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Limeira
2014
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS
FACULDADE DE CINCIAS APLICADAS
Limeira
2014
FICHA CATALOGRFICA ELABORADA PELA BIBLIOTECA PROF. DR. DANIEL JOSEPH HOGAN DA
FACULDADE DE CINCIAS APLICADAS
Ttulo em ingls: Lean office: lean methodology applied for administrative process
improvement.
- Quality management;
- Value stream.
1. INTRODUO........................................................................................................................ 7
1.1 Motivao ............................................................................................................................. 8
2. REVISO BIBLIOGRFICA.................................................................................................. 10
2.1 Qualidade em servios ....................................................................................................... 10
2.2 Central de Servios Compartilhados ................................................................................... 12
2.3 O Pensamento Enxuto (Lean) ............................................................................................. 13
2.3.1 Conceitos ......................................................................................................................... 14
2.3.2 Pensamento Enxuto e seus princpios ............................................................................. 16
2.3.3 O Escritrio Enxuto (Lean Office) ..................................................................................... 17
2.4 Ferramentas de Suporte ao Pensamento Enxuto................................................................ 18
2.4.1 Mapa do Fluxo de Valor (MFV) - Value Stream Mapping (VSM) ...................................... 19
2.4.2 Evitar desperdcios: gerenciamento da rotina do dia-a-dia ............................................... 20
2.4.3 Gesto visual ................................................................................................................... 21
2.4.4 Relatrio A3 ..................................................................................................................... 22
2.4.5 Sistemas de duas gavetas ............................................................................................... 23
2.4.6 Diagrama de Causa e Efeito (Diagrama de Ishikawa) ...................................................... 24
2.4.7 O Ciclo PDCA .................................................................................................................. 25
3. METODOLOGIA UTILIZADA ................................................................................................ 27
4. ESTUDO DE CASO .............................................................................................................. 29
4.1 A Central de Servios Compartilhados................................................................................ 29
4.2 Implementao da Metodologia .......................................................................................... 30
4.2.1 O Planejamento (Plan) ..................................................................................................... 30
4.2.2 A Execuo (Do) .............................................................................................................. 42
4.2.3 A Verificao (Check) ...................................................................................................... 51
4.2.4 A Ao (Act)..................................................................................................................... 52
4.3 Anlise Financeira .............................................................................................................. 55
5. CONCLUSO ....................................................................................................................... 56
6. REFERNCIAS .................................................................................................................... 58
MORENO, Lucas Rodrigues. Escritrio Enxuto: A Metodologia Lean aplicada
melhoria de processos administrativos. 2014. Trabalho de Concluso de Curso
(Graduao em Engenharia de Produo) Faculdade de Cincias Aplicadas,
Universidade Estadual de Campinas, Limeira, 2014.
RESUMO
ABSTRACT
During the post World War II, the industry has always figured as the major responsible
for the great powers of economic development. However, due to lately social and
economical transformation we are seeing a change in the role between the economic
sectors, providing a third sector growth, once the modern world demand a huge variety
of services and provided with the highest quality. Into this phenomenon, companies that
are typically industrial started to incorporate services in their activities and business
portfolio to work as internal activities to support the manufacturing process/sector. In this
case, the company should be seen as a set of administrative process on which there are
internal customers and internal suppliers. The Shared Services illustrate this concept. A
good management of the supplier-customer chain depends on a good management of
the internal services offered in order to meet with a high quality pattern the client
departments needs, aggregating value not only for the service but to the whole
company. So, the current paper will be focused in the administrative processes
performed by a Shared Services and as purpose the improvement of these processes
through the application of a quality management methodology named Lean Office,
which was created based on the Lean Manufacturing and adapted to the administrative
environment. By the application of improvement processes tools well known for its
efficiency in manufacturing, we will pursue the Shared Services operational excellence,
striving for linear processes, free of rework, lean and standardized services and, as
consequence, more productive. Therefore, this work aims to optimize the value stream
by the efficiency of processes, quality of provided services and continuous improvement.
1. INTRODUO
No perodo ps Segunda Guerra Mundial, a indstria sempre ocupou a posio
de principal responsvel pelo desenvolvimento econmico das grandes potencias
mundiais, sendo no s a grande fonte geradora de riqueza, como tambm, o principal
absorvedor de mo de obra.
Porm, recentemente, devido a profundas transformaes socioeconmicas,
tem-se verificado uma mudana na relao de importncia entre os setores
econmicos, resultando em um maior crescimento do setor tercirio, uma vez que, o
mundo moderno demanda os mais variados tipos de servios e oferecidos a uma
melhor qualidade.
Quando se trata de servios comum e recorrente o tema da qualidade. O
cliente, cada vez mais exigente, espera por servios de alta qualidade. Por isso, o setor
vem criando a necessidade de desenvolver conceitos e metodologias que se adequem
s especificidades de seus sistemas de produo e administrao, com o propsito no
s de satisfazer s expectativas de seus clientes, mas tambm de responder intensa
competitividade do mercado atual.
Dentro desse panorama de mudanas e de exigncias cada vez maiores por
parte dos consumidores, as empresas se veem em uma busca constante pelo aumento
da produtividade e melhoria da qualidade de seus produtos e servios, independente de
seu ramo de atuao, tornando-se de extrema importncia a aplicao de conceitos de
gesto da qualidade.
Da mesma forma que os sistemas de manufatura que buscam agregar valores
aos seus processos tornando-os mais adaptveis, flexveis e produtivos os sistemas
administrativos tambm precisam reagir s mudanas do mercado e ao aumento da
competitividade.
O tema da produtividade sempre foi e continuar sendo um dos focos principais
de todas as organizaes, e estas devem estar sempre atentas e focadas na busca
pela agregao de valores tambm em seus processos administrativos.
1.1 Motivao
2. REVISO BIBLIOGRFICA
Esta atividade consistiu num levantamento de artigos, livros e teses com temas
relacionados ao do presente trabalho. Realizou-se, ento, a leitura e anlise destes
textos com o intuito de promover a insero do autor no contexto do projeto, permitindo
um conhecimento do cenrio atual no mbito das pesquisas sobre o tema, e ainda
desenvolvendo uma importante base terica para a realizao das anlises necessrias
nas atividades subsequentes.
Nesse sentido, sero apresentados os principais conceitos, extrados deste
processo de reviso, que sero de extrema importncia para a realizao do projeto.
Cada vez mais no mundo corporativo h uma constante presso para que os
lideres empresariais agreguem valor s suas empresas por meio da concretizao e
otimizao de processos que no sejam centrais para as operaes da organizao.
O modelo de gesto de Servios Compartilhados surgiu em razo de aumentar a
eficincia dos negcios e vm se aperfeioando continuamente em funo da
adaptabilidade e flexibilidade que proporcionam s empresas possibilitando um
ambiente com alto desempenho operacional. Este modelo tem recebido a adeso de
varias empresas por ser uma das ferramentas utilizadas para a obteno de vantagem
competitiva que cria valor.
Abaixo, algumas definies sobre os Servios Compartilhados:
Segundo Quinn (apud MAGALHES, 2013) Servios Compartilhados a prtica
em que unidades de negcio decidem compartilhar um conjunto de servios, em vez de
t-los como uma srie de funes de apoio duplicadas.
MAGALHES (2013) chama ateno para o fato de que uma unidade da
organizao destinada aos Servios Compartilhados no uma mera centralizao de
atividades de apoio e sim uma unidade orientada para as necessidades de seu cliente
interno, buscando qualidade e maximizao da utilizao de recursos.
Conclui-se ento que Servios Compartilhados so conceituados como um
modelo de organizao autogerida, baseado em processos, pelo qual uma rea presta
servios para vrias unidades ou departamentos de uma empresa visando
maximizao de valor para sua organizao, atravs da reduo de custos com base
em melhoria de processos.
Os servios compartilhados visam proporcionar a obteno de resultados
positivos que culminem com a criao de valor para a empresa, sendo esse resultado
obtido por quatro principais frentes:
Crescimento sustentvel da organizao;
Otimizao dos recursos empregados na estrutura de apoio e suporte com
a consequente reduo de custos operacionais e melhoria na qualidade
dos servios disponibilizados;
A liberao de tempo s demais unidades de negcio para dedicarem-se
ao plano estratgico, de onde devem surgir aes para a criao de valor;
Estar orientada a processos e buscar sua melhoria continua.
O processo de desenvolvimento ou melhoria contnua do Centro de Servios
Compartilhados o conjunto de estratgias e tticas desenvolvido para melhorar
aspectos no financeiros da empresa, mas que afetam os valores tangveis (lucro e
resultado). Destacam-se alguns modelos consagrados:
Iniciativas de qualidade;
Reengenharia de processos - redesenho e melhoria dos mesmos;
Just-in-Time (JIT), processos enxutos (Lean), Kanbans, determinao de
gargalos, gesto de administrao de produo, etc;
2.3.1 Conceitos
Segundo Womack e Jones (1998), Muda uma palavra japonesa que significa
desperdcio, isto , toda atividade humana que absorve recursos mas no cria valor, ou
seja, um erro que exige retificao, pois ele gera itens que ningum deseja, como por
exemplo: acmulo de mercadorias nos estoques, etapas de processamento que na
verdade no so necessrias, movimentao de funcionrios e transporte de
mercadorias de um lugar para outro sem propsito, grupos de pessoas em uma
atividade posterior que ficam esperando porque uma atividade anterior no foi realizada
dentro do prazo e bens e servios que no atendem s necessidades do cliente.
O executivo da Toyota, Taiichi Ohno (1912-1990), identificou os sete tipos de
desperdcio, ou muda, na Produo, que fundamentam a metodologia Lean. So eles:
a) Desperdcio de Superproduo
Trata-se do desperdcio de se produzir previamente entrada da demanda,
esperando que esta seja absorvida no futuro. O Sistema de Produo Enxuta prega a
produo somente do que necessrio.
b) Desperdcio de Espera
o material que est esperando para ser processado, formando filas que
objetivam garantir altas taxas de utilizao dos equipamentos, o que nem sempre
acontece. O Sistema de Produo Enxuta enfatiza o fluxo de materiais (coordenado
com o fluxo de informaes) e no as taxas de utilizao dos equipamentos, os quais
apenas devem trabalhar se houver necessidade.
c) Desperdcio de Transporte e Movimentao
O transporte de materiais e a movimentao de pessoas so atividades que no
agregam valor ao produto, mas so necessrios devido s restries do processo e das
instalaes. O Sistema de Produo Enxuta mostra que estas atividades devem ser
eliminadas pela reduo dos estoques a praticamente zero e por um arranjo fsico
adequado que minimize as distncias a serem percorridas.
d) Desperdcio de Processamento
o desperdcio inerente a um processo no otimizado, ou seja, a existncia de
etapas ou funes do processo que no agregam valor ao produto.
e) Desperdcio de Movimento
So os desperdcios presentes nas mais variadas operaes do processo
produtivo. O Sistema de Produo Enxuta procura economia e consistncia nos
movimentos, atravs do estudo de mtodos e tempos de trabalho, se apoiando em
solues simples e de baixo custo. preciso, em primeiro lugar, aprimorar os
movimentos para, somente ento, mecanizar e automatizar, pois, caso contrrio, corre-
se o risco de automatizar o desperdcio.
f) Desperdcio de Produzir Itens/Produtos Defeituosos
So os desperdcios gerados pelos problemas da qualidade. Produtos
defeituosos implicam em perda de materiais, mo de obra, uso de equipamentos, alm
da movimentao e armazenagem de materiais defeituosos. O Sistema de Produo
Enxuta aperfeioa o processo produtivo de maneira tal que previna a ocorrncia de
defeitos, para que se possam eliminar as operaes de inspeo.
g) Desperdcios de Estoques
No sistema de produo tradicional os estoques tm sido utilizados para evitar
descontinuidades do processo produtivo, frente aos problemas de produo.
Alm da ocupao desnecessria de valioso espao fsico (que poderia estar
sendo utilizado como espao realmente produtivo) e do volume de recursos (humanos
e burocrticos) mobilizados para seu controle e sua manuteno, o estoque ainda
contribui para ocultar problemas da qualidade, pois rompe o fluxo de material como um
todo, oculta os problemas de quebra de mquina, pois permite a continuidade do fluxo
de produo, e aumenta os problemas de preparao de mquina (setup), uma vez que
os lotes grandes compensam e trazem embutidos em seus custos, tanto a ineficincia
quanto os altos custos de preparao das mquinas.
O terceiro passo consiste em fazer com que as etapas restantes, que criam valor, fluam
satisfatoriamente. Os resultados so melhores quando se focaliza o produto em relao s
Fluxo suas necessidades, e no a organizao ou o equipamento, de modo que todas as
atividades necessrias, para se projetar, pedir e fornecer um produto, ocorram em um fluxo
contnuo.
O primeiro efeito visvel da introduo do fluxo que o tempo necessrio para passar por
toda a cadeia cai drasticamente. No quarto passo, os sistemas enxutos podem gerar
Produo
qualquer produto atualmente em fabricao, em qualquer combinao, de modo a acomodar
Puxada
imediatamente as mudanas na demanda, ou seja, pode-se deixar que o cliente puxe o
produto, quando necessrio, em vez de lhe empurrar, muitas vezes, o indesejado.
Os quatro princpios iniciais interagem em um crculo poderoso. Fazer com que o valor flua
Perfeio mais rpido sempre expe muda oculto na cadeia de valor. E quanto mais se aproximar da
perfeio mais revelar os obstculos ao fluxo, os quais sero eliminados.
Gaveta A Gaveta B
Estoque de Estoque normal
reserva + estoque
de segurana de atendimento
= (. ) +
: = . .
Q = Quantidade em estoque C = mdia consumo no perodo
t = mdia lead time de reposio Es = Estoque de segurana (calcular pelo desvio padro)
z = valor tabelado d = desvio padro da demanda
ETAPA OBJETIVO
3. METODOLOGIA UTILIZADA
4. ESTUDO DE CASO
4.2.1.3 Anlise
4.2.1.4 Plano de Ao
Para alcance do VSM Estado Futuro foi proposta uma remodelao do formulrio
digital ShP utilizado pela empresa.
Para isso, foi proposta a criao de um sistema de Status e Views dentro da
ferramenta, ou seja, a cada etapa do processo haveria um Status relacionado e todas
as solicitaes com este determinado Status estariam disponveis dentro de uma View
especfica.
Esta soluo teve como propsito facilitar o trabalho do dia a dia do operador,
tornando de fcil rastreamento a etapa em que uma determinada solicitao se
encontra. Alm disso, ela permite a criao de um procedimento padro para
processamento das solicitaes, alm de estabelecer um fluxo contnuo e linear, uma
vez que as Views esto dispostas na sequncia exata de realizao das atividades.
Dessa forma, no momento de sua entrada no a requisio possui o status de
Solicitao Enviada e encontra-se disponvel na View 1.
Caso alguma reviso seja necessria, muda-se o status do processo para
Reviso Necessria e a solicitao passa para a View 2. Alm disso, um e-mail
ento disparado para o solicitante para que este faa as devidas correes.
Por outro lado, caso todos os dados estejam corretos, esta solicitao est
pronta para ser enviada para a grfica e ento troca-se o status para Liberado para
confeco e a solicitao passa para a View 3.
neste momento que os dados sero enviados para a grfica e ser feita a
emisso do crach. Aqui foi inserido o primeiro poka yoke. Anteriormente, o
responsvel pelo processo preenchia manualmente uma planilha com todas as
solicitaes de crach e seus respectivos dados, e essa planilha era ento enviada
para grfica.
Porm, tal preenchimento manual, alm de demandar um longo tempo para
execuo, tornava o processo muito suscetvel a erros humanos, j que o operador
podia facilmente digitar alguma informao equivocada que acabaria sendo impressa
erroneamente no crach.
Para evitar que isto ocorresse, criou-se um link entre a base de dados do
software ShP e uma planilha em Excel, organizada de acordo com as informaes
necessrias para a impresso. Dessa forma, basta apenas atualizar a planilha por meio
de um boto e todas as informaes referentes s solicitaes do dia j aparecero
automaticamente, evitando erros humanos.
Assim que o crach solicitado for impresso, o status do processo alterado para
Pronto para gravar Certificado e este pode ser encontrado na View 4.
Aps a gravao dos certificados, o status da solicitao alterado para Pronto
para Formatao, passando para a View 5. Neste momento do processo acontece a
formatao do crach para a localidade de trabalho do colaborador, ou seja, ele ser
configurado para permitir o acesso s dependncias da empresa, atravs do
reconhecimento nos sensores das catracas.
Por fim, aps ser formatado, o crach est pronto para ser enviado ao
colaborador, alterando-se o status para Enviado para o Colaborador View 6. Neste
momento foi inserido o segundo poka yoke. Da mesma forma que o primeiro, criou-se
um link entre a base de dados do software ShP e uma planilha em Excel contendo as
informaes exatas referentes localidade do colaborador, para a qual o CIC deve ser
enviado. Um e-mail ento disparado automaticamente para que este o retire na
portaria de sua localidade.
Aps definidos os status, realizou-se a limpeza das informaes anteriormente
armazenadas no software, uma vez que estas continham uma srie de dados
duplicados, entradas incorretas e no estavam de acordo com os novos status criados
para o processo.
Portanto, pode-se identificar claramente no novo fluxo de processo a eliminao
de ao menos quatro dos Sete Desperdcios, quando comparado ao fluxo anterior, so
eles: o desperdcio de superproduo, uma vez que s produzido o que necessrio,
ou seja, o processo s tem inicio quando h a entrada da demanda; o desperdcio de
espera, uma vez que buscou-se a criao de um fluxo contnuo de informaes,
coordenado com o fluxo do material, permitindo que as etapas possam ser realizadas
sequencialmente, sem a existncia de paradas ou voltas no processo; o desperdcio de
processamento, que o desperdcio inerente a um processo no otimizado, ou seja,
eliminou-se as etapas ou funes do processo que no agregam valor ao produto; e,
por fim, o desperdcio de produzir itens defeituosos, j que aperfeioou-se o processo
produtivo de maneira a prevenir a ocorrncia de defeitos, atravs das conferencias
realizadas logo no momento da entrada das solicitaes e tambm, claro, da
implantao dos poka yokes.
Grfico 4 Lead Time do processo aps aplicao da Grfico 5 Taxa de reclamao por requisio aps
Metodologia proposta aplicao da metodologia proposta
Pode-se notar que o Lead Time mdio diminuiu de 8,1 para apenas 3 dias aps
a implementao das aes, o que corresponde a uma queda de 63% em relao aos
ndices anteriores. Alm disso, a taxa de reclamaes diminuiu de uma mdia de 20%
no trimestre anterior, para uma mdia de apenas 6% no trimestre em questo.
Portanto, pode-se facilmente concluir que o plano de aes adotado mostrou-se
efetivo e que os resultados alcanados pela metodologia foram extremamente
satisfatrios, no havendo necessidade de reviso ou retorno para a etapa anterior do
ciclo PDCA.
4.2.4 A Ao (Act)
4.2.4.1 Padronizao
Esta etapa consiste em documentar, com base nos padres da empresa, o novo
processo desenvolvido, visando prevenir-se contra o reaparecimento do problema, ou
seja, sedimentar as mudanas realizadas para garantir a eliminao das causas razes
identificadas.
Para isso, foram elaboradas Instrues de Trabalho com o propsito de fornecer
um guia prtico completo ao colaborador responsvel pelo processo de emisso de
crachs, incluindo desde o recebimento da solicitao at o envio do produto final
(crach) a localidade do colaborador solicitante.
Nestas, esto registrados detalhadamente todos os procedimentos para
realizao do processo, incluindo todos os softwares e ferramentas necessrios,
organizao da rotina de trabalho e informaes importantes sobre os horrios limites
para realizao de cada atividade. A ideia que, com a leitura deste guia, qualquer
colaborador seja capaz de executar o procedimento por completo, sem
comprometimento do processo ou necessidade de informaes adicionais.
As mesmas no sero aqui documentadas, pois o presente trabalho tem como
foco a apresentao da metodologia aplicada, a implementao do plano de aes e os
resultados obtidos.
4.2.4.2 Concluso
Nesta oitava e ltima etapa do Ciclo PDCA o momento de revisar toda a
experincia do processo de soluo do problema para gerar e difundir aprendizagens
para futuras aplicaes do mtodo.
Durante a apresentao da metodologia proposta, decidiu-se por fazer uso do
Relatrio A3 para acompanhamento e registro do projeto. Este relatrio permite, por
meio de uma nica folha de papel A3, verificar todos os dados levantados, as aes
tomadas, as ferramentas utilizadas e as metas propostas e resultados alcanados, ou
seja, nele est documentado o projeto como um todo, do seu inicio ao seu fim.
Portanto, ele representa o legado deste projeto para a companhia e ser
utilizado como suporte para novos projetos e aes de melhoria. O Relatrio A3
originado do presente trabalho pode ser visto abaixo.
Figura 10 Relatrio A3 usado para acompanhamento do Projeto.
Note que o Relatrio A3 possui suas razes no mais bsico Ciclo PDCA.
Mdia Pedidos por Ms TP Anterior TP Atual Total FTEs Anterior Total FTEs Atual Reduction
Pedidos 281 80 minutes 45 minutes 1,70 0,96 56%
Anterior Atual
Reclamaes 30 minutes 30 minutes 0,11 0,05 44%
50 22
5. CONCLUSO
O presente trabalho teve por finalidade a implementao dos conceitos do
Pensamento Enxuto dentro do ambiente administrativo.
Seu contedo teve como pilares principais a reviso da literatura acerca do tema
e o estudo de caso desenvolvido com base na experincia prtica do autor.
A implementao dessa metodologia foi desenvolvida na rea de Servios
Compartilhados de uma Empresa Multinacional do ramo eletroeletrnico, tendo o autor
desse trabalho participado ativamente de todas as etapas de implementao.
A aplicao dos conceitos de Pensamento Enxuto mostrou-se de grande
efetividade, produzindo ganhos considerveis tanto no mbito da produtividade quando
no mbito financeiro.
Este resultado mostra que a incorporao de metodologias de melhoria da
qualidade deve ser uma tendncia a ser seguida pelas Empresas dentro do cenrio
atual de competitividade, independentemente de seu ramo de atuao.
O mais importante e o grande foco dessa aplicao desenvolver uma nova
cultura nas Empresas, a cultura de produzir com qualidade, que permita a motivao e
a cooperao de todos na busca da melhoria contnua de todos os processos. Sem
essa nova cultura o uso das tcnicas tem pouco efeito significativo
Nesse sentido, a gerncia deve ter como meta delegar o controle rotineiro do
processo ao prprio pessoal de linha (isso supe treinar, capacitar, organizar e oferecer
meios e recursos para o pessoal de produo) e procurar se concentrar nos problemas
crnicos, nas mudanas de tecnologias, nos projetos de melhorias, etc. Ou seja, a
gerncia no deve ficar apagando incndios, mas deve estudar formas de eliminar,
permanentemente, as causas do incndio.
A implantao e o uso sequencial das ferramentas de melhoria e gerenciamento
de processos apresentadas, em todos os nveis da empresa, seguidos da delegao e
descentralizao do controle, permitem liberar o tempo das gerncias e da alta
administrao para os projetos mais significativos de melhoria: do processo, da
qualidade do produto etc., que tornam a empresa mais competitiva ao longo do tempo.
Tal medida tambm facilita a implementao de novos paradigmas da gesto da
qualidade, tais como: fazer certo da primeira vez, orientao para a satisfao dos
clientes; autocontrole; melhoria contnua.
Portanto, a aplicao de maneira consistente dos conceitos do Pensamento
Enxuto nas reas administrativas pode ser vista como um grande desafio, mas que
quando vencido traz resultados compensadores. O sucesso deste processo, e ao
mesmo tempo seu grande desafio, reside fundamentalmente na capacidade da alta
gerncia em manter o engajamento de todos os envolvidos, uma vez que s assim
pode-se garantir a sua manuteno continua.
6. REFERNCIAS
DE TOLEDO, Jos Carlos. Qualidade: Gesto e Mtodos. 1. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2013.
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC Controle da Qualidade Total (no estilo japons). 8. ed.
Nova Lima MG: Editora Falconi, 2004.