Una Salud Pblica con garantas en su prestacin

y de alta calidad para trabajar Unidos por Giraldo

Marco Estratgico

1. Introduccin
Con el fin de cumplir la Ley 152 de 1994, la Ley 715 de 2001, la Ley 1438 de 2011, y el
Artculo 2 de la Resolucin 1841 de 2013 reglamentado mediante la Resolucin 1536 de
2015. El Ministerio de Salud y Proteccin Social, y por ende la ESE Hospital San Isidro,
debe llevar a cabo un Proceso de Planeacin Integral para la Salud. El cual a partir de la
observacin del Principio de Autonoma Territorial se presenta como un componente del
Proceso de Planeacin Integral para la Salud, entendido como el conjunto de procesos
relacionados entre s, vinculados al Modelo Integrado de Planeacin y Gestin, que
permiten definir las acciones de formulacin, implementacin, monitoreo, evaluacin y
control de un Plan Territorial de Salud. Adems, esta estrategia plantea una secuencia lgica
de los procedimientos, momentos, pasos y actividades que permitirn a las entidades
territoriales avanzar exitosamente en la formulacin de esta propuesta estratgica.
Al mismo tiempo, se circunscribe la accin dentro de las competencias misionales de la
autoridad sanitaria, reconocindola y fortalecindola para la construccin conjunta de
conocimientos, habilidades y destrezas para el desempeo de la funcin planificadora del
Estado en sus instituciones. Lo anterior se logra mediante la transferencia de elementos de
la gestin pblica que permitan mejorar el reconocimiento y la comprensin de los
escenarios reales y la respuesta para la transformacin de dichos contextos por medio de la
formacin activa de los agentes que intervienen en la planificacin institucional, facilitando
de esta forma la formulacin del Plan de Desarrollo Una Salud Pblica con garantas
en su prestacin y de alta calidad para trabajar Unidos por Giraldo, 2017 2027,
para la ESE Hospital de San Isidro y con alcance en la gestin de forma gradual en cada
uno de los perodos de las Administraciones Municipales.
En este sentido, el Ministerio de Salud y Proteccin Social en cumplimiento de lo
establecido en los Artculos 22, 27, 30, 35 y 43 de la Resolucin 1536 de 2015, facilita a
los responsables de los Procesos de Planeacin Integral en Salud con las herramientas
tecnolgicas denominadas tablas de trabajo 3M10P, desarrolladas en Excel y la
Plataforma Web y fuera de lnea del Sistema de Monitoreo y Evaluacin del Plan
Territorial de Salud (SISPRO), con las cuales es posible pasar del discurso a la accin,
convirtindose sta ltima en el canal de integracin de la informacin al Sistema de
Informacin en Salud.
Lo anterior permite disponer salidas parametrizadas para monitorear y evaluar la gestin y
los resultados obtenidos en los territorios, articulndose con el Sistema de Evaluacin y
Calificacin del Desempeo y a la Evaluacin del Plan de Desarrollo Una Salud
Pblica con garantas en su prestacin y de alta calidad para trabajar Unidos por
Giraldo, 2017 2027.
Partiendo de lo anterior, se puede expresar que toda administracin territorial dispone de las
herramientas que, respetando su autonoma, les permitirn elaborar los Planes Territoriales
de Salud armonizados con los instrumentos de planeacin territorial, bajo los contenidos
mnimos y la estructura bsica definidos en la Ley 152 de 1994, y con la articulacin de los
diferentes niveles de gobierno y comunidad.
As pues, con este documento se pone a disposicin del equipo dirigente de la ESE
Hospital San Isidro, la sociedad civil, la academia y las dems autoridades, el Marco
Estratgico del Plan de Desarrollo Una Salud Pblica con garantas en su prestacin
y de alta calidad para trabajar Unidos por Giraldo, 2017 2027. El cual ser junto
con las herramientas tecnolgicas, los insumos claves para avanzar hacia la equidad en
salud y el desarrollo humano sostenible y sustentable, sueos inscritos en esta propuesta
con Visin de Salud para Giraldo al 2027.

2. El cambio en el Proceso de Planeacin Integral para la Salud

La calidad es sinnimo de mejoramiento precedido de un cambio. Puesto que, el
mejoramiento no se da por el azar, se da porque un grupo comprometido de lderes y
equipos de trabajo se dedican a realizar un anlisis de la situacin actual de las cosas y
proponen una serie de cambios. Esto implica que todo mejoramiento es producto de un
cambio, ms no todo cambio produce un mejoramiento, ya que puede ocurrir que el cambio
sea perjudicial para la organizacin si no fue bien planeado o la situacin actual no fue bien
analizada.
Por esto mismo, los cambios en las organizaciones lderes de calidad no se dieron por azar,
como tampoco fueron inmediatos o improductivos en el uso de mtodos probados. La clave
del cambio est en rechazar el status quo, el conformismo con las reglas establecidas, que
no necesariamente agregan valor al cliente. Ya que, es posiblemente la forma ms cmoda
de vivir, pero es inaceptable para un lder centrado en el mejoramiento.
El cambio es, como casi todas las cosas de calidad, una responsabilidad de los lderes, un
proceso de disciplina y rigor. Dado que, no hay cambio sin que sean ellos los promotores y
los inconformes frente a la situacin actual. Por tal razn, la habilidad de una organizacin
para cambiar depende directamente de la habilidad de sus lderes para querer cambiar. En
resumen, mejoramiento y cambio son ideas indivisibles que se deben afrontar con igual
dedicacin.
De esta manera, el cambio puede ser definido como un proceso continuo, planeado y
lgico, de adopcin de estrategias y estructuras con el fin de alterar una serie de
circunstancias, internas o externas a la organizacin o las personas, que conlleve
necesariamente a un mejoramiento de la situacin actual.
Para entender la razn por la cual el cambio a veces no es fcil, as todo el mundo
promulgue que es necesario y sano hacerlo, es comprender que este transita a travs de una
serie de fases o pasos, como son:
 Sorpresa: Es la confrontacin con una situacin no esperada y que requiere la
necesidad de hacer ajustes. Esta necesidad puede evidenciarse a travs de un hecho
fortuito como una prdida y una emergencia; o de un evento planeado como la
asistencia a una capacitacin. Es la fase hace ver a las personas que su modelo
actual de desempeo no es el mejor y necesita ajustes.
Negacin o rechazo: Aqu las personas hacen un proceso de reforzamiento
psicolgico de que el cambio no es necesario, que su posicin en el mercado est
bien.
Entendimiento: Ver posiblemente a otros, puede ser la competencia, transitando
por la direccin del cambio, o ver los datos internos de la empresa, hace que el tema
del cambio vuelva a aparecer como necesario.
Aceptacin: Aqu los lderes desempean un papel preponderante, al entender que
las cosas no pueden seguir tal y como estn. Es, posiblemente, un proceso de crisis
interna que debe vivir la empresa.
Aprendizaje: La organizacin comienza a entender los abismos conceptuales y
metodolgicos de lo que necesita ser cambiado, se toman las decisiones adecuadas y
cambian los patrones de hacer las cosas, y se busca generar una nueva cultura. Se
inician los cambios y se comienzan a entender las consecuencias, tanto positivas
como negativas de los mismos.
Logro: La recopilacin de informacin se hace sistemtica y la curva de
aprendizaje es cada vez mejor. Se retroalimenta permanentemente a la gente de la
empresa y se los prepara para nuevos y continuos cambios.
Integracin: La gente se integra a su quehacer diario lo aprendido en el proceso de
cambio.

Partiendo del proceso de cambio descripto no es de extraar que este sumario est cubierto
de dificultades para el usuario y el empleado, y que el rechazo sea una circunstancia
natural del mismo. Pero, adems del rechazo por parte de las personas existen otros
elementos que son importantes de tener en cuenta en el proceso de cambio.
Un segundo aspecto consiste en la posibilidad cuando el cambio pueda ser confundido
con una serie de palabras que desde el punto de algunas personas parezca lgico. Sin
embargo, es til diferenciar el trmino, as como las vas por medio de las cuales se puede
llegar a un cambio. Este puede ser logrado a travs de un proceso continuo, sostenido, de
pequeos y secuenciales pasos intercalados de mejoramiento y mantenimiento de ese
mejoramiento en el tiempo, o mediante un solo paso incremental en un solo momento del
tiempo, normalmente enlazado a la adquisicin o descubrimiento de una nueva tecnologa.
Son esos dos puntos de vista los que diferencian al mejoramiento continuo de la
innovacin.
Un tercer elemento se fundamenta en como las propuestas para el cambio son ms de
lo mismo. Esto implica como la gente no propone realmente nada nuevo, sino que piden
ms recursos fsicos, ms recurso humano, ms tecnologa. Entendiendo esto como la
forma de solucin para tales problemas. No obstante, esto solo agrega costos a la iniciativa,
llevando a la calidad a un punto de no optimizacin sino de desperdicio. En la actualidad,
cuando la eliminacin del desperdicio en los procesos est a la orden del da, el ms de lo
mismo es una seria discordancia con el modelo de calidad.
Un cuarto punto, basndose en algunas ideas del cambio se tiene una necesidad urgente de
no poder seguir con la situacin actual de la organizacin. Pues, alinear tal necesidad
con una misin y visin que promuevan la necesidad del cambio, definir unas metas que
alinean las habilidades del recurso humano con los objetivos, promover un espritu de
trabajo en equipo, una sensacin de que todos estn metidos en el cambio y, por ltimo,
unas expectativas que sean realistas de cumplir.
Un quinto aspecto es el sndrome de la utopa, el cual es no comenzar a hacer los cambios
esperando por ese plan perfecto, el cual nunca llega.
Un sexto punto es el papel del lder en la organizacin. No hay cambio sin lderes
comprometidos y que entiendan los retos que dicha tarea implica. La cual se basan en
lderes que deben pensar en cmo abordar doce retos de los procesos de cambio:

Definir una orientacin del negocio a largo plazo.

Afrontar sus mercados y productos dentro de un enfoque global.
Generar relaciones slidas con sus clientes y proveedores.
Estar centrado en el cliente.
Definir estructuras organizacionales planas.
Describir con tecnologa que soporte a la gerencia con informacin.
Buscar el valor agregado en lo que hace.
Tener empleados permanentemente capacitados, con visin gerencial.
Mostrar sensibilidad para gerenciar un recurso humano diverso, muchas veces con
poca educacin.
Promover comportamientos y pensamientos que entiendan la integralidad de los
procesos.
Implementar sistemas de decisiones rpidos.
Generar sistemas, personas y estructuras altamente adaptables.

Los retos enumerados con anterioridad permiten referenciar como los lderes de las
organizaciones deben ser conscientes que si quieren mejorar es necesario pensar que deben
hacer una serie de ajustes y cambios en la organizacin. Esto incluye desde crear una
atmsfera de seguridad sicolgica para aquellos que van a estar involucrados en el cambio,
pasando por la inversin de recursos financieros, fsicos, humanos y de tiempo; hasta llegar
a un punto donde la inversin realizada genere un aprendizaje sistemtico que sea
reconsiderado en la misma organizacin. La calidad comienza por los lderes.
Por ltimo, y algo que es todo un reto para los gerentes y la manera como se debe remover
del modo de pensar de sus colaboradores que la situacin actual es una opcin. Aqu es
donde hay que fraccionar prototipos, prcticas y mentalidades.
Otro aspecto a tener en cuenta es la resistencia al cambio. Por tales razones, se debe
entender que trabajar por la calidad implica un cambio, y casi sistemticamente un cambio
implica resistencia. As pues, existe la posibilidad del proceso de cambio, pero no
necesariamente el mayor investigado por parte de los gerentes. De tal manera, es natural
esperar que haya un rechazo al cambio, si bien no de todas las personas, s de algunos
grupos dentro de la organizacin. La razn es que el cambio implica, en muchas ocasiones,
una reconfiguracin de los esquemas de poder dentro de la organizacin en donde alguien
pierde y alguien gana control sobre el manejo de recursos estratgicos de la organizacin.
Entre otras, causas de la resistencia al cambio se pueden encontrar:

La oposicin, muchas veces vista como apata o indiferencia, debido al

escepticismo, cuando ya se han intentado procesos de cambio en pocas pasadas y
no han sido bien gerenciados.
El cinismo, por no hablar de oposicin activa, la cual es frecuente ver, demeritando
cualquier beneficio potencial que pueda traer el cambio.
El miedo se presenta debido a una sensacin de prdida, de amenaza inminente a la
estabilidad laboral o proyecciones en de la empresa, a la incertidumbre.
Desconfianza por parte del recurso humano a los verdaderos motivos que tienen los
gerentes para hacer el cambio.
Susceptibilidad hacia los mtodos utilizados para hacer el cambio.
Conformidad con las normas, a la gente le interesa mantener el status quo.
Mantener la cultura. Si la gente piensa que la cultura actual es buena Para qu
cambiar?
Intereses particulares o prdida de poder.
El sacrosanto: Son esas reglas inviolables que la gente cree que no deben ser
tocadas.
Rechazo a los agentes externos: Los empleados asumen que el personal humano
viene de afuera de la organizacin no la entiende y, por eso, no debe estar
involucrada en el cambio.
No se involucra al personal dueo de los procesos: Este es un proceso de doble
va, por un lado los gerentes actan sin pedirles consejo a los trabajadores y, por
otro, puede ocurrir que los trabajadores eviten participar, dado que implicara
revelar por qu los procesos a veces no funcionan, en la creencia errnea de que se
les va a culpar.

El cambio es un elemento multidimensional que incluyen la misin, en el mandato o las

estrategias, la estructura organizacional, la adopcin o eliminacin de mtodos y
procedimientos, la adopcin de nueva tecnologa, herramientas, equipos; la forma de
relacionarse con los clientes o proveedores externos y el tipo y cantidad del recurso
humano, bien sea por aumento o reduccin de la planta de personal.
Visto lo anterior, hay un elemento del cambio que es importante resaltar: El elemento
humano. Es as como se define al mejoramiento continuo de la calidad como un sistema de
profundo conocimiento, el cual contiene unos atributos. Uno de estos es la Psicologa, es
decir, los cambios y el mejoramiento se dan en organizaciones con entornos sociales
complejos, fruto de la interaccin diaria de grupos de personas que laboran en su interior.
Hay que tener claro que el cambio, por pequeo que sea, introduce, ineludiblemente, una
disrupcin en la vida cotidiana de las personas.
En este contexto, al hacer referencia sobre los efectos del cambio en el recurso humano se
impone una lgica indivisible debe a las emociones, ya que, no siempre reacciona bien
ante la incertidumbre que impone un cambio, aun en presencia de informacin.
De hecho, el cambio es estresante, pues, todo depende de la posicin de la persona dentro
de la organizacin, gastar jornadas de trabajo planeando los cambios, minimizando los
riesgos, buscando explicaciones. Por otro lado, hay otro grupo de personas esperando
detalles sobre la influencia del cambio para sus vidas laborales, e incluso su familia. La
adaptacin al cambio requiere tiempo, este no se da repentinamente, por tanto se necesita
una asesora directa para el personal ms afectado por el cambio. Aunque parezca absurdo,
el cambio puede significar para muchas personas un proceso de duelo, en donde estas
tienen que olvidar lo que anteriormente realizaban, hacer una transicin por medio del
aprendizaje de las nuevas cosas y, posteriormente, mirar la nueva situacin como un
comienzo de algo.
Es esta la manera como un gran porcentaje del tiempo, ya que, el cambio no es
necesariamente controlado por las mismas personas que estn inmersas en l, de ah que es
frecuente encontrar gente que quiera un cambio, pero que sea capaz de controlarlo. Este
fenmeno se propaga cuando el cambio es debido a factores externos, no solo a la persona,
sino a la misma organizacin, donde el control sobre el cambio es an ms remoto para el
afectado y, por tanto, el estrs es an mayor.
Todo lo anterior implica que las personas pueden resistirse al cambio, ser apticos al
mismo, aceptarlo en pblico pero negarlo en privado, aceptarlo por presin de los lderes de
opinin, o estar profundamente integrados y comprometidos con el mismo.
Desde otro escenario, hacer referencia al cambio exige la necesidad de alinear el anlisis de
la cultura con una serie de mensajes claros de parte de los lderes, para hacer que los
cambios propuestos no fracasen al enfrentarse con la cultura de la organizacin. Eso
implica, primero, reforzar en las personas que el cambio es producto de trabajos en
grupos, y que los grupos dueos de los procesos y sistemas son los responsables del
cambio, no a personas de manera individual.
Segundo, promover el respeto mutuo y la contribucin. El anlisis de los problemas no
es un anlisis de las personas, sino de los procesos organizacionales que estn fallando.
Asimismo, toda contribucin es bienvenida; las personas que estn en el da a da con los
usuarios son los que mejor entienden los problemas y los que, posiblemente, bien guiados
propongan las mejores soluciones.
Tercero, tener humildad para pedir ayuda en aquellos casos en donde no se conozcan
las respuestas en el grupo, o inclusive en la organizacin. La humildad en la bsqueda
del conocimiento no implica debilidad o ignorancia.
Cuarto, invertir en la bsqueda y sistematizacin del conocimiento. Para el caso
concreto de las organizaciones de salud, este conocimiento debe estar centrado en el objeto
o funcin principal de dichas organizaciones: Como mejorar la atencin al ciudadano,
desde todo punto de vista.
Finalmente, fundamentar los cambios en hechos y datos. La organizacin debe promover
el uso de todo tipo de herramientas estadsticas y parmetros de medicin si quiere
enfocarse en cambios bien planeados. Se debe promover que los equipos tengan sus propios
cuadros de mando, fomentar que estos equipos se renan de manera independiente y
descentralizada a analizar su informacin para proponer soluciones a su nivel de mando.
Igualmente, los niveles superiores deben fomentar este tipo de actividades y acompaarlos
a dichas reuniones, no en la oficina del gerente, sino en el sitio fsico de trabajo de los
equipos.
Al llegar al tema sobre las estrategias para ayudar a las personas a travs del cambio,
propone un balance entre: a) las necesidades de la gente; b) las estrategias que ayudan a
la gente durante el cambio, y c) aquellas estrategias que solo empeoran las cosas
durante el cambio. A continuacin se describen algunas ideas de cada una de las tres
partes en mencin:

a. Necesidades de la gente. En particular, las personas necesitan:

Confiar en sus lderes, en su integridad y seriedad para afrontar el reto del cambio.
Entender lo bsico del cambio, consistente en reconocer quien est a cargo de los
cambios, el porqu del cambio, cul es mi papel dentro del cambio, cul ser el
futuro.
Tiempo para ajustarse al cambio, para planear su futuro.
Mantener en alto su autoestima, que le sigan respetando y confiando.
Tener algn grado de control sobre algo del cambio.
Herramientas para desempear su nuevo trabajo, sus nuevas funciones.

b. Esas necesidades pueden ser apoyadas mediante una serie de estrategias, que
ayudan en el proceso del cambio:
Comunicar el propsito del cambio: Esta comunicacin, entre ms temprano se
haga, mejor. Esto da tiempo a las personas de ir planeando de mejor manera sus
actividades. El propsito del cambio debe ser claro para la comprensin del recurso
humano. Una de las peores estrategias es tener la informacin del cambio a un nivel
directivo alto y no comunicarlo, eso slo hace a los lderes de la organizacin parte
del problema y no de la solucin.
Algunas ideas clave de esta comunicacin incluyen: Realizar la identificacin y
analizar el problema, mostrar cmo el cambio afianza el propsito de la
organizacin, exponer cmo el cambio est ligado a los usuarios de la organizacin,
mostrar las bondades del cambio, no como una camisa de fuerza, disear un sistema
para recoger dudas o comentarios durante la implementacin del cambio, disponer
de informacin acerca de qu es el cambio, cmo se va a hacer y cundo.
Rendirle honores al pasado: Resaltar los logros de la etapa que culmina, no
centrase en lo malo o errneo que pudo haber pasado. El cambio necesita un
mnimo de dignidad y este es el momento adecuado para identificar los logros
obtenidos y aprender de las debilidades halladas. Pocas veces se analiza el por qu
las cosas salieron mal y qu se puede aprender de esto.
Ser claro e identificar qu cosas no van a cambiar: Esto da una sensacin de
continuidad y no de ruptura abrupta con el pasado. Muchas veces los lderes solo se
preocupan por informar el cambio, pero no la continuidad de las cosas.
Garantizar una comunicacin participativa: La comunicacin debe ser de
doble va, fluida. Tal y como se mencion, las personas comnmente no reaccionan
bien ante la incertidumbre, menos aun cuando est en juego, posiblemente, su
trabajo. La gente quiere informacin, la quiere por parte de sus lderes, de manera
oportuna y en espacios donde se pueda hablar de manera franca por parte de los
involucrados en el cambio.
 Buscar espacios para que las personas tengan participacin en el cambio y
puedan opinar sobre el mismo. Se deben buscar estrategias para mantener
informada a las personas, tales como mostrar grficamente los resultados de la
implementacin del cambio, estar preparado para discutir los puntos crticos del
cambio, involucrar en la presentacin de resultados a aquellos que estn haciendo
los cambios en la parte operativa.
Identificar las prdidas que las personas sufrirn. Infortunadamente para
algunos, el cambio traer una prdida en el poder que ostentan. Es necesario ser
claros en cules sern esas prdidas. Esta idea se conecta con otra, que es cmo se
proveer el soporte moral a esas personas que pierden con el cambio. Esto puede ser
ms fcil decirlo que hacerlo, pero toca las habilidades de los gerentes en generar
empata con su personal.
Proveer soporte: Esto incluye herramientas, mtodos, entrenamiento en nuevos
procedimientos, conformacin y entrenamiento de nuevos equipos de trabajo,
ensayos previos a la implementacin del cambio.

c. Por ltimo, tambin existen estrategias que solo complican el cambio y que deben
ser evitadas, tales como:
Generar programas y slogans sin ningn contenido, creer que pegar afiches con
frases inteligentes en las paredes y disear mascotas para el programa de cambio,
hace automticamente el milagro.
Hacerle explcito al recurso humano que el cambio es debido a la negligencia o
ineficiencia de ellos.
Evitar generar comunicacin paralela o confusa con los empleados.
Guardar las implicaciones del cambio como un secreto por parte de la gerencia.
Impartir rdenes sin ningn tipo de explicaciones y asumir que cualquier pregunta o
consideracin por parte de los afectados es una falta disciplinaria.

En este contexto, las organizaciones son ambientes socialmente complejos donde no todas
las personas reaccionan igual al cambio propuesto, donde solo existen personas inclinadas a
involucrarse en el cambio, as este no sea definido por esas personas.
Tales grupos han sido clasificados con cuantificaciones aproximadas de cuntos son en
cada grupo. Una tcnica frecuente es un modelo planteado que consiste en analizar la forma
como un grupo de granjeros despus de adoptar una nueva semilla, en la cual se present
una distribucin porcentual de personal dentro de una organizacin segn la aceptacin de
un cambio o una innovacin. Esto dio como resultado cinco grupos de personas,
clasificadas as:
 Los innovadores (innovators): Corresponde al 2,5% del personal y son aquellas
personas que son ms propensos al cambio, que presentan una particular excitacin
y apertura a nuevas ideas.
Los primeros adoptadores (early adopters): Corresponden al 13,5% de la
poblacin y es, posiblemente, el grupo importante dado que aqu es donde estn los
lderes de opinin, aquellos que son vistos por el resto de la organizacin como
ejemplos a seguir y generan las grandes recomendaciones que son seguidas por los
dems.
La primera mayora (early mayority): Corresponde al 34% de la poblacin, son
los que generan la masa crtica dado que son los que implementan los cambios en
escala, producto de haber observado a los dos grupos anteriores hablar y aplicar el
cambio.
La ltima mayora (late mayority): Corresponde a otro 34% de la poblacin y son
quienes eventualmente pueden adoptar el cambio como producto de la presin de
sus pares.
Los retrazados (laggards): Corresponden a 16% de la poblacin y son los que
adoptan de ltimos los cambios, aunque no siempre y no necesariamente de buena
gana.

Los innovadores deben apoyar en su proceso de innovar. Normalmente, se asume que los
innovadores son personas con poco contacto con la realidad y su entorno, y que la
innovacin es una estimulacin por un toque de lucidez. En verdad, los innovadores de
debe crear un entorno de trabajo apropiado para sus labores, como a cualquier otra persona
dentro de la organizacin. Es as como hay que:

Brindarles recursos para el aprendizaje de nuevos mtodos, no importa si no son de

su entorno natural, para este caso salud.
Apoyarlos con nuevas herramientas de trabajo, ms acceso a informacin.
Definirles o generarles las condiciones para la bsqueda de tutores.
Complementarlos con equipos ejecutores, liderados por los directores dentro de la
organizacin, que sean capaces de hacer pilotos rpidos de los cambios.

Los procesos de cambio estn conceptual y metodolgicamente integrados en el hecho

mismo del mejoramiento. Lo anterior implica la inexistencia de un mtodo especfico
diferente a un plan de mejoramiento. Eso, a su vez, implica que se necesita un proceso
lgico de cambio planeado que va desde la definicin del objetivo hasta la monitorizacin
del efecto.
Ahora bien, en el momento de la adopcin de un cambio depende de varias consideraciones
tales como:

La ventaja relativa: La observacin por el recurso humano dnde se observa la

ventaja real para hacer el cambio.
La compatibilidad: El grado en el cual el cambio es consistente con los valores,
experiencias y necesidades.
 La complejidad en la aplicacin del cambio: La posibilidad de ser probado en
pequea escala antes de su implementacin definitiva y la capacidad de poder ver
de manera tangible los cambios en un futuro.

Ahora bien, en la dimensin de la salud se presenta como un proceso constituido en tres

fases o ideas. Ya que, dada la complejidad se deben tener en cuenta de presentar aqu todos
los tpicos que rodean estas tres ideas, solo se presentan las principales:

Definir y planear el cambio: Es factible, como primera medida, que el

mejoramiento dentro de una organizacin pueda ser producto del azar, pero este
escenario es remoto y contrapuesto a cualquier estrategia gerencial seria. Por otra
parte, para definir y planear el cambio hay que entender como un sistema de
profundo conocimiento, donde cualquier cambio afecta necesariamente a todo un
sistema.
Por tal razn, es necesario entender el sistema y los procesos en los cuales est
introducido dicho cambio. Ese entendimiento no solo iniciar el proceso y mirar el
estndar y los procedimientos operativos. En lo cual, lo verdaderamente importante
es entender el propsito del sistema, qu es lo que hace el sistema, por qu lo hace
de esa manera.
Tales cambios responden a la magnitud del problema y la capacidad organizacional
de abordarlos. Es as como se puede plantear que los cambios tienen una mayor o
menor intervencin sobre el sistema u organizacin en la cual se estn planteando,
esto plantea una clasificacin de cambios de primer y segundo orden.
El primero de estos se reduce a ajustar aspectos del da a da de un proceso dentro
de la organizacin, sin que necesariamente el impacto macro se sienta de manera
dramtica. Los de segundo orden propenden por cambiar e impactar el sistema
organizacional a un nivel ms macro, alterando varias medidas al mismo tiempo.
En esta etapa se hace esencial la forma de pensar y actuar de las personas que estn
en el proceso, tal como se mencion en la seccin previa. Adems del papel del
gerente de minimizar la incertidumbre, y por ende la resistencia, es necesario que
los participantes entiendan en profundidad el papel que la tecnologa desempea en
los cambios, la cual, si bien es una herramienta til, no es la panacea para resolver
los problemas de las organizaciones. Donde se hace necesario comprender como la
migracin de un sistema manual a uno lleno de tecnologa debe estar precedido por
la eliminacin de los defectos del proceso manual. De no hacerlo, lo nico que se
lograr es automatizar el error, el cometerlo igual que antes, solo que esta vez a
mayor velocidad.
De la misma manera, es necesario que el recurso humano desarrolle habilidades de
pensamiento crtico y pensamiento creativo unido al uso intensivo de datos y
herramientas de anlisis de sistemas y procesos, analice la situacin de las fases y
proponga nuevas e innovadoras soluciones, y no ms de lo mismo.
Experimentar el cambio: A grandes fracasos grandes decepciones. El experimentar
un cambio que se dise en la fase previa, implica llevar esos ajustes en un tiempo
corto, cuya finalidad es aprender en pequea escala. Es frecuente que las personas
quieran hacer grandes cambios en cortos perodos de tiempo, sin antes haber
entendido las implicaciones de los mismos y probar su efectividad en una pequea
escala. De aqu se deduce la razn de la prueba, de poder hacer un pronstico a
travs de una implementacin limitada en el tiempo y en su magnitud, de cmo
funcionara el cambio a futuro en un espectro organizacional ms amplio.
 En consecuencia, el desarrollo de habilidades organizacionales para medir y
evidenciar el logro de la prueba, as como garantizar que las condiciones en las
cuales se implementar a futuro el cambio sean similares a aquellas en las cuales se
experiment el cambio.
De aqu, se desglosa como la prueba debera, en el mejor de los casos, ser realizada
a travs de ciclos cortos y secuenciales de trabajo, en donde el conocimiento se va
generando tambin de forma secuencial e incremental a travs de varios ciclos. Por
otra parte, es aqu donde la organizacin puede hacer pruebas bajo diferentes
escenarios, advirtiendo cul de estos puede maximizar a futuro el impacto del
cambio. Es vlido destacar como una de las ventajas de examinar un cambio es la
posibilidad de cometer errores y aprender de ellos.
Implementar el cambio: La implementacin, en contraposicin con la prueba, es
una adopcin permanente del cambio, que se convierte en la prctica de la
organizacin. En la prueba del cambio no se necesita crear toda una infraestructura
de soporte, ni se requiere cantidades de recurso humano, y es factible probar ms de
un cambio a la vez teniendo como valor agregado la posibilidad de equivocarse y
aprender de ese error. En la implementacin esta ltima opcin es impensable.

En resumen, al hacer referencia sobre la implementacin del cambio, ya no en el nivel de

prueba sino como algo permanente en la organizacin. Para esto se necesitan estrategias de
mantenimiento para su permanencia en el tiempo. Esto lleva a la formulacin y ejecucin
de las estrategias y mtodos de estandarizacin, entrenamiento, documentacin y medida
permanente.

3. El mejoramiento contino como medio para obtener la calidad total

A medida que pasa el tiempo, la calidad ha sufrido un cambio en su enfoque donde se
deben resaltar algunas diferencias en el mismo segn el Cuadro 1.

Cuadro 1. Diferentes visiones de la calidad en el tiempo

Fuente: Carlos Alfonso Kergueln Botero. Calidad en Salud. Los Principios. Coleccin PARS.
(Bogot: Ministerio de Proteccin Social, 2008), 166.
Lo anterior, impone un reto que debe ser resuelto de manera prctica, sobre cmo se puede
generar un listado corto de puntos clave que ayuden a entender un poco aquellas cosas que
son aceptadas como vlidas dentro del panorama actual de la calidad.
Aunque existan diferentes perspectivas lo verdaderamente importante a describir es la
evolucin misma del enfoque, asumiendo en s mismo el momento en el cual no es
conveniente analizar la calidad desde una definicin taxativa, nica y universal, sino ms
bien desde los elementos constitutivos de una visin global basada en el fundamento
conceptual bsico del Sistema Obligatorio de Garanta de Calidad (SOGC): El
Mejoramiento Continuo de la Calidad (MCC).
As pues, independientemente del mtodo elegido por cualquier organizacin de salud para
hacer cambios que conduzcan a la calidad, es casi imposible que el concepto de MCC no
salga a colacin o que no sea el fundamento conceptual que debe soportar todo el
direccionamiento de los procesos de calidad. Podra decirse que una organizacin o persona
que no entienda los elementos bsicos del MCC est condenada a encontrar mejoramientos
de calidad casi dependientes del azar, en el mejor de los casos.
Pero en ocasiones se confunde el concepto de mejoramiento de calidad. Por ello, antes de
sealar algunos errores comunes, es prudente describir algunos acercamientos al
mejoramiento continuo de la calidad.
En consecuencia, el MCC es una filosofa gerencial y un sistema que involucra a la
gerencia, los profesionales y el recurso humano en el mejoramiento continuo de los
procesos de trabajo para alcanzar mejores resultados para los clientes. Involucra la
aplicacin de mtodos estadsticos y herramientas de procesos para reducir el desperdicio,
la duplicacin y la complejidad innecesaria en el trabajo.
En esta medida, la meta es alcanzar o exceder las necesidades de los pacientes, sus familias,
el recurso humano, los profesionales en salud y la comunidad. Por lo tanto, el MCC es un
mtodo gerencial que busca desarrollar la organizacin para que de una forma ordenada y
planeada todo el personal desempee un papel activo en el entendimiento de los problemas
y los procesos que los soportan, recopilando y analizando datos de estos procesos,
generando y probando hiptesis acerca de las causas de los errores, y diseando,
implementando y probando soluciones.
Es as como es frecuente encontrar algunas ideas que confunden el sentido del
mejoramiento.
Como es el caso cuando en los procesos dentro una organizacin presentan variaciones, qu
tanta no es la discusin. Esa variacin puede ser medida y representada visualmente a
travs de grficos de control e inmediatamente casi saber si las variaciones son debidas a
causas especficas o comunes. Uno de los errores frecuentes frente al mejoramiento es
pensar que cuando un proceso o sistema tiene una falla como producto de una causa
especfica, y se realiza una accin correctiva, se est haciendo un mejoramiento. Lo que en
realidad se est realizando es una accin para que el proceso o sistema vuelva a funcionar
como antes de la falla, es decir, se est llevando a una situacin normal o estable, no a una
situacin mejora como estaba anteriormente.
Por otra parte, tambin es frecuente pensar que todos los mejoramientos son producto de la
innovacin. Si bien algunos pueden ser producto de esta, no se puede generalizar. Hay que
entender que el mejoramiento es un accionar progresivo que involucra tanto a gerentes
como a trabajadores. Estas mejoras, a diferencia de la innovacin, son progresivas y
realizadas por el esfuerzo disciplinado y continuo. La innovacin, por su parte, es una
mejora drstica como resultado de un descubrimiento o aplicacin de tecnologa no usada
antes. He aqu una diferencia drstica entre la evolucin y la revolucin. Lo anterior no
demerita el papel de la innovacin en la calidad, slo que cada cosa a su tiempo y en su
medida.
El MCC no es un elemento que se pueda implementar en una organizacin como si ste
fuera una pieza de un equipo. Hay que entender que el MCC es la suma de una serie de
cosas que hay que saber combinar y tener en cuenta una vez se decida recorrer dicho
camino. Es importante entender, que el MCC, a la vez, es una filosofa de gestin y unos
mtodos de gestin. Por tanto, se debe tener presente conceptos que estn inmersos en el
tema y los mtodos como son:

3.1. Filosofa
Patrocina un ambiente organizacional de confianza y compromiso para empearse
constantemente en hacer las cosas mejor: El MCC.
En esta medida, se debe mejorar constantemente y por siempre el sistema de planeacin,
produccin y servicio, con el fin de optimizar cada proceso y actividad dentro de la
compaa, para perfeccionar la calidad y la productividad y, entonces, decrecer
constantemente los costos. Adicionalmente, se debe implementar la innovacin de los
productos, servicios y procesos. Igualmente, es una funcin de la gerencia como trabajar
continuamente dentro del sistema.
Puesto que, para permanecer competitivo con los productos y servicios que siempre
satisfagan a los clientes, las compaas deben, continuamente, mejorar sus procesos y
sistemas. El compromiso con el mejoramiento continuo comienza por entender qu es lo
que el cliente quiere y cmo el producto o el servicio sern utilizados. Tambin necesita
reconocer que la calidad comienza en la etapa de diseo y contina hacia adelante. El foco
debe estar en la continua reduccin de desperdicio y el mejoramiento de la calidad en cada
actividad.
En este sentido, el compromiso de mejorar tambin involucra el reconocimiento que la
asignacin de ms recursos no traer calidad. El mejoramiento de la calidad debe ser visto
en el contexto del mejoramiento de los procesos. Dichos mejoramientos requieren
conocimiento acerca de los procesos y los efectos de la variacin estadstica.
Lo anterior rompe un modelo, donde se pasa de una idea de la calidad como aquella
funcin centrada en el cumplimiento con los estndares a una percepcin cmo esos
estndares pueden ser medidos y repensados permanentemente.
Posiblemente la forma ms sencilla y directa, y tal vez aquella que genera anuencia frente
al mejoramiento, es presentar el enfoque basado en un Ciclo de Mejoramiento. Tal ciclo
no ha perdido su vigencia, a pesar del sinnmero de mtodos y herramientas que cada cierto
tiempo aparecen sobre la calidad, normalmente presentadas como una reinvencin del
tema, pero que no pasan de ser maquillajes bien estructurados. Este ciclo, tambin conocido
como el Ciclo PHVA. Igualmente, este se presenta de diversas maneras, conservando en
general el ncleo original de las cuatro fases con algn agregado, como se puede resumir en
el Grfico 3.
Grfico 3. El Ciclo PHVA

Fuente: Carlos Alfonso Kergueln Botero. Calidad en Salud. Los Principios. Coleccin PARS.
(Bogot: Ministerio de Proteccin Social, 2008), 172.

El modelo propuesto, que sirve como un marco general para plantear la filosofa del
mejoramiento, comienza con tres preguntas:
Qu se est tratando de lograr? Tal y como la pregunta lo indica, se debe
comenzar a plantear una descripcin sobre lo que se quiere obtener al final del
proceso. Es bueno tambin describir por qu es importante centrarse a trabajar en lo
que se est proponiendo. Aqu surge un elemento muchas veces problemtico:
Tratar de identificar un nmero que sirva de punto de referencia frente al logro. Lo
anterior trae a colacin cmo se define el nmero, especialmente en organizaciones
donde la cultura del dato no est adaptada. Adicionalmente, se corre el riesgo de
definir valores que estn por encima de cualquier posibilidad real de conseguir.
Esta primera pregunta tiene un propsito adicional y es el de hacerle ver al personal
de la organizacin que lo que se quiere hacer es un verdadero cambio o, dicho de
otro modo, el estado actual de las cosas no es una opcin vlida de trabajo.
Planteamientos como mantener la situacin actual o remplazar partes del proceso
para obtener el mismo resultado no tocan las fibras sensibles del mejoramiento, de
hacer un cambio real en las cosas.
Cmo se sabe si el cambio condujo a un mejoramiento? El planteamiento de
esta pregunta es directo, aunque no siempre fcil de resolver. Posiblemente, la mejor
manera de resolverla es preguntndole a los interesados: Una vez finalice el
proyecto de mejoramiento Cmo pueden ustedes saber que realmente hubo un
cambio frente a la situacin actual? Esto lleva directamente a definir una serie de
indicadores de resultado, que son los que demostrarn si el mejoramiento, producto
del cambio, ocurri o no.
 Qu cambios se deben hacer para lograr el mejoramiento? Aqu es donde se
plantean, a grandes rasgos, lo grandes cambios, donde se definen aquellos
enunciados sobre los cuales se tendrn que hacer planes operativos. As pues, una
vez se tengan estos acuerdos se puede pasar a trabajar en el ncleo vital del
mejoramiento: El Ciclo PHVA o Ciclo de Mejoramiento.
El Ciclo PHVA debe su nombre a que se divide en cuatro fases, y se toma la
primera letra del nombre de cada fase para crear el acrnimo:
o P: Planear. En esta etapa, el recurso humano debe buscar inquisitivamente
responder a las preguntas y variables posibles que potencialmente puedan en
un futuro, debido a su no formulacin, incidir negativamente en el resultado
del proyecto. Es obvio, entonces, que las posibilidades son muchas, algunos
ejemplos son:
Cules son las actividades detalladas que se deben hacer?
Quin lo liderar?
Cmo se llevar a cabo?
Dnde se llevar a cabo?
Cundo se llevar a cabo?
Qu informacin se recoger para conocer una lnea de base?
Quin necesita ser capacitado?
Es aqu donde aquellos cambios que se plantearon en la tercera pregunta del
modelo (Qu cambios se deben hacer para lograr el mejoramiento?),
deben ser llevados a planes ms concretos y detallados.
o H: Hacer. Aparentemente, la lgica dice que no hay frmulas. Si se plane
de manera adecuada, lo que implica haber planteado todas las preguntas
posibles en la fase anterior, falta es realizar las actividades segn el plan. Sin
embargo, aqu es donde el cambio planeado empieza a enfrentarse con ese
fenmeno social complejo dentro de las organizaciones: las personas, sus
relaciones y la cultura establecida. Dicho de otra forma, el cambio se
enfrenta al potencial, y tal vez natural, rechazo por parte de las personas,
idea desarrollada en el captulo pasado. De tal forma, se hace necesario
reconocer y tomar en cuenta los aspectos sociales del cambio y proveer
soporte para mantener el mejoramiento.
o V: Verificar. Es la parte en la cual se miden y confrontan los resultados de la
fase de implementacin con los deseos expresados durante la planeacin. Es
donde todo el sistema de medicin propuesto por la organizacin comienza a
despejar las dudas sobre la utilizacin de los recursos y sobre el impacto del
cambio. Asimismo, se hace necesario pensar en el mejoramiento desde el
punto de vista del cliente y conocer si ste en realidad percibe dicho
mejoramiento.
o A: Actuar. Si bien la palabra comnmente usada en esta fase es actuar,
puede tambin plantearse, en aras de la discusin, con otras acepciones,
como aprender o analizar. La razn de esto es donde se comienzan a obtener
las conclusiones de todo el proceso, qu funciono y qu no.
Un punto fundamental en esta fase es no creer que el mejoramiento termina
aqu, ya que lo que se deduce de este Ciclo de Mejoramiento es solo el
 arranque de un nuevo ciclo, gracias a toda la enseanza de lo bueno y lo
malo que sale de este.
Por otro lado, tambin es el momento de hacerse preguntas que trascienden a
la organizacin, como por ejemplo:
Qu partes del proceso necesitan ser estandarizadas?
Hay que revisar o cambiar polticas actuales?
Quin debe estar involucrado e informado del cambio?
Cmo se mantiene el cambio?
Cules son los prximos pasos en el mejoramiento?
Una alternativa vlida al modelo anterior, que incorpora el Ciclo PHVA, es
el modelo con el acrnimo de FOCUS - PDCA, cuya traduccin es:
Encontrar una oportunidad de mejoramiento (F: Find)
Organizar los esfuerzos, incluyendo los equipos (O: Organize)
Entender cmo funciona actualmente el proceso (C: Clarify)
Entender las variaciones del proceso (U: Understand)
Seleccionar una estrategia de mejoramiento (S: Select)
Aplicar el Ciclo PHVA

En lo referente al SOGC varias de las definiciones de los diferentes componentes son

necesarias analizarlas para ver que la palabra mejoramiento es una invitada infaltable. Un
claro ejemplo es el componente de Auditora, cuya descripcin completa es Auditora
para el Mejoramiento de la Atencin en Salud.
Cuyo proceso se encentra explcitamente en la definicin, misin y visin de la
acreditacin, en la cual se describe como parte integral del concepto. Posiblemente, donde
ms se subraye el pensamiento de mejoramiento es uno de los cuatro estndares de cada
captulo de los manuales de acreditacin. En estos se plantea una secuencia de exigencias,
que comienzan con la necesidad de contar con un plan de mejoramiento por escrito, para
luego emplazar a la organizacin a demostrar que dicho plan se implementa, se mide y los
resultados de ste son utilizados para un nuevo plan.

3.2. Principios organizacionales

Ofrece la posibilidad de integrar la calidad en todos los aspectos de la planeacin
estratgica en una organizacin. El Direccionamiento Estratgico (DE) como enfoque
debe ser:
Capaz de cubrir una serie amplia de problemas. Debe contar con herramientas y
mtodos para prevenir, identificar y corregir problemas en diferentes servicios o
programas, en cada uno de estos niveles.
Mnimamente invasivo en la relacin paciente-mdico, es decir, no debe dirigirse
a minar la confianza que el paciente puede tener con su prestador de servicios.
Aceptable para los prestadores de servicios.
Apto para generar mejoramiento a travs de los procesos de la organizacin.
Competente para identificar y mejorar las prcticas subestndar.
Idneo para generar incentivos para el mejoramiento del desempeo.
Proveer respuestas oportunas con informacin objetiva.
 Entendible para los clientes y profesionales que son objeto de la evaluacin.
Metodolgicamente riguroso.
Enfocado a mejorar los resultados de salud en los pacientes.
Competente para documentar el mejoramiento y el progreso de las actividades.
Fcil de administrar.
Econmico y costo efectivo.
Capaz de involucrar al usuario.
En la evaluacin de las fuentes de defectos y errores hay que enfocarse en el
proceso de produccin, ms que en los individuos
Hay que entender las necesidades del consumidor, incluyendo los clientes internos
de la organizacin.

Una de las actividades que debe iniciar un buen lder en una organizacin que pretenda
trabajar en el MCC es saber establecer hacia dnde va dicha organizacin, cul es su norte,
por qu dentro de su razn de ser es imposible negarse al mejoramiento. De ah el mltiple
reto de establecer ese norte, definir cmo se llega all y comunicarlo efectivamente a sus
colaboradores. Por otro lado, este lder debe integrar estos propsitos organizacionales con
la visin de sus clientes; no hay que olvidar que, en ltimas, el mejoramiento debe ser
tangible desde la ptica del cliente, tiene que trascender a ste.
Por ltimo, tales propsitos deben volverse realidad en la cotidianidad de la empresa,
volverse parte de la rutina. Pero, no se pueden gerenciar las cosas a corto plazo a expensas
de las de largo plazo. Esto se denomina Constancia en el Propsito, que no es ms que
definir un proyecto fijo dnde se quiere llevar la organizacin y mantenerse en este.
Para esto se establecen cuatro puntos que deberan ser abordados desde la Alta Gerencia
para trabajar en calidad:

Definir unas metas anuales de mejoramiento de calidad.

Involucrar a los lderes en el proceso de mejoramiento.
Establecer un comit lder que sirva de direccionamiento del Proceso de
Mejoramiento.
Establecer un proceso fuerte de entrenamiento en calidad.

En consecuencia, el tema de direccionar una organizacin y de involucrar a los lderes no es

novedoso, pero s necesario. El papel del direccionamiento dentro de un mapa global de la
empresa se puede explicar cmo una modificacin conocida como Gestin Integral por
Calidad, como se puede visualizar en el Grfico 4, desde donde se intenta generar una
afluencia entre diferentes componentes, que si bien cada uno por su parte trae grandes
aportes a la organizacin, la suma de los cinco genera una sinergia hacia el firme
establecimiento de un norte. Estos componentes son:

El Cliente. Se centra en visualizar quines son sus clientes y qu quieren los

mismos. Aquel que no conozca sus clientes no sabe qu ni cmo producir algo que
genere valor.
El Direccionamiento Estratgico: Entendido como el conjunto de acciones que
orientan la organizacin de salud hacia el logro de las metas, para alcanzar la
 continuidad en el tiempo, y dan foco a los esfuerzos para obtener la solidaridad de
todas las personas hacia propsitos comunes. Es un concepto amplio que significa
focalizar esfuerzos y lograr solidaridad hacia propsitos comunes. Es la forma de
integrar unas relaciones entre una serie de acciones propuestas y el logro de unos
objetivos.

Grfico 4. El Direccionamiento Estratgico

Fuente: Carlos Alfonso Kergueln Botero. Calidad en Salud. Los Principios. Coleccin PARS.
(Bogot: Ministerio de Proteccin Social, 2008), 178.

Gerencia de los procesos del da a da: Maneja un conjunto de acciones orientado

a garantizar y mejorar la calidad de los procesos, entendidos como el conjunto de
procedimientos y tareas que interactan para generar un resultado o producto que
puede ser un bien o un servicio. Busca garantizar que la operacin cotidiana genere
los resultados esperados y, de este modo, alcanzar las metas.
Gerencia de la cultura: La cultura de una organizacin es el conjunto de creencias
bsicas, construidas y compartidas en el tiempo, por un grupo de personas, las
cules determinan las formas de pensar, sentir y obrar. Resulta de la construccin
sistemtica y permanente de soluciones efectivas y equitativas que utilizan las
personas para resolver sus problemas de supervivencia en la bsqueda de su
desarrollo. Se gerencia la cultura mediante acciones deliberadas, planeadas,
encaminadas a liderar su transformacin, fortalecimiento o integracin hacia rasgos
deseables para la supervivencia y desempeo productivo de la organizacin.
Patrones de comportamiento: Si bien puede ser un componente de la cultura, se
refiere a una serie de comportamientos, as como su nombre lo indica, que deben ser
identificados previo a cualquier accin de mejoramiento. Estos comportamientos
deben ser discutidos y analizados por todo el personal involucrado, para definir cul
es la situacin de estos, en qu potencialmente podra incidir de manera negativa el
futuro del proyecto y, lo ms importante, cmo se negocia el cambio de estos
hbitos dentro de la organizacin.
Es posible generar una discusin de cada una de las interrelaciones de estos cinco
componentes. El punto verdaderamente importante es el papel activo que toma el
direccionamiento estratgico como punto de anclaje entre los ideales de la organizacin y
sus clientes, procesos y personas.
Mientras tanto, en cuanto al tema de la SOGC, el DE, como un elemento que sirva de
mecanismo para la gestin de las organizaciones, puede ser visto de manera directa en los
estndares de apoyo de los manuales de acreditacin, tanto de IPS como de EPS.
Lo anterior, define una serie de estndares bsicos frente al tema del DE, que parte de la
base de involucrar a los lderes de la organizacin en la definicin, despliegue y
seguimiento de este, as como de la definicin de una misin, visin y valores, que sern
los acuerdos fundamentales para el resto de empleados de la organizacin.
Para el caso de Auditora y del Sistema nico de Habilitacin, si bien no hay secciones
especficas de DE en los instrumentos, es obvio que el seleccionar procesos prioritarios de
mejoramiento, uno de los pasos iniciales de la Auditora, lo que se est definiendo son
aquellas cosas que se vuelven estratgicas para la organizacin, y que estn en cabeza de
los lderes de la misma. Esos procesos prioritarios pueden ser basados en los estndares de
habilitacin.

3.3. Liderazgo
Requiere un alto compromiso desde los ejecutivos en la Planeacin, Participacin y
Evaluacin. Ya que, la calidad era vista antes como una responsabilidad de un Comit de
Aseguramiento de la Calidad o de un Gerente de Calidad, en la actualidad es una
responsabilidad compartida por todo el personal, pero cuyo mandato tiene que ser definido
desde los lderes.
El liderazgo, es la capacidad de trabajar con las personas y los sistemas para producir los
cambios necesarios. Adems, la calidad es responsabilidad de todos, pero es la
responsabilidad del gerente iniciarla y eliminar todos los obstculos. Pues, los lderes deben
tener dos cosas claras para que el cambio se produzca, la primera es tener constancia en el
propsito y la segunda es adoptar una nueva filosofa, esa que l denominaba un Sistema
de Profundo Conocimiento.
Para el mejoramiento de la calidad se necesita gestin, y esta debe provenir necesariamente
de los lderes de la organizacin, los cuales deben ser los motores que definen el norte hacia
donde se debe dirigir la organizacin en trminos de calidad.
La calidad nunca tendr importancia estratgica en una organizacin hasta que los lderes
hagan un compromiso explcito frente a la misma y conecten esta visin con los objetivos
estratgicos.
Estos deben alinear el mejoramiento de la calidad con los imperativos estratgicos de la
organizacin, asegurar que se obtengan los recursos necesarios y garantizar que los
resultados obtenidos se mantengan y mejoren en el tiempo. Esta conciencia se genera
cuando se tenga la percepcin de la necesidad de un cambio, cuando la organizacin
reconoce que existe una discrepancia entre el desempeo actual y el desempeo que podra
o debera tener y su impacto en el estilo gerencial actual, y determinar las necesidades de
cambio de ese estilo gerencial.
El papel de los lderes es descrito deben ser quienes deben quieren introducir
mejoramientos de desempeo en el nivel organizacional, estos deben prestar atencin a los
siguientes puntos:
 Establecer objetivos de mejoramiento en el nivel sistmico: Desde los niveles
ms altos de la organizacin. Lo anterior incluye definir los objetivos, sus sistemas
de medida, los medios para obtener dichos mejoramientos, comprometerse de
manera pblica, y dar a conocer esto a sus colaboradores y clientes.
Alinear las medidas, estrategias y proyectos como un sistema de aprendizaje:
Esto implica una clara y explcita conexin entre ellas, que sea capaz, por un lado,
de trascender al trabajo del da tras da y, por otro, ser capaz de predecir los
resultados que se lograran si estas tres cosas se alinean.
Prestar atencin a los mejoramientos: Los lderes deben establecer mecanismos,
que tengan a mano, para hacerle seguimiento y prestar atencin a los
mejoramientos.
Conformar el equipo adecuado e involucrarlo: Es uno de los criterios de xito de
una organizacin que est en medio de un proceso de mejoramiento. Este equipo
debe tener el conocimiento, las habilidades, el compromiso y buenas relaciones
entre ellos. Especial atencin debe prestrsele a involucrar a los pacientes y sus
familias.
Hacer de su director financiero un campen: La relacin entre el mejoramiento
de la calidad y el desempeo financiero es poco estudiado por las organizaciones.
Este punto en particular busca involucrar al director financiero en la bsqueda y
disminucin de los desperdicios en los procesos de la empresa, uniendo esta
bsqueda al aprendizaje de cada uno de los proyectos de mejoramiento.
Apoderar a los mdicos: Si bien no es un punto excluyente o preferencial para un
grupo de profesionales dentro de la organizacin, hay que entender que son ellos los
que estn ms en la lnea de frente con los pacientes, que son unos poderosos
motores del cambio. Pero esta aparente exclusividad no es gratis. Se necesita que
los lderes exijan el uso permanente de evidencia probada y validada en el
tratamiento de sus pacientes. Igualmente, se necesita que los resultados en los
pacientes estn por encima de la autonoma del mdico, es decir, hay que centrar la
atencin en los resultados del paciente y no en los mdicos.
Crear capacidades para el mejoramiento: Esto implica el aprendizaje de nuevas
tcnicas, conceptos y habilidades dentro del personal, incluyendo los lderes
mismos.

Resumir el papel de los lderes en el proceso de mejoramiento de la calidad es todo un reto.

No hay un punto ms importante que otro, por eso, el da tras da de los lderes es diferente
al de los dems, su obsesin es estar buscando las formas de identificar mejoramientos y
facilitar escenarios para que estos se lleven a cabo.
En este sentido, desde el SOGC es imposible pensar que cualquier mejoramiento, cualquier
cambio producto del anlisis, despliegue, implementacin y mejoramiento basado en las
herramientas del mismo sistema, pueda realizarse sin el consentimiento de los lderes.
Cualquiera de las herramientas del SOGC que se desee adoptar tiene que pasar por el
consentimiento y concurso de los lderes. Si estos no definen las metas, los objetivos, los
recursos y los tiempos para la adopcin de cualquier herramienta, cualquier accin ser
perdida. Aqu los lderes son responsables tanto por la adopcin como por la falta de sta,
siendo en ltimas los nicos responsables por las consecuencias.
3.4. Sistemas y procesos
Se debe tener una visin de las organizaciones como redes de procesos horizontales con
proveedores y clientes.
Pues, con anterioridad se debe estimular el enfoque en las funciones principales y las
actividades por departamentos, llevando a las organizaciones a una departamentalizacin a
veces nociva. Es necesario pensar en un Modelo de Calidad basado en la interdependencia
de todas las personas que intervienen en la provisin del servicio, incluido el cliente, y no
dejarlo todo al prestador. Se debe asumir una responsabilidad hacia la calidad, entendiendo
esto como la suma de las responsabilidades individuales dentro de la organizacin, que las
personas hacen los cambios y hay que apoderarlas.
La organizacin debe ver la calidad como una funcin que corta toda una serie de reas,
personas y equipos, lo que implica que gerenciar la calidad se debe hacer desde un enfoque
sistmico y no como una mirada de actividades sin orden y conexin explcita, de ah la
necesidad de integrar el DE con los procesos de la rutina diaria. Una organizacin que
quiera moverse dentro de la corriente del mejoramiento debe mirarse, primero que todo,
como un sistema. Es decir, como un conjunto interconectado de cosas (gente, recursos,
tecnologa), con un propsito comn. El reto est en quin y cmo se interconectan todas
estas cosas.
Asociado al tema de sistemas est el de procesos. Son esas formas de operar que hacen que
las cosas dentro de una organizacin se muevan; esas manifestaciones operativas que estn
en el sistema y hacen el papel de interconectar toda la organizacin. No debe pensarse que
alguien puede hacer algo dentro de una organizacin e incluso en su vida cotidiana, menos
an de cara al cliente o paciente, sin que eso lleve un orden lgico, utilizando una serie de
elementos o herramientas.
De ah la necesidad, sobre todo cuando hay vidas o estados de salud de por medio, de tener
una secuencia explcita, lgica y ordenada de actividades.
Un proceso agrupa en secuencia todas las tareas dirigidas a obtener un determinado
resultado; esto equivale a decir que un proceso est constituido por personas, equipos,
materiales, mtodos, procedimientos, etc., combinados de modo que produzcan algo,
tangible o no. Es un enfoque paso a paso para resolver un problema que usualmente
requiere lgica condicional. Adicionalmente, es una forma avanzada de dividir las
actividades y de reintegrar alrededor de las personas las actividades, saberes, haceres y
recursos organizacionales.
Gerenciar estos procesos implica lograr el dominio tecnolgico de la organizacin, a travs
de la documentacin dinmica y participativa de las mejores prcticas empleadas en la
cotidianidad organizacional. Para esto, se emplea un mtodo de diagnstico de los
procesos, anlisis y reformulacin de los mismos, un sistema de estandarizacin y un
mtodo estructurado de solucin de problemas.
Por esto mismo, se propone que estos procesos deben tener un responsable, un lmite y
alcance, interacciones y responsabilidades bien definidas; procedimientos ordenados,
documentados y con mecanismos de entrenamiento; controles y medidas de evaluacin
permanentes (incluyendo a los clientes), as como mecanismos de retroalimentacin; tienen
ciclos de tiempo conocidos de antemano, as como cul debe ser el resultado que se espera
de ellos, bajo operaciones en condiciones normales.
El entender, entonces, la organizacin como un sistema de procesos interconectados sirve
para:
 Reconocer los clientes y proveedores, tanto internos como externos, y sus
interdependencias, dentro de una organizacin.
Especificar el flujo lgico de un proceso de atencin.
Ayudar a tomar decisiones que incluyan secuencias complejas de decisiones
dependientes entre s.
Enfocar la solucin de los problemas, entendiendo que dicha solucin debe tener un
impacto sobre el sistema y no sobre una determinada persona o departamento.
Adelantar un proceso de entrenamiento.
Realizar la integracin clnica y funcional.
Resolver conflictos.
Calcular el consumo de recursos (dinero, tiempo, personas).

Adems, el tema de los procesos es, posiblemente, uno de los puntos reiterativos dentro del
SOGC. En cada uno de estos se encuentran marcadas referencias acerca de trabajar en este
tema, y esto puede ser observado desde dos puntos de vista. El primero de ellos es en la
redaccin misma de los instrumentos. Por ejemplo, el SUH hace explcita la necesidad de
contar con ciertos procesos y procedimientos dentro de las organizaciones, como aquellos
dirigidos al seguimiento a riesgos de los pacientes o procesos prioritarios, los orientados a
proteger la dignidad de los usuarios o los procesos de remisin de usuarios, slo por
mencionar algunos.
Ahora en cuanto al el tema de Auditora hay un mecanismo especfico para identificar
aquellos procesos prioritarios para ser mejorados, para posteriormente disearle sus
mecanismos de seguimiento por parte de los involucrados. Por ltimo los estndares del
Sistema nico de Acreditacin (SUA) estn redactados prioritariamente en trminos de
procesos, es decir, este sistema no est interesado en buscar elementos estructurales de las
organizaciones, sino cmo realizan stas los procesos de atencin y administracin en su
da tras da.
La segunda forma de ver este tema dentro del SOGC es a travs de los mecanismos que
utilizan las organizaciones en el proceso mismo de apretamiento para cumplir con cada uno
de los instrumentos. Eso significa que abordar el cumplimiento de las herramientas es
necesariamente una secuencia planeada de pasos, con el fin de recorrer una ruta crtica que
parte de la decisin de los gerentes, pasando por el proceso de autoevaluacin y posterior
evaluacin por pares externos, cuando esto ltimo aplique.

3.5. Enfoque del problema

El imperativo mdico es claro, para hacer el cuidado en salud seguro, ya que, es necesario
redisear sistemas para hacer difcil el cometer errores y crear una cultura en la cual la
existencia de la prevencin del riesgo y de la lesin sea reconocida como una
responsabilidad de todo el mundo. Un nuevo entendimiento de la responsabilidad que est
ms all de castigar a los individuos cuando cometen errores debe ser establecido si quiere
hacerse el progreso. Los procesos en salud no han sido diseados para garantizar la
seguridad, ms bien, se han soportado en recursos humanos libres de errores, lo cual
conlleva necesariamente al castigo. Este mtodo de trabajo ha sido abandonado por otras
industrias hace tiempo.
Tambin, para crear sistemas que ayuden a reducir los errores, lo primordial es entender
que los errores son sntomas de un mal sistema, no de malas personas, que los errores son
causados por malos sistemas y no por gente mala. Eso no quita de en medio que existen
errores causados por la gente, como los casos de negligencia o impericia.
Dado que, una de los elementos que se enfatiza dentro del MCC es que evita sobremanera
el castigo a las personas y se centra en las causas gerenciales asociadas con el problema.
Lgica que anteriormente estaba invertida, centrndose en las personas. Es obvio, dado que
las personas estn asociadas con el proceso, que tambin hay que abordar el tema del
recurso humano, pero he aqu el cambio en el paradigma. El sistema gerencial se centra en
identificar a las personas involucradas en un proceso que tuvo un mal desempeo, pero no
para responsabilizarla, sino para indagar qu pudo haber influido desde el diseo del
proceso para que la persona actuara mal.
Adicionalmente, el MCC implica descentralizar una serie de responsabilidades a las
personas y equipos de trabajo. Esto implica, por un lado, un apoderamiento permanente del
personal y, por el otro, la dignificacin del trabajo del personal, al conferirle la confianza de
hacer las cosas.
Por ltimo, uno de los consejos que reiterativamente se hacen dentro del proceso de anlisis
que cada organizacin debe realizar para conocer su situacin actual frente a las
herramientas del SOGC, es el de mantener la discusin centrada en cules son aquellas
cosas que la organizacin no est realizando de manera adecuada, alejando dicha discusin
sobre quin es responsable por la debilidad encontrada en el anlisis.
As pues, se debe centrar la discusin sobre las personas no tiene ninguna validez, ya que la
decisin entonces sera seguirle un proceso disciplinario. Esto solo generara un estado de
paranoia colectiva, llevando a que ninguna prueba de autoevaluacin sea abordada con la
honestidad que se requiere. Es por esto que hay que centrar el anlisis de los problemas
desde la ptica de qu cosas la organizacin no tiene diseada o implementada
adecuadamente para que las personas hagan bien su trabajo.

3.6. Participacin de las personas y los equipos

En este requisito estratgico es necesario de todo el recurso humano para funcionar como
un grupo es fundamental el trabajo en equipo y la habilidad. Con anterioridad, la
participacin del personal era mnima y la de los mdicos era un reto. Los gerentes, por lo
general, conceban el aseguramiento de la calidad como una adicin a las labores de
direccin.
Pero, las cabezas dirigentes deben tener, independientemente de su formacin acadmica,
un entendimiento claro del concepto de calidad en servicios de salud, al igual que los
estndares de calidad que su institucin ofrece. No puede pretenderse que las personas
trabajen en el tema de calidad si no conocen las bases de su significado. Aqu parece
invertirse la pirmide organizacional, quedando el vrtice de la pirmide abajo y figurando
estos trabajadores como las personas ms importantes dentro de la organizacin.
Para ello, resulta indispensable pensar que trabajar en MCC necesita transformar la cultura,
introducir nuevos mtodos de trabajo, nuevas habilidades y funciones dentro del personal,
tanto directivo como operativo. En este esquema de pensamiento aparece, entonces, la
necesidad de entrenar y educar al personal en la filosofa de calidad y, tambin, delegar las
funciones de la provisin de la calidad en el servicio.
Por esta razn, visualizando el MCC desde lo operativo hay que tener a las personas
alineadas hacia dnde va la organizacin. Pues, la definicin del DE y de los deseos
colectivos de trabajo tienen que estar antes de iniciar este proceso, y es funcin de los
lderes el garantizar estas cosas.
Para as, debe hacer explcito, tanto conceptual como operativamente se refiere, que las
personas van a su trabajo no solo a desempear unas funciones que estn escritas en un
manual. Un punto importante al cual pocas personas le dan relevancia, es el papel que
desempea cada persona dentro de un Sistema de Mejoramiento de Calidad. Dicho de
otro modo, ms all de hacer un trabajo rutinario, cmo se une ese da a da a la
consecucin de los objetivos planteados en el direccionamiento estratgico, el cual es una
de las intersecciones planteadas en los Principios Organizacionales. Esta es una funcin
de doble va, de los gerentes hacia los trabajadores explicndoles qu se espera de ellos y
generando los espacios y entornos propicios para tal fin, y de los trabajadores que deben ser
conscientes que esos valores y objetivos definidos, muchas veces con su participacin,
deben ser incorporados a su accionar diario.
De la misma manera, se debe entender que las organizaciones son el arreglo de una serie de
personas, grupos, procesos y recursos trabajando de forma interdependiente. Por tanto, el
trabajo de cualquier individuo, en cualquier parte de la empresa, afecta necesariamente el
de otro en otra parte. Es imperativo en consecuencia, que la organizacin disponga las
estrategias para que estas personas se unan a los procesos de mejoramiento desde la misma
planeacin.
El MCC est ligado con la capacidad de la organizacin de trabajar en equipos que
muestren un mutuo respeto entre sus integrantes.
Lo anterior se debe coligar, entonces, que la organizacin por equipos dentro de la empresa
es clave. No se puede creer que la provisin de la calidad dentro de una organizacin o
sistema depende exclusivamente de una persona u oficina, mxime cuando se proveen
servicios en los cuales una serie de factores externos influye en el Estado de Bienestar de
las personas y que, adems, los servicios son prestados en muchas ocasiones como un
proceso de produccin en lnea, donde intervienen numerosas personas.
Por otro lado, el hablar de equipos puede tener muchos enfoques, a continuacin se
presentan algunos.
a. Un primer enfoque trata de clasificar los equipos en tipos o funciones:
Equipos de trabajo: Diseo, manufactura y entrega de productos o prestacin de
servicios a clientes, agregando valor.
Equipos de perfeccionamiento: Aconsejan cambios en la organizacin, procesos,
tecnologa para mejorar calidad, costo o reducir tiempo de entrega.
Equipos de integracin: Asegurar que el trabajo est coordinado en toda la
organizacin. Conectan los otros equipos alrededor de un centro (cliente, lnea,
tecnologa, mercado).
b. Otro enfoque sobre los equipos gira alrededor de dos criterios: La madurez del
equipo y el papel del lder:
El primero es el equipo inicial de trabajo, el cual no tiene experiencia previa en
trabajar en equipo, ni en el tema de calidad. Aqu la funcin del lder es:
o Ensear y entrenar a los participantes.
o Ayudar a definir qu quieren creer, cules son sus propsitos, metas y
enfoques.
o Buscar formas de crear compromiso y confianza, mezclando y consolidando
diferentes niveles de conocimientos y habilidades.
o Gestionar las relaciones externas y eliminar obstculos en el desarrollo de
las actividades del equipo.
o Crear oportunidades para que los miembros sobresalgan.
Un segundo equipo, ms experimentado que el anterior, es el de transicin, en
el cual la funcin del lder es:
o Supervisor a coordinador
o Adquirir los recursos que el equipo necesita
o Coordinar con otros equipos
Del anterior se pasa a un equipo experto, que ya aprendi los conceptos y
mtodos de trabajo en calidad, y que no necesariamente tiene la presencia
permanente del lder, ya que este puede coordinar ms de un equipo y servir
de mediador. La funcin del lder es:
o Coordinador general, coordina ms de un equipo
o Recoge informacin de productividad, calidad, costos, satisfaccin de
cliente
o Retroalimenta sobre desempeo
o Mediador entre equipos y clientes.
Por ltimo, se tiene al equipo maduro, en el cual el lder es un recurso
compartido para un grupo de equipos. La funcin del lder es:
o Recurso para un grupo de equipos, pero son estos los que deciden cundo
requieren su ayuda.
c. De igual forma, se podra trabajar sobre los hitos para el xito de los equipos,
cualquiera que ste sea y cualquiera que sea su madurez. Se necesita entonces:
Redisear el trabajo, centrndose en pocos temas estratgicos, organizados
alrededor de los procesos globales y extendiendo las responsabilidades donde todos
hagan de todo. Igualmente, hay que disear el trabajo para retroalimentacin
inmediata garantizando que los equipos tengan acceso a soporte tcnico.
Redisear el sistema de informacin, buscando que el rendimiento del equipo sea
proporcional al acceso a informacin.
Cambiar o eliminar evaluaciones de desempeo individual, dndole ms
importancia al trabajo en equipo y haciendo participar a ste en el proceso de
anlisis, a travs de un sistema de evaluacin simple.
Establecer objetivos de desempeo especficos y exigentes, centrados en equipos
pequeos, en un ambiente de trabajo adecuado.
 Intervenir cuando el equipo se estanque, revisando de nuevo las bases, intentando
plantear pequeas victorias, aprovechar los expertos o formadores o cambiar a los
miembros, incluso al lder, si es necesario.
Incrementar su efectividad a travs de la mejora en la toma de decisiones. Se
requiere preguntarse constantemente:
o Se conocen todos los riesgos y se tiene toda la informacin?
o Se propicia que todos los involucrados en la decisin participen?
o Se debe tomar ese riesgo ahora?
o Existen discrepancias en las decisiones entre los tomadores de decisiones?
o Se ha descrito el caso rigurosamente?

En cuanto a la SOGC, los equipos de trabajo estn en todas las fases de implementacin
del mismo. Especficamente, estos entran en dos momentos claves de las metodologas: En
el anlisis de la situacin actual de la organizacin frente a las exigencias de los estndares
o metodologas, y en el diseo, implementacin y seguimiento de los planes para mejorar
las deficiencias encontradas.
Es as como para la habilitacin y la acreditacin como una de las primeras actividades que
realizan es la socializacin de la herramienta a trabajar y, posteriormente, la definicin de
quines debern estar al frente del anlisis de las herramientas, sus exigencias y el estado de
la organizacin frente a estas exigencias. Esto necesariamente lo deben apropiar los
responsables de los procesos, que no son ms que equipos de personas que estn dentro de
la organizacin.
Estos equipos pueden estar confrontados de manera explcita o natural desde antes, pero en
el caso de no estarlo es el momento propicio para conformarlos, entrenarlos y hacerlos
responsables como equipo, no a ttulo individual.
Por ltimo, en el caso de la Auditora, son equipos y, posiblemente, otro personal que se les
una, los responsables de identificar las prioridades de mejoramiento, para, posteriormente,
disear las estrategias y acciones de dicho mejoramiento.

3.7. La investigacin de las causas de los problemas

Anteriormente, varios de los aspectos relacionados con la calidad quedaron sin resolver,
debido a que sus causas no fueron discutidas. La razn principal era que las investigaciones
no estaban centradas en el anlisis de causa raz.
Una de las premisas generadas desde mucho tiempo atrs es que el MCC hace nfasis, tal
como ya se plante, en el hecho de que la mayora de los problemas de calidad resultan de
la forma como se disean los procesos y no necesariamente de cmo las personas se
desempean. Es as como el MCC confa en el mtodo y anlisis estadstico para
identificar, reducir o controlar variaciones en el proceso, buscando identificar las causas de
los problemas y no centrndose en los sntomas. De igual manera, el MCC se centra en
definir los problemas y buscarles la causa, entendiendo que normalmente cualquier
problema presenta un fenmeno de multicausalidad.
El anlisis de estos problemas tiene la obligacin de estar soportado en datos que ayuden al
mismo. Por esto, la organizacin necesita entender qu es un problema y cules son los
mtodos para identificar, analizar y solucionarlo. Un problema, de manera escueta, es el
resultado indeseable de un proceso. Por consiguiente, como el indicador de gestin mide el
resultado de un proceso, se puede decir que un problema es un indicador de gestin con el
cual no se est satisfecho.
Lo anterior implica, por un lado, unos resultados indeseados y, por el otro, la identificacin
de las causas. Aqu, es necesario diferenciar los sntomas de las causas y entender los
efectos de cada causa. Ya que, el mtodo de resolucin de problemas es un proceso en dos
etapas: La primera va desde el sntoma hasta la causa y el segundo desde la causa
hasta la solucin.
Para este anlisis de causas se debe dar un entrenamiento profundo a las personas de la
organizacin en el genricamente denominado Anlisis de Causa Raz (ACR), el cual es
una investigacin estructurada que pretende identificar las verdaderas causas de un
problema, y las acciones necesarias para eliminarlo. Las principales caractersticas de este
anlisis son: Es interdisciplinario, incluyendo los dueos del proceso; enfocado en los
procesos ms que en las personas; centrado en el qu y el por qu hasta que todos los
aspectos del proceso se hayan revisado: identifica los cambios que pueden ser introducidos
e incluye literatura relevante.
Dos de los aspectos que hay que resaltar del ACR es que, primero, tiene una serie genrica
de pasos: Entender el problema, identificar las posibles causas, separar los sntomas de las
causas, recolectar los datos del problema, analizar las posibles causas y realizar un anlisis
de causa y efecto. Lo segundo, es que cada una de estas fases cuenta con herramientas
probadas y validadas, es decir, el ACR no es per se una herramienta, sino una serie
ordenada de herramientas que son seleccionadas y usadas dependiendo del paso del anlisis
en el cual se encuentra y de la pregunta que se quiera responder.
En el punto del MCC es una forma constante en la necesidad de investigar los problemas
hasta sus causas y no quedarse slo en sus sntomas, en donde el SOGC, en cualquiera de
sus herramientas, hace nfasis en un proceso continuo de evaluacin, anlisis y
planteamiento de soluciones.
Estos tres pasos, pero en especial el ltimo, son iguales de importantes para cualquiera de
los instrumentos del sistema, ya que la nica forma de plantear verdaderas soluciones es
realizar un anlisis a profundidad de los estndares y seguir un mtodo formal de
planeacin de las soluciones. Para esto ltimo, se tiene a la mano el Proceso Planteado de
la Auditora, mientras para el primer proceso como la Evaluacin y el Anlisis se
encuentran las rutas crticas definidas para la Acreditacin y la Habilitacin.

3.8. Medicin
Enfatiza fuertemente en el monitoreo de indicadores y la medicin estadstica. Es un
sistema que no se mide no se mejora, un sistema que no se mide no se puede gerenciar. La
razn primordial de los datos es crear conocimiento. Estas son frases repetidas en cualquier
programa de entrenamiento en mejoramiento continuo de la calidad, pero conviene siempre
recordarlas.
La calidad no se asume, la calidad se demuestra, y esto se realiza con hechos y datos
tangibles, bien estructurados y disciplinadamente recolectados. Estos datos incluyen los
costos, que son frecuentemente ignorados en las mediciones de calidad. De igual forma, es
frecuente, en contraposicin con las anteriores ideas, encontrar el fenmeno de
organizaciones que caen en la parlisis informativa, al pretender medir todas las cosas
posibles, olvidando cules son en realidad las cosas importantes a ser medidas.
En el tema de la medicin hay que identificar cundo, por qu y qu tipo de variacin se
est produciendo. Lo anterior refuerza una relacin de antao entre el tema de los hechos y
datos y el tema de la variacin. Se debe entender que los sistemas y los procesos, por ms
normales que parezcan, son susceptibles de exhibir variaciones, y la nica forma de
observar dichas variaciones y sus patrones es mediante datos seguidos a travs del tiempo.
Aqu es donde aparecen los conceptos de las variaciones como producto de causas comunes
o causas especficas, entendido como la Variacin como un punto necesario de entender
por la gerencia.
Por ello, inicialmente se debe resaltar en el cual los procesos y los sistemas presentan
variaciones, y este es un fenmeno natural, no se puede pretender que dos cosas sean
exactamente iguales en el tiempo. Esto no se debe convertir en excusa para aceptar las
variaciones sin ningn tipo de anlisis, lo que se debe buscar es que estas variaciones sean
mnimas durante el tiempo y dentro de un rango limitado.
Un segundo punto que se resalta es que es muy fcil medir las variaciones. Las
herramientas estadsticas estn diseadas desde hace tiempo. La medicin hace factible
saber si las variaciones se mueven dentro de un rango predecible o, si por el contrario,
existen variaciones que no llevan un patrn dentro de los datos. Las primeras son
predecibles y tienen un comportamiento dentro de un rango de control. El proceso est
controlado y es predecible su comportamiento. En el segundo caso, no hay una variacin
que no puede ser predecida y est por fuera de los rangos de control esperado. Lo
importante de estas clasificaciones es que para controlar a las primeras variaciones se
necesita hacer ajustes, sino a todo, posiblemente a muchas piezas del sistema; mientras que
para arreglar las segundas solo hace falta ajustar una pieza individual que es la que est
produciendo la variacin. Ya que, cuando se incide sobre la causa especfica no se est
realizando ningn mejoramiento, solo est llevando el proceso a sus sistemas de desempeo
original.
De lo anterior se desprende que toda variacin tiene una causa explicativa. Si bien existen
diferentes clasificaciones para estas causas, es curioso ver como algunas variaciones son
debidas a ajustes innecesarios, muchas veces de buena fe, sobre sistemas que no requeran
de ninguno.
Como se puede hacer la medicin dentro del SOGC est representada desde mltiples
pticas, algunas mencionadas aqu. Posiblemente, centrada en la medicin de lneas de base
de aquellas cosas que explcitamente estn en los estndares o requisitos, promoviendo de
esta manera que las organizaciones realicen un trabajo formal de levantamiento de hechos,
cifras y datos que muestren de forma objetiva el estado del arte, que posteriormente ser
confrontado con sucesivas mediciones para conocer el progreso de la organizacin frente al
objeto mismo del MCC.
3.9. Provea entrenamiento continuo
Este entrenamiento debe incluir, por una parte, un elemento que est ligado fuertemente al
conocimiento sobre calidad, su teora, sus diferentes enfoques, sus herramientas y por la
otra, en Salud resulta importante mencionar que el entrenamiento de los trabajadores de la
organizacin no solo es terico sino en el desarrollo de habilidades. Esto ayuda a crear
cultura y a disminuir el escepticismo frente a los cambios. Se debe enfatizar que las
personas hacen parte de complejos sistemas de trabajo, donde existe una permanente
interaccin social, y si no se entiende la Psicologa de los Comportamientos Humanos y
de Enfoque Sistmico va a ser difcil realizar los cambios.
Los lderes deben servir como gestores de conocimiento, asegurarse que su gente reciba el
entrenamiento adecuado, y que el conocimiento generado de los procesos de mejoramiento
sea sistemticamente recolectado, apropiado por el personal y usado en nuevos proyectos.
Resulta indispensable el entrenamiento del recurso humano en temas como: planeacin
estratgica; calidad y procesos; tcnicas efectivas de comunicacin y capacitacin;
resolucin de problemas; tcnicas efectivas de reuniones, herramientas estadsticas de
medicin de expectativas de clientes y herramientas estadsticas de medicin de calidad.
Por eso, luego de involucrar al personal de la organizacin en los procesos del SOGC a
travs de la conformacin de equipos de trabajo, es indispensable fomentar un programa de
educacin continuada para estos equipos y dems personal de la organizacin. Se requiere
proveerles de un entrenamiento del SOGC, su reglamentacin, estructura de sus
herramientas y la forma detallada de cmo avanzar a travs de la ruta crtica de cada una de
las herramientas del sistema.

3.10. Aprenda a gerenciar el cambio

Los procesos de cambio estn conceptual y metodolgicamente integrados en el hecho
mismo del mejoramiento. Lo anterior implica la inexistencia de un mtodo especfico
diferente a un plan de mejoramiento. Eso, a su vez, implica que se necesita un proceso
lgico de cambio planeado que va desde la definicin del objetivo hasta la monitorizacin
del efecto.
Ahora bien, en el momento de la adopcin de un cambio depende de varias consideraciones
tales como:

La ventaja relativa: La observacin por el recurso humano dnde se observa la

ventaja real para hacer el cambio.
La compatibilidad: El grado en el cual el cambio es consistente con los valores,
experiencias y necesidades.
La complejidad en la aplicacin del cambio: La posibilidad de ser probado en
pequea escala antes de su implementacin definitiva y la capacidad de poder ver
de manera tangible los cambios en un futuro.
Ahora bien, en la dimensin de la salud se presenta como un proceso constituido en tres
fases o ideas. Ya que, dada la complejidad se deben tener en cuenta de presentar aqu todos
los tpicos que rodean estas tres ideas, solo se presentan las principales:

Definir y planear el cambio: Es factible, como primera medida, que el

mejoramiento dentro de una organizacin pueda ser producto del azar, pero este
escenario es remoto y contrapuesto a cualquier estrategia gerencial seria. Por otra
parte, para definir y planear el cambio hay que entender como un sistema de
profundo conocimiento, donde cualquier cambio afecta necesariamente a todo un
sistema.
Por tal razn, es necesario entender el sistema y los procesos en los cuales est
introducido dicho cambio. Ese entendimiento no solo iniciar el proceso y mirar el
estndar y los procedimientos operativos. En lo cual, lo verdaderamente importante
es entender el propsito del sistema, qu es lo que hace el sistema, por qu lo hace
de esa manera.
Tales cambios responden a la magnitud del problema y la capacidad organizacional
de abordarlos. Es as como se puede plantear que los cambios tienen una mayor o
menor intervencin sobre el sistema u organizacin en la cual se estn planteando,
esto plantea una clasificacin de cambios de primer y segundo orden.
El primero de estos se reduce a ajustar aspectos del da a da de un proceso dentro
de la organizacin, sin que necesariamente el impacto macro se sienta de manera
dramtica. Los de segundo orden propenden por cambiar e impactar el sistema
organizacional a un nivel ms macro, alterando varias medidas al mismo tiempo.
En esta etapa se hace esencial la forma de pensar y actuar de las personas que estn
en el proceso, tal como se mencion en la seccin previa. Adems del papel del
gerente de minimizar la incertidumbre, y por ende la resistencia, es necesario que
los participantes entiendan en profundidad el papel que la tecnologa desempea en
los cambios, la cual, si bien es una herramienta til, no es la panacea para resolver
los problemas de las organizaciones. Donde se hace necesario comprender como la
migracin de un sistema manual a uno lleno de tecnologa debe estar precedido por
la eliminacin de los defectos del proceso manual. De no hacerlo, lo nico que se
lograr es automatizar el error, el cometerlo igual que antes, solo que esta vez a
mayor velocidad.
De la misma manera, es necesario que el recurso humano desarrolle habilidades de
pensamiento crtico y pensamiento creativo unido al uso intensivo de datos y
herramientas de anlisis de sistemas y procesos, analice la situacin de las fases y
proponga nuevas e innovadoras soluciones, y no ms de lo mismo.
Experimentar el cambio: A grandes fracasos grandes decepciones. El experimentar
un cambio que se dise en la fase previa, implica llevar esos ajustes en un tiempo
corto, cuya finalidad es aprender en pequea escala. Es frecuente que las personas
quieran hacer grandes cambios en cortos perodos de tiempo, sin antes haber
entendido las implicaciones de los mismos y probar su efectividad en una pequea
escala. De aqu se deduce la razn de la prueba, de poder hacer un pronstico a
travs de una implementacin limitada en el tiempo y en su magnitud, de cmo
funcionara el cambio a futuro en un espectro organizacional ms amplio.
 En consecuencia, el desarrollo de habilidades organizacionales para medir y
evidenciar el logro de la prueba, as como garantizar que las condiciones en las
cuales se implementar a futuro el cambio sean similares a aquellas en las cuales se
experiment el cambio.
De aqu, se desglosa como la prueba debera, en el mejor de los casos, ser realizada
a travs de ciclos cortos y secuenciales de trabajo, en donde el conocimiento se va
generando tambin de forma secuencial e incremental a travs de varios ciclos. Por
otra parte, es aqu donde la organizacin puede hacer pruebas bajo diferentes
escenarios, advirtiendo cul de estos puede maximizar a futuro el impacto del
cambio. Es vlido destacar como una de las ventajas de examinar un cambio es la
posibilidad de cometer errores y aprender de ellos.
Implementar el cambio: La implementacin, en contraposicin con la prueba, es
una adopcin permanente del cambio, que se convierte en la prctica de la
organizacin. En la prueba del cambio no se necesita crear toda una infraestructura
de soporte, ni se requiere cantidades de recurso humano, y es factible probar ms de
un cambio a la vez teniendo como valor agregado la posibilidad de equivocarse y
aprender de ese error. En la implementacin esta ltima opcin es impensable.

En resumen, al hacer referencia sobre la implementacin del cambio, ya no en el nivel de

prueba sino como algo permanente en la organizacin. Para esto se necesitan estrategias de
mantenimiento para su permanencia en el tiempo. Esto lleva a la formulacin y ejecucin
de las estrategias y mtodos de estandarizacin, entrenamiento, documentacin y medida
permanente.

3.11. Enfatiza el trabajo de investigacin de necesidades y expectativas de

los clientes
Los requerimientos se establecen en colaboracin con los clientes y los profesionales.
Anteriormente, los estndares fueron establecidos por profesionales o por departamentos de
produccin o diseo de las empresas. En la actualidad, es necesario volcar la empresa hacia
el cliente.
Por ltimo, es frecuente encontrar personas en las organizaciones, no pocas veces gerentes,
preguntando cul es la frmula o los pasos a seguir para el mejoramiento de un programa,
proyecto o proceso. Esta es una pregunta que no tiene una respuesta universal. Sin
embargo, existen algunos consejos o modelos que guan a las personas para ordenar los
pensamientos y acciones frente al mejoramiento se encuentra el llamado Modelo de
Mejoramiento, descrito y utilizado extensivamente en proyectos de mejoramiento de
calidad dentro y fuera del sector salud. Otro modelo es el descrito como la Historia de
Mejoramiento de la Calidad, el cual presenta siete componentes:
1. Seleccionar un tema a mejorar y obtener toda la informacin pertinente del mismo,
lo cual puede incluir los objetivos organizacionales que influyen en el tema, el
diagrama de flujo del proceso y sus objetivos. Se resalta a los involucrados en el
Proceso de Mejoramiento que es necesario buscar medidas de desempeo de
carcter numrico, lo cual no siempre es fcil para los colaboradores de la
organizacin.
2. Entender la situacin actual del proceso, es decir, generar una lnea de base.
3. Analizar la situacin actual con el fin de identificar contramedidas.
 4. Implementar las contramedidas, ojal en pequea escala en un principio.
5. Determinar la efectividad de las contramedidas, es decir, determinar si stas reducen
las diferencias entre el desempeo del proceso y las necesidades del cliente.
6. Revisar los estndares y procedimientos operacionales para ver si hay que
cambiarlos en el caso de que las contramedidas fueran exitosas. Si no lo fueron,
volver a analizar qu pas con las contramedidas y sugerir unas nuevas.
7. Planear las acciones futuras.

Pero, para la Institucionalizacin de un Programa de Calidad se debe:

Desarrollar la visin de calidad.
Planear sistemticamente lo que se quiere hacer.
Garantizar el compromiso de los lderes, desde la misma junta directiva.
Definir una poltica de calidad de la organizacin, slida y clara.
Identificar a los lderes o campeones que guen la calidad. Hay que involucrar a la
mejor gente posible en los procesos de la calidad. Pero no hay que confundir
liderazgo con popularidad.
Organizar un comit que empuje y motive el trabajo de calidad.
Garantizar una estructura organizacional mnima que soporte el trabajo en calidad.
Pensar en planes alternativos o estrategias que permitan redireccionar el programa,
en caso de algn inconveniente.
Asegurarse de que todo lo que se implemente est alineado con la misin de la
organizacin.
Buscar mecanismos para que las personas respondan por sus tareas, que rindan
cuentas por lo asignado.
Documentar todo lo que se hace, medir todo lo que se implemente.
Desplegar a los colaboradores los logros y progresos
Mantenerse enfocado en lo que se defini como prioritario, no perderlo de vista.

En otras palabras, puede ser:

Entender lo que hace, preguntarse: Qu es lo que nosotros hacemos? Cmo lo
hacemos? Por qu lo hacemos de esa manera? Dicho de otra manera, entender su
negocio.
Tener voluntad para hacer las cosas. Voluntad no es slo decir vamos a hacer, sino
garantizar los recursos para hacerlo.
Entender los conceptos bsicos de calidad y mejoramiento. Si no se sabe esto, es
difcil convencer a su gente.
Definir sus objetivos claramente, hacia dnde quiere ir. No caer en el sndrome de la
utopa, queriendo cambiar todo al mismo tiempo y en un corto perodo.
Seleccionar un mtodo. Calidad est plagado de mtodos, por eso es necesario
entender los conceptos bsicos, para seleccionar el ms adecuado.
Disciplina. No cambiar de mtodo o direccionamiento estratgico cada fin de
semana, entender que cambiar el mensaje y la forma de trabajar a los colaboradores
slo genera desconfianza.
 Tener sentido comn, si la explicacin al problema que tiene enfrente es demasiado
obvia, si lo datos que se estn usando para medir su progreso hablan por s solos,
usar el sentido comn para plantear las soluciones.

4. Estrategia BIT PASE a la Equidad

La adaptacin del modelo Balance de las Tensiones que se generan en las Interacciones
entre la Poblacin, el Ambiente, la organizacin Social y la Economa (BIT PASE) son
los requerimientos del marco estratgico del Plan Decenal de Salud Pblica 2012 2021
(PDSP) incluy tanto su adecuacin conceptual como la ajuste de la estrategia PASE al
Desarrollo, que permite aplicar exitosamente el modelo en la prctica de la planeacin
local.
En este contexto, el PDSP representa un cambio de paradigma en la forma de comprender
la salud y la planeacin territorial. Su implementacin en las entidades territoriales exige el
desarrollo de nuevo conocimiento, nuevas destrezas, nueva informacin y nuevas
herramientas.
Por ello, la estrategia incluye el modelo conceptual; los desarrollos metodolgicos, tcnicos
y pedaggicos para la formacin de capacidades; la estructura normativa que da soporte a la
accin en salud; y una estructura logstica y operativa para el desarrollo del proceso de
formulacin en las entidades territoriales, como se visualiza el Grfico 5 .

4.1. Estructura normativa

La Estrategia tiene en cuenta que Colombia es un Estado social de Derecho, lo cual
significa que busca realizar la justicia social y la dignidad humana mediante la
sujecin de las autoridades pblicas a los principios, derechos y deberes sociales de
orden constitucional. De acuerdo con lo anterior, PASE a la Equidad en Salud se rige
por lo establecido en la Constitucin y la ley. Su origen se encuentra en la necesidad de
apoyar a los territorios para que cumplan con el mandato que les establece la normatividad
vigente, particularmente la Resolucin 1841 de 2013, en relacin con la formulacin de los
Planes Territoriales de Salud (PTS), como mecanismo para alcanzar las metas definidas
en el PDSP 2012- 2021.
Considerando que los PTS contribuyen con el cumplimiento de los fines del Estado
establecidos en la Constitucin Nacional, la Estrategia contempla las competencias que la
normatividad vigente les asigna a los diferentes niveles de gobierno, de acuerdo con lo
establecido en la Constitucin Poltica y en la Ley 715 de 2001, y los deberes que les fija
a los ciudadanos. Es importante anotar que debido a la estructura estratgica y las
finalidades que se traz el PDSP, la Estrategia no solo se soporta en las competencias del
sector de la salud y proteccin social, sino en las de los dems sectores.
Adicionalmente, la Estrategia se sustenta en las leyes orgnicas de Planeacin y
Ordenamiento Territorial, Ley 152 de 1994 y Ley 1454 de 2011, respectivamente, en
bsqueda de integrar la planeacin en Salud con la Planificacin del Desarrollo y con la
Planificacin Fsico - Territorial, para garantizar la posibilidad de acceder a recursos
pblicos, y contribuir a que se cumpla con el objetivo de los PTS de incorporar la equidad
sanitaria en todas las polticas pblicas territoriales.
 Grfico 5. Elementos Componentes la Estrategia PASE

Fuentes: Ministerio de Proteccin Social. Plan Decenal de Salud Pblica PDSP 2012-2021.
Estrategia PASE a la Equidad en Salud. Lineamientos Conceptuales. (Bogot: Ministerio de
Proteccin Social, 2008), 57.

4.2. Modelo conceptual

De l emergen una serie de postulados, principios y fundamentos acerca de la concepcin
del desarrollo, la poblacin y la planeacin que han sido adoptados en el marco de la
adaptacin del modelo a las condiciones del PDSP y de la Estrategia PASE a la Equidad
en Salud.

4.3. Desarrollo metodolgico, pedaggico y tcnico

Para ello se debe asumir una serie de principios y fundamentos que buscan la comprensin
integral en los Procesos de Planeacin mediante una secuencia lgica, sistemtica y
ordenada de procesos, momentos y pasos con una batera de herramientas tcnicas y
tecnolgicas. Y permite a los grupos de trabajo territoriales la realizacin de planes
coherentes, consistentes e integrales.
Para as construir colaborativa de conocimiento requiere democratizar los espacios de
aprendizaje. As, las personas que brindan asistencia tcnica forman parte de una relacin
de aprendizaje y formacin. En este sentido, los equipos que se vinculan a la Estrategia
como parte del proceso de asistencia tcnica no hacen procesos de capacitacin, sino que
asumen realmente procesos de formacin y transformacin horizontales.
De esta forma se configura un nuevo escenario en las relaciones de poder, al pasar de
posturas de expertos a posturas de cooperacin para la toma de decisiones. En este caso, se
promueven relaciones horizontales entre iguales, con independencia de los roles asumidos o
de los cargos establecidos.
As, cada persona asume una actitud de responsabilidad frente a su propio proceso de
fortalecimiento de capacidades, las personas con las que comparte el proceso, las decisiones
y los destinos de la entidad territorial, y los productos establecidos en la estrategia.
Por su parte, el componente tcnico est destinado a fortalecer a los grupos de trabajo
territoriales en las maneras de hacer y concretar en el quehacer cotidiano la Estrategia
PASE a la Equidad en Salud. Aqu, la estrategia para la formulacin de PTS se
materializa en una secuencia lgica de momentos y pasos, cada uno de los cuales incluye
eventos, actividades y procesos tcnicos que deben darse a su vez en cada uno de los
territorios, y que pueden desarrollarse de manera independiente para cada una de las
entidades territoriales o para entidades agrupadas en regiones.

4.4. Estructura logstica y operativa

Para hacer posible el desarrollo de la Estrategia en todos los territorios del pas, esta se
realiza de manera escalonada desde el nivel nacional hacia las entidades departamentales
que, a su vez, tienen la competencia de brindar asistencia tcnica a las entidades
municipales. De este modo, el equipo tcnico de asistencia regional unificada que el
Ministerio de Proteccin Social (MSPS) como se haya dispuesto tiene a su cargo el
soporte a las entidades departamentales. Estas, por su parte, asumen la responsabilidad de la
asistencia tcnica en el nivel municipal.
Los equipos de asistencia regional actan en cooperacin con los equipos departamentales
para el desarrollo de procesos de asistencia tcnica que permitan la formulacin de los PTS
en el nivel municipal. Posteriormente, los equipos departamentales construyen sus
documentos a partir de los aprendizajes y productos de sus municipios.
Finalmente, el equipo logstico y operativo mediante la MSPS organiza la participacin y
articulacin de las actividades de asistencia tcnica en las entidades territoriales, en donde
confluirn los recursos materiales, tcnicos e institucionales aportados por el conjunto de la
institucionalidad bajo la coordinacin y direccin del MSPS. De esta manera, cada una de
las entidades territoriales deber construir un plan de trabajo que contemple el propio
alistamiento institucional, la formulacin estratgica, operativa y financiera del PTS, as
como el monitoreo, evaluacin y control del mismo.
 Grfico 6. Desarrollo escalonado

Fuentes: Ministerio de Proteccin Social. Plan Decenal de Salud Pblica PDSP 2012-2021.
Estrategia PASE a la Equidad en Salud. Lineamientos Conceptuales. (Bogot: Ministerio de
Proteccin Social, 2008), 63.

4.5. Base conceptual de la Estrategia PASE a la Equidad en Salud

El Modelo BIT PASE permite observar e interpretar de manera simultnea un nmero
importante de elementos presentes en los territorios, cuya interaccin da lugar a mltiples
intercambios con efectos sobre la poblacin y el territorio que en algunas ocasiones se
realimentan y en otras se contrarrestan, lo que genera puntos crticos en el sistema. Su
potencial cobra mayor importancia cuando al volumen de elementos en juego se suma la
velocidad de los intercambios en el tiempo, de manera que se tiene un sistema de alta
complejidad en el que aumentan las dificultades a la hora de intentar una comprensin
global e integral del territorio en cuestin.
El Modelo BIT PASE ofrece una alternativa sencilla para abordar el desarrollo territorial
cuando en un mismo espacio geogrfico se entrelazan las dinmicas demogrficas con las
dinmicas ambientales, sociales y econmicas, y cuando un nmero importante de actores
institucionales, comunitarios, pblicos y privados interviene en estas dinmicas con
funciones, responsabilidades y competencias diversas.
4.5.1. Principios

4.5.2. Los fundamentos del Modelo BIT PASE

El Modelo BIT PASE comprende el sistema hombre-naturaleza como un sistema abierto
con mltiples entradas y salidas, cuyo comportamiento es resultado del juego de
interacciones entre los individuos y entre estos y la base ambiental, para la produccin y
reproduccin de bienes y servicios necesarios para el mantenimiento tanto de la poblacin
como de su organizacin social y de su base econmica y ambiental.
El Modelo BIT PASE se basa en una concepcin de la poblacin, de la condicin humana
y del desarrollo que permite comprender de manera integral el juego de relaciones que
influye en un momento histrico particular en el desarrollo de una colectividad. En la
Estrategia PASE a la Equidad en Salud, esta concepcin permite comprender de manera
integral el juego de relaciones que determinan la situacin de salud en una comunidad
especfica y generar una respuesta de poltica pblica integral.
La comprensin integral implica la identificacin de las cadenas de determinacin que
configuran condiciones especficas de salud, producto de contextos y momentos histricos
especficos.

4.5.3. La condicin humana y el desarrollo

Desde el Modelo BIT PASE se entiende que los seres humanos comparten con las dems
especies las leyes de la biologa y mantienen una estrecha interdependencia con el resto de
la naturaleza.
Los humanos no estn determinados nicamente por la biologa, pues su condicin de seres
sociales hace que solo puedan reproducirse y sobrevivir en sociedad. El cuidado que exige
el beb antes de convertirse en un adulto no solo le permite madurar biolgicamente, sino
que tambin garantiza que el grupo lo socialice en el conocimiento del mundo y, en el
conjunto de pautas de comportamiento que debe adoptar para hacer parte del grupo.

El Modelo BIT PASE asume el desarrollo humano e integral como el proceso de cambio
y transformacin de la organizacin social y econmica en armona con el medio ambiente
en procura del bienestar de la poblacin. As, el desarrollo, en sentido amplio, se entiende
como el despliegue de la condicin humana y de la trama universal de la vida.
Por esta razn, el modelo concibe el desarrollo como un proceso integral en el cual estn
comprometidas de manera simultnea e interdependiente cuatro dimensiones: la
poblacional, la ambiental, la econmica y la social. El desarrollo queda comprendido como
un proceso integral de transformacin de las cuatro dimensiones en el que la poblacin, a la
vez que transforma el ambiente, crea una organizacin econmica y social, y resulta
tambin transformada por estas.
De igual forma, adoptar una perspectiva de desarrollo integral implica orientar la accin
institucional hacia el mantenimiento o restitucin de relaciones armnicas o equilibrios
entre la poblacin, su organizacin social y econmica y su base ambiental, de manera que
la entidad territorial resulte sostenible y pueda perdurar en el tiempo. Cuando adems se
respetan los ciclos de los ecosistemas, garantizando su reproduccin largo plazo y con ello
la permanencia de la poblacin y del planeta en su totalidad, estamos hablando de
desarrollo integral sustentable.
Las caractersticas de lo humano no se adquieren y no pueden perderse porque son parte
constitutiva de la especie. Por esto, el desarrollo humano integral va ms all de la
adquisicin de competencias y habilidades o de la satisfaccin de una lista de necesidades.
Cuando se habla del desarrollo de la poblacin humana, se entiende que aquello que se
desarrolla es justamente su condicin humana, es decir, aquello que nos constituye como
seres humanos. El ser humano no es el centro del desarrollo, sino uno de sus elementos, sin
duda determinante pero no el principal. El desarrollo del ser humano se hace posible
cuando logra desplegar al mximo el potencial de su condicin humana y mantener el
equilibrio con la naturaleza. El ser humano ha creado instituciones, cdigos, un aparato
jurdico e instancias de poder que resuelven el devenir del colectivo social.
El despliegue de la condicin humana depender de la capacidad de la organizacin social
(Estado-comunidades) para garantizar las condiciones de posibilidad para que tanto
individuos como comunidades puedan desarrollarse en armona con la base ambiental, su
organizacin econmica y social, y adems puedan perdurar en el tiempo.

4.5.4. Dimensiones del desarrollo: poblacional, ambiental, social y

econmica
El Modelo BIT PASE define la poblacin humana como conjuntos orgnicos de sujetos
que interactan entre s y con la base ambiental, para su produccin y reproduccin
biolgica y social, y al hacerlo transforman el territorio al tiempo que este los transforma.
Las poblaciones humanas son Sujeto y Objeto de sus propios procesos de desarrollo.
Los colectivos poblacionales estn ligados a un territorio del cual dependen, pues de la base
ambiental obtienen los elementos para su mantenimiento y reproduccin, con lo que el
ambiente tambin se modifica. La organizacin econmica utiliza los recursos ambientales
convirtindolos en bienes para el consumo de la sociedad.
La organizacin social y poltica define cmo, cundo y con qu propsitos se realiza la
produccin econmica, quines pueden acceder a ella y bajo qu condiciones. Al mismo
tiempo, los requerimientos de la economa y del ambiente obligan a modificar los patrones
de regulacin y control, las creencias y los valores acerca de la sociedad y del mundo. Las
reglas y normas establecidas por la cultura y las instituciones regulan las relaciones de
poder y autoridad entre los distintos grupos sociales y ponen lmites al uso del ambiente y a
la produccin econmica. Este juego de relaciones define finalmente qu poblaciones
perdurarn en el tiempo y con qu caractersticas.
Atendiendo a la compleja trama de relaciones que se establecen entre las cuatro
dimensiones del desarrollo, puede concluirse que una apuesta de desarrollo integral y
sustentable, necesariamente, debe asegurar simultneamente el desarrollo econmico y
social, en armona con el bienestar de la poblacin y la sostenibilidad ambiental.
El Modelo BIT PASE parte del reconocimiento de cuatro dimensiones del desarrollo que
son constitutivas de la forma de organizacin de la existencia humana en el planeta:
poblacional, ambiental, social y econmica. Estas dimensiones estn ligadas entre s por
una intrincada trama de relaciones y forman un todo indisoluble, de cuyo equilibrio
depende la supervivencia de la poblacin y de su territorio. Esta unidad puede representarse
mediante un prisma de cuatro puntas en movimiento.

Grfico 7. Dimensiones Modelo BIT PASE

Fuentes: Ministerio de Proteccin Social. Plan Decenal de Salud Pblica PDSP 2012-2021.
Estrategia PASE a la Equidad en Salud. Lineamientos Conceptuales. (Bogot: Ministerio de
Proteccin Social, 2008), 74.

Ante esto, el principal aporte del Modelo BIT PASE es avanzar hacia la construccin de
una propuesta conceptual y metodolgica que permite concretar, en la prctica cotidiana de
la planeacin, el propsito de garantizar los derechos humanos, as como el logro de un
desarrollo integral y sustentable.
Pues, el modelo hace nfasis en la generacin de alternativas novedosas para superar,
mantener o recrear nuevos equilibrios y avanzar hacia la construccin de una sociedad ms
equitativa y solidaria en donde la poblacin establezca relaciones armnicas con su base
ambiental; la organizacin social y econmica garantice su preservacin y el despliegue de
las condiciones de posibilidad de la existencia humana, en armona con la trama planetaria
de la vida.
En este contexto existen Tensiones entre las Dimensiones del Desarrollo hacia la Calidad en
salud. Lo cual se puede definir como el conjunto de presiones provenientes de una o varias
Dimensiones del Desarrollo [hacia la Calidad en Salud], que actan en diferentes
direcciones, generando cierto grado de estrs gracias al cual se mantienen o transforman las
dinmicas demogrficas, ambientales, sociales y/o econmicas.
As pues, se pueden construir tensiones territoriales para ofrecer una comprensin del
conjunto de interacciones y tensiones dominantes, organizndolas en una estructura lgica
que facilita su interpretacin al establecer una conexin entre ellas, relacionndolas
temporal y espacialmente. Adems, ofrece una visin sinttica e integral de la realidad y de
su cambio en el tiempo.
De esta manera, permite una comprensin global de las relaciones que marcan la Historia
de una localidad. De all surgen los retos y oportunidades a partir de los cuales se construye
el modelo de desarrollo de una colectividad. Una vez elaborada la Configuracin
Territorial se inicia la construccin de Marcos Estratgicos para la Planeacin.
Por ello, el Modelo BIT PASE ofrece un conjunto de aplicativos para identificar las
tensiones que se producen en la interaccin entre las distintas dimensiones del desarrollo,
valorarlas, observar sus tendencias pasadas, prever su comportamiento futuro y establecer
la manera de transformarlas. Para comprender la dinmica de un territorio es necesario
dilucidar la trama de relaciones que encadenan entre s el conjunto de tensiones, haciendo
comprensible su aparicin en el tiempo, su permanencia y el papel que juegan en el
desarrollo de la localidad. Para ello el Modelo BIT PASE aborda la construccin de
configuraciones Territoriales.
Y as aplicar el Modelo BIT PASE a la formulacin de poltica pblica permite concretar
el enfoque poblacional , ya que aborda los procesos de planeacin territorial desde una
perspectiva integral, al analizar sistemticamente los intercambios entre las dinmicas de
poblacin y las dinmicas socioeconmicas y ambientales, para identificar las tensiones y
las oportunidades del territorio que se generan en estos intercambios, e incorporar este
anlisis en la toma de decisiones estratgicas y en la formulacin de la poltica pblica.

5. Gestin Integral de Salud orientada a Resultados

Los nuevos enfoques de la Salud, los objetivos planteados por el PDSP y su abordaje a
travs de las dimensiones prioritarias y transversales, requieren de un cambio en la gestin
de las autoridades sanitarias y en las administraciones territoriales, quienes ahora tienen el
doble reto de alcanzar los resultados sectoriales y de movilizar y articular los esfuerzos y
recursos de la comunidad, as como de los dems sectores que tienen responsabilidades y
competencias frente a las condiciones poblacionales, ambientales, sociales y econmicas de
las cuales depende la Salud.
Las condiciones nombradas anteriormente se transforman en los Enfoques de la Salud, los
cuales consisten en:

Enfoque diferencial, Supone el reconocimiento de la equidad e inclusin de los

ciudadanos excluidos de los derechos y libertades que permite el ejercicio de una
ciudadana desde la diferencia en escenarios de una democracia participativa;
Enfoque de la Salud como Derecho, entendido como el disfrute del ms alto
nivel de bienestar fsico, mental y social. Es inherente a la persona, es irrevocable,
inalienable e irrenunciable, es igualitario y universal para todos los seres humanos,
es atemporal e independiente de los contextos sociales e histricos, por lo cual es un
tema de la tica de la funcin pblica, la tica del autocuidado y la equidad.
El Enfoque Poblacional, consiste en identificar, comprender y tomar en
consideracin las relaciones entre la dinmica demogrfica y los aspectos
ambientales, sociales y econmicos de competencia de los territorios con el fin de
responder a los problemas que de all se derivan.

Por lo tanto, los procesos y los instrumentos del Ciclo de la Gestin de la Salud, como se
observa el Grfico 8, deben ajustarse a partir de los nuevos enfoques, lo cual supone, entre
otras cosas, consolidar el carcter de pacto social del PDSP y lograr su apropiacin y
posicionamiento por parte de otros actores y sectores, a travs de estrategias de
comunicacin, incidencia poltica, abogaca y movilizacin.
 Grfico 8. Ciclo Integral de la Gestin de la Salud

Fuentes: Ministerio de Proteccin Social. Plan Decenal de Salud Pblica PDSP 2012-2021.
Estrategia PASE a la Equidad en Salud. Lineamientos Conceptuales. (Bogot: Ministerio de
Proteccin Social, 2008), 48.

5.1. Etapas del ciclo de gestin integral en la salud

5.1.1. Planeacin
Como componente del Ciclo de la Gestin Integral de la Salud, se entiende como el
proceso participativo a travs del cual se identifican y visualizan, tanto las transformaciones
requeridas para hacer ms equitativa la salud y el desarrollo humano, mejorar las
condiciones de vida y salud de la poblacin y disminuir la carga de enfermedad y las
condiciones de discapacidad evitables; como las estrategias y los medios para lograrlas. Por
ello, implica y debe:

Prever bajo una secuencia lgica los desafos, retos, objetivos, estrategias, acciones
e intervenciones que deben adelantarse para alcanzar la visin de futuro compartida
en materia de salud y desarrollo humano.
Orientar la gestin integral en salud a nivel territorial.
Hacer uso pertinente, efectivo y oportuno de los recursos asignados, considerando
necesidades y beneficiarios.
Tener claridad de los roles que deben asumir los diferentes actores y sectores frente
a la salud y al desarrollo humano.
En esta etapa del ciclo, el proceso de planeacin se concreta en los PTS, los cuales se
constituyen en un pacto social de mediano plazo, en donde se define la actuacin articulada
entre actores y sectores pblicos, privados y comunitarios para que durante el respectivo
perodo de gobierno, se avance hacia el logro de la visin en salud, y por lo tanto, hacia la
garanta del goce efectivo del derecho a la salud, la mejora de condiciones de vida y salud y
la disminucin de la carga de enfermedad y la discapacidad evitables.
De esta manera, cada mandatario define su contribucin al PDSP, con base en los
compromisos que haya adquirido en su Programa de Gobierno, la impronta por la cual
quiere que recuerden su Administracin, y las competencias, necesidades, condiciones y
caractersticas del territorio.

Grfico 9. Ciclo Integral de la Gestin de la Salud

Fuentes: Ministerio de Proteccin Social. Plan Decenal de Salud Pblica PDSP 2012-2021.
Estrategia PASE a la Equidad en Salud. Lineamientos Conceptuales. (Bogot: Ministerio de
Proteccin Social, 2008), 43.

Lo anterior significa que para la formulacin de la visin de salud del territorio se debe
tener en cuenta lo siguiente:

En la Formulacin del primer PTS se define la Visin de Salud deseable y posible

en el territorio al 2021, posicionando dicha visin como referente para la siguiente
administracin.
La siguiente administracin actualiza la Visin y Planeacin segn su nueva
impronta de gobierno y caractersticas del territorio, considerando avances y
continuidad del anterior PTS.
Al construir el PTS, las administraciones entrantes, actuales o salientes; consideran
como insumos fundamentales la comprensin del territorio y su contexto, las
condiciones y situaciones existentes en materia de Salud en relacin con las
Dimensiones del Desarrollo Humano y la caracterizacin de la poblacin
afiliada al SGSSS.
Una vez armonizado el PTS, los nuevos gobernantes debern trabajar en el logro de
desafos y retos hasta darles cumplimiento.

La formulacin del PTS debe fundamentarse en la Autonoma de las Entidades

Territoriales, las cuales deben abordar la Salud de manera integral desde el Modelo
Conceptual de los Determinantes de la Salud, desde los mltiples Enfoques de salud y
considerando los Principios de la Planeacin.
Lo anterior significa que para formular el PTS es necesario reconocer y comprender el
territorio y su contexto, pues las condiciones y las situaciones que se presenten en materia
de Salud varan de acuerdo con las interrelaciones que existan y hayan existido entre el
Sector Salud y las diferentes Dimensiones del Desarrollo; por consiguiente, el Anlisis
de la Situacin en Salud (ASIS) y la Caracterizacin de la Poblacin Afiliada al
SGSSS se constituyen en insumos fundamentales. Para ello se deben comprender los
Principios que rigen a las autoridades en materia de Planeacin contenidas en la Ley 152 de
1994:

Subsidiariedad. Las Autoridades de Planeacin del nivel ms amplio deben apoyar

transitoriamente a aquellas que carezcan de capacidad tcnica para la preparacin
oportuna del Plan de Desarrollo y PTS.
Complementariedad. En el ejercicio de sus competencias en materia de
Planeacin, las autoridades de este mbito deben actuar en colaboracin con otras
autoridades dentro de su rbita funcional, con el fin de que el desarrollo de aquellas
tenga plena eficacia.
Coordinacin. Las Autoridades de Planeacin del orden nacional, regional y las
entidades territoriales deben garantizar que exista la debida armona y coherencia
entre las actividades que realicen de manera interna y en relacin con las dems
instancias territoriales para efectos de la formulacin, ejecucin y evaluacin de sus
planes.
Concurrencia. Cuando dos o ms Autoridades de Planeacin que posean facultades
de distintos niveles deban desarrollar actividades en conjunto con miras al logro de
un propsito comn, su actuacin tendr que ser oportuna y debe procurar la mayor
eficiencia, respetndose mutuamente los fueros de competencia de cada una de
ellas.

En el marco del Principio de Coordinacin, los PTS deben armonizarse con los
Instrumentos de Planeacin Estratgica de otros sectores y niveles de gobierno, como
se ilustra a continuacin en la Grfica 10.

Grfico 10. Armonizacin y Articulacin de los PTS

con los Instrumentos de Planeacin estratgica
Fuentes: Ministerio de Proteccin Social. Plan Decenal de Salud Pblica PDSP 2012-2021.
Estrategia PASE a la Equidad en Salud. Lineamientos Conceptuales. (Bogot: Ministerio de
Proteccin Social, 2008), 47.

Ante esto, las Caractersticas Fundamentales de los Planes Territoriales de Salud son:

Contribuir con el cumplimiento de los objetivos plasmados tanto en la visin de

Municipio como en los ejercicios de visin de largo plazo del territorio al cual
pertenecen.
Concurrir en el logro de las metas de Desarrollo a travs de su articulacin con los
planes de desarrollo del respectivo nivel de gobierno y de los dems niveles, lo cual,
a su vez, les da posibilidad de acceder a los recursos pblicos disponibles durante el
perodo de gobierno.
Facilitar el trabajo transectorial a partir de su armonizacin con los planes de
minoras y poblaciones vulnerables y con los planes sectoriales del territorio.
Integrar sus resultados y productos con la planeacin fsico - territorial, a travs de
su articulacin con el Esquema de Ordenamiento Territorial (EOT).

As pues, los PTS, adems de armonizarse con los Instrumentos Estratgicos de

Planeacin, deben:
Ser viables, sostenibles y coherentes, lo que implica ser consistentes con los
planes financieros territoriales de Salud y guardar armona y equilibrio con las
Dimensiones Prioritarias y Transversales incluidas en el PDSP. Adems, deben
contemplar criterios para beneficiar a las personas en condiciones y situaciones de
vulnerabilidad.
Tener objetivos, metas, indicadores y lneas de base que puedan ser analizados a
la luz de un esquema de monitoreo y evaluacin, es decir, que permitan medir el
estado de logros esperados en salud y adoptar las medidas necesarias para
garantizar su cumplimiento. En otras palabras, deben ser evaluables.
Por ltimo, para avanzar con la formulacin de los PTS es necesario considerar
las capacidades institucionales y hacer un trabajo articulado entre las
Entidades Territoriales de Salud y las Secretaras de Planeacin, con el fin de
garantizar la pertinencia, oportunidad, continuidad e integralidad de las acciones e
intervenciones que se adelanten. En ese sentido, es necesario contar con una ruta
lgica para su formulacin.

5.1.2. Implementacin
Es el momento en que se lleva a cabo lo planificado. Esto implica que la Secretara de
Salud, o quien haga sus veces, debe realizar las inversiones necesarias para el cumplimiento
de los objetivos estratgicos del PDSP, ya sea de manera directa o a travs de terceros. Es
necesario que en este proceso se articulen los PTS con los instrumentos de Planificacin
Operativa y Financiera (Ver Grficos 11 y 12).
 Grfico 11. Armonizacin y articulacin de los PTS
con los Instrumentos de Planeacin Operativa

Fuentes: Ministerio de Proteccin Social. Plan Decenal de Salud Pblica PDSP 2012-2021.
Estrategia PASE a la Equidad en Salud. Lineamientos Conceptuales. (Bogot: Ministerio de
Proteccin Social, 2008), 49.

De esta forma, la implementacin implica y/o debe:

Gestionar proyectos y recursos.

Adelantar procesos de contratacin.
Ejecutar presupuestos y realizar la defensa con otros sectores y niveles de gobierno
que tengan compromisos cuyo cumplimiento redunde en efectos positivos para la
salud.
Crear comits y espacios transectoriales.
Definir lineamientos, metodologas y herramientas que tengan efecto positivo sobre
la Salud.

Para asegurar la implementacin de los PTS, estos deben armonizarse con los instrumentos
de Planeacin Operativa, como se ilustra en la Grfica 11.
Finalmente, como se muestra en el Grfico 11, para asegurar la viabilidad del PTS, es
necesario que este se articule con los instrumentos de Planeacin Financiera: el Plan
Financiero Territorial de Salud1, el Marco Fiscal a Mediano Plazo (MFMP)2 y el Plan
Operativo Anual de Inversiones (POAI) . Este ltimo, como se visualiza en los Grficos
10 y 11, constituye tanto el mecanismo entre la Planeacin Financiera y la Planeacin

1 Segn el Artculo 4 de la Resolucin 4015 de 2013, es el instrumento que presentan los

departamentos y distritos a la Direccin de Financiamiento Sectorial del MSPS cada cuatro aos,
coincide con perodos institucionales de gobernadores y alcaldes.
Operativa como el punto de partida para formular el Presupuesto3 y el posterior
Programa Anual Mensualizado de Caja (PAC)4.
La importancia de articular los PTS con los instrumentos de Planeacin Operativa radica
en que las inversiones que se realicen para dar cumplimiento a las metas previstas en el
PTS deben soportarse en el Presupuesto y en los Proyectos Inscritos y Viabilizados en el
Banco de Programas y Proyectos, instrumentos que se articulan a travs del POAI, que a
su vez es el referente para formular el Plan de Accin que define las intervenciones que se
adelantarn durante el respectivo ao de gobierno, y el Plan de adquisiciones5, el cual
establece los bienes, obras y servicios que se contratarn durante la vigencia.

Grfica 12. Armonizacin y articulacin de los PTS

con los instrumentos de Planificacin Financiera

Fuentes: Ministerio de Proteccin Social. Plan Decenal de Salud Pblica PDSP 2012-2021.
Estrategia PASE a la Equidad en Salud. Lineamientos Conceptuales. (Bogot: Ministerio de
Proteccin Social, 2008), 51.

2 El MFMP gua la gestin en un perodo mnimo de 10 aos, busca que las decisiones financieras
se tomen bajo una mayor responsabilidad y sostenibilidad fiscal. El Plan Financiero es un
instrumento de Planificacin que hace un diagnstico, determina objetivos, estrategias y metas de
ingresos y gastos, para sanear las finanzas territoriales y lograr los objetivos del ao en el cual se
est planeando, de acuerdo con lo definido en el Plan de Desarrollo.

3 Teniendo en cuenta que en el POAI se programa y registra el gasto pblico (forma de

financiacin y reglas de juego para su ejecucin), este instrumento permite a la entidad territorial
poner en ejecucin los programas y proyectos definidos en el PTS que se enmarcan en las
dimensiones y componentes del PDSP 2012-2021 y que se articulan con el Plan de Desarrollo
Territorial.

4 Es el monto mximo mensual de fondos disponibles para las entidades financiadas con los
recursos del presupuesto de la entidad territorial.

5 Herramienta utilizada tanto para facilitar a las entidades estatales identificar, registrar, programar y
divulgar sus necesidades de bienes, obras y servicios, como para disear estrategias de contratacin basadas
en agregacin de la demanda que permitan incrementar la eficiencia del proceso de contratacin.
5.1.3. Monitoreo, evaluacin y control
Este etapa debe y / o implica valorar de modo sistemtico avances/dificultades en el logro
de los objetivos y metas previstos en el PTS, analizar el funcionamiento, evolucin e
impacto de las polticas y hacer rendicin de cuentas para retroalimentar correcciones y
mejoras en las estrategias que se estn implementando, y que su cumplimiento redunde en
efectos positivos para la Salud.
5.1.4. Acciones de mejoramiento
A partir de los resultados obtenidos en el proceso anterior, las entidades territoriales deben
adelantar y documentar acciones de mejoramiento para retroalimentar la gestin y
contribuir con el cumplimiento de los PTS y, por tanto, del PDSP.

6. Marco Estratgico: Una Salud Pblica con garantas en su prestacin

y de alta calidad para trabajar Unidos por Giraldo

6.1. Alistamiento Institucional

Comprende la preparacin de la Entidad Territorial en Salud (ETS) para la
formulacin de los PTS, en cabeza del gobernador o Alcalde, y el Secretario de Salud,
quien haga sus veces o lo represente.
El objetivo fundamental consiste en generar las condiciones poltico-institucionales
para garantizar que el Proceso de Formulacin del PTS sea participativo y
transectorial; adems de responder a la normatividad vigente, debe contribuir con el
cumplimiento de las metas previstas en el PDSP.
Uno de los atributos fundamentales de los PTS, en concordancia con las disposiciones del
PDSP, es su carcter altamente participativo; razn por la cual, en esta fase de alistamiento
institucional se deben promover las acciones necesarias para garantizar la participacin
de los actores sectoriales, transectoriales y comunitarios en el proceso de formulacin
del PTS.
El proceso de Alistamiento Institucional se lleva a cabo en dos Momentos: Organizar y
Dinamizar, que implican un grado importante de simultaneidad, convergencia y
armonizacin.

6.1.1. Momento 1. Organizar

Hace referencia a la generacin de las condiciones institucionales en el nivel territorial, que
son necesarias para poner a disposicin del proceso los recursos humanos, fsicos,
econmicos, tcnicos y tecnolgicos necesarios para adelantar el proceso de planificacin.
6.1.1.1. Paso 1. Generacin de condiciones poltico-institucionales

Actividad 1. Incidencia y dilogo poltico

El primer paso para avanzar hacia la formulacin del PTS es la generacin de condiciones
poltico-institucionales que le sean favorables, es decir, que se reconozca el compromiso
adquirido por parte del gobernante, quien debe liderar la movilizacin de todos los sectores
de la sociedad con el apoyo de la Autoridad Sanitaria y Planeacin Territorial como
responsable del proceso tcnico. Esta actividad implica un alto grado de compromiso y
posicionamiento de la autoridad sanitaria y la generacin de procesos de dilogo poltico
con las administraciones territoriales y con los dems sectores, con el fin de movilizar la
voluntad de actuacin institucional en el proceso de formulacin del PTS.
La incidencia se comprende aqu como un proceso de promocin de apoyos, gestin para
influir y multiplicar, para lograr las apuestas y grandes cambios planteados por el PDSP. En
este marco, la defensa del Proceso de Planeacin Integral en Salud debe enfocarse en dos
aspectos: Quin debe hacer la incidencia y ante quin.
De acuerdo con el diagrama anterior, el lder natural de los Procesos de Incidencia en el
ejercicio de Planeacin Integral es la Autoridad Territorial que, a partir de su voluntad
poltica, da las directrices y convoca a travs de su equipo de gobierno la implementacin
del proceso.
Desde esta perspectiva, el ejercicio de incidencia tcnica y poltica debe tener como
resultado los siguientes elementos clave, que permitirn la materializacin del ejercicio de
planeacin y la apuesta de un trabajo que convoca a todos los sectores y actores frente al
Desarrollo Integral propuesto por la Estrategia PASE a la Equidad frente Resultados
Esperados del Proceso de Incidencia Tcnica y Poltica como:

Reconocimiento del compromiso poltico

Liderazgo y movilizacin de los sectores y actores del desarrollo
Ruta de trabajo acordada
Materializacin de procesos de cooperacin tcnica
Posicionamiento autoridad sanitaria
Procesos de dilogo poltico con organizaciones sociales y comunitarias

Actividad 2. Designacin del equipo tcnico

La designacin del equipo tcnico debe partir del nuevo Enfoque Integral de la Planeacin
en Salud y, dado su carcter transectorial, debe contar con el compromiso y la
responsabilidad de todos los sectores institucionales, teniendo como socio estratgico a las
Oficinas o Secretaras de Planeacin Territorial o quien haga sus veces.
A continuacin se plantea una organizacin mnima para la conformacin del equipo. Cada
entidad territorial, en el marco de su Estructura Administrativa y de su autonoma, debe
garantizar como mnimo la participacin de los siguientes actores:
De acuerdo con el esquema anterior, se sugiere que los equipos tcnicos se conformen por
personal que cumpla con las caractersticas descritas a continuacin, y se recomienda que
los mandatarios territoriales designen y formalicen la conformacin de los equipos a cargo
de la elaboracin del Plan:

Funcionarios responsables del Sector Salud

o Conocimiento de las dinmicas y polticas del sector
o Competencias en el manejo de informacin
o Conocimiento de procesos de Planeacin en Salud
Funcionarios o delegados de las diferentes oficinas sectoriales
o Conocimiento de las dinmicas y polticas de su respectivo sector
o Responsables de hacer seguimiento a las metas del Plan de Desarrollo del
sector (PD).
o Competencias en el manejo de informacin de su respectivo sector
o Conocimiento de procesos de planeacin en el sector
Funcionarios o delegados de las Oficinas de Planeacin Territoriales.
o Conocimiento y manejo de los Sistemas de Evaluacin del Desempeo
Integral
o Responsable de hacer seguimiento a las metas del PD
o Conocimiento en sistemas de informacin
o Responsables de brindar asistencia tcnica a los municipios (en el caso del
departamento)
o Competencias en el manejo de informacin transectorial
o Conocimiento de las dinmicas del territorio
 Representantes de la sociedad civil y organizaciones:
o Instancias de participacin activas y formalmente constituidas
o Conocimiento y participacin en procesos de planeacin
o Representantes de los distintos sectores, conocedores de las dinmicas
territoriales.
o La entidad territorial debe convocar la participacin de las instancias
consultivas de Planeacin Integral en Salud, tales como: el Consejo
Territorial de Seguridad Social en Salud y el Consejo de Poltica Social.

Recomendaciones para la conformacin de los equipos funcionales de Planeacin

Es fundamental que en el proceso de conformacin de los equipos de planeacin integrales
se tengan en cuenta las siguientes recomendaciones para garantizar un equipo consolidado
y organizado:

Formalizacin de equipos tcnicos por parte del gobernante.

Garantizar la permanencia en el proceso de planeacin. En lo posible promover que
la Autoridad Sanitaria (Secretario de salud o quien haga sus veces) lidere el proceso.
Definicin de roles y responsables (de manera articulada con el proceso de
formulacin del PD).
Acuerdos para la elaboracin, concertacin y aprobacin de plan y cronograma de
trabajo.
Entrega del documento de planeacin integral en salud que se elabora en la
Herramienta tecnolgica de Planeacin Integral en Salud web/offline al
Secretario de Planeacin de la Entidad Territorial, o quien haga sus veces, para
que lo incluya en el plan de desarrollo territorial.

Una vez conformado el Equipo Tcnico, es importante que se realice un ejercicio de

planeacin del proceso de formulacin de los PTS, con el propsito de garantizar las
condiciones logsticas y operativas de la estrategia. En este sentido, es fundamental tener
en cuenta lo siguiente:

Planeacin conjunta de actividades con el coordinador del PD que haya designado

el mandatario en cumplimiento de la Ley 152 de 1994.
Identificacin de los actores que van a participar en el proceso de planeacin
integral en salud.
Preparacin y organizacin de la convocatoria (en lo posible que coincida o se haga
de manera conjunta con el coordinador del PD).
Identificacin de los requerimientos en materiales y lugares de reunin para el buen
desarrollo de los talleres.
Planeacin de las jornadas de trabajo a partir de la ruta lgica para
Recomendaciones la formulacin del PTS.
Actividad 3. Elaboracin plan y cronograma de trabajo
Una de las actividades principales del Proceso de Alistamiento Institucional es la
elaboracin y concertacin del Plan y Cronograma de Trabajo que guiar el Proceso de
Planeacin Integral en Salud o el PTS conforme a lo sealado en la Resolucin 1536 de
2015, y en el marco de la Ley Orgnica de Planeacin o el PD mediante la emanacin de
la Ley 152 de 1994. Es as como el plan de trabajo del PTS estar alineado con la agenda
para la formulacin del PD, y se ir ajustando de acuerdo con las necesidades, momentos y
orientaciones que vayan surgiendo durante el proceso. El plan de trabajo se debe considerar
como un documento flexible y adaptable a las condiciones del contexto territorial al inicio
de periodo de gobierno.
Siendo esta la forma como el plan de trabajo permite trazar la ruta para la formulacin y
para la provisin de asistencia tcnica a las entidades territoriales, en el caso de los
departamentos; adems es el insumo para la organizacin de actividades, tiempos y
procesos, de acuerdo con la ruta establecida para la formulacin de PTS. En el Grfico 13
se presenta el Plan y Cronograma de Trabajo, donde podr consignarse la informacin
que debe tomarse en consideracin para la elaboracin del plan de trabajo.

Grfico 13. Plan y cronograma de trabajo

Fuente: Ministerio de Proteccin Social. Plan Decenal de Salud Pblica PDSP 2012-2021.
Estrategia PASE a la Equidad en Salud. Lineamientos Metodolgicos, Tcnicos y Operativos.
(Bogot: Ministerio de Proteccin Social, 2008), 42.

Debe anotarse que, aunque no existe un formato nico o unificado para la Elaboracin del
Plan de Trabajo, se recomienda que este contenga como mnimo informacin sobre:
El equipo de trabajo responsable de la elaboracin del Plan, incluyendo actores
sectoriales, transectoriales y comunitarios.
Los procesos y momentos de la planeacin, con sus tiempos (Cronograma)
Los responsables de cada una de las actividades.
Los recursos necesarios y disponibles.

En definitiva, el Plan de Trabajo y el Cronograma establecidos sean concertados con las

instancias de planeacin y las consultivas definidas en la Resolucin 1536 de 2015, que
reglamenta el Proceso de Planeacin Integral en Salud; adems, se recomienda que los
equipos que estn adelantando otros procesos de planeacin integral se vinculen a la
Formulacin del PTS.
Actividad 4: Caracterizacin de actores
La caracterizacin de actores institucionales y comunitarios es una tarea prioritaria, dado
que en este paso los equipos territoriales deben identificar aquellas instancias,
organizaciones y representantes de las comunidades organizadas, de las instituciones y de la
empresa privada que cooperarn de manera directa en las actividades de formulacin del
PTS. Por consiguiente, se asume que el proceso de caracterizacin de actores clave debe ser
un proceso sistemtico y permanente.
Se debe tener presente que no en todos los casos se requiere del concurso y participacin de
la totalidad de los actores. Algunos de ellos pueden ser estratgicos, pero su carcter de
participacin ser coyuntural o espordico, de acuerdo con el momento de la ruta
metodolgica en el cual se encuentre el proceso.

Grfico 13. Informacin bsica para la caracterizacin de actores

A continuacin se presenta la estructura de formato para la caracterizacin de actores, sin
embargo cada entidad territorial puede crear y utilizar los formatos que considere
necesarios.

Fuente: Ministerio de Proteccin Social. Plan Decenal de Salud Pblica PDSP 2012-2021.
Estrategia PASE a la Equidad en Salud. Lineamientos Metodolgicos, Tcnicos y Operativos.
(Bogot: Ministerio de Proteccin Social, 2008), 44.

Una vez identificados los actores, el equipo tcnico territorial debe definir los momentos y
actividades en los cuales participa cada uno y organizar la informacin correspondiente
para preparar las condiciones de su participacin durante el Proceso de Planeacin
Integral en Salud (PTS).
En resumen, este instrumento va a permitir que se cuente con equipos territoriales que
brinden el mximo nivel de conocimiento y experiencia sobre la Salud y los territorios, as
como de compromiso y responsabilidad en la toma de decisiones acordes con las
necesidades de cada territorio. Por esto mismo, la caracterizacin de actores debe reportarse
en la herramienta tecnolgica de Planeacin Integral en Salud web/offline.
6.1.1.2. Paso 2. Definicin de recursos para la Planeacin Integral en
Salud (PTS)

Los equipos territoriales deben tener a su disposicin un espacio adecuado para el trabajo
de formulacin, y contar con insumos mnimos de recursos tcnicos y tecnolgicos que
permitan el desarrollo del Proceso de Formulacin del PTS. En este contexto, el nivel
intermedio de gobierno tiene dentro de su competencia brindar asistencia tcnica a los
municipios, es importante que los equipos definan la estrategia para apoyar el proceso de
planeacin integral en salud en los municipios.

Actividad 5. Identificacin de recursos disponibles

Una vez conformados y designados los equipos territoriales, es importante que desde las
administraciones territoriales se brinden las orientaciones sobre los recursos fsicos y
financieros disponibles para emprender los procesos de planeacin. Es necesario tener
en cuenta en el caso de los departamentos, que debe contarse con recursos suficientes para
desplazarse a otras entidades territoriales o dentro de la misma, para lo cual deben disponer
de recursos para los procesos de concertacin institucional y de consulta social y
comunitaria.
En relacin con la ejecucin del plan de trabajo, se requiere que la Autoridad Sanitaria
coordine y se articule con las oficinas de planeacin en la identificacin de recursos
disponibles para los procesos de planeacin (PTS y PD), razn por la cual es necesario
participar en los espacios que se definan para tal fin. En este sentido, resulta de vital
importancia disponer de la agenda de elaboracin del presupuesto y tener siempre presente
la lnea de tiempo trazada por el PDSP que se evidenci al comienzo de la exposicin de los
presentes lineamientos.
Con base en los resultados de los pasos anteriores, las administraciones departamentales,
distritales y municipales formalizan a travs de una acta de acuerdo de voluntades
institucionales, las orientaciones y el cronograma establecido para la formulacin del PTS,
considerando el equipo humano, las funciones, los tiempos, los recursos, etc.
Acta de acuerdos
Cada entidad territorial puede crear y utilizar los formatos de acta que considere necesarios
para documentar los acuerdos. Sin embargo, el equipo territorial como mnimo debe
registrar los compromisos, responsables, fechas de cumplimiento y el producto esperado
por cada compromiso. Adicionalmente, es necesario establecer una persona responsable de
hacer seguimiento y gestin de los acuerdos, para asegurar que el Cronograma y Plan de
Trabajo se ejecute conforme a lo planteado o se resuelvan de manera oportuna las barreras
que sean identificadas.

6.1.1.3. Paso 3. Sondeo de informacin y Anlisis de Situacin en Salud

(ASIS)

El equipo territorial debe hacer el Anlisis de Situacin de Salud (ASIS) y

caracterizacin de la poblacin, bajo el Modelo de Determinantes de Salud de la
Resolucin 1536 de 2015. Esto es fundamental para que la entidad territorial cuente con
insumos para el proceso de Planeacin Integral en Salud bajo la Estrategia PASE a la
Equidad en Salud.
As es, como los ASIS en profundidad, por dimensiones del PDSP, se elaboran cada cuatro
aos y los ASIS generales cada ao, de conformidad con lo establecido en el Artculo 11
de la Resolucin 1536 de 2015.

Actividad 6. Elaboracin-Actualizacin de ASIS y caracterizacin poblacin afiliada

a las Empresas Administradoras de Planes de Beneficio (EAPB)
Es importante que el equipo tcnico haga un balance de la informacin disponible en la
entidad territorial para la Planeacin en Salud. Como primera medida, se deben tener en
cuenta la elaboracin de los ASIS y la caracterizacin poblacional desarrollada por las
EPS, realizados bajo los lineamientos metodolgicos definidos por el MSPS.
La importancia del ASIS radica en que genera la informacin que el componente tcnico y
poltico requiere para los Procesos de Conduccin, Gerencia y Toma de Decisiones en
Salud. Por tanto, se han establecido propsitos claros para el ASIS, como la definicin de
Necesidades, Prioridades y Polticas en Salud y la Evaluacin de su Pertinencia; la
Formulacin de Estrategias de Promocin, Prevencin y Control de Daos a la Salud;
la Evaluacin de su Pertinencia y Cumplimiento; y la Construccin de Escenarios
Prospectivos de Salud.

Actividad 7. Sondeo de Instrumentos de Planeacin Vigentes

Es importante que se reconozca el Estado Actual de los Sistemas de Informacin y la
disponibilidad de fuentes adicionales a las empleadas por el Sector Salud. Para ello, es
importante hacer un reconocimiento de los instrumentos de planeacin que se encuentran
vigentes en la entidad territorial; entre ellos: El PD, el POT, el Plan de Gestin de Riesgo,
el Plan Financiero Territorial y el Marco Fiscal de mediano plazo, entre otros.
Dichos planes permitirn identificar las situaciones generales presentes en la entidad
territorial y brindarn informacin relevante para una aproximacin a la Situacin en Salud.

Grfico 14. Momento de Dinamizar

Fuente: Ministerio de Proteccin Social. Plan Decenal de Salud Pblica PDSP 2012-2021.
Estrategia PASE a la Equidad en Salud. Lineamientos Metodolgicos, Tcnicos y Operativos.
(Bogot: Ministerio de Proteccin Social, 2008), 49.

El momento de Dinamizar hace referencia a la movilizacin y establecimiento del

compromiso de los actores en funcin de la formulacin de los PTS. Incluye dos pasos
bsicos: En primer lugar, la movilizacin de actores institucionales y en segundo, la
movilizacin de actores comunitarios.
La movilizacin de actores requiere el diseo e implementacin de una estrategia de
comunicacin que genere un impacto frente al proceso de planeacin en salud, para lo cual
a continuacin se presentan algunas recomendaciones para la estrategia de comunicaciones
que se desea implementar.
 Grfico 15. Formas de actuar de la comunicacin PASE a la Equidad en Salud

6.1.1.4. Paso 4. Movilizacin de actores institucionales

Actividad 8. Convocatoria actores institucionales
La formulacin estratgica del PTS plantea metas que comprometen a la institucionalidad
en su conjunto. Por lo tanto, es importante que dentro del Sector Salud se movilice la
participacin de las diferentes reas o dependencias en las que se encuentra
organizado: Salud Pblica, Aseguramiento, etc., y que se tome en cuenta que el ejercicio
de rectora de la Autoridad Sanitaria implica un amplio compromiso del sector en la
Planeacin Integral en Salud.
Esta convocatoria debe considerar la agenda acordada con el coordinador del PD, segn la
Ley 152 de 1994 y en lo posible involucrar a los mismos actores institucionales
convocados en dicho proceso. Por lo tanto, el Plan y Cronograma de Trabajo debe ser la
hoja de ruta en esta convocatoria.
As pues, dentro de la Estrategia PASE a la Equidad en Salud la Participacin
Comunitaria y Transectorial se entiende como un proceso inherente a la planeacin,
que permite lograr consensos sobre el desarrollo y el territorio. En esa medida, las
decisiones en materia de Salud deben ocupar un lugar privilegiado en los procesos de
Planeacin, Participacin y Desarrollo.

Actividad 9. Sensibilizacin para la participacin en la Planeacin Integral en Salud

Para lograr la movilizacin de los actores institucionales transectoriales en el proceso de
Planeacin Integral en Salud, es fundamental que los equipos territoriales incluyan en la
agenda de sensibilizacin la presentacin y socializacin de la Resolucin 1536 de 2015
y de la Estrategia PASE a la Equidad en Salud, haciendo nfasis en la contribucin de
todos los sectores para el logro de la Equidad en Salud.
De manera complementaria, al finalizar esta actividad el equipo territorial y los
representantes de los dems sectores deben determinar los acuerdos de participacin y
vinculacin en el desarrollo de la Ruta Lgica para la Planeacin Integral en Salud, en
el marco de la Formulacin del Plan de Desarrollo.
El equipo territorial debe desarrollar la agenda de sensibilizacin a los actores
institucionales en la cual se logren como mnimo los siguientes objetivos:
Incidir en la Agenda de Planeacin Transectorial vinculando el Proceso de
Planeacin Integral en Salud.
Generar condiciones de dilogo entre los diferentes sectores frente a la apuesta en
salud.
Visibilizar acuerdos alcanzados y contribuciones de los sectores en el Proceso de
Planeacin.
Acordar estrategias de abogaca e incidencia en polticas pblicas.

Se recomienda que el Proceso de Sensibilizacin desarrolle como mnimo:

Presentacin de la Estrategia PASE a la Equidad en Salud
Acuerdos de vinculacin al Proceso de Planeacin Integral en Salud
Socializacin de acuerdos
6.1.1.5. Paso 5. Movilizacin de Actores Comunitarios

Actividad 10. Convocatoria actores comunitarios

El propsito de esta actividad es realizar el Proceso de Convocatoria de los actores
comunitarios, es decir, los representantes de los ciudadanos, organizaciones de base
comunitaria y organizaciones no gubernamentales, que el equipo territorial identific en la
Caracterizacin de Actores. Para as, promover la participacin dando cumplimiento al
pargrafo del Artculo 6 de la Resolucin 1536, que establece que el PTS debe ser
formulado de manera participativa y teniendo en cuenta las polticas pblicas y
sociales del territorio, buscando impactar positivamente los determinantes de la salud.
Para conectar a los sectores sociales y comunitarios se deben promover estrategias
comunicativas e informativas en el interior de cada entidad territorial. Lo cual debe
permitir, en primera instancia, visibilizar el PDSP como poltica pblica que compete a
todos los sectores de la sociedad y, en segunda instancia, que convoque la participacin de
actores sociales y comunitarios, institucionales y del sector privado, hacia la participacin
en las decisiones de Planeacin Territorial en materia de Salud.
La convocatoria es vital para el proceso de vinculacin de los actores comunitarios al
Proceso de Planeacin Integral. Por ello, el equipo territorial debe definir una estrategia
de comunicacin que permita precisar el alcance del proceso, el rol de los participantes y
tener una motivacin clara para que los actores se vinculen al Proceso de Planeacin.
Actividad 11. Sensibilizacin para la participacin en la Planeacin Integral en Salud
El objetivo de esta actividad es desarrollar una sesin de contextualizacin y
sensibilizacin del papel de la comunidad frente a los Procesos de Planeacin y
definicin de Polticas Pblicas que contribuyan con el logro de la Equidad en Salud
en su Territorio.
Es importante tener en cuenta los siguientes elementos para el desarrollo del Proceso de
Sensibilizacin:

Motivar la participacin de actores sociales, comunitarios y privados en la

Planeacin Integral en Salud, de manera coordinada con el proceso de
formulacin de los planes de desarrollo de las entidades territoriales.
Promover estrategias comunicativas e informativas sobre el PDSP y el Proceso
de Planeacin Integral en Salud (Resolucin 1536 de 2015).
Acordar una agenda de participacin, con el fin de tener claridad sobre el alcance
de dicha participacin y dar una respuesta clara al interrogante: Participar para
qu?, y sobre cul es el grado de incidencia de los actores comunitarios en la
definicin del componente estratgico y de inversin plurianual del Plan Territorial
en Salud.

En resumen, segn el PDSP la Participacin Social en Salud es el proceso a travs del

cual los grupos comunitarios, organizaciones, instituciones, sectores y actores sociales de
todos los mbitos, intervienen en la identificacin de necesidades o problemas de Salud y
se unen para disear y poner en prctica las soluciones o acciones a seguir. Adems
reconoce la intervencin de las personas, familias, grupos, organizaciones sociales y
comunitarias, instituciones pblicas, privadas y solidarias en el ejercicio de prevenir,
mejorar, recuperar y promover la salud.

NGEL MANCO CIFUENTES

Abogado Contratista
Cdula de Ciudadana: 3486403