Estratégia de RH PDF

RH Estratgico
Da Mudana de Postura e Atitude

Metodologia de Planejamento Estratgico de RH
Conferencista Fernando Luzio

fernando@luzionet.com.br
S P
So Paulo,
l 6dde maro d
de 2007
2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

Por que o RH
Estratgico?

Todas as Organizaes precisam de Estratgia!
A dificuldade de lidar com a complexidade do ambiente externo e

interno das empresas vem crescendo a passos largos...
Nvel de
Complexidade Capacidade Gerencial /
Executiva
Gap0
Gap1
Complexidade
Externa e Interna
T
Tempo
T0 T1

Espelho da Complexidade
A Era das Vantagens Temporrias
Uma vantagem competitiva hoje pode significar absolutamente

nada no mercado de amanh
O sucesso e as solues do passado no garantem mais o

sucesso no futuro...
f t
Portanto o mais importante possuir a habilidade de gerar

Portanto,
novas vantagens competitivas constantemente
Muitas empresas so extintas por deficincias de aprendizado:

de alguma forma no conseguiram se adaptar ao ambiente em
transformaes e evoluir...

O Desafio da Prosperidade
O novo conceito de Valor na Era das Vantagens Temporrias
O valor de uma empresa

est na sua capacidade
de prosperar:
escolhas que assegurem o

desempenho presente e
preparem a empresa para um
futuro que no pode ser
previsto

A Sabedoria da Competio no Mundo Contemporneo
Na competio no
existem condies
qque ppermaneam

constantes
Adaptado de Sun Tsu

O Desafio da Prosperidade
Exigncia de Aprendizado Constante
Insanidade fazer as mesmas coisas, do mesmo modo

e esperar resultados diferentes

Viso Estratgica: Nova Competncia Essencial do(a) Lder


Toda a Organizao
est sendo
chamada para
Pensar
Estrategicamente...

O que E
Estratgia?
i ?

O que Estratgia?
ONDE?

O que Estratgia?
O QUE? COMO?

O que Estratgia?
Conceito Simples e Intuitivo
Quais so os
principais ONDE?
objetivos
bj ti
da Organizao?
Quais so
os caminhos O QUE?
que a Organizao
d
dever
ttrilhar
ilh para COMO?
alcan-los?
Estratgia um Conjunto Integrado de Escolhas

( No-Escolhas),
(e ) bem definidas
f e implantadas

A Estratgia descreve como a Organizao gera valor...
Resultados
Financeiros e Misso
Valor para o Cliente

E t t i e
Estratgia
Identidade da Marca

A Principal Escolha: o Elemento Central da Estratgia
PROPOSIO DE VALOR AO CLIENTE

Determina o Posicionamento de Mercado da Organizao
O que a empresa quer ser para o Cliente:

o que a empresa espera fazer para seus Clientes melhor ou
diferente dos seus Concorrentes
PROMESSA DE BENEFCIOS AO CLIENTE

Exemplo 1
BAIXO CUSTO TOTAL

P
Promessa: E t
Entregar uma combinao
bi iimbatvel
b t l dde Q
Qualidade,
lid d P Preo e FFacilidade
ilid d dde C
Compra (S
(Servio)
i )

Exemplo 2
LIDERANA DE PRODUTO
Promessa: Desenvolver continuamente Produtos qque
ofeream um Desempenho Superior para os Clientes

Exemplo 3
MELHOR SOLUO TOTAL

Promessa: Construir fortes conexes com os Clientes, fornecendo um conjunto
j completo
p
e integrado de Produtos e Servios (Solues Completas) que necessitam

Exemplo 4
Focando-se no Pblico Adulto no no Infantil como fazem os Circos

Convencionais e incorporando caractersticas de Shows de Rock, pera,
Ballet e Teatro,
Teatro o Cirque du Soleil encontrou um caminho de Inovao e Cirque
q du Soleil
Diferenciao... Circo Tradicional
5,0
4,0
3,0
INOVAO DE VALOR
2,0
1,0
0,0

O Sucesso da Estratgia est na Execuo
A essncia da Estratgia
est nas atividades: realizar
atividades de forma diferente
ou executar atividades
diferentes dos concorrentes
Michael Porter

A Estratgia descreve como a Organizao gera valor...
Resultados
Financeiros e Misso

E t t i e
Estratgia
Identidade da Marca
Processos
Estratgicos
Excelncia e
B d Experience
Brand E i
Pessoas, Cultura e
Tecnologia
Sustentao da Estratgia

Estratgia Baixo Custo Total
EXCELNCIA OPERACIONAL
CENTRO DE GRAVIDADE DA EMPRESA
Em geral no so inovadores em Produtos ou

Servios, e nem focados em desenvolver
Relaes one-to-one com seus Clientes
Foco em Processos: garantir a entrega ao

menor custo e com rapidez. Por isso as
Operaes so Padronizadas, simplificadas,
muito bem controladas e planejadas de forma
centralizada, com relevncia em Redesenho de
Processos e Melhoria Contnua
C
Cultura
lt Organizacional:
O i i l ttrabalho
b lh ded E Equipe
i
disciplinado, foco em Processos, abomina o
desperdcio e premia pela eficincia
BEST BUY REGRA DE OURO:

Fator Crtico de Sucesso: Escala A Variedade Mata a Eficincia

Estratgia Melhor Produto
MELHOR PRODUTO
Constantemente prover o mercado com

produtos de ponta ou novas aplicaes teis de
produtos ou servios existentes
Meta: ter os produtos mais desejados.

Foco: Tecnologia de Produto e P&D
Meio: novas criaes sempre e comercializ-

las rapidamente. Para isso, os Processos e a
Gesto so desenhados para proporcionar
velocidade
l id d
No hesitam em abandonar produtos

ultrapassados
Cultura Organizacional: criatividade, focada em

resultados e no punio pela experimentao
MELHOR PRODUTO REGRA DE OURO:

Fator Crtico de Sucesso: Agilidade Canibalize Sucessos com Inovaes

Estratgia 3 Melhor Soluo Total
INTIMIDADE E RESPOSTA AO CLIENTE

Principal Ativo: a Lealdade dos Clientes,

Cultivando Relacionamentos, e no visando
Transaes
Modelo do Negcio: Processo Chave de P&D de

Solues; Gesto de Resultados, do
Relacionamento com Clientes e da Customizao
do Servio
Cultura Organizacional: delegao de poder /

autonomia decisria para os Colaboradores da
Linha de Frente; superar as expectativas dos
Clientes, focando relaes de longo-prazo
MELHOR SOLUO TOTAL REGRA DE OURO:

Fator Crtico de Sucesso: Contorno Resolver o problema mais abrangente do Cliente

O Mapa Estratgico ilustra a Estratgia e a Lgica da Cadeia de Valor...
Resultados
Financeiros e Misso

E t t i e
Estratgia
Identidade da Marca
Processos
Estratgicos
Excelncia e
B d Experience
Brand E i
Pessoas, Cultura e
Tecnologia
Sustentao da Estratgia

Ser a empresa area de menor custo, menor tarifa e maior rentabilidade da Amrica Latina, atravs da excelncia operacional e de
servio ao cliente. Conquistaremos o sucesso trabalhando alinhados e comprometidos com os nossos valores de segurana, integridade
absoluta e respeito pelo ser humano
F1. Aumentar o
ESTRATGIA DE PRODUTIVIDADE Valor da Empresa ESTRATGIA DE CRESCIMENTO
FINANCEIRA com Crescimento e
Risco Controlados
Para a Voebarato ter
sucesso financeiro e F5. Aumentar a
gerar valor para os F2. Manter os Freqncia de
F3. Maximizar a F4. Gerar Receitas
Acionistas, em quais Custos mais Vos com
objetivos dever focar? Utilizao da Frota pela Entrada em
Baixos do Setor Ocupao
Homognea Novos Mercados
Areo M i i d nas
Maximizada
Rotas Existentes
CLIENTES FIIS E SATISFEITOS COM A EXPERINCIA DE COMPRA E VO ESTRATGIA DE COMPETIO E CRESCIMENTO

CLIENTES/
MERCADO C7. Vos Baratos
C5. Avies C6. Rotas
C2. Tarifas C4. Servio de em Grandes
Como
Como a Voebarato C1. Facilidade
C1 C3. Vos
C3 Modernos
Modernos, Disponveis em
Mais Baixas Qualidade e Centros Urbanos
se tornar a melhor de Compra Pontuais Seguros e de Mercados
fornecedora para os do Mercado Agradvel com Tarifas
Classe nica Desabastecidos
seus Clientes? Mdias Elevadas
BAIXO CUSTO TOTAL EXCELNCIA OPERACIONAL GESTO DE RISCOS

P3. Garantir a
P9. Cooperar e P10. Gerenciar
g das
Entrega P5. Realizar um P6. Minimizar o
Otimizar a com Eficcia os
Bagagens Check-In Rpido Tempo do Avio
PROCESSOS Parceria com a Riscos do
Intactas no e Eficaz em Solo
INTERNOS P1. Vender as Infraero Negcio
Destino Final
Passagens via
Quais so os
Processos Telemarketing e
Operacionais Internet P4. Manter P8. Assegurar a
P7. Revisar e
Estratgicos, os Vigilncia Manuteno
Desenvolver
quais a Voebarato Constante dos Preventiva
Custos Continuamente
dever se superar Eficaz das
para satisfazer os Operacionais os Processos
P2 Oferecer
P2. Aeronaves P11. M
P11 Manter
t
Clientes e
um Servio de Rigoroso
Acionistas?
Bordo Simples Controle de
e Barato Segurana das
Aeronaves
CAPITAL ORGANIZACIONAL A3. Manter um CAPITAL HUMANO A7. Implantar TI

APRENDIZADO& A1. Ter as
Clima Positivo p/
A5. Capacitar e
para Automatizar
CRESCIMENTO Pessoas Certas,, Alinhar o Pessoal
a Produtividade
P d ti id d e os Processos
P ea
nos Lugares de Terra e Vo
o Servio apoiar a
Como a Voebarato Certos A4. Formar com a Estratgia
A2. Fortalecer a Amigvel A6. Aprender Estratgia
sustentar sua habilidade Lderes
de mudar e crescer Cultura de Continuamente
Motivadores,
continuamente para Servio com Alto com a Opinio
Encorajadores e
alcanar sua Misso? Desempenho dos Passageiros
Eficientes CAPITAL INFORMACIONAL

A Estratgia uma Hiptese
Que depende fundamentalmente de Pessoas para se garantir a entrega da Promessa...
Viso Estratgica da Empresa
VISO DE FUTURO & MISSO
Financeira
Descrevem o q
que a organizao
g Para a Empresa
p ter sucesso financeiro e ggerar valor
para os Acionistas, em quais objetivos dever focar?
espera atingir: Reteno dos
Clientes e, por conseguinte, Cliente / Mercado
Resultados Financeiros Como a Empresa se tornar a melhor fornecedora
para os seus Clientes?
Interna
"Quais so os Processos de Negcios
g Estratgicos,
g os
Descrevem como a Empresa quais a Empresa dever se superar para satisfazer os
Clientes e Acionistas?
atingir seus objetivos de
mercado e financeiros: Aprendizado e Crescimento
como o Valor criado Como a Empresa sustentar sua habilidade de mudar
Como
e crescer continuamente para alcanar sua Viso de
Futuro?"

O Desafio de Aprendizado & Crescimento
pior ter um funcionrio

que no conhea a
estratgia do que um
Quem Cria a
concorrente que a conhea
Estratgia...
E conhecer a estratgia no
significa imit-la e execut-
la facilmente
O Alinhamento Estratgico
dos Colaboradores
fundamental para criar a
Prontido Estratgica
Normalmente no quem
implementa
i l t a Estratgia...
E t t i QUEBRA DE PARADIGMA!

Fundamental Monitorar o Clima e a Prontido Estratgica
PRONTIDO
ESTRATGICA
Clima e
DESENVOLVIMENTO BEM ESTAR E
Prontido
PESSOAL REALIZAO
E t t i
Estratgica
NECESSIDADES
BSICAS

Dimenses do Clima e da Prontido Estratgica
Metodologia Luzio
Perspectivas Categorias de Anlise
ndice de Clima Respeito e Justia

Necessidades
e Prontido Bsicas Reconhecimento e Encorajamento
Estratgica Remunerao e Benefcios
Sade e Segurana
Liderana
Desenvolvimento
Pessoal Comunicao Interna
Aprendizagem e Capacitao
Carreira e Crescimento
Auto-Estima e Motivao no Trabalho

Bem Estar e
Esprito e Trabalho de Equipe
Realizao
Qualidade do Ambiente de Trabalho
Admirao e Orgulho
Alinhamento Estratgico
Prontido
Prtica dos Valores
Estratgica
Sintonia com o Cliente
Cultura da Qualidade e Processos

Valores da Organizao
Finalidade para a Gesto Estratgica
Os Valores agregam Significado s Normas e Padres de Comportamento

da Empresa, e agem como o Lado Direito do Crebro da Organizao
PROPSITO
Lgica Racional e Misso

Lgica Emocional e Moral
Comercial (Lado Direito do
(Lado Esquerdo do
Estratgia Valores
Crebro da Empresa)
Crebro da Empresa)
COMPORTAMENTOS

O RH est sendo obrigado a ser Estratgico
Cultura, Clima e Pessoas como

Fontes de Gerao de
Vantagens Competitivas
Ativos
Ativos Baseados no
Conhecimento
CAPITAL HUMANO,
ORGANIZACIONAL E
INFORMACIONAL
GERENCIAR A MUDANA
CONSTANTE E FACILITAR
ERA DAS VANTAGENS
TEMPORRIAS O DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL
No o mais forte da
espcie que sobrevive, nem o
mais inteligente, mas sim o
EMPRESA FOCALIZADA
que consegue responder
NA ESTRATGIA
mais rapidamente
mudana
Charles Darwin

O Planejamento
Estratgico de RH

O Mapa Estratgico de Recursos Humanos
Como o Mapa de RH se alinha com o Mapa Estratgico Corporativo
MAPA ESTRATGICO CORPORATIVO MAPA ESTRATGICO DE RH
VISO ESTRATGICA CORPORATIVA VISO DE RECURSOS HUMANOS
Para a Empresa ter sucesso financeiro e gerar

Financeira valor para os Acionistas, em quais objetivos
dever focar?
Clientes Como
C o RH da Empresa auxilia na Gerao
G de Gerao de
Como a Empresa se tornar a melhor
(Desempenho Benefcios ao Cliente e Valor para a Companhia e Valor
fornecedora para os seus Clientes? (para a
Externo) os Acionistas?
Empresa)
Processos Quais so os Processos de Negcios

I t
Internos Estratgicos os quais a Empresa dever se
(Desempenho
superar para satisfazer os Clientes e Acionistas?
Interno)
Como a Empresa sustentar sua habilidade de Como o RH da Empresa se tornar o melhor Clientes
Aprendizado & mudar e crescer continuamente para alcanar Fornecedor Interno para atender s necessidades Internos
Crescimento sua Viso
Vi dde F
Futuro?
t ? d seus Cli
dos Clientes
t IInternos?
t ? (Desempenho
na Empresa)
Quais so os Processos Estratgicos de RH que Processos

devemos nos superar para satisfazer os Clientes de RH
(Desempenho
Internos e apoiar a Estratgia da Empresa?
Interno RH)
Como o RH desenvolver sua Equipe, sua Aprendizado

Organizao e seu Capital Informacional para garantir & Crescimento
sua evoluo e crescimento na Empresa? (Organizao de RH)

Como Tratar a Execuo do Mapa Estratgico?
1. OBJETIVOS ESTRATGICOS: representam a

estratgia e podem ser medidos
2. Para cada Objetivo, estabelecemos

INDICADORES DE DESEMPENHO (KPIs) e
METAS
3. Criamos um ROAD MAP DE RH: ATIVIDADES

E INTERVENES para cumprir os Objetivos
ATIVIDADES = Aes de mais fcil

implantao
INTERVENES = Projetos chaves, o

que chamamos de Fatores Crticos de
Sucesso do Objetivo. Demandam um
esforo de implantao maior e mais
sofisticado

O que uma Interveno?
Urgente e Crtico para se atingir um Objetivo Estratgico
Desempenho Dever quebrar Barreiras / Obstculos

Poder inclusive Mudar Paradigmas
g na Empresa
p
INTERVENO

Ciclo de Vida Curto: mximo 1 ano
BREAKTHROUGH
AES
ATIVIDADES
MELHORIA
CONTNUA
Tempo

O Balanced Scorecard de Recursos Humanos
Exemplo
Objetivos Indicador(es) Iniciativas

Mapa Estratgico de RH Metas
Estratgicos KPIs Intervenes
2006
Assegurar o ICO Programa de
Clima Favorvel 7,50 2007
ndice de Clima Transformao
e o Nosso Jeito Organizacional 8,00 2008
de Ser em toda e Prontido da Liderana
Estratgica
8,50 2009
a Organizao
Cascading da
Estratgia
O Mapa Estratgico a coluna

mestra do Balanced Scorecard Desafios prioritrios Como ser medido e Nvel de desempenho Planos de Ao
(e to ou mais importante que o que devem ser acompanhado o ou a taxa de melhoria Estratgicos: so
vencidos e so crticos sucesso do alcance do necessrios Programas de Aes-
Quadro de Indicadores!)
Indicadores!)... para o sucesso do RH Objetivo Estratgico Chaves crticas para se
(e da Empresa...) Recomenda-se definir alcanar o Objetivo
Normalmente Metas de Curto, Mdio Estratgico
Normalmente
encontramos at 24 encontramos entre 20 e e Longo-Prazos (sendo
25 Indicadores (entre este ltimo ajustvel ao No Brasil, foi apelidada
Objetivos nos Mapas
Outcomes e Drivers) longo do tempo) de Fator Crtico de
nos Mapas Sucesso Nos EUA,
Sucesso. EUA de
Iniciativa

Por que muitas Iniciativas ou Projetos de RH no do certo?
Fruto da experincia real das empresas...
Construo
do
Plano de Ao da
Interveno sem
RIAS
Equipe
Multidisciplinar
u d sc p a
NECESS
AES N
Mtodo ineficaz
A
utilizado na
construo do
Plano da
Interveno
http://www.pbase.com

Como Desenvolver a Iniciativa ou Projeto de RH?
Passo 1 Passo 2 Passo 3 Passo 4 Passo 5

Detalhar o Escopo da Identificar os Fatores Criar o Esqueleto do Plano: Definir as Medidas Completar o Plano de Ao
I t
Interveno
C ti a TTrabalhar
Crticos b lh na as Medidas Tticas O
Operacionais
i i P Principais
i i i
Execuo
Oqque o RH espera
p Identificar os fatores Criar um Roteiro de Definir as Medidas de Detalhar o Plano de
gerar com a internos e externos Batalhas a Vencer, Operacionalizao Ao, a agenda de
OBJETIVO
Interveno. que devero ser as Medidas Tticas das Tticas do Plano: gerenciamento da
tratados na execuo do Plano como vencer cada execuo da
uma das batalhas Interveno
DIAGRAMA DE ESCOPO (FT1) FATORES A TRABALHAR (FT2) ESTRUTURAO DO PLANO (FT5) ESTRUTURAO DO PLANO (FT5) PLANO DE AO (FT6)
MENTAS
FERRAM

Planejamento Estratgico de Recursos Humanos
Viso Geral da Metodologia
Mapa Estratgico
Principais
Estratgias do RH
Demandas
D d dad
Estratgia
Corporativa
para o RH Intervenes e
Aes
Estratgicas
Road Map RH
Necessidades
dos Clientes
Internos
Direcionamento No Atendidas Viso/Misso, Planejamento Indicadores de Gesto da
Estratgico Papis & Servios Estratgico Desempenho das Implementao
de Recursos Escopo do RH de Recursos Estratgias de RH via Balanced
Humanos Humanos Scorecard de RH
Oportunidades e
Barreiras
Evoluo do RH
na Organizao Formao de
Equipes
de Implementao
p
Pontos Fortes e
Fracos do RH
Desempenho
Organizacional Elaborao dos
Planos de Ao
das Intervenes
de RH

Mudana de Postura
e Atitudes do RH

A Demanda por um RH Estratgico
Gesto de Recursos Humanos na organizao Fator Crtico de Sucesso

para o desenvolvimento da habilidade de criar novas vantagens
competitivas
p constantemente
O RH tornou-se uma rea Estratgica para as empresas contemporneas
Mas para isso, precisa mudar a forma de se enxergar e se comportar na

organizao
O RH deve participar ativamente do Planejamento Estratgico da

empresa em diversos momentos
Mas para isso, precisa ser convidado
Sinto falta de um RH Estratgico em meus projetos de planejamento

estratgico: o Profissional de RH precisa mudar de Postura

A Mudana de Postura Fundamental do RH
Nunca mais diga Sobre a satisfao dos Clientes, voc deve perguntar para
o Marketing! E no para o RH!
Aprenda a ouvir responsavelmente: ao ser convidado, sente-se e fique

presente! Aprenda: esta conversa para voc sim!
Cuidado para no ser super marketeiro e pecar no delivery:

dissonncia cognitiva uma doena crnica em RH
Monitorar a evoluo das Estratgias / Desempenho do RH:

implementar Indicadores de Desempenho. Faa endomarketing das
entregas efetivas com indicadores, e no somente das atividades
ponto de partida da evoluo para um RH Estratgico compreender o

O ponto-de-partida
que estratgia, como funciona o processo e onde o RH se encaixa

Tornando-se um RH Estratgico
Dicas Finais
Saber Pensar Estrategicamente: auto-desenvolvimento
Provocar discusses estratgicas com as diversas reas da empresa
Acompanhar a evoluo competitiva da empresa: competncias crticas

para o negcio,
i atrao, reteno e d
desenvolvimento
l i h
humano
Criar e Revisar Mensalmente o andamento dos Planos de Ao de RH:

evite o Efeito Iceberg
Monitorar o Clima Organizacional

g com Viso Estratgica
g
Terceirizar para se liberar, mas supervisionar e coordenar
Realizar Pesquisas de Satisfao dos Clientes Internos periodicamente

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Da Mudana de Postura e Atitude

Conferencista Fernando Luzio

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

A dificuldade de lidar com a complexidade do ambiente externo e

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

Uma vantagem competitiva hoje pode significar absolutamente

O sucesso e as solues do passado no garantem mais o

Portanto o mais importante possuir a habilidade de gerar

Muitas empresas so extintas por deficincias de aprendizado:

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

O valor de uma empresa

escolhas que assegurem o

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

Insanidade fazer as mesmas coisas, do mesmo modo

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

Estratgia um Conjunto Integrado de Escolhas

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

Valor para o Cliente

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

PROPOSIO DE VALOR AO CLIENTE

O que a empresa quer ser para o Cliente:

PROMESSA DE BENEFCIOS AO CLIENTE

BAIXO CUSTO TOTAL

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

MELHOR SOLUO TOTAL

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

Focando-se no Pblico Adulto no no Infantil como fazem os Circos

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

Valor para o Cliente

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

Em geral no so inovadores em Produtos ou

Foco em Processos: garantir a entrega ao

BEST BUY REGRA DE OURO:

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

Constantemente prover o mercado com

Meta: ter os produtos mais desejados.

Meio: novas criaes sempre e comercializ-

No hesitam em abandonar produtos

Cultura Organizacional: criatividade, focada em

MELHOR PRODUTO REGRA DE OURO:

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

INTIMIDADE E RESPOSTA AO CLIENTE

Principal Ativo: a Lealdade dos Clientes,

Modelo do Negcio: Processo Chave de P&D de

Cultura Organizacional: delegao de poder /

MELHOR SOLUO TOTAL REGRA DE OURO:

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

Valor para o Cliente

2006 Luzio Viso Estratgica Holstica

CLIENTES FIIS E SATISFEITOS COM A EXPERINCIA DE COMPRA E VO ESTRATGIA DE COMPETIO E CRESCIMENTO

BAIXO CUSTO TOTAL EXCELNCIA OPERACIONAL GESTO DE RISCOS

CAPITAL ORGANIZACIONAL A3. Manter um CAPITAL HUMANO A7. Implantar TI