Professional Documents
Culture Documents
DOUTOR EM ENGENHARIA
________________________________________________
Fernando Cabral, Ph.D.
Coordenador do PPGEM - UFSC
___________________________________ ___________________________________
Acires Dias, Dr. Eng. Nelson Back, Ph.D.
Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC
ORIENTADOR CO-ORIENTADOR
BANCA EXAMINADORA
___________________________________ ___________________________________
Acires Dias, Dr. Eng. Gilberto Francisco Martha e Souza, Dr. Eng.
Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC Universidade de So Paulo - USP
Presidente Relator
___________________________________ ___________________________________
Ktia Lucchesi Cavalca Dedini, Dra. Eng. Osmar Possamai, Dr. Eng.
UNICAMP Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC
________________________________________________
Andr Ogliari, Dr. Eng.
Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC
Tambin se os ha dicho que la vida es oscuridad, y en vuestro
cansancio, repets lo que aquellos cansados os dijeran.
Y yo os digo que la vida es en verdad oscuridad, excepto
donde hay un anhelo.
Y todo anhelo es ciego, excepto cuando hay saber.
Y todo saber es vano, excepto cuando hay trabajo.
Y todo trabajo es intil, excepto cuando hay amor.
Y cuando trabajis con amor, os integris a vosotros mismos, y
el uno al otro, y a Dios.
RESUMO
Entre as funes administrativas e operacionais as mais relevantes so a produo e a
manuteno j que, em conjunto, tm que entregar os produtos ou servios no tempo indicado,
com a qualidade solicitada e a quantidade projetada. Devido a isso a manuteno assume uma
importncia estratgica na estrutura das empresas com reflexos diretos ao nvel de operao e
logstica. Muitas empresas esto conscientes dos desafios e tm implementado polticas ou
estratgias de gesto visando dar funo manuteno importncia igual s outras funes da
organizao.
As empresas brasileiras e, porque no dizer as empresas latino-americanas, tm manifestado
forte preocupao com a melhoria dos recursos fsicos e humanos no contexto da manuteno.
A necessidade de aumentar a disponibilidade operacional vem sendo impulsionada pelos
requisitos de produtividade, aumento da qualidade, competitividade, abertura de mercados,
entre outros. Ocorre, porm, que h fortes limites de investimento, tem-se um parque
industrial envelhecido (vida mdia 15 25 anos) cuja indisponibilidade de 12% a 15% , em
mdia, o dobro da operada nas empresas das naes economicamente desenvolvidas.
Pergunta-se, ento: porque as empresas tm tido dificuldade de melhorar sua disponibilidade
operacional apesar dos investimentos em capacitao e modernizao? As hipteses
levantadas para responder a esta pergunta esto relacionadas com restries no campo da
gerncia de ativos, nos recursos metodolgicos apropriados, nos recursos computacionais, na
capacitao integrada cultura do cho de fbrica e na pesquisa cientfica apropriada s
necessidades da operao e manuteno.
Fundamentado nessas hipteses apresenta-se neste trabalho uma metodologia para a
identificao de concepes da manuteno e para apoiar as decises e implementao da
inovao da gesto da manuteno, levando em considerao a situao atual da organizao
em relao aos aspectos tecnolgicos, recursos humanos, processo produtivo e organizacional,
quanto s metodologias para gesto da manuteno. A metodologia apresenta uma estrutura de
conhecimento suportada por um software, que considera as bases de informao sobre os
ativos tcnicos e humanos, para a funo manuteno no contexto industrial. Identifica o
estgio atual do sistema de manuteno da empresa em relao a um referencial terico e
indica o quanto preciso investir para implementar a gesto selecionada, no horizonte de dois
ou de quatro anos.
ABSTRACT
Production and maintenance are among the most relevant functions of an industrial concern
with a view to delivering products and services on time, with appropriate quality and quantity.
Consequently, maintenance assumes strategic importance within a company's structure that is
reflected in both logistics and in operations. Many firms, aware of the relevance of
maintenance to the strategic goals of the enterprise, have implemented policies aimed at
giving maintenance the same importance as other functions within the organization.
Brazilian and other Latin American companies have revealed notable apprehension regarding
upgrading the physical and human resources in the maintenance context. The need for
maximizing up-time is due to productivity requirements, quality concerns, overall
competitiveness, market presence and other factors. However, investment is limited and the
aged industrial equipment, with an average age of 15-25 years, has a down-time of 12-15%,
double that of economically developed nations. One might therefore ask why companies have
had difficulties in improving operational availability despite investment in training and plant
modernization. Our hypothesis is that restrictions in asset management, inappropriate
methodological and computational resources, the lack of a shop floor culture and inadequate
research are the causes of this difficulty.
In this work it is developed a methodology for identification of maintenance concepts to
support maintenance management innovation, considering technological and human resource
aspects of the current organizational structure.
The methodology presents a knowledge structure supported by a software, which considers
both physical and human resource assets having a bearing on the maintenance function and on
the industrial context. This is based on a sequential model characterizing the performance of
the maintenance functions, its characteristics and performance levels.
LISTA DE NOMENCLATURAS
SUMRIO
RESUMO i
ABSTRACT ii
LISTA DE NOMENCLATURAS iii
SUMRIO v
LISTA DE FIGURAS ix
CAPTULO 1 INTRODUO AO TEMA 1
1.1 INTRODUO 2
1.2 OBJETIVO 6
1.2.1 Objetivos especficos 7
1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO 7
1.4 O CONTEXTO DA TESE 8
CAPTULO 2 MODELOS DE CONCEPO DE MANUTENO E
MODELOS PARA ANLISE DA SITUAO DA GESTO 13
2.1 INTRODUO 14
2.2 INOVAO DA FUNO DE MANUTENO 15
2.3 CONCEPO DE MANUTENO PARA UM SISTEMA INDUSTRIAL 21
2.4 PRINCIPAIS CONCEPES DE MANUTENO: ESTADO DA ARTE 25
2.4.1 Manuteno Centrada na Confiabilidade MCC 26
2.4.2 Manuteno Produtiva Total TPM 29
2.4.3 Manuteno Baseada no Risco - RBM 31
2.4.4 Resumo comparativo de diversas concepes de manuteno 32
2.5 EXPERINCIAS NA APLICAO DAS CONCEPES DE MANUTENO 36
2.6 MODELOS PARA A ANLISE DA SITUAO DA FUNO DE
MANUTENO 39
2.6.1 Modelo para anlise da maturidade da funo manuteno 40
2.6.2 Modelo para a anlise da situao da gesto de manuteno 44
2.6.3 Diagrama de causalidade para avaliao tcnica e definio de estratgias 47
2.7 COMENTRIOS 49
CAPTULO 3 MODELAGEM DO PROCESSO DE SELEO DA
CONCEPO DE MANUTENO 53
3.1 INTRODUO 54
vi
LISTA DE FIGURAS
Fig. 4.21: Recomendaes para a gesto da manuteno conforme as metas declaradas 116
Fig. 4.22: Relatrio para os requisitos a atender priorizados no atendimento 117
Fig. 4.23: Parte dos parmetros considerados no filtro para selecionar as concepes
da manuteno 118
Fig. 4.24: Parte dos resultados relativos anlise dos parmetros para seleo da
concepo de manuteno 120
Fig. 4.25: O nvel de atendimento dos requisitos das concepes pela empresa
analizada 121
Fig. 4.26: Parte da tela para o ingresso de dados para a avaliao econmica das
concepes para um horizonte de 2 anos 122
Fig. 4.27: Resumo da avaliao econmica para as concepes selecionadas 123
Fig. 4.28 Quadro resumo dos custos atuais que sero usados como base para a anlise
econmica 123
Fig. 5.1 Arvore da Garantia de Funcionamento (adaptado de AVIZIENIS et al. 2001) 130
Fig. 5.2 Feedback operacional para as medidas de eficincia (adaptado de TSANG et
al. 1999) 131
Fig. 5.3 Os componentes dos Indicadores de Desempenho Balanceados (adaptado de
PRADO, 2002) 132
Fig. 5.4 Indicadores diretos relacionados ao desempenho do equipamento 134
Fig. 5.5 Indicadores para os aspectos de finanas, processo interno e de aprendizagem 137
Fig. 5.6 Telas de introduo ao Programa de Garantia de Funcionamento (PGdF) 106
Fig. 5.7 Tela para a introduo de dados para calcular a confiana no equipamento 139
Fig. 5.8 Tela do grfico para o indicador de confiana no equipamento 140
Fig. 5.9 Tela para o indicador da eficincia da manuteno 141
Fig. 5.10 Tela para o indicador do acesso ao equipamento 142
Fig. 5.11 Tela para o indicador do segurana do equipamento 144
Fig. 5.12 Tela para o indice global do equipamento 145
Fig. 5.13 Tela para o ndice melhoria no equipamento 146
Fig. 5.14 Tela para o ndice a qualidade da manufatura 147
Fig. 5.15 Tela para o indicador da eficincia no custo 149
Fig. 5.16 Tela para a funcionalidade do sistema 150
Fig.A1 Fluxograma da sistemtica para seleo da concepo de manuteno 171
Fig. A2 Caractersticas para preencher o processo de diagnstico 174
xii
CAPTULO 1
INTRODUO AO TEMA
1.1 INTRODUO
em 2003. Contudo, ainda baixa em relao mdia dos melhores indicadores que
93,3% (dado fornecido pela ABRAMAN).
A pergunta que cabe fazer : por que as empresas no conseguem ter uma
disponibilidade mais alta, apesar dos contnuos esforos que fazem na capacitao do
pessoal, no investimento em equipamentos, no apoio computacional e na melhor
organizao de seus recursos? Uma das respostas direta (baseada na observao pessoal e
intercmbio de opinies com especialistas na manuteno): o pessoal de manuteno no
aplica na forma certa uma metodologia que apie a seleo adequada de modelos de gesto
da manuteno.
5
1.2 OBJETIVO
Novas tecnologias
POLTICAS,
ESTRATGIAS E Novos equipamentos
TTICAS DA Novas formas de gesto
ORGANIZAO Novos conhecimentos
Dimensionamento da
capacidade de operao
Quantidade e qualidade dos
recursos
Conhecimentos e tecnologia SSCM:
necessrios Sistemtica de
Estratgia de integrao com Seleo de
outros departamentos Concepes de
Estrutura administrativa Manuteno
Requisitos de infraestrutura
Sistema de planejamento e controle
Recrutamento e capacitao
Sistema de informao da manuteno
Sistema de medio do desempenho e
incentivos
CONCEPO DE
MANUTENO
CAPTULO 2
2.1 INTRODUO
Contexto externo
Contexto interno
Liderana
1
Tcnica se refere ao uso de facilidades para definir as aes de manuteno e concepo definio do
objetivo principal da funo manuteno.
20
idias de outras concepes tericas e adaptando-as para seus espaos e assim criar a sua
prpria e flexvel concepo da manuteno.
Tem-se um amplo consenso entre os pesquisadores de que a funo manuteno
tem um papel muito importante no esquema de negcios da empresa e neste foco onde
ZHU et al. (2002) propem um modelo para a administrao chamado de gesto da
manuteno orientada ao objeto/objetivo (OOMM). O argumento que as empresas
necessitam visualizar o processo de manuteno de uma forma sistmica, desde as
perspectivas administrativa e tecnolgica. O conceito de OOMM ajuda as empresas a tratar
com o processo de manuteno, a se focalizar no processo de administrao das atividades
de manuteno e avaliar a cadeia de falhas do equipamento. A orientao ao objetivo
focaliza todo o processo de gesto da manuteno fundamentando os objetivos do processo
de manuteno para o planejamento, execuo e controle das tarefas de manuteno. Por
outro lado, a orientao ao objeto enfatiza o foco do processo de manuteno, ou seja, o
comportamento do equipamento.
funo manuteno se referem s aes que ela deve prever para que o equipamento
obtenha todos os recursos tecnolgicos e conhecimentos necessrios a fim de fornecer todo
seu potencial, no se degrade antecipadamente e o usurio possa obter todo o retorno
esperado, ou seja, a base na qual o equipamento debe se apoiar.
Falha Reparo
VIDA (x)
Sistema reparvel
C
Tempo de bom Tempo de
funcionamento recolocao
D
CONFIABILIDADE MANTENABILIDADE
Probabilidade de bom Probabilidade de
funcionamento recolocao
M
Projeto Melhorias
+C Sensores Projeto de +M
Redundancia manufatura
Redundncia
+D
DISPONIBILIDADE
Probabilidade de uso efetivo
Capacidade Demanda
potencial de por
produo Concepo da manuteno manuteno
Gesto dos recursos
Sistema produtivo Recursos financeiros,
com alta eficincia e humanos, fsicos,
FUNO
produtividade tecnolgicos,
MANUTENO
informao.
Um equipamento que se integra a uma linha de produo introduz nela todo seu
contedo tecnolgico e sua concepo da manuteno, os quais foram definidos no projeto
do produto. No processo de projeto se identificaram as tecnologias e a confiabilidade dele,
custo potencial da implementao e os riscos associados em conjunto com uma concepo
23
2
Inclui-se sintomtica, baseada na condio e cclica.
27
Base de dados
Experincia operacional
Fig. 2.4 Etapas na aplicao da MCC (adaptado de FLEMING et al. 1997e CARRETERO
et al, 2000)
Em essncia, a MCC pode ser apresentada de uma forma bem simples enfocando os
seus quatro elementos que a distinguem da prtica tradicional, que so:
Preservao da funo do sistema;
Identificao das falhas funcionais e dos modos de falha dominantes;
28
Controle administrativo.
Implementao da metodologia de 5S, otimizao das reas de
compras, matrias primas, peas e ferramentas, reunies
efetivas.
Estimativa do risco
Desenvolvimento do cenrio
de acidente ou falha Avaliao do risco
Risco estimado
Definir o
Avaliao Avaliao
critrio de
quantitativa do probabilstica do
aceitao para o
risco risco
risco
Comparao do
Estimativa da rea risco estimado
provavelmente Desenvolvimento da
rvore de falhas contra um critrio
danificada de aceitao
Planejamento da manuteno
Ajuste das distribuies de
probabilidades usadas na Desenvolver um plano de manuteno para
estimativa do risco diminuir o risco inaceitvel para um nvel aceitvel.
Programa de manuteno
Atualizao da base de dados
Uma anlise mais detalhada das condies que devem ser desenvolvidas para a
implementao da TPM realizada pelos pesquisadores IRELAND e DALE (2001), os
quais estudaram esta aplicao em trs empresas de grande porte que tinham problemas
nos negcios (reduo da competitividade, necessidade urgente de aumentar a produo e
at a possibilidade de terminar suas atividades). Conforme as caractersticas inerentes de
TPM decidiram implement-la com a finalidade de diminuir custos, envolver todo o
pessoal para o sucesso da companhia e, principalmente, para ordenar o processo de
administrao.
O estudo mais recente que reporta a aplicao de TPM foi realizado por CHAN et
al. (2005) em uma companhia multinacional de componentes eletrnicos, que em um prazo
de dois anos conseguiu fazer uma implementao bem sucedida de TPM, sob consulta ao
JIPM. Mas, a obteno do sucesso na aplicao ocorreu numa segunda tentativa. A anlise
das causas que levaram ao insucesso na primeira instncia foi um aporte significativo para
o resto dos pesquisadores na rea, j que em geral os fracassos no so relatados.
Uma experincia muito interessante foi relatada por PRICKETT (1999), sobre a
aplicao do conceito de manuteno autnoma de TPM para melhorar a efetividade global
do equipamento (OEE) e do sistema de manufatura flexvel. A aplicao foi desenvolvida
com base em trs parmetros: taxa de disponibilidade, taxa de desempenho e taxa de
qualidade. A vantagem de usar esta concepo est no fato de permitir identificar
claramente as causas das perdas no desempenho da manufatura e facilita o monitoramento
contnuo dos fatores mais importantes que influenciam o desempenho do sistema de
manufatura. Esta aplicao permitiu passar de um desempenho de 55% para 80% com um
valor esperado de 89% quando se implementassem todas as aes de melhoria contnua
que incluem a manuteno autnoma e central.
Um exemplo da aplicao de MCC analisado pelos pesquisadores DESHPANDE
e MODAK (2002) numa indstria de ao de mdio porte na ndia. A escolha da MCC foi
baseada nas suas caractersticas que esto descritas na literatura que permitem atingir
objetivos como a diminuio das tarefas de rotina da manuteno a um mnimo permitido
para sustentar o desempenho da planta produtiva sem perder qualidade, segurana e
integridade do ambiente. A meta da indstria era de ser competitiva mediante uma
diminuio dos custos e melhorar a qualidade da produo. O artigo s fornece todo o
roteiro que a empresa seguiu para a implementao da MCC, definindo os tipos de
manuteno para cada item definido como crtico e no mostra uma anlise ou estudo
sobre a esperada diminuio de custos.
38
Uma anlise das condies para a aplicao da MCC, na rea martima, feita
pelos pesquisadores MOKASHI, WANG e VERMAR (2002). As empresas martimas
tambm devem ser eficientes, especialmente com relao ao custo e a funo manuteno
tem uma ampla margem de contribuio. Mas, sob as condies na qual a atividade
martima desenvolve suas operaes (com mudanas do ambiente, com uma estrutura
hierrquica muito rgida e que no fomenta o trabalho em equipe, com pessoal pouco
preparado tcnica e administrativamente, com informaes pouco confiveis, etc.), a
aplicao da MCC complicada, mas necessria. Assim, os autores propem um mtodo
para aplicar MCC na parte tcnica e fazer uso da filosofia de TPM na parte administrativa
e de relaes humanas.
A metodologia MCC tambm foi implementada em uma empresa manufatureira do
ramo automotivo e se procurou encontrar um mtodo com o qual uma concepo da
manuteno poderia ser desenvolvida de forma eficiente. PINTELON, NAGARUR e VAN
PUYVELDE (1999) mencionam no seu artigo que o foco estava na dificuldade do caso:
uma mquina totalmente automatizada, complexa e custosa, relativamente nova com um
nvel muito baixo de dados sobre falhas e comportamento. Alm disso, o mtodo obtido
deveria ser suficientemente robusto para ser aplicado posteriormente nos demais
equipamentos definidos como crticos.
Para selecionar a metodologia da MCC como melhor alternativa, foi feito um
exame cuidadoso na literatura, das caractersticas das possveis metodologias a
implementar. Para obter informao tcnica buscou-se um equipamento com componentes
similares e com histrico completo e toda esta informao se ajustou para o equipamento
em estudo, com um trabalho em equipe composto pelo pessoal de manuteno, de
produo e da engenharia. Como resultado deste trabalho obteve-se recomendaes para
definir tarefas de manuteno, rotinas de manuteno preventiva para o operador e um
cronograma de manutenes preventivas.
A aplicao da manuteno apoiada no risco foi analisada por KHAN (2003) para
um sistema de ventilao, calefao e ar condicionado de um centro hospitalar, onde era
preciso uma alta confiabilidade do sistema de ventilao devido s implicncias negativas
de um mau funcionamento. Com a aplicao da metodologia contida na RBM se conseguiu
diminuir a probabilidade de paradas inesperadas para um nvel que considerado aceitvel
e, por conseguinte obter uma alta confiabilidade mediante a identificao das tarefas de
manuteno para aqueles itens considerados crticos para o bom funcionamento, tudo isto
usando a metodologia proposta na anlise de riscos.
39
objetivos propostos para a funo, outro o modelo de maturidade para analisar o aspecto
humano presente na organizao da manuteno e o ltimo o diagrama de causalidades
que avaliar a condio tcnica dos equipamentos e ajudar a internalizar os objetivos da
empresa na funo manuteno.
Estratgias e
metas Sistema de manuteno
declaradas Sistema de
administrao e
mtodos
Sistema Estrutura
Situao da organizacional Desempenho
objeto
empresa atual
selecionado
Sistema de
informao
Tecnologia
Perfil das
tarefas de
manuteno
Fig. 2.9 Modelo situacional da funo manuteno (adaptado de RIIS et al., 1997)
Servios da manuteno
Aspectos tcnicos
Mtodos de trabalho da manuteno
Recursos da manuteno
Materiais da manuteno
Aspectos
humanos
Relaes externas da manuteno
Estrutura da manuteno
econmicos
Aspectos
Economia da manuteno
Economia da produo
Planejamento
Organizao
Conduo
Controle
Anlise
Totalmente Definido ou
definido ou especificado
especificado em alta
percentagem
Definido ou Sem
especificado definio
com ou especi-
deficincias ficao
Fig. 2.10 Modelo para a anlise da funo manuteno, baseado em quadrantes (adaptado
de RIIS et al., 1997)
No uso deste modelo para detectar pontos fracos dentro da gesto de manuteno e
analisar a convenincia de introduzir uma nova forma para administrar os recursos, deve
estar presente o aspecto formal e informal da organizao. No aspecto formal est toda a
estrutura administrativa, os procedimentos, o sistema de informao e a tecnologia
47
Requisitos
Seguir a da empresa
evoluo do Melhorar a
produto no produtividade dos
mercado + + equipamentos
+ Equipamentos +
+
Atender os
Introduzir automatizao. fluxos de massa e Introduzir automatizao.
Reprojetar a mquina. energia Melhorar mantenabilidade.
Reduzir tempos de ajustes.
+
Aumentar disponibilidade.
Aumentar confiabilidade.
Melhorar eficincia
Melhorar a
qualidade da
Produo + produo +
2.7 COMENTRIOS
documentadas, e a sua deciso ser orientada a definir quais delas, conforme a uma
avaliao das suas capacidades de implementao, so as mais adequadas para solucionar o
problema da gesto da manuteno.
Cada uma das etapas na aplicao da metodologia fornece uma avaliao da
situao atual da funo manuteno, no referente ao aspecto humano, de gesto e dos
ativos da empresa. nestes pontos de avaliao onde os modelos de anlise para a tomada
de deciso sobre investimentos em equipamentos, definir aes de melhoramento na
maturidade da organizao e avaliao das estratgias implementadas para atender os
requisitos da empresa vm em apoio para decidir sobre a convenincia de introduzir
melhorias naqueles aspectos que esto deficientes, conforme viso do encarregado da
manuteno da organizao.
Nos captulos seguintes apresenta-se o modelo de uma proposta estruturada com
passos seqenciais, mas com a viso de conjunto, para guiar o analista no processo de
seleo de uma concepo de manuteno para a sua gesto, quando a empresa decide
fazer este estudo. Esta proposta considera, para a avaliao da capacidade de implementar
uma nova concepo, os aspectos seguintes: caractersticas do parque de equipamentos,
maturidade da organizao, condies para atender aos requisitos de cada alternativa de
concepo e avaliao econmica para as alternativas selecionadas.
O produto final que a metodologia proposta oferece para o analista ou
administrador da manuteno um conjunto de informaes que apiam sua tomada de
decises. Este conjunto faz referncia a mltiplos aspectos que so relevantes para a gesto
da manuteno e que abrangem aspectos desde a maturidade da organizao at uma
avaliao econmica para as alternativas selecionadas.
O desenvolvimento principal deste trabalho ser centrado em definir uma
ferramenta de anlise para preencher o espao que ainda falta na definio de uma
concepo de manuteno. uma metodologia construda principalmente de listas de
verificao e cujas respostas possam ser categorizadas e valoradas para que guiem o
analista para a seleo da melhor concepo para a sua empresa. Este procedimento deve
fornecer pontos de avaliao os quais formaro as bases para a tomada de deciso sobre as
futuras aes para implementar uma das alternativas possveis de concepo da
manuteno.
Para que a manuteno seja um aporte realmente efetivo na organizao produtiva,
deve usar os meios, ferramentas, tecnologias e recursos humanos altamente qualificados
52
como nos outros setores da empresa. Uma gesto, com viso de futuro, ajuda para que a
funo manuteno fornea todo seu potencial e este seja eficientemente usado.
53
CAPTULO 3
3.1 INTRODUO
da manuteno (SSCM)
Nvel 2: linhas de
produo
selecionadas
Nvel 3:
equipamentos
individuais Criticidade, seqncia
na linha, relaes entre
linhas
Indicadores de eficincia
Anlise das No Sim
deficincias A A : aceitvel?
Indentificadores Passo 2
Avaliao das capacidades da
de deficincias organizao para apoiar a implementao
Indicadores de maturidade
Programa de No Sim
melhoramento A
Passo 3
Cronograma Anlise de criticidade para os equipamentos,
para o da funo e dimensionamento do estudo
melhoramento
Indicadores de implementao
No Sim
Ciclo de retro-alimentao com modificaes
A
Passo 4
Indicadores de viabilidade
No Sim
A
Passo 5
Indicadores financeiros
No Sim
A
CONCEPES DE MANUTENO
AVALIADAS E RANQUEADAS
Fig. 3.2 Modelo para avaliao e seleo das concepes de gesto de manuteno
59
Esta anlise servir para que a funo manuteno possa internalizar os objetivos da
empresa e express-los na forma de conceitos que sejam compreensveis por toda a equipe
de manuteno. Em outras palavras, as metas que a alta direo fornece para a funo
manuteno devem ser transformadas numa linguagem que seja entendida por todos na
rea de manuteno. Desta maneira j se ter uma viso clara sobre os requisitos que a
manuteno deve atender.
Na segunda anlise se avalia a condio tcnica do equipamento, seu ciclo de vida
em relao ao ciclo de vida planejado para o produto, sua condio de viabilidade para
modernizao e todos os aspectos concernentes s capacidades tecnolgicas da empresa.
Alm disso, deve-se avaliar a capacidade atual de gesto da funo manuteno, ou
seja, qual o desempenho desta funo para planejar, programar, administrar, controlar as
tarefas de manuteno e corrigir desvios na gesto. A sada desta anlise uma avaliao
sobre a eficcia tcnica dos equipamentos produtivos e da eficcia do sistema
administrativo relacionado com a manuteno para atingir os requisitos do negcio.
No passo seguinte, avalia-se a maturidade da organizao para enfrentar novos
projetos de inovao na rea de manuteno. A maturidade se relaciona com o
compromisso das pessoas envolvidas com a inovao da manuteno, principalmente em
nveis administrativos superiores da empresa. Tambm tm relevncia os aspectos como a
cultura e capacidade da organizao para enfrentar a mudana, conhecimento e uso de
mtodos e ferramentas para a gesto, comunicao e transmisso de informaes
importantes para o interior e exterior da organizao e gerenciamento de conflitos
resultantes do processo de mudana (CLARKE et al. 1997). O nvel de maturidade fornece
indicaes muito precisas sobre futuras aes que devem ser empreendidas, em especial
para formar um esprito de equipe.
Para optar pela concepo de manuteno mais conveniente para a organizao,
idendifica-se e avaliam-se os requisitos apropriados para cumprir a misso da empresa:
uma equipe de manuteno comprometida, apoio da alta gerncia, nvel tecnolgico
adequado para atender as exigncias do mercado, maturidade e cultura para realizar as
mudanas.
Cada concepo includa no estudo tem caractersticas e requisitos prprios, os
quais devem ser atendidos para sua implementao. No passo seguinte da anlise estes
requisitos so comparados com um conjunto de elementos necessrios, presentes na
organizao e se mede o grau de atendimento dos requisitos. O grau de atendimento feito
em relao: a disponibilidade de informao do equipamento, conhecimentos das
60
Uma das ferramentas mais efetivas, pela simplicidade de implementao e por sua
facilidade para analisar os dados, a lista de verificao a qual usada nas mais distintas
aplicaes, como segue: no plano de controle em um processo de aplicao da FMEA
(TENG e HO, 1996), na codificao do conhecimento tcito (JOHANNSEN, 2000) e no
monitoramento do desempenho da segurana em uma planta petroqumica (DUFFUAA e
DAYA, 2004). Esta ferramenta mportante na implementao computacional da
metodologia. H, contudo, alguns inconvenientes na aplicao da lista, como: a omisso de
perguntas chaves que obrigue a aplicao de um novo questionrio para complementar as
informaes, ou, por outro lado, dispor-se de um questionrio to extenso que ao final
rejeitado pelas pessoas que devem colaborar por disporem de tempo limitado devido s
atividades prprias na empresa.
Em geral, as interfaces do modelo com o usurio sero formadas por conjuntos de
perguntas, s quais devem ser respondidas baseadas em nveis de atendimento. Para
seleo das perguntas de cada tpico includo na metodologia geral (Fig. 3.2) ser usada a
metodologia da deciso mltiplos-critrios j que esta metodologia permite mediante a
construo de mapas cognitivos, auxiliar no conhecimento do problema e na definio
(ENSSLIN et al. 2001; FENTON, 2001). Usando o processo de hierarquizao, o
problema ser dividido em conceitos e reas prioritrias e estas ltimas podem ser
avaliadas no seu nvel de atendimento mediante perguntas para o usurio.
Este conjunto de perguntas uma vez avaliadas fornecer uma fotografia do
momento atual da organizao e, ao ser comparado com uma situao ideal, se tem uma
viso da posio atual da organizao. Este processo identificar os itens que podem ser
melhorados na gesto da manuteno e, assim, passo a passo se conseguir fazer uma auto-
avaliao.
62
Esta parte da metodologia est orientada para avaliar a funo manuteno com
relao gesto dos aspectos humanos, tcnicos e econmicos (passo 1 na Fig. 3.2). A
diferena do mdulo anterior que nesta anlise a informao cruzada com as funes
tpicas da gesto e no se concentra na parte tcnica somente (Fig. 3.5). A situao
analisada sob o ponto de vista da capacidade administrativa do gestor da manuteno.
Fig. 3.5 Fatores para anlise detalhada da situao atual da funo manuteno
A avaliao de cada resposta dada a partir de uma escala de valores que vo desde
muito alto at sem interesse ou negativo, incluindo a alternativa normal ou esperada. Esta
escala inclui o conceito de timo ou mximo que seria a referncia para a qual a
organizao deve se conduzir a fim de ter segurana que a implementao de um projeto
vai ter xito.
A medio da maturidade mais subjetiva que objetiva e depende do julgamento
do administrador de seu entorno. A maturidade principalmente, a combinao do apoio
ou comprometimento que o entorno oferece funo manuteno mais a capacidade ou
conhecimento que se tem das metodologias relacionadas com implementao de projetos.
Como h vontade da organizao se envolver em projetos novos, h quantidade e
71
Fig. 3.7 Fatores para anlise de criticidade dos equipamentos e da gesto atual da
manutenao
Esta anlise est composta de duas partes: a primeira avalia, para cada
equipamento, um indicador de criticidade e o classifica em crtico, semi-crtico e no
crtico. A segunda parte para avaliar a criticidade conjunta de todo o sistema de
manuteno e realizada a fim de comparar as condies reais para cada par de variveis
includas na anlise. A idia central visualizar como est condicionado o
desenvolvimento de uma varivel em relao a outra. Assim por exemplo, se a gesto
administrativa dos recursos deficiente, qualquer forma de realizar a manuteno
(corretiva, preventiva ou sintomtica) tem alto risco de no fornecer os resultados
esperados da funo manuteno.
Cada item deste mdulo est integrado por:
3 Fator de velocidade de manifestao da falha
Perodo P-F (Potencial failure Functional failure): o tempo que pode transcorrer
entre o momento em que se detecta uma falha em potencial e o momento em que esta
se transforma em falha funcional. A escala de valorao : muito curto, no d tempo
para parar o equipamento; curto, possvel parar o equipamento; suficiente,
possvel programar a interveno.
73
Ter que ser destacado para o analista o fato de que medida que as metas
declaradas forem mais sofisticadas, a implementao da gesto da manuteno deve fazer
uso de ferramentas, conhecimentos, colaboradores e recursos de qualidade mais alta e mais
detalhadas. Tem que ser levado em conta o uso dos recursos, os tempos de respostas, os
conhecimentos e habilidades requeridas, entre outros aspectos. H que se pensar em
estruturas administrativas mais adequadas como as descentralizadas, matriciais ou hbridas.
A informao da parte anlise dos parmetros e seleo da concepo da
manuteno est projetada para definir finalmente qual ou quais so as concepes mais
adequadas para as condies e requisitos a atender pela funo manuteno. O
procedimento em primeiro lugar, conforme todos os antecedentes identificados nos
mdulos anteriores, submete o conjunto de dados a um filtro onde esto valorados todos os
requisitos mnimos, para cada concepo e fornece o resultado sobre qual concepo de
manuteno a que melhor se adapta, conforme as caractersticas atuais da manuteno,
produo e as metas declaradas.
Na segunda parte do procedimento, obtm-se uma srie de antecedentes sobre as
caractersticas de cada concepo e as condies sob as quais estas devem ser
implementadas. Assim por exemplo, para a concepo da manuteno produtiva total
(TPM) os requisitos de informao e conhecimentos identificados so: identificao dos
seis tipos de perdas de eficincia; aes de manuteno, evoluo do estoque e controle do
oramento; informao sobre custos de manuteno e perdas de produo; necessidades de
capacitao para a manuteno autnoma; dados para conformar os parmetros de
eficincia global e informao tcnica dos equipamentos. Neste ponto consulta-se o
analista sobre qual destes requisitos a funo manuteno est em condies, naquele
momento, para levar a um bom trmino, isto para todas as concepes includas no estudo.
O objetivo desta fase mostrar ao analista que no basta ter as condies atuais de
gesto, maturidade, tecnologia e metas a cumprir bem conformadas, o que j um grande
avano, mas tambm ter que se planejar para o futuro. Um dos fatores que mais influi
negativamente, na seleo de uma concepo o desconhecimento de todos os requisitos
que ela impe na sua implementao e esta parte est destinada a minimizar esse efeito.
Tambm o mdulo seguinte, a avaliao econmica, contribui ao maior conhecimento dos
requisitos da concepo e os desafios para a funo manuteno.
A deciso final sobre a seleo das concepes que sero submetidas avaliao
econmica do analista, mas diante de um conjunto bastante amplo de informaes sobre
os requisitos de cada concepo e das capacidades atuais da funo manuteno.
77
Fig. 3.10 Processo de aplicao da metodologia para definir a melhor concepo de manuteno para a produtividade industrial
81
Fig. 3.11 Matriz de hierarquizao para definir prioridades de investimentos baseado nos critrios de criticidade e investimento
83
A primeira lista ordenada fornecida pela matriz est referida situao atual do
nvel de atendimento dos equipamentos em relao s metas impostas para obter um
produto, de acordo com a qualidade que o mercado exige (ver itens 3.4.2 e 4.5).
Este valor se faz referncia com o impacto que provoca a introduo do
equipamento na linha de produo, o qual obtido mediante a soma dos impactos pontuais
em cada processo de fabricao envolvido. O primeiro critrio - Cr1,j - (Mdia do
atendimento / Impacto (M/I)) calculado pela razo entre o nvel de atendimento do
equipamento j considerado - MAj - (Mdia do atendimento por equipamento) e - IPi,j -
(Criticidade dos equipamentos da linha) o impacto total na linha de produo do
equipamento j nos processos de fabricao i (Ver Fig. 3.11).
A mquina associada ao valor mais baixo deveria ter prioridade na aquisio, j que
isto indica que o equipamento possui um nvel baixo de atendimento dos requisitos de
negcio da empresa e, alm disso, um alto impacto nos processos de fabricao da linha de
produo.
O segundo critrio - Cr2,j (Criticidade / valor investimento (C/V)) calculado
mediante a razo entre a criticidade do equipamento j - CRITj (Criticidade dos
equipamentos da linha) (vide itens 3.5.5 e 4.8) e o custo de aquisio deste - CEj (Valor
do investimento (US$)), cujo valor introduzido pelo analista (Ver Fig. 3.11).
das listas anteriores, ficar com a mais alta preferncia para ser introduzido na linha de
produo, j que o que melhor atende todas as condicionantes para uma boa seleo.
Deve-se ressaltar que este modelo somente um procedimento de ajuda para o
administrador com a finalidade de lhe dar uma viso holstica do problema. Mas podem
existir condicionantes especiais que faro com que a sugesto fornecida pelo modelo fique
sem validade, como a urgncia na aquisio do equipamento ou um oramento muito
pequeno. Ento o administrador ter que decidir sobre a aquisio do equipamento
somente por um nico fator que o custo de perda de vendas ou custo do equipamento.
Tambm pode acontecer que a influncia da introduo do equipamento na linha de
produo seja quase nula para o resto dos processos. Neste caso uma anlise deste tipo no
necessria realizar, j que o problema est restrito a um ponto s na linha de produo,
ou que a condio do nvel de baixo atendimento dos requisitos se concentre somente em
poucos equipamentos para o qual a soluo pode ser direta.
No modelo faz-se referncia a uma varivel chamada de grau de adequao
tecnologia, que pode ser uma condicionante que mude todas as prioridades definidas pelo
modelo. Contudo esta varivel de difcil modelagem por ser muito subjetiva. A varivel,
grau de adequao pode influir na redefinio da tecnologia do equipamento, ou no atraso
da introduo da mquina, devido a exigncias de capacitao dos operadores e
mantenedores, obras em infra-estrutura entre outras restries.
O modelo mostrado na Fig. 3.12 relaciona as variveis que foram definidas para
descrever o nvel de maturidade da organizao em relao s tarefas ou aes
recomendadas para serem implementadas, tendo por finalidade eliminar os pontos fracos
na organizao. Melhorar a maturidade traz como conseqncia duas vantagens: reduzir a
variabilidade inerente ao processo e melhorar a eficincia mdia do processo (COOKE-
DAVIES e ARZYMANOWC, 2003).
Um estudo sobre a maturidade tem entre outras finalidades ajudar organizao a
reconhecer quando e por que deve melhorar, bem como obter uma viso dela prpia e,
assim, conhecer quais aes precisa empreender para conseguir alcanar seus objetivos
(DUFFY, 2001). Desta forma, assegura-se a prover os meios adequados para melhorar o
desempenho de cada integrante e da organizao como um todo (HARRISON, 1995).
85
Fig. 3.12 Matriz de prioridades para aes relacionadas com a maturidade da organizao baseada no numero de impactos na organizao
86
(Nvel atual da maturidade) determinado na aplicao da sistemtica (ver itens 3.4.4 e 4.7
para maior detalhamento da forma de obter o grau de maturidade) e o nmero de impactos
de cada ao j no conjunto de aspectos i - impi,j (Nmero de impactos) (Ver Fig. 3.12).
Para cada ao j
n (Eq. 3.3)
Cr 3, j = imp i , j GM i i = 1, 2 ,..., n aspectos
i =1
Evoluo contnua
Evoluo constante
Estabilizao
Aprendizagem
Evoluo
Medio
Ajustes
Implementao da estratgia
Para cada requisito que a empresa fornece funo manuteno, esta deve definir
uma estratgia e um fator de correlao para fazer um controle da efetividade das aes
implementadas visando atender os requisitos da empresa. Na Fig. 3.14, mostra-se um
exemplo de um conjunto de estratgias e seus fatores para medir a efetividade para os
requisitos definidos no diagrama de causalidade da Fig. 2.10.
Se o administrador preferir vincular sua gesto a um conjunto de indicadores, o
modelo tambm serve j que parte do fator de correlao pode se transformar em um
indicador. Nesse caso deveria ter um valor de referncia para medir a eficincia da
implementao da estratgia.
3.5 COMENTRIOS
anlise que se faz junto ao facilitador dar as bases para aceitar o valor dos indicadores e
continuar no estudo.
CAPTULO 4
IMPLEMENTAO COMPUTACIONAL DA
METODOLOGIA E ANLISE DOS RESULTADOS
4.1 INTRODUO
tambm chamado "saber fazer" pode ser modelado por um procedimento geral de
resoluo no qual cada funo ou passo est composto por um conjunto de regras
(CHTOUROU et al. 2005).
A anlise dos resultados obtidos por meio da aplicao das regras, que so definidas
com um objetivo, permite sugerir aes a implementar j que toda a anlise est baseada
no conhecimento que um especialista possui (BALACHANDRA, 2000). medida que a
metodologia seja aplicada, o facilitador poder ir melhorando ou ajustando as sugestes
que vm do programa, num processo de atualizao constante.
Um sistema especialista apoiado em regras definido como bsico e contm
informao obtida de um especialista humano e representa essa informao na forma de
regras (LIAO, 2005). Nesta aplicao as regras so construdas usando a expresso do
Excel: SE(teste_lgico;valor_se_verdadeiro;valor_se_falso), j que pelas
caractersticas lgicas desta metodologia isto suficiente para fornecer o resultado final
que se deseja: recomendar uma concepo para a manuteno. Na Fig. 4.2 mostra-se um
exemplo de construo de uma regra para a anlise das capacidades do equipamento da
linha de produo, baseado nos antecedentes fornecidos pelo analista (Fig. 4.5).
Fig. 4.2 Formatao das regras em no formato Excel para anlise do nvel de
atendimento dos equipamentos de uma linha de produo
A opo pela planilha Excel ocorreu pelo fato de ser acessvel a todos, de
conhecimento amplo, permite mostrar facilmente o conceito estruturado para sustentar a
proposta da tese, permite acompanhar os resultados na forma de grficos, tabelas e fazer
direcionamentos para outros resultados. Tambm tem a vantagem de que o texto contido
nos relatrios compatvel com o processador de texto Word, o qual permite customizar
para cada empresa, o reltorio. Apresenta tambm algumas desvantagens no que se refere a
97
Fig. 4.3 Parte da tela de captura de dados para caracterizar a empresa (fonte FIESP, 2004)
algumas incoerncias. Este funciona como um primeiro filtro cujo objetivo ter dados que
sejam compatveis com o restante que ser introduzido na medida em que se desenvolve o
estudo (ver anexo A2.2). Traz tambm as observaes dos analistas, revelando
particularidades que julgarem necessrias para a implementao da metodologia de seleo
da concepo de gesto da manuteno.
Fig. 4.5 Parte da tela com dados para avaliar o nvel de atendimento dos requisitos
100
Como sada desta anlise, tem-se o relatrio da Fig. 4.6 onde apresenta-se os
antecedentes para que o administrador tome sua primeira deciso: o nvel de atendimento
o adequado para enfrentar os desafios da empresa? importante esta deciso por que os
objetivos da funo manuteno devem ser congruentes com os objetivos do negcio da
empresa. Os resultados em percentual so expressos em funo da ponderao 3 ou
superior para o atendimento em cada condio avaliada. So apresentadas tambm
observaes, do prprio sistema especialista, baseada no conhecimento que est
armazenado na sua base de dados.
Os resultados baseados nos antecedentes so tambm formatados em grficos de
barras, quer seja para os equipamentos (Figura 4.7) ou para os requisitos expressos na
forma de perguntas (Figura 4.8). Esta forma de apresentao bastante conveniente para
tomada de deciso nas reunies, devido a fcil visualizao de todos os aspectos avaliados.
Fig. 4.9 Tela para a entrada de dados para a anlise da gesto da manuteno
Nos dois itens anteriores se analisou o nvel de adequao dos equipamentos para a
produo requerida e a capacidade de gesto da funo manuteno. Tem-se, ento as
105
dos conflitos, ferramentas e metodologias, os quais sero avaliados com base nos conceitos
definidos no item 3.4.4. A seguir, ser dado destaque para a anlise da maturidade da
organizao em relao ao aspecto de compromisso e, como ele atua nas mudanas na
funo manuteno. Apresenta-se tambm o resumo da avaliao completa da maturidade
da organizao.
O passo 4 da metodologia (Figura 4.1) corresponde ao primeiro passo para anlise
da maturidade, como est apresenado na Figura 4.12. As perguntas realizadas ao
administrador, por meio da tela mostrada na Fig. 4.12, so posteriormente agrupadas na
forma de diagrama radar (Fig. 4.13), para melhor evidenciar o estado atual em relao ao
campo de possibilidades para o maior grau de maturidade.
Fig. 4.12 Parte da tela para introduzir dados para a avaliao da maturidade
Pode ocorrer que o valor mdio oculte algum aspecto pontual negativo importante.
Para fugir desta possibilidade, apresenta-se na Fig. 4.16, a pontuao atribuda por
107
Fig. 4.18 Parte da tela para introduo de dados para anlise da criticidade
A sada da anlise, mostrada na Fig. 4.19, uma lista dos equipamentos com a
correspondente condio de criticidade. O critrio para definir as criticidades o seguinte:
se o valor do parmetro de criticidade (calculado segundo uma heurstica definida no
112
programa) maior ou igual a 87 a mquina declarada Crtica, significa que trs dos
aspectos contidos na avaliao so de alto impacto e um deles de mediano impacto, ou
todos so de alto impacto. Que seja Semi-crtico (valor entre 87 e 50) significa que todos
os aspectos so de mediano impacto ou contem s uma condio de alto impacto. Para as
restantes condies a classificao "No crtico".
Fig. 4.20 Tela para o ingresso de dados para a seleo da concepo da manuteno
Nesta etapa da metodologia, j se tem um panorama mais claro sobre o estado atual
da gesto da manuteno e tem-se avaliados os aspectos relevantes: gesto dos recursos,
estado tecnolgico dos equipamentos, capacidade operativa dos integrantes da organizao
para a manuteno, definio de metas e objetivos, participao e apoio interno e externo
na gesto e disponibilidade de informao. Soma-se, ao anterior a meta que deve atingir a
funo manuteno e o conhecimento de vrios outros aspectos que se poderia
implementar para conseguir o dito objetivo, tais como: qualidade da informao, tipos de
aes de manuteno recomendadas de acordo com as metas declaradas e requisitos a
atender, conhecimentos e capacidades requeridas para seus colaboradores, criticidade de
cada equipamento da linha de produo e tecnologia necessria para responder evoluo
do produto da empresa. Com estas informaes o administrador j tem uma viso
116
suficientemente ampla para selecionar uma ou vrias concepes para a manuteno, que
o passo seguinte na aplicao deste mdulo.
Fig. 4.22 Relatrio para os requisitos que devem ser priorizados no atendimento
est preparada para usar TPM. Desta forma se pode assegurar uma base de recursos
humanos e tecnolgicos firme e coerente, com a viso de futuro da organizao.
Fig. 4.23 Parte dos parmetros considerados no filtro para selecionar as concepes de
manuteno
Fig. 4.24 Parte dos resultados relativos anlise dos parmetros para seleo da concepo
de manuteno
Fig. 4.25 O nvel de atendimento dos requisitos das concepes pela empresa analizada
Fig. 4.26: Parte da tela para a introduo de dados para a avaliao econmica das
concepes para um horizonte de 2 anos
123
Fig. 4.28 Quadro resumo dos custos atuais que sero usados como base para a anlise
econmica
124
4.11 COMENTRIOS
fraquezas e foras definindo quais so as aes mais apropriadas para melhorar a qualidade
do servio de manuteno e, por conseguinte a competitividade da empresa.
Os itens includos na metodologia indicam ser necessrio criar uma interface que
facilita a auto-anlise para a funo manuteno na finalidade de realizar uma inovao na
sua gesto, relativa a sua estrutura organizacional e a disponibilidade de recursos. As
anlises vo orientando os responsveis da manuteno sobre o nvel de coerncia
existente entre o que necessrio ter para uma gesto inovadora e o que ele e sua equipe
podem conseguir para seu sucesso.
Na primeira anlise se revisa a consistncia entre o tamanho da empresa, a relao
com a produo: por equipamento, idade dos equipamentos, grau de automao dos
equipamentos, tipo de manuteno aplicada e o critrio para definir o tipo de manuteno.
O objetivo detectar as situaes que no so adequadas para um processo de inovao.
Por exemplo, se declarar que a manuteno , em sua na maioria, corretiva, com grande
quantidade de equipamentos, d-se uma mensagem que a situao atual no favorvel
para iniciar, de imediato, um processo de mudana para uma forma de gesto mais
sofisticada.
As anlises que seguem a continuao referem-se capacidade tecnolgica dos
equipamentos e a capacidade de ateno dos servios relacionados com o funcionamento
dos equipamentos. Tambm avaliada a efetividade da gesto da funo manuteno em
aspectos como: planejamento da manuteno para seus servios, qualidade, mtodos de
trabalho, uso dos recursos, materiais, controle das atividades da manuteno, entre outros.
Se no existir uma condio prvia de conhecimento e experincia em administrao, em
nvel aceitvel tambm emitido um relatrio indicando estas fraquezas. Isto tem a
finalidade de sugerir a equipe de manuteno iniciar aes para enfrentar o desafio da
inovao.
D-se especial ateno maturidade da organizao como um tudo. uma anlise
destinada a medir o grau de apoio para as mudanas na concepo da manuteno, j que
fornece um ponto de partida para definir a estratgia para implementar a nova concepo.
Se no existir as condies nas pessoas que tm que colaborar com a manuteno, a
estratgia de implementao deve seguir outra orientao.
O ciclo da metodologia se fecha com uma anlise da capacidade financeira da
empresa para sustentar pelo tempo que seja necessrio, o processo de implementao da
inovao da concepo da manuteno e esta anlise detalhada para cada concepo que
seja escolhida pela equipe de analistas.
126
Alm disto, estas anlises permitem aprofundar e revelar outros tipos de fraquezas,
que no so captadas imediatamente, como ser: a falta de preparao para atacar problemas
complexos, que no h uma liderana clara e definida na equipe da funo manuteno,
ausncia de viso estratgica e de negcios. Tambm a falta de informao para analisar
sua situao competitiva e anlise de cenrios, entre outros itens que poderiam ser
obstculos para a inovao.
relevante, na aplicao da metodologia, o fato de que se deixe ao encargo do
administrador a deciso de implementar aes de melhoramento. Com efeito, apoiado na
anlise da situao atual que o induz a conhecer a real efetividade da gesto da manuteno
e relacion-la com os requisitos que impe a alta direo da empresa, pode-se medir ou
avaliar efetivamente a distncia que separa o estado de incio do processo de inovao do
estado final que necessrio alcanar. Tem-se com isto a real dimenso da tarefa que se
tem que desenvolver para o futuro da gesto da manuteno.
127
CAPTULO 5
5.1 INTRODUO
Uma vez decidido por um modelo de concepao de manuteno e por tanto de uma
forma de gesto, planeja-se, implanta-se e monitora-se por meio de ndices e fatores que
possam acompanhar o desempenho do sistema. Ou seja, para continuar avanando em seu
processo de implementao de melhorias, h que dispor de ferramentas que permitem
monitorar as estratgias implementadas, como tambm os efeitos dos novos
empreendimentos. O acompanhamento pode ser feito por um conjunto de indicadores
selecionados que deve abranger todos os aspectos importantes para a gesto.
Neste captulo apresenta-se um modelo cujo principal objetivo fornecer ao
analista o conhecimento sobre o real desempenho da gesto da manuteno e da linha de
produo, em relao s aes operativas que realiza a funo manuteno. Para facilitar
este processo um programa computacional deve apoiar o ciclo de retro alimentao do
modelo conceitual da metodologia proposta.
O modelo desenvolvido est dirigido principalmente parte operativa da
manuteno, j que para cada indicador definido, seu valor determinado a partir de dados
de causas individualizadas de falhas, o qual fornece ao administrador uma base de dados
que lhe permite programar as aes de manuteno que tero que ser realizadas e, planejar
as necessidades de recursos. Embora os indicadores tradicionalmente usados na
manuteno tenham uma correlao positiva com o desempenho e segurana na empresa,
estes devem ser individualizados para a funo especfica que se deseja controlar
(MARTORELL et al. 1999).
Qualquer que seja a forma que tomam os indicadores, os valores obtidos sobre
eficincia, produtividade, segurana e disponibilidade, tm dois propsitos principais:
decidir sobre o destino dos recursos e avaliar o desempenho do sistema depois que os
recursos foram usados (LFSTEN, 2000). Assim, a ferramenta portadora dos indicadores
permite identificar os desvios no desempenho dos equipamentos, e o controle que integra o
lao de retro alimentao, que todo sistema de gesto bem implementado deve possuir.
Disponibilidade
Confiabilidade
Atributos Procedimentabilidade
Mantenabilidade
Segurana
Preveno de defeitos
Garantia de Tolerncia aos defeitos
Funcionamento Meios
Eliminao de defeitos
Previso de defeitos
Falhas
Ameaas Erros
Defeitos
a introduo de avarias para averiguar as debilidades do sistema, prtica que nos sistemas
mecnicos no possvel fazer e tem que ser mudado para provas de campo, ou quando for
possvel, por testes com sobrecarga.
Estratgia
corporativa
Estratgia para a
manuteno
Medidas de
Plano de ao
desempenho
Implementao
do plano
Fig. 5.2 Feedback operacional para as medidas de eficincia (adaptado de TSANG et al.
1999)
FINANAS
(custos de
manuteno)
MISSO
CLIENTES VISO PROCESSOS
(garantia de ESTRATGIA INTERNOS
funcionamento do DA (qualidade da
equipamento) MANUTENO produo)
APRENDIZAGEM E
CRESCIMENTO
(pessoal de produo e
manuteno)
H .H operativas efetivas ( 5 ) ( 6 )
Indicador de segurana do equipament o =
H .H operativas efetivas
tempo de manuteno
Indicador de eficincia da manuteno =
tempo de manuteno + (1) + ( 2) + (3) + ( 4)
h.h. empregadas
quantidade produzida ( 1 ) ( 2 )
Indicador de qualidade da manufatura =
quantidade produzida
ndice global
Indicador de eficincia custo =
custo(4) + custo(5) + custo(6) + custo(7) + custo(8)
H .H . totais capacitada s
Indicador de apredizage m =
H .H . empregadas
Nas Figs. 5.4 e 5.5, apresentou-se a estrutura dos indicadores para analisar os
antecedentes em relao eficincia da manuteno. Entra-se com os dados dos valores
padres, que so atribudos no planejamento dos trabalhos e, na sada tem-se todos os
dados reais, que sero analisados posteriormente. Caso haja algum valor com desvio
acentuado existe a possibilidade de identificar os fatores que interferiram ou contriburam
para este valor final.
137
Na medida em que se dispe dos dados referentes anlise das causas de falha, dos
modos de falha e dos efeitos produzidos, como tambm as conseqncias para produo,
tm-se a possibilidade de definir, em primeiro lugar, a localizao, quantidade e qualidade
dos recursos para a manuteno e, avaliar a eficincia de uso destes recursos. Assim, se
fecha o primeiro ciclo de anlise e ao para uma gesto efetiva da manuteno.
Como mostra a Fig. 5.6, o produto referncia que est sendo fabricado (Motor
1,5CV), est decomposto na forma de rvore, com as respectivas mquinas de fabricao
vinculadas a ele. Na outra coluna da figura, so apresentadas as mquinas para a
fabricao, com as respectivas rvores de subsistemas e componentes requeridos para o
funcionamento da mquina.
neste mdulo que se realiza a ligao entre o produto que est sendo fabricado e o
equipamento que est em uso no processo de fabricao. Nesta janela se seleciona o
equipamento ou subsistema sobre o qual se deseja obter os antecedentes de seu
desempenho e se combina com qualquer indicador que est includo no programa, alm
dos dados tcnicos e histricos de manuteno.
Fig. 5.7 Tela para a introduo de dados para calcular a confiana no equipamento
140
O valor deste indicador fora dos limites aceitveis, vai requerer aes corretivas
que poderiam estar includas no melhoramento dos procedimentos ou mtodos para efetuar
a manuteno. Quando se apresenta com freqncia problemas com este indicador de
disponibilidade, as causas poderiam estar radicadas no fato de no haver uma coordenao
consistente entre o perodo de produo e o perodo para realizar as tarefas de manuteno
menores (atrapalhando o tempo de produo) ou devido ao tempos de manuteno ser
maior que o programado inicialmente, como tambm pela presena de muitas falhas
inesperadas. Inclui-se a qualidade dos trabalhos de manuteno, que se foram deficientes,
ocasionam desajustes intermitentes do equipamento ou dificultam o incio da funao do
equipamento. Este indicador est diretamente relacionado com a eficincia da manuteno.
So exigidos valores altos de eficincia, mas este o desafio para ser uma empresa
altamente confivel. Seguindo a evoluo deste indicador pode-se medir a efetividade das
estratgias derivadas da aplicao da concepo da manuteno e, o ritmo de crescimento
se deve definir com base numa negociao entre o encarregado da manuteno e a alta
direo da empresa.
O ndice global definido para cada equipamento se pode fazer extensivo linha de
produo, mediante um valor mdio ponderado pela criticidade de cada mquina na linha.
O valor da criticidade o mesmo determinado na aplicao da metodologia para selecionar
a concepo da manuteno. Este valor ilustrativo da eficincia total da linha de
produo e, alm disto, indica em quais equipamentos se devem concentrar os esforos de
melhoramento. Equipamentos mais crticos provocam maior impacto no ndice total da
linha de produo.
O ndice global definido para cada equipamento pode-se fazer extensivo linha de
produo, mediante um valor mdio ponderado pela criticidade de cada mquina da linha.
O valor da criticidade o mesmo calculado na aplicao da metodologia para selecionar a
concepo da manuteno. Este clculo ilustrativo da eficincia total da linha de
produo e, alm disto, indica em quais equipamentos se devem concentrar os esforos de
melhoramento. Equipamentos mais crticos provocam maior impacto no ndice total da
linha de produo.
146
Um outro aspecto mais, pode estar associado qualidade do produto. Neste caso a
informao sobre determinados tipos de rejeio do produto por falta de qualidade na
produo (Fig. 5.14), pode indicar um caminho para se chegar origem da falha do
148
5.5 COMENTRIOS
CAPTULO 6
6.1 INTRODUO
A idia para o desenvolvimento desta tese originou-se de uma percepo que pode
ser resumida na seguinte pergunta: por que as empresas produtivas no conseguem ter uma
disponibilidade mais alta, apesar dos contnuos esforos que as empresas fazem na
capacitao do pessoal, no investimento em equipamentos, no apoio computacional e na
melhor organizao de seus recursos? A constatao que levou a formulao da pergunta
veio da experincia vivenciada pela equipe que est desenvolvendo esta tese, mas tambm
est presente na literatura, principalmente, aquela que versa sobre a realidade brasileira e
latino-americana. A resposta pode estar associada ao fato de que o pessoal de manuteno
no aplica na forma certa uma metodologia que apie a seleo adequada de modelos de
concepo da manuteno e, a partir deste ponto, se elaborou uma metodologia e uma
posterior sistemtica, cujo fundamento fornecer apoio para o responsvel da manuteno
pela seleo de uma concepo e que d as bases para construir um sistema para a gesto
da organizao de manuteno.
O foco para a elaborao da metodologia foi concentrado na identificao das
concepes de manuteno que melhor se adaptam s condies da empresa e da funo
manuteno sob estudo, j que este o ponto de incio de um processo de construo do
sistema de gesto da manuteno e, na maioria das vezes, esta etapa esquecida ou tratada
em forma superficial.
Para elaborar uma metodologia que seja efetiva, estruturou-se o trabalho em duas
etapas. A primeira etapa esteve dedicada em fixar os parmetros ou variveis mais
relevantes que devem ser consultados para definir um modelo de concepo. Esta atividade
foi desenvolvida mediante uma reviso bibliogrfica exaustiva, complementada com
informao obtida da experincia de colaboradores ligados manuteno. Assim, nesta
parte foram definidos os aspectos que definem a seleo de uma forma de concepo
como: caracterizao da empresa, o nvel de atendimento aos requisitos do produto e
condies do entorno, a anlise detalhada da situao atual da organizao da manuteno,
avaliao do grau de maturidade da funo manuteno, a anlise da criticidade dos
equipamentos e da funo manuteno. Este conjunto de informao fornece uma viso
global das condies atuais da organizao e situa a anlise em um ponto de incio
conhecido e que, de uma forma ou de outra condicione a seleo da concepo pela aptido
presente na organizao.
Para proporcionar ao analista condies para a seleo de uma concepo de
manuteno, se definiu um outro grupo de informaes complementares as anteriores, as
155
percepes. Para isto, utilizou de um questionrio mais elaborado (ver questionrio B2,
anexo B), seguindo a metodologia usada por PEREZ (2003) e ROMANO (2003). Esta
etapa se concentrou em verificar se a sistemtica ao ser aplicada em situaes reais
forneceria as respostas necessrias para uma equipe de manuteno que est frente a um
processo de tomada de deciso em relaao a gestao de manuteno. Nesta etapa da
validao os detalhes includos na sistemtica foram: a claridade das perguntas e
explicaes anexas; a facilidade para seguir o processo de anlise; a estrutura e contedos
nas telas com informao til processada para a equipe de anlise e; a relao entre o
qualitativo de uma apreciao da realidade e o quantitativo de um valor que mede e explica
esta realidade.
Para tal efeito a sistemtica foi aplicada em quatro indstrias de manufatura, com
alto nvel de exportao de seus produtos, portanto com altas exigncias de disponibilidade
de seus recursos produtivos, nas quais a manuteno desempenha papel importante e
requerendo melhorias constantes em sua gesto para acompanhar o desenvolvimento da
empresa.
O procedimento que se adotou para validar a sistemtica consistiu em visita a cada
uma das empresas, formalizando uma pequena apresentao da metodologia, indicando
objetivo, acesso a ferramenta de anlise e apresentando os fundamentos tericos sobre
todas as formas de concepo da manuteno includas na planilha eletrnica. Aps a
palestra, partia-se para a discusso da aplicao da sistemtica, solicitando que um dos
membros da equipe de manuteno ajudasse a preencher os formulrios para um setor
especfico da empresa, enquanto o facilitador ia explicando os passos e coordenando o
debate com os outros membros para o preenchimento dos formulrios. Ressalta-se, ainda,
que o software foi enviado, antes da visita, com todas as indicaes de uso para que j
houvesse um primeiro contato com a ferramenta de seleo da manuteno SSCM.
A primeira empresa, um dos maiores fabricantes de motores eltricos do mundo,
estava desenvolvendo estudos para redefinir seu sistema de gesto, a fim de responder s
demandas por disponibilidade dos recursos e tinham que definir qual concepo seria
adotada no futuro. O grupo era formado por cinco profissionais, em nvel de gerncia e
chefias, tanto da manuteno fabril quanto da manuteno de seus produtos nos clientes.
A segunda empresa foi um grande fabricante do ramo automotivo, lder no
segmento que atua. Estavam presentes trs profissionais, sendo o gerente da rea de
manuteno e dois chefes de setor.
158
6.3 CONCLUSES
A metodologia desenvolvida e, em especial a sistemtica para avaliao, oferece as
bases para o administrador da manuteno que, em um dado instante, tem que decidir se
realiza ou no, a inovao da atual forma de administrar a manuteno:
Oferece respostas categorizadas e avaliadas de aspectos da gesto da manuteno
que so essencialmente qualitativos, o que fornece uma base de discusso para
analisar a viabilidade de fazer uma inovao na forma de gerir os recursos.
Relaciona distintas reas de atuao na gesto da manuteno para assim fornecer
os relacionamentos que so complementares entre si. Pode-se realizar, desta forma
uma anlise cruzada de variveis que vo interferir no sucesso da implementao
da concepo da manuteno.
uma ferramenta de avaliao do melhoramento contnuo. Cada vez que aplicada
a metodologia, esta permite comparar distintos estados no tempo e analisar a
efetividade das aes de melhoramento que foram implementadas, ou os avanos
que so conseguidos com a inovao da concepo.
Fornece a informao ao administrador sobre problemas atuais na gesto da
manuteno e as possveis aes que poderiam melhorar este ponto. Identifica os
pontos da gesto atual na sua real dimenso e, alm disto, o nvel que deveria ter
para no ser um obstculo no processo de gesto.
uma ferramenta que guia o dilogo, entre o analista e o facilitador do estudo, por
ser uma metodologia ordenada que permita discutir tpicos importantes para a
gesto da manuteno e sua relevncia para conseguir os objetivos propostos.
A metodologia, alm de fornecer informaes, diagnsticos, relatrios e uma srie
de contribuies, tambm impe seus requisitos para serem aplicados, os quais foram
detectados nas sucessivas avaliaes da aplicabilidade da sistemtica:
160
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
HAN S. B., CHEN S. K., EBRAHIMPOUR M., SODHI M.S. A conceptual QFD planning
model. International Journal of Quality & Reliability Management. Vol. 18 No. 8, pp. 796-812.
2001.
HANGOS K.M., CAMERON I.T. The Formal Representation of Process System Modeling
Assumptions and their Implications. Computers Chem. Eng, Vol. 21. 1997.
HARRISON E. F. Strategic planning maturities. Management Decision, Vol. 33 No. 2, pp. 48-
55. 1995.
HASSANAIN M.A., FROESE T.M., VANIER D.J. Development of a maintenance management
model based on IAI standards. Artificial Intelligence in Engineering. pp. 177-193. 2001
HILL F.M., COLLINS L.K. A descriptive and analitycal model of organisational
transformation. International Journal of Quality & Reliability Management, Vol 17, No 9, pp.
966-983. 2000.
HOUBEN G., LENIE K., VANHOOF K. A knowledge-based SWOT-analysis system as an
instrument for strategic planning in small and medium sized enterprises. Decision Support
Systems 26. 1999.
IRELAND F., DALE B.J. A study of total productive maintenance implementation. Journal of
Quality in Maintenance Engineering, Vol. 7 No. 3, pp. 183-191. 2001
JAMBEKAR ANIL B. A systems thinking perspective of maintenance, operations, and process
quality. Journal of Quality in Maintenance Engineering, Vol 6, N 2. 2000.
JOHANNSEN C.G. Total quality management in a knowledge management perspective.
Journal of Documentation, Vol. 56, No. 1, January 2000.
KAANICHE M., LAPRIE J.C., BLANQUART J.P. Integration de la srete de fonctionnement
dans lingenierie des systemes. Rapport LAAS N 99442. 1999.
KARDEC A., NASCIF J. 2003. Manuteno: Funo Estratgica. Ed. Qualitymark.
KERZNER H, 2000. Gesto de projetos, as melhores prticas. Editora Bookman.
KHAN F.I., HADDARA M.M. Risk-based maintenance (RBM): a quantitative approach for
maintenance/inspection scheduling and planning. Journal of Loss Prevention in the Process
Industries N 16 pp. 561573, 2003
KNEZEVIC J., PAPIC L., VASIC B. Sources of fuzziness in vehicle maintenance management.
Journal of Quality in Maintenance Engineering. Bradford: 1997. Vol. 3, Iss. 4. 1997.
KOMONEN K. A cost model of industrial maintenance for profitability analysis and
benchmarking. Int. J. Production Economics 79. 2002.
KOSTIC S.B., ARANDJELOVIC V.D. Dependability, a key factor to the quality of products.
International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 12 No. 7, 1995.
166
KUMAR, U.D. Analysis of fault tolerant systems operating under different stress levels
during a mission. International Journal of Quality & Reliability Management. Vol. 14 N9.
1997.
LAPRIE J.C., ARLAT J., BLANQUART J.P., COSTES A., CROUSET Y., DESWARTE Y.,
FABRE J.C., GUILLERMAIN H., KANICHE M., KANOUN K., MAZET C. POWELL D.,
RABJAC C., THVENOD P. Guide de la sret de fonctionnement. Cepadus Editions.
1996.
LIAO S. Expert system methodologies and applications a decade review from 1995 to 2004.
Expert Systems with Applications 28, pp. 93103. 2005.
LFSTEN H. Measuring maintenance performance in search for a maintenance
productivity index. International Journal of Production Economics 63, pp. 47-58. 2000.
LOWE A., MCMAHON C., CULLEY S. Characterising the requirements of engineering
information systems. International Journal of Information Management 24. pp. 401422. 2004.
MADU C.N. Competing through maintenance strategies. International Journal of Quality &
Reliability Management, Vol. 17 No. 9, pp. 937-948 , 2000
MANUELE F.A. Serious injury prevention. Occupational Health & Safety; 74, 6; ABI/INFORM
Global, pg. 74-83; Jun 2005
MRQUEZ A., HEGUEDA A. Models for maintenance optimization: a study for repairable
systems and finite time periods. Reliability Engineering and Systems Safety. 75. 2002.
MARTORELL S., SANCHEZ A., MUOZ A., PITARCH J. L., SERRADELL V. ROLDAN J.
The use of maintenance indicators to evaluate the effects of maintenance programs on NPP
performance and safety. Reliability Engineering & System Safety 65, pp. 85-94. 1999
MASAHI T., FUMIO G. 1992. TPM Implementation: a Japanese Approach, Ed. Mc Graw-Hill,
New York.
MCKONE K., SCHOEDER R., CUA K. The impact of total productive maintenance practices
on manufacturing performance. Journal of Operations Management 19. 2001. pp. 39-58.
MOKASHIA A.J., WANGA J., VERMARB A.K. A study of reliability-centred maintenance in
maritime operations. Marine Policy 26, pp. 325335, 2002
MURTHY D.N.P., ASGHARIZADEH E. Optimal decision making in a maintenance service
operation. European Journal of Operation Research. 116. 1999.
MURTHY D.N.P., ATRENS A., ECCLESTON J.A. Strategic maintenance management.
Journal of Quality in Maintenance Engineering, Vol. 8 No. 4. 2002.
OKUMUS F. A framework to implement strategies in organizations. Management Decision
41/9, pp. 871-882 , 2003
OLEN K. Improved quality of input data for maintenance optimization using expert
judgment. Reliability Engineering and Systems Safety 60. pp. 93-101. 1998.
167
ANEXO A
DOCUMENTAO DA SISTEMTICA
Ajustes dos No
dados A 1.3 Percepo global da caracterizao
fornecidos
Sim
2.1 Processo de diagnstico
2. Nvel de atendimento aos requisitos 2.2 Relatrio para o nvel de
pelos equipamentos produtivos, pela atendimento dos requisitos pelos
manuteno, produo e logstica equipamentos produtivos, pela
manuteno, produo e logstica.
3
10.1 Processo de diagnstico
10.2 Relatrio para anlise da
10. Anlise da criticidade dos criticidade dos equipamentos
equipamentos e da funo 10.3 Matriz de avaliao da
manuteno criticidade conjunta para a funo
manuteno
Ajustes
quantidade de No
A 10.4 Resumo da anlise de
equipamentos no criticidade
estudo inicial
Sim
Ajustes s metas
declaradas e No 11.3 Resultados para a definio
A dos parmetros de seleo da
requisitos a
atender concepo de manuteno
Sim
Fim aplicao
da sistemtica
Direo da anlise:
como o recurso j
atende o requisito i?
X i , j = valorao
Vi, j
Perc 1 = i
j
Wi, j
i
onde : i = requisito a atender
Equipamentos mais servios j = equipament os , servios
1 X i , j = 3,4
com : V i , j =
0 X i , j = 1, 2
W i , j = 1 X i , j = 1,2,3, 4
Vi , j
Perc 2 = i
j
Wi, j
i
onde : i = requisito a atender
Somente os equipamentos j = equipament os
1 X i , j = 3,4
com : V i , j =
0 X i , j = 1, 2
W i , j = 1 X i , j = 1,2,3,4
Vi , j
Perc 3 = i
j
Wi, j
i
onde : i = requisito a atender
Somente os servios j = servios
1 X i , j = 3,4
com : V i , j =
0 X i , j = 1, 2
W i , j = 1 X i , j = 1,2,3,4
Vi , j
Perc 4 = i
j
Wi, j
i
onde : i = requisito a atender
Somente o servio de
manuteno j = servio de manuteno
1 X i , j = 3,4
com : V i , j =
0 X i , j = 1, 2
W i , j = 1 X i , j = 1,2,3,4
X i , j = valorao
A anlise deve ser dirigida para capturar a realidade sobre a forma como realizada
a gesto da manuteno. O objetivo detectar reas na administrao que ainda esto com
deficincias ou no esto bem estruturadas, o qual causa um impacto negativo no
desempenho atual da gesto da manuteno e que de certa forma vo entorpecer a
implementao de uma nova concepo da manuteno.
12
Planejamento: X i, j
i =1
para j = 1 ( planejamento)
12
12
Organizao: X i, j
i =1
para j = 2 (organiza o)
12
12
Anlise: X i, j
i =1
para j = 3 ( anlise )
12
12
Execuo: X i, j
i =1
para j = 4 (execuo)
12
12
Controle: X i, j
i =1
para j = 5 (controle )
12
Fig. A8 Procedimento para o clculo do valor medio do nivel de definio de cada funo
administrativa
A5.1 Processo de diagnstico: O relatrio para a anlise de maturidade (Fig. A10) est
feito com base no valor mdio obtido para cada aspecto considerado ma determinao do
nvel de manturidade e que foi determinado em planilhas anteriores (Fig. A9). Corresponde
nesta planilha ao usurio introduzir o valor do ponderador para realizar o clculo final e
posterior anlise da maturidade da funo manuteno e do resto das funes relacionadas
com manuteno (Fig. A11).
184
1 23
Grau de apoio contnuo da organizao M1 = (1* X i ,1 + 2 * X i,2 + 3 * X i ,3 + 4 * X i,4 )
23 1
para inovao da manuteno:
para o aspecto apoio contnuo
1 18
Nvel de cultura das pessoas para M2 = (1 * X i,1 + 2 * X i,2 + 3 * X i,3 + 4 * X i,4 )
18 1
mudanas:
para o aspecto cultura para mudanas
1 16
Nvel de comunicao interna e externa M3 = (1 * X i,1 + 2 * X i,2 + 3 * X i,3 + 4 * X i,4 )
16 1
da funo manuteno:
para o aspecto comunicao
1 17
Nvel de uso de metodologias e M4 = (1 * X i,1 + 2 * X i,2 + 3 * X i ,3 + 4 * X i ,4 )
17 1
ferramentas:
para o aspecto metodo log ias e ferramentas
1 16
Nvel de gerenciamento dos conflitos M5 = (1 * X i,1 + 2 * X i,2 + 3 * X i,3 + 4 * X i,3 )
16 1
internos e externos da empresa:
para o aspecto gerenciamento dos conflitos
M * p + M 2 * p 2 + M 3 * p3 + M 4 * p 4 + M 5 * p5
Resultado global da maturidade da MG = 1 1
p1 * p 2 * p 3 * p 4 * p 5
organizao
onde p i : o ponderador de cada aspecto da maturidade
A6.1 Processo de diagnstico: A forma para a captura de dados mostrada na Fig A12.
A7.1 Filtro para seleo das concepes: Os aspectos relacionados com a gesto da
manuteno e a maturidade da organizao so tratados na primeira parte da estrutura do
filtro (Fig. A14) e todos os aspectos relacionados com tecnologia, tipo de produo, grau
de automao, idade dos equipamentos, confiabilidade, mantenabilidade, segurana
esperada, entre outros aspectos so tratados na segunda estrutura do filtro (Fig. A15). O
resultado entregue a percentagem de aspectos cujo nvel igual ou maior que o nvel
mnimo fixado para a empresa.
O valor atual que mencionado no filtro considerado para a concepo da
manuteno o valor meio de um conjunto de aspectos relacionados com o requisito
solicitado para atender a concepo estudada e cujos valores j foram introduzidos em
planilhas anteriores. Por isso importante que todas as planilhas sejam preenchidas, ou
bem, se o aspecto no importante introduzir o valor 1 como nvel para esse requisito e
assim desta forma qual seja o valor introduzidos nas planilhas cumprir com o valor
mnimo exigido. Caso contrrio, se deseja eliminar uma concepo da anlise introduzir o
valor 9 na clula azul e no introduzir valor nenhum nas clulas cor turquesa e deste modo
o resultado emitido pelo filtro ser 0%.
187
Valor mnimo
declarado para o
requisito da concepo
Fig. A14 Nvel mnimo para atender os requisitos da concepo relacionados com a gesto,
maturidade e tecnologia
Se estes valores
coincidem significa
que a concepo atende
essa caracterstica
Fig. A15 Nvel mnimo para atender os requisitos da concepo relacionados com tipo de
produo, metas declaradas, confiabilidade esperada, etc.
188
Indicador Modelo
n ( B )t ( C )t
0=
Taxa interna de retorno (TIR) t =1 (1 + TIR )t
n = nmero de perodos considerados
n ( B )t ( C )t
BLA =
Beneficio liquido atualizado (BLA)
t =1 (1 + i )t
n = nmero de perodos considerados
i = taxa exigida aos projetos da empresa
189
ANEXO B
QUESTIONRIOS PARA VALIDAO
QUESTIONRIO B1
QUESTIONRIO
1. Voc entendeu o objetivo da metodologia?
2. Voc acha que a sistemtica (SSCM) apresentada ser fcil de ser implementada?
4. Voc acha que esta metodologia pode ajudar a definir, mais adequadamente, o
gerenciamento de manuteno em sua empresa?
Sim:
Nome do contacto:
Empresa:
Endereo:
Telefone:
E-mail:
No:
Muito obrigado.
191
QUESTIONRIO B2
QUESTIONRIO
Questes
1. A sistemtica SSCM abrange os aspectos mais importantes para apoiar a seleo de
uma nova concepo da manuteno?
Abrange Abrange em Abrange No abrange
totalmente muitos aspectos parcialmente
2. Os grficos e relatrios da SSCM so adequados para decidir sobre a concepo da
manuteno para a empresa?
Totalmente Adequado em Adequado No
adequado muitos aspectos parcialmente adequado
3. As informaes da SSCM so adequadas para ter uma viso completa da
potencialidade (ou fraquezas) da funo manuteno na empresa?
So adequadas So adequadas So No so
totalmente em muitos adequadas adequadas
aspectos parcialmente
4. O texto presente no SSCM de fcil entendimento, tanto nas perguntas quanto nos
relatrios?
Totalmente Entendvel em Entendvel No
entendvel muitos aspectos com entendvel
dificuldade
5. A SSCM capaz de identificar a realidade da organizao, quanto ao nvel
tecnolgico, gesto e capacidade humana para a inovao da gesto da manuteno?
Identifica Identifica em Identifica No identifica
totalmente muitos aspectos parcialmente
6. A SSCM permite orientar a relao da manuteno com outras reas da empresa?
Permite Permite em Permite No permite
totalmente muitos aspectos parcialmente
192
14. A partir da aplicao da SSCM, quais aspectos voc identifica como novos em seu
processo de tomada de deciso?
Comentrios da equipe: