INFORMATICA ADMINISTRATIVA II

1.3 LIDERAZGO Y COMUNICACIN

PRIMER DEPARTAMENTAL

LIDERAZGO

QUE ES UN LIDER
Trataremos de dar un vistazo a lo que podemos considerar un lder. Generalmente, es aquella
persona que es capaz de influir en los dems; su opinin es muy valorada.

Un lder no requiere de una posicin jerrquica para influenciar a los dems o a su grupo de
trabajo. Se puede ser jefe sin ser lder.

Se caracteriza por tener la habilidad de conducir a su equipo de trabajo para obtener de ellos lo
mejor de s y alcanzar el objetivo comn que en un momento dado se han trazado.

El lder tiene visin de futuro; mirando a largo plazo y consiguiendo siempre motivar a su
equipo. Anticipa cambios logrando el beneficio no slo para su empresa, sino para cada uno de
sus miembros, lo que hace ms fcil el hecho de que cada uno tome las ideas y las haga
suyas. De esta manera se logra llegar a la meta planteada.
Pero, el ser lder no es tarea fcil. l debe ser ejemplo para sus colaboradores de entusiasmo y
dedicacin; al ser ejemplo, debe predicar con el ejemplo; cumplir lo que promete, viviendo
aquello que predica.

Muchas veces nos preguntamos si el lder nace o se hace. Esta es un pregunta difcil de
contestar. Por un lado pensamos que se requiere de cualidades especiales que no todo el
mundo tiene, pero que quizs se puedan adquirir a travs del aprendizaje y la experiencia.

Algunas cualidades del lder son: visionario, con coraje, gran comunicador, inspira entusiasmo,
es persuasivo, un buen negociador, debe tener capacidad de mando, ser muy honesto y
predicar con el ejemplo para ser creble.

Si dentro de su empresa conoce a alguien as, quizs est de suerte.

DEFINICIN DE LIDERAZGO
Se define como la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de
otra colectividad, cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de
otros individuos".
Otras definiciones
"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a travs del proceso de
comunicacin, al logro de una o varias metas"

TERMINOS IMPORTANTES
En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores.
Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir
la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien
mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante.
En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los
miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de
 hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla
general, el lder tendr ms poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder
para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes
han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados
para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir
nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo
es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder que para por alto los
componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El
liderazgo moralse refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente
informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la
propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de
organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicasde
organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.

ESTILOS DE LIDERAZGO

Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es

tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los lderes han
mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en
relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es
clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que el
lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su
compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos.
Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante
ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder
de rienda suelta.
- EL LDER AUTCRATA:Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de
decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se
centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar
decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o
puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta
pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los
niveles de desempeo de sus subaltenos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan
presentarse con respecto a sus directrices.
-EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para
practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices
especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que
les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de
sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder
participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez
ms tiles y maduras.
Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir
ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y
no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia
sigue en sus manos.
-EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER LIBERAL: Mediante este
estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede
decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de
que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia
motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo
de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el
subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado
final satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se analizaron tres de
las posiciones ms definidas .En una poca, algunos autores y administradores separaban uno de
estos estilos de liderazgo y lo promovan como la panacea para todas las necesidades de
supervisin. La mayora dio nfasis a la administracin participativa, aunque el estilo autcrata
tuvo varios defensores que lo promovan como la nica tcnica eficaz. Ocasionalmente existen
promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las
tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de los
estilos de liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree
que en la sociedad dinmicaactual son raros los administradores cuyos pensamientos y
preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idnticas capacidades y
necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos.
Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de
factores para determinar qu estilo de liderazgo es apropiado para cada situacin.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen determinados factores
situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til silos factores cambian.

DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS LDERES DE EQUIPOS

DIRECTORES DE GRUPO LDERES DE EQUIPO
-El inters primordial en cumplir con los objetivos -Las metas actuales se toman sin problemas.
en curso le impide pensar en lo que podra Puede ser un visionario acerca de lo que la
obtenerse, mediante una reorganizacin, para gente podra lograr como equipo. Comparte sus
fomentar la colaboracin de sus miembros. visiones y acta de acuerdo con ellas.
-Reactivo con la gerencia superior, sus iguales y -Es proactivo en la mayora de sus relaciones.
empleados. Le es ms fcil pero entro de ciertos Muestra un estilo personal. Puede estimular la
lmites. excitacin y la accin. Inspira el trabajo de
-Est dispuesto a involucrar a la gente en la equipo y el respaldo mutuo.
planificacin y la solucin de los problemas -Puede hacer que la gente se involucre y
hasta cierto punto, pero dentro de ciertos lmites. comprometa. Facilita el que los dems vean las
-Resistente o desconfa de los empleados que oportunidades para trabajar en equipo. Permite
conocen su trabajo mejor que el Gerente. que la gente acte.
-Considera la solucin de problemas como una -Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar en
prdida de tiempo o como una abdicacin de la forma constructiva con los dems. Siente que es
responsabilidad de la gerencia. su deber fomentar y facilitar esta conducta.
-Considera que la solucin de problemas es
responsabilidad de los miembros del equipo.

LA REJILLA ADMINISTRATIVA
Uno de los enfoque mas reconocidos para la definicin de los estilos de liderazgo es la rejilla
administrativa, creada hace unos aos por Robert Blake y Jane Mouton. Con base en
investigaciones previas en las que se demostr la importancia de que los administradores pongan
inters tanto en la produccincomo en las personas, Blake y Mouton idearon un inteligente recurso
para la dramatizacin de ese inters. La rejilla resultante, se ha usado ya que todo el mundo como
un medio para la capacitacin de los administradores y la identificacin de varias combinaciones
de estilos de liderazgo.
DIMENSIONES DE LA REJILLA
La rejilla tiene dos dimensiones preocupacin por las personas y preocupacin por la produccin.
Tal como han insistido Blake y Mouton en esta caso la expresin "preocupacin por" significa
"como" se interesan los administradores en la produccin o "como" se interesan en las personas,
no, por ejemplo "cuanta" produccin les interesa obtener de un grupo. La " preocupacin por la
produccin " incluye las actitudes de un supervisor respecto de una amplia variedad de cosas,
como la calidad de las decisiones sobre polticas, prostaff, la eficiencia labora y el volumen de
produccin. La "preocupacin por las personas" tambin se interpreta en un sentido amplio.
Incluye elementos como el grado de compromiso personal con el cumplimiento de metas, la
preservacin de la autoestima de los empleados, la asignacin de responsabilidades con base en
la confianza y no en la obediencia, el ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la
permanencia de relaciones interpersonales satisfactorias.

CARACTERSTICAS DE UN LDER
Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.
a. El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que
encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que
ah existen.
b. La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales
(estatura alta, baja , aspecto , voz, etc. ).
c. Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms
brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o
ms bondadoso.
d. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para
todos los grupos. d) En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente
motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se
tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma.
e. Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar
ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad
de lder.
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
LA AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO
Si un lder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener autoridad para
actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que trabajan con l hacia el
logro d las metas. La autoridad para el liderazgo consiste en tomar decisiones o en inducir el
comportamiento de los que gua. Existen por o menos dos escuelas de pensamiento acerca de
las fuentes de autoridad del lder. La posicin tradicional con respecto a la seleccin de lderes y al
otorgamiento de autoridad para stos afirma que la funcin del lder se otorga a individuos a los
que se considera capaces y deseosos de servir, de tal modo que logren una respuesta productiva
de parte se sus subalternos. En la jerarqua organizacional la decisin real respecto a quin
recibir la autoridad formal la toman los representantes de lnea. La fuente de toda autoridad
proviene de la gerencia de la organizacin que est en manos del Consejo de Administracin, el
presidente, el director general, o aquel que representa la autoridad mxima. Desde esta fuente se,
delega progresivamente y en descenso la autoridad a los lderes que ocupen un puesto esencial
para lograr los resultados necesarios.
Segn esta teora, el lder - supervisor recibe la autoridad para funcionar como lder mediante la
autorizacin de su superior inmediato, quien ha recibido autoridad de un lder ms alto en la
jerarqua organizacional. Este concepto de liderazgo se conoce como autoridad de arriba hacia
abajo. (ver figura 1.). El otro concepto importante acerca de la autoridad del lder se basa en la
teora de la aceptacin y es bsicamente una parte de la filosofa administrativa respecto del
comportamiento. Esta teora afirma que los lderes son seleccionados (aceptados) por aquellos
que sern sus seguidores. Solamente cuando un individuo es aceptado como lder y se le otorga
el derecho de guiar a sus seguidores, stos se convierten en sus subalternos y responden a su
autoridad. Los seguidores otorgan autoridad porque tienen respeto o admiracin por el individuo o
porque ste representa valores importantes para ellos. De acuerdo a la teora de la aceptacin los
trabajadores reconocen su necesidad de la gua y apoyo que puede proporcionarles el lder.
Luego, los trabajadores analizan a todos los candidatos posibles y le otorgan autoridad a quien
escogen para que funja como lder. Segn este enfoque, la fuente de la autoridad radica en el
nivel ms bajo de trabajo y no en el nivel ms alto de la estructura de la organizacin. Basndose
en esto, algunas veces se ha llegado a conocer el enfoque de autoridad de liderazgo como la
teora de abajo hacia arriba
Aunque las teoras de autoridad parecen ser contradictorias no lo son necesariamente. La
autoridad desde arriba hacia abajo es necesaria si se quiere obtener un nivel apropiado de
coordinacin y control. Se necesita por lo menos cierto grado de autoridad centralizada para lograr
la planeacin y toma de decisiones necesarias a fin de conseguir que la organizacin opere
conjuntamente. La estructura de la autoridad formal, mediante lderes formales, ayuda a lograr la
unidad necesaria. Estos lderes trabajan con sus subalternos de tal manera que logran un
esfuerzo unificado y constructivo. Sin embargo, desde el punto de vista del lder y sus seguidores,
las tareas del lder formal se cumplen ms fcilmente si ste cuenta con el apoyo de quienes gua.
Cuando los subalternos no muestran respeto, admiracin o cualquier otra actitud positiva hacia el
lder, no pueden seguirlo voluntariamente ni pueden cooperar con l. Las relaciones superior -
subalterno son ms armoniosas. Las directrices del lder propician actitudes voluntarias, en vez de
temor a su autoridad formal. Los lderes que tienen autoridad formal son ms eficaces cuando sus
subalternos responden voluntariamente hacia su propia motivacin.
EL LIDER FRENTE A LOS CAMBIOS
El lder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva cada cambio que se le
presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y un reto. A continuacin mostrare una
figura que indica las habilidades requeridas para manejar los cambios. (ver figura 3).
SER LIDER
VENTAJAS DESVENTAJAS
-Se mantiene excelentes relaciones humanas -Se tiene demasiadas responsabilidades.
con el grupo. -Quita mucho tiempo personal.
-Se esta actualizando en los temas de inters. -Ser responsable cuando un miembro comete un
-Es la cabeza y responsable frente a otros error.
directrices -No es fcil, se tiene que mantener un
-Se da sentido humano a la administracin. aprendizaje continuo y rpido.

ENFOQUES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO

Cuando aument la desilusin con los enfoques del "gran hombre" y de rasgos para la
comprensin de liderazgo, la atencin se volc en el estudio de las situaciones y de la sospecha
de que los administradores son producto de situaciones dadas. Se han efectuado ya numerosos
estudios sobre la premisa de que el liderazgo se ve fuertemente influido por la situacin en la que
el lder emerge y opera. Se trata sin duda de que un enfoque persuasivo, como lo indica en
Estados Unidos el ascenso de Franklin Delano Roosevelt en la gran depresin de los aos treinta
y en China el de Mao Tse-Tung en el perodo posterior a la Segunda GuerraMundial. En este
enfoque del liderazgo se admite la existencia de una interaccinentre grupo y lder. Esto apoya la
teora de los seguidores en el sentido de que los individuos tienen a seguir a aquellos en quienes
perciben (ya sea acertada o desacertadamente) el ofrecimiento de medios para el cumplimiento
de sus deseos personales. As pues, el lder es la persona que identifica esos deseos y hace lo
necesario (o emprende de los programas) para satisfacerlos.
Es evidente que los enfoques situacionales, o de contingencias, poseen enorme significado para
la teora y prctica administrativas.

ENFOQUE DE CONTINGENCIAS DEL LIDERAZGO DE FIEDLER

Aunque su enfoque de la teora del liderazgo es de carcter esencialmente analtico del estilo de
liderazgo, Fred E. Fiedler y sus colaboradores en la Universidad de Illinois propusieron una teora
de contingencia del liderazgo. Esta teora sostiene que los individuos se convierten en lderes no
slo por sus atributos de personalidad, sino tambin por varios factores situacionales y por las
interacciones entre lderes y miembros de los grupos.
ENFOQUES SITUACIONAL, O DE CONTINGENCIAS EN EL LIDERAZGO.

Este enfoque de liderazgo reconoce que existe una interaccin entre el grupo y el lder.
Apoya la teora del seguidor en el sentido de que las personas tienden a seguir a aquellos
que lo consideran (con razn o equivocadamente) que les ofrece los medios para cumplir
con sus deseos personales. El lder es la persona que reconoce estos deseos y hace
cosas, o emprende programas, diseados para cumplirlos.

Los enfoques situacional, o de contingencias, obviamente tienen mucha importancia para

la teora y practica administrativa. Se ajustan perfectamente al sistema de motivacin y
tienen significado para los gerentes en funciones cuando disean un medio para el
desempeo.

Las personas se convierten en lideres no solamente debido a los atributos de sus

personalidades, sino debido a los factores situacionales y las interacciones entre los
lideres y miembros del grupo.

RECONOCE: que existe una interaccin entre el grupo y el lder.

LIDER APOYA: la teora del grupo.

COMPRENDE: programas, diseados para cumplir.

Fiedler describi tres dimensiones criticas de la situacin del liderazgo que ayudan a
determinar que estilo ser el ms eficaz:

1.-PODER DEL PUESTO: son fuentes de poder como la

personalidad o experiencia, permite a un lder lograr que los
miembros del grupo cumplan con instrucciones.
DIMENSIONES
CRITICAS DE LA
SITUACION DE
LIDERAZGO 2.-ESTRUCTURA DE LA TAREA: es ms fcil controlar la
calidad del desempeo y a los miembros del grupo por el
desempeo. Fiedler tenia en mente que las tareas pueden ser
claramente definidas y responsabilizar alas personas por ellas.

3.-RELACIONES LIDER-MIEMBROS: es la mas importante

desde el punto de vista del lder, el poder del puesto la
estructura de la tarea estarn en buena medida bajo el control
de una empresa.
ESTILOS DE LIDERAZGO

Fiedler presento dos estilos principales de liderazgo Uno de ellos esta primordialmente
orientado ala tarea, y un lider obtiene satisfaccin al ver que se cumple con los trabajos.
El otro esta orientado ala consecucin de buenas relaciones interpersonales y ala
obtencin de una posicin de prominencia personal.

LA SITUACION
PROPICIA

CALIFICACIONES
Para medir los CALIFICACIONES
SOBRE EL
SOBRE LA SIMILITUD
COMPAERO DE estilos de ASUMIDA ENTRE
TRABAJO MENOS
liderazgo y OPUESTOS.
APRECIADO.
determinar si un
lder se orienta
esencialmente ala
tarea.
Con los que menos Personas que
desearan trabajar. apreciaran ms y
trabajaran mejor con
aquellos que
consideren mas
parecidos a ellos
mismos.

Fiedler descubri que quienes daban mejores calificaciones a sus compaeros obtenan
una mayor satisfaccin de las relaciones interpersonales cordiales. Las personas que
califican a su compaero de trabajo menos apreciado en trminos desfavorables,
obtenan mayor satisfaccin del desempeo de sus labores. A partir de su investigacin,
Fiedler determino que era cierto que:

Liderazgo depende tanto de la organizacin de los atributos del lder. No tiene

sentido hablar de un lder eficaz o uno ineficaz; solamente se puede hablar de un
lder que tiende a ser eficiente. Si se desea incrementar la eficacia organizacional y
de grupo hay que aprender no solamente a capacitar ms eficazmente a los lideres
sino a crear un medio organizacional en el que el lder pueda desempearse con
xito.
EL ENFOQUE DE RUTA-META

La teora de ruta-meta, es fijar metas a los subordinados, y si les cuesta trabajo ayudarles
alcanzarlas y retirar obstculos.

La teora se basa en varias teoras de liderazgo y en teoras motivacionales de otros. Hay

que considerar otros factores que contribuyen a un lder eficaz.

1) Caractersticas de los subordinados; como sus necesidades, seguridad en si mismos y

habilidades.

2) El medio laboral; que incluye componentes como la tarea, el sistema de recompensas y

las relaciones con los compaeros.

En lugar de afirmar que hay una manera ideal de dirigir, esta teora sugiere que el estilo
apropiado depende de la situacin. Las situaciones ambiguas e inciertas pueden ser
frustrantes para los subordinados y es posible que se requiera un estilo ms centrado en
la tarea. En otras palabras, cuando los subordinados estn confundidos, el lder podra
decirles que hacer y mostrarles una ruta clara hacia las metas.
 LA CONDUCTA DE
LIDERAZGO.

Considera las necesidades

de los subordinados, muestra
preocupacin por su
bienestar y crea un clima
organizacional placentero.

EL LIDERAZGO
EL LIDERAZGO
PARTICIPATIVO.
INSTRUMENTAL.

Ofrece una gua

CONDUCTA Permite a los
subordinados
bastante especifica.
DEL LIDER contribuir en las
decisiones de sus
superiores.

EL LIDERAZGO
ORIENTADO A
LOGROS.

Son metas difciles, la

bsqueda de una
mejora del desempeo
y tener la confianza de
que los subordinados
cumplieran con las
metas.
 COMUNICACIN
Concepto:

La comunicacin es el proceso mediante el cual se transmite informacin de una entidad

a otra. Los procesos de comunicacin son interacciones mediadas por signos entre al
menos dos agentes que comparten un mismo repertorio de signos y tienen unas reglas
semiticas comunes. Tradicionalmente, la comunicacin se ha definido como "el
intercambio de sentimientos, opiniones, o cualquier otro tipo de informacin mediante
habla, escritura u otro tipo de seales". Todas las formas de comunicacin requieren un
emisor, un mensaje y un receptor. En el proceso comunicativo, la informacin es incluida
por el emisor en un paquete y canalizada hacia el receptor a travs del medio. Una vez
recibido, el receptor decodifica el mensaje y proporciona una respuesta.

Importancia:

Chester I. Barnard considera la comunicacin como el medio a travs del cual las
personas se vinculan en una organizacin para alcanzar un fin comn.
La actividad de grupo es imposible sin la comunicacin ya que no se puede lograr
la coordinacin ni el cambio.
El funcionamiento de las sociedades humanas es posible gracias a la
comunicacin. Esta consiste en el intercambio de mensajes entre los individuos.

Propsito de la comunicacin (dentro de una Empresa):

La comunicacin es necesaria para:

1.- Establecer y difundir las metas de una empresa
2.- Desarrollar planes para su consecucin
3.- Organizar Recursos Humanos y otros de manera mas eficiente y eficaz
4.- Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organizacin
5.- Dirigir, motivar y crear un clima en que las personas desean contribuir y
6.- Controlar el desempeo.

PROCESO DE LA ADMINISTRACIN

Planeacin Organizacin Integracin Direccin Control

de Personal

Comunicacin

Medio Externo

*Clientes * Proveedores *Accionistas

*Gobiernos *Comunidad *Otros

 TIPOS DE COMUNICACIN

Existen 3 tipos de comunicacin que son los siguientes:

Comunicacin escrita

Es aquella que puedes * puede ofrecer

Plasmar tus ideas en un Ventajas registros, referencias

Escrito. Y defensas legales.

Puede promoverla
uniformidad en

Polticas y procedimientos.

Tambin puede reducir

costos en algunos casos.

Desventajas * podran crear montaas de papel.

Podran ser mal expresados.

Podran ser escritos por
escritores ineficientes y no
producir una retroalimentacin.
COMUNICACIN

ORAL

Una gran parte * permite un intercambio

De la comunicacin Ventajas rpido y una

Se transmite oralmente. Retroalimentacin inmediata.

Esta puede ser una junta * Es un interaccin directa,

Es posible notar el efecto.

Desventajas ** no siempre ahorra ti

tiempo.

Comunicacin es aquella que se realiza con expresiones faciales

No verbal. Y corporales.
 ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN
Emisor del mensaje: Es quien tiene una idea o pensamiento, que
posteriormente, se codifica en forma tal que pueda ser

Entendido por el emisor como el receptor.

Uso del canal para trasmitir el mensaje: se transmite a travs de un canal que s
se vincula al emisor como al receptor. El
mensaje podra ser oral o escrito.

Receptor del mensaje: tiene que estar preparado par el mensaje que este
pueda decodificarse en el pensamiento.

El siguiente proceso es la decodificacin, en que el receptor

convierte el mensaje en ideas. La comunicacin precisa se
produce solamente cuando tanto el emisor como el receptor
asignan significados iguales o similares a los smbolos que
integran el mensaje.

Ruido y retroalimentacin dentro de la comunicacin: la comunicacin se ve

afectada por el ruido, que es cualquier cosa. La transmisin o receptor que impide la
comunicacin. Puede ser:

1.- Un ruido o un medio confinado podra bloquear el desarrollo de una idea clara.

2.- La codificacin podra ser defectuosa por el uso de smbolos ambiguos.

3.- La transmisin podra interrumpirse por esttica en el canal, como puede suceder en
una mala conexin telefnica.

4.- La falta de atencin puede producir una recepcin inadecuada.

5.- La decodificacin podra ser defectuosa si se asigna un significado equivocado a las

palabras y otros smbolos.

6.- Los prejuicios pueden obstruir el entendimiento.

7.- El cambio deseado puede obstruir el entendimiento.

8.- El cambio deseado puede no ocurrir debido al temor de las posibles consecuencias del
cambio.
 BARRERAS DE LA COMUINICACION

Las barreras de la comunicacin son aquellas que bloquean la comunicacin y no puede

llegar de la manera adecuada, algunos ejemplos son:

- Falta de Planeacin.
- Distorsin Semntica.
- Mensajes Mal Expresados.
- Comunicacin del Medio Internacional.

RETROALIMENTACIO
N

IDEA CODIFICACION TRANSMISION

DEL MENSAJE RECEPCION DECODIFICACIO ENTENDIMIENTO
N
EMISOR
RECEPTOR

RUIDO
 3.1 PRODUCCCION
PRIMER DEPARTAMENTAL

LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIN ORGENES Y EVOLUCIN DEL

PARADIGMA DE INVESTIGACIN.

La funcin de Produccin existe desde que se inici la actividad productiva, pero no ocurre
as con el paradigma de la estrategia de produccin. No fue hasta 1969, que surge el primer
Los trabajos realizados por William Abernathy, Kim Clark, Robert Hayes y Steven
Wheelwright, basados en trabajos previos de Skinner, hicieron resaltar la manera en que
los ejecutivos de produccin podan emplear las capacidades de sus fbricas como armas
estratgicas competitivas. Como punto central de este paradigma estaba el concepto de
fbrica enfocada (focused factory) y los compromisos de manufactura. Se empezaron a
articular los conceptos de misiones, objetivosy tareas de manufactura, categoras de
decisin y las concesiones (negociaciones) entre criterios de desempeo (trade-offs). As se
inici este programade investigacin, que ha continuado su avance y reestructuracin
hasta nuestros das constituyndose en parte activa de la nueva filosofa de excelencia en
produccin.

La dcada de los 80 fue testigo de una revolucin en las filosofas de direccin y de las
tecnologas aplicadas a la produccin. Chase & Aquilano (1995) refieren a la produccin
just-in-time (JIT) como el mayor adelanto en la filosofa de fabricacin, comparable en su
impacto con la cadena de montaje de Henry Ford a inicios del pasado siglo. Al JIT se uni
el Control de Calidad Total(TQC) y juntos, sobre una visin estratgica del rea de
fabricacin, forman la "piedra angular" de las prcticas industriales de numerosas
empresasde excelencia. Por esta fecha, la tecnologa acudi tambin al rescate de la
manufactura, incorporndose nuevas tecnologas en el accionar de las fbricas, que se
manifestaron a travs de un sinnmero de acrnimos de tres letras, cada uno de los cuales,
prometan espectaculares avances competitivos en fabricacin.

Trminos como fabricacin integrada por computadora (CIM, computer-integrated

manufacturing), diseoasistido por computadora (CAD, computer-aided design),
fabricacin asistida por computadora (CAM, computer-aided manufacturing), sistemas
flexibles de fabricacin (FMS, flexible manufacturing systems), planificacin de
necesidades de materiales (MRP, materials requirement planning), planificacin de los
recursos de manufactura (MRPII, manufacturing resources planning), etctera, se han
hecho muy conocidos y poco a poco, se han convertido en conceptos cotidianos para los
fabricantes actuales.
Tanto el enfoque filosfico como el tecnolgico, dieron lugar a innumerables
procedimientos y tcnicas que se fueron incorporado al "arsenal" de la funcin de
manufactura. Sin embargo, los aspectos de coordinacin de tales herramientas, as como el
establecimiento de un marco o estructurapara la toma de decisiones sobre cundo y cmo
emplearlas, no quedaba resuelto para los ejecutivos de Produccin (Skinner, 1996).
Skinner en base al trabajo de Kim (1994), destaca que, despus de una dcada de
actualizacin y modernizacin con tecnologas avanzadas, los resultados competitivos de
muchos fabricantes han estado defraudando, lo que han denominado el "atascamiento
competitivo".

Estos autores subrayan que aunque las nuevas tecnologas se plantean como soluciones
rpidas y fciles de adoptar por el entusiasmo que crean entre los gerentes, no
necesariamente conducen a una competenciadistintiva, es decir, una competencia que
"gane" a clientesfuturos. Segn ellos, en el nuevo escenario de intensa
competitividadglobal, lo que las empresas necesitan no son ms tcnicas, sino una nueva
manera de estructurar todo el sistema, sobre la base de enfocarse internamente y
externamente en alcanzar la superioridad competitiva.

En la dcada de los 90, aument el dinamismo en los sectores industriales, destacndose

como ya ha sido expuesto, una alta competitividad, una globalizacin de las operaciones y
el desarrollo de redes de fbricas. Esto ha motivado que numerosos autores, entre ellos
Ferdows (1989), De Meyer et al. (1994), Chase et al. (2000) y Carrasco (2000) hayan
destacado la importancia del enfoque estratgico de la produccin en el nuevo escenario de
los sistemas logsticos y las cadenas de suministros.
En el mbito interno del sistema logstico empresarial, es fundamental la formulacin de
adecuadas estrategiasde produccin, pues estas son las encargadas de proyectar la
actuacin actual y futura de la cadena interna de operaciones, en estrecha interaccin con
la cadena de aprovisionamiento y de distribucin; en tal sentido, estas estrategias que
rigen el desempeo en fabricacin debern ser coherentes con las de abastecimiento y
distribucin y juntas, enfocarse en el objetivofinal de proveer alto nivel de servicio a
clientes.

Esta problemtica se torna ms compleja e importante en la medida que las empresas

expanden la coordinacin y la cooperacin hacia sus proveedores y clientes, unificando sus
objetivos competitivos, alcanzndose la denominada "integracinexterna" (Extended
Supply Chain). No obstante, la mayor preocupacin al respecto, surge cuando la empresa
empieza a formar parte de un canal o cadena de suministros que persigue optimizar el
valor aadido global en trminos de las necesidades del cliente, alcanzando la integracin
su mxima expresin, lo que se ha denominado "colaboracin externa" (Supply Chain
Community).
 Qu es la estrategia de produccin?

El trmino estrategia procede de la palabra griega "strategos", formada por stratos, que
significa ejrcito y ag, que significa dirigir; sin embargo, este no aparece en el contexto
econmico y acadmico hasta que Von Neumann& Morgenstein dieron a conocer su
famosa Teora de Juegosen 1944 (Menguzzato & Renau, 1991 y Grant, 1996). Segn Quinn
(1993) en el campo de la administracin, una estrategia "es el patrn o plan que integra las
principales metas y polticas de una organizacin y a la vez, establece la secuencia
coherente de las acciones a realizar". Tambin, se identifica como "el arte de crear y
proyectar planes para alcanzar una meta concreta".
El trmino estrategia ha sido empleado extensamente en la ltima dcada y aunque existen
diversas definiciones de este, segn el escenario, Hayes & Wheelwright (1984) han
identificado caractersticas comunes: comprenden un horizonte de tiempo extenso; tienen
un impacto significativo; subyace una concentracin de esfuerzos hacia una meta concreta;
tienen su origen en un proceso de toma de decisiones; e involucran una gama amplia de
actividades que van desde la asignacin de recursos hasta las operaciones cotidianas.
El trmino estrategia de produccin, adems de ser relativamente reciente, ha sido
objeto de definicin, cuanto a aquellos aspectos cruciales que caracterizan la estrategia de
produccin que debe derivarse de la estrategia empresarial y/o de negocio, siendo
coherente con ella, as como con las restantes estrategias funcionales y dar como resultado,
un patrn consistente en la toma de decisiones. Asimismo, que tanto la misin, las
competencias distintivas, los objetivos y las polticas, conforman el coraznde esta
estrategia. A su vez, que dicha estrategia debe proporcionar planes, polticas y objetivos
claros, consistentes y factibles de conseguir, todo lo cual debe conducir a la obtencin de
alguna ventaja competitiva.
Una definicin ms pertinente del concepto de estrategia de produccin la describe como
"un plan de accina largo plazo para la funcin Produccin (Schmenner, 1979 y Gaither &
Frazier, 2000), en el que se recogen los objetivos deseados, as como los necesarios cursos
de accin y la asignacin de los recursos (Schroeder et al., 1986; Hayes & Wheelwright,
1984 y Fine & Hax, 1985), cuyo requisito fundamental es contribuir al logro de los
objetivos globales de la empresa en el marco de su estrategia empresarial y corporativa
(Stobaugh et al., 1983; Skinner, 1985; Hill, 1985 y Platts & Gregory, 1990), dando como
resultado un patrn consistente para el desarrollo apropiado de las decisiones tcticas y
operativas del subsistema" (Hayes & Wheelwright, 1984 y Domnguez Machuca et al.,
1998).

Una definicin ms enfocada a la competitividad del sistema de produccin, la definira

como el "conjunto de decisiones sobre los objetivos, polticas y programas de accin en
produccin, coherentes con la misin del negocio, a travs de las cuales una
empresacompite y trata de obtener cierta ventaja sobre la competencia " (Ibarra Mirn,
2003). Miltenburg (1995) destaca la necesidad de formalizacin de la estrategia de
produccin, sealando que cuando esta se concibe e implementa por medio de un proceso
"formal" las decisiones siguen una pauta clara y lgica, pero cuando no es as, la pauta
tiende a ser errtica e imprevisible.
 Qu son las unidades estratgicas de fabricacin - UEF?
De acuerdo con Hernndez Sampieri et al. (1995), toda investigacin necesita de una
identificacin previa de la unidad de anlisisa emplear sobre la cual basar el estudio
correspondiente. En trminos generales, las unidades de anlisis sobre las que se formulan
e implementan las estrategias de produccin se conocen como unidades estratgicas de
fabricacin (UEF), haciendo referencia al estudio de la unidad estratgica de negocio
(UEN) desde el punto de vista funcional de la fabricacin (Hax & Majluf, 1999). Segn
estos autores, la clave para comprender el grado de concentracin de una planta industrial
es la UEF, pudiendo existir diferentes tipos de estas en funcin de la tipologa de
productos, los procesos utilizados en su fabricacin, as como las prioridades competitivas
perseguidas.

De acuerdo con los diferentes trabajos, tanto tericos como empricos, sobre la estrategia
de produccin y partiendo del hecho, de que las empresas manufactureras implementan
sus estrategias productivas a nivel de planta industrial, pudiendo incluso, poseer dos o ms
plantas con estrategias diferentes, en el marco de una misma unidad estratgica de
negocio, se puede definir como unidad estratgica de fabricacin (UEF) a toda planta
o instalacin productiva que, adems de transformar unos inputs (materiales, humanos e
informativos) en bienes y servicios, rene las caractersticas generales siguientes:

Posee objetivos competitivos claramente identificados.

- Posee una estrategia competitiva y de fabricacin definida, con mayor o menor grado de
formalizacin.
- Fabrica un conjunto de productos o familias de estos con alto grado de completamiento
interno.
- Descansa todo su proceso de fabricacin sobre una determinada tipologa de
configuracin productiva (tradicional o moderna).
- Gestiona una cartera propia de clientes muy bien definida.
- Enfrenta la adversidad de un conjunto de competidores directos, plenamente
identificados.
- Interacta con unos mercados externos de recursos: proveedores, tecnolgicos,
financieros, laborales, etctera, y
- Participa y compite, de manera independiente, en el mercado o en un segmento bien
definido del mismo.-

La estrategia de produccin Consideraciones sobre su importancia y

necesidad.

La funcin de Produccin, en su perspectiva ms contempornea, se constituye en un

eslabn clave de la organizacin para responder de manera efectiva y distintiva, al cmulo
creciente de necesidades, deseos y expectativas de los clientes, para lo cual es necesario
disear, formular y poner en prctica estrategias de produccin adecuadas y pertinentes.
As, Produccin puede desempear diferentes roles estratgicos en la empresa, desde una
total neutralidad interna hasta constituirse en su principal fuente generadora de ventajas
competitivas distintivas, dependiendo de cmo sea percibida esta funcin por la alta
gerencia.

El desarrollo ineludible y necesario de estrategias de produccin, se ha convertido en un

verdadero dilema para las empresas manufactureras contemporneas, sobre todo, por la
imperiosa necesidad de contemplar en estas un conjunto de elementos que
tradicionalmente han pasado inadvertidos para su funcin productiva. Aspectos como las
prioridades y objetivos competitivos, las decisiones y polticas estratgicas, la focalizacin
de las operaciones, la evaluacin de enfoques de mejora, as como el establecimiento de
medidas hbridas de desempeo, estn hacindose cada vez ms cotidianos para el rea de
produccin.

Si bien existen numerosos estudios empricos sobre estrategias de produccin a nivel

internacional, algunos sobre la base de proyectosde estudio longitudinales y otros
transversales (cross-section), que marchan en paralelo con el desarrollo terico, menos
avance existe en la componente metodolgica. En contraste al desarrollo emprico y
terico-conceptual, en el aspecto metodolgico de formulacin de la estrategia se han
identificado pocos trabajos, algunos de ellos, incluso, se dirigen a situaciones
empresariales especficas. Lo anterior constituye una insuficiencia del paradigma no del
todo resuelta, y tales carencias limitan, en buena medida, el potencial competitivo de la
manufactura.

El anlisis del estado del arte del paradigma de la estrategia de produccin permite
conocer la situacin en que se encuentra este campo de investigacin en Produccin,
evidencindose la necesidad de estudios ms profundos en tornoa su desarrollo, tanto en
los aspectos del contenido como del proceso, de manera tal que se incursione, no slo en la
forma ms apropiada de planear, organizar y ejecutar las estrategias de produccin, sino
tambin, en los modelos, metodologas y/o procedimientos, los cuales atribuyen una
mayor perspectiva a este paradigma.

El anlisis del estado de la prctica en muchas de las empresas industriales

contemporneas, nos ha permitido constatar que la perspectiva estratgica en produccin
es algo an incipiente en la mente de muchos de los empresarios. Muchos fabricantes no
parecen competir an sobre una plataforma de excelencia y liderazgoen su funcin de
Produccin. En tal sentido, resta un gran trabajo por hacer para alcanzar el nivel superior
de desarrollo estratgico-competitivo en sus procesos industriales.
 4.3 Subsistema Transaccional.
SEGUNDO DEPARTAMENTAL

SUBSISTEMA GESTOR TRANSACCIONAL

El subsistema transaccional es el encargado de ofrecer servicios que controlen las

versiones o replicas controladas de los repositorios corporativos as como la informacin
del bloqueo.

Subsistema de gestin de datos debe consumir servicios del subsistema transaccional

con objeto de conocer las reas bloqueadas por otros procesos y usuarios, realizar
versiones o replicas de la informacin as como realizar operaciones y usuarios, realizar
versiones o replicas de la informacin as como realizar operaciones de consolidacin de
dichas versiones o replicas.

El entorno transaccional es un suceso o evento que crea/modifica los datos. El

procesamiento de transacciones consiste en captar, manipular y almacenar los datos.

En la preparacin de documentos; en el entorno transaccional, por lo tanto lo importante

es que datos se modifican y como una vez que ha terminado la transaccin.

PROPOSITOS

Los sistemas de procesamiento de transacciones son sistemas de informacin

encargados de procesar gran cantidad de transacciones rutinarias, es decir son todas
aquellas que se realizan rutinariamente en la empresa entre estas tenemos el pago de
nomina, facturacin, entrega de mercanca y deposito de cheques. Estas transacciones
varan de acuerdo al tipo de empresas.

Los datos y la tecnologa permiten a las empresas, el procesamiento rpido de grandes

cantidades de datos de informacin, y la integracin de auxiliares administrativos en el
proceso de la toma de decisiones. La velocidad del procesamiento es particularmente
importante cuando existe un volumen elevado de transacciones y de actividades
operativas.
La caracterstica ms importante de estos sistemas es su gran facilidad para manera
procesos muy bien estructurados y de rutina que las computadoras pueden manejar
fcilmente.

Su estructura es la siguiente:

Bloque de entrada
Bloque de Modelos.
Bloque de Controles
Bloque de Base de Datos.
Bloque de Tecnologa.
Bloque de Salida.

UN SISTEMA DE PROCESAMIENTO DE TRANSACCIONES TPS O SPT

.
Un TPS recolecta, almacena, modifica y recupera toda la informacin generada por las
transacciones producidas en una organizacin. Una transaccin es un evento que genera
o modifica los datos que se encuentran eventualmente almacenados en un sistema de
informacin.

ARGUMENTOS O EVALUACION

Respuesta rpida

En este tipo de sistemas resulta crtico que exista un rendimiento elevado con tiempos de
respuesta cortos. Un negocio no puede permitirse tener clientes esperando por una
respuesta del SPT; el tiempo total transcurrido desde que se inicia la transaccin hasta
que se produce la salida correspondiente debe ser del orden de unos pocos segundos o
menos.

Fiabilidad

Muchas organizaciones basan su fiabilidad en los SPT; un fallo en un SPT afectar

negativamente a las operaciones o incluso parar totalmente el negocio. Para que un SPT
sea efectivo, su tasa de fallos debe ser muy baja. En caso de fallo de un SPT, debe existir
algn mecanismo que permita una recuperacin rpida y precisa del sistema. Esto
convierte en esencial la existencia procedimientos de copia de seguridad y de
recuperacin ante fallos correctamente diseados.

Inflexibilidad
Un SPT requiere que todas las transacciones sean procesadas exactamente de la misma
forma, independientemente del usuario, el cliente o la hora del da. Si los SPT fuesen
flexibles, habra entonces demasiadas posibilidades de ejecutar operaciones no estndar.

Por ejemplo, una aerolnea comercial necesita aceptar de forma consistente reservas de
vuelos realizadas por un gran nmero de agencias de viaje distintas; aceptar distintos
datos de transaccin de cada agencia de viajes supondra un problema.

Procesamiento controlado

El procesamiento en un SPT debe apoyar las operaciones de la organizacin. Por

ejemplo, si una organizacin establece roles y responsabilidades para determinados
empleados, el SPT debe entonces mantener y reforzar este requisito.

FUNCIONES

Un sistema transaccional debe controlar las transacciones para mantener la seguridad y

consistencia de los datos involucrados. Por ejemplo, un cliente transfiere dinero de una
cuenta a otra cuenta dentro de un mismo banco; la cantidad de dinero que se descuenta
de la cuenta emisora debe ser igual a la que se suma en la cuenta receptora. De no ser
as, la accin (transaccin) no se realiza.

Un sistema transaccional debe ser capaz de enmendar cualquier error ocurrido durante
una transaccin, pudiendo deshacer las operaciones realizadas, manteniendo los datos
tal cual estaban antes del error.

STP: monitoriza los programas transaccionales (un tipo especial de programas). La base
de un programa transaccional est en que gestiona los datos de forma que estos deben
ser siempre consistentes

Tambin debe ser capaz de controlar y administrar mltiples transacciones, determinando

prioridades entre stas. Por ejemplo, un cliente est haciendo la reserva de un asiento en
un vuelo, dicho asiento debe ser bloqueado temporalmente hasta que se concrete la
transaccin, porque otro cliente podra estar queriendo reservar el mismo asiento en el
mismo momento.

PROPIEDADES

Automatizan tareas operativas en una organizacin, permitiendo ahorrar en personal.

Suelen dirigirse especialmente al rea de ventas, finanzas, marketing, administracin y
recursos humanos.
Suelen ser los primeros sistemas de informacin que se implementan en una
organizacin. Sus clculos y procesos suelen ser simples.
Se suelen utilizar para cargar grandes bases de datos.

Los beneficios de este tipo de sistemas en una organizacin son rpidamente visibles.
Estos sistemas son optimizados para almacenar grandes volmenes de datos, pero no
para analizar los mismos.

En informtica, ACID es un conjunto de caractersticas o propiedades que

garantizan que las transacciones en una base de datos son fiables.

En el contexto de bases de datos, una transaccin es una nica operacin sobre

los datos.

ACID son siglas que significan Atomicity, Consistency, Isolation, Durability o, en

espaol, Atomicidad, Consistencia, Aislamiento y Durabilidad.

5.1 Modelos Estadsticos

SEGUNDO DEPARTAMENTAL
 MODELO ESTADSTICO

Modelos estadsticos se utilizan adentro estadstica aplicada. Tres nociones son

suficientes describir todos los modelos estadsticos.

1. Elegimos a unidad estadstica, por ejemplo una persona, observar directamente.

Las observaciones mltiples mismo en un cierto plazo la unidad se llaman
investigacin longitudinal. Las observaciones de cualidades estadsticas mltiples
son una manera comn de estudiar relaciones entre las cualidades de una sola
unidad.

2. Nuestro inters puede estar en a poblacin estadstica (o sistema) de unidades

similares ms bien que en cualquier unidad individual. Muestreo del examen ofrece
un ejemplo de este tipo de modelar.

3. Nuestro inters puede centrarse en a asamblea estadstica donde examinamos

subunidades funcionales de unidad estadstica. Por ejemplo, Fisiologa el modelar
sonda los rganos que componen la unidad. Un modelo comn para este tipo de
investigacin es modelo de la estmulo-respuesta.

En trminos matemticos, un modelo estadstico se piensa con frecuencia en como un

sistema dado parmetros de distribuciones de la probabilidad de la forma

Se asume que hay un elemento distinto en el sistema antedicho que genera los datos
observados. Inferencia estadstica nos permite hacer las declaraciones sobre las cuales
los elementos de este sistema son probables ser el verdadero.
As pues, por ejemplo, Teorema de Bayes en su forma cruda puede estar insuperable,
pero si se asume que un modelo general H permite que se convierta cul puede ser ms
fcil. Los modelos se pueden tambin comparar usando medidas por ejemplo Factores de
Bayes o error de la media cuadrada.

Validacin modelo estadstica

Validacin modelo est posiblemente el paso ms importante del modelo secuencia del
edificio. Es tambin uno de pasado por alto. La validacin de un modelo se parece a
menudo no consistir en nada ms que cotizar R2 estadstica del ajuste (que mide la
fraccin del total variabilidad en respuesta eso es explicada por el modelo).

R2 no es bastante!
Desafortunadamente, un colmo R2 (coeficiente de determinacin) el valor no garantiza
que el modelo cabe los datos bien. El uso de un modelo que no quepa los datos bien no
puede proporcionar buenas respuestas a la ingeniera subyacente o preguntas cientficas
bajo investigacin.
Anlisis de residuales
residuales de un modelo cabido son las diferencias entre respuestas observado en los
valores de cada combinacin del variables explicativas y la prediccin correspondiente de
la respuesta computaba con la funcin de la regresin. Matemticamente, la definicin de
la residual para ith observacin en modem se escribe
con yi el denotar ith respuesta en el modem y la lista de variables explicativas, cada
sistema en los valores correspondientes encontr en ith observacin en el modem.
Si el modelo cabido a los datos estuviera correcto, las residuales aproximaran los errores
al azar que hacen la relacin entre las variables explicativas y la variable de la respuesta
una relacin estadstica. Por lo tanto, si las residuales aparecen comportarse
aleatoriamente, sugiere que el modelo quepa los datos bien. Por otra parte, si la
estructura no-al azar es evidente en las residuales, es una muestra clara que el modelo
cabe los datos mal. La seccin siguiente detalla los tipos de diagramas de utilizar probar
diversos aspectos de una direccin del modelo y de la elasticidad en las interpretaciones
correctas de diversos resultados que se podran observar para cada tipo de diagrama.

Anlisis grfico de residuales

Hay muchas herramientas estadsticas para la validacin modelo, pero la
herramienta primaria para la mayora de los usos que modelan es anlisis
residual grfico. Diversos tipos de diagramas de las residuales de un modelo
cabido proporcionan la informacin en la suficiencia de diversos aspectos del
modelo.
 1. desahogo de la parte funcional del modelo: diagramas de la dispersin
de residuales contra predictors
2. variacin no-constante a travs de los datos: diagramas de la dispersin
de residuales contra predictors; para los datos en un cierto plazo
recogida, tambin traza de residuales contra tiempo

3. deriva en los errores (en un cierto plazo recogida datos): cartas de

funcionamiento de la respuesta y de los errores contra tiempo

4. independencia de errores: diagrama del retraso

5. normalidad de errores: histograma y diagrama normal de la probabilidad

Los mtodos grficos tienen mtodos numricos de un excedente de la ventaja

para la validacin modelo porque ilustran fcilmente una amplia gama de los
aspectos complejos de la relacin entre el modelo y los datos.
Anlisis cuantitativo de residuales
Mtodos numricos para la validacin modelo, tal como R2 la estadstica, es
tambin til, pero generalmente a un poco grado que mtodos grficos. Los
mtodos numricos para la validacin modelo tienden para ser centrados
estrecho en un aspecto particular de la relacin entre el modelo y los datos e
intentan a menudo comprimir esa informacin en un solo nmero o resultado
de la prueba descriptivo. Los mtodos numricos desempean un papel
importante como mtodos confirmativos para las tcnicas grficas, sin
embargo. Por ejemplo, carecer-de-quepa la prueba para determinar la
correccin de la parte funcional del modelo puede ayudar en interpretar un
diagrama residual de la frontera. Hay tambin algunas situaciones que
modelan en las cuales los mtodos grficos no pueden ser utilizados
fcilmente. En estos casos, los mtodos numricos proporcionan una posicin
de retraso para la validacin modelo. Una situacin comn cuando son los
mtodos grficos de la validacin de los mtodos de la toma del excedente
numrico de la precedencia cuando el nmero de parmetros est siendo
siendo estimado relativamente cerca del tamao del modem.

Cmo puedo saber si un modelo se ajusta a Mis datos?

No es Validacin del modelo es, posiblemente, el paso ms importante en el

suficiente! modelo de creacin de secuencia. Tambin es uno de los ms
descuidados. A menudo la validacin de un modelo parece consistir en
 de la nada citando a ms de la estadstica desde el ajuste (que mide
la fraccin de la variabilidad total en la respuesta que se contabilice
segn el modelo). Por desgracia, una alta valor no garantiza que el
modelo encaja bien los datos. Uso de un modelo que no encaja bien los
datos no puede proporcionar respuestas vlidas a la ingeniera
subyacente o cuestiones cientficas bajo investigacin.
Principal Hay muchas herramientas estadsticas para la validacin del modelo,
herramienta: pero la herramienta principal en el proceso la mayora de aplicaciones
Anlisis de modelado es grfica anlisis residual. Distintos tipos de parcelas de
residuales los residuos de un modelo ajustado proporcionan informacin sobre la
grfica adecuacin de los diferentes aspectos del modelo. Mtodos numricos
para validacin de modelos, tales como la estadstica, son tambin
tiles, pero por lo general a un grado menor que mtodos grficos.
Mtodos grficos tienen una ventaja sobre mtodos numricos para
validacin de modelos porque fcilmente ilustran una amplia gama de
aspectos complejos de la relacin entre el modelo y los datos. Mtodos
numricos para validacin de modelos tienden a ser estrictamente
centrado en un aspecto particular de la relacin entre el modelo y los
datos y a menudo tratan de comprimir esa informacin en un nico
nmero de descriptivo o resultado de la prueba.

Forte mtodos Mtodos numricos desempean un papel importante como mtodos de

de numrica confirmacin para tcnicas de grficas, sin embargo. Por ejemplo, la
falta de ajuste de prueba para evaluar la exactitud de la parte funcional
del modelo puede ayudar en la interpretacin de un complot residual
dudosos. Tambin hay una serie de situaciones de modelado en que no
pueden utilizarse fcilmente mtodos grficos. En estos casos, mtodos
numricos proporcionan una posicin de respaldo para la validacin del
modelo. Una situacin comn cuando los mtodos numricos de
validacin tienen precedencia sobre mtodos grficos es cuando el
nmero de parmetros que se estima es relativamente cerca al tamao
del conjunto de datos. En esta situacin parcelas residuales a menudo
son difciles de interpretar debido a las limitaciones sobre los residuos
impuestas por la estimacin de los parmetros desconocidos. Un rea
en la que esto sucede normalmente es en aplicaciones de optimizacin
mediante experimentos diseados. Regresin logstica con datos
binarios es otra rea en la que el anlisis residual grfico pueden ser
difcil.
Residuos Los residuos de un modelo ajustado son las diferencias entre las
respuestas que se observ en cada valores de combinacin de las
variables explicativas y la prediccin correspondiente de la respuesta
que se calcula mediante la funcin de regresin. Matemticamente, la
definicin de la residual para el I th observacin del conjunto de datos se
escribe

con denotando la I th respuesta en el conjunto de datos y representa

la lista de variables explicativas, cada conjunto en los valores
correspondientes que se encuentran en el I th observacin del conjunto
de datos.

Ejemplo Los datos que se enumeran a continuacin son del ejemplo de

presin/temperatura introducido en seccin 4.1.1. La primera
columna muestra el orden en que se hicieron las observaciones,
la segunda columna indica el da en que se hizo cada
observacin, y la tercera columna da la temperatura que se
registran cuando se hizo cada medicin. La cuarta columna
muestra la temperatura de los gases de s mismo (la variable
explicativa) y la Quinta columna contiene la presin observada
del gas (la variable de respuesta). Finalmente, la sexta columna
da los valores correspondientes de la funcin de regresin lineal
ajustada.

y la ltima columna muestra los residuos, la diferencia entre las

columnas cinco y seis.

6.3 Diseo General de un Modelo de Gestin (Produccin)

TERCER DEPARTAMENTAL

DISEO GENERAL DE MODELO DE GESTION (PRODUCCION)

1. Objetivos del rea de Produccin

2. Especificaciones s de Producto o Servicio

3. Descripcin de Proceso de Produccin o prestacin del Servicio

4. Diagrama de Flujo del Proceso

5. Caractersticas de la Tecnologa

6. Equipos e Instalaciones

7. Materia Prima

8. Capacidad Instalada

9. Manejo de Inventarios

10. Ubicacin de la Empresa

11. Diseo y Distribucin de Planta y Oficina

12. Mano de Obra requerida

13. Procedimientos de Mejora Continua

14. Programa de Produccin

7.4 Software de Simulacin

TERCER DEPARTAMENTAL

SOFTWARE DE SIMULACIN
RESUMEN: El artculo muestra la clasificacin de software de
simulacin existente y cmo stos pueden ser utilizados en los sistemas
de manufactura.
INTRODUCCIN: Muchas propiedades en programacin de modelos de
simulacin discreta, tales como:

Generadores de nmeros aleatorios.

Generadores de variables aleatorias.

Rutinas del siguiente evento.

Avance de tiempo.

Recopilacin de estadsticas.

Reportes, etc,

Han sido desarrolladas en lenguajes especiales orientados a simulacin, dejando la ardua labor de programacin
en FORTRAN, C o PASCAL a lenguajes de simulacin, los que incluyen facilidades de animacin. Actualmente,
existen cerca de 100 software de simulacin, disponibles en una variedad de computadores

LENGUAJES DE SIMULACIN Y LENGUAJES DE PROPSITOS

GENERALES

La importancia de escribir modelos de simulacin en lenguajes de propsitos generales como

FORTRAN radica en:

Permite conocer los detalles ntimos de la simulacin.

Es imprescindible, cuando no se dispone de software de simulacin.

Algunos modelos en lenguajes de simulacin permiten interfaces con lenguajes

generales, especficamente FORTRAN (ocurre con SLAM ll, SIMAN, GPSS).

Por otra parte, los lenguajes de simulacin ofrecen mayores ventajas, porque:

Automticamente proveen muchas de las facilidades necesarias en la simulacin del

modelo.

Proveen un natural ambiente para modelamiento de la simulacin.

Son fciles de usar.

Proveen una gran interaccin entre edicin, depuracin y ejecucin. Alcanzando algunos de ellos
implantacin de la ingeniera de software.

CLASIFICACIN DE LOS SOTWARE PARA SIMULACIN

Existen en el mercado dos grandes clases de software para simulacin: los lenguajes y los
simuladores. Un lenguaje de simulacin es un software de simulacin de naturaleza general y
posee algunas caractersticas especiales para ciertas aplicaciones, tal como ocurre con SLAM
11 y SIMAN con sus mdulos de manufactura. El modelo es desarrollado usando las
instrucciones adecuadas del lenguaje y permitiendo al analista un gran control para cualquier
clase de sistema.

Un simulador (o de propsitos especiales) es un paquete de computadoras que permite

realizar la simulacin para un ambiente especfico, no requiriendo esfuerzo en programacin.
Hoy en da existen simuladores para ambientes de manufactura y sistemas de comunicacin
permitiendo un menor tiempo en el desarrollo del modelo, as como tambin contar con el
personal sin experiencia en simulacin.

Los simuladores son actualmente muy utilizados para anlisis en alto nivel, requirindose
nicamente agregar detalles en un cierto nivel, puesto que lo dems es estndar.

CACI Products Company autor de SIMSCRIPT 11.5 es tambin autor de los simuladores
SIMFACTORY 11.5, NETWORK 11.5 y COMNET 11.5, muy utilizados en estos ltimos
tiempos para simulaciones de sistemas de manufacturas, redes de computadoras y redes de
telecomunicaciones.

Para procesar transacciones en espera de un ordenamiento, un lenguaje de simulacin debe

proporcionar un medio automtico de almacenamiento y recuperacin de estas entidades.
Atendiendo a la orientacin del modelamiento de una simulacin discreta, existen tres formas:

1. Programacin de eventos.
2. Procesos.
3. Examinacin de actividades.

Una programacin al evento es modelada, identificando las caractersticas del evento y luego se escriben un
juego de rutinas para los eventos con la finalidad de describir detalladamente los cambios que ocurren en el
tiempo en cada evento. Lenguajes como SIMSCRIPT 11.5 y SLAM 11 estn orientados al evento.
Una interaccin al proceso es una secuencia de tiempos interrelacionados, describiendo la experiencia de una
entidad a travs del sistema. Por ejemplo, en un modelo de colas esta "historia" se traduce en el paso del tiempo
del ingreso a la cola, ingreso al servidor, paso del tiempo en el servicio y fin del servicio; GPSS, SIMAN y SIMNET
son orientados al proceso.
En el examen de actividades, el modelador define las condiciones necesarias al empezar y finalizar cada
actividad en el sistema. El tiempo es avanzado en iguales incrementos de tiempo y en cada incremento de
tiempo, las condiciones son evaluadas para determinar si alguna actividad puede estar empezando o
terminando. El ESCL, es un lenguaje de simulacin muy popular en Europa y fue desarrollado en FORTRAN.

GASP IV

Es una coleccin de subrutinas FORTRAN, diseadas para facilitar la simulacin de

secuencia de eventos. Cerca de 30 subrutinas y funciones que proveen numerosas
facilidades, incluyendo:

Rutinas de avance del tiempo,

Gestin de listas de eventos futuros,

Adicin y remocin de entidades.

Coleccin de estadsticas.

Generadores de variables aleatorias.

 *Reporte estndar.

El programador nicamente provee un program main, una rutina de actualizacin, rutinas de eventos,
generadores de reportes personalizados y una subrutina denominada EVNTS. El programa main debe incluir la
sentencia CALL GASP; siendo GASP una subrutina que determina el eminente evento, invocando a EVNTS escrita
por el usuario y obtiene el ndice NEXT.

GASP IV es un lenguaje de simulacin desarrollado por Alan B. Pristker y N. Hurst en 1973. Es un lenguaje hbrido
porque puede ser usado para programadores de simulacin discretos, continuos y combinados; siendo el
primero en integrar completamente estos dos ambientes de funcin del tiempo. GASP IV es un derivado del
GASP II, y se diferencia por la definicin del evento espacio-estado (state space event).

SIMSCRIPT II.5

Desarrollado en la RAND Corporation por H. Markowtz en los inicios de los sesenta.

SIMSCRIPT 11.5. Es un lenguaje de simulacin con orientacin al evento y al proceso, es
hbrido porque posee facilidades para simulacin de sistemas discretos y continuos. Un
programador SIMSCRIPT 11.5 consiste de las siguientes partes:

Preamble

Main program

Rutinas de eventos.

Rutinas ordinarias.

SIMSCRIPT 11.5, producido por CACI Products Company (La Jolla, California), fue utilizado en el pasado en
grandes y complejas simulaciones, como es el caso de los modelos no orientados a colas; por ejemplo modelos
de combates militares. Se encuentra disponible en versin PC destacando su ambiente de S11VIGRAPHICS.

SIMSCRIPT 11.5 est basado en entidades, atributos y conjuntos. Visualiza el mundo a ser simulado como un
conjunto de entidades que pueden ser descritas a travs de sus atributos y los eventos que aparecen en el
tiempo.

SIMAN/Cinema

La versin original del SIMAN (Simulation and Analysis) fue desarrollada por Dennis Pegden, en la Universidad de
Alabama, cuando era lder del grupo de desarrollo de la versin original de SLAM (basada en los software de
GASP y Q~GER-r de Pristker and Associates). Ms tarde, Pegden inicia su trabajo en el Pennisylvania State
University donde lo disea como un lenguaje de modelamiento para propsitos generales, incluyendo
facilidades de manufactura muy tiles en modelamiento de sistemas complejos de manufactura.

Desde su implementacin inicial en 1984, ha sido continuamente refinado por System Modeling Corporation, y
en 1998 y 1989 el lenguaje fue completamente rediseado dando origen a SIMAN/Cinema.

El ambiente de modelamiento en SIMAN se desarrolla entre el Modeling y el Experiment; en el primero se

describe las componentes del sistema y sus interacciones y en el segundo se definen las condiciones del
experimento (longitud de la corrida, condiciones iniciales).

SIMAN modela un sistema discreto usando la orientacin al proceso; es decir, en un modelo de sistema
particular, se estudian las entidades que se mueven a travs del sistema. Una entidad para SIMAN es un cliente,
un objeto que se mueve en la simulacin y que posee caractersticas nicas conocidas como atributos. Los
procesos denotan la secuencia de operaciones o actividades a travs del que se mueven las entidades, siendo
modeladas por el diagrama de bloques.

Usted construye un diagrama de bloque en un flowchart grfico, seleccionando y combinando bloques. Despus,
interactivamente, usando un editor especial se activa el generador automtico de las sentencias del modelo
desde el ambiente grfico. Los bloques de SIMAN se clasifican en 10 tipos bsicos.

SLAM II
El SIMPSCRIPT y el GASP IV son los lenguajes de programacin de eventos ms
destacados.

SLAM es un descendiente de GASP IV que ofrece tambin recursos de simulacin de redes y

continuos, estando ambos codificados en FORTRAN.

Desde los lenguajes orientados a los procesos, existen representacin de modelos en bloques
como GPSS y SIMAN y los basados en redes como Q-GERT y SLAM.

Con la llegada del PERT, se plantearon situaciones de redes complejas, en tanto a

ramificacin por efecto de una decisin y loop para conseguir que varias actividades se
realicen de modo repetitivo, trayendo consigo el desarrollo del GERT (Graphical Evaluation
and Review Technique), por Pritoker y Elaghraby; quienes lo aplicaron para el programa
Apolo.
El lenguaje Q-GERT signific la respuesta al clculo de estimacin de probabilidades de
terminacin en cada nodo y la distribucin de tiempos y costos para la realizacin de cualquier
nodo, la estructura bsica de un modelo de simulacin Q-GERT es una red compuesta de
nodos y actividades (bifurcaciones). SLAM es una variante de QGERT que ofrece recursos de
eventos de redes y discretos (y tambin simulacin continua).

SLAM II (Simulation Languaje for Alternative Modeling) es un lenguaje de simulacin por el

cual se pueden construir modelos con orientacin al proceso o al evento. SLAM fue
desarrollado en 1979 por Dennis Pedge y Alan Pritsker y es distribuido por Pritsker
Corporation (indianapolis, Indiana). La parte de SLAM que se orienta a los procesos emplea
una estructura reticular compuesta por smbolos de nodos y ramas tales como colas,
servidores y puntos de decisin. Modelamiento significa incorporar esos smbolos a un
modelo de red que representa el sistema y en donde las entidades (tems) pasan a travs de
la red. SLAM contiene un procesador que convierte la representacin visual del sistema a un
conjunto de sentencias.
La parte orientada a los eventos permite incluir rutinas en FORTRAN para las relaciones
lgicas y matemticas que describen los cambios en los eventos.

Un modelo continuo es especificado por las ecuaciones diferenciales o de diferencia, el que

describe la conducta dinmica de las variables de estado. El modelador codifica esas
ecuaciones en FORTRAN, empleando un juego especial de arreglos de almacn SLAM.

El SLAM simplifica el modelamiento de sistemas complejos, combinando el uso fcil de

lenguaje de proceso como GPSS y Q-GERT con la potencia y flexibilidad del lenguaje de
eventos GASP IV.