Venteclef Clemence

Clmence
VENTECLEF

Implantation dun ERP : entre exigences oprationnelles et
dfis stratgiques.

Helsinki Metropolia University of Applied Sciences
Bachelor of Business Administration
European Business Administration
Thesis
2 June 2014

Mmoire de fin dtudes Clmence VENTECLEF

Abstract
Author(s) Clmence VENTECLEF

Title Implantation dun ERP : entre exigences oprationnelles et dfis stratgiques.
60 pages + 2 appendices
Number of Pages 2 June 2014
Date
Degree Bachelor of Business Administration
Degree Programme European Business Administration
Specialisation option European Business Administration
Instructor Sup de Co La Rochelle teachers
Since the end of the 90s, more and more companies are using ERP (Enterprise Resource Planning).
The causes of this adoption may be different: some companies did it in order to avoid the bug Y2K,
some to track their activities and performance. This trend goes together with numerous researches
regarding the massive development of ERP use in companies and how the tool is working.
In the first part of that study, we aimed at analysing the different theories about ERP, and how they
evolves with the wide spreading of that tool. Indeed, first findings considered that enterprise systems
were considered as an organisational and strategic tool by companies. However, for some years now,
some authors lightened the important amount of failure in such projects, and proposed different
reasons for this.
Through a qualitative survey research, made of seven interviews conducted at EADS Sogerma (an
Airbus Group Company), we tried to analyse the position of the ERP in the company, how much it
contributes to the strategy, and how workers perceive this tool. We also go into the limitation of its
use in depth, try to identify the roots of these problems and make proposal to improve the situation.
This research confirmed one of our three hypotheses, and partially confirmed the two others. It
revealed that the ERP enable major organisational changes, but that it is often not integrated enough
to bring major strategic input for the company.
Keywords ERP, information system, strategy, organisation, limits

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Remerciements

En premier lieu, je tiens remercier M. Amir HASNAOUI, Tuteur de ce mmoire de fin
dtudes, pour son soutien, ses conseils aviss et sa disponibilit, qui mont permis dapprendre
normment des ERP et de menrichir tout au long de ce travail. Je tiens galement remercier M.
Emmanuel RENAUD pour sa disponibilit, ses conseils mthodologiques

Par ailleurs, je tiens galement remercier lensemble des personnes que jai pu rencontrer
dans le cadre de mon analyse empirique sur lutilisation des ERP. Les lments quils mont
apports concernant leurs comptences, leurs savoir-faire et leurs expriences ont t dune trs
grande aide dans la ralisation de ce mmoire.

Enfin, je tiens remercier ma famille, qui ma encourage, soutenue et motive dans les
bons comme dans les mauvais moments, et qui a contribu autant que faire ce peu la bonne
ralisation de ce travail.
3

4

Sommaire

Remerciements ........................................................................................................................................................................................... 3
Sommaire ...................................................................................................................................................................................................... 5
Index abrviations ..................................................................................................................................................................................... 8
Introduction .............................................................................................................................................................................................. 10
PARTIE I REVUE DE LITTERATURE ..................................................................................................... 13
Chapitre 1 : Limplantation dun ERP, facteur de changement ........................................................................................... 13
1. Systmes dinformation et ERP ................................................................................................................................................. 13
1.1 Gense des systmes dinformations .................................................................................................................................... 13
1.2 Prsentation des ERP ................................................................................................................................................................. 14
1.3 Processus dimplmentation dun ERP ............................................................................................................................... 17
2. Enjeux organisationnels .............................................................................................................................................................. 20
2.1 Quest-ce quune organisation ? ...................................................................................................................................... 20
2.2 Vision organisationnelle ........................................................................................................................................................... 21
2.3 ERP et changement organisationnel ................................................................................................................................... 22
3. Succs et chec des projets ERP ................................................................................................................................................ 24
3.1 Etat des lieux de limplmentation des ERP ..................................................................................................................... 24
3.2 Facteurs cls de succs et dchec ......................................................................................................................................... 25
Conclusion Chapitre 1 ........................................................................................................................................................................ 27

Chapitre 2 : LERP, un outil au service de la stratgie ............................................................................................................. 28
1. La stratgie, fondement du besoin en ERP .......................................................................................................................... 28
1.1 Origines stratgiques du besoin en ERP ............................................................................................................................. 28
2.1 Dimensions stratgiques de limplmentation dun ERP ............................................................................................ 30
2. Alignement stratgique de lERP ............................................................................................................................................. 31
2.1 Apports conomiques de lERP ............................................................................................................................................... 31
2.2 Apports organisationnels de lERP ....................................................................................................................................... 32
2.3 ERP et avantages comptitifs ................................................................................................................................................. 33
3. LERP, un outil majeur daide la dcision ......................................................................................................................... 34
3.1 La Business Intelligence au service du Top Management .......................................................................................... 35
3.2 Au service des cadres intermdiaires et oprationnels ............................................................................................... 36
3.3 Au service des employs ............................................................................................................................................................ 37

Chapitre 3 : Limplication des acteurs, condition ncessaire au succs dun ERP ...................................................... 38
1. Acteurs de la mise en place dun ERP ..................................................................................................................................... 38
1.1 Lors de ltude du projet ERP .................................................................................................................................................. 38
1.2 Lors de la phase dimplmentation et dapprentissage de lERP ............................................................................. 39
1.3 Lors de lamlioration de lERP .............................................................................................................................................. 40
2. Lutte contre les dysfonctionnements : un enjeu tous les niveaux .......................................................................... 41
2.1 Du management au leadership .............................................................................................................................................. 41
2.2 Implication des utilisateurs comme condition de russite ......................................................................................... 44
CONCLUSION THEORIQUE ............................................................................................................................................................................ 46
PARTIE II ANALYSE EMPIRIQUE ......................................................................................................... 48
Chapitre 1 : Prsentation de lenqute terrain ........................................................................................................................... 48
1. Mthodologie .................................................................................................................................................................................... 48
2. Slection des entretiens et collecte des donnes ............................................................................................................... 50
2.1 Choix des rpondants ................................................................................................................................................................. 50
2.2 Choix de lentreprise ................................................................................................................................................................... 52
2.3 Description de lentreprise ....................................................................................................................................................... 53
5

2.4 Conduite des entretiens ............................................................................................................................................................. 54

Chapitre 2 : Prsentation des rsultats ......................................................................................................................................... 55
1. Perception des utilisateurs sur lERP ..................................................................................................................................... 55
1.1 Que pensent-ils de SAP ? ............................................................................................................................................................ 56
1.2 Les ERP, outil cibl pour une/des fonctions ? .................................................................................................................. 58
1.3 Les ERP, facilitateurs des activits quotidiennes ........................................................................................................... 58
2. Implmentation : volutions organisationnelles et stratgiques .............................................................................. 59
2.1 Impacts organisationnels ......................................................................................................................................................... 60
2.2 Contributions stratgiques ...................................................................................................................................................... 61
2.3 LERP, outil daide la prise de dcisions ? ....................................................................................................................... 62
3 Implication des utilisateurs et limites de loutil ................................................................................................................. 63
3.1 Communication du Top Management ................................................................................................................................ 63
3.2 Les utilisateurs et le dveloppement de loutil ................................................................................................................ 64
3.3 Les limites de lERP ...................................................................................................................................................................... 65
CONCLUSION DE LANALYSE EMPIRIQUE .................................................................................................................................................. 67

Conclusion .................................................................................................................................................................................................. 69
Annexes ....................................................................................................................................................................................................... 71
Index des tableaux et graphiques ................................................................................................................................................. 110
Bibliographie ......................................................................................................................................................................................... 111
Rsum ..................................................................................................................................................................................................... 114
Abstract .................................................................................................................................................................................................... 114

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Index abrviations

BI : BUSINESS INTELLIGENCE
BO : BUSINESS OBJECT
BU : BUSINESS UNITS
BW : BUSINESS WAREHOUSE
BPR : BUSINESS PROCESS REENGINEERING
DG : DIRECTION GNRALE
ERP : ENTREPRISE RESSOURCE PLANNING
KPI : KEY PERFORMANCE INDICATORS
PGI : PROGICIEL DE GESTION INTEGRE
RH : RESSOURCES HUMAINES
SAP : SYSTEMS, APPLICATIONS AND PRODUCTS IN DATA PROCESSING
SGBD : SYSTEME DE GESTION DES BASES DE DONNEES
SI : SYSTEME DINFORMATIONS
SIG : SYSTEME DINFORMATIONS DE GESTION
SIAD : SYSTEME INTERACTIF DAIDE A LA DECISION
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Introduction

Les systmes dinformation (SI) sont devenus des outils prpondrants dans la conduite
des activits par les entreprises et la plupart des organisations. En effet, depuis les annes
1990, lERP ou Enterprise Resource Planning est devenu un outil standard pour bon
nombre de grandes entreprises ou de PME.

Pourtant, dans les annes 1970, lide dun seul outil informatique intgr permettant de
grer lensemble des activits de lentreprise ne semblait tre quutopie. Les organisations
multipliaient les outils afin dobtenir un systme qui permettait chaque fonction de grer
son activit (Markus et Tanis, 2000). Cependant, cette multitude de systme ainsi que la
duplicit des informations qui y est associ fut dans de trs nombreux cas, source derreurs
plus ou moins graves. Cest ainsi que dans les annes 1980-90, des dveloppeurs de systmes
informatiques eurent lide de crer un logiciel unique permettant lintgration de lensemble
des fonctions et apportant une solution aux problmes rencontrs jusqualors. Un tel systme
permet linformation, une fois quelle est entre dans loutil, de circuler travers lentreprise
et dtre accessible tout instant, pour tout service.

Dabord accept et utilis par les petites entreprises, souvent plus mme de tester les
nouveaux outils informatiques, lERP sest peu peu rpandu vers les grandes entreprises. En
1998 dj, 40% des entreprises avec un revenu annuel de plus dun milliard de dollars taient
quips dun ERP. Les raisons dun tel engouement ? Pour certaines entreprises, elles sont
dordre essentiellement technique, comme la peur du bug gnralis lors du passage lan
2000 ; pour dautres, il sagit de rpondre des besoins de restructuration organisationnelle ;
pour dautres encore, lERP est peru comme un atout stratgique permettant daffirmer leur
position concurrentielle.

Pour comprendre lintrt dun tel outil, il est important den comprendre la dfinition.
Ainsi, selon Protin (2004) lERP est une application informatique paramtrable, modulaire
et intgre, qui vise fdrer et optimiser les processus de gestion de lentreprise en
proposant un rfrentiel unique et cohrent et en sappuyant sur des rgles de gestion
standard. LERP est donc un outil permettant lutilisation dun systme dinformation
10

unique, identique toute lentreprise et qui permet une intgration de lensemble des
processus, des flux dinformations et des activits de lorganisation.

Malgr un dveloppement rapide de lutilisation dun tel outil et les revenus trs
importants des socits de dveloppement de logiciels ERP, les rsultats de tels projets sont
relativiser. En effet, un rapport de Standish International rvle que seul 32% des projets ERP
respectent les contraintes de temps, de cots et de spcificits fonctionnelles ; et 24% de ces
mmes projets sont abandonns en cours de dveloppement. Dailleurs, Jomaa (2006) utilise
des termes forts pour dfinir lintrt ou le non-intrt de la mise en place dun ERP. Ainsi,
elle affirme que les ERP seraient le pire outil de gestion qui nait jamais exist : des systmes
trop chers avec des cots non finis, des dlais frquemment repousss, des budgets exploss,
un potentiel trs souvent sous-exploit, un apport conomique difficile valuer ! (Jomaa,
2006).

Ces informations quelque peu contradictoires, couples une exprience
professionnelle mettant en vidence limportance de loutil et des lacunes qui y sont
rattaches, nous ont incit raliser un mmoire au sujet des ERP. Cest ainsi que, tout au long
de ce travail, nous nous attacherons rpondre la problmatique suivante : les ERP ne
reprsentent-ils quune simple exigence oprationnelle ou possdent-ils de vritables enjeux
stratgiques ?

La premire partie prsente de manire dtaille un tat de lart sur le sujet des ERP.
Nous tudions les origines et lvolution de loutil depuis la fin des annes 1980 jusqu
aujourdhui, ainsi que les causes du passage de simples SI aux systmes ERP. Puis nous
exposons tour tour les enjeux organisationnels et les enjeux stratgiques que les auteurs
imputent aux systmes ERP. Enfin, nous tentons de dmontrer, via la littrature, que les
utilisateurs et lensemble des collaborateurs de lentreprise jouent un rle majeur dans le
succs ou lchec de tels projets.

Puis, dans la seconde partie de ce travail, nous apprhendons plus particulirement
notre problmatique de recherche. Pour ce faire, nous ralisons une tude empirique de la
mise en place dERP dans les entreprises. Cette partie se divise en deux sous-parties : la
premire sous-partie prsente et justifie la mthodologie choisie dans le cadre de cette
11

enqute terrain. Nous prsenterons ainsi comment les thories apportes par la littrature
nous ont incit mener une enqute qualitative auprs de sept collaborateurs de lentreprise
EADS Sogerma. Puis, dans un second chapitre de cette partie, nous analyserons les rsultats
des diffrents entretiens mens. Cette analyse sera elle-mme divise selon trois axes : la
perception de lERP par les diffrents utilisateurs ; les enjeux organisationnels et stratgiques
de lERP chez Sogerma ; et enfin, les limites de loutil telles quelles sont perues par les
utilisateurs.

Enfin, nous nous efforcerons, en confrontant les diffrentes hypothses issues de la
littrature avec les ralits mesures dans la pratique, dapporter une rponse la plus raliste
possible notre problmatique.

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PARTIE I REVUE DE LITTERATURE

Afin dtudier les ERP et leurs diffrents enjeux, il est essentiel de raliser une analyse
de la littrature existante ce sujet. Ainsi, lobjectif de cette partie est dexposer les diffrentes
thories apportes par un certain nombre dauteurs concernant les ERP et leur utilisation.
Nous allons tudier ceci selon trois axes : lERP comme facteur de changement ; les
contributions stratgiques de lERP ; et enfin limportance de limplication des acteurs dans un
projet ERP.
Chapitre 1 : Limplantation dun ERP, facteur de changement

Dans ce chapitre, nous nous intressons au facteur technologique au centre de ce
travail : lERP (Enterprise Ressource Planning). Il sagit alors dtablir une dfinition prcise de
lERP mais galement dtudier les potentiels impacts de limplmentation dun tel outil au
sein des entreprises.
1. Systmes dinformation et ERP

Les systmes dinformation et les ERP sont, lheure actuelle, au cur de nombreuses
organisations. Cependant, il nen a pas toujours t ainsi. De fait, les volutions technologiques
ont permis aux entreprises de squiper, dans un premier temps, dune multitude doutils leur
permettant dautomatiser les tches routinires ; puis, depuis une vingtaine dannes, elles se
sont quipes massivement doutils de gestion intgrs. Dans cette partie, nous essayons donc
de comprendre comment cette volution technologique a eu lieu ainsi que ce quelle implique
pour les entreprises.
1.1 Gense des systmes dinformations

Depuis de nombreuses annes, les systmes dinformations sont au cur de
lorganisation de nombreuses entreprises. Afin de comprendre les causes de cette
omniprsence il est important de comprendre ce que sont les systmes dinformations.

Selon Reix (cit par Gueguen, 2006), Un systme d'information est un ensemble
organis de ressources : matriel, logiciel, personnel, donnes, procdures permettant
d'acqurir, traiter, stocker, communiquer des informations (sous forme de donnes, textes,
images, sons, etc) dans des organisations.

13

Ds les annes 1950, les systmes dinformations (SI) permettaient dautomatiser les
tches et les processus de gestion, avec pour objectifs de rduire les cots et travailler de
faon efficiente (De Rong, 2000). Pour Nolan et Croson (cits par De Rong, 2000),
larchitecture de ces systmes dinformations refltait le fonctionnement des entreprises de
lpoque, la fois dun point de vue du contrle hirarchique et des processus fonctionnels.
Chaque fonction avait alors son propre systme dinformation qui ne communiquait que peu
voire pas du tout avec les systmes dinformations des autres fonctions.

Cependant, De Rong (2000) identifie les premires limites des systmes
dinformations classiques dans les annes 1980 avec lvolution de lenvironnement
conomique, la concurrence accrue entre les entreprises et le rythme toujours croissant de
linnovation technologique. Lauteur dsigne alors trois phnomnes majeurs tmoignant de
cette tendance :
- Plusieurs grandes entreprises ont fait face des cots informatiques dmesurs. Elles ont
alors eu la ncessit dexternaliser au moins une partie de leurs systmes informatiques.
- Limportance croissance de processus orients clients et de processus de gestion
transversaux , qui ncessitent une communication accrue entre les services. Cette
communication ntait pas possible avec les systmes de gestion classiques qui exigeaient
alors un enregistrement multiple de mmes informations et taient alors source derreurs et
dinefficience.
- Laugmentation importante du nombre de fusions et acquisitions qui a entrain une
multiplication des systmes dinformations au sein de la mme entreprise. Sandoe et al.
(cits par De Rong, 2000) cite alors lexemple de Chevron qui, aprs avoir absorb Gulf,
devait composer avec 200 systmes dinformations.
Ces diffrents lments ont alors gnr pour lentreprise de nouveaux besoins en
systmes dinformations et sont lorigine de la naissance des logiciels dEnterprise
Ressources Planning (ERP).
1.2 Prsentation des ERP

Lorigine des ERP dans les annes 1990 trouve son essence, comme ce fut le cas pour de
nombreuses innovations, dans les diffrents problmes auxquels les organisations furent
confrontes. De fait, les organisations fonctionnaient auparavant avec une multitude doutils
informatiques agissant en parallle, impliquant une duplication de nombreuses informations.
14

La taille des entreprises tant de plus en plus importante, larchitecture des systmes
dinformations devenaient de plus en plus complexes et ne permettaient pas lentreprise de
fonctionner de faon optimale ; par ailleurs, le nombre de Business Units na cess
daugmenter, mais chacune travaillant de son ct, cette division tait source derreurs,
dinefficience et de lenteur. Les entreprises cherchant raliser des gains de productivit et
des systmes complets taient donc en demande de nouveaux outils informatiques.
De plus, les entreprises redoutaient le passage lan 2000 et le bug gnral annonc. En
effet, les ordinateurs et logiciels dvelopps au XXme sicle ont t programms, dans un
objectif de gain despace et parce que leur dure de vie a t sous-estime, avec des annes
deux chiffres par exemple, 90 pour lanne 1990 entre autres problmes. (Colonna, 1997).
Les entreprises redoutaient alors que le passage lan 2000 ne soit reconnu comme un
passage lanne 1900. Elles ont donc fond normment despoir dans le changement de
logiciel qui devait leur permettre dviter ces problmes. Finalement, le bug gnralis de
lanne 2000 na jamais eu lieu, mais il est bien pour partie lorigine de lmergence et du
dveloppement rapide des systmes ERP.

Cest pour lensemble de ces raisons que les diteurs de solutions informatiques ont
dvelopp des logiciels permettant une intgration informationnelle complte
(Meyssonnier et Pourtier, 2004), les ERP. Au-del dun dveloppement gnralis des logiciels
de Material Requirement Planning (MRP), qui avaient pour objectif de planifier la production
et grer les stocks et les ressources humaines, lERP a un objectif clair dintgration.
Selon Protin (2004), lERP est une application informatique paramtrable, modulaire
et intgre, qui vise fdrer et optimiser les processus de gestion de lentreprise en
proposant un rfrentiel unique et cohrent et en sappuyant sur des rgles de gestion
standard. . Ainsi, les ERP permettraient lunicit des informations et par consquent la
limitation des erreurs de saisie et une meilleure productivit.

Malgr des origines assez anciennes prsentes au point 1.1 de ce chapitre, lERP
reprsente une technologie de rupture dans lvolution du systme dinformation de
gestion (Bidan, El Amrani, Geffroy, Marciniak et Rowe, 2002) en ce quils permettent une
intgration des systmes dinformations des diffrentes fonctions, une communication
simplifie entre services et proposent des outils de contrle et de gestion en temps rel.
15

Selon Rowe (cit par Bidan et al., 2002), les ERP reprsentent une rponse aux
diffrents besoins des entreprises puisque l intgration informationnelle prsente par
Meyssonnier et Pourtier (2004) se dcompose selon les cinq points suivants :
- Linterconnexion fonctionnelle sans coutures, en faisant disparatre les interfaces
bricoles, procure un accs immdiat et la distribution de linformation.
- Lhomognisation interfonctionnelle, travers le rfrentiel unique du systme
dinformation, luniformisation des interfaces hommes-machine, lunicit dadministration
du systme applicatif assure une triple cohrence interne.
- La flexibilit organisationnelle est offerte par les fonctions de paramtrage rendant
possible le changement des rgles de gestion et dorganisation.
- La gnricit des fonctionnalits destine les PGI aux entreprises de tous secteurs et de
toutes tailles, grce un ensemble dapplications fonctionnelles et une optimisation des
processus concerns.
- Louverture volutive trouve son origine dans la portabilit et la modularit. La portabilit
des PGI est large, tant au niveau des systmes dexploitation, des SGBD (Systme de Gestion
des Bases de Donnes), que des rseaux. De plus les PGI sont conus et commercialiss de
manire modulaire. La portabilit et la modularit rendent les PGI inoprables avec toutes
sortes de logiciels et de progiciels. (Rowe, cit par Bidan et al., 2002)

Ces lments rpondent lensemble des problmatiques lies lERP prsentes au
point 1.1 de ce chapitre. Cependant, lintgration et les solutions proposes par lERP rendent
cet outil complexe et peuvent provoquer un certain nombre de problmes pour les
entreprises qui les implantent comme la plupart des nouvelles vagues de technologies
informatiques. Cest pourquoi, pour faire face au possible problmes, les entreprises doivent
suivre un processus particulier dans le cadre du passage un systme ERP.
16

1.3 Processus dimplmentation dun ERP

Le dveloppement dun projet ERP est un phnomne long et complexe. En effet, il suit
un processus prcis o le droulement de chaque tape conditionne celui de ltape suivante.
Cependant, les phases du processus de mise en place dun projet ERP diffrent dun auteur
un autre.

Selon Markus et Tanis (2000), le processus de mise en place dun systme ERP doit
suivre quatre phases : le fondement du projet, la phase de projet, la phase dessais et enfin la
phase Onward and Upward . La figure 1 reprsente les diffrentes tapes du processus
comme tabli par Markus et Tanis.

Figure 1 : Le cycle de vie dun ERP, The Entreprise System Experience From adoption to success (Markus et
Tanis, 2000)

La premire phase de ce processus, nomme Project chartering par Markus et Tanis,
correspond la dfinition du projet ERP par lentreprise. Il sagit alors de dfinir les diffrents
besoins de lentreprise, de choisir un fournisseur dERP, didentifier le chef de projet en charge
de cette implmentation et enfin dtablir le budget et le planning, lments essentiels de tout
projet ERP. Les auteurs mettent en avant des points cls pouvant impacter ngativement un
projet ERP lors de cette phase, tels quune mauvaise identification des besoins, des objectifs
mal dfinis ou encore des changements organisationnels ncessaires mais non pris en compte.
Tout ceci peut remettre en cause le projet ERP et si ce nest pas identifi temps, perdurer
17

jusqu la dernire phase de limplmentation, devenant alors extrmement coteux pour
lentreprise pour y remdier et tant parfois mme irrversible.
La seconde phase, Project phase , correspond la mise en application du projet ERP
et lutilisation de loutil par une ou plusieurs fonctions de lentreprise. Il sagit alors de
configurer et dintgrer le systme dinformation, de tester le bon fonctionnement de loutil, de
le mettre en service et de former les utilisateurs. Cette phase peut tre perturbe si les
donnes extraites de lancien systme ne sont pas correctement nettoyes , puisque des
anomalies peuvent alors apparatre dans lERP, rendant le nouveau systme inoprant.
La troisime phase, appele Shakedown phase , correspond la prise en main de
loutil par lentreprise et les diffrents utilisateurs. Lensemble des problmes est rsolu, le
systme est mis au point pour rpondre au mieux aux attentes de lentreprise et former
certains utilisateurs cls pour faire face aux problmes pouvant tre rencontrs lors de
lutilisation de lERP. Cette phase se termine lorsque lERP fonctionne normalement . Cest
lors de cette phase que les erreurs ou les problmes dcrits prcdemment peuvent se faire
sentir et devenir critiques pour lentreprise.
Enfin, la dernire phase du processus de mise en place dun projet ERP est la phase
Onward and Upward , cest--dire une phase de continuit et, dans certains cas,
damlioration du projet ERP. Les principaux lments de cette phase sont lamlioration de
loutil, une formation encore plus pousse des utilisateurs et, pour certains projets, le passage
une version suprieure de lERP ou un nouvel ERP. Cette phase est galement celle o les
bnfices et les rsultats de limplmentation de lERP sont mesurs par lentreprise.

Pour sa part, De Rong (2000) dfini cinq phases dans limplmentation de lERP :
- Le choix dune solution ERP : lentreprise dfinit les besoins en informations et les
lments qui ont dclench ce besoin en ERP. Il sagit galement danalyser les offres en
systme dinformations disponibles sur le march et de dfinir laquelle de ces offres
pourrait correspondre au mieux aux besoins de lentreprise. Selon lauteur, cette phase est
essentielle, puisqu ce stade peuvent surgir diffrents problmes, tels quune mauvaise
valuation du cot du systme, une mauvaise dfinition des besoins de lentreprise, ou
encore une faible comprhension du lien entre implantation dun systme ERP et
ringnierie des processus de lorganisation. De telles situations peuvent mettre en pril
lensemble du projet ERP et mme conduire lentreprise la faillite dans les cas les plus
extrmes.
18

- Lanalyse des processus de gestion : cette phase se situe juste aprs le choix dune
solution ERP. Il sagit alors de dfinir les processus organisationnels qui structurent
lactivit de lentreprise et les problmes qui peuvent en rsulter, do la ncessit de
mettre en place un nouveau systme ERP. Lentreprise doit galement comprendre ltat
actuel de son systme dinformations et les lments qui prviennent son bon
fonctionnement.
- La ringnierie des processus : daprs De Rong (2000), cette phase est la phase
essentielle et la plus risque de limplmentation dun ERP. En effet, durant cette phase,
lentreprise doit reconfigurer ses processus organisationnels analyss lors de la phase
prcdente. Cette phase conditionne les rsultats et les bnfices dont lentreprise va
bnficier suite limplmentation du systme ERP.
- La particularisation des modules : bien que chaque ERP propose des solutions
standards accompagnes de best practices afin que le systme soit oprationnel dans un
laps de temps et des cots limits, il semble important pour les entreprises de pouvoir
slectionner et particulariser les modules quelles implantent. Cependant, les solutions
sur-mesure sont extrmement coteuses puisquelles ncessitent une reprogrammation
de certains modules voire de tous les modules puisquils sont tous relis et un recours
des consultants afin doptimiser cette particularisation. Dans ce cadre, De Rong (2000)
propose trois solutions : soit le choix dune solution prexistante pour chaque processus de
gestion ; soit la slection de certains modules particulariser et dautres permettant une
solution standard ; soit une distinction entre des processus permettant le choix dune
solution standard, ceux qui ncessitent une particularisation des modules ERP et enfin ceux
qui sont maintenus en dehors du systme ERP car ils reprsentent un enjeu stratgique
majeur.
- La mise en place : cest une tape trs risque et souvent mal gre par les entreprises.
En effet, celles-ci ont tendance sous-estimer le budget ncessaire limplmentation dun
projet ERP ; elles nont que rarement conscience de lampleur du besoin en formation des
utilisateurs comme condition de succs du projet, et donc sous-estiment le cot de cette
formation. Par ailleurs, cette tape gnre galement des difficults de transitions, soit au
niveau de la production (usines paralyses, dysfonctionnement des processus de
production,), soit au niveau des clients ou des fournisseurs (commandes non livres ou
en retard, confusion des commandes, problmes dans lapprovisionnement en matire
premire,). Dans leur travail, Markus et Tanis (2000) citent Fox-Meyer Drug comme un
19

exemple flagrant dchec lors de la mise en place du projet ERP : tous les lments du
systme nont pas t tests, les gains nont pas t aussi importants que ceux escompts ;
ces lments allis des modifications de lenvironnement concurrentiel de lentreprise
ont conduit Fox-Meyer Drug la faillite.

Bien que les diffrents auteurs aient identifi des phases de mise en place dun ERP
quelque peu diffrentes, on peut voir que chacun fait ressortir des lments essentiels un tel
projet :
- Lidentification prcise des besoins et des attentes de lentreprise afin de raliser un choix
dERP clair et cohrent.
- Lanalyse des processus organisationnels rythmant lactivit de lentreprise et la possible
ncessit dune ringnierie des processus.
- La formation des acteurs lutilisation du systme est essentielle pour le bon
fonctionnement et lacceptation de lERP.

2. Enjeux organisationnels

Alors que les ERP semblent reprsenter un lment majeur du bon fonctionnement des
entreprises, le point prcdent a permis de mettre en lumire un processus dimplmentation
complexe et ncessitant une analyse prcise de la part de lorganisation. Nous nous attacherons
donc, dans cette partie, dfinir ce quest une organisation et comment les ERP peuvent
influencer lorganisation et la vision organisationnelle.
2.1 Quest-ce quune organisation ?

Afin de comprendre les enjeux des ERP pour les organisations, il convient tout dabord
de dfinir le terme.
Pour dfinir organiser , le Larousse utilise les termes suivants : structure quelque
chose de telle manire , soccuper de chacun des lments dun ensemble de faon
constituer un tout cohrent et adapt sa destination . Ces deux dfinitions montrent bien
quil sagit de structuration de diffrents lments dans le but dobtenir un rsultat prcis.

Pour ce qui est de lorganisation telle quelle est perue par les auteurs, Schmitt (2002)
cite quatre dfinitions dveloppes par Davous et Mlse dans le Rapport sur les sciences de
lorganisation (1986) :
20

- les organisations, au sens des organisations humaines [ ] : terme gnrique dsignant
les entreprises, les services publics, les associations
- lorganisation, au sens dune proprit attribue par un observateur un systme
physique, vivant ou humain, pour expliquer sa gense, son comportement, son
volution
- lorganisation, au sens de ltat dorganisation dune entit [ ] : ce concept recouvre
lensemble des principes, des mthodes, des rgles et des procdures qui dfinissent la
structure et rgissent le fonctionnement de lentit.
- lorganisation, au sens de laction organisatrice, ou autrement dit, des processus
dadaptation et dvolution qui engendrent et transforment les tats dorganisation par la
cration ou la modification de certaines relations, rgles ou structures.

Lensemble de ces dfinitions montrent clairement que lorganisation a un objectif de
stabilit, mais quelle possde galement une histoire qui la modle, la faonne et la fait
voluer au fil du temps. Lorganisation a donc pour objectif dorganiser les ressources qui lui
sont disponibles du fait de ses origines et de son histoire et de les combiner afin datteindre
les meilleurs rsultats possibles. Pour ce faire, une organisation doit comprendre
lenvironnement dans lequel elle volue, les ressources dont elle dispose et les objectifs
quelle veut atteindre afin de dfinir sa vision organisationnelle.
2.2 Vision organisationnelle

Lorganisation comme dcrite au point prcdent en mue par une vision
organisationnelle qui dfinit sa stratgie. Selon Abell (cit par Mtais et Roux-Dufort, 1997),
la vision stratgique consiste essentiellement en une vision de l'organisation future, dfinie
par les ressources et les comptences ncessaires .

Dans le cadre dun projet ERP, Bidan et al. (2002) dfinissent la vision organisationnelle
comme un processus qui consiste tracer clairement les grandes lignes de lorganisation
future et la direction que doivent emprunter les acteurs du projet pour latteindre . Cette
vision du futur est directement applique dans le paramtrage et la configuration de loutil. Il
sagit alors de dfinir les processus intgrer lERP, lorganisation fonctionnelle et
hirarchique quelle veut atteindre, les concepts de gestion et les flux essentiels de
lentreprise que doit retranscrire loutil.
21

Cette vision est essentielle lors de changements tels que limplmentation dun systme
ERP dans lorganisation puisquelle permet dassurer la cohrence entre lorganisation et
loutil et permet de limiter la probabilit dche lors de sa mise en service. Elle permet
galement lentreprise de mieux faire face aux volutions de son environnement lors de
projets majeurs tels que limplmentation dun ERP.

La dfinition de cette vision organisationnelle cible est du rle de la direction gnrale
qui confie ensuite la ralisation de cette vision aux concepteurs techniques de lERP et, dans
certains cas, aux utilisateurs cls. Cependant, il arrive que le Top Management ne simplique
pas dans la dfinition de cette vision. Cest ainsi le cas, entre autres, de lentreprise Renault, o
la direction gnrale na pas dfini de vision organisationnelle cible et a conduit lchec de
limplantation de ce systme (Bidan et al., 2002). De fait, les paramtrages de loutil ne
correspondaient pas au fonctionnement de lorganisation ce qui ne leur permettait pas de
contribuer la stratgie de lentreprise. Ainsi les utilisateurs navaient pas de vision
transversale de loutil et montraient donc un certain degr de rticence son utilisation.

2.3 ERP et changement organisationnel

La vision organisationnelle dfinie prcdemment dsigne une situation future de
lentreprise en fonction de diffrents choix et projets et dans le cadre de ce travail, en fonction
de limplmentation de loutil intgr. Cela signifie donc que pour dvelopper loutil, par choix
ou par ncessit, lentreprise va faire face diffrents changements organisationnels. De fait,
Laudon et Laudon (2012) expliquent quau-del dune simple acquisition de logiciel, la mise
en place dun ERP induit des changements quant la localisation et le contenu des emplois,
les modes opratoires et les comptences mobilises, la gestion et lorganisation .

Dans leur ouvrage Management des systmes dinformation, Laudon et Laudon (2012)
identifient quatre degrs de changement oprationnel choisi ou ncessaire pouvant
intervenir dans le cadre de limplmentation dun systme ERP : lautomatisation, la
rationalisation, la ringnierie et les changements de paradigmes.

22

Figure 2 : Les diffrents degrs de changement organisationnel, Management des systmes dinformation
(Laudon et Laudon, 2012)

Le premier degr de changement organisationnel et le plus courant est
lautomatisation . Celui-ci permet, entre autres, dautomatiser certaines tches et de rentre
les activits de certains salaris plus efficaces et plus rentables pour lentreprise. Lauteur cite
par exemple linformatisation du calcul de la pie ou encore laccs instantan des guichetiers
des banques aux dossiers des clients.
Cependant, lautomatisation voit parfois apparatre des goulots dtranglement
imprvus dans la production , ce qui limite donc les intrts de ces changements pour les
organisations. Le deuxime degr de changement organisationnel est la rationalisation des
procdures oprationnelles et permet llimination de ces goulots dtranglement .
Le troisime degr de changement organisationnel est le Business Process
Reengineering (BPR), cest--dire la ringnierie des processus et des oprations. Le choix
dune ringnierie des processus est un changement nettement plus ambitieux que les deux
cits prcdemment puisque lentreprise doit dvelopper une nouvelle faon de structurer les
processus afin de regrouper certaines tapes et donc gagner en productivit et en efficience.
Cependant, les diffrents changements oprationnels dcrits prcdemment sont limits
certains services ou processus de lentreprise et leurs impacts sont en ce sens parfois
limits. Pourtant, certains ERP peuvent conduire des changements profonds dans la
structure de lorganisation ou encore dans ses affaires. Lentreprise atteint donc un degr de
changement organisationnel appel changement de paradigmes .
23

Cependant, les deux derniers degrs de changement organisationnel sont trs difficiles
mettre en place et peuvent conduire, entre autres causes, lchec des projets ERP.

3. Succs et chec des projets ERP

Dans les prcdentes parties de ce chapitre nous nous sommes attachs dfinir les
systmes dinformation et, dans leur prolongement, les ERP, la fois travers leur nature,
leurs racines et la faon dont ils sont mis en place dans les entreprises. Ces diffrents
lments ont dmontr la nature complexe de ces outils ainsi que les diffrents risques
inhrents aux projets ERP. Lobjectif de cette partie est danalyser ltat des lieux de
limplmentation des outils et les lments pouvant conduire au succs ou lchec de tels
projets.
3.1 Etat des lieux de limplmentation des ERP

Comme nous lavons exprim dans les prcdentes parties, de nombreuses entreprises
ont fait le choix de dvelopper un systme ERP pour des raisons de besoins en informations,
de ringnierie des processus ou encore afin dviter le bug gnralis de lan 2000, entre
autres raisons. Malgr tous ces potentiels atouts les ERP sont des systmes complexes
mettre en place, et force est de constater que tous les projets ERP ne sont pas couronns de
succs.

Ainsi, dans le Management des systmes dinformation, Laudon et Laudon (2012) citent
une tude du groupe Standish International pour dmontrer avec des chiffres les rsultats des
projets ERP. Ainsi, selon cette tude, seuls 32% des investissements en technologie ont
respect les chanciers, le budget et les spcifications fonctionnelles ; par ailleurs, 44% ne
respecteraient pas ces critres et 24% des projets seraient abandonns en cours de
dveloppement. Par ailleurs, ces mmes auteurs illustrent leurs propos par une seconde tude
du Harvard Business Review publie en 2011 qui montre que les dpassements de budget
taient de 27%, et quun projet sur six dpassait les cots prvus de 200% et les dlais prvus
de 70%. . Ils identifient alors que la principale raison de ces mauvais chiffres est que les
entreprises ont une mauvaise matrise du changement organisationnel associ au projet SI.

24

Cependant, il est clair que la mesure dun succs ou dun chec dpend la fois des outils
de mesure utiliss, ainsi que des objectifs fixs, plus ou moins ambitieux.
Ainsi, le succs dun projet ERP est trs souvent mesur grce des outils de mesure de
retour sur investissement classiques. Il nest pas de lobjectif de ce travail de les prsenter en
dtails, citons simplement les principaux outils : la priode de rcupration qui mesure le
temps ncessaire au remboursement de linvestissement initial ; le ratio cots/bnfices qui
met en avant le rendement dune dpense en capital ; lindice de rentabilit qui permet de
comparer diffrents investissements ; et enfin le taux de rendement interne qui mesure la
rentabilit de linvestissement (Laudon et Laudon, 2012). Bien entendu, il existe dautres
outils pour valuer le succs ou lchec dun investissement. Par ailleurs, il semble important
de ne pas utiliser un seul outil, mais de combiner les outils pour atteindre un rsultat le plus
raliste possible.
De plus, le succs ou lchec dun projet dpend des objectifs qui taient fixs lorigine.
Cest pourquoi Markus et Tanis (2000) proposent que les rsultats dune entreprise lors de
limplmentation dun systme ERP soient valus en fonction des rsultats moyens raliss
par les autres entreprises de son industrie. Par ailleurs, ils mettent aussi en avant le fait que
les rsultats de la mise en place sont dynamiques et quils doivent tre mesurs diffrents
moments de limplmentation du systme. Ils proposent alors trois tapes :
- Project metrics : le but de cette valuation est de mesurer la performance de lquipe en
charge du projet quant aux facteurs temps, cots et objectifs fonctionnels planifis lors de
llaboration du projet.
- Early-operational metrics : lobjectif est alors de mesurer la performance de lentreprise
dans la priode qui suit immdiatement la mise en fonction de loutil jusqu ce que loutil
fonctionne normalement .
- Longer-terms business results : il sagit alors dvaluer la performance de lentreprise
diffrents moments de la priode post-projet avance.
3.2 Facteurs cls de succs et dchec

Bien que la partie prcdente ait dmontr que le succs des projets ERP ntait pas
garanti et que la mesure mme de ce succs pouvait varier dune organisation lautre,
plusieurs auteurs ont identifi des facteurs cls pouvant contribuer au succs ou lchec, le
cas chant, dun tel projet. Dans le cadre de notre travail nous allons nous concentrer sur les
25

facteurs identifis par quatre auteurs : dun ct, Laudon et Laudon (2012) et de lautre,
Markus et Tanis (2000).

Tout dabord, Laudon et Laudon (2012) identifient quatre facteurs principaux qui
influencent le rsultat des projets ERP :
- La conception de loutil : si les SI nintgrent pas les attentes oprationnelles des
utilisateurs ou si le format de loutil est inadapt leurs besoins, alors les utilisateurs
dtourneront loutil officiel et prfreront utiliser dautres outils.
- Le cot du projet : il est trs frquent que les cots prvisionnels du projet soient
nettement sous-valus ; de fait, lachat de la licence ne reprsente quenviron 50% du cot
du projet ; lautre moiti, ncessaire au recours des consultants externes ou encore la
formation des utilisateurs est trs souvent nglige ou sous value par le Top
Management ou lquipe en charge du projet. Par ailleurs, le cot dun tel projet est
extrmement important et le retour (la valeur des informations) est parfois nettement
infrieure la valeur de linvestissement.
- Les donnes intgres au systme : si les donnes sont imprcises, incohrentes ou
imparfaitement disponibles en lieu, en temps ou en format aux acteurs, lutilisation du
systme aura tendance diminuer.
- La gestion du changement : de fait, afin darriver au succs dun tel projet, il est essentiel de
grer les changements majeurs quil induit. Ainsi, lorganisation devra veiller intgrer les
utilisateurs afin de les impliquer au maximum et encourager lutilisation de loutil ; le Top
Management devra galement montrer son soutien et son engagement afin dencourager
une attitude positive des utilisateurs.

De leur ct, Markus et Tanis (2000) identifient trois grandes familles de facteurs
pouvant influencer le rsultat dun projet ERP :
- Les rsultats intermdiaires et finaux : les conditions dans lesquelles volue lentreprise
peuvent varier au cours des projets ERP et les actions menes par lentreprise interagissent
avec ces conditions, ce qui peut conduire des problmes non identifis ou indentifiables.
Il est donc trs important que lentreprise mesure clairement les impacts de chaque tape
puisquils conditionnent les conditions de ralisation de ltape suivante.
- Lorganisation doit adopter un comportement encourageant la motivation : elle doit donc
dfinir des objectifs qui motivent lensemble des utilisateurs, tablir des plans qui
26

permettent une ringnierie des processus de faon efficiente, sassurer de la bonne
excution des plans et du projet en lui-mme, et enfin faire preuve defficacit dans la
rsolution de problmes, quils aient t anticips ou non.
- Enfin, les organisations doivent prendre en compte certains lments externes qui peuvent
prvenir la bonne ralisation de leur projet ERP. En effet, les conditions dans lesquelles
lorganisation lance son projet SI peuvent reprsenter une prdisposition au succs ou
lchec. Par ailleurs, lors de ltablissement des objectifs et des plans, lentreprise doit
prendre en compte ces conditions car la vision tablie pourrait apparatre, a posteriori,
irraliste la lumire de ces conditions.

Conclusion Chapitre 1

Tout au long de ce chapitre, nous nous sommes attachs dfinir les principaux
lments alimentant ce travail, savoir les systmes dinformation, les ERP et les
organisations. Nous avons galement cherch tablir les liens entre ces diffrents lments
ainsi que les causes de ces liens. De fait, nous avons pu tablir que les ERP sont en quelque
sorte un approfondissement des systmes dinformation et quils permettent aux
organisations dintgrer leurs informations, leurs processus et leur communication.
Lorganisation est lorigine de la demande et de la structure de lERP, mais nous avons mis
en vidence que lERP pouvait galement tre lorigine de changements organisationnels
majeurs. Nous avons ainsi pu arriver notre premire hypothse :

Hypothse 1 : Limplmentation dun ERP induit et permet des changements
organisationnels majeurs.

27

Chapitre 2 : LERP, un outil au service de la stratgie

Dans le chapitre 1, nous nous sommes attachs dfinir les diffrents lments de ce
travail et comprendre les impacts de lERP sur les organisations. Cependant, au-del dun
simple impact sur la structure organisationnelle de lentreprise les projets ERP peuvent
galement reprsenter un lment majeur au service de la stratgie de lentreprise. Dans ce
chapitre, lobjectif sera donc de comprendre comment ERP et stratgie interagissent et dans
quelle mesure les ERP peuvent reprsenter un outil majeur daide la dcision.

1. La stratgie, fondement du besoin en ERP

Pour dcider de raliser un projet de lenvergure de limplmentation dun ERP, les
entreprises doivent attendre une contribution majeure de lERP leur stratgie. Dans cette
partie, nous tenterons donc de comprendre pourquoi la stratgie peut faire natre un besoin
en ERP.
1.1 Origines stratgiques du besoin en ERP

Malgr une premire tentative de dfinition de lorigine des besoins en ERP, nous allons
analyser plus en dtails comment la stratgie dune organisation peut faire natre son besoin
en ERP. Dans les premires annes de lexistence des ERP, les entreprises squipaient dERP
principalement pour faire face des structures organisationnelles de plus en plus complexes
et en prvision du bug de lan 2000. Mais depuis 20 ans, la situation a volu et les causes des
besoins des organisations ont chang.

Ainsi, dans le Management des systmes dinformation, Laudon et Laudon (2012) tentent
dapporter des lments permettant de justifier le lien entre stratgie et besoin en SI. Selon
eux, ce sont essentiellement des changements dans lenvironnement de lorganisation qui sont
lorigine de ce besoin.
Le premier lment identifi comme racine du besoin en systme dinformation est
lomniprsence de l entreprise numrique , cest--dire une entreprise o les actifs cls
sont grs laide du numrique (Laudon et Laudon, 2012). Ainsi, les informations
essentielles la prise de dcisions sont accessibles en tout temps et en tout endroit. Que ce
soit parce que les entreprises fonctionnent uniquement via informatique parce quil sagit
dune entreprise en ligne ou tout simplement parce que les entreprises industrielles
28

ncessitent une gestion informatique de leurs processus de production, les systmes
dinformation sont ncessaires aux entreprises pour conduire leurs activits et mettre en
uvres les stratgies les plus pertinentes.
La seconde cause du besoin en ERP est la recherche toujours croissante de productivit.
En liminant les tches routinires et les tches faible valeur ajoute, en vitant la
duplication des donnes et en automatisant bon nombres de processus, lutilisation dun
systme dinformation permet daugmenter la productivit des entreprises. Dans leur
ouvrage, Laudon et Laudon (2012) citent un rapport de la Banque centrale des Etats-Unis qui
estime que les SI ont t un facteur marquant dans la reprise de la croissance de la
productivit aux Etats-Unis, croissance en moyenne de 2,7% depuis 1995, alors quelle tait
de 1,4% entre 1973 et 1995 .
Par ailleurs, lintgration dun systme ERP permet une organisation de se rapprocher
et mme datteindre de lexcellence oprationnelle puisquil permet daugmenter lefficacit et
la productivit des oprations des entreprises. De plus, cela permet de contrler la qualit, de
suivre le respect des dlais de livraison et de garder en mmoire les diffrents lments du
contrat et donc de les respecter.
De plus, les systmes dinformation permettent de crer des rapports privilgies avec les
clients et les fournisseurs. En effet, avec lmergence de l entreprise tendue (Carvalho et
Rosenthal-Sabroux, 2009), les frontires de lentreprise deviennent floues et lorganisation
interagit avec son environnement. Les SI permettent aux entreprises dtre en relation
permanente avec leurs clients et leurs fournisseurs grce un Extranet aliment par les
donnes de lERP et qui permet aux diffrentes parties davoir connaissance, en temps rel
(ou presque), et donc de suivre les besoins, les commandes, les rglements Par ailleurs,
lERP permet lintgration entre le SI de lorganisation et celui de ses diffrents fournisseurs.
Cela permet alors dautomatiser certaines tches, comme la prise de commande, le suivi des
livraisons

29

Figure 3 : Lentreprise tendue, Management et gouvernance des SI (Carvalho et Rosenthal-Sabroux, 2009)

Enfin, les auteurs prsentent la possibilit dobtenir des avantages stratgiques grce au
dveloppement de systmes ERP. En effet, loutil peut permettre de dvelopper de nouvelles
offres, de nouveaux produits ou encore de gagner des parts de march, et donc de gagner des
avantages comptitifs en tirant le meilleur de leur environnement.
2.1 Dimensions stratgiques de limplmentation dun ERP

Lors du point prcdent nous avons dmontr que les organisations adoptent les ERP
pour diffrentes raisons stratgiques. Cependant, force est de constater que si lERP influence
la stratgie, la relation inverse est galement possible.

En effet, linfluence de la stratgie est visible dans le cadre de la dclinaison des
orientations de lentreprise en axes stratgiques. Carvalho et Rosenthal-Sabroux identifient
quatre pans de la mise en place dun systme dinformations qui sont impacts directement
par la stratgie de lorganisation :
- Tout dabord, la politique logicielle et applicative traduit la stratgie de lentreprise qui
peut choisir, soit limplmentation dun ERP, cest--dire un progiciel complet ; soit une
stratgie best of breed o chaque fonction bnficiera du progiciel le plus performant du
march dans cette fonction ; soit le dveloppement spcifique o lentreprise bnficie
de logiciels dvelopps sur mesure ; soit enfin une infogrance logicielle o lentreprise
loue et utilise un logiciel distance.
- La dfinition des priorits et les choix de projets technologiques traduisent galement la
stratgie de lentreprise, par exemple dans limplmentation de mises jours ou de
30

versions suprieures de loutil, ou encore dans les outils de pilotage dvelopps en
parallle, comme accessoires de lERP.
- Le choix et la mise en place du SI traduisent la stratgie de lentreprise puisquils peuvent,
soit tre raliss en interne, soit tre externaliss, partiellement ou intgralement. Ainsi,
lentreprise peut choisir de raliser le dveloppement des outils des fonctions cls en
interne et dexternaliser le reste.
- Enfin, le dveloppement de loutil traduit la stratgie en ressources humaines de
lentreprise. En effet, un tel projet ncessite la dfinition des besoins en comptences
informatiques et le choix de recruter ou de faire appel des prestataires ; lentreprise doit
galement choisir et organiser, le cas chant, la formation et lapprentissage du nouvel
outil par les utilisateurs ; elle est galement un lment essentiel de la gestion du
changement.
2. Alignement stratgique de lERP

Nous avons dmontr les liens troits existants entre la mise en place dun systme ERP
et la stratgie de lentreprise. Les apports dun tel outil lorganisation peuvent tre classifis
en fonction de leur caractristique, soit conomique, soit organisationnelle. Lobjectif terme
pour lorganisation est de faire de lERP un avantage comptitif.
2.1 Apports conomiques de lERP

Il semble vident que pour investir de faon aussi massive dans les ERP, les entreprises
attendent des retours conomiques de tels outils. Laudon et Laudon (2012) identifient trois
apports conomiques de lERP sur lorganisation.
Tout dabord, lERP permet dliminer les tches routinires mais galement
dautomatiser un certain nombre de tches. Ainsi, la technologie pourrait effectuer certaines
actions la place des employs et donc, terme, loutil pourrait dans certains cas remplacer
les hommes. Par ailleurs, le cot de ces technologies ayant tendance baisser, les entreprises
pourraient dans ce cadre, iso-ressources, raliser un plus grand nombre de tches et donc
augmenter leur productivit.
Par ailleurs, les ERP permettraient aux entreprises de diminuer leurs cots de
transaction. Selon la thorie des cots de transaction (Coase ; Williamson, cits par Laudon et
Laudon, 2012), les entreprises et les salaris cherchent raliser des conomies sur ces
cots de transaction de la mme manire que sur ceux de production . Grce aux ERP, les
31

entreprises rduisent de manire significative leurs cots de transactions puisquils ont accs
trs rapidement et moindres cots un trs grand nombre dinformations. Ainsi par
exemple, pour tablir une relation avec un fournisseur, lentreprise ne doit plus dpenser
normment dargent pour le reprage, le suivi du respect des contrats, les assurances Ce
phnomne incite les entreprises a externaliser ses activits faible valeur ajoute,
puisquavoir recours des fournisseurs extrieurs leur cote parfois moins cher que de
raliser lactivit en interne. Les auteurs expliquent donc quau fur et mesure que les cots
de transaction baissent, la taille des entreprises (nombre demploys) devrait se rduire elle
aussi (Laudon et Laudon, 2012).
Enfin, lERP a des apports conomiques puisquil participe la rduction des cots de
management. En effet, selon la thorie de lagence, un principal emploie des agents
pour quils effectuent des tches pour lui (Jensen et Meckling, cits par Laudon et Laudon,
2012). Cependant, selon cette thorie, la surveillance des agents est ncessaire puisquils
auraient naturellement tendance privilgier leurs intrts propres. Cela signifie donc que
plus lentreprise est grande, plus le nombre de managers ncessaires est important pour
surveiller les employs. Grce aux ERP, il devient plus simple pour les managers de
coordonner, voire surveiller, les activits dun plus grand nombre demploys.
2.2 Apports organisationnels de lERP

Au-del des apports conomiques, les ERP reprsentent galement des apports
organisationnels qui soutiennent la stratgie des entreprises.
Tout dabord, Laudon et Laudon (2012) affirment que la structure hirarchique dune
entreprise peut tre un facteur majeur dans sa stratgie. En effet, ils arguent que les grandes
entreprises trs bureaucratiques, apparues pour la plupart avant lessor de linformatique, se
rvlent souvent faiblement efficientes, peu ractives au changement et moins comptitives
que celles cres plus rcemment . Plusieurs tudes ont montr que les systmes
dinformation participent une horizontalisation de la hirarchie ; en effet, ils permettent
chaque managers de grer un plus grand nombre demploys et chaque employ daccder
linformation ncessaire sa prise de dcision, quelque soit son niveau, et par consquent
permettent chacun dtre plus efficient.
32

Figure 4 : LERP au service de lhorizontalisation de la hirarchie, Management des systmes dinformation
(Laudon et Laudon, 2012)

Par ailleurs, les ERP peuvent influencer la faon de travailler et de grer les quipes. En
effet, afin de soutenir la stratgie, les employs peuvent travailler en quipe autonome
puisquils ont accs toutes les donnes qui leur sont ncessaires. De plus, grce lERP, ce
travail en quipe ne doit pas ncessairement tre ralis in situ puisque les donnes sont
accessibles en tout lieu et en tout temps. Cela permet de dvelopper la crativit et
dencourager linnovation, mais galement de rduire les frais de management puisque les
quipes travaillent de manire autonome.
2.3 ERP et avantages comptitifs

Au cours dune priode donne et dans (presque) tous les secteurs, une entreprise
parvient se dmarquer de sa concurrence et obtient des parts de march trs importantes,
et cela, grce sa capacit dvelopper un ou des avantages concurrentiels. Ainsi, on peut
citer Apple qui, avec ITunes, domine trs nettement le march du tlchargement de musique.

Dans leur ouvrage, Laudon et Laudon (2012) dmontrent que les ERP peuvent
permettre aux entreprises dacqurir un avantage concurrentiel par diffrents moyens.
Tout dabord, ils expliquent que les SI permettent de rduire les frais dexploitation et
les cots . En effet, lintgration de lensemble des processus permet dautomatiser un certain
nombre de tches, par exemple le rapprovisionnement auprs des fournisseurs qui ne
ncessite alors plus dintervention humaine. Cela permet bien entendu de rduire les frais de
personnel mais aussi dviter un certain nombre derreurs ou de dlais puisque tout se fait
automatiquement. Cette intgration des processus, et en particulier lintgration de la chaine
33

logistique ainsi que la rduction des frais de personnel qui y est associe permettent
lentreprise de rduire ses prix, et donc obtenir un premier avantage concurrentiel.
Par ailleurs, les SI permettent lorganisation de dvelopper des nouveaux produits ou
services personnaliss ou adapts aux attentes des clients. En effet, les SI regroupent et
gardent trace de lensemble des caractristiques, des commandes et des attentes de leurs
clients et permettent donc lentreprise de leur proposer des offres qui correspondent
vraiment leur faon de consommer. Ainsi, les auteurs donnent pour exemple Dell qui permet
chaque client, particulier comme entreprise, de personnaliser son ordinateur. La commande
dclenche alors une liste de besoins en composants et, si ncessaire, une commande auprs
des fournisseurs pour les lments manquants. Ce service de production sur-mesure est
appel la personnalisation de masse (Laudon et Laudon, 2012).
De plus, lERP permet de soutenir une stratgie de concentration sur les marchs de
niche . De fait, les SI permettent lorganisation danalyser avec prcision les habitudes
dachat des consommateurs, leurs gots et leurs attentes. Grce au Big Data cest--dire le
volume massif de donnes provenant dInternet, des Smartphones - les entreprises peuvent
analyser avec prcision les potentielles niches existant sur le march et adapter leur stratgie
ces niches grce des logiciels de calcul dfinissant des rgles utiles pour la prise de
dcision.
Enfin, les ERP permettent de dvelopper des liens resserrs avec les clients et les
fournisseurs. En effet, grce leur SI, les organisations leur donnent un accs leurs
informations via un Extranet grce auquel ils peuvent passer des commandes, suivre leur
commandes, ou encore avoir accs des recommandations en fonction de leurs habitudes de
consommation.
Cependant, malgr ces diffrents lments, il est important de noter quune entreprise
qui atteint lun ou lautre de ces objectifs ne gagne pas forcment un avantage comptitif. De
fait, limplmentation dun ERP pour soutenir la stratgie est parfois une ncessit afin de se
maintenir dans lenvironnement concurrentiel ; cest le cas par exemple lorsque des
concurrents utilisent dj de telles technologies et sont en train den tirer des avantages
concurrentiels majeurs.
3. LERP, un outil majeur daide la dcision

Au del de permettre un avantage concurrentiel ou des apports conomiques et
organisationnels, lERP permet galement lentreprise de prendre des dcisions sages et
34

clair, puisque grce des donnes dtailles et actualises, il permet chacun de visualiser
et danalyser les donnes depuis son poste de travail, et donc de prendre des dcisions au
regard de ces informations. Dans ce travail et grce louvrage de Laudon et Laudon (2012),
nous allons analyser trois niveaux de prise de dcisions : le Top Management, les cadres
intermdiaires et oprationnels et les employs.
3.1 La Business Intelligence au service du Top Management

La Business Intelligence a pour objectif de fournir aux dcideurs les moyens
dinterprter des donnes multiples et complexes (Carvalho et Rosenthal-Sabroux, 2009).
Elle reprsente un mode de management, de partage, dvaluation et de critique de
linformation afin dalimenter une logique daction et de dcision, source de cration de valeur
fonde sur le savoir.
Ainsi, comme cela peut sembler vident, les ERP en alimentant la BI - reprsentent un
outil daide la dcision pour le Top Management entre autres. En effet, il permet dalimenter
en donnes des outils essentiels la prise de dcision, comme par exemple le tableau de bord
prospectif (autrement appel balanced scorecards). Ces derniers permettent de traduire de
manire oprationnelle les performances de lentreprise concernant sa stratgie en se basant
sur quatre piliers : finances, processus mtiers, clients et apprentissage et croissance. Grce
aux Indicateurs cls de performance (Key Performance Indicators, KPI) et aux donnes
extraites de lERP, les dirigeants peuvent mesurer leur performance dans chacune de ces
quatre rubriques et mettre en place des actions correctives si ncessaires.
Par ailleurs, afin de prendre les dcisions, les cadres dirigeants disposent des
Management Information Systems (MIS). Ces outils permettent aux dirigeants daccder un
ensemble dinformations issues de diffrentes bases de donnes (ERP, Web), tout en offrant
la possibilit de filtrer de manire trs prcise pour obtenir uniquement les informations
recherches, ce qui reprsente donc un gain de temps considrable pour ces cadres. Ces MIS,
souvent associs Excel bien que dautres outils tels que Business Warehouse (BW) ou
Business Objects (BO) automatisent ces procds, permettent de visualiser les tendances de
faon graphique, sans avoir besoin de passer des heures raliser ces rapports, comme ctait
le cas auparavant. Ces outils permettent aux dirigeants de prendre des dcisions rapides, de
dcider de la stratgie de lentreprise de faon cohrente, didentifier et de contrer les
potentiels problmes avant quils ne deviennent trop prjudiciables, ou encore, comme
expliqu au point prcdent, profiter dopportunits ds quelles se prsentent.
35

Enfin, ces outils permettent aux cadres dirigeants de surveiller et contrler les activits
de leurs quipes. En effet, ils ont un accs direct aux ralisations et aux rsultats, et peuvent
par consquent prendre les mesures ncessaires sils sont en de de leurs attentes.
3.2 Au service des cadres intermdiaires et oprationnels

Au del des cadres dirigeants, les ERP offrent un accs aux informations lensemble des
cadres intermdiaires et oprationnels. De fait, ces catgories sont galement amenes
prendre des dcisions chaque jour. Ils doivent en effet suivre la performance de lentreprise
en gnral et les lments mettre en place pour rpondre aux enjeux stratgiques, mais
galement suivre la performance de chaque Business Units (BU). Ils doivent galement suivre
les besoins des units de production, prendre des dcisions dattribution des ressources, et
grer les collaborateurs pour mener lquipe vers les objectifs fixs par les cadres dirigeants.
Pour ce faire, ils doivent prendre des dcisions semi-structures et donc trouver des
informations la fois partir de sources externes, mais galement extraire des informations
et tablir des rapports partir de lERP.
Les extensions de lERP utilises par les cadres intermdiaires et oprationnels sont de
deux sortes : les systmes dinformations de gestion (SIG) et les systmes interactifs daide
la dcision (SIAD).
- Les SIG permettent aux cadres dextraire et danalyser des rapports et des indicateurs
sur la performance court terme de lorganisation ainsi que sur les performances
passes de lentreprise. Ils peuvent ainsi analyser lvolution des volumes de production,
la performance des lignes de production ou encore le volume des achats. Grce ces
outils, ces cadres peuvent raliser leurs suivis mensuels ou annuels et en rapporter aux
cadres dirigeants.
- Les SIAD permettent, contrairement aux SIG, de prendre des dcisions ponctuelles sur
des vnements ou des besoins difficilement prvisibles. Ils associent la fois des
informations extraites des ERP et des donnes externes. Ils offrent aux dcideurs la
possibilit de slectionner des donnes et des outils danalyse variables et nombreux et
sadaptent par consquent un grand nombre de situations. Par ailleurs, ils habilitent
les cadres mettre des hypothses et les faire varier afin dobserver et danalyser les
rsultats potentiels de chaque dcision (Laudon et Laudon, 2012).

36

3.3 Au service des employs

Au-del des cadres dirigeants, intermdiaires et oprationnels, les employs de chaque
niveau hirarchique peuvent tre amens prendre des dcisions afin datteindre les objectifs
fixs par les dcideurs. Ils doivent alors parfois prendre des dcisions concernant des clients,
des fournisseurs, des actions ponctuelles raliser Bien que leurs dcisions soient
essentiellement de type structur, elles ncessitent galement une analyse des informations
prsentes dans lERP.
Tout comme les cadres, ils peuvent tre amens utiliser les SIAD et les SIG, grce
auxquels ils accdent des analyses des donnes clients ou fournisseurs, comme des dlais de
paiement ou des dlais de livraison de matire.
Ils peuvent galement recourir des systmes daide la dcision en groupe. Grce ces
outils, ils peuvent alors travailler en quipe, sur place ou distance, partager des informations
essentielles telles que le planning, les comptes rendus de runions et prendre des dcisions
en commun. Ces outils peuvent galement, dans certains cas, faciliter la prise dinitiatives en
permettant de raliser des propositions anonymes (Laudon et Laudon, 2012).

Dans ce chapitre, nous avons pu voir que les ERP nont pas uniquement une origine
organisationnelle, mais quils sont galement mis en place comme outil de soutien la
stratgie. Au-del dun soutien, la structure mme du projet ERP est influence par la
stratgie.
Les apports de lERP peuvent alors tre de diffrentes natures : soit ils sont de nature
conomique, telles que des conomies dans les frais de management ; soit ils sont de nature
organisationnelle, par exemple une horizontalisation de la hirarchie qui permet un partage
de la prise de dcisions et une simplification de certains processus. Lintrt de ces apports
pour les entreprises est dacqurir un avantage comptitif sur son march ou au moins
assurer sa survie dans son environnement concurrentiel. Enfin, lERP soutient grandement la
stratgie puisquil apporte des outils permettant une prise de dcisions rapide et efficace,
quelque soit le niveau de cette prise de dcision.

Hypothse 2 : LERP soutient la stratgie, en particulier grce aux outils
daide la dcision tous les niveaux hirarchiques.
37

Chapitre 3 : Limplication des acteurs, condition ncessaire au succs dun ERP

Dans le cadre des deux prcdents chapitres nous avons montr comment ERP,
organisation et stratgie pouvaient interagir. Ainsi, nous pouvons dsormais affirmer que
lorganisation structure lERP, mais que dans bon nombre de cas, lERP contribue galement
une volution de lorganisation afin doptimiser les processus et les intgrer, autant que faire
ce peut, loutil. Par ailleurs, nous avons galement dmontr que lERP reprsente un enjeu
stratgique majeur et est par consquent dvelopp avec beaucoup dattention par la
direction puisque les apports conomiques, organisationnels et dcisionnels peuvent
permettre lentreprise dacqurir un ou des avantages concurrentiels.
Cependant, la russite dun tel projet et les bnfices quil peut apporter ne sont pas
garantis. Ainsi, dans ce chapitre, nous dmontrerons que les acteurs du projet ont un rle
majeur dans son bon droulement, et que chacun doit participer la lutte contre les diffrents
dysfonctionnements.

1. Acteurs de la mise en place dun ERP

Pour chacun dentre nous, il semble vident que les acteurs cls de la mise en place dun
projet ERP sont les collaborateurs du service informatique. Cependant, un tel projet possde
des enjeux bien au-del de simples enjeux informatiques, et nous verrons donc dans ce point
que la participation de diffrents acteurs est essentielle au bon droulement de tels projets,
tape aprs tape.
1.1 Lors de ltude du projet ERP

Ltude du projet ERP, comme nous lavons expliqu au chapitre 1.3, correspond la
dfinition des besoins de lentreprise, le choix du fournisseur dERP, ltablissement dun
budget et dun planning prvisionnel. Durant cette phase, Markus et Tanis (2000) ont identifi
cinq grandes catgories dacteurs :
- Les utilisateurs cls, qui dfinissent les besoins de lentreprise. Ainsi, il est essentiel que
chaque fonction majeure de lentreprise soit reprsente afin quelle puisse exprimer les
besoins en informations de sa fonction et mettre en avant de potentielles
incompatibilits entre loutil et les besoins.
- Les spcialistes informatiques qui apportent leurs connaissances techniques et
traduisent les besoins des utilisateurs en langage informatique.
38

- Les consultants, qui supportent lentreprise lors de ltablissement dun projet ERP et de
sa mise en place. Leur rle peut tre plus ou moins important selon que lquipe
informatique interne a plus ou moins de connaissances et de comptences dans ce type
de projet, que la DG choisisse un dveloppement en interne ou externalis
- La Direction Gnrale qui lance le projet ERP, soit par besoin stratgique, soit par besoin
organisationnel, soit par mimtisme. Cest galement elle qui prendra la dcision finale
quant au choix du fournisseur ERP et linvestissement quelle accepte de raliser pour
cet outil.
- Enfin, la dernire catgorie dacteur est le vendeur du systme qui propose une offre en
solution lentreprise et qui laccompagne dans la mise en place de loutil.
Selon Markus et Tanis (2000), les chances de succs de cette phase sont augmentes
lorsque les cadres dirigeants prennent des dcisions dinvestissements sages et
rflchies et quils parviennent motiver et mouvoir lorganisation vers une vision qui
illustre ces dcisions.
1.2 Lors de la phase dimplmentation et dapprentissage de lERP

Cette phase est une phase cl puisque lors de la mise en application, lensemble des
utilisateurs se trouve impliqu dans le projet ERP. Malgr cela, Markus et Tanis (2000) ont de
nouveau identifi trois catgories dacteurs essentiels la bonne russite du projet :
- Le manager de projet et lquipe projet qui doivent sassurer du bon droulement du
projet et du respect, autant que faire ce peut, des plannings et budgets prvisionnels. Ils
sassurent galement que toutes les comptences ncessaires au projet sont prsentes
au sein de lquipe et, si besoin est, recourent des prestataires extrieurs afin de
combler leurs lacunes.
- La DG et les cadres dirigeants ont un rle majeur dans la slection de lquipe projet,
lencadrement des diffrents changements dans la structure de lorganisation et des
processus, ou encore la communication auprs de lensemble des quipes afin dassurer
la motivation de chacun dans la poursuite des objectifs et de la vision.
- Enfin, les utilisateurs cls et lensemble des utilisateurs jouent un rle trs important,
peut-tre le rle majeur, lors de cette tape. De fait, la phase de lancement de loutil est
caractrise par la prise en main de loutil par les utilisateurs, les tests effectus sur la
plupart des modules et lexpression de potentiels problmes. Ce moment est crucial
39

puisquil va conditionner lexistence ou non dun certain nombre de rticences au
changement.

Tout comme Markus et Tanis, Carvalho et Rosenthal-Sabroux (2009) dmontrent que
limplication des utilisateurs finaux conditionnera fortement leur appropriation de
loutil. En effet, ils expliquent que chaque individu comprend et assimile les informations
sa faon, en fonction de son environnement sociotechnique. Il est alors ncessaire
dintgrer lindividu comme composant du systme lors de la conception de celui-ci,
car chaque individu reoit, traite et restitue linformation en fonction de son schma
dinterprtation. (Carvalho et Rosenthal-Sabroux, 2009)

Figure 5 : Lenvironnement sociotechnique et les systmes dinformations. Management et gouvernance
des SI (Carvalho et Rosenthal-Sabroux, 2009)

1.3 Lors de lamlioration de lERP

Durant cette phase, qui est la dernire du cycle dimplmentation dun ERP, cycle
pouvant se rpter ds que le systme est devenu obsolte ou que la direction dcide de
mettre en place un nouveau systme, les enjeux sont moins importants puisque loutil est dj
fonctionnel. Cependant, la mise jour de loutil ou la dcision de passer une version
suprieure peut reprsenter un enjeu important pour lorganisation.
40

Ainsi, pour cette phase, Markus et Tanis (2000) identifient quatre catgories dacteurs
pour atteindre de tels enjeux :
- Les managers oprationnels, puisquils sont moteurs des changements organisationnels
accompagnant la mise en place et lamlioration de lERP, sont des acteurs majeurs. Par
ailleurs, ils peuvent galement mettre des besoins quant la formation approfondie
des utilisateurs.
- Les utilisateurs finaux, puisquils seront en partie lorigine dune volont de migration
vers une version suprieure. En effet, force dusage, ils peuvent mettre en avant
certains problmes ou certaines erreurs dans le systme, et par consquent formuler
des demandes de dveloppement, de modifications ou de mises jour.
- Les acteurs informatiques (internes et consultants), qui apportent leurs connaissances
et restent en veille technologique pour proposer lentreprise des mises jour lorsque
celles-ci sont disponibles.
- Les cadres dirigeants enfin, peuvent tre considrs comme les acteurs majeurs de cette
tape puisquils seront les dcideurs in fine de la mise jour de lERP ou du passage
une version suprieure de loutil.
2. Lutte contre les dysfonctionnements : un enjeu tous les niveaux

Nous avons vu dans les points prcdents que limplication des acteurs chaque tape
tait importante et pouvait conditionner le succs ou lchec de projets ERP. Ainsi, la mise en
place de tels outils entraine, comme nous lavons expliqu prcdemment, des changements
organisationnels, de culture, de processus et mme parfois des corps de mtiers. Toutes ces
volutions peuvent tre source de rticence au changement et ncessitent donc que le Top
Management accompagne lensemble de ces changements.
2.1 Du management au leadership

La mise en place dun projet ERP est une dcision de la direction impactant lensemble
de lorganisation. Cette implmentation est une source de changements majeurs et les tres
humains montrent une rticence naturelle au changement. Ainsi, Maurer (cit par Girisit,
2013) annonce des chiffres alarmants dchec dans la mise en uvre de changements
organisationnels majeurs. Il semble que les efforts de ringnierie nont que 35% de chance
de succs, les fusions et acquisitions 30% de chance de russir [] et la mise en application de
nouveaux systmes informatiques russirait dans seulement 20% des cas . Lauteur explique
41

alors que les changements sont souvent perus par les utilisateurs comme une source de
complexit, un obstacle au bon droulement de leurs activits quotidiennes, ou encore un
moyen utilis par les dirigeants pour les surveiller. Ils font alors preuve de rsistance au
changement et, tant quils nen comprendront pas les raisons, ne pourront pas y adhrer et
pourront donc tre source dchec du projet. Ces rsistances sont la fois dordre
comportemental, cognitif et motionnel (Girisit, 2013).

Il est donc essentiel que les managers et la direction soient conscients de cette
rsistance au changement et quils soient capables danticiper et prvenir les potentielles
rticences de collaborateurs. Pour cela, les managers doivent comprendre une situation de
transformation, den discuter les options au sein de dispositifs de controverses stratgiques,
de mettre en mouvement les acteurs pour raliser les transformations, de choisir pour cela les
tactiques, les rythmes et les cheminements (Mahieu, 2004). Cependant, une simple
comprhension des enjeux ne peut pas suffire mener le changement terme dans les
meilleures conditions. Il est ncessaire que, dans un tel processus, des leaders apparaissent et
contribuent la conduite du changement (Mahieu, 2004 ; Saint-Lger, 2010 ; Horga et
Hotran, 2011).
En effet, selon Horga et Hotran (2011), lentreprise a besoin dun leader comme moteur
du changement :
In a process of implementing an ERP system, human resource plays the role of an agent of
change. This change must be planned, communicated, accepted and performed by employees. .
(Horga et Hotran, 2011)

Bien entendu, afin de comprendre limportance du leadership dans des situations
dimplmentation des ERP, il convient de comprendre ce quest le leadership, et en quoi il
diffre du management. Rebecca Ratcliffe (2013) dfinit management et leadership de la
faon suivante :
Management is a set of processes that keep an organisation functioning. [] The
processes are about planning, budgeting, staffing, clarifying jobs, measuring performance, and
problem-solving when results did not go to plan.
Leadership is very different. It is about aligning people to the vision; that means buy-in
and communication, motivation and inspiration.
42

Ainsi, nous comprenons que le manager a pour rle dencadrer les quipes, de fixer les
objectifs court-terme et de mettre en place des solutions dans le cas o les objectifs ne
seraient pas atteints. Au contraire, le leader est prsent pour mener les gens vers une vision,
les motiver, les inspirer, pour quils contribuent autant que faire ce peut atteindre les
objectifs long terme de lorganisation. Il apparat alors clairement que dans des projets tels
que la mise en place dun ERP, lexistence de leaders est essentielle pour raliser des objectifs.
Dans ce cadre, le leader doit motiver et inspirer pour dpasser les diffrentes rsistances au
changement et permettre limplmentation de tels systmes. Il doit alors faire voluer les
valeurs, les habitudes et les attitudes pour engager les collaborateurs vers la nouvelle vision.
Pour cela, Horga et Hotran (2011) dfinissent quatre objectifs pour les leaders :
- Gagner la confiance des fournisseurs et des clients : les enjeux de lintgration de la
chaine logistique et le renforcement des liens avec les clients sont trs importants.
Chaque partie doit comprendre les enjeux et accepter de faire des compromis pour que
le projet soit couronn de succs.
- Dpasser les rsistances internes au changement : les leaders et managers doivent
alors convaincre que limplmentation dun tel systme est positif pour lentreprise et
pour les utilisateurs.
- Procurer de la motivation aux quipes pour dvelopper le nouveau systme : il est
essentiel de motiver les quipes dans le dveloppement de tels outils puisquelles
reprsenteront ds lors un facteur cl dans la russite, la crativit et la scurit du
systme.
- Crer un environnement de travail qui encourage lexprimentation : le systme ERP
a plus de chance de russir si chacun peut exprimenter lutilisation du nouvel outil. Les
auteurs recommandent que chaque employ soit autoris consacrer 15% de son
temps chaque jour pour exprimenter loutil . Lorsque la culture de lentreprise
encourage lexprimentation et linnovation, les risques dchec du projet sont
amoindris.

Malgr limportance et le rle majeur des leaders, la conduite dun tel projet ne peut tre
une russite que si la Direction sengage et communique ce sujet. De fait, elle est lorigine
de la mise en place dun tel outil, mais elle ne doit pas se contenter de prendre la dcision. Elle
doit communiquer et faire preuve de responsabilit sociale lgard des utilisateurs. Si la
Direction Gnrale (DG) fait preuve dun manque de gouvernance et de pilotage de loutil et
43

des activits, les acteurs seront alors en position de rejet de loutil, puisque son intrt ne leur
sera pas clairement expliqu et ils ne ressentiront pas de motivation de la part des chelons
suprieurs.
2.2 Implication des utilisateurs comme condition de russite

Malgr les lments prsents au point prcdent, il semble essentiel de prciser que le
seul engagement des managers et des leaders ne suffit pas. En effet, afin quun projet ERP soit
un succs, il faut que chacun des collaborateurs se sente impliqu et soit motiv pour
contribuer au succs de lorganisation dans son ensemble. De fait, un certain nombre
dauteurs a mis en avant la ncessit que chacun contribue au projet afin dviter les
dysfonctionnements.
Tout dabord, Saint-Lger (2010) dcrit le paradoxe de lvaluation dun projet ERP de la
faon suivante :
Nous pouvons comprendre aujourdhui que la russite dun projet juge sur le seul couple
dlai-budget perd tout son sens sil savre par la suite que la technologie applicative mise en
place ne soit pas utilise ou dtourne de son usage par le management et les utilisateurs.
Ainsi, il identifie un certain nombre de dysfonctionnements pouvant impacter un projet
ERP :
- Les glissements de fonction : cest lorsquune personne assure une partie du travail
dune ou dautres personnes dans lentreprise et/ou hors de ses frontires . La
personne qui assure ces tches a donc moins de temps pour raliser ses propres
missions, ce qui peut entrainer des erreurs, des retards ou dautres glissements de
fonction.
- Les surtemps, lis directement ou non ces glissements de fonction et qui retardent la
ralisation de certaines tches ou incitent les utilisateurs ne raliser que partiellement
leurs tches.
- Le contournement de loutil, soit par volont de ne pas lutiliser, soit par ignorance des
capacits de lERP, entraine des erreurs dans la saisie de certaines donnes, des
surtemps trs importants car les donnes issues de ces contournements ne sont pas
intgres loutil et ncessitent donc parfois la duplication des efforts et des calculs des
diffrents utilisateurs ayant besoin de ces donnes.
Lauteur explique alors que la relation rciproque entre msusage de loutil et donnes
errones ou manquantes. En effet, il explique que lorsque lutilisateur ralise quil y a des
44

donnes errones ou manquantes dans le systme, il va avoir tendance contourner loutil
dans lobjectif de raliser des rapports ou prendre des dcisions au regard de ce quil
considre comme des donnes compltes et fiables. Cependant, de tels comportements sont
prcisment lorigine de bon nombre des problmes lis aux donnes. En effet, un utilisateur
ralisant ses propres calculs ou rapports en dehors de lERP ne permet pas dautres
utilisateurs pouvant avoir besoin de ses rsultats dy accder directement, et donc il cre des
donnes manquantes . Il peut galement tre source derreurs puisque les donnes utilises
ou les rsultats obtenus peuvent avoir volu et seul lERP permet une intgration et une
analyse des donnes en temps rel ou presque.
De leur ct, Laudon et Laudon (2012) vont encore plus loin en utilisant le terme de
contre-implantation . Selon eux, certains utilisateurs peuvent mettre en place une
stratgie dlibre visant empcher limplantation dun SI ou dune innovation au sein de
lorganisation . Lorganisation voit alors le nombre derreurs ou de pannes de loutil
augmenter. La solution de tels comportements est une nouvelle fois lintgration des
utilisateurs et leur participation au dveloppement de loutil, leur formation afin dviter des
sentiments de peur ou dchec face lERP, ainsi quune politique de communication forte de
la DG qui promeut la motivation vers un objectif commun et la participation de chacun dans la
ralisation de ces objectifs.
45

Lors des chapitres prcdents, nous avions dmontr que la mise en place dun projet
ERP ncessitait de suivre un certain nombre dtapes. Par ailleurs, nous avons essay de
donner quelques conseils techniques pour donner un maximum de chance au projet dtre
conclu par un succs.
Cependant, dans ce chapitre, nous avons montr que les diffrents acteurs de
lentreprise ne sont pas simplement des utilisateurs de loutil, mais quils doivent tre
impliqus dans son dveloppement pour laccepter totalement et lutiliser de faon optimale.
Limplantation dun tel outil ne doit pas tre ralise de faon technocratique, auquel cas ce
dernier ne serait alors quune informatisation des dysfonctionnements de lentreprise.
(Saint-Lger, 2010). Il est donc essentiel que management et utilisateurs finaux soient
convaincus du bienfond de loutil et motivs pour atteindre les objectifs de lorganisation.
Hypothse 3 : Lensemble des utilisateurs doit tre engag lors de la

mise en place dun projet ERP pour en garantir le succs.
CONCLUSION THEORIQUE
Durant cette premire partie, nous avions pour objectif de raliser un tat de la
littrature concernant les systmes ERP. Cela permet alors de faire ressortir des hypothses
exprimenter lors de lanalyse empirique.
Grce ltude de la littrature, nous avons pu raliser un premier tat des lieux
concernant les systmes dinformations et, in extenso, les ERP. Nous avons donc pu voir que
les ERP sont ns, dans un premier temps, comme prolongement des systmes ERP, mais
galement pour faire face au possible bug gnralis du passage lan 2000. Puis, nous avons
pu observer que les ERP taient aujourdhui la fois la cause et la consquence de
changements organisationnels majeurs, qui peuvent tre de quatre degrs : lautomatisation,
la rationalisation, la ringnierie des processus et le changement de paradigmes (Laudon et
Laudon, 2012)
46

Par ailleurs, la littrature prsente nous a permis de comprendre que les ERP
apportaient une contribution majeure la stratgie de lentreprise. En effet, ce dernier
implique des apports organisationnels et conomiques non ngligeables. De plus, cela nous a
clair sur le fait que de nombreuses entreprises instaurent les ERP afin dobtenir des
avantages comptitifs et dasseoir une position forte sur leurs marchs. Enfin, plusieurs
auteurs ont affirm que lERP soutenait la stratgie en ce sens quil reprsente un outil daide
la dcision contribuant aux tches de lensemble des salaris (Laudon et Laudon, 2012 ;
Horga et Hotran, 2011 ; Carvalho et Rosenthal-Sabroux, 2009).
Enfin nous avons pu, grce la littrature, comprendre le rle cl quavait

limplication de lensemble des utilisateurs sur la russite dun projet ERP. En effet, afin de
mettre en place un outil adapt aux besoins et viter les rsistances au changement,
limplication des utilisateurs est essentielle. Cependant, les organisations ne doivent pas
ngliger limportance de la communication sur le projet, et en particulier de la part du Top
Management, afin de lgitimer la mise en place de loutil, convaincre les utilisateurs des
intrts de loutil et animer chacun vers une vision commune.
Rappel des hypothses :

Hypothse 2 : LERP soutient la stratgie, en particulier grce aux outils daide la

dcision tous les niveaux hirarchiques.
Hypothse 3 : Lensemble des utilisateurs doit tre engag lors de la mise en place dun
projet ERP pour en garantir le succs.
47

PARTIE II ANALYSE EMPIRIQUE

Dans cette deuxime grande partie nous confrontons les thories dveloppes dans la
partie prcdente avec les ralits du terrain. Nous nous attacherons dans un premier temps
prsenter et justifier la mthodologie utilise ainsi que la slection des entretiens que nous
avons ralis et la faon dont ils ont t mens. Puis, dans un second temps, nous
prsenterons les rsultats auxquels nous sommes parvenus suite lanalyse de ces donnes.

Chapitre 1 : Prsentation de lenqute terrain

Durant ce chapitre, nous allons prsenter la faon dont lenqute terrain a t mene,
ainsi que notre slection des entretiens et de la collecte des donnes.
1. Mthodologie

Dans le cadre de cette enqute terrain nous avons d faire un choix entre une analyse
quantitative, laide de questionnaire, ou une analyse qualitative, laide dentretiens
directifs, semi-directifs ou libres. Lobjectif des tudes quantitatives est quantifier un certain
nombre de variables auprs dune population de rfrence qui est -ou fait partie de- votre
cible. (Crocquet, s.d.). Dautre part, les tudes qualitatives ont pour objectif de comprendre
comment les individus ou les groupes fonctionnent sur un sujet donn [], puis pourquoi []
partir de quoi on pourra aussi dterminer des attentes non satisfaites. (Crocquet, s.d.).

Pour ce travail nous avons fait le choix de raliser une tude qualitative. De fait, notre
sujet ncessitait de comprendre des phnomnes sociaux et psychologiques relatifs
lutilisation des ERP en entreprise. Nous souhaitions comprendre la perception qua chaque
utilisateur de loutil informatique, la comprhension quil a de loutil et la conscience quil peut
avoir de limpact de ses actions sur les autres acteurs. Nous tentons galement didentifier le
processus par lequel lERP a t implment dans lentreprise et la formation dont peuvent
bnficier les nouveaux arrivants. Enfin, nous avons tent de comprendre quel usage avait
chaque utilisateur de loutil, et sil lui arrivait de contourner loutil en utilisant un logiciel
officieux.
Il apparat donc clairement que la mthode qualitative tait la plus adapte dans ce cas.
Nous devions alors choisir de mener des entretiens individuels ou des entretiens collectifs.
Dans le cadre de notre guide dentretien nous posions des questions qui pouvaient impliquer
48

des critiques de la ralit de la mise en place de loutil. Les gens pourraient galement confier
quils contournaient loutil dans certaines circonstances. De tels aveux auraient pu tre cachs
lors dun entretien de groupe, par honte ou par peur, et cela pouvait fausser notre analyse.
Cest pourquoi nous avons dcid de raliser des entretiens individuels afin dencourager les
individus se confier et donner leur point de vue.

Enfin, aprs avoir choisi de mener une tude qualitative via des entretiens individuels,
nous avons d dcider de conduire cet entretien de faon directive, semi-directive ou non
directive. Poisson (2008) propose une classification en fonction du degr de libert du
locuteur et le niveau de profondeur de ses rponses :

Figure 6 : Les diffrents types dentretiens. Les diffrents types dentretiens (Poisson, 2008)

Plus particulirement, voici la faon dont Poisson (2008) dcrit les trois types
dentretiens :
- Entretiens non-directifs : les thmes abords sont linitiative du locuteur et du
conducteur qui na alors quun rle de stimulateur et facilitateur.
- Entretiens semi-directifs : les thmes abords sont dfinis par le conducteur de
lentretien, mais lordre des domaines nest pas clairement dfini et les questions ne sont
pas ncessairement tablies par avance.
- Entretiens directifs : les thmes sont clairement dfinis et les questions poses sont
tablies lavance et suivent un ordre particulier. Ce type dentretien se rapproche de la
forme dun questionnaire.
Etant donn le nombre important dentretiens mener et le laps de temps qui nous tait
imparti il nous a sembl plus opportun de raliser des entretiens semi-directifs. Ainsi, nous
avons obtenu des rponses aux questions directement lies notre travail, et nous avons
permis chacun, grce aux questions semi-directives, dexprimer son opinion et dajouter des
complments dinformations trs utiles pour notre recherche. Lentretien semi-directif est
peru comme moins contraignant par les locuteurs et nous permet donc dobtenir lensemble
des informations dont nous avions besoin.
49

2. Slection des entretiens et collecte des donnes

Dans cette deuxime sous-partie, nous prsentons plus prcisment le panel interrog
ainsi que la faon dont les entretiens ont t mens.
2.1 Choix des rpondants

Nous avons souhait, dans le cadre de notre recherche, avoir un aperu le plus exhaustif
possible quant la vision de lERP au sein de lorganisation. Ainsi, nous avons essay, autant
que faire ce peut, dinterviewer des personnes aux fonctions les plus diverses et ayant des
positions hirarchiques diffrentes.

Par ailleurs, nous avons dcid de raliser sept entretiens en nous basant sur louvrage
de Couratier et Miquel (2007). En effet, notre tude peut tre divise en deux sous-strates que
sont les enjeux organisationnels et stratgiques des ERP, et le rle des utilisateurs dans la
russite dun projet ERP. Or, selon ces auteurs, une tude possdant deux sous-strates doit
tre illustre de sept douze entretiens afin que les rsultats soient fiables. Nous avons alors
dcid de nous limiter sept entretiens car les rsultats taient dj trs intressants et la
varit des locuteurs rpondaient dj nos attentes.

Ainsi, notre tude empirique est base sur les rponses de sept personnes : un
Responsable de contrle de gestion central, un Contrleur de gestion de BU, un Directeur de la
comptabilit, un Directeur des achats indirects, un Responsable de ligne, un ouvrier de
production et un Chef de projet informatique. Ce panel nous a permis de couvrir une varit
dutilisateurs tendue : un Chef de projet informatique naura pas la mme vision de lERP
quun contrleur de gestion de BU ou quun ouvrier la production. De plus, nous avons ainsi
couvert tous les niveaux de management : le management stratgique avec le Responsable du
contrle de gestion central ou encore le Directeur des achats indirects ; le management de
pilotage avec le Responsable de ligne ou le Chef de projet informatique ; le management
oprationnel avec louvrier de production.

Les graphiques suivants illustrent les caractristiques de notre panel :

50

Age des locuteurs
1
2
25 - 30
30 - 35
2 35 - 40
> 40
2

Figure 7 : Reprsentation graphique de lge des personnes interroges.

Exprience des personnes interroges
1
2
3 5 ans
5 15 ans
> 15 ans

Figure 8 : Reprsentation graphique de lexprience professionnelle des personnes interroges.

Nous pouvons voir grce ces graphiques que la rpartition de lge des personnes
interroges est assez rgulire puisque chaque catgorie possde deux reprsentants,
lexception des 25-30 qui na quun seul reprsentant. Lge moyen des locuteurs est de 40 ans.
Dautre part, ces graphiques mettent en vidence le fait que la plupart des personnes
interroges a entre 5 et 15 ans dexprience ce qui valide notre tude puisquils ont un recul
relatif et que certains ont mme travaill avant le dveloppement des projets ERP.

51

Formation des locuteurs
2
3 Ingnieur
Commerce
Expertise comptable
1
BTS

Figure 9 : Reprsentation graphique de la formation des personnes interroges.

Par ailleurs, les entretiens nous ont dmontr que les formations des locuteurs taient
assez varies : un a une formation dingnieur et dcole de commerce, un a un diplme
dexpertise comptable, un est ingnieur Art et Mtiers, un a deux diplmes dingnieur, savoir
un diplme franais et un diplme allemand, un a une formation en cole de commerce et deux
ont effectu un BEP. Nous considrions quil tait important de prciser la formation des
personnes interroges puisque ceci peut ventuellement influencer leur perception et leur
utilisation de loutil.
2.2 Choix de lentreprise

Notre choix pour la ralisation de cette enqute empirique sest port vers EADS
Sogerma en premier lieu du fait de son appartenance un grand groupe, savoir Airbus, et
un secteur dactivit particulier, laronautique. En effet, il semble que le fonctionnement de
telles activits ncessite lutilisation dun ERP puisque les ordres de fabrication sont trs
nombreux. La qualit et le respect des dlais ont une exigence qui ne peut tre transige, et les
flux physiques et financiers sont trs importants.
Par ailleurs, nous avons choisi cette entreprise car elle fonctionne sous ERP depuis 1999
sur son site de Bordeaux, 2007 sur son site de Rochefort et quelle est dsormais en train de le
mettre en place dans sa filiale marocaine. Ainsi, lentreprise a un certain recul sur les outils
utiliss et leur mise en place rcente nous permet galement de voir lvolution du projet et
les modifications apportes pour russir cette implmentation.
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Enfin nous avons p, dans le cadre dun stage, raliser une phase dintroduction de ce
travail, savoir une observation participative. Nous avons ainsi pris conscience dun certain
nombre daltrations de loutil et de dviances son gard, ce qui a suscit notre intrt afin
den comprendre les origines et proposer des solutions afin dy faire face.
2.3 Description de lentreprise

Lentreprise EADS Sogerma est une filiale 100% du Groupe Airbus.

Elle ralise en 2013 un chiffre daffaires de 450 millions deuros et emploie 1000
personnes sur trois activits principales :
- LArostructure, qui est la fabrication dlments de la structure des avions, cest--dire
les planchers, les fuselages pour les principaux modles de la marque Airbus, quils
soient avions de ligne ou militaires.
- Les Siges techniques, qui sont en charges de la fabrication de siges pilotes, copilote et
quipage pour les avions de lignes et militaires, ainsi que les hlicoptres. Il sagit alors
de fabriquer des siges ncessitant une grande technicit, aussi bien dans le confort que
dans les quipements lectroniques pour la commande des avions.
- Cabin Interior, qui soccupe de la production de fauteuils cabine pour la premire classe
et la classe affaire de nombreuses compagnies ariennes. Ce sont des fauteuils haut de
gamme qui se doivent dtre au summum du confort, de la technologie et du luxe.

Ces activits sont organises autour de trois sites, savoir Bordeaux pour la production,
Rochefort pour la production et les fonctions support, et enfin Toulouse pour le Bureau
dEtudes.
Par ailleurs, lentreprise possde trois filiales dans trois pays : Composites Aquitaine
Mrignac, Composites Atlantique au Canada et Maroc Aviation au Maroc, qui viennent en
soutien lactivit de la socit mre.
53

2.4 Conduite des entretiens
Comme nous lavons prsent au point 1 de ce chapitre, nous avons d choisir entre
trois types dentretiens : les entretiens directifs, semi-directifs et non directifs. Nous avons
alors choisi de mener des entretiens semi-directifs, puisquils nous permettent de
comprendre et mettre en avant les motivations des locuteurs, leurs usages et leurs freins
(Giannelloni et Vernette, 2001).
Nous avons men ces diffrents entretiens au sein de lentreprise EADS Sogerma
Rochefort. Nous avons choisi un lieu neutre pour mener ces entretiens, savoir diffrentes
salles de runion. Lobjectif tait de garantir la non-influence des locuteurs et, par consquent,
les possibles biais qui peuvent y tre lis. Chaque entretien a dur environ 30 minutes. Ils ont
t enregistrs, aprs accord des locuteurs, grce un logiciel sur Mac, et retranscrit en
intgralit, ce qui a gnr 36 pages.
Les entretiens se sont drouls en suivant un guide dentretien (cf. Annexe 1) qui
sorganise autour de quatre phases :
- La phase dintroduction, qui avait pour objectif de connatre le locuteur, de comprendre
son mtier, sa formation et son parcours professionnel. Cette phase permet de mettre la
personne interroge en confiance et peut galement permettre de comprendre certaines
rponses aux questions suivantes.
- La phase de centrage, qui permet de cadrer la suite de lentretien en introduisant le sujet
de la recherche.
- La phase dapprofondissement, qui reprsente le cur de lentretien. Durant cette
phase, nous avons interrog le locuteur prcisment sur son utilisation de lERP, sa
perception de loutil et de sa mise en place, et sa vision des enjeux de tels outils.
- La phase de conclusion nous a permis de clturer le sujet et offert au locuteur de
donner son avis sur loutil, de prciser sa vision ou dapporter dautres informations
quant au sujet et qui navaient pas t amenes par la phase dapprofondissement.
Nous avons ensuite analys ces rsultats de faon horizontale afin que les lments
obtenus grce au guide dentretien permettent de confirmer ou dinfirmer les hypothses
dveloppes dans la partie thorique.

54

Chapitre 2 : Prsentation des rsultats

Dans ce chapitre, nous analysons les rsultats des diffrents entretiens (cf. Annexe 2) la
lumire des pistes que nous avons dveloppes grce la thorie ainsi que des apports
complmentaires apports par les utilisateurs.
1. Perception des utilisateurs sur lERP

Nous avons sciemment dcid de commencer nos entretiens aprs la phase
dintroduction bien entendu par une question ouverte : Selon vous, quoi sert un ERP ? .
Nous avons fait ce choix afin de provoquer des ractions de la part des locuteurs, de leur
permettre de sexprimer selon leurs propres termes et dobtenir des rponses qui ne soient
pas biaises par la faon dont est pose la question. Nous avons alors obtenus, au-del des
rponses, des ractions particulires de la part de certaines personnes interroges. Nous
pouvons les classifier selon trois catgories, rcapitules dans le tableau suivant :

Temps de rflexion Drangement Vision personnelle

Alors A quoi sert un Et selon vous ? Pour moi, ce qui est

ERP Pas embter les difficile
Vous savez, jy connais pas
salaris

grand chose Je ne sais pas Pour moi, un ERP a
Un ERP, a doit servir trop. sert principalement

programmer les besoins,
Pour moi, cest un outil
non ? Cest pas a ? On parle
de gestion
de la mme chose ?

Figure 10 : Rcapitulatif des diffrentes ractions la question Selon vous, quoi sert un ERP ?

Au-del des ractions qui en disent long sur la confusion autour de lERP, nous avons
obtenu des rponses verbales quant ce sujet. Nous navons pas eu de dfinition prcise
puisque la plupart des locuteurs ne faisaient que supposer, deviner une dfinition. Cependant,
certains lments sont revenus de nombreuses fois et semblent donc caractriser lERP au
sein des organisations :
- LERP est une base de donnes commune toutes les fonctions de lentreprise.
- LERP intervient comme soutien et support de lactivit.
- LERP est un outil de gestion permettant de raliser des reportings.
- LERP est une concentration de flux dinformations.
55

- LERP permet la communication entre services.

Malgr cela, il est important de noter que la perception de loutil varie sensiblement en
fonction de la fonction et de la position du locuteur. Ainsi, le responsable informatique nous a
fourni une dfinition relativement prcise de lERP :
Lintrt dun ERP cest avoir une base de donnes commune qui sert de rfrence toutes les
fonctions de lentreprise. Contrairement un systme clat qui a diffrents logiciels qui doivent
communiquer entre eux par des interfaces. (Chef de projet informatique)
Dautre part, les dfinitions donnes par les diffrents directeurs et responsables sont
un peu moins prcises mais mettent en lumire les principaux lments :
Alors lERP cest Entreprise Ressource Planning. a sert grer dj tout ce qui est flux
dinformations [] Ca sert grer tout ce qui est approvisionnement, commandes, cycles.
(Responsable de ligne)
Pour moi un ERP a sert principalement communiquer entre services, assurer que tous les
services aient le mme niveau de communication et avoir une communication pratiquement
instantane. Et derrire a, cela permet dorganiser et donc de structurer lentreprise.
(Responsable Contrle de gestion central)
Cependant, nous avons pu voir pendant ces entretiens que la vision des ouvriers de
production tait relativement diffrente et relativement floue :
Je ne sais pas trop, mais je dirais que cest un logiciel qui permet la gestion en aronautique,
enfin une sorte de grand logiciel sur toute la France et qui permet de grer les mmes
demandes. (Ouvrier de production)
Nous voyons dans ce cas que la dfinition donne est assez loin des dfinitions
issues de la thorie. Cet lment pourrait avoir un impact sur les points suivants de ce travail.

Afin de comprendre la perception quont les utilisateurs de lERP, nous avons dvelopp
ce point en trois axes : la perception de loutil en place chez Sogerma, savoir SAP ; la
perception de lutilisation de loutil par fonction ; et enfin la perception de la contribution de
loutil aux activits quotidiennes des locuteurs.
1.1 Que pensent-ils de SAP ?

Grce aux diffrents entretiens, nous pouvons affirmer que les utilisateurs ont des
visions de loutil qui diffrent sensiblement. Cependant, ils dcrivent pour la plupart SAP
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comme un ERP classique, cest--dire qui fonctionne par module et qui, en tant que leader du
march, propose une solution trs puissante aux entreprises.

Cependant, nous pouvons voir dans les diffrentes rponses que le progiciel est peru
par les utilisateurs comme tant relativement lourd et peu modulable. Ainsi, le Responsable
contrle de gestion central exprime le paradoxe entre puissance et manque de modularit de
la faon suivante :
Cest un outil qui a lavantage dtre trs puissant donc qui a lavantage de traiter normment
de choses, davoir beaucoup de modules donc de pouvoir se dployer sur tous les services de
lentreprise [], mais par contre qui a la problmatique dtre un peu lourd, donc quil est
difficile de faire voluer vers des spcifications plus lies lentreprise ou lactivit de
lentreprise.

Une autre critique faite loutil est son aspect peu ergonomique et la difficult que
peuvent avoir les utilisateurs le prendre en main et lexploiter au maximum de ses
performances :
Une des problmatique de lutilisation de lERP et de SAP entre autres cest que cest pas trs
ergonomique et donc il est difficile daccs. Il fonctionne par transactions donc il faut connaitre
le nom de ces transactions. [] La problmatique cest, du fait quil ne soit pas trs ergonomique,
on se cantonne gnralement ce quon connait dans SAP et on ne va pas chercher creuser
dans loutil. (Responsable Contrle de gestion central)

Malgr tout, nous pensons quil faut retenir que, bien que des critiques soient faites
loutil, la majorit des locuteurs salue les possibilits que leur apporte lERP, telles quavoir un
historique des diffrentes informations, suivre les flux Par ailleurs, ils reconnaissent les
dveloppements permanents de loutil et la disponibilit de lquipe informatique en charge
du projet. Enfin, ils expliquent, pour la plupart que les limites de loutil sont lies un manque
de dveloppement et dintgration de certaines fonctions dans lERP et quil tait possible de
faire plus avec SAP.

57

1.2 Les ERP, outil cibl pour une/des fonctions ?

Nous avons, dans un second temps, cherch savoir quelle tait la perception des
locuteurs quant au degr dintgration de loutil. Pour ce faire, nous leur avons demand si,
pour eux, loutil tait plus appropri pour lune ou lautre des fonctions de lentreprise.

Nous pouvons noter que la quasi-totalit dentre eux en dehors de louvrier de
production a affirm que lERP ntait pas plus destin une fonction qu une autre et quil
contribuait aux activits de chaque collaborateur dans lorganisation. A cette question, le
Responsable Contrle de gestion central rpondait de la manire suivante :
Non, non, non, pour moi cest vraiment multi-activits, multi-supports.

Cependant, nous pouvons noter lomniprsence de la fonction finance dans les rponses
de nos diffrents locuteurs. En effet, ils nous ont exprim de nombreuses reprises que
lintgration de la fonction finance tait essentielle lutilisation de lERP et que ctait
souvent le premier module tre dploy. Le Chef de projet informatique nous explique ce
phnomne de la manire suivante :
A lorigine de SAP, SAP est n avec la finance, donc je pense que la partie finance-controlling est
optimise. Les parties logistique et production ont t rajoutes aprs et sont venues se greffer
dessus, donc certaines parties de ces fonctions ne rpondent pas forcment aux besoins pointus
de la production telle quon peut la grer aujourdhui, avec loptimisation des plannings...

Aprs analyse de lhistorique de lintgration de SAP chez Sogerma, nous pouvons dire
que leurs affirmations sont proches de la ralit. En effet, la fonction finance a t la premire
a tre intgre au systme ERP, puis que les autres modules sont venus se greffer sur cette
base. En 2014, nous pouvons dsormais dire que SAP est dploy sur lensemble des fonctions
de lentreprise.
1.3 Les ERP, facilitateurs des activits quotidiennes

Bien que les locuteurs aient mis en avant cette adquation plus vidente entre loutil et
le service finance, chaque utilisateur rencontr reconnat la contribution de lERP ses tches
quotidiennes. Ainsi, bien que nous nayons eu que peu doccurrences de personnes ayant
travaill sans ERP, ceux qui ont eu de telles expriences ont une grande conscience de la
contribution de loutil leurs activits :
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Mais sans ERP, a navait rien voir ! En fin de compte, on faisait diter des listings par
linformatique et ct on traitait ces listings sur Excel. [] cest des donnes que tu demandais
au gros serveur et on te sortait a sur du papier. (Contrleur de gestion BU)

Au del des locuteurs ayant travaill dans des environnements hors ERP, nous avons
galement cherch comprendre la perception de chacun quant la contribution de loutil
leurs tches quotidiennes. Nous avons reu des contributions assez diverses mais, tout
comme pour la dfinition de lERP, certains lments reviennent dans de nombreuses
rponses. Ainsi, les locuteurs ont clairement mis en avant le fait quils navaient plus besoin
dutiliser des interfaces pour faire correspondre les donnes entre services/fonctions. Les
autres lments clairement mis en avant sont les suivants :
- Fiabilisation de linformation
- Tout le monde accde la mme information
- Informations en temps rel
- Scurisation des informations
Ca permet de fiabiliser linformation qui nous arrive, de pouvoir tous partager la mme
information, et puis de travailler pratiquement en temps rel. (Responsable Contrle de
gestion central)

Bien que certains locuteurs se montrent rticents quant loutil louvrier de
production nous affirmant que cela ntait quune contrainte pour lui la plupart des
locuteurs ont exprim la ncessit dsormais de travailler en environnement ERP. Ainsi, le
contrleur de gestion BU rsume la situation de la faon suivante :
Ah mais cest une aide, cest un outil indispensable aujourdhui ! Aujourdhui, on ne saurait pas
revenir en arrire, moins de ressortir le boulier.

2. Implmentation : volutions organisationnelles et stratgiques

Dans un second temps de la conduite de nos entretiens, nous avons souhait avoir la
vision des utilisateurs quant la mise en place de loutil au sein de leur entreprise, et les
possibles volutions organisationnelles et stratgiques lies loutil.
Cependant, pour ce faire, il nous semblait ncessaire de comprendre comment les
locuteurs percevaient le choix de SAP comme outil informatique et la mise en place de celui-ci
dans lentreprise. Les personnes interroges justifient la mise en place de SAP, pour la plupart,
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la volont dAirbus dharmoniser les pratiques et de faciliter les reportings. Cependant,
comme lont prcis certains, Sogerma a souhait garder une certaine indpendance dans la
mise en place de loutil. Par ailleurs, les personnes ayant le plus dexprience dans lentreprise
nous expliquent que la mise en place de SAP a eu lieu alors que lentreprise tait en crise et en
cours de restructuration qui allait conduire une scission entre Sogerma telle quon la
connat aujourdhui et la partie maintenance aronautique. Ils prcisent alors que, mme si en
thorie il faut implmenter de tels outils dans un environnement sain, le processus a plutt
bien fonctionn chez Sogerma. Et que les possibles rticences auxquelles on sattendait
lpoque nont pas t aussi fortes que prvues :
Pas trop mal en fin de compte. On avait des a priori, sur certaines personnes [] qui navaient
pas lhabitude de travailler avec ces nouveaux outils, mais je pense que a sest trs bien pass. Il
y a eu pas mal de formations et les gens se sont bien appropris loutil. (Contrleur de gestion
BU)
Pour ce qui est des enjeux, lobjectif tant de confirmer ou dinfirmer la thorie
prsente dans la premire partie, nous avons divis cette question selon trois axes : les
volutions organisationnelles, les contributions stratgiques et laide la prise de dcision.
2.1 Impacts organisationnels

Nous avons dmontr dans la premire partie de ce travail que lERP tait structur par
lorganisation et les besoins organisationnels, mais quil participait galement des volutions
de la structure organisationnelle de lentreprise. Nous avons alors cherch comprendre la
perception de ces interactions par les locuteurs ainsi que la ralit sur le terrain.

Tout dabord, nous avons souhait avoir la perception dun technicien sur ces influences.
Ainsi, le Chef de projet informatique nous explique quen gnral, il ne faut pas
quorganisation ou ERP impose sa structure lautre ; au contraire, il est souhaitable que les
deux fassent du chemin et arrivent un consensus pour optimiser la structure et les
processus. Ceci est par ailleurs confirm par le Contrleur de gestion BU qui sexprime en ces
termes :
Je pense que lorganisation de lERP est calque sur lorganisation de lentreprise, puisquil
fonctionne par centre de profit et cest lorganisation de lentreprise. Cest le reflet de lentreprise.
Mais en fin de compte, je pense que lentreprise et lERP ont volu en mme temps.

60

Pour ce qui est du cas Sogerma, la plupart des locuteurs ntaient pas prsents avant la
mise en place de SAP et ne peuvent donc que difficilement mesurer les volutions
organisationnelles induites par loutil. Cependant, la plupart dentre eux ont rpondu de faon
positive la question LERP a-t-il faut voluer lorganisation de votre entreprise ? . En effet,
ils nous expliquent que ces changements ont t positifs pour lentreprise :
Clairement oui. Et favorablement. LERP a permis dtre plus rigoureux dans son travail et
davoir moins de dperdition de donnes Ca a vraiment donn un plus lentreprise dun point
de vue de lorganisation du travail. (Chef de projet informatique)
Les locuteurs nous expliquent galement que la mise en place de lERP a fait voluer les
processus de lentreprise et incit la mise en place de best practices :
Il faut revoir un peu les procdures ou les mthodes de travail de lquipe, pour quon utilise
pleinement loutil et que tout le monde lutilise au mme niveau de ses possibilits. Cest un peu
mettre en place un systme de best practices. (Responsable Contrle de gestion central)
On a redcoup lentreprise en centre de profit et on a utilis cette organisation pour le
dveloppement de lERP. (Contrleur de gestion BU)

Malgr cette tendance des locuteurs percevoir des changements organisationnels lis
lERP, nous nous devons de mettre en avant un tmoignage, qui exprime un avis clairement
diffrent, savoir que les ERP ne font pas et ne doivent pas faire voluer lorganisation de
lentreprise :
Non. Parce quon peut faire ce quon veut. SAP cest un outil, ce nest pas un outil
dorganisation, cest un outil de fonctionnement, mais lorganisation, on peut faire lorganisation
quon veut [] Non, a na rien voir avec les hommes. (Responsable de ligne)
2.2 Contributions stratgiques

Au-del des volutions organisationnelles, nous avons vu dans la partie prcdente que
les ERP apportaient une contribution stratgique lorganisation. Nous avons alors, grce aux
entretiens, essay de percevoir la ralit ou non de cet apport stratgique.
Afin dvaluer cette contribution, lun de nos locuteurs a analys en dtail la stratgie de
lentreprise1 et la faon dont lERP pouvait y contribuer. Il ressort de cet entretien que lERP
soutient une grande partie de la stratgie de lentreprise :

1 Excellence oprationnelle, Dveloppement de linnovation, Souvrir le monde, Travailler ensemble
61

Donc Excellence Oprationnelle : je dirais que oui, a va dans le sens, puisquon peut sen
servir pour la non-qualit maintenant, pour voir les cots, pour assurer la traabilit. Aprs, au
niveau Dveloppement de linnovation : je pense que oui. Dailleurs, je ne sais pas si vous savez
mais on est rfrent chez SAP au niveau des nouveaux projets. On est reconnu par SAP comme
entreprise pilote sur certains projets de dveloppement. Aprs, Souvrir le monde : l, non Et
enfin, le dernier cest Travailler ensemble a pourrait tre davantage le cas. Donc oui, a
aide, mais je pense quon pourrait faire encore mieux. a serait darriver dvelopper des
requtes qui seraient utiles tout le monde. (Responsable de ligne)

Par ailleurs, les autres locuteurs ont galement confirm le soutien de lERP la
stratgie de lentreprise et donne des justifications diverses. Ainsi, selon le Responsable
Contrle de gestion central, lERP est un lment moteur de la structuration de lentreprise et
donc qui dit structure de lentreprise, dit stratgie de lentreprise. . Par ailleurs, il illustre ce
soutien de lERP la stratgie avec le dploiement de loutil dans la filiale marocaine de
Sogerma :
La stratgie, depuis un an, du groupe est de faire converger ces filiales dans Sogerma et de les
impliquer beaucoup plus dans le processus de production de Sogerma. Comme par hasard, SAP
vient dtre dploy, dans un premier temps, au Maroc. Cest--dire que cest un outil qui
supporte la stratgie de faire converger les filiales dans Sogerma pour les intgrer beaucoup plus
[].
Enfin de son ct, le Contrleur de gestion BU affirme que lERP soutient la stratgie
puisquil est un outil daide la dcision .
2.3 LERP, outil daide la prise de dcisions ?

Nous avons enfin tent de comprendre si le soutien la stratgie passait par laide la
prise de dcisions. De ce ct encore, les utilisateurs ne sont pas tous daccord sur loutil
daide la dcision que pourrait reprsenter lERP, et lengouement ne semble que relatif.
Les premiers locuteurs rencontrs nous ont confirm lide que lERP est un outil daide
la dcision. En effet, selon eux, il permet un accs des donnes en temps rel, notamment
les informations relatives aux cots, au chiffre daffaires, au stock, aux marges Cela leur
permet alors de raliser des reportings et donc de prendre les dcisions appropries.
62

Oui, oui clairement. Pourquoi ? Parce quon a tout de suite linformation, avec un trs grand
niveau de fiabilit, donc de cette information on peut tout de suite dcider de choses faire ou
ne pas faire. (Responsable Contrle de gestion central)
Oui, puisque je peux analyser rapidement. Jai des donnes en temps rel, donc je peux les
analyser rapidement et prendre les bonnes dcisions. (Contrleur de gestion BU)

Cependant, cette contribution a t nuance par dautres locuteurs qui, pour leur part,
considrent que lERP ninfluence que faiblement leur prise de dcisions. Lun dentre eux
nous explique que cela laide essentiellement pour suivre ou valuer les cots, mais pas plus.
Selon lui, laide la dcision apporte par lERP se limite quelques fonctions de lentreprise.
La seconde personne concerne pense, quant elle, que lERP tel quil existe aujourdhui chez
Sogerma ne peut pas contribuer la prise de dcisions, mais que des dveloppements
complmentaires pourraient le permettre.
Moi, aujourdhui, dans mon utilisation dans ce domaine et l chez Sogerma, je dirais quon nen
est pas encore l. Cest plus, vraiment, loutil au quotidien qui nous permet de travailler
correctement, de passer de la charge, mais pas encore compltement un outil de dcision tu vois.
Parce quon nest pas encore compltement dans lanalytique et on na pas encore les outils
dextraction qui sont trs faciles... Mais jespre quon y viendra. (Directeur des achats
indirects)
3 Implication des utilisateurs et limites de loutil

Durant les points prcdents, nous avons tent de comprendre comment loutil a t mis
en place chez EADS Sogerma et la perception que les utilisateurs avaient de loutil. Nous avons
galement analys les diffrents impacts organisationnels et stratgiques conscutifs la mise
en place de loutil. Nous souhaitons dsormais comprendre quel degr les utilisateurs ont
t intgrs au dveloppement de loutil et mesurer la russite ou non de loutil en nous
basant sur lutilisation quen font les locuteurs. Nous avons divis ce point en trois axes
dtudes : la communication de la part du Top Management ; limplication des utilisateurs
dans le dveloppement de loutil ; les limites de loutil et les biais dans lutilisation.
3.1 Communication du Top Management

Nous avons tout dabord souhait savoir si le Top Management avait communiqu lors
de la dcision dimplmenter lERP, et diffuser des informations concernant les intrts et les
63

causes de la mise en place dun tel outil. Nous avions en effet dcouvert dans la partie I que
cela pouvait tre une condition de russite dun projet ERP.
Cependant, les locuteurs semblent saccorder sur le fait que la communication au sujet
du projet ERP a t plutt limite. En effet, nous avons interrog les locuteurs sur les raisons
de limplmentation dun ERP et aucun na pu nous affirmer les causes du projet. Ainsi, tout
comme pour la premire question de notre entretien, les ractions sont tout aussi
intressantes que les rponses proprement parler :
Pour faire comme les autres ? (Directeur de la comptabilit)
Pourquoi Bon je ntais pas l, mais pour moi (Chef de projet informatique)
Jimagine Lide pour moi (Directeur des achats indirects)
Alors moi je pense que (Responsable de ligne)
Ces ractions montrent clairement que les causes ne sont pas claires dans lesprit des
locuteurs. Malgr tout, ils tentent den deviner les causes, et leurs rponses sont assez proches
les unes des autres, reprenant les lments suivants :
- Lentreprise avait atteint une taille critique en terme de personnel, de services,
dactivits.
- Cela tait ncessaire pour la gestion des cots, de la fabrication ou encore de la qualit.
- LERP devait permettre dunifier linformation, en particulier entre la finance et les
activits de production, pour suivre les cots, les budgets, les marges

De mme, nous avons pu ressentir que le Top Management navait communiqu
quauprs de certains services ou certaines fonctions pour annoncer la mise en place de loutil.
Cependant, nous resterons prudent sur ce point puisque seulement deux locuteurs taient
prsents au moment de la mise en place, ce qui ne nous permet pas daffirmer que leur
exprience est significative et peut servir de rfrence ce travail.
3.2 Les utilisateurs et le dveloppement de loutil

Nous avons ensuite souhait connatre la faon dont loutil avait t dvelopp et mis en
place dans lentreprise et si les utilisateurs avaient t impliqus dans ce processus.
Cependant, tout comme pour le point prcdent, seuls deux locuteurs taient prsents lors
des phases dlaboration du projet et de mise en place de loutil ; les informations obtenues
sont donc relativiser.
Nous sommes tout de mme parvenus la conclusion suivante : les deux premires
phases du projet ont t compliques par la restructuration en cours dans lentreprise, et le
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temps de mise en place a t quelque peu sous-valu. Cependant, il semblerait que
lentreprise ait respect lide dintgration des utilisateurs dans le dveloppement de loutil,
puisque lun des locuteurs nous a expliqu que des utilisateurs cls ont t dtachs de leur
fonction pour participer temps plein au dveloppement de ce nouvel outil :
Je sais quun des contrleurs de gestion a t dtach pour participer temps plein au
dveloppement de lERP. (Contrleur de gestion BU)

Au contraire, il semble que la performance de lentreprise quant la formation des
utilisateurs et laccompagnement lors de lapprentissage soit moins bonne. En effet, le
Contrleur de gestion BU nous confiait lors de son entretien :
Comme je lai dit prcdemment, on a eu des formations sur lERP, par mtier. Mais je pense
quil ny a eu des formations quau dbut. Cest ce qui manque dailleurs : quand il y a un nouvel
arrivant, il ny a pas de formation.
Ce dernier exprime alors un regret quant labsence de formation pour les nouveaux
arrivants, et ce fut le cas pour la quasi-totalit des interviews. En effet, ils nous ont expliqu
quil navait pas reu de formation loutil, ventuellement une formation au poste qui leur
avait permis de connatre les transactions cls pour leur position. Cependant, ils
reconnaissent que ceci est en grande partie lorigine des limites dutilisation ou des
msusages. En effet, chacun a reu une partie de connaissances de ses prdcesseurs ou
collgues, mais ces informations ne lui permettent pas dexploiter loutil 100% de ses
possibilits. Cette situation est bien rsume par le Contrleur de gestion BU :
Il ny a pas de formation officielle aux nouveaux arrivants, la formation est finalement dilue.
En fait, A explique ce quil connait B, qui lexplique son tour C Au final, on perd une grande
partie de linformation et on transmet parfois des mauvais usages.
Ces diffrents lments peuvent alors causer lchec de tels projets, ou sont tout au
moins lorigine de limites et de biais dutilisation de lERP par les utilisateurs finaux.
3.3 Les limites de lERP

Nous avons vu que la mise en place de lERP chez Sogerma a souffert de certaines
lacunes. Nous esprons donc, dans ce point, comprendre quels ont pu tre les impacts de ces
lacunes sur lusage quont les utilisateurs de lERP. Nous pourrions ainsi rpondre aux
questions suivantes : Les utilisateurs peroivent-ils leur utilisation de lERP comme optimale ?
Rencontrent-ils des difficults ou refusent-ils simplement loutil ? Comment font-ils face aux
difficults rencontres ?
65

Ainsi, nous avons pu voir lors de nos entretiens que les utilisateurs considrent, pour la
plupart, que leur utilisation de lERP nest pas optimale. Pour certains, ceci est d au manque
de formation leur arrive, et donc leur connaissance limite des transactions leur
disposition. Pour dautres, ceci provient du fait que loutil est vivant et que, par consquent,
des formations seraient ncessaires au fur et mesure de la vie de loutil afin dexploiter
toutes les nouveauts, de connatre au mieux les possibilits de loutil et mme de dvelopper
de nouvelles possibilits grce aux besoins des utilisateurs.
Non et je pense que a ne sera jamais le cas. a jen discutais avec lquipe SAP il y a un ou deux
ans et je leur disais que, en fait cest en perptuelle volution. Donc ds quon va avoir envie de
faire une requte bien spcifique, il faudrait dvelopper un projet et cest comme a quon fait de
linnovation. Parce quen fait linnovation a vient souvent dune problmatique et comme on se
met dessus on arrive trouver une solution qui nexistait pas avant. (Responsable de ligne)

Enfin, un utilisateur nous a affirm que son utilisation de loutil tel quil existe
aujourdhui peut tre considre comme optimale. Cependant, il explique que les
performances de loutil vont nettement au-del de la faon dont lERP est utilise chez
Sogerma et que, par consquent, son utilisation de lERP nest que relative :
De lERP comme il existe aujourdhui, sur les achats, jai envie de dire que oui. Aprs, on
pourrait faire beaucoup mieux. Mais trs clairement il faudrait ce module dinterfaage, pour
pouvoir automatiser les trucs, standardiser le systme. Mais bon, on est en train dessayer de le
mettre en place (Directeur des achats indirects)

Ainsi, tous les locuteurs nous ont expliqu quils rencontraient des difficults avec
loutil de manire assez frquente et que, par consquent, ils se trouvaient souvent confronts
la ncessit de contourner loutil et dutiliser des logiciels plus officieux pour arriver au
rsultat souhait. En analysant plus profondment ce phnomne, il est apparu clairement
que loutil de contournement par excellence tait Excel :
De toute faon, lautre outil par excellence du financier cest Excel. Quelques fois oui, SAP cest
quand mme une grosse base de donnes, donc quelques fois on exporte des informations et on a
besoin de les retraiter sur Excel. (Responsable Contrle de gestion central)
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Comme je te lai dit prcdemment, je dirai que 25% de nos tches ne peuvent pas tre ralises
sur SAP et on utilise alors Excel pour obtenir les outils ncessaires. (Directeur des achats
indirects)
Cela parat plus ou moins normal puisque notre recherche thorique nous a montr
quExcel est loutil de contournement par excellence . Ce qui peut sembler problmatique
en revanche, cest que certains utilisateurs considrent cette omniprsence dExcel dans leurs
activits comme une situation normale :
On travaille toujours en parallle avec Excel. Pour moi, cest indispensable Excel. Cest un outil
indispensable ct. (Contrleur de gestion BU)

CONCLUSION DE LANALYSE EMPIRIQUE

Durant cette partie du travail et grce aux diffrents entretiens mens au sein de
lentreprise EADS Sogerma, nous nous sommes efforcs de confronter les hypothses
obtenues suite ltude de la littrature avec la ralit du terrain. Afin de conclure cette
partie, nous allons donc exposer si les hypothses sont vrifies ou non.



Pour cette premire hypothse, nous avons demand nos diffrents locuteurs la
perception quils pouvaient avoir de loutil et de limpact de sa mise en place. Malgr des
arrives parfois rcentes dans lentrepris, nous avons pu sentir un certain malaise lors de la
dfinition de lERP : lutilit de loutil ne semble donc pas totalement matrise. Cependant, la
quasi-totalit de nos locuteurs a affirmer que la mise en place de lERP sest associ dune
rorganisation de lentreprise EADS Sogerma, que ce soit dans sa structure mme que dans les
processus qui organisent son activit.

Bien que la restructuration de lentreprise ait eu dautres causes que la mise en place de
lERP, nous pouvons dire que cette hypothse est valide, puisque lentreprise a su rorganiser
ses processus et adapter conjointement sa structure et celle de loutil.

67

Hypothse 2 : LERP soutient la stratgie, en particulier grce aux outils daide la
dcision tous les niveaux hirarchiques.

Concernant cette hypothse, nous avons demand aux personnes interroges si elles
pensaient que lERP soutient la stratgie de leur entreprise, et si il reprsente pour elle un
outil daide la dcision.
Les rponses la premire question ont toutes relativement converges vers une
entente autour de lide suivante : lERP est clairement un support de la stratgie de
lentreprise. Les justifications varient quant elles lgrement, de loutil structurant
lorganisation donc supportant la stratgie, lanalyse point par point de la stratgie de
lentreprise et ltude de la contribution de lERP celle-ci.
En revanche, les avis taient assez partags quant lERP en tant quoutil daide la
dcision. Nous pouvons tout de mme pu arriver une conclusion grce ces diverses
rponses : lERP, tel quil existe aujourdhui, nest un outil daide la dcision que pour
certaines fonctions de lentreprise ; si dautres dveloppements taient raliss et dautres
outils intgrs tels que le reporting alors lERP pourrait devenir un outil part entire
daide la dcision.

Cette hypothse nest donc que partiellement confirme, laspect aide la dcision
nayant pas encore totalement fait ses preuves dans cette organisation.

Hypothse 3 : Lensemble des utilisateurs doit tre engag lors de la mise en place
dun projet ERP pour en garantir le succs.

Nous avons tudi cette hypothse en interrogeant les utilisateurs sur leur implication
dans le projet ERP, ainsi que leur perception des limites de loutil.
Grce aux diffrents entretiens, nous pouvons affirmer que lentreprise respecte la
thorie en intgrant des key user chaque tape du dveloppement de lERP. Cependant, ils
ont galement rvl de grosses lacunes concernant la formation des nouveaux arrivants
lutilisation de loutil. Cela engendre des problmes relativement frquents pour les
utilisateurs et les incite contourner loutil officiel, notamment avec Excel.

Cette hypothse est particulirement confirme, puisque ltude montre que la non-
implication des utilisateurs provoque des erreurs, mais que ce nen est pas la seule raison.
68

Conclusion
Il ressort de la littrature concernant les ERP que ce progiciel est lorigine de grandes
attentes de la part des organisations. En effet, ds leur cration, les ERP ont fait face un
certain engouement de la part de tout type dorganisation. Ainsi, de tels outils devraient
permettre aux entreprises de raliser des rorganisations organisationnelles, la fois quant
leur structure et leurs processus ; mais ils leur permettent galement de dfinir une nouvelle
vision organisationnelle et les objectifs qui sy rattachent, et soutiennent lentreprise dans
latteinte de cette vision. Par ailleurs, la littrature dmontre que les ERP, grce ces
diffrents apports organisationnels et les apports conomiques, soutiennent la stratgie des
entreprises. Ils devraient alors permettre aux entreprises dacqurir des avantages
comptitifs leur offrant une position concurrentielle intressante sur leur march. Mais la
littrature affirme galement que lERP soutient la stratgie en ce sens quil reprsente un
outil daide la dcision utilis tous les niveaux de lorganisation. Enfin, grce aux
diffrentes uvres prsentes, nous savons que limplication des utilisateurs dans le
dveloppement de tels outils joue un rle trs important dans leur concrtisation et leur
succs.
Notre mmoire de recherche sur les enjeux lis aux ERP pour les organisations a t
ralis partir de sept entretiens semi-directifs. Lensemble de ces entretiens a t ralis
auprs de collaborateurs de lentreprise EADS Sogerma, filiale 100% du Groupe Airbus.
Nous avons ainsi interview le Responsable contrle de gestion, le Directeur des achats
indirects, le Directeur de la comptabilit, un Chef de projet informatique, un Contrleur de
gestion BU, un responsable de ligne et un ouvrier de production. Le choix de cette entreprise
tait intressant puisquelle fonctionne en environnement ERP depuis 2007 et les utilisateurs
possdent donc dj un certain recul sur cet outil. Nous avons ainsi pu observer que les ERP
avaient bel et bien un impact sur lorganisation de lentreprise, la fois sur sa structure
propre et sur les processus qui la composent.
69

Toutefois, cette enqute nous a permis de relativiser lintrt stratgique des projets
ERP. De fait, ces outils intgrs interviennent bien comme support la stratgie de
lentreprise, en permettant un suivi des dlais, de la qualit, etc., en encourageant le travail en
collaboration et en encourageant linnovation. Cependant, il nous est apparu que lERP en tant
quoutil daide la dcision ntait pas encore une cause acquise. Ainsi, le degr dintgration
et les possibilits actuelles de loutil au sein de lentreprise ne permettent pas aux
collaborateurs, en dehors des fonctions de conseils tels que le contrle de gestion, ou des
fonctions managriales, de prendre plus facilement des dcisions.
Enfin, lanalyse du terrain a clairement mis en vidence limportance de limplication

des utilisateurs en environnement ERP. En effet, au sein de lentreprise observe, les
utilisateurs ont t directement impliqus dans la phase projet et dveloppement de loutil. En
revanche, nous avons pu voir au cours des diffrents entretiens quil existe un certain nombre
de lacunes concernant la formation des nouveaux arrivants. Chacun de nos locuteurs a mis en
avant les problmes qui y sont lis, savoir une utilisation que partielle de loutil, des biais
dans lutilisation pouvant conduire des bugs du systme, ou encore un rejet de loutil et son
contournement via des logiciels officieux.
Cette tude nous a par consquent permis didentifier un certain nombre denjeux
managriaux lis la mise en place de tels outils. Ainsi, une contribution importante
lvolution de loutil et de son utilisation pourrait passer par une prise de conscience du Top
Management de limportance de la communication au sujet du projet, de limplication des
utilisateurs et de la mise en place de formations systmatiques. De fait, cela reprsenterait
ncessairement un investissement pour lentreprise mais pourrait permettre le succs dun
certain nombre de projets ERP, vitant ainsi la perte de plusieurs millions deuros.
Par ailleurs, il est important dans de tels projets de comprendre les phnomnes
psychologiques et sociaux afin dviter la rticence au changement des utilisateurs. Ainsi, faire
comprendre aux utilisateurs que loutil ne va pas les remplacer, ni les aliner, pourrait
galement contribuer aux succs des projets ERP.
Enfin, il serait intressant de raliser une tude quant lutilisation intensive de logiciels
tels quExcel, afin de comprendre les raisons de cette omniprsence, ainsi que les risques que
cela prsente pour lentreprise, et les solutions qui permettraient de combler ce besoin de
passer par Excel dans de nombreuses tches du quotidien.
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Annexes

Annexe 1 : Guide dentretien EADS Sogerma

Annexe 2 : Retranscription des entretiens

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Annexe 1 : Guide dentretien EADS Sogerma

Bonjour, je mappelle Clmence Venteclef, je suis tudiante en 4me anne de Bachelor
International, formation en commerce international. Je ralise un mmoire de fin dtudes sur
lutilisation des ERP dans les entreprises et les enjeux quils peuvent reprsenter.

A travers cet entretien, je souhaiterais que nous abordions les points suivants :
- votre perception de lERP
- la contribution de cet ERP vos tches quotidiennes
- laccompagnement dans lutilisation de lERP

Cet entretien durera environ 1 heure.

Avant que nous ne commencions, je tenais vous remercier de bien vouloir maccorder de votre
temps ; votre tmoignage anonyme apportera la matire premire de mon mmoire.

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Phase dintroduction
Prsentation de la personne interroge et de lentreprise
1) Pourriez-vous vous prsenter formation professionnelle, parcours
2) Quel est le secteur dactivit de votre entreprise ? Son chiffre daffaire ? Son nombre
de salari ?
3) Quel est votre rle dans cette entreprise ?
Phase de centrage
Comment linterrog peroit-il lERP ?
1) Selon vous, quoi sert un ERP ?
2) Que pensez-vous de lERP utilis dans votre entreprise (SAP) ?
3) Pensez-vous que lERP participe /soutient la stratgie de votre entreprise ?
Phase dapprofondissement
Linterrog et le systme dinformation
1) Savez-vous pourquoi votre entreprise a dcid de squiper dun ERP ?
2) Comment sest droule cette implantation au sein de votre entreprise ?
3) Pensez-vous que lERP sadresse plus particulirement une personne/fonction de
lentreprise ?
4) Avez-vous dj travaill dans un environnement sans ERP ? Si oui, quelles sont les
diffrences que vous avez perues ?

Le systme dinformation et les tches de linterrog

1) Comment percevez-vous les apports de lERP par rapport vos tches
quotidiennes ?
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2) Considrez-vous votre utilisation de lERP comme optimale ?
3) LERP a-t-il fait voluer lorganisation de votre entreprise ? Votre place au sein de
cette organisation ?
4) Pensez-vous que lERP facilite votre prise de dcision ?

Accompagnement dans lutilisation de lERP

1) Aviez-vous t inform de la volont dimplanter un ERP au sein de votre
entreprise ?
2) Avez-vous particip au dveloppement de lERP ?
3) Considrez-vous avoir t accompagn et inform :
- pendant la phase de projet de lERP ?
- pendant la phase dimplmentation de lERP ?
- dans le cadre de lapprentissage de lERP ?
- lors de lamlioration de lERP ?
Phase de conclusion
Amliorations potentielles de lERP
1) Avez-vous rencontr des difficults lors de lutilisation de lERP ? Si oui, lesquelles et
quelle frquence ?
2) Rencontrez-vous parfois la contrainte/la ncessit/la volont de contourner lERP
et dutiliser un autre outil ? Si oui, quel outil et dans quelles circonstances ?
3) Avez-vous dautres informations/remarques/apports quant lERP, son utilisation,
son dveloppement

A prsent notre entretien est termin, je tiens vous remercier vivement pour vos rponses et
votre participation cet entretien, Madame/Monsieur.., je vous tiendrai inform de
lavance de mon mmoire.

73

Annexe 2 : Retranscription des entretiens

Retranscription 1 Responsable Contrle de Gestion Central



Cet entretien durera environ 30 minutes.


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Phase dintroduction

1) Pourriez-vous vous prsenter formation, parcours professionnel

Moi je suis ingnieur et jai galement fait une anne de formation en commerce et finance, donc
jai une double comptence qui ma ensuite amen rapidement sur des postes de contrleur de
gestion oprationnel, qui me permettaient de jongler avec ces deux comptences. Puis aprs jai
travaill dans lautomobile ltranger, en Allemagne ; et ensuite, au fil des opportunits je suis
arriv sur des postes connotation plus financire quoprationnelle, donc sur des postes de
directeur financier, notamment dans le tourisme et ensuite dans lingnierie. Et donc ensuite je
suis arriv chez Sogerma il y a de cela un an, en tant que responsable du contrle de gestion.

2) Quel est le secteur dactivit de votre entreprise ? Son chiffre daffaire ? Son nombre
de salari ?

Donc la Sogerma est une socit qui travaille dans laronautique, qui fabrique des
arostructures, des siges de cabine ou de pilote et galement des voilures des ailes davions
ATR. On est une filiale 100% Airbus, on a un chiffre daffaires de 450 millions deuros. En nombre
de salaris, il y a environ 1000 personnes.


Mon rle est de manager lquipe de contrleurs de gestion qui est dcompose en deux parties :
une quipe plutt centrale qui gre toutes les problmatiques centrales dimmobilisations, de taux
horaire, de coefficient dapprovisionnement, et une autre quipe qui est plutt centre
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oprationnel, donc qui est en lien avec les oprationnels de chacune des Business Units et qui suit
le chiffre daffaires et les niveaux de marge des Business Units.
Phase de centrage


Pour moi un ERP a sert principalement communiquer entre services, assurer que tous les
services aient le mme niveau de communication et avoir une communication pratiquement
instantane. Et derrire a, cela permet dorganiser et donc de structurer lentreprise.


SAP cest un ERP qui est assez classique ; pourquoi assez classique ? Parce que cest lun des plus
gros acteur du march qui a un systme qui nest pas trs ergonomique mais qui est quand mme
trs puissant puisquil permet de traiter des trs trs trs grandes bases de donnes. Cest un outil
qui a lavantage dtre trs puissant donc qui a lavantage de traiter normment de choses,
davoir beaucoup de modules donc de pouvoir se dployer sur tous les services de lentreprise,
aussi bien la logistique que la finance, que les achats, que les RH, donc qui permet vraiment de
compiler tous les services de lentreprise, mais par contre qui a la problmatique dtre un peu
lourd, donc quil est difficile de faire voluer vers des spcifications plus lies lentreprise ou
lactivit de lentreprise.


Oui. Cest un lment moteur de la structuration de lentreprise et donc qui dit structure de
lentreprise, dit stratgie de lentreprise. LERP sest adapt la stratgie. Pour exemple, nos
filiales. Quand je suis arriv il y a un an et demi, les filiales fonctionnaient indpendamment de
Sogerma Sogerma a trois filiales : une au Maroc, une Bordeaux et une au Canada et donc
comme elles taient indpendantes de Sogerma, elles ne disposaient pas de SAP. La stratgie,
depuis un an, du groupe est de faire converger ces filiales dans Sogerma et de les impliquer
beaucoup plus dans le processus de production de Sogerma. Comme par hasard, SAP vient dtre
dploy dans un premier temps, au Maroc. Cest--dire que cest un outil qui supporte la stratgie
de faire converger les filiales dans Sogerma pour les intgrer beaucoup plus, voire comme des
ateliers dports ou des antennes commerciales, par exemple sur le territoire Nord-Amricain.


On ne peut pas ne pas avoir dERP. Il y a trop de personnes, trop de services, on est oblig davoir
un ERP pour structurer linformation dans lentreprise.

75


Je ntais pas prsent ce moment-l. Le droulement, de ce que je peux en dire, cest que notre
actionnaire Airbus dispose du mme outil, donc je pense que a a orient le choix de cet outil SAP.
Aprs, on la dvelopp avec une solution vraiment autonome vis--vis de notre actionnaire ;
ctait une volont du management de lpoque et galement de lactionnaire, puisque le futur de
Sogerma ntait pas clair savoir sil restait dans le groupe Airbus ou pas. Aprs sur la mise en
place de SAP je nen sais pas vraiment plus.

lentreprise ?

Non, non, non, pour moi cest vraiment multi-activits, multi-supports. Alors aprs cest sr quil
y a des services qui sen servent peut-tre un petit peu plus que dautres, mais pour moi cest
vraiment tous les services de lentreprise.

10)Avez-vous dj travaill dans un environnement sans ERP ? Si oui, quelles sont les

Je rflchis mais je crois que non. Non, jai toujours travaill avec des ERP, a a souvent t SAP,
et sinon a a t Qualiac, un ERP franais. Il y a des grosses diffrences entre les deux. La
configuration est compltement diffrente et lergonomie est compltement diffrente. Qualiac est
plus intuitif et beaucoup plus ergonomique que SAP. Mais par contre au niveau traitement de
bases de donnes jai limpression que SAP est quand mme beaucoup plus puissant. Par contre, le
principe reste le mme : cest une agglomration de diffrents modules et les entreprises
choisissent davoir le module comptable, le module contrle de gestion, le module RH, le module
approvisionnement, le module logistique Ca dpend ensuite des secteurs dactivit. Par exemple,
dans mon prcdent poste, jtais dans lingnierie qui est une activit de services, donc tout
laspect logistique on nen a pas besoin.

11)Comment percevez-vous les apports de lERP par rapport vos tches
quotidiennes ?

Ca permet de fiabiliser linformation qui nous arrive, de pouvoir tous partager la mme
information et puis de travailler pratiquement en temps rel.

12)Considrez-vous votre utilisation de lERP comme optimale ?

Oui, il manque juste quelque chose quon est en train de mettre en place et qui sappelle le BW de
SAP quon traite via Business Object qui permet de sortir des bases de donnes de SAP
directement des reportings que lon peut prtablir. Ca on est encore en train de le dvelopper, on
a du mal le dvelopper aussi vite quon le souhaiterait. On devait le dvelopper en un an, mais l
a fait dj un an et on a encore du mal atteindre notre objectif. Cest l o on voit laspect un peu
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lourd de SAP, Business Object a du mal aller chercher dans SAP les bonnes informations pour
ressortir exactement ce quon demande.

13)LERP a-t-il fait voluer lorganisation de votre entreprise ? Votre place au sein de

Oui, mme si je ntais pas l au moment de limplmentation de lERP, je pense quil a fait
voluer lorganisation de lentreprise. Par contre, je ne pense pas que cela ait fait voluer la place
du Responsable Contrle de Gestion. Je pense que quand une quipe devient consquente, il y a
toujours besoin dun manager pour orchestrer tout a, pour pas que a impacte trop le directeur
de service au-dessus. Aprs cest plus dans le management de cette quipe, il faut revoir un peu les
procdures ou les mthodes de travail de lquipe pour quon utilise pleinement loutil et que tout
le monde lutilise au mme niveau de ses possibilits. Cest un peu mettre en place un systme de
best practices

14)Pensez-vous que lERP facilite votre prise de dcision ?

Oui, oui clairement. Pourquoi ? Parce quon a tout de suite linformation, avec un trs grand
niveau de fiabilit, donc de cette information on peut tout de suite dcider de choses faire ou
ne pas faire. Cest vrai tout niveau de management puisque je pense par exemple notamment aux
approvisionneurs qui utilisent normment SAP pour savoir combien de pices ils ont en stock,
combien ils doivent en commander Ils regardent dans la base sils ont des pices disponibles et
tout de suite ils peuvent voir dans la base sils ont besoin de passer une commande. Donc cest un
outil de prise de dcisions qui est trs, trs fort.

15)Aviez-vous t inform de la volont dimplanter un ERP au sein de votre
entreprise ?

(Non concern)

16)Avez-vous particip au dveloppement de lERP ?

(Non concern)

17)Considrez-vous avoir t accompagn et inform :

Les deux premires questions ne me concernent pas. Par contre, je nai rien eu dans le cadre de
lapprentissage de lERP et je trouve que cest un peu dommage, surtout que SAP est un outil un
peu compliqu puisquon lutilise via des transactions ; soit on connait cette transaction, soit on ne
la connait pas. Donc ce serait quand mme bien davoir une formation sur le nom des transactions
utiliser dans le cadre de son poste, et moi je nen ai pas eu, donc javance petit pas. Il ny a rien
qui existe ce sujet, cest un peu dommage. Je pense quil ny a rien qui existe ce sujet parce
quen fait chaque service utilise des transactions diffrentes, chaque service a des besoins
diffrents, donc ce nest pas forcment linformatique de recenser les besoins de tout le monde
et de les mettre par crit, aprs est-ce que cest le rle de la qualit ? Oui ? Non ? Je pense que
77

lentreprise a dcid de laisser chaque service sorganiser. Moi je suis arriv une position o ce
serait moi de le mettre en place, mon prdcesseur aurait d me former, mais comme je navais
pas vraiment de prdcesseur je nai rien eu Donc a va tre moi de le mettre en place au fur et
mesure. On est en train de mettre en place un formulaire de fonctionnement interne du contrle
de gestion qui permet dexpliquer un peu les diffrentes procdures quutilisent les contrleurs de
gestion dans lentreprise pour raliser les cltures ou aller chercher les diffrentes informations.
Dans le cadre de cette procdure, on notera les transactions SAP utilises et ce quelles permettent
dobtenir comme informations, ce qui permettra aux gens qui travaillent dans la finance de
pouvoir utiliser ces mthodes de travail.
Pour ce qui est de lamlioration de SAP, a se fait gnralement plus par les utilisateurs que par
une volont de linformatique ou de lentreprise damliorer lERP. En fait, cest plutt des
demandes ponctuelles que le service financier a fait linformatique pour amliorer le systme et
avoir linformation quon souhaitait et quon narrivait pas avoir. Pour certaines demandes on est
rapidement entendus, je pense quelles sont plus faciles mettre en uvre, quelques fois il y a une
obligation, par exemple pour une clture on a parfois besoin dun reporting des anomalies ou de
corriger certains fonctionnements et l a vient de loprationnel donc cest obligatoire et
linformatique se met rapidement dessus. Aprs, plus pour des tudes internes de la finance qui
nont pas vraiment de justification oprationnelle, cest quelque fois un peu plus compliqu
davoir ce dveloppement.

Phase de conclusion

18)Avez-vous rencontr des difficults lors de lutilisation de lERP ? Si oui, lesquelles et
quelle frquence ?

Oui, une des problmatiques de lutilisation de lERP et de SAP entre autres cest que cest pas
trs ergonomique et donc il est difficile daccs. Il fonctionne par transactions donc il faut
connaitre le nom de ces transactions. Une fois quon le connait, il est facile dutilisation. La
problmatique cest, du fait quil ne soit pas trs ergonomique, on se cantonne gnralement ce
quon connait dans SAP et on ne va pas chercher creuser dans loutil. Cest ce qui est un peu
dommage dans SAP, cest que rapidement les gens ont des schmas de fonctionnement, utilisent
les transactions quils connaissent et ils ne font plus quutiliser cette transaction et ne vont pas
chercher une transaction en parallle qui pourrait leur apporter 100% des informations dont ils
ont besoin alors que celle quils utilisent ne leur apporte que 80%. En bref, les difficults sont
plutt frquentes, je dirais une deux fois par semaine. Ou je me dis Tiens, on pourrait faire
a , Tiens, a ce nest pas terrible .

19)Rencontrez-vous parfois la contrainte/la ncessit/la volont de contourner lERP

De toute faon, lautre outil par excellence du financier cest Excel. Quelques fois oui, SAP cest
quand mme une grosse base de donnes, donc quelques fois on exporte des informations et on a
besoin de les retraiter sur Excel. Cest souvent ce qui se produit. Quelque fois cest un petit besoin
ponctuel qui fait quil ny a pas besoin de dveloppement de SAP sur ce sujet-l qui est donc trait
rapidement via Excel ; soit cest parce quon veut le mettre en uvre via BW Business Object et
que cest quand mme compliqu mettre en place.

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20)Avez-vous dautres informations/remarques/apports quant lERP, son utilisation,
son dveloppement

Moi, SAP, je lai vu surtout dans lindustrie et je pense que cest un outil qui est trs bien pour
lindustrie. Je pense quil y a diffrents types dERP et en fonction du secteur dactivits de
lentreprise il vaut mieux utiliser tel ou tel ERP. Mais SAP convient trs bien lindustrie.

Notre entretien est dsormais termin, je tiens vous remercier vivement pour vos rponses et
votre contribution mon mmoire. Madame/Monsieur.., je vous tiendrai inform de

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Retranscription 2 Contrleur de Gestion Business Units





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Phase dintroduction


Je suis contrleur de gestion, je suis entr dans la socit en 1978. Aprs un parcours
lindustrie, je suis pass par plusieurs mtiers : bureau dtudes, bureau technique, diverses
missions ltranger et en France, aprs je suis pass lordonnancement, de lordonnancement je
suis pass la gestion de contrleurs de vols, puis je suis pass du contrle de gestion dunit et
de rparation dquipements aronautiques, puis je suis pass du contrle de gestion de
fabrication de pices et de lATR.


Aujourdhui, je suis contrleur de gestion de lactivit qui se passe Bordeaux, donc
essentiellement lactivit ATR plus une activit de Kitting Cargo. Mon rle cest le suivi des taux
horaires, des dpenses sur centres de cots et de lactivit ATR proprement parl, de laffaire,
donc suivi des temps, suivi des cots, des dpenses et des cots dachat.
Phase de centrage


Un ERP a doit servir programmer les besoins, non ? Cest vaste, lERP ! Pour moi, cest un outil
de gestion, un outil de base de donnes, qui rassemble toutes les donnes de lentreprise, qui sont
les mmes pour tout le monde au moins indpendamment des fichiers Excel bien sr !

80


Pour moi, a va trs bien. Peut-tre certains dtails quon narrive pas voir, puisqu chaque
fois quon veut faire des modifications cest toujours difficile faire. Linformatique nous explique
quil y a toujours un cot de dveloppement, donc il y a un petit manque de souplesse quon risque
de retrouver avec Business Object maintenant


Oui, je pense, dans la mesure que cest un outil daide la dcision.



Disons que pour grer toutes ses affaires, ctait essentiel. On ne pouvait pas grer, avant on
avait plusieurs systmes quon appelait Bulle et ctait compltement d-corrl de la partie
finance. Il y avait une gestion technique et ct une gestion finance. Aujourdhui, les deux
donnes sont au mme niveau. Donc cest interactif, ce qui ntait pas le cas lpoque.


Pas trop mal en fin de compte. On avait des a priori sur certaines personnes les anciens qui
navaient pas lhabitude de travailler avec ces nouveaux outils, mais je pense que a sest trs bien
pass. Il y a eu pas mal de formations et les gens se sont bien appropris loutil.

lentreprise ?

Non, toutes les fonctions je pense. Alors, on na pas tout dessus, je ne pense pas, parce que les
ressources humaines sont gres part, mais autrement, tout le monde.


Oui, mais alors il y a longtemps ! A lpoque, je faisais le suivi des contrleurs de vols, mais ctait
plus ou moins du contrle de gestion. Mais sans ERP, a navait rien voir ! En fin de compte, on
faisait diter des listings par linformatique et ct on traitait ces listings sur Excel. Ctait sur
Bulle , en fait cest des donnes que tu demandais au gros serveur et on te sortait a sur du
papier.

quotidiennes ?
81

Ah mais cest une aide, cest un outil indispensable aujourdhui ! Aujourdhui, on ne saurait pas
revenir en arrire, moins de ressortir le boulier.


Non, cest jamais optimal. Il faudrait refaire des formations de temps en temps, et puis
redcouvrir certaines choses je pense.


Je pense que lorganisation de lERP est calque sur lorganisation de lentreprise puisquil
fonctionne par centre de profit et cest lorganisation de lentreprise. Cest le reflet de lentreprise.
Mais en fin de compte, je pense que lentreprise et lERP ont volu en mme temps. On a
redcoup lentreprise en centre de profit et on a utilis cette organisation pour le dveloppement
de lERP. Par contre, a na pas du tout fait voluer la place du contrleur de gestion mon avis.


Oui, puisque je peux analyser rapidement. Jai des donnes en temps rel, donc je peux les
analyser rapidement et prendre les bonnes dcisions.

entreprise ?

Oui, puisquen fin de compte, lERP SAP a t implant lpoque de la grande Sogerma ,
avant la cession de lactivit de maintenance, en 1999. Donc jai vcu la premire mise en place
Bordeaux en 1999 et la deuxime mise en place ici Rochefort en 2007.


Non, certains tests, mais pas au dveloppement. Mais je sais quun des contrleurs de gestion a
t dtach pour participer temps plein au dveloppement de lERP.


Oui, pendant les phases de projet et dimplmentation, chaque semaine on venait faire un tour
Rochefort pour suivre lvolution. Comme je lai dit prcdemment, on a eu des formations sur
lERP, par mtier. Mais je pense quil ny a eu des formations quau dbut. Cest ce qui manque
dailleurs : quand il y a un nouvel arrivant, il ny a pas de formation. Cest seulement du bouche
oreille, mais on ne reprend pas la formation basique. Cest ce qui manque dans lentreprise. Pour
ce qui est de lamlioration de lERP, jai t impliqu seulement ponctuellement quand on a
chang de version.
82

Phase de conclusion
quelle frquence ?

Oui, bien entendu, il y a toujours des petits problmes. On remonte des anomalies de temps en
temps. Mais on contourne toujours, on prend une solution temporaire, mais on nest jamais
vraiment bloqu.


On travaille toujours en parallle avec Excel. Pour moi, cest indispensable Excel. Cest un outil
indispensable ct.

son dveloppement

Je pense que les principales difficults rencontres dans lutilisation de lERP sont en grande
partie dues au manque de formation des utilisateurs. Il ny a pas de formation officielle aux
nouveaux arrivants, la formation est finalement dilue. En fait, A explique ce quil connait B, qui
lexplique son tour C Au final, on perd une grande partie de linformation et on transmet
parfois des mauvais usages. Les gens ne sont, pour la plupart, pas conscient que leur action
impacte le travail de nombreuses autres personnes dans lentreprise. Et cest encore pire pour les
cols bleus , qui lutilisent nettement moins que nous. Parfois galement, il y a trop
dinformations affiches lcran et lutilisateur se perd, ne trouve pas ce quil recherche et se
dmotive. Lidal serait de mettre en place des accs particuliers par corps de mtier o les
transactions et les informations disponibles seraient limites en fonction des besoins
classiques de la fonction.


83

Retranscription 3 Directeur de la comptabilit





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Phase dintroduction


Je suis le directeur de la comptabilit. Je suis diplm dexpertise comptable. Jai peu prs une
vingtaine dexpriences, les premires en cabinet daudit et dexpertise comptable peu prs 5
annes en cabinet puis ensuite jai rejoint le monde de lentreprise, en commencant par les
laboratoires pharmaceutiques, ensuite lautomobile et enfin laronautique. Je suis Sogerma
depuis 7 ans maintenant.


Alors parmi mes responsabilits il y a la comptabilit aux normes franaises et internationales,
la consolidation du groupe Sogerma, les affaires courantes de fiscalit et le reporting destination
dAirbus. Je suis galement en charge du management de lquipe comptable.

Phase de centrage


Alors, quoi sert un ERP ? Pas embter les salaris Un ERP, comme son nom lindique, cest
intgr, donc cest un logiciel qui couvre toute lentreprise. Il y a des interfrences positives entre
les fonctions, donc une personne qui va avoir une action sur SAP dans une fonction donne aura
une incidence sur lensemble ou presque des autres fonctions. Donc cest a pour moi un ERP. a
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permet de simplifier les processus et puis davoir des reportings qui sont intressants, on peut
remonter toute la chaine dinformations. On peut suivre la piste daudit, cest--dire par exemple
pour une charge qui a t comptabilise, on peut remonter jusqu la commande initiale voire
jusqu laction des achats qui a gnr cette commande.


Bien, trs bien ! Excellent ERP, qui demande toujours tre amlior, comme tous les ERP je
crois. Il y a le standard ERP, quon retrouve dans dautres fournisseurs que SAP. Mais les standards
ne sont pas toujours adapts lentreprise, donc il faut dvelopper les spcifiques, adapter les
standards. Il faut une perptuelle amlioration puisque lentreprise bouge aussi donc il faut
adapter le logiciel, plutt que linverse.


Oui. Stratgie cest peut-tre un grand mot mais oui, cest un outil qui permet malgr tout qui
permet davoir une vision sur lactualit. On essaie aussi de dvelopper des outils de prvisionnel
gestion des stocks entre autres on essaie dutiliser loutil pour des prvisions. Aujourdhui on
est plutt cal sur de lactu, on constate. Mais a participe aussi la stratgie. On sort des
indicateurs Souvent, la difficult, cest que la stratgie est dcide par le PDG, le Comex, et il faut
composer avec loutil : baisse des stocks, cash L tu fais avec les ressources et loutil que tu as
entre les mains et ce nest pas toujours vident.


Pour faire comme les autres ? Non, mais la complexit des processus fait quil faut avoir un
logiciel qui tient la route pour viter les risques, avoir un contrle interne efficace, viter les
interfaces dans tous les sens et les difficults qui vont avec. Aprs, cest souvent aussi issu de la
volont du Groupe dans son ensemble. Alors est-ce que, un moment, EADS a eu la volont que
toutes les filiales passent sous SAP ? Je pense que cest en gnral comme a que a se passe.


(Non concern)

lentreprise ?

Non Gnralement ce que lon voit dans SAP cest dj le module FI qui est forcment dploy
en gnral en priorit. Aprs cest les modules annexes mais bon On peut faire sans. Aprs,
plus on le dploie sur lensemble des fonctions, plus on gagne en intgration.
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Oui. Avec un ERP on vite davoir des interfaces entre les diffrents logiciels. Aprs, moi je vois
surtout les interfaces ; il y a aussi un pendant cest le contrle interne au sens large. Cest--dire
que cest toujours cette piste daudit, on est capable de retracer un flux, de savoir qui a fait quoi,
quand, comment, quelle heure Cest cette capacit de garder en mmoire lensemble des
informations. Cest positif de ce point de vue-l de travailler sous ERP. Aprs certains diront que
cest complexe cest vrai, il faut sapproprier loutil. Bien souvent, les gens travaillent sur leur
partie eux sans mesurer vraiment les impacts que a peut avoir, parce quils nont pas le temps
ou parce que ce nest pas leur job. Des fois, a peut tre intressant davoir une vision trs globale,
aprs cest tellement compliqu quune personne dans lentreprise ne sait pas vraiment comment
a marche globalement on ne va pas demander tous les salaris de savoir comment a marche.
Do ces interconnexions dans SAP et sa fonction dintgration qui doit tre trs bien pense.

quotidiennes ?

Du temps rel. Cest ce que je vois en priorit. Il y une diffrence entre une situation avec et sans
ERP dans la capacit quon a travailler en temps rel. Bien souvent, quand il ny a pas dERP,
pour avoir par exemple le chiffre daffaires imaginons quon ait un logiciel de vente qui nest pas
interfac de faon quotidienne on na pas cette information en temps rel. Moi, un instant T, je
peux avoir le niveau de mes stocks, de mon chiffre daffaires a change dans le quotidien par
rapport une socit qui na pas dERP. Aprs, moi, dans ma fonction je nutilise pas laspect
reporting. Le Groupe utilise un module de reporting, mais je dirais quil ny a pas dinterconnexion,
ce nest pas intgr. Donc on perd en efficacit ce niveau-l. Voil, pour ma fonction, lERP cest
joli, a traite des gros volumes, on est capable de faire des extractions, mais a na pas vraiment
chang mon travail au quotidien. La compta reste la compta, cest mme la limite plus rigide, il y
a moins de souplesse que dans un logiciel qui nest pas un ERP. On perd en souplesse, de mon
point de vue.


(Non rponse)


Sans doute. Normalement on devrait adapter SAP aux flux de lentreprise, mais il arrive parfois
que ce soit linverse. On doit adapter les flux de lentreprise aux flux de SAP parce quon ne sait pas
faire dans SAP. a cest embtant.

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A mon niveau, il ny a pas vraiment de prise de dcisions lie lERP.

entreprise ?

(Non concern)


(Non concern)


Je nai pas vcu le projet et limplmentation de lERP chez Sogerma. Enfin, juste la fin. A mon
avis, chez Sogerma, on a manqu de cette partie, parce quen plus on tait en restructuration. Chez
Sogerma, ctait compliqu, parce quon a bascul ltablissement de Rochefort sur SAP dans un
environnement social extrmement tendu. Normalement, un projet tel que SAP doit dj se faire
dans un contexte qui soit le plus sain possible, mais je crois que a na pas t le cas chez Sogerma.
Aprs, l, au Maroc, on a implant SAP et a sest bien pass, les quipes ont travaill ensemble et
ma connaissance a sest plutt bien pass. On les accompagne encore, voil cest des ressources,
cest toujours pareil. Il y a un temps dadaptation et il faut le prvoir. Il faut tre capable de
lvaluer et le prendre en compte. On nen a jamais assez mon avis mais un moment il faut dire
stop, un moment donn il faut dtacher la ceinture et les bretelles, il faut bien se lancer. Cest
comme le saut llastique, un moment il faut sauter !
Pour ce qui est de lapprentissage, je nai pas du tout t accompagn quand je suis arriv ce
poste : ni formation, ni livret Juste une formation au poste. Aprs, encore une fois, je suis arriv
dans une priode un peu spciale. Aujourdhui il ny a pas ma connaissance de politique
dentreprise pour dire Voil, tu es nouveau, tu suis une formation SAP . Cest toute la
difficult, cest--dire que cest complexe, donc cest difficile de mettre en uvre une formation
cadre, standardise. Ce quil faudrait, qui est prvu je crois, cest que chacun fasse une vraie
formation lintgration. Dans la ralit, on na jamais le temps. Cest juste une formation au poste.
Par contre, pour lamlioration de lERP je me sens impliqu. On a toujours des besoins, des
besoins nouveaux donc on amliore le systme et puis aprs on a des difficults quon
rencontre et l on amliore aussi le systme. a, a se fait forcment avec linformatique, on peut
avoir des bonnes ides, parfois on peut se dbrouiller un peu seul, mais on a souvent besoin dun
expert informatique, soit qui fait des dveloppements, soit qui nous aide aller au bon endroit. Il y
a pas mal de demandes, il faut mettre des priorits, en fonction des demandes, des ressources, des
budgets.

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Phase de conclusion

quelle frquence ?

Oui On peut dire quil y a des difficults au quotidien, on en apprend tous les jours ou on met le
doigt sur des difficults tous les jours. Peut-tre pas mon niveau mais dans les quipes, dans
mon quipe tous les jours il y a un problme. Mais un problme qui nest pas toujours li lERP,
mais son utilisation, la lourdeur du lissage Cest li loutil mais cest aussi notre faute sil y a
tant dobjets analytiques ouverts sur le systme et donc cest notre faute si a patine Donc voil
il y a toujours des bugs, cest la vie de lERP. Loutil est perfectible on pourrait se dire a devrait
pas - mais il est perfectible sur certains sujets. Cest ce qui fait son intrt aussi


Non, pas vraiment

son dveloppement

LERP cest un incontournable de nos jours. Je crois que toutes les grosses boites se tournent
vers un ERP, que ce soit SAP, Oracle, People Soft, SAGE Moi, quand je recrute quelquun, cest
vraiment un plus que cette personne ait une connaissance SAP. Ce nest pas comme Apple, ce nest
pas intuitif, il y a un langage SAP et le temps de se lapproprier pour quelquun qui ne la jamais
vu


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Retranscription 4 Directeur des achats indirects





-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Phase dintroduction


Donc moi je suis responsable des achats indirects ou hors production, a dpend comment on
les appelle mais ici cest plutt hors production et responsable logistique. Les achats indirects
cest lachat de toutes les prestations et fournitures qui ne volent pas sur un avion. Donc ce nest
en aucun cas les pices quon vend nos clients a, ce sont les achats dit srie qui sen occupent
mais ce sont les machines, les prestations intellectuelles, la communication, le marketing,
linfrastructure, la maintenance, tout ce qui va autour Notre plus grosse commodit cest les
achats de prestations intellectuelles, donc tout ce qui est bureau dtudes, essais et ensuite les
investissements en moyens industriels. On achte aussi linformatique, donc en loccurrence si on
avait achet un nouvel ERP ce serait chez moi. Mais l on le fait parce quen fait il y a toujours des
dveloppements. On est en relation avec les gens de chez SAP, on achte des licences
Au niveau de ma formation, je suis ingnieur Art et Mtiers, jai fait toute ma carrire dans
lautomobile. Je suis arriv ici il y a 18 mois environ. Donc lide l ctait plutt bien structur
comme fonction achat mais ctait de profiter de mon exprience en automobile qui pour le coup
est vraiment une grosse machine du point de vue des achats, de son organisation, de sa
structuration et de ses outils ERP et de faire voluer notre service Achats la Sogerma calqu sur
des mthodes plutt utilises dans lautomobile. Donc l on a commenc le faire, cest ce quon
fait l, on nest pas encore au top parce quau niveau de notre ERP, il nous manque encore
quelques modules.

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Donc je suis manager, je suis responsable du dpartement, il y a cinq acheteurs, donc moi je gre
lquipe.
Phase de centrage


Et selon vous ? Non, pour moi, ce qui est difficile, cest dadapter le dimensionnement de lERP
par rapport aux besoins et notamment au juste ncessaire, parce que tu as vite fait de partir sur
des usines gaz qui ne sont pas forcment adaptes ton besoin ou au contraire sous-
dimensionnes et qui ne soient pas efficaces comme elles devraient ltre. Donc a cest une des
difficults. Aprs, lERP pour moi cest un outil de soutien et support lensemble de lentreprise,
dans toutes ses fonctions. Alors bon, il y en a qui le limite au procurement, il y en a qui le limite la
finance. Tu as tous les modules possibles et imaginables que tu peux finalement rattacher lERP.


Moi comme je lai connu do je viens il tait vraiment globalis, mais alors totalement, donc cest
assez facile de travailler parce que l'ERP organise ton travail puisquil appelle les choses, il ne
laisse pas trop libre cours la crativit. Ici, on est peut-tre 75% des tches en tout cas pour
les Achats qui vont tre gres par un ERP. Mais il en reste 25% o il reste des choses faire que
lon fait pour le moment avec des outils quon a mis en place, des fichiers Excel... Donc nous lide,
cest de suffisamment sorganiser et se structurer pour quune fois que tu as tes processus qui sont
en place, que tu as tes standards et que tout fonctionne correctement, a soit facile de mettre en
place un ERP qui colle tes modes de fonctionnement. Et donc nous clairement, enfin au moins
aux Achats hors-production, jaimerais aller vers une automatisation complte de nos appels
doffres, de les lier aux demandes dachats et aux commandes. Donc en gros tu gres les appels
doffres depuis ton ERP, tu vas chercher les fournisseurs dans ton panel sils y sont, sils y sont pas
tu gres un module ct de gestion de panel pour les crer facilement, les grer, mettre les
documents officiels liasse fiscale, bilans - dedans, tu vas les chercher, tu les rattaches ta
consultation ; sous tes consultations, tu gres toutes les itrations de consultation, ventuellement
tu as un module enchres ; tu appuies sur le bouton, tu as un prix, une fourniture ou une pice et
un fournisseur ; tu appuies sur le bouton, a gnre quasi-automatiquement la demande dachat,
puis a gnre quasi-automatiquement la commande. Tu as tout lhistorique, tu as tout
lenregistrement, a cest un avantage de lERP tu conserves tous les enregistrements. Et a cest
top ! Aprs, le fournisseur il reoit a dans sa boite mail, il a une boite appels doffres et une boite
commandes ; sil est fort, il essaie davoir le plus fort taux de russite possible entre le nombre
dappels doffres quil reoit et le nombre de commandes quil reoit. Donc moi jaimerai bien aller
dans ce sens-l, que lERP soit reprsentatif de mes processus et maide dans lautomatisation des
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tches et lenregistrement. Parce quune fois que tu as fait a, tu nas plus de dossiers papiers, tu
narchives plus tes mails Tout est conditionn dans loutil.
Ce qui est bien avec SAP cest que cest tellement globalis, tu peux tellement tout grer que de
toute faon partir du moment o tu as mis le pied dedans, tu es oblig de le dvelopper et dy
aller fond ! Mais je nai jamais utilis dautres ERP pour pouvoir comparer


Oui, clairement oui.


Jimagine Lide pour moi, lERP se justifie partir du moment o tu atteins une taille critique,
tu veux optimiser tes tches, les automatiser, les standardiser Cest du lean office quoi. Tu vois ce
que cest du lean office ? En gros, cest standardiser des choses, faire la chasse tout ce qui ne
gnre pas de plus-value, tout ce qui nest pas efficace si tu veux Donc quand tu arrives une
taille critique et que tu commences te dire Il faut que jamliore ma rentabilit, il faut que je
sois plus efficace, il faut que joptimise mon rapport ressources/rsultat , alors lERP se justifie
parce quil te permet doptimiser les choses et daller plus vite. Et puis bon a va dans le sens du
progrs


(Non concern)

lentreprise ?

Non. Jen ai vu qui commenait par la finance pour finir par la maintenance, dautres qui
commenaient par la vente pour finir par la comptabilit En gros, quand tu le mets en place, je
pense quil vaut mieux le globaliser parce que cest l o tu es le plus efficace. Aprs tu peux te dire
Bon, ce module-l, jattends un peu, je linstallerai plus tard . Mais je pense quil vaut mieux
Globalement, tu mets le module de base puis aprs tu raccroches des modules spcifiques mais en
les optimisant bien ton besoin. Jen ai trop utilis qui sont gnriques et ils ne sont pas
forcment adapts ce que tu fais. Il ne faut pas non plus quils te fassent perdre du temps.


Oui, jai dj travaill dans un environnement sans ERP. En fait avant darriver ici jtais en
expatriation Munich pendant deux ans. A ce moment, PSA sest rapproch de BMW pour raliser
91

une joint-venture, ils faisaient tout ce qui tait voitures hybrides. Ils ont mont une entit
autonome qui sappelait BPCE pour BMW Peugeot Citron Electrification et donc l on est
vraiment partis de zro, on tait comme une PME, on tait 40 et on a fini plus de 1000 en un an.
Il a vraiment fallu partir de zro et tout construire. Donc l pour le coup cest bien parce que tu fais
ton ide. L ce quon a fait cest quon a mis en place nos process comment on voulait faire les
choses ensuite on a mis en place des outils simples formulaires de commandes, suivi des
appels doffres tout sous Excel et une fois quon a t murs peu prs sur ce quon voulait faire,
comment a marchait, en Allemagne a ne marche pas forcment comme ici, on a dit Bon, et bien
on dmarre le projet ERP , pour nous ctait clair ctait du SAP, mais on est all chercher des
botes de prestataires qui te font le dveloppement et la mise en place de lERP. a ctait assez
intressant, mais ce nest pas donn ! Aprs il faut choisir un peu tes modules, quest-ce que tu
prends, quest-ce que tu fais, comment tu le fais. La mise en place devait se faire en 4 mois, quand
la plupart mettent 18 mois quand ils sont trs bons et 3 ou 4 ans quand ils ne sont pas mauvais. On
a appuy sur le bouton pour dire Ok, go, on y va et ce jour-l, PSA et BMW ont mis fin la joint-
venture parce que PSA stait maqu avec un autre constructeur amricain. Donc a sest
arrt. On a mis un an et demi pour le monter et en 6 mois ctait dmont. On nest jamais pass
la phase de mise en place de lERP.

quotidiennes ?

Ca dpend de ta taille. Mais quand tu es habitu avoir un ERP, tu arrives grer quand tu as
une masse de travail qui va bien, mais ds que tu commences tre plus dynamique, avoir une
charge nous en loccurrence de demande dachats qui devient plus consquente, sans ERP, tu te
dis Mais comment ils faisaient avant ? . Un ERP, a te permet, iso-ressources, dengranger
beaucoup plus dactivit. Sil fallait tout grer en papier, chacun sur son truc Et puis aprs tu
scurises aussi ! Tu mets tout sur ton PC, il ny a mme pas un serveur de sauvegarde ou ce que tu
veux, si celui qui a a sur son PC est malade et quil nest pas l pendant 6 mois, tu as tout perdu.
Alors que quand tu as un ERP qui enregistre tous tes appels doffres avec lhistorique tu peux
retrouver les choses, cest quand mme plus facile que daller chercher dans les archives. Une fois
que tu y as got cest mieux quand mme


De lERP comme il existe aujourdhui, sur les achats, jai envie de dire que oui. Aprs, on pourrait
faire beaucoup mieux. Mais trs clairement il faudrait ce module dinterfaage, pour pouvoir
automatiser les trucs, standardiser le systme. Mais bon, on est en train dessayer de le mettre en
place


Je ne peux pas trop te rpondre, parce que je nai pas assez de recul dans lentreprise.

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Non, enfin pas vraiment Cest dire que oui, dans le sens o il peut taider faire des analyses
pertinentes, tu vois tu fais du reporting Si je gre un panel de fournisseurs je peux facilement
faire une extraction de lensemble des commandes quils ont eu dans lanne, de leur chiffre
daffaires... Nous, par exemple, on ne gre pas vraiment les retards dans nos livraisons. Mais si on
grait, tu pourrais ventuellement extraire un indicateur qui va bien : livrent-ils lheure ? Ce
genre de choses Donc aprs a tamne des lments, effectivement, qui peuvent taider
dcider. Moi, aujourdhui, dans mon utilisation dans ce domaine et l chez Sogerma je dirai quon
nen est pas encore l. Cest plus vraiment loutil au quotidien qui nous permet de travailler
correctement, de passer de la charge, mais pas encore compltement un outil de dcision tu vois.
Parce quon nest pas encore compltement dans lanalytique et on na pas encore les outils
dextraction qui sont trs faciles... Mais jespre quon y viendra.

entreprise ?

(Non concern)


(Non concern)


Si tu veux, je le connaissais dj, donc Enfin aprs, une fois que tu connais SAP, que tu connais
la philosophie de fonctionnement de la chose, cest facile aprs. Et puis maintenant a fait partie
de ton mtier. Ca cest un point important, cest--dire que typiquement le fait de savoir utiliser
lERP, oprationnellement ou de savoir aussi comment a marche, cest une vraie comptence. Par
exemple cest ce que je peux demander un acheteur : Connaissez-vous SAP ? . Si le gars il te dit
non, cest vrai que tu te dis : Bon, il faut que je le forme Et maintenant, a se fait rare. Cest un
truc, mme lcole je ne sais pas si on vous fait des cours dessus lcole mais bon Ce nest pas
non plus trs compliqu une fois que tu as compris le truc. Cest pas trs intuitif parce quon na
pas ce module-l dinterface dont je ne me souviens pas du nom. On na pas ce truc-l qui facilite,
donc tu es oblig de faire des choses assez manuelles.
Pour la formation, moi je ne lai pas faite parce que je connaissais SAP, mais on me la propose.
Aprs on a quelquun chez nous qui est responsable de la mthodologie des achats. Cette
personne-l ma pris en main, ma expliqu les processus, ce qui existe chez Sogerma, comment a
marche Et ensuite on est all dans le systme, justement dans lERP, elle ma dit : Voil, notre
ERP, il marche comme ci, il marche comme a, on peut faire a, voil qui fait quoi . Donc a a t
fait. Aprs, lERP il a cet avantage-l sur les achats chez Sogerma on a la particularit
dexternaliser ce quon appelle lOrdering, la cration des commandes. LERP il permet de le faire
parce quen fait toutes les demandes dachats passent par le circuit de validation, une fois quelles
sont valides aprs il faut les transformer en commandes. Ca cest externalis une bote qui
sappelle Synergie, cest un Process Center qui utilise des gens qui ont des handicaps, qui peuvent
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tout fait travailler sur un ordinateur mais pas forcment bien se dplacer, et ces gens-l nous
passent toutes les commandes. Et si tu ntais pas sous ERP tu ne pourrais pas faire a. Ils ont un
accs SAP distance scuris et ils font toutes nos commandes.
Pour ce qui est de lamlioration de lERP on est impliqu parce quon est en train de le faire
pour toute la partie Transports parce que ce ntait pas pratique du tout. Si tu nes pas lhyper-
spcialiste dans le module Transports, tu ny arrives pas. Donc l on est en train de le simplifier, de
le modifier ; on vient de finir le cahier des charges et l on va essayer de trouver un prestataire
cest au budget - pour dvelopper un module Transports plus optimis, avec une interface qui va
bien. On a un prestataire de transports qui gre tous nos transports et un autre qui gre tous nos
magasins et on va interfacer lERP avec leurs systmes eux pour que a discute et que a aille
mieux quaujourdhui. Donc a on est en train de loptimiser. Aprs, sur les achats, sincrement
non, l pas vraiment. Lide cest de basculer sur ce quon appelle les e-consultations, le e-
business, cest--dire grer tes consultations en ligne et les rapprocher. Tu vois, l tu rentres dans
le monde de la modernit si tu fais a. Il y en a beaucoup qui font a maintenant et cest vrai que
cest pas mal.

Phase de conclusion

quelle frquence ?

(Non rponse)


Comme je te lai dit prcdemment, je dirai que 25% de nos tches ne peuvent pas tre ralises
sur SAP et on utilise alors Excel pour obtenir les outils ncessaires. Maintenant, on fait tout ce
quon peut pour que a change et pour optimiser notre travail.

son dveloppement

Il faut adapter loutil ce que tu fais, sinon tu as vite fait de te noyer. Et si tout le monde nest pas
impliqu dans ce genre de changement a ne peut pas marcher tu as parfois des gens qui te
disent : Moi je fais a comme a depuis vingt ans, je ne vois pas pourquoi je changerais . Donc
ce nest pas vident.
Par exemple, chez PSA, on a eu un ERP assez tardivement, cest--dire quon avait le module
Achats, MM je crois, et pour faire des extractions tu tais oblig de monter un projet, de le faire
budgter, quil y ait un informaticien qui traduise ta question et qui te dveloppe une extraction
automatique : a prenait un an ! Et aprs, on a eu un outil en gros, ctait du Business Object qui
discutait avec SAP et en fait ctait hyper simple. Tu pouvais dvelopper tes extractions toi, on
appelait a des queries, et ctait hyper simple. Alors l pour le coup ton ERP il est efficace, il taide
la prise de dcisions. Aujourdhui, nous, je pense quon lutilise bien, je pense que cest bien de
lavoir, mais en tout cas pour les Achats a reste assez basique, assez standard. On nest pas encore
passs dans la phase o, vraiment, jexploite loutil.
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95

Retranscription 5 Responsable de ligne





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Phase dintroduction


Je suis ingnieur, jai un diplme franais et un diplme allemand. Jai dabord travaill en
Allemagne, aprs jai travaill aux Etats-Unis, toujours dans laronautique, sur les avions en
Allemagne et les moteurs dhlicoptres Dallas. Ensuite jai rejoint la Sogerma en 2008. Jai
travaill en tant que responsable de production Cabin Interior et aprs je suis devenu
responsable de production ici Arostructure.


Donc moi je suis chef de ligne des tronons 15 de lA330 fuselage et plancher et je suis aussi
en charge du plancher A380.
Phase de centrage


Alors lERP cest Entreprise Ressource Planning. a sert grer dj tout ce qui est flux
dinformations les informations il y en a plusieurs types : Est-ce que jai le matriel qui est
disponible ? Ca sert grer tout ce qui est approvisionnement, commandes, cycles. Aprs on
peut faire des dveloppements qui servent faire de la gestion de ressources humaines,
notamment je crois au niveau de la paye, il y a des choses qui peuvent tre dveloppes au niveau
RH mais a je ne suis pas familier avec parce que ce nest pas mon domaine. On peut faire des
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dveloppements qui sont lis la qualit, donc tout ce qui est non-qualit au niveau
informatique. Et puis surtout a sert faire la traabilit de tous les cots, main duvre et
matires.


Il est trs puissant et la force que lon a cest davoir une quipe informatique en interne qui nous
permet de faire des projets pour le faire voluer, parce quun systme qui en vit pas cest un
systme qui va vite mourir. Aprs il y a le problme un peu de la disponibilit en ressources des
gens en projet qui peuvent faire voluer le systme, mais dj on ne va pas trop se plaindre il y a
une quipe qui est disponible. Il y a aussi le Data management que jai oubli, sur toute la partie
Prparation : les liasses, les ordres de fabrication parce que je suis aussi Responsable de la
Prparation.


Alors, la stratgie de lentreprise Donc Excellence Oprationnelle : je dirai que oui, a va
dans le sens, puisquon peut sen servir pour la non-qualit maintenant, pour voir les cots, pour
assurer la traabilit. Aprs, au niveau Dveloppement de linnovation : je pense que oui.
Dailleurs, je ne sais pas si vous savez mais on est rfrent chez SAP au niveau des nouveaux
projets. On est reconnu par SAP comme entreprise pilote sur certains projets de dveloppement.
Aprs, Souvrir le monde : l, non Et enfin, le dernier cest Travailler ensemble a
pourrait tre davantage le cas. Donc oui, a aide, mais je pense quon pourrait faire encore mieux.
a serait darriver dvelopper des requtes qui seraient utiles tout le monde. Je pense par
exemple au fichier des manquants, cest des fichiers Excel quon change entre lAssemblage et les
Pices Elmentaires. Il suffirait quil y ait une requte SAP qui permette dextraire toutes les
donnes et de les rentrer de lautre ct. Mais le problme majeur de SAP, cest que ce nest pas
user friendly. En termes de visuel, si on veut avoir une belle page, un truc synthtique, a nexiste
pas. Ce sont des lignes o il faut descendre avec la souris, o il faut double-cliquer et a ouvre une
nouvelle fentre. Enfin bon, ce nest pas synthtique. Donc les gens, comme a ne leur va pas, ils
bidouillent de leur ct.


Alors moi je pense que cest essentiellement pour la gestion des cots. Parce que quand on va
dans une entreprise o lERP fonctionne mal, on ne sait pas o on en est au niveau financier, cest
un peu la cata. Aprs, bon, on peut dire que a simplifie tout ce qui est gestion de la fabrication Je
dirai oui et non. Parce quil y avait un systme avant qui sappelait GPro. On va dire quil tait
moins carr que le systme actuel, mais bon les gens arrivaient sen sortir quand mme !

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(Non concern)

lentreprise ?

Non Jessaie de rflchir un service qui ne serait pas touch Non, non, a touche tout le
monde. a touche linformatique, forcment, a touche la production, donc tout ce qui est
oprationnel, a touche la supply chain, a touche les ressources humaines, a touche la finance
bien sr. Il y a peut-tre la communication qui na pas tellement besoin de SAP Quoi que, pour
commander des panneaux de communication, ils en ont besoin


Non. Jai toujours travaill avec SAP. Par contre, il y avait des diffrences entre les SAP. Ici, toutes
les requtes spcifiques commencent par un Z, donc ce sont des requtes dveloppes par
Sogerma pour Sogerma, aprs il y a les requtes normales, standards.

quotidiennes ?

Alors dj, a permet davoir la traabilit rapide de ce quon fait ou de ce quon a fait. a permet
davoir une vision des cots, comme je le disais, instantane, dune affaire ou dun projet. a
permet de faire du suivi de commandes. Puis maintenant a permet mme de faire du suivi de
configuration, savoir si on est en accord avec la configuration demande par Airbus. a permet de
faire plein de choses Honntement cest trs intgr SAP chez nous. a se voit puisque ds que
SAP ne marche pas, il y a plein de services qui sarrtent, notamment la finance.


Non. Non et je pense que a ne sera jamais le cas. a jen discutais avec lquipe SAP il y a un ou
deux ans et je leur disais que, en fait, cest en perptuelle volution. Donc ds quon va avoir envie
de faire une requte bien spcifique, il faudrait dvelopper un projet et cest comme a quon fait
de linnovation. Parce quen fait linnovation a vient souvent dune problmatique et comme on se
met dessus on arrive trouver une solution qui nexistait pas avant et hop ! Cest innovant.


Non. Parce quon peut faire ce quon veut. SAP cest un outil, ce nest pas un outil dorganisation,
cest un outil de fonctionnement, mais lorganisation, on peut faire lorganisation quon veut
Enfin jusqu un certain point bien sr ! Non, a na rien voir avec les hommes.

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Alors euh Facilite ? Oui, dans certains cas. Cest surtout au niveau des cots en fait. Si je vois
quil y a une dcision qui va coter trop cher par rapport une autre, a maide dans ces cas l
Mais sinon, non, a ne maide pas davantage. Je dirais que a aide surtout les ordonnanceurs, par
rapport aux manquants, ils dcident sils privilgient la ressource qui est marque dans le systme
ou celle qui est plus loin mais quon pourrait obtenir plus rapidement. Pour eux, cest une vraie
aide la dcision. Mais pour moi

entreprise ?

(Non concern)


(Non concern)


Quand je suis arriv, ctait dj plus ou moins implment, mme sil y avait les key user qui
taient encore l. Mais non, globalement, quand il y a un nouveau qui arrive vous pourrez
demander un peu tout le monde il ny a pas vraiment dcole SAP. Donc si on a besoin on va
demander quelquun qui tait l avant, ce qui fait quon arrive des drives mme de lutilisation
du systme, puisquon na pas la connaissance de base et on fait des usines gaz dans des fichiers
Excel alors quavec SAP parfois la requte existe et on lignore. Et moi je pense que a cest une
faiblesse de lentreprise.
Par contre, je suis trs souvent impliqu pour lamlioration de lERP. Quand jai des requtes, je
suis entendu par lquipe informatique ; ensuite il y a une revue de projet, un budget de
dveloppement dfini par anne, il y a des discussions avec le directeur informatique, ensuite il y
a des projets quon lance, dautres quon ne lance pas. Actuellement par exemple, jai un souci
parce que je souhaite le faire voluer au niveau de la gestion de configuration. Donc moi je suis
all voir le directeur informatique en 2013 pour lui dire que javais ce projet-l, il ma dit Ok, on
verra en 2014 je te le prvois , donc je suis all le voir en dbut danne et l je suis all voir son
responsable de projet et il ma dit Ah non, ce nest pas dans la liste des projets 2014 donc
maintenant il va falloir que jaille batailler pour trouver le budget pour faire ce dveloppement-
l.
Phase de conclusion
quelle frquence ?

99

Alors, au dbut oui. Maintenant, je dirai non, parce que je connais ce qui me sert. Mais au dbut,
cest trs frquent. Et cest ce que je disais : la faiblesse de lentreprise, cest quil ny a pas de
formation, dcole SAP. Dj il faudrait rflchir, faire le tour de tout le monde, savoir de quoi les
gens se servent au quotidien, par mtier ; et aprs pour les nouveaux, ou ceux qui changent de
poste en interne, quils aient une formation du pack SAP correspondant leurs nouvelles
missions. Mais je nai jamais eu de formation SAP dans aucune de mes expriences prcdentes.


Oui. Alors moi tout simplement pour le suivi des cots des avions, il y a des requtes qui existent
mais il faut interroger avion par avion, donc comme on livre plusieurs avions par semaine cest
assez long. Donc moi je me suis fait des requtes pour extraire et avoir une vue densemble via des
macros des cots des avions. L il y a un projet qui est en train dtre dvelopp sur les en-cours.
Cest pareil, cest un peu des usines gaz qui sont faites pour obtenir des infos des systmes. Et
puis l on a boss sur des requtes au niveau des manquants cest pareil les projets ne sont pas
encore tout fait aboutis cest des requtes assez lourdes o le systme doit tourner la nuit,
mais je crois que mme pour certaines cest tellement lourd que a ne peut tourner que le week-
end. Donc on ne peut pas avoir en temps rel les informations puisque ce sont des boucles de
calcul. Du coup, en attendant, on utilise Excel. Avant, jutilisais aussi Access, mais peu de monde la,
des fois a bug on ne sait pas pourquoi, peu de gens savent se servir dAccess quand ce nest pas
clair ou quils ne savent pas sen servir alors ils ne lutilisent pas

son dveloppement

Pour rsumer, lERP cest essentiel surtout pour laspect financier ; comme je vous le disais, si on
va dans des entreprises o lERP nest pas fiable. Aprs, pour lexcellence oprationnelle a assure
la traabilit, donc a cest trs bien. Et puis comme je le disais au final, il faut pouvoir faire
voluer le systme, sinon cest la mort de lERP.


100

Retranscription 6 Ouvrier de production





-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Phase dintroduction


Moi a va bientt faire 40 ans que je suis entr la Sogerma ; javais alors 18 ans. Javais un CAP
et un BP en chaudronnerie et jai travaill pendant 30 ans en tant que chaudronnier pour Sogerma.
Malheureusement, la chaudronnerie tend clairement disparatre du site de Rochefort. Alors il y a
10 ans, quand ils mont demand de passer larostructure, jai accept. Je travaille maintenant
sur le plancher de lA380. Je suis monteur ajusteur, donc je monte les diffrents lments du
plancher, les rails et les traverses, les crous, les passages pour les tuyaux hydrauliques, les
cbles


(cf. rponse prcdente)
Phase de centrage


Vous savez, jy connais pas grand-chose Je ne sais pas trop, mais je dirai que cest un logiciel
qui permet la gestion en aronautique, enfin une sorte de grand logiciel sur toute la France et qui
permet de grer les mmes demandes.


101

Moi, je suis une gnration qui nutilise pas les ordinateurs, et a ne mintresse absolument pas.
Alors SAP, cest un peu une contrainte. Ce nest pas mon mtier dtre sur les ordinateurs et de
perdre mon temps remplir mes bons ou pointer mes heures. Avant, ctait notre chef dquipe
qui faisait tout a, alors le passage SAP, cest juste enlever du travail quelquun et le remettre
quelquun dautre Et puis, cest bien quand a marche, mais je suis tout le temps oblig de
demander de laide mes collgues, parce que a plante ou que je ne me souviens plus de la manip
faire pour arriver tel ou tel rsultat Si je nutilise pas une manip pendant 15 jours, mme si
on me la expliqu 10 fois, je suis oblig de redemander parce que jai oubli comment faire.


(Non rponse)



Je sais pas du tout pourquoi lentreprise est pass SAP, jai jamais eu dinformation de
personne, ni du management, ni des informaticiens Ou alors je ny ai pas prt attention parce
que a ne mintressait pas


(Non rponse)

lentreprise ?

En tout cas pas nous la production. On ne sen sert quasiment jamais, juste pour pointer nos
heures et remplir nos bons. Je pense que cest juste pour les gens dans les bureaux Enfin, dans
latelier, il y a des gens qui passent un temps fou sur les ordinateurs, mais moi a mnerve, cest
quand mme pas notre mtier de faire a !


(Non rponse)

quotidiennes ?

102

Comme je vous lai dit, pour moi, cest une contrainte. a na rien voir avec mon mtier. Je
pense que cest une perte de temps et quil vaudrait mieux avoir quelquun qui fait toutes ces
tches administratives pour quon puisse se concentrer sur notre boulot.


(Non concern)


Je sais pas trop. Enfin, a a chang le rle du chef dquipe qui na plus soccuper du pointage de
nos heures et le mien parce que je dois moccuper de a


(Non concern)

entreprise ?

(cf. question : Savez-vous pourquoi votre entreprise a dcid de squiper dun ERP ? )


Non, pas du tout.


Je nai pas non plus eu de formation, mais de toute faon, je nai pas envie den avoir. Je pars la
retraite dans quelques mois, je naime pas du tout les ordinateurs, pour moi cest une grosse
arnaque, un vrai danger pour les naifs et pour tout le monde en fait. En tout cas, personne nest
jamais venu nous expliquer comment a fonctionne. Cest seulement entre collgues, on sentraide,
on essaie de se dbrouiller, de trouver une solution quand on a un problme
Phase de conclusion

quelle frquence ?

103

Ca nous arrive souvent, enfin on ne se sert pas souvent de SAP, mais quand jen ai besoin, jai
souvent des difficults et je dois demander de laide.


(Non concern)

son dveloppement

(Non rponse)


104

Retranscription 7 Chef de projet informatique





-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Phase dintroduction


Formation Ca commence remonter loin. Jai fait une prparation scientifique et ensuite la
fin de ma prparation scientifique je suis rentr dans une cole de commerce. Sorti dcole de
commerce, jai dbut en tant que contrleur de gestion commercial pendant deux ans, puis
contrleur de production pendant quatre ans, puis contrleur financier de site. Puis aprs jai t
contrleur de gestion aussi mais sur un site plus grand dans lequel on mettait SAP en place. Donc
jai t chef de projet utilisateurs pour la partie finance, en tant que contrleur de gestion. Ce
projet a t men par Kapgemini ct socit de service ; et lissue de ce projet Kagemini ma
embauch. Et cest comme a que jai bascul du monde contrle de gestion au monde SAP. Voil,
aprs jai bourlingu pas mal en France et en Europe pour mettre en place et dvelopper des flux
sur SAP Finance. Aprs dix ans avec mes valises la main, jai dcid de poser mes valises la
Sogerma Rochefort comme Chef de projet informatique partie Finance. Ca fait maintenant six
ans.


Mon rle cest donc Chef de projet informatique. Il sagit la fois de rpondre aux demandes des
utilisateurs, soit par la mise en uvre directement dans le systme de leurs besoins, soit par le
montage et le suivi dun projet si le besoin est complexe avec laccompagnement de socits de
services informatiques, le cas chant. Je travaille donc sur lERP, mais jassure galement le suivi
des outils dcisionnels savoir Microsoft, mais on est en train de basculer sur BW BO et
jinterviens sur le portail client-fournisseur.

105

Phase de centrage


Lintrt dun ERP cest avoir une base de donnes commune qui sert de rfrence toutes les
fonctions de lentreprise. Contrairement un systme clat qui a diffrents logiciels qui doivent
communiquer entre eux par des interfaces. Chacun a sa base de donnes propre, fournit des
reports sur ses donnes propres et les interfaces doivent tre jour, en temps rel de prfrence,
ce qui est compliqu et parfois source derreurs. Donc cest plus simple avec un ERP, cest plus
fiable et cest plus scuris en termes daccs.


Je nai pas de comparaison, mais SAP est le leader mondial, il a dtrn les autres (Oracle),
donc je pense que cest un bon choix. SAP est un logiciel allemand, donc extrmement rigoureux et
qui ne permet pas beaucoup de fantaisie, donc qui oblige une organisation bien structure. Ca
cest un point positif. Le corollaire cest que cest un peu lourd mettre en uvre et cest un peu
lourd faire voluer. Lourd en terme de paramtrages mais en terme de cots aussi, parce que
comme cest un ERP, quand on fait bouger quelque chose on fait bouger tous les modules la fois
finalement.


Euh Ca, il aurait fallu poser la question C.M., puisque notre Directeur informatique cest ce
quoi il sattache et ce quil essaie de dmontrer anne aprs anne dans les projets quil
dveloppe, cest rpondre et anticiper les besoins de lentreprise. On en voit quelques exemples
dernirement avec des tableaux daffichage dans les ateliers, par exemple sur les manquants, sur
les avances/retards. Dans latelier, il y a des grandes tls avec un affichage des avances/retards
par poste de travail et ce sont ces donnes qui sont directement issues de lERP SAP, qui vont
safficher en fonction du lieu du poste de travail, ce qui permet chaque compagnon sur la chaine
de voir o il en est, sil est en retard ou en avance par rapport au travail prvu ; et dautre part
lagent de maitrise de voir ce qui est en retard pour mettre de laide et viter un trop grand retard.
Cest un gros progrs qui ne peut paratre questhtique physiquement mais qui est une avance
lie lERP. Ce nest pas directement lERP mais ce sont des ajouts sur lERP qui permettent de
faire ces gains de productivit. Donc la rponse est totalement oui.



Pourquoi Bon, je ntais pas l mais pour moi, cest pour les raisons que jai dites, cest--dire
avoir un outil commun toutes les fonctions de lentreprise, une assurance en terme dvolution
106

et de maintenance aussi. SAP, cest un outil qui est utilis par les grands noms de laronautique et
qui facilite les communications avec les socits sur ou partenaires dans laronautique.


Limplantation de SAP est toujours douloureuse pour deux raisons : la premire, je lai dj dite,
cest que cest un systme lourd et rigoureux qui oblige se rorganiser ; elle oblige aussi purger
et avoir des donnes de base les plus propres possibles or, dans un projet, cest toujours ce
quon a tendance ngliger, le nettoyage des donnes de base lors dun changement de systme,
du coup quand on dmarre, on se retrouve avec plein de choses corriger, ce qui fait que la
premire anne est toujours un peu complique. Ca a t le cas, outre le fait quon a dmarr SAP
je dis on : Sogerma avec en parallle une rorganisation de la socit et vente dune partie de
la socit qui tait la partie Maintenance laronautique, donc scission de la socit en deux en
projet, ce qui a compliqu un peu laffaire. Le choix ce moment-l a t de faire un Big Bang
mme si la partie Finance tait dj implante.

lentreprise ?

A lorigine de SAP, SAP est n avec la finance, donc je pense que la partie finance-controlling est
optimise. Les parties logistique et production ont t rajoutes aprs et sont venues se greffer
dessus, donc certaines parties de ses fonctions ne rpondent pas forcment aux besoins pointus
de la production telle quon peut la grer aujourdhui, avec loptimisation des plannings...


(Non concern)

quotidiennes ?

(Non concern)


(Non concern)


Clairement oui. Et favorablement. LERP a permis dtre plus rigoureux dans son travail et
davoir moins de dperdition de donnes Ca a vraiment donn un plus lentreprise dun point
de vue de lorganisation du travail.
107

Aprs, lequel a le plus influenc lautre Pour la Sogerma je ne saurai pas dire parce que je ny
tais pas. Mais en gnral, il faut que les deux fassent du chemin. La tendance des chefs de projets
informatiques cest dessayer de faire rentrer lorganisation de lentreprise dans le moule SAP,
mais la tendance des chefs de projets utilisateurs cest de faire rentrer SAP dans le moule de
lorganisation de lentreprise. Donc aprs cest une ngociation pour arriver un compromis entre
les deux. Cest comme a que a se passe en gnral.


(Non concern)

entreprise ?

(Non concern)


(Non concern)

16)Y a-t-il des procdures pour intgrer les utilisateurs et que chacun apprenne :

Alors Ca dpend un peu des services. Sur certains services comme la production, la qualit, oui
il y a des procdures de formation qui sont trs codifies et une personne ne peut pas aller faire de
la fabrication si elle na pas t forme SAP avant, parce quil faut savoir comment rentrer les
ordres etc. Ct vente cest moins clair, cest un peu en fonction des services. Ct finance cest
moins clair aussi, cest un peu de lautoformation. Mais a dpend du nombre dutilisateurs et de
limpact que cela a sur les flux de qualit de lentreprise aussi. Donc oui, il y a des procdures, pour
certains domaines ; non, il ny a pas de procdures pour dautres domaines, malheureusement.

Phase de conclusion

quelle frquence ?

(Non concern)

18)Savez-vous si certains utilisateurs rencontrent parfois la contrainte/la ncessit/la
volont de contourner lERP et dutiliser un autre outil ? Si oui, quel outil et dans
quelles circonstances ?

108

On ne peut pas viter de se servir de lERP, ce nest pas possible. Ils sont obligs de passer
dedans. Par contre il y a des outils de reporting que propose SAP dont ils se passent parce que, oui,
cest plus facile davoir son fichier Excel. Mme pour de la planification je pense quil est possible
que les gens utilisent plutt Excel que des outils quils pourraient utiliser dans SAP. Ca existe je
pense. Ca peut crer des problmes puisque a cre la fois de la perte de productivit puisque
ces donnes sont propres lutilisateur et donc ne sont pas disposition de lentreprise et du coup
ne sont pas exploitables dans le cadre de processus globaux, de prvision par exemple, que lon
doit mettre en uvre au niveau de lentreprise. Donc il y a de la perte de productivit cest sur
Aprs de la perte de donnes je ne saurai pas trop dire.

son dveloppement

Il y a plusieurs phases dans la mise en uvre dun ERP : la premire phase effectivement cest
limplmentation, on la vcue en 2007 en essayant dorganiser au mieux lentreprise pour que a
fonctionne ; il y a ensuite une phase de stabilisation qui suit derrire parce quil faut apprivoiser le
produit, ajouter des choses en fonction des besoins ; et puis il y a une phase douverture je dirai,
qui est un peu ce dont je viens de parler, cest--dire ajouter des priphriques lERP qui
permettent dajouter un plus que lERP tout seul ne permettrait pas, comme ces avances/retards,
comme par exemple une intgration automatique du dveloppement de produits dans SAP, ce
genre de choses


109

Index des tableaux et graphiques

Figure 1 : Le cycle de vie dun ERP, The Enterprise System experience From adotpion to success
(Markus et Tanis, 2000)

Figure 2 : Les diffrents degrs de changement organisationnel, Management des Systmes
dinformation (Laudon et Laudon, 2012)

Figure 3 : Lentreprise tendue, Management et gouvernance des SI (Carvalho et Rosenthal-
Sabroux, 2009)

Figure 4 : LERP au service de lhorizontalisation de la hirarchie, Management des Systmes
dinformation (Laudon et Laudon, 2012)

Figure 5 : Lenvironnement sociotechnique et les systmes dinformation, Management et
gouvernance des SI (Carvalho et Rosenthal-Sabroux, 2009)

Figure 6 : Les diffrents types dentretien, Les diffrents types dentretien (Poisson, 2008)

Figure 7 : Reprsentation graphique de lge des personnes interroges

Figure 8 : Reprsentation graphique de lexprience professionnelle des personnes interroges

Figure 9 : Reprsentation graphique de la formation des personnes interroges

Figure 10 : Rcapitulatif des diffrentes ractions la question Selon vous, quoi sert un
ERP ?
110

Bibliographie

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Schmitt, J.-P. (2002). Manuel d'organisation de l'entreprise: Comprendre et relier les diffrentes
fonctions. Paris: Presses universitaires de France.
112

113

Rsum

Depuis la fin des annes 1990, de plus en plus dentreprises squipent dERP (Enterprise
Resource Planning) afin dchapper au bug tant redout du passage lan 2000 et dsormais afin
de suivre au plus prs leurs activits et leur performance. Pour accompagner cette tendance, le
dveloppement des ERP a suscit beaucoup dintrt de la part des chercheurs qui ont tent de
comprendre comment cela fonctionnait et pourquoi les entreprises squipaient massivement de
cet outil au cot trs important. Les premires rponses ont t que le systme reprsentait la
fois un enjeu organisationnel et un enjeu stratgique pour les entreprises. Cependant, quelques
auteurs ont mis en avant le nombre important dchec de tels projets. Au moyen dune recherche
qualitative compose de sept entretiens et ralise au sein de lentreprise EADS Sogerma, nous
avons analys la place de lERP dans lorganisation, sa contribution la stratgie de lentreprise,
ainsi que les limites perues par les collaborateurs. Nous avons galement approfondi les
potentielles causes de ces limites et essay de raliser des propositions ou des conseils pour
amliorer de telles situations. Lune de nos trois propositions de recherche a t valide et les
deux autres lont t partiellement. Ltude de cas rvle que lERP a permis des changements
organisationnels majeurs chez EADS Sogerma, mais que lintgration de loutil est encore trop
limite pour quil profite pleinement lentreprise.
Mots cls : ERP, systmes dinformation, stratgie, organisation, limites.

Abstract

Since the end of the 90s, more and more companies are using ERP (Enterprise Resource
Planning), some in order to avoid the bug Y2K, and now to track their activities and performance.
This trend goes together with numerous researches regarding the massive development of ERP
use in companies and how the tool is working. First findings considered that enterprise systems
were considered as an organisational and strategic tool by companies. However, some authors
lightened the important amount of failure in such projects. Through a qualitative survey research,
made of seven interviews conducted at EADS Sogerma, we tried to analyse the position of the ERP
in the company, how much it contributes to the strategy, and how workers perceive this tool. We
also go into the limitation of its use in depth, try to identify the roots of these problems and make
proposal to improve the situation. This research confirmed one of our three hypotheses, and
partially confirmed the two others. It revealed that the ERP enable major organisational changes,
but that it is not integrated enough to bring major strategic input for the company.
Keywords: ERP, information system, strategy, organisation, limits
114

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Author(s) Clmence VENTECLEF

Degree Programme European Business Administration

Specialisation option European Business Administration

Instructor Sup de Co La Rochelle teachers

Keywords ERP, information system, strategy, organisation, limits

PARTIE I REVUE DE LITTERATURE

Chapitre 1 : Limplantation dun ERP, facteur de changement

1. Systmes dinformation et ERP

1.1 Gense des systmes dinformations

1.2 Prsentation des ERP

2.1 Quest-ce quune organisation ?

2.2 Vision organisationnelle

2.3 ERP et changement organisationnel

3. Succs et chec des projets ERP

3.1 Etat des lieux de limplmentation des ERP

3.2 Facteurs cls de succs et dchec

1. La stratgie, fondement du besoin en ERP

1.1 Origines stratgiques du besoin en ERP

2.1 Dimensions stratgiques de limplmentation dun ERP

2. Alignement stratgique de lERP

2.1 Apports conomiques de lERP

2.2 Apports organisationnels de lERP

2.3 ERP et avantages comptitifs

3. LERP, un outil majeur daide la dcision

3.1 La Business Intelligence au service du Top Management

3.2 Au service des cadres intermdiaires et oprationnels

1. Acteurs de la mise en place dun ERP

1.1 Lors de ltude du projet ERP

1.2 Lors de la phase dimplmentation et dapprentissage de lERP

1.3 Lors de lamlioration de lERP

2. Lutte contre les dysfonctionnements : un enjeu tous les niveaux

2.1 Du management au leadership

2.2 Implication des utilisateurs comme condition de russite

Hypothse 3 : Lensemble des utilisateurs doit tre engag lors de la

Enfin nous avons pu, grce la littrature, comprendre le rle cl quavait

Rappel des hypothses :

Hypothse 1 : Limplmentation dun ERP induit et permet des changements

Hypothse 2 : LERP soutient la stratgie, en particulier grce aux outils daide la

PARTIE II ANALYSE EMPIRIQUE

Chapitre 1 : Prsentation de lenqute terrain

2.1 Choix des rpondants

Age des locuteurs

Exprience des personnes interroges

Formation des locuteurs

2.2 Choix de lentreprise

2.3 Description de lentreprise

1. Perception des utilisateurs sur lERP

Temps de rflexion Drangement Vision personnelle

1.1 Que pensent-ils de SAP ?

1.3 Les ERP, facilitateurs des activits quotidiennes

2. Implmentation : volutions organisationnelles et stratgiques

2.1 Impacts organisationnels

2.2 Contributions stratgiques

2.3 LERP, outil daide la prise de dcisions ?

3 Implication des utilisateurs et limites de loutil

3.1 Communication du Top Management

3.2 Les utilisateurs et le dveloppement de loutil

3.3 Les limites de lERP

CONCLUSION DE LANALYSE EMPIRIQUE

Hypothse 1 : Limplmentation dun ERP induit et permet des changements

Enfin, lanalyse du terrain a clairement mis en vidence limportance de limplication

Le systme dinformation et les tches de linterrog

Accompagnement dans lutilisation de lERP