Prioridad 1
debe instalar un de Coord
sistema de criba Mecnico.
previo a la
recuperacin de
la bota del
elevador
Maquina 2.
Procedimentar
operacin de
mquinas para
definir
parmetros de Jefe de
8 ajuste posterior Envase y Prioridad 1
a los Despacho
mantenimientos
especficamente
las perillas de
ajustes de
115
aireacin.
Considerar
mantenimiento
ms prolongado
(actual 8 h,
propuesta 12h).
Esto con la
intencin de
poder realizar
mayores
actividades Direccin,
preventivas RRHH,
necesarias para Gerencia y
11 el buen Jefatura de Prioridad 1
funcionamiento Mtto adems
de los equipos. de Coord
El efecto de Mecnico
ampliar el
tiempo de
mantenimiento
podra disminuir
la cantidad de
horas
acumuladas
semanalmente
debido a paros
116
por fallas.
Retomar
proyectos de
modificacin
sistema de
transporte
(aguas arriba
ensacadoras:
extracciones, Direccin,
elevador, Gerencia
12 Mantenimiento
Prioridad 1
aeros). De
manera que y Proyectos
aumentar la
capacidad y
est acorde al
resto del
proceso de
ensacado.
Ampliar
capacidad de Direccin ,
almacenamiento Jefatura de
13 del galpn de Envase y Prioridad 1
producto Despacho y
terminado. Proyectos
Registrar todas
las paradas.
Verificar reporte
de fallas en TIS,
Coord. De
14 asegurar que Produccin
Prioridad 2
sumatoria de
horas sea de 24
h.
Establecer
instruccin de
trabajo, para
verificacin de
Jefe de
sensor de
15 Envase Prioridad 1
conteo de sacos Despacho
y divulgar a
todos los
tcnicos de
proceso.
Considerar
adecuaciones al
proceso de Jefe de
16 Optimizacin
Prioridad 1
molienda de
cemento
(ajustar residuo
117
en funcin a
resistencia).
Informar a
clientes por
medio de un
comunicado el
estado el cual
17.1 Ventas Prioridad 1
deben venir a
planta las
paletas para
garantizar su
despacho.
Verificar que las
paletas de los
clientes
cumplan las
especificaciones
Coord. De
17.2 mnimas Produccin
Prioridad 1
necesarias para
evitar
atascamientos
en las
paletizadoras
Dadas las
circunstancias
actuales del
proceso es
necesario
sincerar el valor
nominal de Direccin, Jefe
Recomendacin
produccin o el de
Optimizacin Adicional
Mejor
Desempeo
Probado de
manera de tener
indicadores
acordes a la
realidad.
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