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Management Simulation
MANUAL TOPAZ SIMULADOR DE ESTRATGIA E GESTO

MANUAL TOPAZ
SIMULADOR DE ESTRATGIA E GESTO
World Copyright
SDG SA - PORTUGAL
EDIT 515LTD - UNITED KINGDOM
Manual Topaz NDICE TEMTICO
Simulador de Estratgia e Gesto com Hyperlinks
Primeira Parte:
pg. 5 INTRODUO
Segunda parte:
9 O meio em que a empresa se insere
10 CARACTERIZAO ECONMICA
10 MODELO ECONMICO pargrafos: 1-5
11 INFORMAO GERAL E ECONMICA pargrafos: 6-11, 333-341
12 ACONTECIMENTOS MUNDIAIS
13 Marketing
13 INFORMAO pargrafos: 12-20, 235-238, 268, 333-338
15 PREOS pargrafos: 21-25
16 QUALIDADE DOS PRODUTOS pargrafos: 26-29
16 INVESTIGAO E DESENVOLVIMENTO pargrafos: 30-47, 263
19 PUBLICIDADE pargrafos: 48-52, 255
19 VENDAS pargrafos: 53-73, 229-234, 256-259
22 DISPONIBILIDADE DO PRODUTO pargrafos: 74-78, 244-247, 301
23 GESTO DO MARKETING pargrafos: 79-81
24 PRODUO E DISTRIBUIO
24 MQUINAS pargrafos: 87-89, 283
25 CONSERVAO DAS MQUINAS pargrafos: 90-92, 210-214, 266
26 MONTAGEM pargrafos: 93-94, 206-209
26 PLANEAMENTO DA PRODUO pargrafos: 95-102, 239-243
28 GARANTIAS E QUALIDADE pargrafos: 103-107, 249, 266, 284
28 TRANSPORTE, ARMAZENAGEM E DISTRIBUIO pargrafos: 108-113, 250-252, 261
29 COMPRA DE MATRIA-PRIMA E ARMAZENAMENTO pargrafos: 114-120, 215-222, 267, 280, 302, 339,340
30 TECNOLOGIAS DE INFORMAO pargrafos: 121-130
32 GESTO DA PRODUO pargrafos: 131
33 gesto de recursos humanos
34 OFERTA DE MO-DE-OBRA pargrafos: 139-154, 223-228, 265
36 REMUNERAO E CONDIES pargrafos: 155-162, 281-282
38 GESTO DE TOPO pargrafos: 163,164, 271
39 FINANAS, ACTIVOS E CONTABILIDADE
39 ACES E DIVIDENDOS pargrafos: 165-168, 295, 313-316, 327, 331, 332
40 OUTROS ACTIVOS FINANCEIROS LQUIDOS pargrafos: 169, 289, 305
40 EMPRSTIMOS pargrafos: 170-179, 290, 309, 310, 312, 325, 326, 329, 330
42 ACTIVO NO CORRENTE pargrafos: 180-186, 292, 298-300, 322
43 PROCEDIMENTOS CONTABILSTICOS pargrafos: 270, 272, 274, 293, 303, 304, 307, 321
44 SEGUROS pargrafos: 187-195, 270, 275, 276, 288, 319
Terceira parte:
47 O RELATRIO DE GESTO
48 MEIOS DE PRODUO pargrafos: 204-214
48 MONTAGEM pargrafos: 206-209
48 MAQUINAO pargrafos: 210-214
49 MATRIA-PRIMA pargrafos: 215-222
50 RECURSOS HUMANOS pargrafos: 223-228
50 AGENTES E DISTRIBUIDORES pargrafos: 229-234
51 INFORMAO RELATIVA AO WEB-SITE pargrafos: 235-238
51 PRODUTOS pargrafos: 239-250
53 TRANSPORTES pargrafos: 251-252
54 INFORMAES FINANCEIRAS pargrafos: 253-273
54 DESPESAS ADMINISTRATIVAS pargrafos: 254-273
56 DEMONSTRAO DOS RESULTADOS pargrafos: 277-296
58 BALANO pargrafos: 297-316
61 FLUXOS DE CAIXA pargrafos: 317-328
62 COTAO DAS ACES E DIVIDENDOS pargrafos: 331-332
62 INFORMAES SOBRE A ACTIVIDADE DAS EMPRESAS pargrafos: 333-337
63 INFORMAO ECONMICA pargrafos: 337-341
65 Exemplo do Relatrio de Gesto
Quarta parte:
68 FOLHA DE DECISES
69 LIMITES DOS VALORES / VALORES SUPLETIVOS
70 EXEMPLO DA Folha de Decises
Quinta Parte:
72 TABELAS DE GESTO

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Primeira Parte:
Introduo
Manual Topaz INTRODUO
Simulador de Estratgia e Gesto
INTRODUO
O Global Management Challenge desenvolve-se num cenrio realista, no qual vrias empresas virtuais,
representadas por igual nmero de equipas, competem entre si num mesmo ambiente econmico.
O Global Management Challenge baseia-se num sofisticado modelo computacional que simula a
interaco dos diversos departamentos de cada empresa, as relaes de concorrncia do mercado e
a influncia da situao econmica dos mercados em que actuam.
O objectivo da sua equipa gerir uma destas empresas virtuais, como se se tratasse de uma empresa
real. Este Manual explica como participar. Descreve detalhadamente o funcionamento da simulao, o
que a equipa deve fazer, o funcionamento da sua empresa virtual e o modo como ela se relaciona com
as outras empresas.
Divide-se em quatro partes:

Introduo
Envolvente Operacional da Empresa, em que se descreve as funes internas e as interaces das
empresas entre si e com o mercado
Relatrio de Gesto, que explica o contedo dos resultados obtidos pelo simulador
Folha de Decises, que detalha como deve preparar as decises, a fim de serem processadas pelo
simulador
A empresa que tem de gerir complexa e, embora seja fcil de entender a sua estrutura, h bastantes
aspectos subtis no modo como funciona.
A Segunda Parte do Manual descreve a estrutura da empresa que vai gerir. Ao faz-lo, foca as quatro
principais reas de gesto: Marketing, Produo, Gesto de Recursos Humanos e Finanas, explicando
como funcionam e realando as respectivas interaces.
Um dos principais objectivos desta simulao ilustrar essas interaces e demonstrar que, para o
sucesso na gesto de uma empresa, alcanar um equilbrio adequado fundamental, o que se consegue
mais facilmente com base num trabalho de equipa, com uma boa organizao e comunicao efectiva.
Para competir com eficincia, a equipa deve organizar-se de modo a assegurar as necessidades de
gesto e controle da empresa. O modo como se organizam deixado ao vosso critrio. Uma das formas
organizarem-se por reas, em que cada participante responsvel por uma rea da gesto. Neste caso,
necessitam, provavelmente, de um director geral que assegure a integrao das decises individuais num
todo coerente. Em alternativa, podem optar por uma estrutura mais flexvel, em que todos participam num
comit mais alargado.
No existem restries quanto s ajudas tcnicas que podem utilizar. Se quiserem utilizar modelos de
clculo encontraro, na Terceira Parte do Manual, definies detalhadas bastante teis.
O controle da empresa realizado com o auxlio de dois documentos:
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a. O Relatrio de Gesto trimestral, produzido pelo simulador e que mostra como a empresa se
comportou no perodo findo.
b. A Folha de Decises, onde se registam, a fim de transmitir ao simulador, as decises que tomaram
acerca do funcionamento da empresa para o prximo perodo.
Embora a estrutura da simulao seja simples, tentaremos detalhar este Manual o suficiente para lhe
permitir um entendimento correcto do que esta simulao e de como funciona. Para ganhar dever
tentar maximizar o valor da sua empresa no mercado, atravs do valor das suas aces, o que requer
a fixao de objectivos, comerciais e outros, que podero ser modificados ao longo da simulao, e o
estabelecimento de uma estratgia coerente para os atingir.
A habilidade est em estabelecer os objectivos comerciais e em executar as outras funes da empresa

o mais eficientemente possvel, por forma a atingir os objectivos globais com o menor custo. Portanto, e
de um modo geral, na sua actuao ao tomar decises, dever considerar:
a. Quais os objectivos a longo prazo? Qualquer que seja a sua deciso, pode sempre alter-la em
perodo posterior, mas sem esquecer que a simulao limitada no tempo e que, portanto, ter
sempre de actuar dentro desse perodo.
b. De quantas encomendas necessita para cumprir o seu objectivo? Que preos atribuir aos seus
produtos? Para tal nmero de encomendas que nvel promocional precisa de praticar? Precisar de
melhorar a qualidade dos produtos? Se a resposta for afirmativa, quanto gastar em investigao e
desenvolvimento?
c. Possui a sua empresa homens e mquinas em quantidade suficiente para conseguir uma produo
que satisfaa essas encomendas? Que poltica salarial seguir a fim de conseguir recrutar e conservar
a fora de trabalho de que necessita?
d. Qual a quantidade de matria-prima de que vai necessitar? Qual o modo mais econmico de a
comprar e armazenar?
e. A maioria das decises afectar o futuro da empresa a longo prazo, mas outras, como por exemplo
as entregas, destinam-se principalmente a satisfazer as necessidades a curto prazo. Quantos
produtos dever fabricar e quantos, realmente, pode fabricar? E quais as polticas de conservao
e transportes?
f. Conseguir-se- tudo isto com uma estrutura financeira aceitvel? Ser rentvel? Ter de pedir
emprstimos?
g. Lembre-se que as outras empresas esto em concorrncia com a sua no que respeita obteno
de encomendas e recrutamento de pessoal. Portanto, tente prever o respectivo comportamento. Ter
necessidade de comprar informaes destinadas a ajud-lo nas tomadas de deciso?
Se tiver alguma dvida, imagine uma situao anloga da vida real e pense no que poder acontecer.
Uma vez delineada a estratgia pode escolher as tcticas que permitiro operar com tal estratgia. Se
comear a encontrar dificuldades pode sempre rever a estratgia, de modo a torn-la realizvel.
Uma hiptese, o marketing considerar o mercado global e, ao faz-lo, preparar um plano de marketing.
Esta preparao implica que tero de prever o que ser realizvel em termos de volume de vendas. A
produo fabrica e expede essas quantidades, desde que disponha dos recursos necessrios, em mo-
de-obra e mquinas. A Gesto dos Recursos Humanos deve estar atenta ao que se passa no marketing
e na produo, pois isso afectar as remuneraes e as condies de trabalho do pessoal. Finalmente o
departamento financeiro deve controlar todo o processo para garantir que lucrativo e realizvel com os
recursos financeiros disponveis.
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Isto a base do trabalho de equipa e torna evidente a necessidade de consenso para encontrar a melhor
soluo empresarial, no s para o curto prazo, mas tambm para a estratgia de longo prazo.
Para que possa fazer uma avaliao prvia de como a empresa poder funcionar, -lhe fornecido um
histrico da empresa, cobrindo o perodo imediatamente anterior ao incio da simulao, juntamente com
as decises que geraram esses resultados. Ao estudar este Manual, ser conveniente utilizar o histrico
para ilustrar os pontos em discusso. O histrico idntico para todas as empresas participantes, pois
todas as empresas comeam na mesma situao.
Na Terceira Parte do Manual, descrito, detalhadamente, o contedo do Relatrio de Gesto.
Muitas das relaes utilizadas na simulao so puramente aritmticas (p. ex. a informao financeira).
Outras, devido s suas caractersticas, no podem ser deduzidas com exactido, mesmo na vida real
(p. ex. quantas encomendas conseguir? Qual ser o efeito da conservao?). Se quiser operar com
eficincia, ter de identificar e explorar estes elementos imprecisos no desenrolar da simulao, aferir as
suas sensibilidades e descobrir como reagem e afectam o modo de funcionamento da empresa. Este tipo
de anlise permitir-lhe- tirar concluses gerais sobre o que provavelmente acontecer quando tomar um
dado conjunto de decises.
Uma vez inteirado da situao da empresa e escolhida a poltica a prosseguir, preencha a primeira
Folha de Decises e envie-a ORGANIZAO do Global Management Challenge, de acordo com o
calendrio que lhe for enviado. Decorridas 24 horas no mximo, receber o Relatrio de Gesto e por
ele poder ver como reagiu a empresa s decises tomadas. Utilize esta informao para melhorar os
seus conhecimentos sobre o funcionamento da empresa e do mercado. Preencha ento nova folha de
decises e assim sucessivamente at ao final do Global Management Challenge.
Antes de entrarmos na parte principal do Manual, explicar-se-o ainda um certo nmero de pontos e
conceitos gerais:
a. O objectivo da simulao a competio entre as empresas, tentando cada uma obter a mais
alta cotao das aces na Bolsa no ltimo trimestre da simulao. Dado ser este um conceito
prospectivo, a cotao das aces reflecte as perspectivas da empresa para o futuro, pelo que a sua
equipa dever tentar imprimir empresa que gere condies que contribuam para que esta atinja a
melhor situao possvel no final da simulao.
b. Tem acontecido algumas empresas realizarem prejuzos elevados. No obstante, nunca se declara
a respectiva falncia. Permite-se a essas empresas que continuem em explorao, mediante
emprstimos vultosos, inviveis na vida real, de modo a que todos os participantes possam competir
at ao fim.
c. A simulao desenrola-se trimestre a trimestre. Uma vez tomadas as decises para o prximo
trimestre, no h maneira de as alterar antes do trimestre que lhe sucede. A simulao desenvolve-
se ao longo de cinco trimestres. Ser anunciado o calendrio, detalhando as datas em que as
Decises devero ser enviadas ORGANIZAO e em que os participantes recebero os Relatrios
de Gesto. Um trimestre, para efeitos da simulao, tem sempre 12 semanas.
d. Os Relatrios de Gesto so recebidos e as Decises so submetidas em momentos imaginrios
do intervalo de tempo que decorre entre o fim de um trimestre e o incio do que se segue. Por uma
questo de clareza, trimestres futuros e passados esto estritamente definidos em relao a este
momento imaginrio, e todas as referncias a trimestres sero feitas nos termos seguintes:
LTIMO TRIMESTRE: O trimestre que acaba de se completar e ao qual se refere o Relatrio de Gesto
mais recente.
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PENLTIMO TRIMESTRE: O trimestre imediatamente anterior ao ltimo trimestre.
PRXIMO TRIMESTRE: O trimestre que se segue. Aquele a que se refere a corrente tomada de
Decises.
TRIMESTRE A SEGUIR AO PRXIMO: Trimestre imediatamente a seguir ao prximo trimestre.
No existe o trimestre ESTE TRIMESTRE.
Durante o decorrer da simulao, a ORGANIZAO no interferir de nenhum modo no seu desenrolar.

Factores como tendncias do mercado, taxa de juro, desemprego e outros, so fixados antes do incio
da simulao. Todos os resultados so consequncia das decises de cada equipa e da interaco entre
elas.
A fim de facilitar a utilizao deste Manual, os seus pargrafos a partir da segunda parte, inclusive, esto
numerados por ordem crescente e so referenciados com o nmero de pgina no ndice. Pode explorar
completamente qualquer tpico seguindo a cadeia de referncias fornecida.
Qualquer referncia a uma determinada deciso, feita no texto principal, ser referenciada pelo carcter
alfabtico colocado em cada linha no exemplo da Folha de Decises. Os custos e outros parmetros
fixos esto compilados nas tabelas de gesto e so referenciados pelo nmero da respectiva tabela.
O simulador contempla o comrcio electrnico para ser utilizado como mais um canal de distribuio.
Na vida real os processos tcnicos do comrcio electrnico so complexos. Para permitir operar esta
simulao com um nmero de parmetros to reduzidos quanto possvel, tivemos que introduzir alguma
simplificao neste mercado.
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Segunda parte:
O Meio em que a
Empresa se insere
Caracterizao Econmica
Acontecimentos Mundiais
Marketing
Produo e Distribuio
Gesto de Recursos Humanos
Finanas, Activos e Contabilidade
Manual Topaz O Meio em que a Empresa se insere
Simulador de Estratgia e Gesto Caracterizao Econmica
CARACTERIZAO ECONMICA
A empresa opera em concorrncia directa com vrias outras, que fabricam e comercializam os mesmos
produtos, nas mesmas reas geogrficas. No existe uma definio especfica dos produtos, mas so
trs produtos de consumo duradouros, diferentes mas relacionados entre si, e que so considerados
pelos consumidores como desejveis.
O mercado est dividido em duas reas geogrficas para a distribuio e comercializao tradicionais,
o mercado do Euro onde considerada toda a Unio Europeia (UE) e o mercado do Dlar, onde
considerada a Zona de Comrcio Livre da Amrica do Norte (NAFTA North America Free Trade
Agreement). Ao mesmo tempo, a empresa pode conseguir atingir estas reas e o resto do mundo
atravs da Internet. As empresas operam em concorrncia em todas as reas. Tambm existe outra
concorrncia em todas as reas, mas no est directamente envolvida na simulao.
MODELO ECONMICO
1. A venda dos produtos, nas vrias reas, ser condicionada pela dimenso da populao, e pelas
caractersticas sociais dos respectivos consumidores. (Tabela 1).
2. Todos os mercados so afectados pelos normais ciclos econmicos de crescimento e recesso,

mas no pode pressupor que traduzem a situao econmica real no presente momento. A poltica
governamental real no tem qualquer influncia na simulao.
3. Sobrepondo-se tendncia econmica geral, existe um ciclo sazonal forte da procura para os
produtos desta indstria. Este ciclo repetido todos os anos e o mesmo para todos os produtos
em todas as reas do mercado. Atinge um mximo no quarto trimestre de cada ano.
4. Na Unio Europeia (UE) a unidade monetria utilizada o Euro. Na NAFTA e na Internet utiliza-se o
Dlar americano (US Dlar).
5. Todas as decises monetrias sero tomadas em Euros, incluindo as decises que afectam a NAFTA
e a Internet. As trocas comerciais dentro da UE so feitas em Euros; na NAFTA e na INTERNET, so
feitas em Dlares, pelo que sero afectadas pela taxa de cmbio entre o Euro e o Dlar.
10
Simulador de Estratgia e Gesto Caracterizao Econmica
INFORMAO GERAL E ECONMICA
6. No decorrer da simulao, sero fornecidos relatrios e estatsticas econmicas para o ajudar a

avaliar as tendncias e os movimentos econmicos e como podero variar as taxas de cmbio. So
apresentados dados econmicos sob a forma de estatsticas oficiais corrigidas da sazonalidade,
tanto para a UE como para a NAFTA, referentes ao ltimo trimestre, contendo:
Produto Interno Bruto
Taxa de Desemprego
Balana Comercial
Taxa Base Anual do Banco Central no fim do ltimo trimestre e aplicvel no prximo trimestre
Taxa de Cmbio do Euro em relao ao Dlar no fim do ltimo trimestre e aplicvel no prximo
trimestre
Tambm est disponvel informao mais limitada sobre alguns destes tpicos relativa ao resto do
mundo desenvolvido.
7. Adicionalmente, tambm so fornecidos pequenos extractos de informao poltica, econmica e

comercial, retirados da comunicao social, que talvez o possam auxiliar a prever o modo como a
economia e os mercados se iro comportar.
Detalhes Prticos
8. A taxa de cmbio apresentada em termos de Euros por Dlar: isto , o preo pago em
Euros por um Dlar Americano. Quando o custo em Euros de um Dlar estiver a descer
tal significar a apreciao do Euro face ao Dlar e, por isso, pagar menos Euros pelos
mesmos Dlares. Se as restantes condies se mantiverem, tal poder eventualmente
reduzir a sua competitividade no mercado do Dlar, e assim receber menos encomendas.
Se a taxa subir, ocorrer um efeito contrrio.
9. A taxa de cmbio apresentada a verificada no fim do ltimo trimestre e ser utilizada nas
transaces ao longo do prximo trimestre. A taxa utilizada no ltimo trimestre (no ltimo
relatrio de gesto de que dispe) ter sido a apresentada no relatrio do penltimo
trimestre.
10. As estatsticas econmicas so fornecidas com correco da sazonalidade, para que

as tendncias econmicas subjacentes possam ser directamente deduzidas, sem
necessidade de suavizaes.
11. So fornecidos extractos de informao geral, extrados da imprensa, que o podem ajudar
a prever as tendncias econmicas.
11
Simulador de Estratgia e Gesto Acontecimentos Mundiais
ACONTECIMENTOS MUNDIAIS
Todas as empresas podem ser afectadas por acontecimentos mundiais significativos. Tais eventos podem
resultar de perturbaes polticas, desenvolvimentos econmicos ou ambientais, guerras, desastres
como erupes vulcnicas ou tremores de terra, epidemias, etc. Podem ter um efeito importante sobre a
capacidade de funcionar da empresa e sobre os mercados dos produtos.
Sob um ponto de vista externo, o nvel de perturbao deve ser igual para todas as empresas mas,
de um ponto de vista interno, o nvel de perturbao que um tal evento pode provocar numa dada
empresa depender de quo bem preparada esta estiver para reagir ao que acontece. Por exemplo: Se
uma empresa dispuser de stocks adequados de matria-prima e de produtos acabados poder ter a
possibilidade de prosseguir as vendas, enquanto que outra empresa com nveis de stocks mais baixos
pode sentir dificuldades.
Estes eventos podem ocorrer de repente, com poucas possibilidades de interveno da gesto. No entanto,
para alguns deles, provvel que pelo menos alguma informao, retirada da imprensa e apresentada nos
Relatrios de Gesto, d uma indicao do que poder suceder. O efeito dos acontecimentos mundiais no
funcionamento da empresa ser assinalado por um ! nos Relatrios de Gesto, excepto onde estiverem
envolvidos os mercados e a economia. IMPORTANTE QUE PRESTE ATENO INFORMAO
apresentada nos RELATRIOS DE GESTO, j que ela pode ser importante para os clculos dos prprios
Relatrios de Gesto; por exemplo, podem ter-se dado alteraes nos preos das matrias-primas que
substituem os preos cotados anteriormente.
A gesto deve ter presente que embora esta espcie de perturbao possa no afectar o mercado
consumidor directamente, ela pode ter um efeito indirecto na confiana dos consumidores, o que levar
a uma reduo das encomendas.
Note que embora exista a possibilidade de se darem acontecimentos deste gnero, tal no significa que
SE VENHAM A DAR.
12
Simulador de Estratgia e Gesto Marketing
Marketing
O departamento de marketing da empresa responsvel pela criao da procura para os produtos e

pela sua venda em concorrncia com as empresas rivais. Para ser bem sucedido, tem de analisar o
mercado e a concorrncia, preparar planos estratgicos de marketing e tomar decises para os pr
em prtica, tanto a longo como a curto prazo, e trabalhar com os outros departamentos da empresa
de modo a assegurar que as vendas sero lucrativas e que a empresa funciona eficientemente.
INFORMAO
12. Na UE e na NAFTA os seus agentes e distribuidores vendem aos retalhistas que, por sua vez, os
vendem ao pblico em geral. Os retalhistas so, nestes mercados, o alvo principal do seu esforo
de marketing. Tambm pode vender directamente ao pblico em todo o mundo atravs da Internet.
As vendas pela Internet tambm alcanam o pblico da UE e da NAFTA, pelo que estar, ao mesmo
tempo, a competir com os seus agentes nessas reas. A procura variar em funo do estado da
economia em geral e do esforo de marketing das empresas. Os retalhistas e o pblico em geral so
tambm alvos das empresas rivais que vendem produtos concorrentes dos seus.
13. Cada produto tem uma imagem de mercado, que dever tentar promover no intuito de incrementar
as vendas. Esta imagem afectada por diversos factores de importncia varivel, relacionados com
factores similares dos produtos concorrentes. Alguns desses factores esto directamente sob o
seu controle e so por si decididos como parte do plano de marketing. Outros, como as alteraes
do ambiente econmico ou as actividades dos concorrentes, tero de ser tidos em conta quando
implementar o plano de marketing. Isto s pode ser conseguido tentando prever como se iro
comportar no futuro e tendo isto em conta nos seus planos.
14. Para o ajudar nas previses, est disponvel, gratuitamente, alguma informao econmica e sobre
a actividade da concorrncia no ltimo trimestre. Esta informao, normalmente do conhecimento
das pessoas do meio, constituda por:
Preos de venda dos produtos
Nmero total de empregados
Valor do salrio base dos operrios especializados
Nmero de agentes e distribuidores
15. Alm desta informao gratuita, pode tambm solicitar (linha S do exemplo da Folha de Decises) os
servios de informao de uma empresa especializada que acompanha as vendas de cada produto
e fornece informao sobre a repartio do mercado entre a sua empresa e as concorrentes. Isto
custar-lhe- um valor fixo (Tabela 2) cada vez que o solicitar. Esta informao fornece as quotas de
mercado de cada uma das empresas concorrentes, nas seguintes reas:
Mercado Europeu
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Mercado NAFTA
Internet
16. Se assim o desejar, pode tambm encomendar um estudo de mercado ( Exemplo da Folha de
Decises Linha S) sobre as actividades e produtos dos concorrentes. Esta informao custar-lhe-
um valor fixo (Tabela 2) cada vez que a solicitar. Inclui:
A quantia total gasta, por cada uma das empresas, em publicidade
A quantia total gasta, por cada uma das empresas, em investigao e desenvolvimento
A opinio dos consumidores sobre a fiabilidade dos produtos
A opinio dos consumidores sobre a qualidade do Web-site (caso esteja a comercializar via
internet)
Detalhes Prticos
17. A informao gratuita constituda por:
a. Preos que so apresentados por empresa, por produto e por rea de vendas (UE,
NAFTA e Internet)
b. Nmero total de empregados que inclui operrios no especializados e operrios
especializados
c. Valor do salrio base que o valor decidido por cada empresa para os operrios
especializados
d. Nmero total de agentes (UE) e distribuidores (NAFTA) no ltimo trimestre
18. As quotas de mercado so baseadas nas vendas realizadas no ltimo trimestre (e no nas
encomendas recebidas, que podem ser consideravelmente diferentes). A percentagem
das vendas no ltimo trimestre, de cada empresa, em cada mercado, calculada em
relao ao total das vendas na respectiva rea de mercado. Este total incluiu vendas feitas
por outras empresas que no esto directamente envolvidas na simulao, pelo que a
soma total das quotas ser menor que 100%.
19. Outras informaes das empresas so:

a. Os dados referentes aos gastos em publicidade e I&D, so os totais desses mesmos
gastos. No h nenhuma anlise por produto.
b. A fiabilidade dos produtos, que reflecte a percentagem de produtos sem defeitos
no total das vendas. A opinio dos consumidores sobre a qualidade do design dos
seus produtos e dos produtos das empresas concorrentes, que expressa atravs
da atribuio de estrelas, variando o nmero destas de um a cinco. Assim, cinco
estrelas referem-se a um produto com um excelente design, tecnologicamente
avanado e bem fabricado, enquanto que uma estrela se refere a um produto
obsoleto e mal acabado. Esta informao recolhida em painis de consumidores
e reflecte a opinio do pblico em geral. A opinio dos consumidores deve ser
encarada com precauo, pois baseada numa anlise de discusses subjectivas
entre uma pequena amostra de consumidores.
c. A opinio dos consumidores sobre o design, a eficincia e facilidade de utilizao do
Web-site, que expressa atravs do mesmo sistema de estrelas (caso comercialize
via Internet).
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20. Combinando a informao econmica e comercial disponvel com as concluses que

pode ter tirado do histrico da empresa e com a sua experincia na respectiva gesto at
aqui, dever ser capaz de preparar um plano de marketing detalhado para cada um dos
produtos em cada rea.
O plano de marketing deve incluir:

Preos
Poltica de design e fiabilidade do produto
Poltica para agentes e distribuidores
Planeamento da publicidade
Disponibilidade de meios
Poltica para o mercado da Internet
A preparao deste plano implica que tenha expectativas sobre o nmero de encomendas
que dever receber para cada produto. Essas expectativas tornar-se-o previses que
dever utilizar para discutir o plano com os outros departamentos da empresa.
PREOS
21. Em cada trimestre ter de rever e decidir os preos a que ir vender os produtos (Exemplo da Folha
de Decises Linha C).
22. O preo que decidido para cada produto corresponde ao valor que vai cobrar aos seus agentes
e distribuidores por cada unidade entregue. Serve igualmente de referncia do preo a ser cobrado
nas lojas. Os seus agentes na UE e distribuidores na NAFTA realizam a maioria dos seus lucros a
partir da comisso que lhes paga baseada nos valor das encomendas e das vendas (ver pargrafos
57 e 59). Na Internet o preo que decidir ser o preo que o consumidor vir a pagar, acrescido dos
custos de entrega. Os consumidores destes produtos so bastante sensveis ao preo, embora
no todos em igual grau, com preos relativamente elevados a conduzirem a um menor nmero de
encomendas e preos mais baixos a conduzirem a um maior nmero de encomendas.
23. Todos os preos so decididos em Euros independentemente do mercado em que se verificam

as vendas. Dado que os preos na NAFTA e na Internet so decididos em Euros e vendidos ao
consumidor em Dlares, sero afectados pelas flutuaes da taxa de cmbio Euro/Dlar e pelos
direitos de importao nos casos em que se apliquem. Isto afectar a capacidade de competir em
tais mercados e dever ser tido em conta ao determinar os preos.
15
Detalhes Prticos
24. A reduo dos preos, no intuito de receber mais encomendas, funciona s at um certo
ponto, na medida em que o mercado suspeita de preos muito baixos.
25. Se decidir deixar de vender um ou mais produtos introduza um preo 0 zero. Em

consequncia disso, no receber, no prximo trimestre, quaisquer encomendas para
esse(s) produto(s) e para esse(s) mercado(s).
QUALIDADE DOS PRODUTOS
26. A qualidade dos produtos que oferece ao mercado pode ser controlada por Decises (Exemplo da
Folha de Decises Linha E) tomadas no momento da produo. De um modo geral, em termos de
boa eficincia, h um tempo ptimo para montar um produto, num binmio qualidade custo. De
um modo geral, quanto mais aumentar o tempo que os operrios especializados demoram a montar
um produto, melhor ser o seu acabamento e maior a sua fiabilidade.
27. Pode acontecer enviar para o mercado produtos que sejam nocivos para o ambiente e/ou para
os consumidores. Alm do custo da correco do defeito, podem resultar graves prejuzos para a
sua imagem de marca, levando perda da confiana dos consumidores e, consequentemente,
reduo das encomendas.
28. Quanto mais ateno der qualidade, melhor ser a imagem do produto e melhores devero ser as
vendas. Para uma descrio mais detalhada sobre o processo de qualidade veja os Pargrafos 93
e 103.
29. Os produtos defeituosos podem ser devolvidos, para reparao ou substituio, ao abrigo da
garantia de um ano concedida pela empresa. Quanto melhor for a qualidade, menor ser o nmero
de produtos devolvidos. O servio de garantia efectuado por uma empresa subcontratada que
factura o trabalho efectuado a um preo acordado (Tabela 9). Os produtos vendidos pela Internet
podem ser devolvidos, ao abrigo duma garantia sem condies, ao seu distribuidor da Internet e so
reparados por uma empresa subcontratada que factura o trabalho efectuado.
INVESTIGAO E DESENVOLVIMENTO
30. Um dos principais processos disposio da empresa para conservar a quota de mercado manter
um desenvolvimento tecnolgico e de design igual ou superior ao das outras empresas. Tal objectivo
alcanado investindo regularmente na investigao e no desenvolvimento de cada produto (I&D).
31. Este investimento pode ter resultados incertos: independentemente do quantitativo que decidir investir
(Exemplo da Folha de Decises Linha G), no h a certeza que o departamento de I&D consiga algo
16
de novo capaz de ajudar a melhorar a imagem dos produtos no curto prazo. No subsistem, porm,
quaisquer dvidas de que quanto maior for o investimento maiores sero as probabilidades de obter
melhoramentos para os produtos a mdio prazo, e que o investimento sistemtico mais eficaz do
que o espordico. A I&D tem um efeito cumulativo, ou seja, se realmente investir, mais cedo ou mais
tarde esse investimento produzir resultados.
32. Do sucesso do esforo de I&D da empresa resultam, para cada produto, Pequenos Melhoramentos
ou Grandes Melhoramentos.
33. Os Pequenos Melhoramentos so comunicados pelo departamento de I&D e incorporados

automtica e imediatamente nos produtos, tendo um efeito fraco, mas imediato, nas vendas.
34. Os Grandes Melhoramentos comunicados exigem mais cuidados antes duma deciso para
proceder sua incorporao num determinado produto. A introduo de um Grande Melhoramento
tem um tal impacto que torna obsoletos os modelos existentes do produto. Pode pretender dispor
de tempo para esgotar os respectivos stocks ou para preparar o esforo de marketing, de modo a
que a introduo do melhoramento seja mais eficaz. Assim, ter de decidir (Exemplo da Folha de
Decises Linha F) qual a altura em que deseja introduzir o grande melhoramento, se de imediato se
em trimestre posterior.
35. O departamento de I&D pode no ter tido xito no ltimo trimestre, e nesse caso aparecer no
relatrio NENHUM. Isto, por si s, no mau sinal, visto que a I&D um processo cumulativo.
A seguir a um projecto bem sucedido o departamento comea a trabalhar num novo projecto que
pode levar dois ou mais trimestres a dar frutos. Quanto mais investir menor dever ser o perodo de
desenvolvimento do novo projecto.
36. A introduo de melhoramentos tem como efeito melhorar a imagem de mercado aos olhos do
consumidor, aumentando assim, junto destes, a cotao dos seus produtos provvel aumento de
estrelas, como resultado das consultas ao pblico consumidor. Se o esforo de I&D for pequeno ou se
forem fracos os resultados obtidos, os produtos tendero a tornar-se obsoletos, com a consequente
deteriorao da imagem de mercado e reduo do nmero de estrelas atribudas. Se se descobrir
que um dos seus produtos nocivo para o ambiente e/ou para os consumidores, a publicidade
negativa associada a este facto leva, geralmente, perda de estrelas.
37. No ser necessrio tomar decises para introduzir um pequeno melhoramento num produto. Se
algum for comunicado, j ter sido incorporado no produto e melhorado um pouco a respectiva
imagem.
Detalhes Prticos
38. Em cada trimestre os resultados do departamento de I&D sero comunicados no fim da

seco Produtos, no Relatrio de Gesto, onde podero aparecer as palavras GRANDE,
PEQUENO ou NENHUM.
39. Tem de ter sido comunicado um grande melhoramento para que possa ser introduzido.
Se introduzir um grande melhoramento antes de ter sido comunicado, o processo avana
com o saldo do Inventrio existente mas sem a correspondente vantagem de marketing.
17
40. Um grande melhoramento s comunicado uma vez. Se no o introduzir no prximo

trimestre o departamento de I&D iniciar um novo projecto, relatando, da para a frente,
os progressos com este relacionados. Neste caso, no se dever esquecer que tem um
melhoramento em carteira.
41. Os grandes melhoramentos que no so imediatamente introduzidos no desaparecem.

Continuaro disponveis at tomar a deciso de os introduzir. Contudo, se no os introduzir
rapidamente, verificar provavelmente que as empresas rivais introduziro melhoramentos
semelhantes e aproveitaro a vantagem de marketing.
42. Pode acontecer guardar um grande melhoramento por tanto tempo que, entretanto, seja
comunicado outro. Neste caso, quando introduzir um, introduzir automaticamente os
dois, conseguindo assim um maior efeito de marketing.
43. A introduo de novos melhoramentos no afecta a carteira de encomendas em atraso

que possa ter.
44. Os pequenos melhoramentos so um subproduto da investigao, a caminho de um

grande melhoramento, e no interferem com o progresso dessa investigao.
45. Aps comunicar um grande melhoramento, o departamento de I&D comea a trabalhar

num novo projecto, a partir do prximo trimestre, a um nvel que depende do investimento
que fizer.
46. A qualidade da gesto afectar as probabilidades de sucesso do departamento.
47. O processo de introduo de um Grande melhoramento num produto o seguinte:

a. Em cada trimestre ter de decidir (Exemplo da Folha de Decises Linha G) o montante
a investir em I&D, num ou mais produtos.
b. Aps alguns trimestres este investimento d resultados e o departamento de I&D
comunica um Grande melhoramento para um dos produtos.
c. No prximo trimestre, ou noutro posterior, pode decidir (Exemplo da Folha de
Decises Linha F) introduzir esse melhoramento. importante ponderar os benefcios
de marketing dum produto melhorado contra as perdas potenciais das receitas
de vendas, resultado do saldo do inventrio do produto obsoleto. Claro que isto
depende da quantidade em inventrio do produto obsoleto.
d. Uma vez tomada a deciso, todo o inventrio daquele produto ser saldado, no incio
do prximo trimestre, a um preo calculado fora do mercado normal (Tabela 21).
e. O departamento de produo comea a fabricar o novo produto e o marketing
comea a vend-lo.
f. Os painis de consumidores tomam contacto com o novo produto e podem rever a
respectiva classificao de estrelas.
18
PUBLICIDADE
48. Tem de decidir (Exemplo da Folha de Decises Linha D) o montante a investir em publicidade, para
cada produto e em cada mercado:
49. Para auxiliar o esforo de curto prazo dos revendedores, fornecendo anncios televisivos, publicidade
para a imprensa, etc. Este tipo de publicidade tem um efeito limitado no mercado da Internet.
50. Para promover a imagem da empresa em todos os mercados, independentemente do produto, de

modo a gerar simpatias, aceitao e confiana de longo prazo. A publicidade da imagem da empresa
tem um efeito cumulativo, necessitando de um investimento regular durante um certo perodo de
tempo, para dar resultados. Isto contribui no s para o alargamento da quota de mercado dos
produtos da empresa como tambm, e em conjunto com toda a publicidade, para o crescimento
geral do mercado. Uma forte imagem a principal influncia sobre as pessoas para visitarem o Web-
site, pelo que um factor importante para o negcio da Internet.
51. Para alm da publicidade directa, importante para os utilizadores da Internet que o Web-site reflicta
e mantenha a imagem de marketing da empresa. Tem de decidir (Exemplo da Folha de Decises
Linha L) o montante a investir cada trimestre no melhoramento da eficincia e da capacidade de
atraco do site.
52. No h informao precisa acerca do efeito da publicidade, sabendo-se apenas que afecta as
vendas de produtos de modo diferente em mercados diferentes. A publicidade nos mercados NAFTA
e Internet depender tambm da taxa de cmbio Euro/Dlar.
VENDAS
53. Em geral, poder usar para a venda dos seus produtos dois sistemas:
a. Retalhistas, na UE e na NAFTA, que os vendem pelo modo tradicional.
b. Directamente a clientes em todo o mundo (incluindo a UE e a NAFTA) atravs da Internet.
Agentes na UE
54. Na UE nomeia agentes que actuam em sua representao para vender e distribuir os seus produtos.
Em cada trimestre, so necessrias trs decises (Exemplo da Folha de Decises Linha J):
55. O nmero total de agentes que pretende ter na UE (incluindo os que j existem), desde o incio do
trimestre a seguir ao prximo.
56. O montante que est disposto a gastar com cada agente em cada trimestre. Este montante cobre
despesas bsicas de comercializao, contabilidade, superviso, estudos de mercado, etc. No
entanto, existe um valor mnimo por trimestre para cada agente, no sentido de cobrir alguns custos
19
administrativos. Se decidir gastar mais que o mnimo estipulado, maior ser a rea geogrfica coberta
e, consequentemente, melhores sero as vendas (Tabela 3).
57. A comisso, em percentagem, que pagar aos agentes em funo do valor das encomendas
recebidas em cada trimestre. Estas comisses sero a principal fonte de receita dos agentes. Altas
comisses motiv-los-o para serem mais agressivos nas vendas e iro compens-los pelo facto
de o preo dos produtos vendidos pela Internet tenderem a ser inferiores aos preos praticados
normalmente a retalho.
58. Como o mercado da UE bastante grande, provvel que necessite de uma boa rede de agentes
para cobrir toda a rea geogrfica. A respectiva eficincia depender do apoio que lhes fornecer.
Um pequeno apoio implicar que trabalhem num raio limitado enquanto que, com um grande apoio,
essa rea alargar-se-. Quanto maior for a comisso, maior ser a motivao em vender nesta rea,
principalmente se forem apoiados por um adequado nvel de publicidade.
Distribuidores na NAFTA
59. O mercado da NAFTA mais dispendioso e difcil de penetrar, devido s tarifas alfandegrias e a
dificuldades de distribuio. Para cobrir este mercado, a empresa deve nomear distribuidores que j
possuam a prpria rede de retalho. Em relao aos distribuidores, dever decidir (Exemplo da Folha
de Decises Linha J) o seguinte:
a. O nmero total de distribuidores que pretende ter na NAFTA (incluindo os que j existem),
desde o incio do trimestre a seguir ao prximo.
b. O valor do apoio financeiro a cada distribuidor, sujeito a um valor mnimo para cobrir despesas
administrativas (Tabela 3). Estes apoios financeiros so destinados a cobrir custos bsicos da
distribuio dos produtos. A eficincia dos distribuidores aumentar em funo destes apoios,
mas tambm ser afectada pela taxa de cmbio Euro/Dlar.
c. A comisso, em percentagem, a atribuir aos distribuidores, em funo das vendas realizadas.
60. De um modo geral, os mesmos factores que motivam os agentes na UE motivam os distribuidores
na NAFTA. No entanto, os distribuidores no so vendedores activos dos produtos. Em vez disso,
respondem procura criada pela publicidade. As comisses no pretendem estimular a procura dos
produtos, mas contribuem para o lucro dos distribuidores.
Internet
61. Atravs da Internet pode vender directamente aos consumidores em todo o mundo. O nmero de
encomendas que consegue no depende s dos factores usuais de marketing como os preos (mais
portes), a publicidade, a qualidade e a disponibilidade dos produtos, mas tambm da facilidade de
acesso e da capacidade de persuaso do Web-site, com todos estes factores apoiados numa forte
imagem da empresa. A publicidade a curto prazo tem como funo informar os clientes do que est
disponvel no Web-site.
62. Um problema do comrcio electrnico est ligado existncia generalizada de computadores com
acesso Internet, o que est longe de ser um facto universal. Outro, o competir directamente com
os canais tradicionais de venda dos seus produtos. As vantagens so no estar dependente de
intermedirios e os pagamentos serem efectuados por meio de carto de crdito, o que significa ser
pago de imediato.
20
63. O processamento das encomendas e dos pagamentos por carto de crdito realizado pelo
software de comrcio electrnico. As encomendas so depois enviadas para um nico distribuidor
da Internet para serem preparadas, embaladas e enviadas para os clientes. A eficincia e o cuidado
com que isto feito afectam a imagem de marketing da empresa, pelo que um mau servio do seu
agente de distribuio ter reflexos negativos na empresa e nos produtos. Inversamente, a eficincia
e a rapidez do servio valorizam estes factores.
64. O distribuidor da Internet recebe trimestralmente um valor bsico que corresponde aos pagamentos
de apoio aos agentes tradicionais de retalho, mais uma percentagem do valor dos produtos
processados para cobrir a embalagem, a expedio, as despesas administrativas e os lucros. O
valor destes parmetros decidido todos os trimestres pela sua empresa (Exemplo da Folha de
Decises Linha J) e o montante pago influenciar a eficincia e o cuidado do agente distribuidor.
Detalhes Prticos
65. Se no tiver agentes ou distribuidores a trabalhar para si, no receber encomendas da

UE nem da NAFTA. Caso no tenha agentes ou distribuidores e queira nomear alguns,
dever decidir um trimestre antes qual o apoio financeiro e as comisses que oferece,
para que estes saibam quais as condies com que podem contar. O apoio financeiro e
as comisses acordadas entram em vigor quando os agentes e distribuidores comearem
a operar no mercado.
66. Caso queira rescindir com algum agente e/ou distribuidor ter que o notificar com um
trimestre de antecedncia.
67. H custos de recrutamento e de resciso dos agentes e distribuidores (tabela 3).
68. O mesmo se aplica s operaes Internet, mas s necessita de um agente de distribuio.

Este nomeado automaticamente quando comea a comercializar atravs da Internet e,
caso cancele este servio, automaticamente rescindido. Iniciar ou fechar as operaes
via Internet tem custos substanciais.
69. Se a empresa vai comear a comercializar via Internet pela primeira vez, tem de decidir
de quantas Portas Internet vai dispor o sistema. Tomar esta deciso significa o incio
da operao: o Distribuidor Internet recrutado automaticamente e estabelecem-se as
ligaes com o ISP. As encomendas comearo a surgir no prximo trimestre.
70. Comear a operar no mercado da Internet tem um custo substancial de adeso, incluindo
o apoio mnimo por trimestre ao Distribuidor Internet (Tabela 4).
71. Terminar com o mercado da Internet tem um trimestre de aviso prvio, e dever introduzir
0 zero no nmero de portas disponveis.
21
72. As comisses pagas aos agentes na UE so calculadas com base no valor das encomendas
recebidas. As comisses dos distribuidores na NAFTA so calculadas com base no valor
das vendas efectuadas. O Distribuidor Internet recebe uma percentagem do valor total das
vendas. Os agentes e distribuidores so sensveis remunerao que recebem quando
comparados com a operao na Internet. Se sentirem que a operao na Internet est a
competir com eles de forma injusta e a minar os respectivos lucros ficaro insatisfeitos e
podero abandonar a sua organizao. Esta situao pode ser controlada pelo nvel das
comisses pagas.
73. A capacidade do Web-site tratar os potenciais clientes em horas de ponta crtica para
a imagem da empresa. O pblico que no consegue aceder por falta de capacidade vai
procurar outros sites.
Esto disponveis estatsticas para examinar a situao e tomar as decises que achar
necessrias. Adicionar portas extra ao sistema existente apenas ter um impacto parcial
no nmero de encomendas recebidas no trimestre em que as portas so postas a
funcionar.
DISPONIBILIDADE DO PRODUTO
74. A disponibilidade do produto tem um efeito positivo no nmero de encomendas recebidas e

importante que o departamento de produo tenha capacidade para manter a satisfao das
encomendas em dia. Os produtos acabados so enviados para o armazm dos agentes na UE, para
os distribuidores na NAFTA e para o distribuidor Internet. Todas as encomendas devem ser entregues
o mais rpido possvel e no mesmo trimestre em que so recebidas. Por isso deve tentar manter
um inventrio adequado de produtos disponveis, em todos os mercados, de modo a satisfazer
rapidamente qualquer encomenda. As encomendas s so convertidas em vendas quando os
produtos so entregues.
Caso no consiga satisfazer todas as encomendas recebidas, devido falta de produtos acabados,
na UE ou na NAFTA, formar-se- uma lista de encomendas a aguardar entrega, o que originar
clientes insatisfeitos e vendas perdidas que afectaro negativamente a imagem da empresa. Quanto
maior for o nmero de encomendas por satisfazer maior ser o efeito negativo de marketing para a
empresa.
75. A disponibilidade do produto tambm tem efeito na capacidade de comercializar na Internet. Os

produtos para venda pela Internet so enviados da fbrica directamente para o armazm do agente
de distribuio. Se a procura for maior que a disponibilidade de produtos no poder aceitar mais
encomendas, o que originar a perda de potenciais clientes. Isto levar ao declnio da imagem da
empresa como fornecedor eficiente via Internet.
76. muito importante que o departamento de marketing trabalhe intimamente com o da produo,
fornecendo as melhores previses de procura possveis para que as quantidades adequadas sejam
22
enviadas para os diferentes mercados. Os problemas de produo que afectem a disponibilidade

dos produtos tornar-se-o tambm problemas do marketing e tm de ser resolvidos por mtuo
acordo.
Detalhes Prticos
77. No fim de cada trimestre, pelo menos metade das encomendas no satisfeitas nos mercados
UE e NAFTA sero canceladas pelos potenciais clientes. A carteira de encomendas que
restar por satisfazer ser transportada para o prximo trimestre como encomendas
em atraso e ser satisfeita assim que os produtos estiverem disponveis. Se entretanto
decidir (Exemplo da Folha de Decises Linha C) aumentar os preos ou, de qualquer
modo, diminuir a qualidade dos produtos, mais encomendas em carteira sero canceladas
no incio do prximo trimestre e o nmero de encomendas canceladas na totalidade ser
ento superior a metade.
Caso decida terminar com a produo de um dos produtos, as encomendas que tiver em
carteira ficaro para satisfazer ao preo do ltimo trimestre. As encomendas canceladas
no iro imediatamente para a concorrncia, mas tero tendncia para ir nos prximos
trimestres, devido m imagem da empresa na entrega de produtos.
78. Na Internet, se houver falta de produtos para entrega, no podero ser aceites mais
encomendas. Assim, embora no haja encomendas em atraso, h um efeito negativo
para a imagem da empresa.
GESTO DO MARKETING
79. O esforo global de marketing depende de uma boa gesto. Portanto, o oramento que decidir
(Exemplo da Folha de Decises Linha R) alocar gesto ter um importante efeito na qualidade da
gesto das vendas e, consequentemente, no sucesso do seu esforo de marketing como um todo.
80. O esforo de vendas da empresa tem um custo indirecto respeitante s despesas de funcionamento
do departamento de vendas e superviso do esforo de marketing. Esse valor calculado como
um por cento do valor das encomendas obtidas em cada trimestre.
81. A maioria dos factores de marketing (por ex.: publicidade, qualidade, comisses de vendas, etc.),
est sujeita lei dos rendimentos decrescentes pelo que o aumento do investimento em tais factores
no produz necessariamente um aumento proporcional das vendas.
23
Simulador de Estratgia e Gesto Produo e Distribuio
PRODUO E DISTRIBUIO
O departamento de produo da empresa responsvel pela produo e distribuio dos produtos

do modo mais eficiente e econmico possvel, dentro dos padres de qualidade definidos pelo
marketing. Isto implica trabalhar com o departamento de marketing para assegurar que as respectivas
previses de vendas possam ser satisfeitas por um fluxo suficiente de produtos, tanto a curto como
a longo prazo. Implica, tambm, trabalhar com o departamento de pessoal para assegurar que h
fora de trabalho suficiente para produzir o necessrio a um custo razovel. E implica, ainda, um
correcto planeamento de modo a assegurar a existncia de maquinaria suficiente e um eficiente
aprovisionamento de matria-prima.
82. Os trs tipos de produtos que a empresa vende so produzidos na sua prpria fbrica, a partir dum
nico tipo bsico de matria-prima. Os produtos so fabricados em dois processos sequenciais:
83. Maquinao, que consiste no fabrico dos componentes por meio de mquinas, cada uma operada
por quatro operrios no especializados. Aqui, possvel o trabalho por turnos.
84. Montagem, onde as componentes maquinadas so montadas em produtos finais e embalados por
operrios de montagem especializados, que s trabalham a um turno.
85. O tempo mnimo necessrio ao fabrico e montagem de cada produto, bem como as quantidades de
matria-prima necessrias, so fornecidos na Tabela 5.
86. No h trabalhos em curso, pelo que o nmero de produtos que podem ser fabricados, num trimestre,
depende da capacidade de produo de componentes da fbrica ou do nmero de produtos finais
que podem ser acabados na montagem, o que for menor. A capacidade de produo nunca ser
limitada pela escassez de matria-prima, porque sempre possvel adquiri-la no mercado de
ocasio, ainda que a um preo mais elevado.
MQUINAS
87. A capacidade total de produo da fbrica, em termos de horas efectivas de produo, depende
do nmero de mquinas que decidir (Exemplo da Folha de Decises Linha K) instalar na fbrica e
do nmero de turnos com que decidir laborar (Exemplo da Folha de Decises Linha N), s quais
se devero subtrair o nmero de horas perdidas por avaria e a menor velocidade de maquinao
provocada pelo envelhecimento das mquinas. O nmero efectivo de horas-mquina pode ainda ser
seriamente reduzido por falhas graves nas mquinas, que originem perdas no tempo de produo
de vrios dias, enquanto a mquina for reparada. Se este tempo perdido originar perdas de vendas,
criando encomendas em atraso, o valor das vendas perdidas pode ser recuperado atravs da
companhia de seguros. O custo das reparaes tambm pode ser recuperado.
24
88. A Tabela 7 indica o nmero mximo de horas disponveis para a produo por trimestre e por mquina,
para cada um dos trs nveis de turnos em que pode laborar (Exemplo da Folha de Decises Linha
N).
Detalhes Prticos
89. Os tempos de maquinao dados na Tabela 5 so relativos produo de um conjunto

de componentes prontos para serem montados no produto final. So tempos de
maquinao para mquinas novas com 100% de eficincia. medida que as mquinas
envelhecem ou vo sofrendo maior desgaste com uma utilizao mais intensa, tornam-
se menos eficientes, demorando, portanto, mais tempo no fabrico das componentes de
cada produto. Com um programa de manuteno preventiva, consegue-se retardar, ou
mesmo inverter, este envelhecimento. De qualquer modo, a partir de determinada altura
a mquina atingir um tal nvel de ineficincia que ser melhor vend-la e substitui-la por
uma nova. Outra consequncia da idade das mquinas a maior frequncia de avarias,
perdendo-se assim tempo de produo at serem reparadas.
O clculo do seguro das perdas nas vendas, feito primeiro para o Produto 3, na UE,
depois na NAFTA e finalmente na Internet; em seguida para o Produto 2 e finalmente para o
Produto 1, at que sejam cobertas todas as perdas de vendas atribuveis especificamente
perda de capacidade das mquinas.
CONSERVAO DAS MQUINAS
90. A conservao das mquinas feita por uma empresa de manuteno independente. Em cada
trimestre tem que decidir (Exemplo da Folha de Decises Linha M) o nmero de horas de conservao
por mquina que deseja contratar. H um custo fixo por hora contratada, para cada mquina (Tabela
6), que inclui trabalho, sobresselentes, materiais, ferramentas e superviso. A primeira prioridade
do esforo de conservao ser a reparao de mquinas avariadas. Qualquer tempo disponvel,
dentro do contrato, ser utilizado em manuteno preventiva, fora das horas normais de trabalho.
Quando h uma avaria grave numa mquina, a reparao efectuada pela empresa de manuteno
normal, como de costume. O custo deste trabalho (que pode ter necessidade de ser executado a
um preo de emergncia) acrescido declarao trimestral de seguro para ser ressarcido pela
companhia de seguros.
91. Quanto mais manuteno preventiva puder fazer, menor nmero de avarias ter e menor ser o tempo
de arranjo de uma mquina que avarie. A manuteno preventiva tambm diminui a velocidade de
envelhecimento das mquinas.
92. Se as horas de conservao contratadas no forem suficientes para cobrir os tempos bsicos
de reparao, ter de contratar horas adicionais para realizar este importante esforo, que sero
cobradas a um preo por hora mais elevado (Tabela 6).
25
MONTAGEM
93. Alm da limitao imposta pela capacidade das mquinas, a produo da fbrica depende tambm
do nmero de operrios especializados a trabalhar na linha de montagem das componentes
maquinadas em produto acabado. A Tabela 5 d os tempos mnimos necessrios montagem
de cada produto. Contudo, o tempo de montagem ser uma deciso sua (Exemplo da Folha
de Decises Linha E), inserida na poltica global de marketing. Quanto maior for esse tempo de
montagem, melhor ser a qualidade dos produtos (mas s at um certo ponto).
94. Tomada a deciso referente ao tempo de montagem por unidade de cada produto acabado, o
nmero de unidades de cada um que poder ento produzir, depender do nmero de operrios
especializados que empregar, a que ter de deduzir o absentismo e as greves. Os operrios
especializados s trabalham no turno de dia (turno nico), at um nmero mximo de horas por
trimestre (Tabela 16), mas no h limite para o nmero que pretender empregar, desde que consiga
recrut-los.
Os operrios especializados podem sofrer acidentes graves como qualquer outra pessoa, tanto no
trabalho como em casa. As ausncias prolongadas podem afectar seriamente o plano de produo
e originar perdas de vendas. Quando tal acontecer uma agncia de servios fornece trabalhadores
temporrios para a montagem, a um preo por hora que o dobro do que paga aos trabalhadores.
Entretanto continua a pagar ao empregado que est de baixa. Os custos adicionais com a mo-de-
obra especializada contratada Agncia, sero participados ao seguro, no trimestre, para serem
ressarcidos pela companhia de seguros.
PLANEAMENTO DA PRODUO
95. A principal deciso (Exemplo da Folha de Decises Linha B) a tomar trimestralmente pelo
departamento de produo a que se refere ao plano de produo. Esta deciso dever ser tomada
em colaborao com o departamento de marketing, pois ter de conciliar as respectivas previses
de vendas com a capacidade de fornecimento de produtos acabados por parte do departamento de
produo. O plano de produo resume-se ao quantitativo de cada produto a fabricar e a entregar
em cada mercado, no prximo trimestre.
96. Ao planear a produo, lembre-se de modificar as previses de procura do marketing:

a. Adicionando as encomendas em atraso do ltimo trimestre, ou;
b. Subtraindo o inventrio de produtos no vendidos e em armazm, do ltimo trimestre. (Tenha
cuidado para no permitir inventrio excessivo, que ser levado a perdas caso decida introduzir
um grande melhoramento num produto).
97. Normalmente, as quantidades realmente produzidas de cada produto sero as planeadas para
expedio mais aquelas que tiverem de ser refeitas porque as originais foram recusadas como
defeituosas, quer na fase de montagem quer na fase de inspeco, pelo controlo de qualidade.
26
98. Alm dos custos de mo-de-obra e de matria-prima, que sero descritos noutros pargrafos, h
custos semi-fixos imputados ao departamento de produo, tais como:
a. custo por turno, de superviso
b. custo por mquina, de despesas gerais de produo
c. encargo por hora-mquina, de custos de funcionamento
d. encargo por planeamento da produo, por cada unidade encomendada (Tabela 10 para
pormenores acerca destes encargos)
Detalhes Prticos
99. Se o plano de produo demasiado ambicioso porque no dispe de suficiente mo-de-

obra especializada ou de capacidade de mquinas, o nmero de unidades fabricadas ser
ajustado, de acordo com os recursos disponveis. Por outro lado, qualquer produto abaixo
das normas ser rejeitado pelo controle de qualidade e as restantes sero expedidas
proporcionalmente ao nmero de entregas do plano original. Um plano de produo
equilibrado ter em conta os recursos disponveis e considerar todos os factores que
condicionam a respectiva utilizao. Quando o plano de produo for reduzido pelas
razes atrs citadas, nas decises que sero reproduzidas no Relatrio de Gesto do
prximo trimestre, os nmeros alterados aparecero assinalados com um asterisco (*).
100. Qualquer inventrio de produto no vendido num determinado mercado, no fim de um

trimestre, ser armazenado para venda no prximo trimestre. Contudo pode decidir fazer
regressar o inventrio em excesso no agente Internet e/ou na UE, para redistribuio por
outros mercados, especificando uma quantidade negativa (Exemplo da Folha de Decises
Linha B). Na NAFTA, no pode haver devoluo de stocks. A quantidade de produto que
faz regressar dum mercado no pode exceder o nmero em inventrio no fim do ltimo
trimestre.
101. Se no tiver agentes em qualquer dos mercados, no poder produzir nem enviar produtos
para esses mercados porque no ter ningum para os comercializar. Qualquer deciso
nesse sentido, ser considerada como 0 zero e os nmeros alterados sero assinalados
com um asterisco (*).
102. Os produtos rejeitados no processo de produo so vendidos para sucata pelos preos
indicados na Tabela 8 e, evidentemente, reduzem o nmero de unidades disponveis
para entrega. Mas, se a fbrica tiver capacidade de produo disponvel, fabricar
automaticamente produtos extra para substituir os rejeitados, de modo a serem satisfeitas
as entregas.
27
GARANTIAS E QUALIDADE
103. A empresa concede uma garantia de um ano aos seus produtos. Inevitavelmente, alguns apresentaro
defeitos depois de estarem nas mos do cliente e, consequentemente, sero devolvidos para
reparao nos termos da garantia. A reparao dos produtos devolvidos nestas condies
efectuada por agentes locais de reparao na UE e na NAFTA que facturaro empresa pelo trabalho
efectuado. A reparao dos produtos devolvidos ao Distribuidor Internet feita por uma empresa
local subcontratada, por um preo que inclui os portes. Estes preos esto indicados na Tabela 9.
104. Pode acontecer os produtos serem expedidos com defeitos de concepo insuspeitos ou serem
fabricados com matria-prima de qualidade inferior, de modo que se tornam perigosos para os
consumidores que os compram. Se tal acontecer um grande nmero de produtos devolvido, dentro
da garantia, para reparao. Dever ainda examinar e reparar os produtos que estiverem dentro do
sistema de distribuio.
Esta tarefa realizada pela empresa de reparaes habitual, que (devido s quantidades envolvidas)
cobra 75% do preo normal fixado por unidade. Os custos adicionais de reparao, em incidentes
deste tipo, so participados no trimestre seguradora da empresa, para posterior reembolso.
105. A proporo de produtos defeituosos que chegam s mos dos consumidores e so devolvidos para
reparao, ao abrigo da garantia, afecta a imagem do produto e, consequentemente, a capacidade
de o comercializar no futuro.
106. O nmero de produtos devolvidos para reparao, dentro da garantia, depende parcialmente do
tempo de montagem decidido para os operrios especializados realizarem essa montagem. Quanto
maior for esse tempo, maior ser o nmero detectado de componentes maquinadas defeituosas de
imediato rejeitadas e no incorporadas na montagem, pelo que melhor ser a qualidade do produto
final.
107. O Departamento de Controle de Qualidade tem um custo fixo por trimestre (Tabela 10).
TRANSPORTE, ARMAZENAGEM E DISTRIBUIO
108. A quantidade de cada produto enviada para a UE, para a NAFTA e para o agente da Internet ser
como decidido (Exemplo da Folha de Decises Linha B) no plano de produo, a menos que os
recursos disponveis limitem a capacidade de produzir tais quantidades. Os produtos so enviados
para o armazm dos agentes e distribuidores, que debitam o custo de armazenagem dos mesmos
(Tabela 13).
109. Ao circularem no sistema de distribuio, os produtos podem ser perdidos, roubados ou podem
deteriorar-se de tal modo que no cheguem ao destino final em condies de serem utilizados, tendo
de ser abatidos. Dependendo do nvel de inventrio em armazm, perdas deste tipo podem levar a
28
encomendas em atraso e perda de vendas. Se estas ocorrerem devido a este tipo de problemas, a
companhia de seguros cobrir na ntegra o valor das vendas perdidas. As perdas de unidades de
produto que no levem a perda de vendas (porque o inventrio suficiente) esto seguras ao preo
de custo (Tabela 21). Estes valores so participados no trimestre seguradora da empresa, para
reembolso.
110. As entregas aos agentes e distribuidores so feitas em contentores de dimenses standard

transportados por meios alugados. A capacidade dos contentores est definida na Tabela 11. Podem
transportar-se, em simultneo, produtos diferentes. Contentores parciais so debitados ao preo de
contentores completos. As despesas de entrega so dadas na Tabela 12.
111. Os tempos de viagem para o agente Internet e para o porto de embarque para a NAFTA tm uma
durao fixa (Tabela 12). Os distribuidores NAFTA so responsveis pelo transporte desde o porto
na NAFTA. Os tempos de viagem para a UE so de ida e volta e dependem do nmero de agentes
que trabalham para a sua empresa.
Detalhes Prticos
112. As entregas tm um custo global dirio que incluem o aluguer de contentores e os custos
de transporte (Tabela 12). O custo total das entregas ao agente de distribuio pela Internet
e aos distribuidores NAFTA depender do nmero de fretes necessrios para entregar
a totalidade dos produtos especificada e do tempo fixo de viagem. Na UE este tempo
depende do nmero de agentes ( assumido que esto uniformemente distribudos pela
zona). O custo dirio e a velocidade mdia por contentor so dados na Tabela 12.
113. As unidades dos produtos acabados so armazenadas na UE (incluindo as do mercado

Internet) e na NAFTA a um preo por unidade, sendo o custo total baseado na quantidade
mdia trimestralmente armazenada (Tabelas 13 e 14). A armazenagem na NAFTA
debitada em Dlares e convertida em Euros taxa de cmbio apresentada no relatrio de
gesto do ltimo trimestre.
COMPRA DE MATRIA-PRIMA E ARMAZENAMENTO
114. Todos os trs produtos utilizam a mesma matria-prima bsica, nas quantidades indicadas na Tabela
5.
115. A matria-prima pode ser encomendada (Exemplo da Folha de Decises Linha H) no Mercado de
Futuros (a prazo) para entrega a trs ou seis meses, ou pode ser encomendada, ao preo corrente,
para entrega no prximo trimestre. A informao destes preos dada no fim do ltimo trimestre.
No existem custos de armazenagem para matria-prima encomendada para entrega futura, mas
a matria-prima considerada sua propriedade e valorizada no balano desde o momento em
29
que encomendada. Quando a matria-prima for entregue poder ter que suportar custos de
armazenagem.
116. A capacidade de comprar com eficincia depende da preciso das previses de vendas, do estudo
dos indicadores econmicos fornecidos para previso do modo como os preos da matria-prima
podero evoluir e da utilizao de uma estratgia de compras sensata.
Detalhes Prticos
117. A matria-prima encomendada no prximo trimestre ser facturada no mesmo trimestre

com base nos preos cotados em Dlares no ltimo trimestre. O valor equivalente em
Euros pago em duas partes: 50% imediatamente e 50% no trimestre seguinte. No
se considera nenhuma diferena de cmbio entre estes dois pagamentos parciais. A
segunda parte do pagamento ser reportada no Balano, em fornecedores, at ser paga
no trimestre a seguir ao prximo.
118. Se o plano de produo exigir mais matria-prima do que a disponvel para utilizao
no prximo trimestre, a matria-prima necessria ser comprada automaticamente para
completar a produo, mas a um preo agravado (Tabela 13).
119. O departamento de compras e de armazenagem tem encargos administrativos por

trimestre (Tabela 13).
120. A matria-prima armazenada em local coberto, localizado nas instalaes fabris, at

um nmero mximo de unidades expresso na Tabela 13. Tudo o que ultrapassar esta
quantidade ter de ser recolhido em armazns comerciais prximos. A manuteno da
rea de armazenagem tem um custo fixo por trimestre, independentemente da quantidade
armazenada. No exterior, a armazenagem tem um custo por unidade e o custo total
baseado na quantidade mdia armazenada por trimestre (Tabelas 13 e 14).
TECNOLOGIAS DE INFORMAO
121. Se a empresa estiver a comercializar via Internet, tem de ter capacidade suficiente no Web-site para
suportar as transaces que se vo gerar. O volume de trfego na Internet varia bastante e, por
isso, haver perodos prolongados em que o sistema estar subutilizado; mas tambm vai haver
pequenos perodos de grande utilizao em que a carga se aproxima ou excede a capacidade. A
capacidade do sistema para aguentar as horas de ponta um ponto crtico da imagem de eficincia
que deve procurar transmitir aos seus potenciais clientes. A falta de capacidade nos picos tem um
efeito negativo na imagem de marketing da empresa.
122. O acesso Internet um servio fornecido em nome da sua empresa por um Fornecedor de Servios
Internet (Internet Service Provider - ISP), que lhe vende capacidade numa base de continuidade.
30
123. A capacidade do Web-site definida pelo nmero de portas de acesso de que dispe. Obtm
portas adicionais junto do ISP, para aumentar a capacidade no prximo trimestre, como resultado
duma deciso (Exemplo da Folha de Decises Linha K). A capacidade disponvel deve depender do
trfego que estima para as horas de ponta, o que implica que esta deciso deve resultar das suas
previses. Para o ajudar nas previses, so-lhe fornecidos trs valores estatsticos, no fim de cada
trimestre, que mostram:
a. A capacidade do sistema no fim do ltimo trimestre a nvel de portas
b. O nmero de visitas feitas ao Web-site no ltimo trimestre
c. A percentagem de potenciais visitantes ao Web-site em que a ligao falhou
Adicionar uma porta capacidade do sistema, significa que adiciona esta capacidade 24 horas por
dia; mas, provavelmente, tal capacidade s ser utilizada algumas vezes, dada a natureza irregular
dos acessos. Em qualquer caso, s ser completamente eficaz no trimestre a seguir ao prximo.
124. O custo global trimestral de funcionamento de uma unidade de capacidade (porta) dado na Tabela
4. Isto envolve um custo por porta e um custo por volume a pagar pela segurana, pela utilizao
do pagamento por carto de crdito e por outras funcionalidades de uso comercial. A quantia total
gasta por trimestre uma despesa do departamento de Marketing e paga ao ISP no mesmo
trimestre. Alterar o nmero de portas disponveis requer um trimestre de aviso prvio.
125. O software tambm importante. Sustenta a eficincia do sistema e tambm pode melhorar a
imagem de mercado. Os visitantes do Web-site sentir-se-o encorajados a comprar os seus produtos
pela impresso que o site der. A actualizao do software, para manter a informao relevante e
apresentar uma imagem moderna, uma tarefa contnua, e tem que decidir trimestralmente quanto vai
gastar. O dinheiro gasto em especialistas de programao e design e em ferramentas de software.
Quanto mais gastar em comparao com as empresas rivais, maior realce ter a sua empresa e
maior sucesso ter o marketing no mercado Internet. A opinio dos consumidores utilizadores de
computadores sobre o Web-site expressa atravs da atribuio de estrelas. Assim, cinco estrelas
uma excelente opinio e uma estrela uma pssima opinio. Um investimento elevado regular
aumenta a atribuio de estrelas. Um investimento pequeno ou nulo pode provocar a perda de
estrelas.
Detalhes Prticos
126. Se a sua empresa quiser comear a comercializar via Internet tem de iniciar a montagem
da operao no trimestre anterior. Para estabelecer ligaes com o ISP tem de decidir
quantas portas vai precisar. Ao tomar esta deciso pela primeira vez tem de pagar um
custo de adeso (Tabela 4). O sistema ficar ento disponvel para utilizao comercial no
incio do prximo trimestre.
127. O Distribuidor tambm ser recrutado no decurso deste trimestre preliminar e exigir um
pagamento de apoio que dever decidir; caso contrrio ser pago o mnimo. Tambm h
custos associados ao recrutamento.
31
128. Ter tambm necessidade de conceber e desenvolver software para o Web-site. Isto
demora um trimestre a executar e, por isso, tem de tomar uma deciso sobre os custos
de desenvolvimento ao mesmo tempo que decide a capacidade que pretende.
129. No linear a deciso sobre quantas portas instalar. Uma nica porta isolada tem muito
mais dificuldade em tratar o trfego varivel dum Web-site do que um sistema de vrias
portas. Como resultado, a capacidade mdia verdadeira de uma nica porta apenas
cerca de um quinto da capacidade mxima nominal. Com o aumento do nmero de portas a
funcionar em paralelo a capacidade mdia aumenta mais que proporcionalmente, porque
o maior nmero de portas torna mais eficiente a respectiva utilizao. Com um grande
nmero de portas a mdia aproxima-se da capacidade nominal mxima. (Tabela 25).
130. Terminar com o mercado da Internet, requer um trimestre de aviso prvio, e deve digitar
0 zero no nmero de portas disponveis. As portas existentes continuam a funcionar at
ao fim do prximo trimestre. H custos associados ao ISP e ao distribuidor com o fim do
mercado da Internet. (Tabelas 3 e 4).
GESTO DA PRODUO
131. O resultado do esforo do departamento de produo depende de uma boa gesto. O montante
que decidir atribuir (Exemplo da Folha de Decises Linha R) ao oramento de gesto ter um efeito
significativo na qualidade da gesto da produo e, portanto, no sucesso em satisfazer a procura.
32
Simulador de Estratgia e Gesto Gesto de Recursos Humanos
gesto de recursos humanos
A gesto dos recursos humanos (GRH) responsvel por assegurar empresa a mo-de-obra
suficiente para funcionar convenientemente e que a fora de trabalho seja eficiente e esteja motivada.
Os trabalhadores so recrutados num mercado de trabalho competitivo, onde cada pessoa pode
mudar duma empresa para outra procura das melhores condies. O recrutamento de pessoas no
mercado de trabalho pode afectar significativamente a capacidade da empresa funcionar eficazmente.
A gesto de recursos humanos implica o acompanhamento do mercado de trabalho, a cooperao
com os outros departamentos para prever qual ser a necessidade de mo-de-obra e a tomada de
decises que permitam assegurar que os objectivos da GRH, tanto de curto como de longo prazo,
sejam atingidos.
132. A fora de trabalho da empresa pode ser dividida em quatro grupos:

Operrios de mquinas, no especializados, que fabricam os componentes dos produtos que
a empresa produz
Operrios da montagem, especializados, que montam os produtos acabados com os
componentes fabricados na seco de mquinas
Outros trabalhadores pessoal de armazm, funcionrios de escritrio, gestores intermdios,
etc
Gestores de topo
133. Na simulao, os outros trabalhadores esto inseridos no contexto dos respectivos departamentos
e os respectivos custos esto ligados directamente com os custos departamentais.
134. A gesto de topo tratada mais tarde; ver Pargrafo 163.
135. Os operrios especializados da montagem, requerem uma gesto activa no desenrolar da simulao
sob dois aspectos especficos da GRH: Recrutamento e Motivao.
136. Os produtos da empresa so fabricados nas mquinas por operrios no especializados e montados
por operrios especializados. A fim de conseguir cumprir o plano de entregas, torna-se necessrio
o recrutamento de operrios especializados em nmero suficiente para responder a qualquer futura
expanso da produo que possa estar planeada, e para compensar a sada de pessoal que
eventualmente deixe a empresa, por motivo de reforma ou de mudana para outras empresas.
137. Todos os tipos de trabalhadores, no especializados e especializados, podem sair da empresa

por reforma, doena ou porque vo trabalhar para empresas rivais que parecem estar a oferecer
melhores condies. Os motivos principais das sadas so os baixos ganhos mdios, o excessivo
trabalho extraordinrio, o despedimento de colegas, a fraca qualidade dos produtos e a m gesto,
tudo em comparao com as outras empresas. Os trabalhadores especializados que saem fazem-
no no fim dum trimestre.
33
138. portanto essencial que a GRH trabalhe como parte da equipa de gesto, de modo a assegurar
que os requisitos de mo-de-obra sejam cumpridos e que aqueles que trabalham para a empresa o
faam nas melhores condies que a empresa pode suportar.
OFERTA DE MO-DE-OBRA
Operrios Especializados
139. Os trabalhadores especializados da montagem resultam de uma formao intensiva e podem ser
difceis de recrutar. So necessrios para corresponder ao fluxo de peas provenientes da seco
de mquinas que so transformadas em produto acabado.
140. O recrutamento deste tipo de trabalhadores necessita de um planeamento cuidado, em cooperao

com os outros departamentos da empresa. As decises da GRH (Exemplo da Folha de Decises
Linha P) para recrutar, formar ou despedir devem ser tomadas ao nvel da equipa de gesto.
141. Para encontrar trabalhadores especializados para a montagem, podem ser tomadas decises
(Exemplo da Folha de Decises Linha P) para os tentar recrutar directamente, tanto a partir de
pessoal desempregado como a partir daqueles que se encontram a trabalhar nas outras empresas.
A tentativa de recrutamento de pessoal no significa necessariamente a obteno do nmero de
pessoas pretendidas (pode at no conseguir ningum!). Devido ao tempo gasto com os anncios
e com as entrevistas, os trabalhadores recrutados no comearo a trabalhar antes do incio do
trimestre a seguir ao prximo.
142. O sucesso neste recrutamento depende do nvel mdio actual da remunerao (e no apenas do
salrio base) do pessoal que j emprega, da qualidade dos produtos fabricados e da eficincia do
departamento de pessoal, tudo em comparao com os mesmos factores das outras empresas.
143. O recrutamento tambm fortemente dependente do nvel de desemprego existente. Se o

desemprego for elevado, o recrutamento tornar-se- mais fcil. Se o desemprego for baixo, ento
o recrutamento pode tornar-se muito difcil e depender da sua habilidade para aliciar pessoal de
outras empresas, o que conduzir a uma grande instabilidade no mercado de trabalho.
144. Como alternativa ao recrutamento directo de pessoal com experincia, o pessoal no especializado
desempregado pode ser treinado at ao nvel exigido para os trabalhadores da montagem. A
formao feita na escola da empresa, na fbrica. Isto limita o nmero de formandos a nove por
trimestre. Depois da deciso (Exemplo da Folha de Decises Linha P) de formar pessoas, estas
comeam a receber formao no incio do prximo trimestre, concluem o curso e ficam prontas
a trabalhar no incio do trimestre a seguir ao prximo. O custo da formao (Tabela 15) inclui os
salrios dos formandos e dos formadores, e o custo dos materiais. A formao das pessoas mais
cara do que o respectivo recrutamento, mas garante a obteno do nmero de pessoas pretendido
e que elas permanecem na sua empresa pelo menos um trimestre aps a concluso da formao,
antes de poderem ser cativados por melhores condies noutras empresas.
34
Detalhes Prticos
145. O custo do recrutamento (Tabela 15) inclui o custo dos anncios e das entrevistas, e existe
mesmo que o recrutamento no tenha xito.
146. Os operrios especializados podem ser despedidos tomando a deciso apropriada

(Exemplo da Folha de Decises Linha P). A deciso de despedimento implicar um pr-
aviso que ter lugar no incio do prximo trimestre, continuando o pessoal a trabalhar at ao
fim desse trimestre, altura em que abandona a empresa. O pessoal que despedir receber
uma indemnizao de acordo com a Tabela 15. O despedimento de trabalhadores tem
tendncia a deixar os restantes trabalhadores inquietos, e alguns podem at sair para
procurar emprego noutra empresa.
147. As mesmas causas gerais que influenciam os operrios especializados e os levam a deixar
a empresa para ir trabalhar na concorrncia tambm criaro descontentamento naqueles
que ficam, provocando agitao e greves nas linhas de montagem. A notificao oficial
de greve por parte do sindicato dada em determinado trimestre, indicando o tempo
de paralisao (em semanas). Aps esta notificao, a greve iniciar-se- no incio do
prximo trimestre (independentemente de quaisquer alteraes que decida realizar, tanto
no que se refere a salrios como a outras condies), envolvendo todos os operrios
especializados. Os operrios das mquinas no pertencem ao mesmo sindicato e ficam
normalmente satisfeitos por continuarem a trabalhar e beneficiarem de qualquer eventual
aumento salarial ou melhoria de condies conseguido pelos operrios especializados.
148. Quando os trabalhadores da montagem entram em greve o nmero total de horas passveis
de laborao reduzido de 49 horas por homem e por semana de greve (trinta e cinco do
horrio base, e, sete horas de trabalho aos Sbados com mais 50% sobre o salrio-base
e sete horas de trabalho aos Domingos com mais 100% sobre o salrio-base).
149. O nmero de horas disponveis de uma dada fora de trabalho pode tambm ser
reduzido por absentismo. No caso dos operrios no especializados no tem efeito
aparente, mas afecta os operrios especializados. Podem perder-se horas de montagem
por causa de doenas genunas, de desinteresse causado por um excesso de horas
extraordinrias, de pouca motivao causada pela baixa qualidade dos produtos e pela
gesto insatisfatria.
150. Os trabalhadores da montagem podem ficar doentes ou sofrer acidentes graves que
os impeam de trabalhar por um perodo significativo de tempo. Quando isto acontece,
continua a pagar-lhes normalmente, mas os respectivos lugares so ocupados por
trabalhadores contratados a uma agncia que cobra o dobro do salrio da montagem. O
custo com os trabalhadores da agncia pode ser coberto pelo seguro.
Operrios no Especializados
151. O funcionamento de cada mquina pertencente empresa necessita, em cada turno, de quatro
operrios no especializados. Qualquer alterao no nmero de mquinas, ou no nmero de turnos,
implica uma maior ou menor necessidade de operrios no especializados.
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152. Tal como os operrios especializados, os operrios no especializados podem despedir-se, se

sentirem que as condies de trabalho na sua fbrica so inferiores s da concorrncia. Estas
pessoas tero de ser substitudas.
153. Como no mercado de trabalho existem sempre operrios no especializados disponveis, quaisquer
necessidades de novos trabalhadores so resolvidas automaticamente a um nvel inferior de gesto
da empresa, no necessitando de decises activas a um nvel de gesto de topo. Quando forem
necessrios mais trabalhadores, o supervisor de turno ter sempre a possibilidade de contratar o
nmero de trabalhadores necessrios no mercado de trabalho, no incio do prximo trimestre.
Detalhes Prticos
154. As redues do nmero de mquinas ou de turnos provocaro um excesso de operrios

no especializados. Devido a um acordo com o Sindicato, s metade destes trabalhadores
pode ser despedido no incio do prximo trimestre. Aqueles que, devido a este acordo,
no podem ser despedidos, no obstante continuarem em excesso, so distribudos por
outros postos de trabalho da fbrica e remunerados com os mesmos salrios dos seus
colegas no especializados que operam com as mquinas.
Metade deste excesso de pessoal ento despedido no incio do trimestre a seguir ao
prximo e assim sucessivamente at sarem todos, salvo se um aumento do nmero
de mquinas ou de turnos lhes der a possibilidade de serem incorporados em trabalho
produtivo no departamento de mquinas. Aos trabalhadores no especializados que so
despedidos paga uma indemnizao (Tabela 15).
REMUNERAO E CONDIES
155. Alm de assegurar que a empresa tenha os trabalhadores necessrios, a GRH tem de gerir os
custos da fora de trabalho ao mesmo tempo que a tenta motivar. Apesar de estarem disponveis
decises que controlam os salrios, o modo como os trabalhadores so utilizados pode ter um
efeito significativo nas remuneraes. As horas extraordinrias e os subsdios de turno podem ser
controlados de modo a manter os custos baixos. claro que estes elementos s podem ser geridos
eficientemente no contexto das condies econmicas actuais, mas o modo como funcionam os
Departamentos de Produo e de Marketing tem tambm um forte efeito.
Operrios Especializados
156. Os operrios especializados so pagos hora, sendo o valor do salrio decidido (Exemplo da
Folha de Decises Linha N) no incio de cada trimestre. Este salrio base est sujeito a acordo com
o sindicato e no permite redues. Ao mesmo tempo, a associao dos industriais controla os
aumentos salariais no permitindo que sejam superiores a aproximadamente 15% do valor mais alto
do ltimo trimestre. Um aumento do salrio base implementado no incio do prximo trimestre.
36
Operrios no Especializados
157. Pode alterar a capacidade de produo instalando ou vendendo (Exemplo da Folha de Decises Linha
L) mquinas, ou alterando o nmero de turnos (Exemplo da Folha de Decises Linha N). Mudanas
deste tipo iro afectar directamente as condies de trabalho e o dispndio com salrios.
Detalhes Prticos
158. Os operrios especializados e os operrios no especializados so pagos at um mximo

de horas por pessoa pelas taxas salariais bsicas (Tabela 16). Para alm dessas horas,
esta taxa aumentada por horas adicionais feitas em trabalho extraordinrio obrigatrio,
aos Sbados pagas com mais 50% e aos Domingos com mais 100%. No necessrio
tomar qualquer deciso em relao ao trabalho extraordinrio, uma vez que isso ser feito
automaticamente a um nvel inferior de gesto. As horas normais so gastas em primeiro
lugar, depois as horas de Sbado e, finalmente, as horas ao Domingo, at aos limites da
Tabela 16. Para alm destas horas no poder ser realizado mais trabalho, mesmo que
as necessidades de produo sejam maiores. Por esta razo, a dimenso da fora de
trabalho especializada tem de ser bem gerida, baseada em previses estratgicas da
procura obtidas em cooperao com os outros departamentos.
159. Os operrios especializados trabalham num nico turno, embora possam fazer horas
extraordinrias at ao limite expresso na Tabela 16. So pagos taxa de um nico turno.
No garantido aos operrios especializados um nmero mnimo de horas de trabalho,
mas existe um acordo com o sindicato estipulando que a remunerao semanal mdia dos
operrios especializados (baseada no nmero de semanas de trabalho efectivo, dentro de
um mximo de 12 possveis por trimestre) no pode ser inferior dos no especializados e,
no caso de existir qualquer diferena, ela ser regularizada por pagamentos adicionais.
160. Se decidir trabalhar a dois ou trs turnos, todas as mquinas trabalharo com o pessoal
completo em todos os turnos e as taxas salariais para os operrios no especializados so
ainda aumentadas com o subsdio de turno (Tabela 16). Os operrios no especializados
tm um salrio base acordado com o sindicato que fixado em percentagem do salrio
base dos operrios especializados (Tabela 17).
161. A Tabela 16 estabelece o nmero mximo de horas que uma pessoa pode trabalhar
e as taxas aplicveis. Os operrios no especializados s so pagos pelas horas que
efectivamente trabalham. Mas, em cada trimestre, garantido um nmero mnimo de
horas de trabalho por pessoa (Tabela 17). Os operrios no especializados so pagos pelo
tempo que as mquinas esto paradas, mas s por avaria ou reparao. A conservao
das mquinas feita quando a fbrica no est a trabalhar.
Outros Funcionrios
162. Os custos dos outros trabalhadores da empresa esto inseridos nos custos dos departamentos
onde trabalham. Estes outros incluem: administrativos, pessoal de armazm, investigadores, etc.
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GESTO DE TOPO
163. A sua equipa assume o papel do Conselho de Administrao da empresa e pode ser constituda
por um Director Geral e pelos directores de Marketing, Produo, GRH e Finanas. Partilham um
oramento de gesto que determina os gastos com servios e consultoria externa, vencimentos
dos directores e despesas gerais de gesto. O oramento de gesto influencia a qualidade geral da
gesto que por sua vez afecta a eficincia de toda a empresa.
Detalhes Prticos
164. O oramento de gesto tem um montante mnimo permitido por trimestre (Tabela 17).
Qualquer deciso de aumento deste oramento ser implementada no incio do prximo
trimestre; uma reduo exige um pr-aviso de um trimestre e estar limitada a 10% em
cada trimestre.
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Simulador de Estratgia e Gesto Finanas, Activos e Contabilidade
FINANAS, ACTIVOS E CONTABILIDADE
O Departamento Financeiro responsvel por assegurar que os fundos da empresa so geridos

eficientemente e de acordo com a estratgia da empresa. Isto implica uma variedade de actividades
como o controle da rentabilidade, a gesto dos outros activos financeiros lquidos e dos emprstimos,
a gesto dos activos fixos da empresa, os impostos e a poltica de dividendos. fundamental que o
departamento trabalhe estreitamente com a equipa de gesto, para maximizar a cotao das aces
que o modo como avaliado o desempenho da empresa.
ACES E DIVIDENDOS
165. A empresa financiada pelo capital dos accionistas, sob a forma de aces de valor nominal de 1
Euro, num valor total expresso no balano da empresa.
166. As aces da empresa esto cotadas na bolsa e as ltimas cotaes das aces de todas as
empresas aparecem todos os trimestres no Relatrio de Gesto. A cotao das aces influenciada
por vrios factores, que incluem:
Capital Prprio e Passivo da empresa
Rentabilidade
Poltica de dividendos
Liquidez
Capacidade de pagar os encargos com juros
Disponibilidade e utilizao de recursos
Potencial de mercado e dos produtos
Capacidade de satisfazer as encomendas rapidamente
A COTAO DAS ACES NO FIM DA SIMULAO O CRITRIO PELO QUAL SER AVALIADO O
DESEMPENHO DA EMPRESA.
167. No primeiro e terceiro trimestre de cada ano dever decidir (Exemplo da Folha de Decises Linha R)
a percentagem do capital social a ser distribuda pelos accionistas como dividendo. O pagamento
de dividendos regulares, previsveis e competitivos, ter um efeito positivo na cotao das aces.
Dividendos baixos e irregulares tero um efeito negativo.
168. O pagamento dos dividendos feito no incio dos trimestres mpares. O valor total dos dividendos
distribudos, em qualquer trimestre, no poder exceder o valor dos resultados transitados da
empresa no ltimo trimestre, que consta do Balano. Se os resultados transitados forem negativos,
no poder distribuir dividendos.
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Outros Activos Financeiros Lquidos
169. Para ter efeito no incio do prximo trimestre, pode decidir (Exemplo da Folha de Decises Linha Q)
realizar outros activos financeiros lquidos (ou aumentar os existentes) em instituies financeiras ou
pode decidir cancelar a totalidade, ou parte, dos outros activos financeiros lquidos existentes. Estas
operaes no so automticas, pelo que necessria a deciso de investir ou desinvestir. Se no
decidir investir o dinheiro permanecer em depsitos bancrios, sem render juros. (ver Pargrafos
175 e 178).
EMPRSTIMOS
Emprstimos a Prazo
170. Pode ser tomada uma deciso (Q) para realizar ou reforar um emprstimo a mdio prazo, a uma taxa
de juro fixa (Tabela 20). Neste tipo de emprstimo, o dinheiro provm de instituies de investimento
que esto preparadas para se comprometerem com a sua empresa a longo prazo e para se tornarem
parte da estrutura accionista da mesma. O dinheiro -lhe imediatamente creditado, no incio do
prximo trimestre, como numerrio (ou automaticamente utilizado para amortizar a totalidade ou
parte de alguns financiamentos obtidos ou emprstimo sem garantia que possa ter, ver Pargrafos
171 e 172).
Estes emprstimos so a um prazo que no permite que sejam amortizados durante o perodo da
simulao.
Financiamentos Obtidos
171. Est disponvel financiamento adicional por meio de financiamentos obtidos (descoberto bancrio).
O banco estabelece um limite mximo de financiamentos obtidos que poder utilizar no prximo
trimestre, em funo dos activos e passivos de curto prazo expressos no Balano do ltimo trimestre.
(Tabela 19)
Emprstimos sem Garantia
172. Se necessitar de mais fundos que aqueles que o limite dos financiamentos obtidos permite, a
empresa ser financiada com emprstimos sem garantia de instituies para-bancrias (Finance
Houses). Estes emprstimos so ilimitados e sujeitos a uma taxa de juro anual (ver Tabela 20) acima
da taxa do Banco Central. Os juros dos emprstimos sem garantia so calculados do mesmo modo
que os dos financiamentos obtidos. Os emprstimos sem garantia continuaro a ser concedidos
ainda que, em circunstncias normais, fosse considerado insolvente. Nesta simulao nenhuma
empresa declarada falida, embora o valor das aces possa tornar-se nulo.
173. Tanto os financiamentos obtidos como os emprstimos sem garantia so concedidos e reembolsados
automaticamente, de acordo com as necessidades de caixa. Os emprstimos sem garantia so
concedidos em ltimo lugar e reembolsados em primeiro lugar. No necessrio tomar qualquer
deciso.
40
Detalhes Prticos
174. No incio do prximo trimestre, o valor dos financiamentos obtidos e de quaisquer

emprstimos sem garantia, como constam no Balano do ltimo trimestre, sero
imediatamente ajustados em funo de quaisquer movimentos de fundos resultantes
de novas decises que envolvam investimentos e/ou emprstimos a mdio prazo. O
fluxo de entradas e sadas de caixa resultantes de outras operaes faz-se a uma taxa
constante, ao longo de todo o trimestre. O clculo dos juros dos financiamentos obtidos e
dos emprstimos sem garantia feito sobre a mdia dos valores dos saldos de abertura
revistos no incio do prximo trimestre e os nveis de financiamentos obtidos e emprstimos
sem garantia no fim do prximo trimestre. O clculo dessas mdias apresentado na
Tabela 14.
175. Os outros activos financeiros lquidos so remunerados a uma taxa de juro igual taxa
base do Banco Central para o prximo trimestre. Os juros destes outros activos financeiros
lquidos so calculados a partir do primeiro dia de cada trimestre. Se a empresa no tiver
fundos disponveis, qualquer deciso de aplicao ser financiada pelos financiamentos
obtidos at um valor igual ao limite dos financiamentos obtidos anunciado no ltimo
trimestre (ver pargrafo 178).
176. O valor total de um emprstimo a mdio prazo (ou o reforo de um j existente) que pode
ser conseguido num trimestre, est limitado pelo Potencial de Crdito (Tabela 19). Este
varia em cada trimestre e depende da cotao das aces na Bolsa, do montante de
emprstimos a mdio prazo j existentes e do limite dos financiamentos obtidos definido
pelo banco. O Potencial de Crdito para o prximo trimestre vem apresentado no Relatrio
de Gesto do ltimo trimestre.
177. Os juros dos emprstimos a prazo so fixos (Tabela 20) e so calculados a partir do
primeiro dia de cada trimestre. Os emprstimos a mdio prazo so creditados no incio
de cada trimestre, imediatamente antes da formalizao dos investimentos, de maneira
a que o dinheiro proveniente do emprstimo possa ser aplicado imediatamente, caso lhe
interesse.
178. O valor mximo dos financiamentos obtidos para o prximo trimestre apresentado
no Relatrio de Gesto do ltimo trimestre. O clculo deste limite apresentado na
Tabela 19. O financiamento adicional disponvel atravs dos financiamentos obtidos
automaticamente creditado, medida que necessitar e at ao mximo permitido, para
cobrir as necessidades de fundos.
179. Os juros dos financiamentos obtidos sero calculados a uma taxa anual quatro pontos
percentuais acima da taxa do Banco Central para o trimestre. O montante dos juros
acrescer ao prprio montante dos financiamentos obtidos.
41
ACTIVOS FiXOS
Activos No Corrente Activos Fixos Tangveis

180. O activo no corrente da empresa constitudo por imveis e mquinas. Enquanto que o valor
dos imveis fixo e imutvel, as mquinas tm de ser geridas de acordo com o desenvolvimento
estratgico da empresa.
181. A fbrica da empresa detida pela mesma na totalidade e tem um valor fixo especificado no
Balano.
Activos No Corrente - Mquinas

182. As mquinas podem ser compradas, a um preo dado na Tabela 18, mas o processo de aquisio
de uma mquina, uma vez tomada essa deciso (Exemplo da Folha de Decises Linha K), bastante
complexo e necessita de planeamento antecipado. Pode no conseguir encomendar alguma ou
todas as mquinas de que necessita, a menos que tenha uma situao financeira slida
Detalhes Prticos
183. A partir da informao obtida do balano do ltimo trimestre, o fornecedor de mquinas

avalia a sua capacidade de pagar calculando a sua capacidade de crdito, definida
como o Potencial de Crdito (ver Pargrafo 176), mais os depsitos em bancos e mais
os outros activos financeiros lquidos no fim do ltimo trimestre e menos os emprstimos
sem garantia tambm no fim do ltimo trimestre e ainda menos eventuais pagamentos por
efectuar relativos a mquinas j encomendadas mas ainda no instaladas (ver abaixo). Se
a capacidade de crdito for pelo menos igual ao valor total das mquinas que pretende
adquirir, o fornecedor aceitar a encomenda e um primeiro pagamento de metade do
valor da compra. Se a capacidade de crdito for menor que o valor total da compra, o
fornecedor s aceitar a encomenda para o nmero de mquinas que a capacidade de
crdito cobrir (que, obviamente, pode ser nulo).
184. Uma vez encomendadas, as mquinas so entregues e instaladas no trimestre a seguir

ao prximo, altura em que se faz o pagamento da metade restante do valor da compra. As
mquinas ficaro disponveis para utilizao no trimestre que se segue ao da instalao. A
instalao de mquinas j encomendadas no ser afectada se a capacidade de crdito
cair durante o perodo de instalao das mesmas.
185. Ao longo da sua vida, o valor das mquinas ser depreciado pelo mtodo das quotas
decrescentes, a uma taxa trimestral dada na Tabela 18.
186. Tomada a deciso (Exemplo da Folha de Decises Linha L) de venda de uma

mquina, a venda efectivar-se- no incio do prximo trimestre. vendida, em
primeiro lugar, a mquina mais antiga pelo seu valor lquido de depreciaes no
ltimo trimestre. No entanto, devido a nova legislao sobre problemas ambientais,
42
relacionados com contaminaes e com a necessidade de tratamento seguro dos resduos,

passou a existir uma comisso por desmontagem (ver tabela 18) sempre que vendida uma
mquina. Os custos de desmontagem so includos em Outros custos (pargrafo 272).
PROCEDIMENTOS CONTABILSTICOS
Detalhes Prticos
a. A depreciao das mquinas da empresa calculada, trimestralmente, com a taxa

trimestral dada na Tabela 18, pelo mtodo das quotas decrescentes.
b. O inventrio de matria-prima armazenada ou encomendada no mercado a prazo,
no fim de cada trimestre, so valorizados a uma percentagem fixa (Tabela 21) do
preo mais baixo da matria-prima (corrente, a 3 meses ou a 6 meses) anunciado no
ltimo trimestre, para trimestres futuros. Este preo, em Dlares, ser convertido em
Euros utilizando a taxa de cmbio anunciada no ltimo trimestre.
c. O inventrio de produtos acabados, existentes nos armazns dos vrios mercados
no fim de cada trimestre, so valorizadosno Balano como estabelecido na Tabela
21.
d. A empresa est sujeita a uma taxa de imposto sobre os lucros tributveis, que dada
na Tabela 20. O ano fiscal coincide com o ano civil, e os impostos so calculados
no fim do quarto trimestre, sendo deduzidos imediatamente do lucro/prejuzo do
perodo. Quaisquer impostos devidos nessa altura entram no Balano como passivo,
onde permanecero at serem automaticamente pagos no segundo trimestre do
ano seguinte. Os prejuzos acumulados de anos anteriores sero subtrados aos
lucros tributveis futuros.
e. As compras realizadas pela empresa so pagas no prprio trimestre em que se
efectuam ou em trimestres posteriores, caso em que o montante em dvida entrar no
Balano, como passivo (fornecedores). A Tabela 24 indica todos os tipos de compras
que podem ser feitas, bem como os prazos de pagamento. Os fornecedores no
podem ser manipulados para o ajudarem a resolver a sua tesouraria.
f. As vendas efectuadas pela empresa so facturadas aos clientes para pagamento
a crdito. Os montantes em dvida, mas no pagos no fim de cada trimestre, so
contabilizados em clientes, no Balano. Os pagamentos dos diferentes mercados
so esperados na totalidade dentro dos prazos dados como objectivo na Tabela
23. Contudo estes prazos no so cumpridos, pois nem todos os clientes pagam
prontamente. Isto no se aplica aos clientes da Internet porque pagam a pronto com
cartes de crdito.
g. Existe um custo de cobrana de vendas que um valor fixo por cada unidade de
produto vendido por intermdio dos agentes UE e NAFTA, e existe tambm um custo
pelo servio prestado aos clientes da Internet que pagam com cartes de crdito,
que tem um custo por unidade vendida (Tabela 20).
43
h. Finalmente, existem tambm certas despesas administrativas fixas associadas

ao funcionamento geral da empresa e que ainda no foram includas. Trata-se de
despesas referentes a impostos autrquicos relativos aos imveis, gastos com
auditores e outros, e esto indicados na Tabela 20.
i. Alm destes, tambm necessrio considerar certas despesas administrativas
variveis, tais como telefones, aquecimento, luz, material de escritrio, correios,
manuteno de edifcios, apoio de escritrio, etc. que so calculadas como uma
percentagem de todas as despesas administrativas (incluindo as despesas fixas
atrs mencionadas) indicada na Tabela 20.
SEGUROS
187. As actividades da empresa esto sujeitas aos riscos prprios de vrios acontecimentos aleatrios
que podem afectar o seu normal funcionamento:
a. Toda, ou alguma, da matria-prima existente em armazns pode ser acidentalmente destruda

por manuseamento descuidado, roubo, inundao ou incndio
b. Riscos idnticos podem destruir todo, ou parte, do inventrio de matria-prima em trnsito ou
em armazns locais
c. Os operrios especializados podem sofrer acidentes graves, domsticos ou de trabalho, que
podem afectar a capacidade produtiva
d. As mquinas podem sofrer avarias graves, que as impossibilitem de produzir durante longos
perodos de tempo
e. Podem ser distribudos e vendidos produtos com uma concepo deficiente, tendo mais tarde
que ser recolhidos para alteraes
Estes acontecimentos sero identificados atravs do smbolo ! que aparecer ao lado dos respectivos
nmeros, no Relatrio de Gesto.
188. Para se precaver contra tais incidentes pode decidir fazer um seguro que o proteja de perdas
financeiras por eles causadas. A companhia de seguros oferece-lhe diferentes alternativas de planos
de cobertura dos riscos. Tem de decidir (Exemplo da Folha de Decises Linha T) qual o plano de
cobertura que pretende para a empresa. A Tabela 22 indica os planos de cobertura disponveis.
189. Os prmios de seguro so calculados como uma percentagem do valor de certos activos fixos
constantes do Balano do ltimo trimestre - o total de Imveis, Mquinas, Inventrio de Matria-Prima
e Inventrio de Produtos. A percentagem aplicada varia com a franquia que est preparado para
suportar. Quanto maior for a proporo do risco que estiver preparado para suportar (franquia), menor
ser o prmio a pagar. A Tabela 22 indica as possibilidades de franquia e o correspondente prmio
em percentagem que a companhia de seguros cobrar para cobrir o valor acima da franquia.
190. Uma quinta opo no subscrever qualquer aplice de seguro, e neste caso estar completamente
exposto aos vrios incidentes possveis, sem cobertura do seguro.
44
191. Os incidentes globais graves so relativamente raros e os seus efeitos so descritos nas partes
apropriadas deste Manual. Nestes casos, o seguro cobrir quaisquer perdas fsicas provocadas
empresa.
192. Outro factor que afectar o risco de acidentes graves ser o nvel do Oramento de Gesto (Exemplo
da Folha de Decises Linha R). Uma boa gesto gera um ambiente de trabalho mais seguro,
assegurando que os procedimentos de Sade e Segurana so bem implementados e que os
produtos so bem concebidos. Uma m gesto tem tendncia a gerar uma empresa de alto risco.
Detalhes Prticos
193. Quando ocorre um incidente, o Relatrio de Gesto mostra-o de diversas formas. A

perda fsica de matria-prima ou de inventrio de produtos so exibidas directamente no
relatrio. Perdas em Maquinao e Montagem so indicadas, respectivamente, em Tempo
de Paralisao e Absentismo e no so separados das perdas por problemas menores
e rotineiros.
194. Produtos perigosos e/ou nocivos ao meio ambiente esto includos no Servio de Garantia
e representam geralmente grandes quantidades. Se ocorrer um incidente em alguma
destas funes, o smbolo ! aparecer ao lado do respectivo nmero, no Relatrio de
Gesto.
195. O total dos custos com acidentes somado numa nica participao ao seguro, por
trimestre, e se esse valor for maior que a franquia que decidiu (Exemplo da Folha de
Decises Linha T) suportar, a diferena ser-lhe- paga imediatamente. Se no estiver
coberto pelo seguro no poder preencher a participao e no receber qualquer tipo
de compensao.
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Terceira parte:
O Relatrio de Gesto
Meios de Produo
Montagem
Maquinao
Matria-Prima
Recursos Humanos
Agentes e Distribuidores
Informao relativa ao Web-Site
Produtos
Transportes
Informaes Financeiras
Despesas Administrativas
Demonstrao de Resultados
Balano
Fluxos de Caixa
Cotao das Aces e Dividendos
Informaes sobre a Actividade das Empresas
Informao Econmica
Exemplo do Relatrio de Gesto
Manual Topaz O Relatrio de Gesto
O RELATRIO DE GESTO
Esta parte do Manual relativa ao Relatrio de Gesto. Descreve todos os dados do relatrio e define os
clculos aritmticos para cada valor, sempre que possvel.
196. O Relatrio de Gesto est dividido em seis partes: reproduo das decises introduzidas, estatsticas
dos meios de produo, estatsticas dos produtos, informaes contabilsticas, informaes sobre a
concorrncia e informaes econmicas. Esta informao refere-se aos dados do ltimo trimestre,
que utilizar para tomar as decises para o prximo trimestre.
197. Ao receber o Relatrio, verifique, em primeiro lugar, se o relatrio mesmo o seu, se tem os nmeros do
seu grupo e da sua empresa, se tem o nome do responsvel da equipa e se corresponde ao trimestre
correcto. Se algum destes dados estiver incorrecto, contacte imediatamente a ORGANIZAO.
198. A primeira parte do relatrio reproduz as decises introduzidas. Normalmente devero coincidir com
as decises tomadas, mas podem diferir por quatro motivos:
199. A deciso no era vlida em termos da simulao. Por exemplo, tentou despedir 5 operrios
especializados quando s tinha 4 ou, mais provvel, tentou comprar uma mquina quando a sua
capacidade de crdito o no permitia. Poder tambm diferir por no ter conseguido o resultado
esperado. Poder s ter conseguido recrutar trs operrios especializados quando tentava recrutar
cinco. Nestes casos, o Simulador ter modificado a sua deciso para o valor possvel mais prximo e
imprimido um asterisco (*), no Relatrio de Gesto, imediatamente a seguir ao nmero modificado.
200. A deciso no era vlida por ultrapassar os limites permitidos pela simulao. Ser introduzido o
valor supletivo, explicado na Quarta Parte deste Manual e ser apresentado o sinal (#).
201. Se no tiver enviado a sua Deciso, sero introduzidos valores supletivos apresentados na Quarta
Parte do Manual e ser apresentado o sinal (#).
202. Se um nmero for diferente sem qualquer motivo aparente, contacte imediatamente a ORGANIZAO.
Possveis erros originados na transmisso/recepo dos dados relativos s Decises (por exemplo
corrompimento de ficheiros), s podem ser corrigidos se forem comunicados no prazo de 24 horas
aps a disponibilizao dos Relatrios de Gesto. Torna-se claro ser da mxima importncia a
conferncia das decises reproduzidas no relatrio.
203. O resto do relatrio informa-o sobre o estado da sua empresa e da simulao. Inform-lo- do que
aconteceu no ltimo trimestre, do estado actual de alguns parmetros da empresa e dir alguma
coisa sobre o prximo trimestre. Tambm apresenta informao sobre a concorrncia e a situao
da economia.
O resto desta terceira parte do Manual examinar todas as legendas do relatrio e explicar como
foram obtidos os respectivos valores.
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MEIOS DE PRODUO
204. Mquinas Disponveis no ltimo Trimestre: nmero de mquinas que estiveram disponveis para
produo no ltimo trimestre. Mquinas Disponveis no Prximo Trimestre constantes do relatrio
anterior, menos quaisquer mquinas que tenha decidido vender no incio do ltimo trimestre.
205. Mquinas Disponveis no Prximo Trimestre: nmero de mquinas que estaro disponveis para
produo no prximo trimestre. Mquinas Disponveis no ltimo Trimestre, mais quaisquer mquinas
encomendadas no penltimo trimestre e instaladas no ltimo trimestre.
MONTAGEM
206. Horas Disponveis no ltimo Trimestre: nmero de operrios especializados que tinha disponveis
no ltimo trimestre multiplicado pelo nmero mximo de horas que cada um deles poderia trabalhar
(Tabela 16), menos um nmero fixo de horas por operrio por cada semana de greve anunciada no
fim do penltimo trimestre (Tabela 17).
207. Absentismo: nmero de horas-homem especializado perdidas por doena ou absentismo de outra
natureza. Quando parte do absentismo devida a doenas ou a acidentes graves, os custos podem
estar cobertos pelo seguro. Veja se o sinal ! est ao lado para saber se o problema que teve
coberto pelo seguro, se a cobertura for suficiente. O nmero preciso de horas imputveis a doenas
graves no apresentado.
208. Horas Utilizadas no ltimo Trimestre: nmero total de horas pagas trabalhadas pelos operrios
especializados no ltimo trimestre. Definidas como o nmero de produtos produzidos no ltimo
trimestre, a multiplicar pelo tempo de montagem por si especificado no ltimo trimestre para cada
produto.
209. Anncio de Greve para o Prximo Trimestre: nmero de semanas de trabalho que sero perdidas no
prximo trimestre por cada trabalhador especializado, devido paralisao por greve. irrevogvel
e um nmero fixo de horas por operrio e por semana (Tabela 17).
MAQUINAO
210. Horas Mquina Disponveis no ltimo Trimestre: nmero de mquinas disponveis no ltimo
trimestre, multiplicado pelo nmero mximo de horas que cada uma pode trabalhar, dentro do
regime de turnos escolhido (Tabela 7).
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211. Tempo de Paralisao: nmero total de horas que as mquinas estiveram paradas, devido a avarias
e reparaes. Quando parte do Tempo de Paralisao devido a uma avaria grave de uma mquina,
poder ter a possibilidade de reclamar o custo da reparao companhia seguradora. Procure o
sinal ! para ver se o caso.
212. Horas de Conservao: nmero total de horas gastas em manuteno preventiva das mquinas,
fora do tempo normal de produo. o nmero total de horas decididas, multiplicado pelo nmero
de mquinas disponveis, menos o tempo de avarias. Se o tempo total de avarias exceder o nmero
total de horas decididas para conservao, significar que no foi feita qualquer manuteno
preventiva.
213. Horas Utilizadas no ltimo Trimestre: nmero de horas-mquina necessrias para satisfazer a
produo do ltimo trimestre. Nmero de unidades produzidas de cada produto multiplicado pelos
respectivos tempos de maquinao (Tabela 5) e acrescido do efeito da perda de eficincia das
mquinas.
214. Eficincia das Mquinas (%): nmero mnimo de horas-mquina teoricamente necessrias ao
fabrico dos produtos do ltimo trimestre, a dividir pelo tempo efectivamente gasto, expresso em
percentagem.
MATRIA-PRIMA
215. Inventrio Inicial: o nmero de unidades de matria-prima que transitaram do penltimo trimestre,
mais as encomendas a prazo feitas em trimestres anteriores para entrega no ltimo trimestre.
tambm igual soma do Inventrio Final do Penltimo Trimestre, com os dois valores Para Entrega
no Prximo Trimestre, constantes do Relatrio do Penltimo Trimestre.
216. Compras no ltimo Trimestre ao Preo Corrente: Matria-prima encomendada no incio do ltimo
trimestre para entrega no prprio trimestre.
217. Compras no ltimo Trimestre por Faltas: Matria-prima comprada no ltimo trimestre para suprir
eventuais carncias de matria-prima. Matria-prima dos pargrafos 218 e 219 menos a soma dos
pargrafos 215 e 216, se o valor for positivo.
218. Perdida ou Destruda: nmero total de unidades de matria-prima perdidas, roubadas ou danificadas
nos seus prprios armazns no ltimo trimestre. (Procure o sinal ! )
219. Utilizada no ltimo Trimestre: nmero total de unidades de matria-prima utilizadas no ltimo
trimestre. As quantidades produzidas de cada produto, multiplicadas pelas quantidades de matria-
prima necessrias ao fabrico de cada produto (Tabela 5).
220. Inventrio Final em Armazm: nmero de unidades de matria-prima em inventrio no fim do ltimo
trimestre, e que transitam para o trimestre seguinte. a soma das matrias primas enumeradas nos
pargrafos 215 a 217, menos os pargrafo 218 e 219.
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221. Para Entrega no Prximo Trimestre: nmero de unidades de matria-prima que encomendou e
comprou no ltimo trimestre, para entrega no prximo trimestre; mais o nmero de unidades
encomendadas e compradas no penltimo trimestre para entrega no prximo trimestre.
222. Para Entrega no Trimestre a Seguir ao Prximo: nmero de unidades de matria-prima que
encomendou e comprou no ltimo trimestre para entrega no trimestre a seguir ao prximo.
RECURSOS HUMANOS
223. Pessoal no Incio do Trimestre: operrios especializados da montagem e operrios no especializados

da maquinao, disponveis no incio do ltimo trimestre. o nmero de operrios especializados
que trabalhou para a empresa ao longo do ltimo trimestre. Para os operrios no especializados
representa simplesmente o nmero que tinha disponvel no incio do ltimo trimestre.
224. Recrutado: nmero total de trabalhadores de todos os tipos que conseguiu recrutar no ltimo
trimestre. Os operrios especializados foram admitidos no fim do ltimo trimestre, e portanto no
trabalharam nesse perodo. Os operrios no especializados foram admitidos automaticamente no
incio do trimestre, para satisfazerem o nmero necessrio para operar as mquinas com o nmero
de turnos decidido (4 homens por mquina, por turno).
225. Formados: nmero de trabalhadores no desemprego, formados no ltimo trimestre, para serem
operrios especializados. Estes homens estaro disponveis para trabalhar na empresa no prximo
trimestre.
226. Despedidos: nmero de trabalhadores de cada tipo que decidiu despedir no ltimo trimestre. Os
operrios especializados foram despedidos no fim do ltimo trimestre, pelo que trabalharam durante
esse perodo. Os operrios no especializados foram demitidos no incio do ltimo trimestre, em
resultado de uma reduo de mquinas ou turnos; como s pode demitir metade dos excedentes,
possvel que a empresa disponha de mais operrios no especializados do que necessita.
227. Abandono da Empresa: nmero de cada tipo de trabalhador que saiu por reforma, doena ou por
terem ido trabalhar para outras empresas. Todos eles saram no fim do ltimo trimestre.
228. Disponvel no Prximo Trimestre: nmero de trabalhadores de cada tipo que estaro disponveis no
incio do prximo trimestre. Este nmero corresponde ao total do Pessoal no Incio do Trimestre,
mais o Recrutado e o Formado, menos o Despedido e os do Abandono da Empresa. O
nmero de operrios no especializados pode ser alterado imediatamente devido a alteraes no
nmero de mquinas ou turnos.
AGENTES E DISTRIBUIDORES
229. Detalhes de recrutamento e perda de agentes na UE e de distribuidores na NAFTA.
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230. No Incio do Trimestre: nmero de agentes e distribuidores que representaram a empresa no ltimo
trimestre. Igual aos Disponveis para o Prximo Trimestre do penltimo trimestre.
231. Perdidos: nmero de agentes e distribuidores que deixaram de representar a empresa no fim do
ltimo trimestre. Isto poder ter acontecido por pensarem que estavam a ter pouco lucro com os seus
produtos, ou por sentirem que no estavam a ser suficientemente apoiados pela sua publicidade ou
nvel de comisses, comparado com as outras empresas.
232. Rescindidos: nmero de agentes e distribuidores com os quais decidiu rescindir os respectivos
contratos para representar a sua empresa no fim do ltimo trimestre. Esta deciso foi tomada no
incio do ltimo trimestre.
233. Novos: nmero de novos agentes e distribuidores que concordaram em representar a empresa a
partir do princpio do prximo trimestre. Foram recrutados no ltimo trimestre por deciso sua, no
incio do ltimo trimestre, de aumentar a rede de agentes e distribuidores. Poder no ter conseguido
todos os que pretendia. Os agentes e distribuidores so atrados para a sua rede de vendas mais ou
menos pelas razes inversas das que os fazem sair.
234. Disponveis para o Prximo Trimestre: nmero de agentes e distribuidores que estaro a vender os
seus produtos no prximo trimestre.
INFORMAO RELATIVA AO WEB-SITE
235. Esta seco fornece estatsticas de desempenho relacionadas com as operaes via Internet. Se
no estiver a operar um Web-site as estatsticas tero o valor 0 (zero).
236. Nmero de Portas Disponveis: nmero de portas de comunicao que decidiu disponibilizar no
ltimo trimestre. uma medida da capacidade do sistema.
237. Nmero total de Visitas com xito: o nmero total de visitas ao seu Web-site feitas com xito no
ltimo trimestre. Mostra o grau de interesse que o site desperta. O grau de sucesso em transformar
estas visitas em vendas de produtos depende do poder de venda do site e da imagem de marca
dos seus produtos.
238. Percentagem de Tentativas Falhadas dos Potenciais Visitantes: nmero de tentativas de aceder ao
Web-site no ltimo trimestre que falharam, dividido pelo nmero total de tentativas. Esta estatstica
o resultado das inspeces tcnicas de rotina levadas a cabo pelo seu pessoal.
PRODUTOS
239. Pedidos: nmero total de unidades de cada produto pedido no plano de entrega, no ltimo trimestre,
somado para todos os mercados.
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240. Produzidos: quantidade de cada produto efectivamente produzida na fbrica no ltimo trimestre,
incluindo os produtos rejeitados e os que foram produzidos para substituir os rejeitados. Estes
nmeros podem ser inferiores aos pretendidos por no existir capacidade produtiva (mquinas e
mo-de-obra) para realizar esses objectivos.
241. Rejeitados: quantidades rejeitadas de cada produto, por defeitos de fabrico descobertos no
Departamento de Controle de Qualidade. Estes produtos so vendidos a preo de sucata (Tabela
8). Se dispuser de recursos suficientes, o departamento de produo ter fabricado mais, para
substituir os rejeitados.
242. Perdidos ou Destrudos: quantidades perdidas, roubadas ou destrudas, de cada produto, no ltimo
trimestre, no sistema de distribuio. A companhia de seguros, se estiver coberto, poder indemniz-
lo (Procure o sinal !).
243. Entregas: quantidades de cada produto expedidas para os diferentes mercados e para o Distribuidor
Internet. Estas quantidades podem ser inferiores s inicialmente decididas, caso a empresa no tenha
suficiente capacidade de produo, ou se houver produtos perdidos ou destrudos, como descrito
em cima. No sero expedidos produtos para os mercados onde no dispuser de organizao de
vendas (Agente ou Distribuidor).
244. Encomendas: quantidades encomendadas no ltimo trimestre, para cada produto e em cada
mercado. So encomendas novas, no estando includas quaisquer quantidades em atraso, de
encomendas do penltimo trimestre no satisfeitas.
245. Vendas: quantidades de cada produto vendidas para cada mercado, no ltimo trimestre. Calculado
como o menor de: Encomendas Recebidas para o ltimo trimestre mais Carteira de Encomendas
em Atraso do penltimo trimestre; ou entregas do ltimo trimestre mais Inventrio de produtos do
penltimo trimestre.
246. Carteira de Encomendas em Atraso: O nmero de unidades encomendadas de cada produto que
no foram satisfeitas na UE e na NAFTA no ltimo trimestre, por incapacidade de entrega. No pode
haver carteira de encomendas em atraso na Internet. Note que estas quantidades so s metade do
nmero real de encomendas no satisfeitas, pois a outra metade foi cancelada. Estas encomendas
no foram directamente para os seus concorrentes, mas provvel que vo, indirectamente e a
mdio prazo. A Carteira de Encomendas em Atraso poder ainda ser reduzida no incio do prximo
trimestre, se entretanto decidir aumentar os preos ou reduzir os tempos de montagem dos produtos.
(Ver no prximo pargrafo o mtodo de clculo)
247. Inventrio de Produtos: o nmero de unidades de cada produto em inventrio nos armazns dos
vrios mercados, disponveis para venda no prximo trimestre. O inventrio de qualquer produto
podem ser saldados no incio do prximo trimestre, caso decida introduzir um grande melhoramento j
anunciado para esse produto. O clculo do Inventrio de Produtos ou da Carteira de Encomendas
em Atraso, para cada produto e em cada mercado, feito do seguinte modo:
Inventrio de Produtos do penltimo trimestre,
mais Entregas do ltimo trimestre,
menos Carteira de Encomendas em Atraso do penltimo trimestre,
menos Encomendas Recebidas no ltimo trimestre.
Um resultado positivo significa que tem um Inventrio disponvel nesse mercado para o prximo trimestre.
Um resultado negativo indica que tem encomendas no satisfeitas nesse mercado, metade das quais
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foi cancelada, de modo que este resultado ter sido dividido por dois antes de ser apresentado como
encomendas no satisfeitas a transitar para o prximo trimestre.
248. Melhoramentos dos Produtos: Pode aparecer uma de trs palavras para cada produto:
Nenhum - Indicando que no ltimo trimestre no houve, da parte do departamento de I&D, nenhuma
sugesto de melhoramento para aquele produto.
Pequeno - Indicando que foi conseguido um pequeno melhoramento, que j ter sido incorporado
no produto no ltimo trimestre, afectando positivamente a sua imagem de marketing.
Grande - Indicando que o departamento de I&D e desenvolvimento comunicou um melhoramento
significativo, aguardando-se que decida quando dever ser introduzido no produto. Os melhoramentos
de produtos so-lhe comunicados uma nica vez pelo departamento de I&D podendo, no entanto,
s serem incorporados quando assim o decidir. Pode mesmo acontecer ser notificado de um novo
grande melhoramento para um produto sem que tenha decidido aplicar o anterior. Quando isto
acontecer, todos os grandes melhoramentos em carteira para um produto sero introduzidos em
simultneo, quando tomar essa deciso.
249. Servio de Garantia: Quantidades de cada produto reparadas pelos agentes locais de assistncia
ao abrigo do perodo de um ano de garantia. Pode incluir produtos devolvidos para reparao devido
a m concepo ou a problemas ambientais inerentes a esses produtos e tambm a reparao de
produtos ainda em Inventrio no sistema de distribuio (procure o sinal !). O nmero de unidades
devolvidas por esta razo no dado separadamente.
250. Reclamaes do Web-Site: Nmero de reclamaes recebidas pelo Distribuidor Internet devido
a incapacidade de entrega, mau acondicionamento, endereos incorrectos ou outros problemas.
Estes valores do uma indicao da eficincia do Distribuidor Internet que pode afectar a imagem
de marca da sua empresa.
TRANSPORTES
251. Distncia Mdia Viagem (km): nmero mdio de quilmetros, por trajecto para satisfazer as entregas
dos produtos aos seus agentes e distribuidores. Os trajectos para o Distribuidor Internet e para o
porto utilizado para embarque para a NAFTA tm uma distncia fixa dada na Tabela 12. Para a UE, o
nmero mdio de dias por trajecto ser a distncia mdia por trajecto dividida pela quilometragem
diria dada na Tabela 12. As fraces de dias so arredondadas por excesso e este utilizado em
manuteno, cargas e descargas, etc.
252. Nmero de Cargas: nmero de contentores com produtos enviados para cada mercado. Cargas
parciais so consideradas cargas completas. Este valor equivalente ao nmero de viagens.
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INFORMAES FINANCEIRAS
253. Esta parte do Relatrio de Gesto refere-se Informao Financeira da empresa sob os ttulos:
Despesas Administrativas, Demonstrao dos Resultados, Balano e Fluxos de Caixa.
Estas rubricas so descritas em pormenor nos pargrafos seguintes. Todas as transaces so
contabilizadas em Euros. Quando forem devidos pagamentos em Dlares, sero convertidos em
Euros taxa aplicvel no ltimo trimestre.
DESPESAS ADMINISTRATIVAS
254. As rubricas de Despesas Administrativas reportam-se a custos do ltimo trimestre.
255. Publicidade: custos totais de todos os tipos de publicidade, para todos os produtos, em todos os
mercados, conforme sua deciso.
256. Distribuidor Internet: total do apoio financeiro e comisses pagas ao agente de distribuio pelo
trabalho com os seus produtos (Tabela 3). O valor das vendas do ltimo trimestre multiplicado pela
percentagem decidida, mais o montante total do apoio financeiro. S h um Distribuidor Internet. O
incio ou termo da operao na Internet tem associado um custo (Tabela 3).
257. (ISP) Fornecedor Servio Internet: o custo da ligao Internet, que depende do nmero de portas
que tiver instaladas mais um custo varivel de servios especializados, tal como segurana na rede,
que calculado como uma percentagem das vendas na Internet (Tabela 4). O inicio ou termo da
operao na Internet tem associado um custo (Tabela 4).
258. Agentes e Distribuidores: o custo total dos apoios financeiros e comisses, pagos aos agentes e
distribuidores, no ltimo trimestre, mais o custo associado aos agentes e distribuidores que deixaram
de representar a empresa no fim do ltimo trimestre, mais o custo das tentativas de angariao de
novos agentes e distribuidores, no sentido de atingir os nmeros decididos. A quantidade que tentou
angariar (e, portanto, de que teve de pagar os custos de recrutamento), foi o objectivo que definiu
no ltimo trimestre, menos a quantidade que j possua no fim do penltimo trimestre (Tabela 3).
As comisses dos Agentes so calculadas sobre o valor das encomendas, e as comisses dos
Distribuidores so calculadas sobre o valor das vendas. No h qualquer custo associado com os
agentes que decidiram deixar de trabalhar para a sua empresa, no ltimo trimestre.
259. Departamento de Vendas: o custo do departamento de vendas corresponde a 1% do valor total das
encomendas recebidas em cada trimestre.
260. Servio de Garantia: o custo total das reparaes feitas no ltimo trimestre, de produtos defeituosos,
ao abrigo do perodo de um ano de garantia. Nmero de produtos reparados no ltimo trimestre,
multiplicado pelo respectivo custo (Tabela 9). Os produtos reparados em consequncia de uma
recolha em grande escala, so debitados a 75% do custo standard.
54
261. Expedio e Transportes: Custo de utilizao dos transportes alugados destinados a entregar
os produtos aos agentes Internet e da UE, no ltimo trimestre, mais o custo de expedio dos
contentores para o mercado NAFTA.
a. O custo dos transportes alugados dentro da UE o nmero de contentores-dia necessrios,
multiplicado pela taxa de aluguer diria dada na Tabela 12.
b. O custo da expedio para a NAFTA e para o Distribuidor Internet o nmero de contentores-
dia necessrios para transportar os produtos para o porto de embarque para a NAFTA e/ ou
para o Distribuidor Internet multiplicado pelo custo dirio por contentor.
262. O nmero de contentores-dia pode ser calculado dividindo as distncias pela quilometragem mxima
diria (arredondando) e multiplicando pelo nmero de cargas efectuadas. Em qualquer dos casos
podem ser transportadas cargas mistas. Veja os custos na Tabela 12.
263. Investigao & Desenvolvimento: montante total que decidiu despender em I&D para melhoramento
dos produtos no ltimo trimestre.
264. Desenvolvimento do Web-site: Cada trimestre tem de decidir quanto quer investir no desenvolvimento
e manuteno do seu Web-site, (se dispuser de Web-site). Este valor gasto na actualizao da
informao apresentada e no desenvolvimento de software para tornar o site mais atractivo. Existe
um factor natural de obsolescncia que far o site parecer no actualizado e fora de moda. Tem de
investir para ultrapassar esta tendncia. A atribuio de estrelas (*) depende de quanto investe e
com que regularidade.
265. Recrutamento e Formao: custos totais com a formao, admisso e/ou despedimento de pessoal,
no ltimo trimestre. Nmeros decididos para cada categoria, multiplicados pelo custo respectivo
dado na Tabela 15.
266. Conservao das Mquinas: custos de conservao e reparao das mquinas da empresa.
Nmero de horas de conservao por mquina que decidiu contratar, multiplicado pelo nmero de
mquinas, multiplicado pelo custo hora. Se o nmero de horas de paralisao por avaria ultrapassar
o total de horas contratadas, a diferena ser paga a uma taxa mais elevada (Tabela 6).
267. Armazenagem e Compras: custo trimestral de armazenagem prpria e administrao, mais um

custo por unidade de matria-prima em mdia armazenada em armazns alugados no exterior
(qualquer quantidade que exceda a capacidade de armazenagem da fbrica), mais um custo por
cada unidade de produto em mdia armazenada em cada uma das reas de venda, aos custos
respectivos (Tabelas 13 e 14).
268. Informaes: o custo das informaes que decidiu comprar no ltimo trimestre (Tabela 2).
269. Custos de Cobrana de Vendas: custos de cobrana das dvidas empresa, mais o dbito bancrio
pelo tratamento dos pagamentos por carto de crdito (Tabela 20).
270. Prmios de Seguros: o montante, calculado em percentagem do valor dos bens, pago companhia
de seguros pela respectiva cobertura dos riscos. A soma, calculada a partir do balano do penltimo
perodo das contas Activos Fixos, Stocks de Produtos e Stocks de Matria-Prima, tudo multiplicado
pela taxa de prmio correspondente ao plano de cobertura escolhido. Se foi decidido no fazer
seguro, este valor ser zero.
55
271. Administrao e Gesto: o valor que decidiu atribuir para custos de gesto da empresa, no ltimo
trimestre.
272. Outros Custos: o total de outros custos ainda no imputados. Um custo fixo, mais uma percentagem
de todos os custos at aqui includos nas despesas administrativas (incluindo o custo fixo) (Tabela
20) Ver tambm pargrafo 186.
273. Total das Despesas Administrativas: a soma de todos as despesas administrativas citados nos
pargrafos 255 a 272.
impostos e seguros
274. Lucro Tributvel: o valor do lucro (ou prejuzo, se for negativo) acumulado at ao fim do ltimo trimestre.
O clculo : Lucro/Prejuzo Tributvel do penltimo trimestre, mais Resultado Bruto, Rendimentos
Financeiros e Indemnizaes de Seguros, menos Gastos Financeiros, Despesas Administrativas
e Depreciaes do ltimo trimestre. Se este nmero for positivo no quarto trimestre do ano, os
impostos so calculados com base numa percentagem deste valor, e o valor do Lucro Tributvel
Acumulado ser posta a zero para o prximo trimestre. No caso de ser um nmero negativo (um
prejuzo) no h impostos sobre lucros a pagar e pode transitar em balano para compensao com
Lucros Tributveis em trimestres seguintes. No quarto trimestre de cada ano o valor que aparece o
valor do Lucro Tributvel, imediatamente antes do clculo do imposto. Uma vez calculado e debitado
o imposto, o valor do Lucro Tributvel Acumulado passar a ser zero no incio do prximo trimestre.
Veja a taxa do imposto na Tabela 20.
275. Participao ao Seguro: O valor total reclamado Companhia de Seguros por perdas ocorridas no
ltimo trimestre. Se foi decidido no fazer seguro, este valor ser zero.
276. Franquia: O montante de perdas de riscos seguros que a empresa decide suportar por si prpria,
recebendo o montante restante da Companhia de Seguros. Por aplicao da percentagem acordada
no plano de coberturas seleccionado, possvel utilizar este nmero para calcular o total de Riscos
Seguros.
DEMONSTRAO DE RESULTADOS
277. A Demonstrao dos Resultados est dividida em duas partes. A primeira, com o clculo do resultado
bruto, e a segunda com o lucro / prejuzo do perodo.
278. Vendas: valor total dos produtos vendidos pela empresa, no ltimo trimestre. Quantidade de cada
produto vendida nos mercados da UE, na NAFTA e na Internet, multiplicada pelos preos respectivos,
mais o nmero de produtos obsoletos saldados ao respectivo preo de refugo, depois da introduo
56
de um grande melhoramento (Tabela 21), mais a venda de produtos rejeitados pelo seu valor de
sucata (Tabela 8).
279. Valor de Inventrio Inicial: valor total de produtos e matria-prima existente ou encomendada no
incio do ltimo trimestre, como consta na rubrica Valor do Inventrio Final, no Balano do penltimo
trimestre.
280. Compra de Matria-Prima: custos da matria-prima encomendada no ltimo trimestre nas

quantidades decididas, aos preos anunciados no penltimo trimestre. A matria-prima encomendada
para trimestres futuros, tambm est includa neste valor aos respectivos preos futuros. A matria-
prima comprada para suprir faltas do ltimo trimestre, paga ao preo corrente do ltimo trimestre,
mais uma taxa penalizante dada na Tabela 13.
Note que a matria-prima comprada e paga em Dlares, mas aparece nas contas em Euros,
convertidos taxa de cmbio do penltimo trimestre (utilizada no ltimo trimestre).
281. Salrios dos Operrios Especializados: nmero de horas de operrios especializados utilizadas no
ltimo trimestre remunerveis ao salrio base, mais as horas extraordinrias feitas ao Sbado e ao
Domingo, tudo multiplicado pelo salrio base ou incrementos deste, conforme o caso. Se este total,
convertido na remunerao mdia semanal por operrio especializado, for inferior ao valor similar
para os operrios no especializados, os operrios especializados sero ento pagos com base
na remunerao mdia semanal dos operrios no especializados, multiplicada pelo nmero de
semanas que trabalharam.
282. Salrios dos Operrios No Especializados: nmero de horas-mquina utilizadas incluindo

paralisaes, valorizadas ao salrio base e s taxas de horas extraordinrias aos Sbados e
Domingos, conforme os casos, para o regime de turnos utilizado, multiplicado pelo salrio apropriado
(uma percentagem do salrio base dos operrios especializados, Tabela 17), tudo acrescido do
subsdio de turnos e multiplicando por quatro operrios por mquina. Se o nmero de operrios no
especializados for maior do que o nmero necessrio para operar as mquinas da empresa com o
nmero de turnos definido, estes homens extra so pagos ao mesmo valor mdio dos que na altura
operam as mquinas. garantido a todos os operrios no especializados um pagamento mnimo
de (ver Tabela 17) horas por trimestre.
283. Operao das Mquinas: custo de funcionamento das mquinas, no ltimo trimestre. o nmero
de mquinas multiplicado pelos gastos gerais por mquina, mais o custo de superviso por turno,
mais o nmero de horas-mquina utilizadas multiplicado pelo custo hora de funcionamento, mais um
custo por cada produto pedido para custos do planeamento da produo (Tabela 10).
284. Controle de Qualidade: o custo fixo do Departamento de Controle de Qualidade dado na Tabela
10.
285. Valor do Inventrio Final: Valor total da matria-prima em armazm ou encomendada no fim do
ltimo trimestre, mais o valor dos produtos em inventrio no fim do ltimo trimestre (ver pargrafos
302 e 301, respectivamente).
286. Custo das Vendas: Os custos de fabrico dos produtos vendidos no ltimo trimestre. Igual ao total
dos valores dos pargrafos 279 a 284 menos o pargrafo 285.
287. Resultado Bruto: igual a Vendas menos Custo das Vendas.
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288. Indemnizaes de Seguros: O montante que a companhia de seguros pagou de acordo com a
participao de seguro do ltimo trimestre. o montante reclamado menos a franquia que decidiu
(T) suportar, de acordo com o plano de cobertura (Tabela 22).
289. Rendimentos Financeiros: rendimentos financeiros dos outros activos financeiros lquidos existentes
durante o trimestre.
290. Gastos Financeiros: gastos financeiros por quaisquer descobertos bancrios e emprstimos sem
garantia, no ltimo trimestre, mais os gastos financeiros por emprstimos a mdio prazo. Para o
clculo dos juros necessrio fazer-se uma reorganizao dos emprstimos, do dinheiro em bancos
e dos outros activos financeiros lquidos, em relao posio no Balano do penltimo trimestre,
devido s decises de outros activos financeiros lquidos e de emprstimos que se tomaram no
incio do ltimo trimestre. Considera-se para o clculo dos juros dos financiamentos obtidos e do
emprstimo sem garantia, que existe um fluxo de fundos estvel de entradas e sadas na empresa
durante o ltimo trimestre, como descrito na Tabela 14. Os juros de Emprstimo sem Garantia so
adicionados ao Emprstimo sem Garantia. Os juros dos Financiamentos Obtidos so adicionados
aos Financiamentos Obtidos. Se algum destes tipos de emprstimos for eliminado durante o
trimestre, quaisquer juros de Emprstimos sem Garantia so adicionados aos Financiamentos
Obtidos e quaisquer juros dos Financiamentos Obtidos so deduzidos em Bancos.
291. Despesas Administrativas: Ver pargrafo 273.
292. Depreciaes: valor total das depreciaes das mquinas, no ltimo trimestre. Este valor calculado
como uma percentagem fixa de: valor de Balano das mquinas no penltimo trimestre, mais o
segundo pagamento de mquinas instaladas no ltimo trimestre, menos o valor de quaisquer
mquinas vendidas no ltimo trimestre. As taxas de depreciao so dadas na Tabela 18.
293. Imposto a Pagar: o clculo do imposto sobre os lucros, que a empresa tem de pagar, feito no
quarto trimestre de cada ano. Se o lucro tributvel acumulado for um nmero positivo, o clculo
feito atravs da aplicao de uma taxa de imposto dada na Tabela 20. O imposto a pagar
imediatamente deduzido nas Contas de Explorao e transferido para o passivo no Balano, at ser
pago no segundo trimestre do prximo ano.
294. Lucro / Prejuzo do Perodo: resultado bruto mais juros e indemnizaes de seguros; menos gastos
financeiros, despesas administrativas, depreciaes e imposto a pagar.
295. Pagamento de Dividendos: o valor total dos dividendos distribudos aos accionistas aps uma
deciso no primeiro ou terceiro trimestre de pagar dividendos. o capital da empresa multiplicado
pela percentagem decidida. O montante de pagamento de dividendos pode ter sido limitado pelos
resultados transitados existentes no penltimo trimestre.
296. Transferido para Resultados Transitados: Lucro / Prejuzo do Perodo menos Pagamento de
Dividendos. O Capital Prprio e Passivo no fim do ltimo trimestre igual ao Capital Prprio e Passivo
do penltimo trimestre adicionado deste montante, mais qualquer Emprstimo a prazo adicional
contrado no ltimo trimestre.
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BALANO
297. O Balano, como normal em partidas dobradas compe-se de dois corpos: Activo e Passivo,
com a decomposio do Capital Prprio e Passivo em Capital e Resultados Transitados.
298. Activos Fixos Tangveis: valor dos edifcios da fbrica da empresa e outros bens imveis.
299. Mquinas: valor actual das mquinas da empresa, depois de deduzidas as depreciaes. Valor
das mquinas no penltimo trimestre, mais o segundo pagamento feito por quaisquer mquinas
instaladas no ltimo trimestre, menos o valor actual de quaisquer mquinas vendidas no ltimo
trimestre, deduzidas as depreciaes trimestrais; mais o valor do primeiro pagamento feito para
mquinas encomendadas no ltimo trimestre. A taxa de depreciao dada na Tabela 18.
300. Activo No Corrente: Valor total de Activos Fixos Tangveis e Mquinas.
301. Inventrio de Produtos: valor dos produtos em inventrio, armazenados nas vrias reas de
mercado, no fim do ltimo trimestre. Isto , a quantidade de cada produto multiplicada pela respectiva
valorizao (Tabela 21).
302. Inventrio de Matria-prima: valor (em Euros) da matria-prima em inventrio dentro ou prximo da
fbrica, no fim do ltimo trimestre, mais o valor da matria-prima j encomendada para o prximo
trimestre e para o trimestre a seguir ao prximo. o nmero de unidades de matria-prima em
inventrio e encomendadas, multiplicado por uma percentagem fixa (Tabela 21) do preo mais baixo
da matria-prima (preo corrente, a 3 meses ou a 6 meses) anunciado para o prximo trimestre no
Relatrio de Gesto do ltimo trimestre. Este preo, em Dlares, convertido em Euros pela taxa de
cmbio anunciada no ltimo trimestre.
303. Clientes: valor das dvidas dos clientes empresa. Clientes no Balano do penltimo trimestre, mais
as vendas do ltimo trimestre, menos os recebimentos (ver pargrafo 318).
304. Depsitos Bancrios: valor do dinheiro em caixa ou depositado em Bancos e no vencendo juros.
Depsitos Bancrios no penltimo trimestre, menos qualquer dinheiro necessrio explorao e
outros activos financeiros lquidos no ltimo trimestre, mais qualquer excedente em dinheiro gerado
pela explorao da empresa, desinvestimentos financeiros e emprstimos adicionais a mdio prazo
recebidos no ltimo trimestre. Note que o valor dos Depsitos Bancrios variar automaticamente
em funo da necessidade de fundos da empresa.
305. Outros Activos Financeiros Lquidos: outros activos financeiros lquidos no penltimo trimestre,
menos quaisquer outros activos financeiros lquidos que tenha decidido cancelar, mais quaisquer
novos outros activos financeiros lquidos que tenha decidido realizar no incio do ltimo trimestre.
A taxa de juro destes outros activos financeiros lquidos varia em funo da Taxa Base do Banco
Central (Tabela 20). Os rendimentos financeiros entram na Tesouraria diria da empresa. Novas
aplicaes podem ter sido restringidas pelo limite dos financiamentos obtidos.
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306. Total do Activo: o somatrio dos pargrafos 298 a 305.
307. Estado e Outros Entes Pblicos: o valor do imposto contabilizado no quarto trimestre para pagamento
no segundo trimestre seguinte. Se existir imposto a pagar, s aparecer nesta rubrica um valor no
quarto e no primeiro trimestre de cada ano.
308. Fornecedores: total das dvidas da empresa aos fornecedores de bens e servios utilizados no
ltimo trimestre. Custos com publicidade, mais servio de garantia, expedio e transportes,
desenvolvimento do web-site, conservao das mquinas, parte da armazenagem e compras,
informaes e 50% da compra de matria-prima (Tabela 24).
309. Financiamentos Obtidos: dinheiro emprestado pelo banco com juro varivel, garantido pelos
activos de curto prazo da empresa. Este valor est limitado pelo Limite dos Financiamentos Obtidos
anunciado no relatrio de gesto do penltimo trimestre. Os juros a pagar por este emprstimo
no ltimo trimestre so adicionados ao valor dos financiamentos obtidos pelo que, se este estiver
prximo do limite, poder parecer que o valor mximo foi ultrapassado. Se os financiamentos obtidos
forem totalmente amortizados, os juros sero deduzidos nos depsitos bancrios. A utilizao deste
descoberto feita automaticamente (at ao limite), dependendo das necessidades de fundo de
maneio da empresa.
310. Emprstimos sem Garantia: montante dos emprstimos a curto prazo, sem garantia, obtidos
pela empresa, para cobrir a sua explorao, sempre que os fundos prprios, os financiamentos
obtidos e os emprstimos a mdio prazo sejam insuficientes. Os juros so adicionados ao montante
do emprstimo, a no ser que o emprstimo seja totalmente amortizado e, nesse caso, sero
adicionados aos Financiamentos Obtidos. Os emprstimos sem garantia so concedidos e pagos
automaticamente, em funo das necessidades de explorao da empresa, mas s depois de os
Financiamentos Obtidos da empresa estarem totalmente utilizados.
311. Passivo Corrente: somatrio dos pargrafos 307 a 310.
312. Emprstimos a Mdio Prazo: total de emprstimos concedidos empresa a mdio prazo.
313. Capital Prprio e Passivo: o total do activo menos o total do passivo corrente. O Capital Prprio
e Passivo do ltimo Trimestre igual ao Capital Prprio e Passivo do Penltimo Trimestre mais o
Transferido para Resultados Transitados do ltimo Trimestre mais algum Emprstimo a Mdio Prazo
adicional feito no incio do ltimo Trimestre.
314. Capital Social: valor dos fundos iniciais dos accionistas, representados por aces de valor nominal
de 1 Euro, utilizados no arranque da empresa.
315. Resultados Transitados: lucros no distribudos acumulados pela empresa ao longo da sua existncia.
So calculadas como Capital Prprio e Passivo menos o Capital Social menos os Emprstimos
a Mdio Prazo. Os resultados transitados correspondem tambm aos resultados transitados do
penltimo trimestre, acrescidos do lucro (ou prejuzo) transferido para resultados transitados no
ltimo trimestre. Os resultados transitados podem ser negativos. Veja pargrafo 296.
316. Capitais Prprios: capital social mais os resultados transitados; tambm igual ao capital prprio e
passivo.
60
FLUXOS DE CAIXA
317. A Anlise dos Fluxos de Caixa constitui a parte final da Informao Financeira e descreve os fluxos
financeiros de entrada e sada em consequncia do funcionamento da empresa durante o ltimo
trimestre.
Actividades Operacionais
318. Recebimentos de Clientes: pagamentos feitos empresa pelos seus clientes no ltimo trimestre. So
parte das vendas do ltimo trimestre mais parte de clientes do penltimo trimestre. Os recebimentos
das receitas de vendas das diversas reas de mercado, no ltimo trimestre, dependero dos prazos
de pagamento dados na Tabela 23 como objectivos a alcanar. Estes prazos nunca so cumpridos
na totalidade e as dvidas so transportadas para o prximo trimestre, na conta de clientes, do
Balano.
319. Indemnizaes de Seguros: (veja pargrafo 288).
320. Pagamento a Fornecedores e Salrios: pagamentos de salrios, mercadorias e servios fornecidos

empresa. Gastos gerais, 50% da matria-prima comprada, total dos salrios, operao das
mquinas, controle de qualidade, mais fornecedores do penltimo trimestre, menos fornecedores
de gastos gerais do ltimo trimestre (ou seja, excluindo os custos de matria-prima, no ltimo
trimestre).
321. Imposto sobre o Rendimento: s no segundo trimestre, referentes ao Balano do penltimo

trimestre.
Actividades de Investimento
322. Recebimento de Juros: juros obtidos por outros activos financeiros lquidos no ltimo trimestre.
323. Recebimentos de Activos Fixos Tangveis: valor das mquinas vendidas no princpio do ltimo
trimestre, pelo seu valor lquido de depreciaes.
324. Pagamento de Activos Fixos Tangveis: pagamentos parciais das mquinas encomendadas, ou
instaladas, no ltimo trimestre (Tabela 18).
Actividades de Financiamento
325. Financiamentos Obtidos: (veja pargrafo 309)
326. Pagamento de Juros: custo dos emprstimos no ltimo trimestre. Os juros so pagos sobre os
Emprstimos a Prazo, Financiamentos Obtidos e Emprstimos sem Garantia, a taxas diferentes
dadas na Tabela 20.
327. Pagamento de Dividendos: ver pargrafo 295.
328. Variao de Caixa e seus Equivalentes: Diferena entre as entradas (pargrafos 318 a 321) e as
sadas (pargrafos 322 a 326) de dinheiro da empresa. Um valor positivo indica uma entrada lquida
61
de fundos para os Depsitos Bancrios. Um valor negativo indica uma sada lquida de fundos e
normalmente apresentado como zero.
329. Limite dos Financiamentos Obtidos para o Prximo Trimestre: valor mximo do descoberto que
o seu banco estar preparado para lhe conceder no prximo trimestre. Este valor baseia-se no
Balano da empresa, no fim do ltimo trimestre, e calculado pelo mtodo dado na Tabela 19.
330. Potencial de Crdito para o Prximo Trimestre: valor mximo que os emprstimos a mdio prazo
podem aumentar no prximo trimestre. Este valor depende da cotao das aces da empresa na
Bolsa, do montante de Emprstimos a Mdio Prazo j existentes e do limite do financiamento obtidos
sua disposio. calculado pelo mtodo dado na Tabela 19.
COTAO DAS ACES E DIVIDENDOS
331. Cotao na Bolsa das Aces: A cotao das aces de todas as empresas, no fim do ltimo
trimestre, dada em Euros.
332. Dividendos: A percentagem do capital social das empresas paga em dividendos, como decidido no
ltimo trimestre (s trimestres mpares).
A COTAO DAS ACES NO FIM DA SIMULAO O CRITRIO PELO QUAL SER

AVALIADO O DESEMPENHO DA EMPRESA.
Informao Geral e Econmica
INFORMAES SOBRE A ACTIVIDADE DAS EMPRESAS
333. Esta parte do Relatrio de Gesto diz respeito s informaes sobre a actividade das empresas,
quer a que fornecida gratuitamente, quer a que obtida mediante pagamento (Tabela 2).
334. A informao sobre as empresas que est disponvel no meio empresarial, entregue
gratuitamente:
a. Preos: de venda para cada produto, nos mercados da UE, da NAFTA e da Internet, para
cada empresa, no ltimo trimestre
b. Total de Empregados: nmero total de operrios especializados e operrios no especializados
a trabalhar para cada empresa, no ltimo trimestre
62
c. Salrio hora dos Operrios Especializados: salrio-hora pago aos operrios especializados
em cada empresa, no ltimo trimestre
d. Agentes/Distribuidores: Nmero total de agentes e distribuidores que trabalharam para cada
empresa, na UE e na NAFTA, no ltimo trimestre
335. Informao das Empresas que obtida mediante pagamento (Tabela 2):
a. Total gasto em Publicidade;
b. Total gasto em I&D;
c. Estrelas indicativas para cada produto, de cada empresa, traduzindo a opinio do painel de
consumidores
d. Uma estimativa da eficincia dos Web-sites
Para todos os casos o nmero de estrelas pode variar entre um e cinco, um indicando uma m
opinio e cinco uma excelente opinio.
336. Outras informaes obtidas tambm mediante pagamento so as Quotas de Mercado. So

calculadas sobre o nmero de vendas e no sobre o nmero de encomendas. Esta informao
fornecida em trs partes, para cada produto.
a. Quota de cada empresa no mercado total da UE. Como existem outras empresas a vender
produtos importados, as quotas de mercado no somam 100%.
b. Quota de cada empresa no mercado NAFTA. As percentagens fornecidas para este mercado
totalizam bastante menos que 100%.
c. Quota de cada empresa no mercado da Internet. As percentagens fornecidas para este mercado
totalizam bastante menos que 100%, visto existirem concorrentes em todo o mundo.
INFORMAO ECONMICA
337. Em cada Semestre fornecido o Balano de todas as Empresas.

338. Trimestralmente so facultadas, a ttulo gratuito, vrias estatsticas oficiais, focando diferentes
aspectos da UE e da NAFTA. Isto permite ter uma ideia do desempenho relativo destas economias e,
a partir da, ter uma ideia de qual ser a evoluo provvel dos mercados. Essas estatsticas so:
a. Produto Interno Bruto: fornecido j ajustado de molde a corrigir o efeito sazonal trimestral. Dar-
lhe- uma indicao sobre a tendncia subjacente de crescimento (ou declnio) econmico dos
mercados e das alteraes dessa tendncia.
b. Taxa de Desemprego: d a percentagem de desemprego nos dois mercados referidos e, como
consequncia, uma indicao das alteraes provveis do poder de compra. D tambm uma
indicao da disponibilidade de pessoal na UE. Isto tudo sob forma dessazonalizada.
c. Balana Comercial: uma medida da capacidade competitiva das economias Europeia e da
NAFTA.
d. Taxa de Juro Anual do Banco Central no Prximo Trimestre: taxa bancria anual estipulada
pelo Banco Central de cada zona, no fim do ltimo trimestre, para ser aplicada no prximo
trimestre. a partir da taxa do Banco Central Europeu que derivam todas as outras taxas de
juro da simulao.
e. Taxa de Cmbio: cotada em Euros, fornece o custo em Euros da compra de um Dlar. Esta
a taxa que ser utilizada no prximo trimestre e que foi utilizada para valorizar a matria-prima
63
no fim do ltimo trimestre. expressa em Euros por Dlar.

f. Percentagem de Acesso da Populao Internet: percentagem da populao que tem Acesso
Internet (%) o que influencia o comrcio pela Internet.
g. A informao econmica sobre os mercados fora UE e da NAFTA muito incompleta. Para
dar uma ideia de como estas economias esto a funcionar, so fornecidas estimativas das
estatsticas econmicas aplicveis para o Resto do Mundo Desenvolvido. Pode ser perigoso
confiar nesta informao.
339. Preo da Matria-prima (em USD, por 1.000 Unidades): Preos cotados para 1000 unidades de
matria-prima, se encomendadas no prximo trimestre para entrega no prximo trimestre (preo
corrente), para entrega no trimestre a seguir ao prximo (preo a 3 meses) e para entrega no trimestre
a seguir a este (preo a 6 meses).
340. Este o nico valor do Relatrio de Gesto que vem expresso em Dlares Americanos. Uma
percentagem do menor dos preos, corrente, a 3 meses ou a 6 meses, foi utilizada para valorizar a
matria-prima no fim do ltimo trimestre (Tabela 21).
341. Business Report: So fornecidos pequenos extractos de informao econmica geral, extrados da
imprensa financeira, que o podem ajudar a prever as tendncias econmicas e a precaver-se contra
os problemas futuros.
64
Simulador de Estratgia e Gesto Exemplo do Relatrio de Gesto
TOPAZ MANAGEMENT SIMULATION - RELATRIO DE GESTO EXEMPLO
NOME DA EQUIPA: Grupo Empresa Identificao Ano 2011 Trimestre 2
RELATRIO BASEADO NAS SEGUINTES DECISES MEIOS DE PRODUO PRODUTOS
Entregas pedidas para: Produto 1 Produto 2 Produto 3 Produto 1 Produto 2 Produto 3

(no entregues totalmente Mquinas Dispinveis no ltimo Trimestre
Agentes UE 2100 1320 440 25 N de Produtos
caso tenham um asterisco)
Distribuidores NAFTA 1100 650 275 Mquinas Disponveis no Prximo Trimestre 25 Pedidos 5.500 3.320 1.215
Distribuidor Internet 2300 1350 500 Produzidos 5.589 3.375 1.233
Rejeitados 191 117 41
Preos (): MONTAGEM Perdidos / Destrudos 0 0 0
UE 270 382 727
NAFTA 270 382 727 Horas Disponveis no ltimo Trimestre 34.104 Entregas
Internet 262 378 725 Absentismo 1.643! 2.061 1.295 431
Agentes UE
Horas Utilizadas no ltimo Trimestre 32.460 Distribuidores NAFTA 1.079 637 270
Anncio de Greve para o Prximo Trimestre 0 Distribuidor Internet 2.258 1.326 491
Publicidade (000) Institucional Directa aos Produtos
UE 20 20 20 22 MAQUINAO
NAFTA 20 20 20 22 Encomendas
Internet 28 28 25 32 Horas Disponveis no ltimo Trimestre 14.700 UE 1.829 1.096 309
Tempo de Montagem (minutos)

Introd. de Grande Melhor. e/ou Venda de Prod. em Inventrio
Investigao e Desenvolvimento (000)
135
0
20
200
0
20
420
0
50
O
Tempo de Paralizao
Horas de Conservao
Horas Utilizadas no ltimo Trimestre
Eficincia das Mquinas (%)
MATRIA-PRIMA
L 95!
755
12.869
95
NAFTA
Internet
Vendas
UE
759
2.401
1.829
458
1.391
1.096
179
499
309
NAFTA 759 458 179
Inventrio Inicial 34.490 Internet 2.273 1.350 494
Matria-Prima Prx. Trimestre 3 Meses 6 Meses Compras no ltimo Trimestre ao Preo Corrente 0
Milhares Unidades a Encomendar (000) Compras no ltimo Trimestre por Faltas 0
0 0 0 Encomendas Atraso
Perdida / Destruda 0
UE 0 0 0
Utilizada no ltimo Trimestre 16.038
N Total Requeridos Apoio Financeiro Comisses NAFTA 0 0 0
Inventrio Final em Armazm 18.452
Agentes e Distribuidores
Agentes UE
Distribuidores NAFTA
Distribuidor Internet
Prx. Trimestre
2*
3
xxxxxxx
(000)
11
11
12
%
11,0
11,0
10,0
P
Para Entrega no Prximo Trimestre
Compras no ltimo Trimestre
Compras no Penltimo Trimestre
Para Entrega no Trimestre a Seguir ao Prximo
Compras no ltimo Trimestre
0
0
0
Inventrio
UE
NAFTA
Internet
422
735
0
291
416
0
217
174
0
Produo RECURSOS HUMANOS Especializados No Especializados Melhoramentos

Mquinas a Comprar 0 Nmero de Portas Disponveis 13 Anunciados NENHUM NENHUM GRANDE
Mquinas a Vender 1 Desenvolvimento Web-site (000) 35 Pessoal no Inicio do Trimestre 58 85
Horas de Conservao por Mquina
Salrio Hora Operrios Especializados
Operrios Espec.a Recrutar / Despedir
Outros Activos Financeiros Liquidos (+/- 000) 20

Oramento de Gesto (000)
E 130*
34
12,75
0
N de Turnos
Operrios Espec. a Formar
Emprstimo a Mdio Prazo (000)

Dividendos (%)
1
0
0
0
Recrutado
Formados
Despedidos
M
Abandono da Empresa
Disponvel no Prximo Trimestre
0
0
0
2
56
15
xxxxxxxxxxxx
0
18
82
Garantia
Produtos Reparados
Web - Site
Reclamaes
208
273
127
148
42
50
Informaes sobre as Empresas 1 Info. Sobre Quotas de Mercado 1 Agentes e Distribuidores UE NAFTA Internet
Plano de Seguros N 2
Transportes UE NAFTA INTERNET
No Inicio do Trimestre 3 3 1 Distncia Mdia Viagem 1381 500 300
INFORMAO RELATIVA AO WEB-SITE Perdidos 1 0 xxxxxxxxxxxx Nmero de Cargas 13 7 14
N de Portas Disponiveis 13 Rescindidos 0 0 0
Numero Total de Visitas com xito 87082 Novos 0 0 0
X
Percentagem de Tentativas Falhadas dos Potnciais Visitantes 1,4 Disponveis Prximo Trimestre 2 3 1
Topaz Management Simulation, organizado pela SDG - Simuladores e Modelos Gesto www.sdg.pt topaz@sdg.pt Telefone: 21 315 76 18 Fax: 21 352 58 78
65
E
Simulador de Estratgia e Gesto Exemplo do Relatrio de Gesto
RELATRIO DE GESTO - Pgina 2 de 2 - Exemplo Grupo Empresa Ano 2011 Trimestre 2
INFORMAES FINANCEIRAS
DESPESAS ADMINISTRATIVAS DEMONSTRAO DE RESULTADOS BALANO FLUXOS DE CAIXA

VENDAS 3.133.060
Publicidade 277.000 Activos Fixos tangveis 450.000 Actividades Operacionais:
Distribuidor Internet 158.397 Valor do Inventrio Inicial 1.907.365 Mquinas 5.480.881 Recebimentos de Clientes 3.209.176
(ISP) Fornecedor Servio Internet 57.918 Compra de Matria-Prima 0 Activo no corrente 5.930.881 Indemnizao de Seguros 0
Agentes e Distribuidores 247.185 Salrios Oper. Especializados 486.080 Inventrio de Produtos 443.807 Pagamento a Fornecedores e Salrios 2.710.846
Departamento de Vendas 31.637 Salrios Oper. N/ Especializados 476.649 Inventrio de Matrias 947.002 Imposto sobre o Rendimento 0
Servio de Garantia 42.030 Operao das Mquinas 212.987 Clientes 1.444.019 Fluxo de Caixa de Actividades Operacionais 498.330
Expedio e Transportes 108.000 Controle de Qualidade 8.000 Depsitos Bancrios 0
Investigao e Desenvolvimento 90.000 Menos Valor do Inventrio Final 1.390.809 Outros activos financeiros liquidos 40.000 Actividades de Investimento:
Desenvolvimento do Web-Site 35.000 CUSTO DAS VENDAS 1.700.272 TOTAL DO ACTIVO 8.805.709 Recebimento de Juros 480
Recrutamento e Formao 15.000 Recebimento de Activos fixos tangveis 172.265
Conservao das Mquinas 72.250 RESULTADO BRUTO 1.432.788 Estado e Outros Entes Pblicos 0 Pagamento de Activos fixos tangveis 0
Armazenagem e Compras 68.262 Fornecedores 602.542 Fluxo de Caixa de Actividades de Investimento 172.745
Informaes 12.500 Indemnizaes de Seguros 0 Financiamentos Obtidos 1.945.887
Custos de Cobrana de Vendas 8.747 Rendimentos financeiros 480 Emprstimos sem Garantia 632.278 Actividades de Financiamento:
Prmios de Seguros 28.528 Gastos financeiros 76.418 Passivo Corrente 3.180.707 Financiamentos Obtidos 0
Administrao e Gesto 130.000 Despesas Administrativas 1.486.901 Emprstimos a Mdio Prazo 0 Pagamento de Juros 76.418
Outros Custos 104.447 Depreciaes e Amortizaes 140.533 Capital prprio e passivo 5.625.002 Pagamento de Dividendos 0
Total Despesas Administrativas 1.486.901 Imposto a pagar 0 Capital Social 5.000.000 Fluxos de Caixa de Actividades de Financiamento -76.418
Resultados Transitados 625.002
IMPOSTOS E SEGUROS CAPITAIS PRPRIOS 5.625.002 Variao de Caixa e seus equivalentes 594.657
Lucro Tributvel -2.000.397 Lucro/Prejuzo do Perodo -270.584
Dividendos Pagos 0 Limite dos Financiamentos Obtidos Prx. Trimestre 1.617.000
Participao do Seguro 11.452
Transferido para Resultados Transitados -270.584 Potencial Crdito Prx. Trimestre 968.000
Franquia 16.302
Para obter informaes sobre a organizao e funcionamento da Bolsa Portuguesa consulte www.euronext.com Quotas de Mercado em Funo das Vendas por Produto - Obtida Mediante Pagamento
Empresa N 1 2 3 4 5 6 7 8
COTAO NA BOLSA DAS ACES E DIVIDENDOS DE TODAS AS EMPRESAS Produto 1: UE 7,2 7,3 9,4 13,1 7,9 7,8 7,9 7,2
Empresa N
Cotao da Aco (EUROS)
Dividendos (%)
INFORMAES SOBRE A ACTIVIDADE DAS EMPRESAS

INFORMAO GRATUITA
1
1,034
2
1,019
LO3
1,011
4
0,290
5
0,914
6
0,966
7
0,990
NO H DISTRIBUIO DE DIVIDENDOS
8
1,023
NAFTA
Internet
Produto 2: UE
NAFTA
Internet
Produto 3: UE
NAFTA
7,8
10,2
8,3
8,6
11,0
8,0
8,6
8,9
9,4
8,4
9,8
10,0
8,1
9,3
10,4
10,4
9,5
10,6
9,8
9,2
10,6
13,5
18,3
11,6
11,6
16,1
11,0
11,5
9,3
5,0
9,0
10,1
5,6
8,6
9,7
9,1
10,0
8,9
9,8
10,6
9,1
9,7
8,9
9,8
8,8
9,9
11,2
8,3
9,4
8,9
9,3
8,2
9,8
9,9
8,1
9,3
Internet 11,6 10,3 9,1 15,1 5,3 10,6 10,6 10,3
Empresa N 1 2 3 4 5 6 7 8
Produto 1: Preo UE 270 270 270 230 270 270 270 270
Preo NAFTA 270 270 270 230 269 270 270 270 BALANOS DAS EMPRESAS
Preo Internet 262 270 270 200 270 270 270 270 Empresa N NO DISPONVEL ESTE TRIMESTRE
Produto 2: Preo UE 382 380 400 340 380 380 380 380 Activo
Preo NAFTA 382 380 390 340 379 380 380 380 Activos Fixos Tangveis
Preo Internet
Produto 3: Preo UE
Preo NAFTA
Preo Internet
Total de Empregados
Salrio - Hora Oper. Especializados
Agentes e Distribuidores (UE e NAFTA)
378
727
727
725
138
12,75
6
380
730
730
730
136
12,60
6
P 370
730
735
735
136
12,80
7
300
680
680
630
334
14,50
9
380
730
729
730
160
12,70
6
380
730
730
730
151
12,70
7
380
731
731
731
138
12,60
6
380
730
730
730
135
12,60
6
Mquinas
Inventrio de Produtos
Inventrio de Matria-Prima
Clientes
Caixa e seus equivalentes
Passivo
Impostos a Pagar
Fornecedores
OBTIDA MEDIANTE PAGAMENTO Financiamentos Obtidos
Emprstimos sem Garantia
Empresa N
Total Gasto em Publicidade
Total Gasto em I&D
Opinio dos Consumidores
Produto 1
Produto 2
1
277000
90000
***
**
2
300000
90000
***
***
M 3
318000
81000
****
****
4
360000
60000
***
**
5
303000
90000
****
****
6
320000
92000
***
***
7
322000
76000
***
***
8
300000
90000
***
***
Emprstimos a Mdio Prazo
CAPITAL PRPRIO E PASSIVO
Capital Social
Resultados Transitados
CAPITAIS PRPRIOS
Produto 3 **** **** ***** *** ***** ***** **** ****

Eficincia do Web-Site
INFORMAO ECONMICA
Produto Interno Bruto
Taxa de Desemprego
Balana Comercial
Taxa de Juro do Banco Central no Prximo Trimestre
**** ****
X E UE
12322
8,2
1508
6,6
**** ****
NAFTA
17505
**
5,9
-6008
3,3
**** ****
Resto do Mundo Desenvolvido

27334
****
BUSINESS REPORT
Internet sites have been active during the market turndown. Comparison sites are booming as the
public search for the best buys. When money is short and credit is tight the Internet is the most
efficient way to get the highest return for expenditure.
Taxa de Cmbio: 1US$ cotado em Euros Prximo Trimestre 1,20

Acesso da Populao Internet (%) 50,0 69,0 28,0
Preo da Matria Prima (em US$, por 1.000 Unidades) Corrente 52896 3 meses 51084 6 meses 47520
66
E
Quarta parte:
Folha de Decises
Limite dos Valores/Valores Supletivos

Exemplo da Folha de Decises
Manual Topaz Folha de Decises
FOLHA DE DECISES
A Folha de Decises forma pela qual as decises tomadas pela sua empresa, para um dado trimestre,
so comunicadas ao simulador. Uma vez processada a Deciso no simulador, no h possibilidade de
alterao dos valores comunicados.
H alguns princpios bsicos a observar:

a. No caso das decises poderem ser negativas, dever digitar o respectivo sinal menos (-). Se no
colocar qualquer sinal o valor ser considerado positivo.
b. Se quiser tomar uma deciso com valor zero, digite zero.
c. Se introduzir um nmero inaceitvel em termos da simulao a decorrer, por exemplo, tentar vender
duas mquinas quando s possui uma, o simulador substituir o valor errado pelo valor aceitvel
mais prximo. Tambm poder acontecer que algumas decises que pensa implementar no tenham
sucesso, por exemplo, pode tentar recrutar cinco operrios e s conseguir trs. Diferenas deste tipo
sero assinaladas por um * .
d. Em anexo, encontra uma tabela onde so dadas as unidades, os limites inferiores e superiores
dos valores que podem ser introduzidos para cada item e os respectivos valores supletivos. Se o
valor introduzido no se encontrar entre estes limites, ser atribudo o respectivo valor supletivo e
assinalado por um # .
A sua Equipa responsvel pelo correcto envio das suas decises e a sua conferncia no respectivo
Relatrio de Gesto.
e. A seguir tabela encontra um exemplo da Folha de Decises
f. Antes do incio da simulao, ser integrado num grupo de equipas, e ser-lhe- atribudo um nmero
de grupo e outro de empresa, bem como um cdigo de identificao pessoal. Ter de escrever
estes nmeros nas Folhas de Decises, de modo a que o simulador possa saber a quem pertence
a Deciso que est a processar. Se entrar em contacto com a ORGANIZAO, tambm deve citar
estes nmeros para que se confirme a identificao. Ser-lhe- tambm pedido para indicar o ano e
o trimestre da deciso. Quando indicar o ano e o trimestre, no se esquea que so os referentes
simulao e no os da vida real, e lembre-se que ao trimestre 4 se segue sempre o trimestre 1.
68
Manual Topaz Limites dos Valores / Valores Supletivos
LIMITES DOS VALORES / VALORES SUPLETIVOS
Unidades Mnimo Mximo Valor Supletivo

A1 Identificao (Grupo, Empresa, N de Identificao.)
A2 Ano e trimestre. Ano preenchido com 4 digitos
B1 Nmero de unidades de produto a fabricar e expedir para a UE -995 9999 Como no ltimo trimestre
B2 Nmero de unidades de produto a fabricar e expedir para a Nafta 0 9999 Como no ltimo trimestre
B3 Nmero de unidades de produto a fabricar e expedir para a Internet -995 9999 Como no ltimo trimestre
C1-3 Preos dos produtos Euro 0 999 Como no ltimo trimestre

(note que se o preo for zero, no receber qualquer encomenda)
D1-3 Publicidade Milhares de Euro 0 99 Como no ltimo trimestre
E1 Tempo de montagem do produto 1 Minutos 100 999 Como no ltimo trimestre
F Introduo de grande melhoramento e/ou venda de produtos 0 1 zero
em inventrio (apenas esta se no foi anunciado nenhum grande
melhoramento): Sim=I; No=0
G Investigao e Desenvolvimento Milhares de Euro 0 99 Como no ltimo trimestre
H Matria-Prima a encomendar Milhares de Unidades 0 99 zero
J1 Nmero total de Agentes na UE
a) De quantos dispor no total, no trimestre a seguir ao prximo Quantidade 0 99 Como no ltimo trimestre
b) Apoio financeiro trimestral (zero se no houver Agentes) Milhares de Euro 5 99 Como no ltimo trimestre
c) Comisso Percentagem 0 99,9 Como no ltimo trimestre
J2 Distribuidores na Nafta - o mesmo dos Agentes na UE
J3 Se comercializar via Internet obter automaticamente 1 Distribuidor

a) Apoio financeiro trimestral (zero se no houver Agentes) Milhares de Euro 5 99 Como no ltimo trimestre
b) Comisso Percentagem 0 99,9 Como no ltimo trimestre
K1 Mquinas a comprar Quantidade 0 99 zero
K2 Nmero de portas a funcionar no prximo trimestre Quantidade 0 99 Como no ltimo trimestre
Activar a primeira Porta implica que pretende comercializar via Internet
L1 Mquinas a vender Quantidade 0 99 zero
L2 Desenvolvimento do Web-site Milhares de Euro 0 999 Como no ltimo trimestre
M Horas contratadas por mquina para conservao Horas 0 99 Como no ltimo trimestre
N1 Salrio hora dos operrios especializados Euro 4 99,99 Como no ltimo trimestre
N2 Nmero de turnos 1 3 Como no ltimo trimestre
P1 Operrios especializados a recrutar ou despedir (-) Quantidade -9 99 zero

P2 Operrios especializados a formar Quantidade 0 9 zero
Q1 Outros Activos Financeiros Lquidos a fazer ou cancelar (-) Milhares de Euro -9995 99999 zero
Q2 Emprstimo novo ou adicional a mdio prazo Milhares de Euro 0 9999 zero
R1 Oramento de gesto Milhares de Euro 30 999 Como no ltimo trimestre
R2 Dividendos (apenas trimestres 1 e 3) Percentagem 0 99 zero

S1 Informao sobre a actividade das empresas (Sim=1; No=0) 0 1 zero
S2 Informao sobre as quotas de mercado (Sim=1; No=0) 0 1 zero
T Plano de Seguros 0 4 Como no ltimo trimestre
Note que os mximos e mnimos so tericos. No contexto da simulao podem ser aplicveis outros valores; por exemplo, no
poder vender 9 mquinas se apenas tiver 8. As decises que excederem estes valores prticos sero corrigidas e assinaladas
com *. Decises que contenham valores fora do intervalo mnimo e mximo sero substitudas pelo valor supletivo e assinaladas
com #.
69
Manual Topaz Folha de Decises
EXEMPLO DA Folha de Decises
A Grupo Empresa Ident. Ano Trimestre

B Entregas pedidas para: Produto 1 Produto 2 Produto 3
Agentes UE
Distribuidores Nafta
Distribuidor Internet
C Preos () UE
Nafta
Internet
D Publicidade Institucional Directa aos Produtos

(000)
UE
Nafta
Internet
E Tempo de Montagem (minutos)
F Introduo de Grande Melhoramento e/ou Venda de Produtos

em Inventrio (Sim=1; No=0)
G Investigao e Desenvolvimento (000)
H Matria-Prima: Prximo Trimestre 3 Meses 6 Meses

Milhares de unidades a encomendar (000)
J Agentes e Distribuidores N total Requeridos Apoio Financeiro (000) Comisses (%)

Prx. Trimestre
Agentes UE .
Distribuidores Nafta .
Distribuidor Internet .
K Produo
Mquinas a Comprar Nmero de Portas disponveis
L Mquinas a Vender Desenvolvimento Web-site (000)
M Horas de conservao por mquina
N Salrio hora Operrios Especializados

. Nmero de Turnos (1-3)
P Operrios Especializados
A Recrutar ou a Despedir (-) Operrios Especializados a Formar
Q Outros Activos Financeiros Lquidos (000)
Emprstimo a mdio prazo (000)
A Fazer ou a Cancelar (-)
R Oramento de Gesto
(000) Dividendos %
S Informaes sobre
Actividades das Empresas (Sim=1; No=0) Quotas de Mercado (Sim=1; No=0)
T Plano de Seguros (0-4)
70
Quinta Parte:
Anexo
Tabelas de Gesto
Manual Topaz Tabelas de Gesto
TABELAS DE GESTO
TABELA 1
Informao Econmica
ZONA GEOGRFICA rea Total (Km2) Populao (Milhes)

Unio Europeia (UE) 3 228 000 368
Zona de Comrcio Livre da Amrica do Norte (NAFTA) 21 457 000 278
Resto do Mundo Desenvolvido 44 120 000 2 486
TABELA 2
Custos de Marketing
Informaes das Actividades da Concorrncia 7 500

Informaes sobre as Quotas de Mercado 5 000
TABELA 3
Custos de Agentes e Distribuidores
Apoio Mnimo por Trimestre 5 000

Custo de Angariao 7 500
Custo de Desistncia 5 000
TABELA 4
Custos com a Internet
Custo da utilizao da Internet em % sobre as vendas 3%

Custo de adeso ao ISP 7 500
Custo trimestral por Porta Internet 1 000
Custo de cancelamento do ISP 5 000
TABELA 5
Parmetros de Fabrico por Unidade
Produto 1 Produto 2 Produto 3

Tempo de Maquinao 60 min. 75 min. 120 min.
Tempo Mnimo de Montagem 100 min. 150 min. 300 min.
Matria-Prima Necessria 1 uni. 2 uni. 3 uni.
72
TABELA 6
Custos de Conservao
Hora Contratada para Conservao por Mquina 85

Hora Extra para Manuteno de Emergncia 175
TABELA 7
Nmero Mximo de Horas Disponveis por Mquina e por Trimestre em relao ao nmero de Turnos
Nmero de Turnos Nmero Mximo de horas, por trimestre, que Nmero de Operrios no especializados
cada mquina pode trabalhar, acumulando necessrios conduao de uma mquina
as horas dos turnos sucessivos
1 588 Horas 4 Homens
2 1 092 Horas 8 Homens
3 1 638 Horas 12 Homens
TABELA 8
Valores de Venda para a Sucata de Produtos Rejeitados

Valor unitrio 40 80 120
TABELA 9
Preos Praticados pelo Servio de Garantia e Assistncia

Assistncia ao retalho, por unidade 60 150 250
TABELA 10
Custos de Produo
Custo por Turno para Superviso 12 500

Gastos Gerais de Produo por Mquina 3 500
Custo Hora da Operao por Mquina 8
Custo de Planeamento por Produto Pedido 1
Custo do Departamento de Controle de Qualidade 8 000
TABELA 11
Capacidade do Contentor

Capacidade do Contentor em Unidades de Produtos 500 250 125
(Note que podem ser transportadas cargas Mistas: 1 unid. Prod. 3 = 2 unid. Prod. 2 ou 4 unid. Prod 1)
73
TABELA 12
Custos de Transporte
Custo dirio de aluguer de contentor 650

Quilometragem Mxima Diria por Viatura Kms 400
Distncia at ao porto de embarque p/Nafta Kms 250
Custo de contentor alugado travessia Atlntico Norte 8 000
Distncia at ao agente de distribuio Internet Kms 150
TABELA 13
Compras e Armazenagem
Armazenagem Disponvel de Matria-Prima na Fbrica (Unidades) 2000

Custo Trimestral da Armazenagem e Administrao 12 500
Armazenagem de Unidade de Matria-Prima Fora da Fbrica 2.5
Custo por Unidade de Produto Armazenado na UE e na Internet 3.5
Custo por Unidade de Produto Armazenado em Distribuidor Nafta $ USD 4
Taxa Penalizante pela Compra de Matria-Prima no Prevista 10% sobre o preo corrente
TABELA 14
Clculo do Inventrio Mdio e dos Juros
0.5 x (Quantidade Inicial + Quantidade Final)
TABELA 15
Custos do Departamento de Pessoal
Recrutamento Despedimento Formao

Operrios Especializados 2 000 5 000 8 500
Operrios no Especializados 1 000 2 000 xxx xxx
TABELA 16
Nmero Mximo de Horas de Trabalho por cada Homem por Trimestre e correspondentes Subsdios
Horas-Homem Horas-Homem Horas-Homem aos Subsdio

pagas ao salrio aos Sbados pagas a Domingos pagas ao de Turno
Nmero de Turnos base sal. base + 50% sal. base + 100%
1 420 +84 +84 0
2 420 +42 +84 1/3
3 420 +42 +84 2/3
Nota: Os operrios especializados trabalham a um s turno.
74
TABELA 17
Nmero Mnimo de Horas, Salarios, etc
Nmero Mnimo de Horas Pagas por Trimestre aos Operrios no Especializados 350
Nmero de Horas de Greve por semana dos Operrios Especializados 49
Nmero Mnimo de Horas por Trimestre dos Operrios Especializados 0
Salrio Hora Mnimo dos Operrios Especializados 4
Oramento de Gesto Mnimo por Trimestre 30 000
Salrio Hora dos Operrios no especializados em Percentagem do Salrio Hora dos Operrios Especializados 65%
TABELA 18
Custos das Mquinas
Custo total de cada mquina 350 000

Pagamento com a Encomenda 175 000
Pagamento quando da instalao 175 000
Taxa de Amortizao das Mquinas por Trimestre 2.5 %
Dbito de Comisso de Venda 70 000
TABELA 19
Mtodo de Clculo do Limite dos Financiamentos Obtidos
50% do valor do (Imobilirio + Inventrio da Matria-Prima + Inventrio de

Produtos)
MAIS 90% dos Devedores
MENOS 100% dos Impostos a Pagar
MENOS 100% dos Credores
Nota: Valores do balano do ltimo Trimestre
Mtodo de Clculo de Crdito da Empresa
Potencial de Crdito 50% do (Valor da Aco ltimo Trimestre x Nmero de Aces)

MENOS 100% do (Valor Total dos Emprstimos a Mdio Prazo + Limite dos
Financiamentos Obtidos
Capacidade de Crdito para Compra de Mquinas
POTENCIAL DE CRDITO + Depsitos em Bancos + Outros Activos Financeiros Lquidos - Emprstimos

sem Garantia (Balano do ltimo trimestre)
MENOS 50% do valor por mquina a instalar no prximo trimestre
Nota: Se estes limites forem inferiores a 0, o limite ser 0.
75
TABELA 20
Parmetros Financeiros
Taxa de Impostos por ano (clculo no quarto trimestre do ano; pagos no segundo) 30%
Despesas Administrativas Fixas por Trimestre 30 000
Taxa das Despesas Administrativas Variveis por Trimestre 0,3%
Custo de Controle de Crdito por unidade vendida na UE e na Nafta 1
Taxa dos Cartes de Crdito nas Vendas pela Internet 1
Taxas de Juro de: Outros Activos Financeiros Lquidos Taxa Base do Banco Central da UE
Financiamentos Obtidos Taxa Base mais 4%
Emprstimos Sem Garantia Taxa Base mais 10%
Emprstimos a Mdio Prazo Taxa Fixa Anual de 12%
Nota: A Taxa Base a Taxa Anual do Banco Central da UE do ltimo Trimestre.
TABELA 21
Valorizao dos Produtos em Inventrio e da Matria-Prima
Produtos em Inventrio 110% do custo total dos produtos, sendo o custo de cada produto calculado como:
O valor da Matria-Prima valorizada ao preo a 6 meses do ltimo trimestre
MAIS tempo de montagem para cada produto ao salrio base dos operrios especializados
MAIS tempo de maquinao para cada produto vezes 4
vezes 65% do salrio hora dos operrios especializados
vezes o subsdio de turno
Matria-Prima 90% do menor dos trs preos de Matria-Prima anunciados no ltimo Trimestre vezes o
nmero de unidades em Inventrios ou a serem entregues
Nota: Se transitar inventrio do penltimo para o ltimo perodo, o seu valor ser calculado com base na mdia ponderada do inventrio inicial e das novas
entregas.
TABELA 22
Seguros
PLANO DE SEGUROS (N) FRANQUIA (%) PRMIO DO SEGURO (%)

0 100% sem seguro
1 0,1% 0,6%
2 0,2% 0,35%
3 0,3% 0,2%
4 0,4% 0,1%
Nota: A Franquia calculada com base no total do Activo Fixo, Inventrio de Produtos e Matria-Prima do Penltimo Trimestre.
TABELA 23
Prazo de Pagamento dos Devedores
Internet 0 dias (carto de crdito)

Agentes na UE 60 dias
76
Distribuidores Nafta 90 dias
TABELA 24
Prazo de Pagamento aos Credores
Se os bens entregues ou os servios fornecidos no prximo

trimestre, os pagamentos tero de ser efectuados
Custos externos (so omitidos os custos internos e de Prximo Trimestre Trimestre a seguir ao prximo
mo-de-obra)
Publicidade 100%
Servio de Garantia 100%
Fornecedor Servios Internet (ISP) 100%
Pagamento a Agentes e Distribuidores 100%
Custos de Transporte 100%
Custos de Armazenagem 100%
Custos com Pessoal 100%
Investigao e Desenvolvimento 100%
Conservao das Mquinas 100%
Informaes sobre Concorrncia e Quotas de Mercado 100%
Manuteno do Web-Site 100%
Outros Custos 100%
Matria - Prima (1) 50% 50%
Mquinas (2) 50% 50%
Juros 100%
Prmios de Seguros 100%
(1) Toda a Matria-Prima encomendada no prximo trimestre (independentemente da data de entrega) ser paga 50% no prximo trimestre e 50%
no trimestre a seguir ao prximo. O segundo pagamento no ser afectado pelas alteraes da taxa de cmbio que possam ocorrer.
(2) As mquinas so encomendadas no prximo trimestre e pago 50% do valor, instaladas no trimestre a seguir ao prximo com o pagamento
dos restantes 50%, e ficaro disponveis para utilizao no trimestre seguinte.
TABELA 25
Capacidade do Web-Site
A procura no Web-site varia hora a hora durante o dia. Se a sua empresa no estiver preparada para responder de imediato s visitas
nas horas de ponta, a imagem de marketing pode ficar fortemente debilitada. No entanto, dificil estimar a capacidade do Web-
site que depende do nmero de portas do ISP. A tabela seguinte um guia sobre a relao entre portas e a qualidade do servio.
Nmero de portas em paralelo 1 2 5 10 20 50
Capacidade Terica Mxima
Nmero de visitas por hora 12 24 60 120 240 600
Capacidade Prtica Mxima
Nmero de visitas por hora 2 7 31 81 190 537
77
PARA MAIS INFORMAES CONTACTAR
SDG - Simuladores e Modelos de Gesto
Telf: 21 315 76 18 - Fax: 21 352 58 78
topaz@sdg.pt
www.sdg.pt

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Management Simulation

MANUAL TOPAZ SIMULADOR DE ESTRATGIA E GESTO

Divide-se em quatro partes:

O controle da empresa realizado com o auxlio de dois documentos:

A habilidade est em estabelecer os objectivos comerciais e em executar as outras funes da empresa

Na Terceira Parte do Manual, descrito, detalhadamente, o contedo do Relatrio de Gesto.

PENLTIMO TRIMESTRE: O trimestre imediatamente anterior ao ltimo trimestre.

TRIMESTRE A SEGUIR AO PRXIMO: Trimestre imediatamente a seguir ao prximo trimestre.

No existe o trimestre ESTE TRIMESTRE.

Durante o decorrer da simulao, a ORGANIZAO no interferir de nenhum modo no seu desenrolar.

2. Todos os mercados so afectados pelos normais ciclos econmicos de crescimento e recesso,

INFORMAO GERAL E ECONMICA

6. No decorrer da simulao, sero fornecidos relatrios e estatsticas econmicas para o ajudar a

7. Adicionalmente, tambm so fornecidos pequenos extractos de informao poltica, econmica e

10. As estatsticas econmicas so fornecidas com correco da sazonalidade, para que

O departamento de marketing da empresa responsvel pela criao da procura para os produtos e

17. A informao gratuita constituda por:

19. Outras informaes das empresas so:

20. Combinando a informao econmica e comercial disponvel com as concluses que

O plano de marketing deve incluir:

23. Todos os preos so decididos em Euros independentemente do mercado em que se verificam

25. Se decidir deixar de vender um ou mais produtos introduza um preo 0 zero. Em

QUALIDADE DOS PRODUTOS

33. Os Pequenos Melhoramentos so comunicados pelo departamento de I&D e incorporados

38. Em cada trimestre os resultados do departamento de I&D sero comunicados no fim da

40. Um grande melhoramento s comunicado uma vez. Se no o introduzir no prximo

41. Os grandes melhoramentos que no so imediatamente introduzidos no desaparecem.

43. A introduo de novos melhoramentos no afecta a carteira de encomendas em atraso

44. Os pequenos melhoramentos so um subproduto da investigao, a caminho de um

45. Aps comunicar um grande melhoramento, o departamento de I&D comea a trabalhar

46. A qualidade da gesto afectar as probabilidades de sucesso do departamento.

47. O processo de introduo de um Grande melhoramento num produto o seguinte:

50. Para promover a imagem da empresa em todos os mercados, independentemente do produto, de

65. Se no tiver agentes ou distribuidores a trabalhar para si, no receber encomendas da

67. H custos de recrutamento e de resciso dos agentes e distribuidores (tabela 3).

68. O mesmo se aplica s operaes Internet, mas s necessita de um agente de distribuio.

74. A disponibilidade do produto tem um efeito positivo no nmero de encomendas recebidas e

75. A disponibilidade do produto tambm tem efeito na capacidade de comercializar na Internet. Os

enviadas para os diferentes mercados. Os problemas de produo que afectem a disponibilidade

O departamento de produo da empresa responsvel pela produo e distribuio dos produtos

89. Os tempos de maquinao dados na Tabela 5 so relativos produo de um conjunto

CONSERVAO DAS MQUINAS

96. Ao planear a produo, lembre-se de modificar as previses de procura do marketing:

99. Se o plano de produo demasiado ambicioso porque no dispe de suficiente mo-de-

100. Qualquer inventrio de produto no vendido num determinado mercado, no fim de um

TRANSPORTE, ARMAZENAGEM E DISTRIBUIO

110. As entregas aos agentes e distribuidores so feitas em contentores de dimenses standard

113. As unidades dos produtos acabados so armazenadas na UE (incluindo as do mercado

COMPRA DE MATRIA-PRIMA E ARMAZENAMENTO

117. A matria-prima encomendada no prximo trimestre ser facturada no mesmo trimestre

119. O departamento de compras e de armazenagem tem encargos administrativos por

120. A matria-prima armazenada em local coberto, localizado nas instalaes fabris, at

gesto de recursos humanos

132. A fora de trabalho da empresa pode ser dividida em quatro grupos:

134. A gesto de topo tratada mais tarde; ver Pargrafo 163.

137. Todos os tipos de trabalhadores, no especializados e especializados, podem sair da empresa

140. O recrutamento deste tipo de trabalhadores necessita de um planeamento cuidado, em cooperao

143. O recrutamento tambm fortemente dependente do nvel de desemprego existente. Se o

146. Os operrios especializados podem ser despedidos tomando a deciso apropriada

152. Tal como os operrios especializados, os operrios no especializados podem despedir-se, se

154. As redues do nmero de mquinas ou de turnos provocaro um excesso de operrios

158. Os operrios especializados e os operrios no especializados so pagos at um mximo

FINANAS, ACTIVOS E CONTABILIDADE

Produto 3 ** * * *** * **