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ADMINISTRACIN I UNIDAD 5
HENRY MINTZBERG - DISEO DE ORGANIZACIONES EFICIENTES.
1: FUNDAMENTOS DEL DISEO DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVAS

E = estructura
Ejemplo: Seora Raku cermica
Cada actividad humana organizada da origen a 2 requerimientos fundamentales y opuestos: la

divisin de trabajo entre varias tareas a desempear y la coordinacin de estas tareas para
consumar la actividad. La estructura de org es la suma total de las formas en que su trabajo es
dividido entre y luego es lograda su coord entre estas tareas.
Parametros de diseo + factores situacin = agruparse para crear las configuraciones
COORDINACIN EN CINCO
Coordinacin + control + com = 5 mecanismo coordinadores elementos bsicos de E, es el
pegamento que mantiene unidas las org. Son ajuste mutuo, supervisin directa,
estandirazacin de procesos de trabajo, estandarizacin de produccion de trabajo y
estandarizacin de destrezas de trabajadores.
A medida que el trabajo organizacional se vuelve + complicado, los medios preferidos de coord
parecen desplazarse del ajuste mutuo, a supervisin directa o estandarizacin, ya sea de
procesos, de producciones o de destrezas, volviendo finalmente al ajuste mutuo.
AJUSTE MUTUO logra coord de trabajo por el simple proceso de comunicacin informal.
A medida que la org sobrepasa su estado simple tiene a recurrir a un 2do mecanismo.
SUPERVISIN DIRECTA logra coord al tener una persona que toma la responsabilidad por
el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones. Ej: lider de
campo. Relacionada con principios adm de Fayol: unidad de mando, cadena escalar y
extensin del control.
ESTANDARIZACIN logra coord sobre el tablero, antes de comenzar el trabajo. Hay 3

formas: estandarizar 1) procesos de trabajos 2)producciones de trabajo 3)entradas al trabajo o
destreza/conocimientos. Son diseados para alcanzar normas predeterminadas.
Los procesos de trabajo son estandarizados cuando los contenidos del trabajo estn
especificados o programados. Ej: instruccion juguete. Relacin con adm Taylor y Weber.
Las producciones son estandarizadas cuando el resultado del trabajo (dimensiones del
producto o desempeo) estn especificados. No importa el cmo se logra. Ej: a taxis no se
indica ruta.
La destreza y conocimientos son estandarizados cuando est especificado el tipo de
capacitacin que se requiere para efectuar el trabajo. Gralmente, el L es capacitado antes de
unirse a la org.
LA ORGANIZACIN EN CINCO PARTES

Org estn estructuradas para captar y dirigir sistemas de flujos y para definir las interrelaciones
entre partes. Estos flujos e interr no son lineales, por eso es dificl describir la estructura.
NUCLEO OPERATIVO operarios, base de la org, personas que ejecutan el trabajo bsico de
producir productos y brindar servicios. Forma grande y chato.
CUMBRE ESTRATGICA gerente absoluto que supervise directamente. Forma pequea
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LNEA MEDIA jerarqua de autoridad entre NO y CE. Forma ensanchada.

TECNOESTRUCTURA analistas que efectuan/supervisan trabajo y estandarizan.
Desempea tareas administrativas y debilitan el control de admin sobre operarios.
STAFF DE APOYO unidades que proveen servicios indirectos, cafeteria, correo.
Entonces: NO en la base unido a la CE conectada por una LM, con la TE y SA de cada lado.
NO+LM+CE = conectadas a traves de una solo LINEA de autoridad formal, parte central del
diagrama.
TE+SA = influyen indirectamente, estn fuera, son STAFF.
NCLEO OPERATIVO operarios que realizan el trabajo bsico relacionado

directamente con la prod de productos y servicios. Es el de la org, la parte que produce la
prod esencial que la mantiene viva. Tiene 4 funciones:
1) Aseguran los insumos para la prod
2) Transforman los insumos en prod
3) Distribuyen las produc
4) Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformacin y prod.
CUMBRE ESTRATGICA personas encargadas de la responsabilidad general de org

= directo general + gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales + aquellos que
suministran apoyo directo a la alta gerencia (secretarios, asistentes) + (algunas) comite
ejecutivo.
Est encargada de asegurar que la org cumpla su misin de manera efectiva y tambin que
satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forma tengan poder sobre
la org. (como propietarios, agencias de gob, sindicatos). Tienen 3 obligaciones:
1) SUPERVISIN DIRECTA: asignan recursos, emiten rdenes de trabajo, autorizan
decisiciones, resuelven conflictos, disean y nombran al personal, controlan desempeo de
empleados, motivan y recompensan.
2) ADM DE CONDICIONES FRONTERIZAS DE ORG/RELACIONES CON AMBIENTE: informar a la
gente influyente en el ambiente acerca de activ, negociar acuerdos con externos
3) DESARROLLO DE ESTRATEGIA DE ORG: formulacin, interpretacin del ambiente y
desarrollo de esquemas consistentes en correinte de decisiones organizacionales.
Tiene ms amplia y abstracta perspectiva de org. Trabajo tiene un mnimo de repeticin y
estandarizacin, considerable discrecin y ciclos largos de decisiones. A.M es mecanismo pref.
LNEA MEDIA une a la CE con el NO por su cadena de gerentes con autoridad formal.
La cadena corre de altos gerentes a los supervisores de contacto (capataces planta) quienes
tienen autoridad directa sobre los operarios = mecanismo coord supervisin directa. Las
cadenas son escalares, corren en 1 sola linea de cima a base. Se pueden dividir y un
subordinado tiene +1 superior.
En practica, SD requiere estrecho contacto personal.
Extension de control = limite para la cantidad de operadores que puede supervisar un gerente.
Jerarqua organizativa = supervisor es puesto a cargo de una cant de operadores para formar
una unidad orgnica bsica, otro gerente es puesto a cargo de una cant de estas unidades para
formar una unidad de mayor nivel y asi sucesivamente.
El gerente de LM recoge info retroalimentada/feeback en el desempeo de su propia unidad y
pasa una parte de sta a los gerentes por encima de l, a menudo completandola en el
proceso.
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TECNOESTRUCTURA analistas y su staff de empleados de apoyo que sirven a la org

afectando al trabajo de otros. Estn fuera de la corriete de trabajo operacional, pueden
disearla, planearla, cambiarla o entrenar gente para que lo hago, pero NO lo hacen ellos
mismos. Es efectiva SOLO cuando puede usar sus tecnicas analticas para hacer el trabajo de
otros + efectivo. Se coordinan con otros por el mecan AM y com informal.
Puede desempearse en todos los niveles de org:
NO: estandarizan trabajo operacional programando produccion
Niveles medios: estandarizan trabajo intelectual
CE: disean sistemas de planific estratgica y sistemas financieros para controlar metas
Formada por analistas:
a) Encargados de cambiar la org para adecuarla al cambio ambiental
b) Encargados de control, estabilizar y estandarizar esquemas de activ en org = centran su
atencin en diseo y funcionamiento de E = llevan a cabo ciertas formas de estandarizacin
"Cuanto + estandarizacin use la org, + confianza en su TE" Tal estand necesidad de SD
Hay 3 tipos de analistas:
1) DE ESTUDIOS DE TRABAJO = estand procesos de trabajo como ingenieros ind
2) DE PLANEAMIENTO Y CONTORL = estand producciones como ingeniero de control de
calidad, programadores de prod y contadores
3) DE PERSONAL = estand destreza, tiene lugar fuera de org, como entrenador y reclutador
STAFF DE APOYO unidades, especializadas, que existen para suministrar apoyo a la

org fuera de su corriente de trabajo operacional. Ej: prensa, libreria, imprenta, correo. Ninguno
es parte del NO. Brindan apoyo indirecto a estas misiones bsicas. Cubren toda la gama desde
el consejo legal hasta la planta de cafetera. Son de TE. Algunas org NO prefieren adquirir
estos servicios de proveedores externos porque quieren ejercer estrecho control. Ej: libros
propios de uni.
Son auto-contenidas, mini-org, muchas con sus equivalentes propias de un NO. Toman
recursos de la org mayor y suministran servicios especficos. Funcionan independiente al NO.
FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIN
FLUJO DE AUTORIDAD FORMAL = org es un sistema de autoridad formal = la corriente de
poder formal bajando por la jerarqua. Organigrama superpuesto a logotipo. El organigrama NO
muestra relaciones informales, muestra una imagen exacta de la divisin de trabajo,
mostrandoa simple vista 1)qu posiciones existen 2)cmo estan agrupadas en unidades
3)cmo fluye entre ellas la autoridad formal. Fayol
FLUJO DE ACTIVIDAD REGULADA = org como red de flujos reguladores, de trabajo de produc
a travs del NO, de ordenes e instrucciones bajando por jerarquia administrativa para controlar
NO, de info retroalimentada apoyado en resultados y de info y asesoramiento llegando desde
lados a las tomas de decisiones. Visin compatible con nociones tradicionales de autoridad y
jerarqua, pone + nfasis sobre estand que sobre SD. Taylor
FLUJO DE COMUNICACIN INFORMAL = org como sist de com informal, enfatizando el papel
del AM en coord. Es un SOCIOGRAMA, existen centros de poder no oficiales en las org y que
las grandes redes de com informal suplementan y a veces burlan los canalas de autoridad y
regulacin.
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CONJUNTO DE CONSTELACIONES DE TRABAJO = org como sistema de constelaciones de

trabajo. Gente se agrupa con sus pareces para hacer su trabajo. Cada grupo trata con distintas
decisiones apropiadas a su propio nivel en la jerarqua y est unido solo flojamente con los
otros. Es una semiordenadatorta en capas.
FLUJO DE PROCESO DE DECISIN ADHOC = org como sistema de procesos de decision

adhoc. Corriente de una decisin estratgica, del principio al fin. Ej: un cliente le sugiere a
vendedor una modificacin en producto. La sugerencia sube hasta que se toma la decision en
la cima de crear una fuerza de tareas de analistas y gerentes de lineas para investigar y hacer
recomendaciones. La admin superior aprueba la intro de nuevo producto e implementa. El
vendedor regresa con nuevo producto al cliente.
HAY 5 CONFIGURACIONES
1) ESTRUCTURA BSICA: basada en SD y la CE es clave
2) BUROCRACIA MECNICA: basada en estand de procesos de trabajo y TE es clave
3) BUROCRACIA PROFESIONAL: basada en estand de destrezas y NO es clave
4) FORMA DIVISIONAL: basada en estand de producciones y LM es clave
5) ADHOCRACIA: basada en AM y SA (o a veces NO) es clave
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8: ESTRUCTURA SIMPLE
MECANISMO COORDINADOR: Supervisin directa
PARTE: Cumbre estratgica
PARAMETRO DISEO: centralizacin, estructura organica
FACTORES SITUACIONALES: joven, pequea, sistema tecnico no sofisticado, ambiente
simple, dinamico, psoible hositildiad extrema o fuertes necesidades de poder del gerente
general, fuera de moda.
Ej: concesionaria de autos con propietario entusiasta, flamante depto del gob, comercio
minorista de mediana dimensin, gobierno con politico autocrtico, sist escolar crisis.
NO es elaborada. Tiene poca o ninguna TE, poco SA, una divisin de trabajo floja, minima
diferenciacion entre sus unidades y pequea jerarqua gerencial. Poco comportamiento
formalizado y hace uso minimo de planeamiento, capacitacin y dispositivos de enlace.
Organica.
Es la NO ESTRUCTURA, evita los dispositivos formales y minimiza dependencia del staff.
La coord es efectuada por SD. El poder sobre todas las decisiones importantes tiende a estar
centralizado en manos del director general, quien tiene una amplia extensin de control y todos
le informan a l.
Si hay agrupamiento de unidades es sobre una base floja.
El flujo de trabajo es flexible. Las tareas del NO son relativamente no especializadas e
intercambiables.
La decisin es flexible = la centralizacin da una respuesta rpida. Formular estrategias es la
responsabilidad del directo gral. El proceso tiende a ser intuitivo y no analtico, prosperando a
menudo sobre la incertidumbre y orientado a la busqueda agresiva de oportunidades. La
estrategia resultante refleja el punto de vista implicitio del directo general de la posicin de la
org en su ambiente. Esa estrategia es una extrapolacin directa de sus creencias personales,
una extensin de su propia personalidad. Maneja perturbaciones e innova. Conduce y controla
la info.
FIGURA: amplio alcance de control en la CE, sin unidades de estado mayor (Staff) y LM
insignificante.
CONDICIONES DE LA ESTRUCTURA SIMPLE

1) El ambiente tiende a ser simple y dinmico. Un ambiente simple puede ser comprendido por
1 individuo y ste toma la decision. Un ambiente dinmico significa una estructura orgnica: al
no poder predecir el futuro, la org NO puede estandarizar.
2) Sistema tecnico no sofisticado y regulador.
3) Etapa de desarrollo. La org nueva tiende a ES, no importa cul sea su ambiente o sist
tecnico, porque no ha tenido tiempo de elaborar su E. En los aos formativos las org pasan ES
4) Muchas org pequeas permanecen con ES ms alla de ese periodo. La com informal es
conveninente y efectiva. - repeticin de trabajo - estand. Algunas, incluso, confian en AM, casi
en ausencia de SD. Constituyen un hbrido "la estructura ms simple" que es una ES con los
canales laterales de com abiertos de la Adhocracia.
5) Fuerzas hostiles extremas (crisis) obligan a centralizar, no importa cul sea su E habitual.
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Caso de organizacin sinttica: temporaria, establecidad para tratar con desastre natural,
situacion nueva y ambiente extremadamente hostil, enfasis en conduccion.
Caso de organizacin autocrtica: directo gral asesora poder y evita formalizar el

comportamiento porque seria una infraccin a su derecho de mandar por su voluntad.
Caso de organizacin carismtica: jefe gana poder porque sus seguidores se lo prodigan.
Caso de firma empresarial: direccin por el propietario, impide el control exterior, combina
caracteristicas estructurales y situacionales en una gestalt cerrada. Agresiva e innovadora, en
busca de ambientes riesgosos, dinamicos y simple.
Los empresarios aborrecen los procedimientos burocrticos y TE como imposiciones sobre su

flexibilidad. Sus maniobras mantienen a sus E magras, flexibles y orgnicas.
ALGUNAS CUESTIONES ASOCIADAS CON LA ESTRUCTURA SIMPLE

1) CENTRALIZACIN: ventaja de asegurar que la respuesta estratgica refleje el total
conocimiento del NO. Favorece la flexiblidad y adaptabilidad en la respuesta estrategica. Solo 1
persona necesita actuar. Pero, puede causar confusin entre cuestiones estratgicas y
operativas.
2) ES es la + riesgosa de las configuraciones ya que depende de la salud y antojos de 1

individuo. Ej: ataque al corazn.
3) FLEXIBILIDAD: se adapta a ambientes simples y dinamicos, extremadamente hostiles, org

jovenes y pequeas. A la vez, es su pasivo porque su estado organico le impide estandarizar.
4) SENTIDO DE MISIN: gente disfruta trabajar en org intima y chica, donde su director -
carismtico- sabe a dnde al est llevando. Entonces, la org tiende a crecer rpidamente.
Muchos empleados se identifican solidamente. Otros, la perciben como altamente restrictiva
porque 1 persona marca todos los tantos y ellos no se sienten participantes.
5) FUERA DE MODA: cada vez se la ve como paternalista, autocrtica y se la acusa de distribuir

inapropiadamente el poder organizacional. El directo gral puede abusar de autoridad.
6) DIA DE GLORIA: era de grandes trusts norteamericarons de fines siglo 19, cuando poderosos
empresarios controlaban personalmente inmensos imperios.
Actualmente seguir siendo la configuracin predominante mientras se creen nuevas org y
prefieran mantener pequeas e informales, con ambientes temporarios extremadamente
hostiles, a la vez simples y dinamicos.
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9: BUROCRACIA MECNICA
MECANISMO COORDINADOR: estandarizacin de procesos de trabajo
PARTE: Tecnoestructura
PARAMETRO DISEO: formalizacin de comportamiento, especializacin de tarea vertical y
horizontal, agrupamiento habitualmente funcional, unidad operativa grande, centralizacin
vertical y descentralizacin horizontal limitada, planeamiento de la accin.
FACTORES SITUACIONALES: antigua, grande, sistema tcnico no automatizado, regulador,
ambiente simple, estable, control externo, no ajustado a la moda.
Ej: oficina postal nacional, agencia seguridad, compaa de acero, prisin, lnea area,
automotriz gigante.
Tienen trabajo operativo rutinario, bastante simple y repetitivo = sus procesos de trabajo son
estandarizados. Es E bien afinada para funcionar como mquina integrada, regulada.
DESCRIPCIN DE LA ESTRUCTURA BSICA
Tareas operativas rutinarias, altamente especializadas, procedimientos muy formalizados en NO,
proliferacin de reglas, regulaciones, comunicacion formalizada en toda org, unidades de gran
dimensin en nivel operativo, confianza en bases funcionales para agrupar tareas, poder de
decisin relativamente centralizado, diseada con aguda distincin entre lnea y staff.
NCLEO OPERATIVO Corriente de trabajo racionalizada tareas operativas simples y
repetivias, requieren minimo de destreza y poca capacitacin. Esto lleva a divisin de trabajo en
NO, cargos definidos y especializados tanto vertical como horizontalmente. As, el parametro de
diseo es la formalizacin de comportamiento. Poco ajuste mutuo. Limitada supervisin directa
porque la estandarizacin maneja la coord.
COMPONENTE ADMINISTRATIVO
La cerrada regulacin del trabajo operativo requiere que E sea elaborada.
1) La LM est totalmente desarrollada y diferenciada en unidades funcionales. Sus gerentes
requieren contacto personal con subordinados, analistas y superiores. Tienen 3 tareas:
1) Manejar perturbaciones originadas entre trabajadores mediante la supervisin directa, las
ordenes de gerente de contacto.
2) Trabajar en el rol de enlace con los analistas de la TE para incorporar sus normas hacia abajo
a las unidades operativas.
3) Apoyar las corrientes verticales de la E, agregar la info retroactiva/feedback hacia arriba por
la jerarqua y elaborar los planes de accin que bajan.
2) La TE es elaborada. Nace en industrias de principios siglo 19. Como la BM depende

principalmente de la estandarizacin de sus procesos de trabajo operativos para coordinacin,
la TE -analistas que estand- son clave. Se distingue entre lnea y staff. La autoridad formal para
las unidades operativas es delegada a los gerentes de lnea. El staff tecnocrtico solo
aconseja. Pero sin los estandarizadores la E no funcionaria.
Los analistas de TE tienen poder informal, que lo ganan a expensas de los operadores.
Los gerentes pierden poder para coordinar frente a los analistas. Ej: encargado de lnea de
montaje
3) Las reglas y regulaciones impregnan toda la E, la comunicacin formal es favorecida en

todos los niveles, la decisin tiende a seguir la cadena de autoridad formal.
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4) Es la configuracin que + enfatiza en la divisin del trabajo y la diferenciacin de unidades

en todas sus formas, vertical, horizontal, linea staff, funcional, jerrquica y status.
Funciona de acuerdo con los principios clsicos de adm: autoridad formal se filtra
descendiendo por una jerarqua claramente definida, a travs de la cual el principio de mando
y la distincin linea y staff son mantenidos. Estos principios SOLO se aplica a esta config.
LA OBSESIN POR EL CONTROL

Esto refleja dos hechos:
1) Se hacen intentos para eliminar toda incertidumbre posible, para que la mquina burocracia
pueda correr suavemente, sin interrupcin. El NO es separado de la influencia externa para que
los productos estndar puedan ser bombeados por las lneas de montaje sin interrupcin. Por
eso hay reglas desde arriba hasta abajo.
2) En virtud de diseo, son E cargadas de conflictos y requieren sistemas de control para

contenerlas. No armonizan los sistemas ideales sociales y tecnicos.
El problema NO es desarrollar atmosfera abierta, sino imponer una atmosfera cerrada,
estrechamente controlada, donde el trabajo pueda ser hecho a pesar de ellos.
3) Proliferacin de staff de apoyo. NO son adquiridos de proveedores externos porque se

expondra a incertidumbres del mercado abierto. Se prefiere HACER a comprar. Comprende
tantos servicios de apoyo como puede dentro de sus lmites para controlarlos.
LA CUMBRE ESTRATGICA
1) Sus gerentes se ocupan de afinar las mquinas burocrticas.
Son organizaciones de desempeo (no de resolver problemas). Busqueda perpetua de
maneras eficientes de producir productos.
2) Mantener la E unida frente a sus conflictos. El conflicto NO se resuelve en la BM, mas bien
es embotellado para que el trabajo pueda ser hecho. Los altos gerentes frenan los conflictos a
travs de su rol de manejar perturbaciones.
3) Supervisan directamente. Intervienen en las actividades de LM para afectuar coord. Los altos
gerentes son los nicos polifacticos en la E. Todos los dems, son especialistas.
4) Gerentes con mucho poder porque la E es bastante centralizada. El poder formal reside en
la cima, importa la jerarquia y cadena de autoridad.
5) Tambin est el poder informal, reside en el conocimiento. Solo los analistas de TE lo

comparten con los altos gerentes, en virtud de su rol de estandarizar el trabajo de los dems.
BM es centralizada en dimensin vertical y descentrazalida solo de manera limitada horizontal.
ESTRATEGIA Emana de la CE, donde la perspectiva es ampia y est centrado el poder. Su

proceso de elaboracin es asunto arriba-abajo, con fuerte nfasis en planeamiento de la
accion. Toda la info relevante es enviada a la CE, donde formulan la estrategia integrada. Esta
es enviada hacia abajo por la cadena de autoridad para su ejecucin, elaborada primero en
programas y luego en planes de accin.
Caractersticas:
1) Un sistema racionalizado de elaboracin estrategia.
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2) Dicotoma entre formulacin y ejecucin de estrategia. La CE formula. La LM y NO ejecutan.
FIGURA: estructura administrativa y de apoyo totalmente elaborada -ambas orientadas al NO-

y grandes unidades operativas pero ms estrechas en la LM para reflejar una jerarqua de
autoridad alta (con muchos niveles)
CONDICIONES DE LA BUROCRACIA MECNICA

1) El trabajo burocrticamente mecnico se encuentra en ambientes simples y estables. (Si es
complejo no puede racionalizar en tareas simples y si es dinmico no puede predecirse,
hacerlo repetitivo y estandarizado)
2) Es tpica de organizacin madura, lo suficientemente grande como para tener el volumen de

trabajo operativo necesario para su repeticin y estandarizacin, y lo suficientemente antigua
como para haber podido establecerse sobre las normas que desea usar. Segunda etapa de
desarrollo estructural. Consecuencia de ES que crecen y envejecen.
3) Son identificadas con sistemas tecnicos reguladores, ya que estos rutinizan el trabajo y
permiten que se formalice. Solo varian de los ms simples a los moderadamente sofisticados,
pero NO ms alla. (No puede ser muy sofisticado porque los especialistas staff tendrian mas
poder. No puede ser automatizado porque se eliminaria lo rutinario).
4) Las empresas de produccin en masa son las + conocidas. Sus corrientes de trabajo forman
cadenas integradas, abiertas en extremo para aceptar insumos de materias primas y luego
funcionan cerradas para procesar los insumos a travs de secuencias de operaciones
estandarizadas hasta que emergen productos comerciales por el otro extremo. Las cadenas
operativas horizontales estn segmentadas en eslabones que forman un departamento
funcional, que depende hacia arriba de la cadena vertical de autoridad.
5) En las BM gigantes, hay un cambio en la relacin entre estabilidad ambiental y formalizacin

estructural.
La estabilidad ambiental se vuelve variable dependiente. Estas org tienen grandes intereses
invertidos en la estabilidad ambiental, sino no pueden mantener los sistemas tcnicos. Buscan
extender su control a su ambiente y regular todo lo externo pueda molestar lo rutinario.
Empresas de tabaco, transporte y metales son conocidas por controlar fuerzas de OyD.
Adoptan estrategia de integracin vertical y extienden sus cadenas de produc en ambos
extremos, conviertiendose en propios proveedores y clientes. Entonces, introducen fuerzas
OyD en sus propios procesos de planeamiento y las regulan.
6) Hay empresas pequeas como productores de muebles y productos de papel.
Burocracias de oficina: empresas de servicios como compaias de seguros, gran hotel
Burocracia simple: cuando no hay jerarquia administrativa ni TE. Es un hbrido entre ES y BM.
Centralizada, altamente burocrtica, pero sin E administrativa.
Burocracia mecnica pblica: control externo en agencias de gobierno.
Burocracia de control: org en el negocio de control como prisin, agencia reguladora, policia
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Burocracia de seguridad: minimizar riesgos como volar aviones, apagar incendios.
Burocracia de contingencia: no proveen servicios de rutina, sino estar listos en caso de

necesidad de los no rutinarios. Depto de bomberos.
7) Era E hija de la Rev Ind. Ahora ya no est de moda.
ALGUNAS CUESTIONES ASOCIADAS CON LA BM

1) Despert debates.
2) Weber enfatiza su racionalidad. Maquina = precisa, confiable, facil de controlar y eficiente.
Por eso hay muchas BM. Son las mayores contribuyentes a nuestro alto estndar material de
vida. Ej: autos para todos. Es adecuada a produccin en masa y productos consistentes, regula
el trabajo con eficiencia. Tareas simple + repetitiva + precisa + consistente por humanos = BM
3) PROBLEMAS:
Maquinas vs organizacin de humanos. No poder resolver problemas sin estandarizacin.
PROBLEMAS HUMANOS EN EL NCLEO OPERATIVO

1) Worthy plantea "Los metodos de ingeniera resultaron ser inapropiados para la org humana.
Tratar a la gente como medios, como categorias de status y funcin ms que individuos, tuvo la
consecuencia de destruir el significado del trabajo mismo."
2) No todos pueden ocupar los puestos de trabajo. Parece haber + puestos en BM que gente
feliz de ocuparlos y demasiado pocos en las estructura + populares. Trabajadores se quejan de
monotona, quieren + destrezas y responsabilidad, ganar +.
Las BM experimentan cada vez + resistencias de gente que no quiere estar alli. Ej: yankees. A
suizos si parece gustarle.
3) "buropatologas" = comportamientos disfuncionales
4) El lema parece ser "cuando haya duda, controle". Pero + de esto solo magnifica problemas.
Por eso se intent la amplicacin del cargo: JOB ENLARGEMENT = es la amplicacin/
enriquecimiento de la tarea, donde a los trabajadores se les da una variadad + amplia de tareas
a desempear y tal vez tambin control sobre el diseo de estas tareas.
5) Mientras una sociedad demande bienes y servicios baratos, de produccin masiva, seguiran
los trabajadores afectados en forma minima por la amplicacin del cargo.
6) La BM crea problemas humanos importantes en el NO, para los que no hay soluciones
aparentes. Lo que es bueno para la produccin no es bueno para la gente.
PROBLEMAS DE COORDINACIN EN CENTRO ADMINISTRATIVO

Si bien intenta la estandarizacin, sta no resulta adecuada para manejar los problemas no
rutinarios del centro administrativo. Los empeora. Entonces, para resolverlos le queda la
SUPERVISIN DIRECTA.
As como los problemas humanos en el NO se vuelven problemas de coord en el centro
administrativo, as tambin los problemas de coord en el centro administrativo se vulvem
problemas de adaptacin en la CE.
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PROBLEMAS DE ADAPTACIN EN CUMBRE ESTRATGICA

BM tiene un sistema de info administrativa (MIS) que compila info subiendo por la jerarqua y
presenta a la gente en la cima resmenes concisos de lo que sucede abajo. Pero esta info es
del tipo errneo porque pasa por muchos niveles hasta llegar a la cima y cada uno hay
prdidas. Naturales y distorsiones intencionales de info. Las buenas noticias son destacadas y
las malas noticias bloqueadas. La info llega sumarizada, dura/cuantitativa y tarde. Mientras que
los altos gerentes requieren info blanda y especfica.
La info del MIS en el momento que alcanza la CE es frecuentemente tan pobre que el alto
gerente no puede confiar en ella. SOLUCIN: establecen sus propias redes de contactos e
informadores, tanto dentro como fuera de la org.
En tiempos de cambio, cuando ms necesitan emplear el tiempo logrando el detalle tangible,

ellos estn sobrecargadas con decisiones que suben por la jerarqua para ser resueltas. Se ven
reducidos a actuar superficialmente, con info abstracta e inadecuada.
El problema es que el poder para formular la estrategia est en un lugar distinto del de la info
necesaria para hacerlo.
CONCLUSIONES:
1) Las estrategias deben ser formuladas fuera de la E de BM para que sean realistas.
2) La dicotoma entre formulacin y ejecucin deja de tener relevancia en tiempos de cambio
impredictible. Las BM son E que se avienen mal a cambiar sus estrategias. Las mq son
diseadas para proposito especiales, no generales.
- BM trabajan mejor en ambientes estables. Su fuerte es la eficiencia, no la innovacin.

Gerentes premiados por mejorar eficiencia productiva, reducir costos, descubrir mejores
normas y controles. No por correr riesgos o probar nuevos proced.
- Todo est minuciosamente ajustado y coordinado. Si cambia un eslabon, se debe redisear.
Si cambia un elemento de estrategia integrada, se desintegra.
- Los altos gerentes tan solo logran cambiar la BM revirtiendo tamporalmente a la ms pobre y
flexible ES.
- BM es configuracin inflexible, es eficiente en su dominio limitado, no se adapta facilmente.
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10: BUROCRACIA PROFESIONAL

MECANISMO COORDINADOR: Estandarizacin de destrezas
PARTE: Ncleo operativo
PARAMETRO DISEO: capacitacin, especializacin horizontal de tarea, descentralizacin
vertical y horizontal
FACTORES SITUACIONALES: ambiente complejo y estable, sistema tcnico no regulador, no
sofisticado, de moda.
Estandarizacin de destrezas: permite estandarizacin y especializacin al mismo tiempo. Se

confia en las destrezas y conocimeinto de profesionales operativos, se producen productos o
servicios estndar. Ej: universidades, hospitales generales, sistemas escolares, firmas de
contadores pblicos, agencias de trabajo social y firmas de produccin artesanal.
LA ESTRUCTURA BSICA
EL TRABAJO DEL NCLEO OPERATIVO
BP confa para la coordinacin en la estand de destrezas y su parametro de diseo asociado,
capacitacin y enseanza. Contrata profesionales (especialistas capacitados y enseados)
para el NO y luego les da considerable control sobre su propio trabajo. El trabajo es altamente
especializado en la dimensin horizontal pero ampliado en la vertical.
Control sobre su propio trabajo = el profesional trabaja relativamente independiente de sus

colegas, pero estrechamente con los clientes a los que atiende. Ej: maestro, medico, contador
La capacitacin inicial tiene lugar tipicamente durante 2 aos en una universidad o institucin
especial. Las destrezas y conociemiento de la profesion son programados formalmente dentro
del futuro profesional. Luego, es aplicado el conocimiento formal y perfeccionada la practica de
las destrezas, bajo la estrecha supervisin de miembros de la profesin. Adems, la
capacitacin en el cargo completa el proceso de enseanza. Una vez completado, la
asociacin profesional determina si la persona tiene los c,d y n requeridas.
Solamente se lo evalua para un ingreso, el proceso de capacitacin contina. A medida que se
genera nuevo cyd, el profesional aumenta su grado de experiencia.
LA NATURALEZA BUROCRTICA DE LA ESTRUCTURA

Toda esta capacitacin esta dirigida a una meta: la internalizacin de normas que sirven al
cliente y coordinan el trabajo profesional. La E de estas config es esencialmente burocrtica, su
coordinacin es lograda por diseo (como BM), por normas que predeterminan lo que debe
hacerse.
La es que BM genera sus propias normas y su TE disea las normas de trabajo para sus
operadores y sus gerentes de lnea las imponen.
Las normas de BP se originan FUERA de su propia E, en las asociaciones autogobernadas a
las que se unen sus operadores con sus colegas de otras BP. Estas asociaciones establecen
normas universales, asegurndose que sean enseadas por las universidades y usadas por
todas las burocracias de la profesin.
- BM autoridad de naturaleza jerrquica el poder de cargo.
- BF autoridad de naturaleza profesional el poder del experto.
Tanto la SD como el AM impiden las estrechas relaciones del profesional con sus clientes. Esa
relacion se afirma sobre un grado alto de autonomia profesional (liberrtar de no tener que
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responder a ordenes admin y consultar con pares). Los 4 mec coord quedan reemplazados por
la estandarizacin de destrezas que logra la coord necesaria en el NO.
EL PROCESO DE ENCASILLAMIENTO
Para entenderla es util imaginarla como un repertorio de programas estndar (grupo de
destrezas que profesional usara) que son aplicados a situaciones predeterminadas, llamadas
contingencias y estandarizadas. Ej: las escuelas estan en negocio de construir y mantener
categoras. El proceso se llama ENCASILLAMIENTO / PIGEONHOLDING.
El prof tiene 2 tareas:
1) Clasificar la necesidad del cliente en terminos de una contingencia, lo que indica qu tarea
estndar usar diagnstico
2) Aplicar, ejecutar ese programa
Encasillamiento: la gente es clasificada y colocada en casilleros porque implicaria una enorme

cantidad de recursos tratar cada caso como nico.
1) Permite a BP separar las variadas tareas operativas y asignarlas a profesionales
individuales, relativamente autnomos. Cada uno puede perfeccionar sus destrezas.
2) Crea una equivalencia en su E entre las bases de agrupamiento funcional y divisional. A

causa de que sus clientes son categorizados o se categorizan ellos mismos, en terminos de los
especialistas funcionales que los sirven, la E de BP se convierte al mismo tiempo en funcional y
por cliente. Ej: dpto de ginecologia y depto de quimica segun cyd y mercados/clientes
CENTRALIZACIN EN EL NCLEO OPERATIVO

NO es la parte clave. La otra parte que es totalmente elaborada es el STAFF DE APOYO, que
est muy centrado en servir al NO. Dado el alto costo de los profesionales, tiene sentido
respaldarlos con tanto apoyo como sea posible, ayudarlos. Ej: imprentas, clubes de profesores,
casas editoras, bibliotecas, computacion y unidades de apoyo.
LA TE y LM no estn muy elaboradas. Poca demanda de TE por la limitada necesidad de

planeamiento y formalizacion del trabajo de operadores.
FIGURA: estructura chata con una delgada lnea media y una delgada TE y un staff de apoyo
totalmente elaborado.
LA DESCENTRALIZACIN EN LA BUROCRACIA PROFESIONAL

BF = E altamente descentralizada tanto en la dimensin vertical como en la horizontal. El poder
reside en la base/operadores que son los profesionales del NO.
Cada uno trabaja con sus propios clientes, sujeto solo al control colectivo de sus colegas, que
lo capacitaron y le ensearon en primer lugar y de all en adelante se reservan el derecho de
censurarlo por prctica impropia.
Su poder se debe a que: 1) no es demasiado complejo como para supervisarlo o estandarizarlo
2) sus servicios tienen gran demanda. Esto les da movilidad y autonomia. Cuando el
profesional no logra la autonomia que l siente que necesita, se ve tentado a irse con sus cyd.
LA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA
Hasta ahora, se sugiere que E es altamente democrtica para los profesionales del NO, ya que
controlan su propio trabajo y buscan control colectivo de las decisiones administrativas que los
afectan (decisiones de contratar colegas, promoverlos, distribuir recursos). El control de estas
13
decisiones requiere control de la LM de org, lo que consiguen los profesionales asegurndose

que est compuesta por "los suyos". Los profesiones ejecutan por si mismos algo del trabajo
administrativo.
Esta E administrativa confia en el AM para coordinacin. As, los dispositivos de enlace son
parametros de diseo importantes en la LM.
Organizaciones "colegiadas" por poder de sus operadores. A los profesionales les gusta
describirse a si mismo como pirmides invertidas, donde los operadores profesionales ocupan
la cumbre y los gerentes estn muy abajo para servirlos.
1) Esto subestima el poder del gerente profesional
2) Para el staff de apoyo no existe democracia, solo la oligarcia de los profesionales. Ej: cocina,
limpieza, imprenta son manejadas desde lo alto. Por lo que existen constelaciones burocrticas
mecnicas dentro de la BP.
Emergen jerarquas administrativas paralelas:

1) una democrtica y de abajo-arriba para los profesionales. El poder reside en la pericia, se
tiene influencia en virtud de los cyd propios.
2) una segunda burocrtica mecnica y de arriba-abajo para el staff de apoyo.
LOS ROLES DEL ADMINISTRADOR PROFESIONAL

Comparados con sus pares de ES y BM carecen de cierta cantidad de poder. El adm
profesional puede no ser capaz de control a los profesionales directamente, pero si desempea
una serie de roles que le dan considarable poder indirecto en la E.
1) Pasa mucho tiempo manejando perturbaciones en la E el proceso de encasillamiento es
imperfecto y conduce a disputas jurisdiccionales entre los profesionales. No pueden imponer
una solucion, sino negociar una solucion entre gerentes de unidades.
2) Los de nivel superior sirven roles claves en los lmites de la org, entre los profesionales de
adentro y las partes interesadas en el exterior, como gobierno, asociaciones de clientes.
Ironicamente, el profesional se vuelve dependiente del administrador efectivo enfrenta un

dilema: hacer el trabajo administrativo el mismo pero tener menos tiempo para practicar su
profesin, o dejarlo en administradores, en cuyo caso debe ceder algo de su poder de decisin.
Ej: profesor universitario orientado a investigacin.
EN CONCLUSIN:
1) El poder fluye hacia aquellos profesionales que quieren dedicar esfuerzos a hacer trabajo
administrativo en vez de profesional, especialmente a aquellos que lo hacen bien.
No es el poder de dejar de hacer: el administrativo profesional mantiene su poder mientras los

profesionales consideren que sirve efectivamente a sus intereses.
Los gerentes de la BP pueden ser los ms debiles de las 5 config pero estn lejos de ser
impotentes. Individualmente son MS PODEROSOS que los profesionales individuales aun si
este poder puede ser facilmente sobrepasado por el poder colectivo de los profesionales.
(director gral poderoso)
14
LA FORMULACIN DE ESTRATEGIAS EN LA BUROCRACIA PROFESIONAL

Como los productos son dificiles de medir, no es facil ponerse de acuerdo en cuanto a sus
metas. La nocion de estrategia (1 sola pauta integrada de decisiones, comun a toda org) pierde
mucho significado en la BP.
Es logico pensar en una estrategia personal para cada profesional, dada la autonomia de c/u
(estrecha relacion con clientesy libre relacion con colegas)
Cada uno selecciona sus propios clientes y sus propios mtodos de tratar con ellos elige su
propia estrategia producto-mercado. PERO, en realidad, no eligen al azar porque estn
significativamente restringidos por las normas profesionales y destrezas que aprendieron. Es
decir, las asociaciones profesionales y las instituciones de capacitacin fuera de la org tienen
un rol importante en determinar las estrategias que sigue el profesional.
1) Las estrategias de BP son en gran parte de los profesionales individuales dentro de la org
tanto como de las asociaciones profesionales fuera de ella. En gran parte, pero no
completamente.
Estas estrategias representan el efecto acumulado a lo largo del tiempo de los proyectos o
iniciativas estratgicas, que sus miembros fueron capaces de convencerla a emprender.
(comprar nueva pieza en hospital, nuevo programa de grado). La mayoria de las propuestas
son hechas por miembros de NO/empresarios profesionales.
Pero el administrador tiene las destrezas de manejo (negociacin y persuacin) y busca

cambiar la org a su manera, alterar sus estrategias para hacerla + efectiva una serie de
iniciativas estratgicas quiere poner en practica, PERO que NO PUEDE imponer a los
profesionales del NO.
Debe confiar en su poder informal y aplicarlo sutilmente. Se mueve cuidadosamente,
incrementando pasos y as logra con el tiempo cambios que los profesionales hubieran
rechazado de entrada si se los hubieran propuesto todos a la vez.
CONDICIONES DE LA BUROCRACIA PROFESIONAL

1)Ambiente complejo y simple El NO es dominado por profesionales que usan
procedimientos dificiles de aprender pero bien definidos/estandarizados. Amb es #1 factor situa
2) Los factores de edad y dimension son de menor importancia puede haber tanto mayores,
pequeas como jovenes BP.
3) El sistema tecnico es factor situacional importante solo por lo que no es ni altamente

regulador, ni sofisticado, ni automatizado. (Prof requieren libertad, sirven a clientes y se resisten
a racionalizacin de destrezas)
4) La tecnologia de la org (base de conocimiento) es sofisticada, pero su sistema tcnico

(instrumentos que usa para aplicar c) no lo es.
Organizacin de servicio personal universidades, consultoras, estudio contables y juridicos.

Empresa artesanal artesanos diestros que usan instr simples para producir producciones
estandar. Como articulos a mano: cristal fino y ceramica a mano, fotografia de retratos, cocina
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5) Los mercados son frecuentemente diversificados. Hipotesis 11: tal diversidad alienta el uso
del criterio de cleinte para el agrupamiento de profesionales.
Burocracia profesional dispersa diversificado geogrficamente, profesionales hacen trabajo

autonomo en lugares remotos, lejos de E administrativa. Ej: agentes CIA
Buro/adhocracia profesional hospitales
Burocracia profesional simple profesionales altamente capacitados practican destrezas

estandar pero son dirigidos por un lider fuerte. Ej: orquesta sinfnica
6) BP es estructura MUY DE MODA profesionalismo palabra popular y por ser democratica
ALGUNAS CUESTIONES CON LA BUROCRACIA PROFESIONAL

Unica de las cinco config que responde a 2 necesidades de hombres y mujeres
contemporneos:
1) Es democrtica difunde poder directamente a profesionales.
2) Sumistra extensa autonoma los libera de necesidad de coordinar con sus pares, etc.
Lo mejor de los dos mundos: est ligado a una org y a la vez es libre de atender a sus cleintes
a su manera, restringido solo por las normas establecidas de su profesin.
Por eso, profesionales tienden a ser individuos responsables, motivados, dedicados al trabajo y
clientes. La autonomia les permite perfeccionar sus destrezas, libres de interferencia. Los
sistema tecnico y social funcionan con completa armonia.
(BM ponia barreras entre operador y cleinte, no se desarrolla relacion personal)
Pero, democracia y autonomia son principales problemas porque:

1) No hay virtualmente control del trabajo aparte del de la profesin misma, ningun modo de
corregir deficiencias que los profesionales mismos quieran pasar por alto.
PROBLEMAS DE COORDINACIN
La estandarizacin de destrezas es, a lo sumo, un mecanismo coordinaron flojo, que no logra
contender con muchas de las necesidades que se originan en la BP.
1) Problemas entre profesionales y staff de apoyo prof da ordenes pero el miembro de SA
est entre dos sistemas de poder, el poder vertical de linea de autoridad que est por encima
de el y el poder horizontal de la pericia profesional a su lado.
2) Ms serios problemas entre mismos profesionales la BP no son entidades integradas, son

colecciones de individuos que se unen para usar recursos y servicios de apoyo comunes pero
que por lo dems quieren ser dejados en paz. Mientas el proceso de encasillamiento funcione,
esto es posible. Pero ese proceso nunca puede ser tan bueno que las necesidades del cliente
no caigan en las grietas entre los programas estndar. Algunas tiendan a forzarse a caer en
una u otra categoras. Ej: paciente cae entre psquiatria y medicina interna
El proceso de encasillamiento es la fuente de una gran parte del conflicto de BP.
PROBLEMAS DE DISCRECIONALIDAD
La llibertad es apropiada para los profesionales que son competentes y conscientes.
Lamentablemente no todos lo son. La BP puede facilmente tratar con profesionales que son o
imcompetentes o inconscientes.
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Mas preocupante es el profesional inconsciente, el que rehusa poner al da sus destrezas

despues de la graduacin, que se ocupa + de sus ingresos que clientes, o que se olvida de
necesidades de clientes.
La discrecionalidad permite a muchos profesionales ignorar las necesidades de sus clientes y
alienta a ignorar las necesidades de la org. Estos prof no se consideran parte del grupo. La org
es incidental, una lugar conveniente. Son leales a su profesin, no al lugar donde la practican.
Pero la org tiene necesidad de lealtad y de cooperacin.
PROBLEMAS DE INNOVACIN
La innovacin importante tambien depende de la cooperacin.
1) BP es una E inflexible, bien adaptada para producir sus productos estndar pero inadecuada
para adaptarse a la produccin de las nuevas. Esta diseada para perfeccionar programas
destinados a contigencias que pueden predecirse, NO son E de resolucin de problemas
diseadas para crear nuevos programas para necesidades que nunca se haban visto antes.
2)Estos problemas tienen sus races en pensamiento convergente, en el razonamiento

deductivo del profesional que busca la situacin especfica en trminos del concepto general.
3) El gran arte y la solucin de problemas innovativos requieren razonamiento inductivo, es

decir la inferencia de nuevos conceptos generales o programas a partir de experiencias
particulares. Este pensamiento es divergente, rompe con las antiguas rutinas y normas en vez
de perfeccionar las existentes. Esto va en contra de lo que la BP est diseada para hacer.
RESPUESTAS DISFUNCIONALES
1) Quienes no pertenecen a la profesin (clientes, admin no prof, sociedad y gob) ven los
problemas como resultado de una carencia de control externo del profesional y de su profesin.
Por lo que tratan de controlar con los demas mecanismos coordinadores: supervision directa,
estandarizacin de procesos de trabajo o estandarizacin de productos.
La SD impone un nivel intermedio y vigila a los prof. Esto funciona en casos de negligencia.
PERO las estandarizaciones solo estorban y desaniman a los prof.
2) El trabajo complejo no puede ser desempeado efectivamente a menos que caiga bajo el
control del operador que lo efecta. La sociedad puede controlar los gastos generales de sus
BP y para legislar contra los tipos + graves de comportamiento profesional. PERO demasiado
control externo del trabajo profesional lleva a la centralizacin y formalizacin de la E, llevando
de BP a BM (hipotesis 14).
3) Los controles tecnocrticas deaniman la rectitud profesional. El incentivo para perfeccionar e

innovar puede ser reducido por los controles externos. Al perder el control de su propio trabajo,
los profesionales se vuelven pasivos, como los operadores de BM.
4) Si son necesarios el control financiero y la legislacin que castiga el desempeo del

profesional irresponsable.
Un cambio en la BP se filtra por el lento proceso de cambiar a los profesionales. Cuando estos
cambios son resistidos, lo mejor que puede hacer la sociedad es apelar al sentido de
responsabilidad de los profesionales para servir al pblico, o presionar a las asociaciones
profesionales ms que a las BP.
17
11: FORMA DIVISIONAL

MECANISMO COORDINADOR: Estandarizacin de productos
PARTE: Lnea media
PARAMETRO DISEO: grupo comercial, sistema de control de desempeo, descentralizacin
vertical limitada
FACTORES SITUACIONALES: mercados diversificados (especialmente productos y servicios),
antigua, grande, necesidades de poder de los gerentes intermedios, de moda.
Son unidades en lnea media, llamadas "divisiones", y la administracin general, el "cuartel

general". El flujo de poder es de arriba-abajo.
Usada ampliamente en el sector privada de la economia industrializada.
No constituye una E completa desde la CE hasta el NO, sino ms bien una E sobreimpuesta a
otras. Es decir, cada divisin tiene su propia E. Y las divisiones son atradas hacia la BM.
LA ESTRUCTURA BSICA
LOS PARMETROS DE DISEO
1) Confa en la base de mercado para agrupar unidades en la cima de la LM. Las divisiones
son creadas de acuerdo con los mercados atendidos y luego se les da control sobre las
funciones operativas que se requieren para atender a estos mercados.
Cada divisin tiene sus propias actividades de compra, ingeniera, fabricacin y
comercializacin.
2) Esta dispersion (y duplicacin) de las funciones operativas minimiza la interdependencia

entre divisiones, asi que cada una puede operar como una entidad casi autnoma, libre de la
necesidad de coordinar con las otras.
Esto permite agrupar las unidades bajo el cuartel general la extensin de control en CE es
amplia.
3)Este arreglo estructural conduce naturalmente a una descentralizacin pronunciada desde el

cuartel general: a cada divisin se le delegan los poderes necesarios para tomar las decisiones
que conciernen a sus propias operaciones.
4) Necesita la descentralizacin de la variedad vertical, paralela y limitada. De hecho, las

estructuras divisionales pueden resultar ser de naturaleza bastante centralizada. Los gerentes
de divisin pueden retener la parte del len del poder, impidiendo ms descentralizacin
vertical (descendiendo por cadena de autoridad) u horizontal (a los especialistas staff y
operadores).
5) La descentralizacin no impide que haya ms descentralizacin de poder dentro de las

divisiones. Pero, si el cuartel general delegase todo su poder en los gerentes de divisin,
dejara de existir y cada divisin emergera como una org independiente.
Se necesita alguna forma de control, un parametro de diseo: sistema de control de

desempeo.
En general los cuarteles generales conceden a las divisiones autonoma casi total para tomar
sus propias decisiones y luego controlan los resultados de esas decisiones. Este control es
18
efectuado ex post facto, en terminos cuantitativos especficos (midiendo ganancias, crecimiento

de ventas y rentabilidad de inversin). Por eso:
Mecanismo coordinador estandarizacin de productos
Parametro de diseo sistema de control de desempeo
5) Hay tambien un rol limitado para los mecanismos de: estandarizacin de destrezas y SD.
La FD depende para su xito de la competencia de los gerentes divisionales, a quienes es
delegado mucho del poder de decisin.
- Los gerentes de cuartel general tienen la responsabilidad de ensear tan bien como puedan a
los gerentes de divisin (es decir, estandarizar sus destrezas)
- Cuando una divisin tiene problemas, el cuartel gral interviene para reemplazar al gerente de
divisin. Por eso, se requiere conocimiento de las operaciones de la divisin para saber cundo
y cmo intervenir.
LA ESTRUCTURA DE LAS DIVISIONES

1) En teora, la FD puede superponerse a cualquiera de las otras configuraciones. Un conjunto
de BP en la FD como firma contable, ES y FD, etc.
PERO, la FD funciona mejor con estructuras de BM en sus divisiones y ms an, impulsa estas
estructuras, no importa cules sean sus inclinaciones naturales, hacia la forma de BM. Esto se
debe a la estandarizacin de productos, la clave para el funcionamiento de E divisional.
a) Cada divisin debe ser tratata como un solo sistema integrado con un unico y consistente
conjunto de metas.
b) Esas metas deben ser operacionales, prestarse a medidas cuantitativas de control de
desempeo.
LA FD SE SUPERPONE MEJOR A LA BM, LA UNICA E QUE ES INTEGRADA Y TIENE
METAS OPERACIONALES.
2) Cuando la division es organizada sobre una base funcional, el gerente de divisin es

obligado a usar un sistema de planeamiento de accin para asegurar que el personal busque
las metas de desempeo. Esto impone normas en cuanto a las decisiones y acciones sobre el
personal hacia abajo por la lnea presin para formalizar y burocratizar la E de la divisin.
La FD lleva a las divisiones a ser ms centralizadas y formalizadas de lo que seran como org
independientes.
La divisionalizacin lleva a la E de las divisiones hacia la forma de BM.
Por qu es tratada la divisionalizacin como sinonimo de descentralizacin? Porque, la FD al

crear muchas BM ms pequeas y concentradas, redujo la centralizacin gral de la E.
LOS PODERES DE LAS DIVISIONES Y DEL CUARTEL GENERAL

1) Hay una aguda divisin de trabajo entre el cuartel general y las divisiones. La comunicacin
entre las dos es restringida y formal. En buena parte restringida a la transmisin de normas de
desempeo hacia abajo a las divisiones y de resultados de desempeo hacia arriba.
Esto es suplementado por intercambios personales entre gerentes en los 2 niveles PERO es
cuidadosamente limitado. Mucho conocimiento en el cuartel gral lleva a intervenir en divisiones
y frustrar el proposito de divisionalizacin y autonoma divisional.
2) A las divisiones se les da poder para manejar sus propios asuntos: controlan las operaciones
y determinan las estrategias para los mercados que caen bajo su responsabilidad.
Por lo que, qu poderes retienen los cuarteles grales?
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1) Forma la estrategia general producto-mercado de org. Maneja la cartera estratgica,

estableciendo, adquiriendo, vendiendo y cerrando divisiones para cambiar su mezcla de
productos y mercados. (Mientras que las divisiones hacen estrategia para productos)
2) Asigna recursos financieros grales, autoriza proyectos de capital de divisiones para ver el
presupuesto gral de capital de la org.
3) Disea el sistema de control de desempeo con la ayuda de la TE. Dedicen las medidas de
desempeo y los periodos de informes, establecen formatos para planes y presupuestos, MIS.
4) Decidir si despojarse de la division o ayudarla financieramente con los problemas.
Reemplaza y nombra los gerentes de las divisiones (Si el problema esta en la division)
6) Supervisa el comportamiento divisional sobre una base personal. Pero demasiada SD frustra
el proposito de FD. En epocas normales, los gerentes tienen que buscar el equilibrio entre
permanecer ignorantes de los problemas o familiarizarse.
7) Sumistra ciertos servicios de apoyo comunes a las divisiones.
FIGURA: El cuartel gral se muestra en 3 partes

Una pequea CE de altos gerentes
Una pequea TE a la izquierda (ocupada del diseo y operacin del sistema de control de
desempeo y programas de desarrollo de gerentes)
Un grupo apenas mayor de SA.
Se muestran 4 divisiones por debajo del cuartel gral, con un abultamiento colocado en el nivel
del gerente de divisin para indicar que LM ES CLAVE.
Las 4 divisiones son BM: la divisionalizacin alienta a las divisiones a usar BM.
CONDICIONES DE LA FORMA DIVISIONAL

DIVERSIDAD DE MERCADO
Al tener distintos mercados, hay un incentivo para crear una unidad que trata con cada uno.
Esto permite a la org manejar su cartera centralmente, mientras le dan a cada componente de
esa cartera la atencin indivisa de cada unidad.
1) La E sigue la estrategia: la divisionalizacin estructural resulta de la diversificacin

estratgica. Pero tambin, la divisionalizacin alienta mayor diversificacin (esto genera una
corriente de gerentes gral que buscan +y+ divisiones que dirigir)
2) Los 3 tipos de diversidad de mercados (producto y servicio, cliente y regin) conducen a la

divisionalizacin. PERO, la divisionalizacin basada en la diversificacin de cliente o regin, en
ausencia de diversificacin de producto o servicio, a menudo resulta ser incompleta.
3) La E es conducida a BM integrada pero con una diferencia: sus operaciones estn divididas
en distintas unidades basadas en mercado
BUROCRACIA DE COPIA CARBNICA hibrido de FD y BM, se establecen divisiones

regionales identicas y luego concentra ciertas funciones criticas en el cuartel gral. Cada division
es una replica/copia carbonica de todas las demas, que desempea las mismas actividades de
la misma manera, unica salvo en su ubicacin. Ej: minoreo como cadena de super con 50
20
negocios identicos, oficina correo en c/ciudad, motel, concesiones comida rapida, panaderia,
cerveceras, embotelladora de gaseosa, productores de cemento.
SISTEMA TCNICO
El sistema tecnico es un facotr, especficamente sus economas de escala.
La divisionalizacin es posible solo cuando el sistema tcnico de la org puede ser separado
eficientemente en segmentos, uno para cada divisin. Cuando hay distintas lineas de producto
se requieren distintos sistemas tcnicos.
Las org que han dedicado inmensos recursos de capital a sistemas tcnicos de muy altos costo
fijo (productores de acero, aluminio, otros pesados) tienen a no diversificar y a no divisionalizar.
Muestran poco entusiasmo por la diversificacin horizontal (en lineas de productos paralelas o
no relacionadas)
PERO, S diversifican VERTICALMENTE, introduciendose en las lineas de producto en ambos
extremos de las cadenas de produccin = se convierten en propios proveedores y clientes.
AMBIENTE
Trabaja mejor en ambientes que no son ni muy complejos ni muy dinmicos. Los mismos
ambientes que prefieren las BM. Por lo que, la FD es la respuesta estructural a la BM,
operando en un ambiente simple, estable (sin grandes economias de escala), que ha
diversificado sus lineas de producto o servicios horizontalmente.
Estructura hibrida = resulta cuando una org forza la divisionalizacin en unidades que operan
en otros tipos de ambientes -complejos, dinamicos- donde las producciones no pueden ser
medidas pro controles de desempeo.
Forma divisional personalizada hibrido con ES, contacto frecuente de divisiones con gerente.
Forma divisional socializada hibrido con BP, gerentes controlan a traves de socializacin
EDAD Y TAMAO
A medida que las org crecen, se vuelven propensan a diversificar y luego a divisionalizar Una
razon es la proteccion: grandes manufactureras organizadas como BM para evitar riesgos.
La diversificacin diluye el riesgo. Cuanto mas se domina el mercado, poco lugar queda para la
expansin buscar oportunidades diversifica divisionaliza.
La divisionalizacion crea un cuadro de gerentes grales agresivos que promueven +
diversificacin y + crecimiento.
Forma divisional multiple = con divisiones y divisiones. Las regionales se superponen a las div
de producto.
En las org antiguas, los gerentes se aburren de los mercados tradicionales y encuentran
diversin en la diversificacin. El tiempo trae nuevos competidores a los viejos nichos de
mercado, forzando a la direccin a buscar nuevos con mejor potencial.
La divisionalizacin es la ms comun entre las mayores y + antiguas corporaciones. La FD es
la 3era etapa de desarrollo estructural, siguiendo a la BM.
Federaciones = org independientes que se unen para formas nuevas alianzas, para
beneficiarse al compartir recursos, pero que se preocupan por mantener tanta de su anterior
autonomia como sea posible. Ej: agricultores crean cooperativas para comercializar productos.
Pequeas empresas de construccin quieren = el poder de grandes sindicatos/competidores
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PODER
A medida que el gobierno crece, es forzados +y+ a revertir un tipo de FD. Es decir, los admin
centrales, al no poder controlar directamente todas las agencias y dptos/divisiones, terminan
por conceder a sus gerentes considerable autonomia y luego tratan de controlar su
desempeo.
Hasta hace poco la FD no estaba de moda y se resistian a usarla, Pero, algunas corporaciones
con mercados integrados ahora la tienen en cuenta.
ETAPAS EN LA TRANSICIN HACIA LA FORMA DIVISIONAL

LA FORMA INTEGRADA: funcional pura
Usada por las corporaciones cuyas actividades de produccin forman una cadena integrada,
ininterrumpida. Solo el producto final es vendido a los cleintes. Por las estrechas
interdependencias, es imposible usar la FD y darle autonomia a las unidades que desempean
cualquier de los pasos de la cadena. Por lo que se organizan como BM funcionale o
Adhocracias con ambiente complejo, dinamico.
Producen tipicamente 1 sola linea de productos o, por lo menos, 1 dominante. Grandes
empresas, tienden a ser integradas verticalmente y de capital intensivo.
Las divisiones (unidades responsables de distintos pasos en la cadena de produccion) no
tienen eleccin, sino que tienen que comprar a o vender a unidades hermanas en la
corporacin son departamentos funcionales y carecen de autonimia de verdaderas divis.
Ej: General Motors
LA FORMA DE SUBPRODUCTO
A medida que la empresa integrada busca mercados +amplios y diversificar sus lineas de
productos finales y hacer todo el desplazamiento hacia la E divisional pura.
Por eso, comienzan comercializando sus productos intermedios en el mercado abierto. Lo que
introduce nuevos cortes en su cadena de procesamiento y reclama cierta divisionalizacin en
su E. A cada eslabn en la cadena de procesamiento se le puede dar alguna autonomia para
comercializar sus subproductos, aunque la gran mayoria de sus productos son pasados
internamentes al prximo eslabon en la cadena. Ej: madera, petroleo o aluminio
LA FORMA DE PRODUCTO RELACIONADO

Algunas corporaciones continuan diversificando sus mercados de subproductos
descomponiendo + su cadena de procesamiento hasta que lo que las divisiones venden en el
mercado abierto se vuelve + importante que lo se suministran entre ellas. Ej: empresa que
fabrica lavarropa puede establecer una divisin para producir motores. La division de motores
puede tener por s misma tanto exito que la div de lavarropas ya no sea su cliente principal. Se
requiere una forma +seria de divisionalizacin para reflejar mayor independencia de las divis.
Ej: General Electric vendia diamantes artificiales y motores pequeos.
LA FORMA CONGLOMERADA
A medida que la empresa de producto relacionado se expande en nuevos mercados o adquiere
otras empresas, con -y- consideracin por un tema estratgico central, la org se mueve en
forma conglomerada y adopta la E divisional pura. Cada divisin sirve a sus propios mercados
produciendo lneas de productos no relacionadas con las de otras divisiones (tachas en una,
palas mecanicas en 2da, servicios funerarios en 3era).
22
No hay interdependencia, salvo la unin de recursos. Sistema de control y planeamiento de

casa matriz se convierte en simple vehiculo para regular desempeo, financiero especialmente.
Y el staff del cuartel gral disminuye hasta casi nada. Ej: empresa holding
ALGUNAS CUESTIONES CON LA FORMA DIVISIONAL

La FD es la +vulnerable de las 5 config, una E simblicamente al borde del abismo.
LAS VENTAJAS ECONMICAS DE LA DIVISIONALIZACIN

1) Alienta la eficiente asignacin de capital. El cuartel gral elige dnde colocar su $ y puede
concentrarse en mercados +fuertes, ordeando los excedentes de algunas div en favor de
otras.
2) Al abrir oportunidades para llevar a cabo negocios individuales, ayuda a capacitar a gerentes
grales. Crea cursos de capacitacin y rota sus gerentes para variar experienciaa. La autonomia
es clave para el desarrollo gerencial, cuanto +autonoma mejor.
3) Difunde su riesgo a travs de distintos mercados. Un eslabn roto en la cadena operativa de

la E funcional lleva a todo el sistema a un paro abrupto. Si un org independiente es vulnerable
durante perodos de crisis, la conglomeracin le suministra el apoyo para pasarlos. Toda la org
es legalmente responsable por sus deudas.
4) Responde estratgicamente. Las divisiones afinan sus mquinas burocrticas mientras el

cuartel gral se concentra en su cartera estratgica. La empresa independiente responde +
estratgicamente que las divisiones de la corporacin. Muchas corporaciones dependen de
estas empresas para su respuesta estratgica, ya que ellas diversifican no innovando ellas
mismas sino adquiriendo los resultados innovadores de empresarios independientes.
La diversificacin estratgica, como conduce a la divisionalizacin estructural, alienta a la

eficiente asignacin de capital dentro de la org, capacita gerentes grales, reduce riesgos y
aumenta la respuesta estratgica. Es decir, resuelve mucho de los problemas de la BM
LA CONTRIBUCIN DEL CUARTEL GENERAL

En FD una cosa que ni los gerentes del cuartel ni el directorio pueden ofrecer es el manejo del
negocio individual. Un fuerte grupo de fuerzas alienta a los gerentes de la casa central a
usurpar poderes divisionales,a centralizar ciertas decisiones producto-mercado en la casa
central y as hacer fracasar el propsito de la divisionalizacin. Los gerentes del cuartel gral
creen que ellos pueden hacerlo mejor y quieren eliminar la duplicacin (1 depto de publicidad
en vez de 397).
1) No manejan las divisiones: "los sabios saben lo que no pueden saber".

Los gerentes de la c.matriz si establecen objetivos para las divisiones, inspeccionan su
desempeo en terminos de estos objetivos, mantienen contactos personales limitados con
gerentes de division y aprueban los gatos de capital +importantes de la divisin.
El cuartel gral presta sus sistemas de control formal y personal, induce a los gerentes
individuales a luchar por mejores y mejores resultados financieros.
EL DESEMPEO SOCIAL DEL SISTEMA DE CONTROL DE DESEMPEO

El sistema de control de desempeo es la fuente principal de eficiencia econmica pero
produce a la vez serias consecuencias sociales. Generalmente se controla por criterios
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desempeo cuantitativos y tipicamente financieros (ganancias, crecimiento ventas, rentabilidad

de inversin)
Estas medidas se vuelven virtuales obsesiones y eliminan metas que NO pueden ser medidas
como la calidad de producto, orgullo en el trabajo, clientes bien servidos, ambiente protegido/
mejorado. Es decir: LAS METAS ECONMICAS EXCLUYEN A LAS SOCIALES.
En conclusin: mientras que el proceso de planeamiento de la empresa diversificada y
divisionalizada, puede ser muy eficiente, por lo menos en el sentido estrictamente economico,
puede tambien tender a hacer a la empresa "socialmente irresponsable"
LOS PROBLEMAS DE LA CONCENTRACIN DE PODER

Cuanto mayor una org, + formalizado su comportamiento. En FD, el sistema de control de
desempeo lleva a las divisiones a ser +burocrticas de lo que seran como corporaciones
independientes.
El cuartel general las hace +centralizadas. Hay fuerzas que llevan a la FD a centralizar poder
no solo en el nivel divisional sino en el nivel de cuartel gral. En el caso de la corporacin
gigante, esto resulta en la concentracin de enormes cantidades de poder en muy pocas
manos.
EN CONCLUSIN: UNA ESTRUCTURA AL BORDE DEL ACANTILADO

La FD pura/conglomerada emerge como una config simblicamente encamarada al borde del
acantilad., al final de un largo sendero. Al frente, hay un paso para la desintegracin
quebrandose en org separaradas en las rocas de abajo. Y atrs, una integracin mas estable.
Es decir: Tiene el rango + estrecho de todas las configuraciones.
NO tiene un ambiente real propio: a lo sumo retrocede a la BM en el ambiente simple y estable
y por lo tanto se siente atrada otra vez a esa forma estructural integrada.
La FD pura puede probar intrinsecamente inestable, una tendencia legtima, en un contexto
social pero no estructura legtima. Las ventajas econmicas que ofrece sobre las org
independientes reflejan ineficiencias fundamentales en mercados de capital y sistemas de
control de accionistas que deben ser corregidos. Y crea problemas sociales fundamentales.
Son las interdependendias entre sus actividades las que dan a una org su justificacion, una
razon de organizarse. La FD pura, con tan pocas de estas interdependencias, es en realidad el
"tipo ideal", al cual es posible aproximarse pero nunca alcanzarlo.
24
12: ADHOCRACIA
MECANISMO COORDINADOR: Ajuste mutuo
PARTE: Staff de apoyo (en la Adhocracia Administrativa, junto con el ncleo operativo en la
Adhocracia Operativa)
PARAMETRO DISEO: dispositivos de enlace, estructura orgnica, descentralizacin
selectiva, especializacin horizontal de cargos, capacitacin, agrupamiento funcional y de
mercado a la vez.
FACTORES SITUACIONALES: ambiente complejo, dinamico (a veces dipar), joven
(especialmente la Adhocracia Operativa), sistema tcnico sofisticado y a menudo automatizado
(en la Adhocracia Administrativa), de moda.
La innovacin sofisticada requiere una 5ta y muy diferente configuracin, una capaz de fusionar
expertos extrados de diferentes disciplinas en grupos de proyecto ad hoc que funcionan sin
tropiezos. Ej: NASA, Boeing Company, plasticos Lawrence&Lorsch, productora cinematogrfica
avanzada, petroquimico integrada.
DESCRIPCIN DE LA ESTRUCTURA BSICA

LOS PARMETROS DE DISEO
Estructura altamente orgnica, con poca formalizacin de comportamiento, alta especializacin
horizontal de tarea basada en la capacitacin formal, una tendencia a agrupar los especialistas
en unidades funcionales para propsitos internos pero a distribuirlos en pequeos grupos de
proyecto basados en mercado para hacer su trabajo, confianza en dispositos de enlace para
alentar AM, descentralizacin selectiva hacia y en estos equipos que estn ubicados en varios
lugares en la org e incluyen varias mezclas de gerentes de linea y expertos operativos y staff.
INNOVAR = romper con esquemas establecidos. No se puede confiar en estandarizacin para

coordinar. Permanecer flexible y evitar todas las trampas de la E burocrtica (en especial
divisiones de tareas, diferenciacion de unidades, comportamientos formalizados, sistema de
planeamiento y control)
1) Muestra la menor reverencia por los principios clsicos de Adm, especialmente por el de
unidad de mando. El sistema regulado no importa mucho. Los procesos de info y decisin
fluyen flexible e informalmente, adonde sea necesario para promover la innovacin. Es decir,
sobrepasar la cadena de autoridad, si es necesario.
2) La innovacin de variedad sofisticada tiene lugar en ambientes que NO son faciles de

comprender, se necesita de la experiencia sofisticada. Por eso la Adh contrata y da poder a los
expertos/profesionales cuyo conocimientos y desestrezas fueron desarrollados en programas
de capacitacin. PERO, NO puede estandarizar las destrezas como BP. Ms bien, debe tratar a
los conocimientos y destrezas existentes solo como bases sobre las que producir nuevos.
3) Los diferentes especialistas deben unir fuerzas en grupos multi-disciplinarios, cada uno
formado alrededor de un proyecto de innovacin especfico.
4) Usa conjuntamente las bases funcional y de mercado para agrupamiento, en una estructura
matricial. Los expertos son agrupado en unidades funcionales para propsitos internos pero
luego son desplegados en grupos de proyecto para llevar a cabo su trabajo bsico de
innovacin
25
5) Estos grupos se coordinan mediante el AM y los dispositivos de enlance: se establece

gerentes integradores y posiciones de enlace para coordinar los esfuerzos entre las unidades
funcionales y los grupos de proyecto.
6) Abundan gerentes: funcionales, integradores, de proyecto. Los de proyecto son numerosos

porque los grupos de proyecto deben ser pequeos para alentar el AM entre sus miembros y
cada grupo necesita un lider designado/gerente. Esto lleva a estrechas amplitudes de control.
Pero los gerentes NO dan ordenes o supervisan. Sino que actuan junto a los dems del grupo.
7) Al confiar en expertos capacitados, es descentralizada. Pero los expertos estn distribuidos a

travs de la E, especialmente en los rangos de staff de apoyo, gerenciales y NO. Hay una
distribucin pareja del poder en todas las partes, no concentracin en 1 parte.
La centralizacin es SELECTIVA, tanto en la dimensin vertical como horizontal.
El poder de decisin est distribuido entre gerentes y no-gerentes, en todos los niveles de
jerarqua, de acuerdo con las decisiones a tomarse. Nadie monopoliza el poder de innovar.
LA ADHOCRACIA OPERATIVA
Innova y resuelve problemas directamente en nombre sus clientes. Sus grupos de multi-
disciplinarios expertos trabajan bajo contrato, como en la consultora think tank, agencia de
publicidad creativa; o en algunos no hay contratos como agencias de filmacin, teatro.
1) Para cada Adhocracia Operativa hay una BP correspondiente, una que hace un trabajo
similar pero con una orientacin + estrecha. La AO hace un esfuerzo creativo por encontrar
solucin original.
2) Sus trabajos administrativos y operativo tieneden a fusionarse en 1 solo esfuerzo. Es decir,

en un trabajo de proyecto adhoc, es dificil de diferenciar el planeamiento y diseo del trabajo de
su ejecucin. Por lo que no hay diferencia entre los niveles medios de NO. Los gerentes de LM,
SA toman el lugar al lado de expertos de grupos de proyectos.
EJ: Direccin Nacional de Filmacin de Canad. Gran cantidad de unidades de apoyo y

posiciones de enlace. En NO hay agrupamientos flojos, a la vez funcionales y de mercado.
LA ADHOCRACIA ADMINISTRATIVA
Tambin funciona con grupos de proyecto pero hacia un fin diferente:
1) Emprende proyectos para servirse a s misma. (La AO se compromete para servir a clientes)
2) Hace distincin entre componente administrativo y su NO, el cual es truncado/separado de la

org para que el componente administrativo que queda puede ser estructurado como Adhocracia
El truncamiento puede darse de varias formas:

1) Cuando una org quiere innovar pero su NO debe ser mecanico burocrtico y establecerse
como una org sepada.
2) Puede dejarse de lado el NO, contratndolo a otras org. Esto deja libre a la org para
concentrarse en el trabajo de desarrollo. Ej: NASA para proyecto Apolo contrato la produccion a
firas manufactureras independientes.
26
3)El NO se automatiza y es libre de supervisin directa u otro control directo del componente
administrativo. Ej: compaas petroleras por la alta automatizacin de sus procesos de produc
EL COMPONENTE ADMINISTRATIVO DE LAS ADHOCRACIAS

La relacin entre NO y el componente administrativo no se parece a la de ninguna config
1) En la AA el NO es truncado y se vuelve una parte relativamente poco importante de la org.
En la AO los dos se fusionan en una sola entidad.
En ambos casos, hay poca necesidad de que los gerentes de linea ejerzan SD sobre operarios
Los gerentes se convierten en miembros funcionales de los grupos de proyecto, con especial
responsabilidad de efectuar coordinacin entre ellos. Ellos actuan + como pares que como
supervisores. No hay distincin entre linea y staff. El poder sobre la decisin fluye a cualquiera
con experiencia en la Adhocracia, no importa su posicin.
2) El staff de apoyo juego un rol importante. Es la parte clave porque es donde se alojan los
expertos. La AO tambien depende de expertos, pero como retiene su NO, aloja a muchos de
ellos tambien en su staff de apoyo.
El staff de apoyo junto con los gerentes de linea (y operadores en AO) forman parte del pool
central de talento de expertos de donde es extraido el personal de proyecto.
(Hay excepciones: algunas unidades de apoyo permanecen siempre burocrticas y separadas
como cafeterias de la NASA)
3) Al no confiar en estandarizacin para la coordinacion, hay poca necesidad de TE para

desarrollar sistemas de regulacin.
La AA s emplea analistas que se ocupan de la adaptacin a su ambiente externo, tales como
investigadores de mercado y pronosticadores econmicos. Estos analisas disea no tanto
para controlar a otra gente sino para tomar su lugar junto a los gerentes de lnea y miembros de
staff de apoyo como miembro de los grupos de proyecto.
El componente administrativo emerge como una masa orgnica de gerentes de lnea y

expertos staff (con operadores en la Adhocracia Operativa) trabajando juntos en relaciones
simpre cambientes sobre proyectos ad hoc.
FIGURA: partes fusionadas en una masa amorfa en la mitad.

En la Adhocracia Operativa esta masa incluye lnea media, staff de apoyo, tecnoestrucutra y
NO
En la Adhocracia Administrativa incluye todos exceptos el NO, que es mantenido aparte en una
estructura truncada, bucrocrtica, indicada por la seccin punteada debajo de la masa central.
La CE tambien aparece en parte fusionada en la masa.
FORMACIN DE ESTRATEGIAS EN LA ADHOCRACIA

En todas las configuraciones discutidas, el proceso de formacin de estrategias es de arriba-
abajo, controlado por la CE.
En la Adhocracia el control de proceso de formacin de estrategias no est claramente ubicado,
en la CE ni en otra parte.
Es mejor considerar el proceso como una FORMACIN de estrategia porque la estrategia en
esta estructura no es tanto formulada conscientemente por individuos como formada
implcitamente por las decisiones que stos toman, una a la vez.
27
Por eso, no se confia en el planeamiento de la accion. Cualquier proceso que separa la

concepcin de la accin (planeamiento de ejecucin, formalizacin de ejecucin) dificulta la
flexibilidad de la org de responder creativamente a su ambiente dinmico.
1) En la AO nunca se sabe qu va a hacer a continuacin, eso depende de los proyectos que

lleguen y de lo bien que salgan sus proyectos actuales. Su estrategia nunca se estabiliza
realmente, sino que cambia continuamente a medida que cambian los proyectos.
Cuando la estrategia se estabiliza, la estructura deja de ser Adhocracia. Pero, si la estrategia
evoluciona continuamente de acuerdo con los proyectos que se llevan a cabo, es razonable
que la estrategia sea controlada por quienquiera que decida qu proyectos se llevarn a cabo y
cmo.
En la AO, esto incluye gerentes de lnea, especialistas staff y operadores = todos los miembros
de la org.Por eso, hay descentralizacin selectiva, tanto en la dimensin vertical como
horizontal. El poder de decisin est altamente distribuido. Ej: Direccin Nacional de Filmacin
2) En la AA el proceso de elaboracin de estrategia es ligeramente + prolijo porque tiende a

concentrar su atencin sobre menos proyectos, que involucran + gente en relaciones
interdependientes. Es decir, como lleva a cabo proyectos solo para s, (no para una cant de
clientes externos), tiende a tener una esfera de operaciones producto-mercado + concentrada.
La AA se estrucutura a s misma como un sistema de constelaciones de trabajo, cada una
ubicada en el nivel de la jerarqua proporcionado a los tipos de decisiones funcionales que
debe tomar. Tambin, esta descentralizada selectivamente y .
Ej: 1960 NASA unica meta hombre en Luna
LOS ROLES DE LA CUMBRE ESTRATGICA

Los altos gerentes de la CE no pueden dedicarle tiempo a formular estrategias explcitas pero
s a las luchas que surgen sobre elecciones estratgicas y a manejar otros problemas que se
originen en todas estas estructuras fluidas.
Se combina arreglos de trabajo orgnicos en lugar de burocrticos, con poder experto en lugar
de autoridad formal. Esto crea agresin y conflicto.
1) La tarea de los gerentes es canalizar esa agresividad a fines productivos, deben ser
maestros en relaciones pblicas, capaces de usar persuasin, negociacin, coalicin,
reputacin, conexin o lo que sea para fusionar a expertos individualistas en grupos
multidisciplinarios que funcionen facilmente.
2) Dedicar tiempo a controlar proyectos para asegurarse que estos son completados de
acuerdo con las especificaciones, el tiempo y las estimaciones proyectadas.
3) El rol ms importante, especialmente la Adhocracia Operativa, es el de enlance con el

ambiente externo. Asegurar una corriente continua y equilibrada de ingreso de proyectos.
Desarrollar contactos de enlace con clientes potenciales y negociar contrato con ellos.
Ej: Negocio consultor, "toda firma consultora est a 3 meses de la quiebra". 3 meses malos
pueden terminar con los fondos de reserva.
4) Tambin los gerentes de Adhocracia Administrativa le dedican atencin a actividades de

enlace y negociacin para asegurar una corriente de trabajo continua. Ej: NASA depende de
presupuestos del gobierno y de apoyo pblico en gral.
28
CONDICIONES DE LA ADHOCRACIA
AMBIENTE BASICO
1) Ambiente dinmico y complejo. Hipotesis 9 y 10: un ambiente dinmico pide una estructura
orgnica y uno complejo pide una estructura descentralizada. Adhocracia es la unica que es
orgnica y relativamente descentralizada.
El trabajo innovador, siendo imprevisible est asociado con un ambiente dinamico, y el hecho
de que la innovacin deba ser sofisticada significa que es dificil de comprender y el ambiente
es complejo. Ej: org que van desde unidades de guerrila a las agencias espaciales.
2) Las org que prefieren estructuras particulares tratan de "elegir" ambientes apropiados a
ellas. Las que prefieren Adhocracia prefieren dinmico donde es imposible predecir las
necesidades del cliente.
3) Las org basadas en la investigacin (laboratorios, corporaciones en industrias de alta

tecnologia) son atradas a la configuracin de Adhocracia porque su trabajo es por su misma
naturaleza complejo, impredecible y competitivo. Incluso, escuelas y uni cuando investigan de
manera innovadora son atraidas a A. Los profesionales deben unirse en grupos orgnicos
multidisciplinarios para crear nuevos conocimientos y destrezas.
FUERZAS DISPARES EN EL AMBIENTE

Hipotesis 13: las disparidades en el ambiente de una org la alentaban a descentralizar
selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciadas, a estructurarse como Adhocracia
Administrativa. La org debe crear diferentes constelaciones de trabajo para tratar con los
diferentes aspectos de su ambiente y luego integrar todos sus esfuerzos.
Adhocracia divisional hibrido FD y A. Los mercados son diversificados pero su ambiente +

complejo y dinamico. Aquellas empresas multinacionales con interdependencias entre sus
lneas de producto y que enfrentan complejidades en aumento as como dinamismo en sus
ambientes. La A es la 4ta etapa de desarrollo estructural despues de ES, BM Y FD.
Org no comerciales: estudio UNICEF
CAMBIO FRECUENTE DE PRODUCTO

Las condiciones dinmicas resultan de un cambio muy frecuente de producto. Caso extremo:
productor por unidad, como empresa manufacturera que acostumbra a fabricar cada uno de
sus productos por orden (ingeniera que produce prototipos). La orden de cada cliente es un
nuevo proyecto.
EJEMPLOS:
Adhocracia empresarial como empresas pequeas de alta tecnologa que rodean Boston
sobre ruta128, con ambiente complejo y dinamico, depende de expertos y la empresa es de
propiedad de empresarios individuales quienes mantienen control personal.
Productor por unidad periodico, revista. Adhocracia para el dpto editorial y luego convierte su
trabajo al formato estandarizado (copia mecanografica, disposicion pags, fotografia recortadas)
Adhocracia competitiva fabricantes de bienes de consumo que operan en mercados tan

competitivos que deben sus productos casi continuamente. Ej: grabadora de musica pop,
cosmeticos, farmacos, industrias plasticas.
29
La competencia basada en precio o comercializacin es + simple de entender y tratar, puede

ser manejada en la ES o BM.
PERO, la competencia de producto requiere innovacin + seria y decisin complejo, basada en
la investigacin y desarrollo sofisticado. La Adhocracia de tipo administrativo es favorita.
LA JUVENTUD COMO UNA CONDICIN DE LA ADHOCRACIA

1) Asociada a juventud, con las primeras etapas en el desarrollo de las E organizacionales. Si
es joven no es una configuracion estable. Todo tipo de fuerzas llevan a las Adhocracias a
burocratizarse a medida que envejece.
Hipotesis 1: las org jovenes tienden a estar estructuras orgnicamente, porque buscan su
camino y estan ansiosas por proyectos adhoc innovadores con los cuales probarse.
2) Adhocracia Operativa: propensa a vida corta. Enfrenta un mercado riesgoso que puede
destruirla rapidamente. Nunca puede estar segura de dnde vendr su prximo proyecto.
Pero, si tienen xito y envejen alienta su metaformosis a ser + estables y + burocraticas. Con el
tiempo es conducida a BP para concentrarse en programas que hace mejor; incluso a veces
hacia BM para explotar 1 solo programa o invento. La org sobrevive pero la config muere.
3) Adhocracia Administrativa: viven tpicamente ms tiempo. Si bien envejecen y tambien

tienden a burocratizar hacia una BM, no pueden cambiar su estructura mientras permanecen
en la misma industria. Al elegir una industria de ambiente complejo y dinamico, la innovacin
esteriotipada destruira eventualmente la org. Ej: periodicos, plasticos, farmacos.
Adhocracia temporaria reune a especialistas de diferentes org para llevar a cabo un proyecto
y luego se desbanda. Ej: grupo produccion que hace 1 obra, comision de campaa electoral a 1
candidato, grupo guerrilla que derroca gobierno, Comite Olimpico que planea 1 solo jUEGO.
Adhocracia de proyecto gigante gigantesca adhocracia temporaria que recurre a miles de

expertos por cualquier cantidad de tiempo desde 1 ao a una decada para llevar a cabo una
sola tarea.
4) Adhocracias Administrativas: pueden crecer realmente mucho

Adhocracia Operativas: tienden a ser pequeas o medianas, restringidas por los proyectos que
llevan a cabo, por la cant y dimensin de grupos multidisciplinarios que puede organizar y su
deseo de evitar la presin de burocratizar que surge del crecimiento.
EL SISTEMA TCNICO COMO UNA CONDICIN DE LA ADHOCRACIA

Adhocracia Operativa: es hermana de las BP y tienden a tener sistemas tcnicos simples, no
reguladores.
Adhocracia Administrativa: es lo opuesto, sistema tcnico sofisticado y tal vez tambien
automatizado.
Hipotesis 7: Cuando su sistema tcnico es sofisticado, la org requiere un staff de apoyo

elaborado, ya que la maquinaria compleja requiere especialistas que tengan conocimiento,
poder y planes de trabajo flexibles para tratar con ella. Por lo que el SA son miembros
poderosos.
Adhocracia automatizada la automatizacin del NO en la BM lleva a que la estructura se

vuelva + descentralizada y orgnica. Ej: petroqumicas y comesticas
30
LA MODA COMO UNA CONDICIN DE LA ADHOCRACIA

El poder NO es una condicin importante, excepto en la medida en que el staff de apoyo de BM
tome el control o los operadores de BP alienten la innovacin y tiendan a adhocracia.
Moda es decididamente una condicin. Esta de moda el nfasis sobre la experiencia,
estructura orgnica, grupos de proyecto y fuerzas de tareas, descentralizacin sin 1 sola
concentracin de poder, estructura matricial, sistema tcnico sofisticado y automatizado,
juventud y ambientes complejos y dinmicos.
La ES y la BM fueron las estructuras de ayer. La BP y FD son las de hoy. La Adhocracia es

claramente la de maana, para una poblacin que cada vez se vuelve mejor educada y
+especializada y est bajo exhortacin constante a adoptar el enfoque de sistemas (ver al
mundo como un todo integrado en lugar de una coleccin de partes flojamente unidas) Para las
org que se estn volviendo +complejas y demandan innovacin, que creen que deben volverse
+ democrticas y menos burocrticas.
PERO, la A no es la E para todas las org. S para las nuevas industrias de nuestra era:
aeroespaciales, electrnica, consultoras think tank, investigacin, publicidad, filmacin,
petroqumica. (las que crecieron post SGM)
ALGUNAS CUESTIONES ASOCIADAS CON LA ADHOCRACIA

La A es una config nueva, resuelve problemas que las viajeas no podan y atrae partidarios
ardientes.
LAS REACCIONES HUMANAS A LA AMBIGEDAD
1) La A es la unica config para los que creen en + democracia y burocracia.
Pero, es tan innatural y desagradable para los participantes imponer la A sobre un ambiente
simple y estable.
Aquellos personas que prefieren la BM, una vida de estabilidad y relaciones bien definidas les
desagrada la A, la ven como un lugar lindo para visitar y no para trabajar. Pero an los
miembros devotos de las adhocracias exhiben la misma poca tolerancia a su fluidez, confusin
y ambigedad. Todos los gerentes por algun tiempo anhelan + definicin y estructura.
2) Ambigedades: ansiedad relacionada con la eventual salida de fase de los proyectos,

confusin de los miembros en cuanto a quin es el jefe, a quin impresionar para ser
promovido, bajo sentido de lealtad por las frecuentes transferencias entre org de proyecto; falta
de claridad en la definicin de cargos, relaciones de autoridad y lneas de comunicacin;
intensa competencia por recursos.
3) Politizacin de la estructura: ninguna estructura puede ser ms darwiniana que la Adhocracia

(+ defensora del apto, mientras permanezca apto y + destructiva de los debiles). Al ser una E
fluida tiende a ser altamente competitiva y despiadada. Frase "un panier de crabes" = una cesta
de cangrejos, todos luchando por subir o salir.
4) Requiere que especialista subordine sus metas individuales y las normas de su profesin a
las necesidades del grupo, a pesar de que l (como en la BP) sigue siendo un fuerte
individualista.
5) Mientras en BM la adm pasa mucho tiempo tratando de embotellar el conflicto. En la A eso

no puede hacerse. Tales esfuerzos paralizan la creatividad. El conflicto y la agresin son
elementos necesarios, la tarea del gerente es canalizarlos hacia fines productivos.
31
LOS PROBLEMAS DE EFICIENCIA

1) Si bien la A es la + adecuada para resolver problemas complejos y mal estructurados,
porque nadie puede igualar su innovacin sofisticada pero esto trae COSTOS en la innovacin
y no es una E eficiente.
2) Es adecuada para proyectos individuales pero NO es competente para hacer cosas

ordinarias. Est diseado para lo extraordinario.
Las burocracias son productoras masivas y eficientes por la estandarizacin.
Pero las A es una PRODUCTORA DE MEDIDA, incapaz de estandarizar y de ser eficiente.
3) Es ineficiente por alto costo de la comunicacin. La gente habla mucho en estas E, as como
combinan su conocimiento para desarrollar nuevas ideas. Pero esto lleva mucho tiempo.
Para tomar una decisin todos participan, el problema es definido y redefinido, las ideas son
generadas y debatidas, se negocia la solucin. TODO ESTO ES EL COSTO de tener que
encontrar una solucin creativa a un problema complejo, mal estructurado.
(Aunque, la amplia participacin en la decisin asegura un apoyo ampliamente difundido para
las decisiones tomadas)
4) Una fuente + de ineficiencia en la A es el desquilibriio de las cargas de trabajo. Es casi

imposible mantener al personal de una estructura de proyecto ocupado sobre una base
continua. En enero los especialistas jugan al bridge por falta de trabajo, en marzo estn
trabajando fuera de hora sin esperanzas de completar el nuevo proyecto a tiempo.
LOS PELIGROS DE UNA TRANSICIN INAPROPIADA

Cambiar la estructura es una solucin los problemas de ambigedad e ineficiencia.
1) La transicin de Adhocracia Operativa a BP es relativamente facil pero no es siempre
adecuado. Por lo que la sociedad tiene + productores masivos de los que necesita, carece de
verdaderos solucionadores de problemas.
EJEMPLOS.
- Redes de televisin. A pesar de su necesidad de ser creativas, las redes enfrentan una
presin irresistible a burocratizar, el requerimiento de producir sobre una base rutiranaria, hora
tras hora, noche tras noches, sin interrupcin. Tenderan hacia una BP y los resultados seran
programa esteriotipados, chistes viejos apoyados por risas envasadas, repeticin de viejos
films.
PERO, el departamento de noticas y el periodico es un ambiente verdaderamente dinamico.
Las redes pueden controlar y estandarizar las series pero nunca las noticias. Cada dia es
diferente, los especialistas son adhoc y se prestan al enfoque creativo.
- Universidades y hospitales escuelas: atienden a sus cliente regulares y quieren producir
investigacin creativa.
2) La Adhocracia Administrativa tiene dificultades + serias cuando sucumbe a presiones de

burocratizar. Existe para innovar para si misma, en su propia industria. No puede seleccionar
nuevos clientes y a la vez permanecer en la misma industria. Por lo que si llega a convertirse
en BM, destruye la capacidad de innovar y puede eventualmente destruir la org misma.
EN GENERAL, NO HAY UNA ESTRUCTURA MEJOR, EN PARTICULAR PUEDE HABER UNA

CONFIGURACIN COHERENTE MIENTRAS LOS PARAMETROS DE DISEO SEAN
CONSISTENTES INTERNAMENTE JUNTO CON LOS FACTORES SITUACIONALES.
32
13: MS ALL DE CINCO = MISIONERA

LAS CINCO CONFIGURACIONES COMO UN SISTEMA
Existe realmente algunas de estas configuraciones? En un sentido las configuraciones no
existen en absoluto. Son solo palabras y figuras sobre papel, no la realidad misma. Las org
reales con enormemenete complejas. Esto constituye una teoria que simplifica y distorsiona la
realidad. Lo mas importante es que nuestros cabezas llevemos simplificaciones comprensibles
(conceptos, modelos, teorias) que nos permiten catalogar nuestros datos y experiencia.
La eleccin de teora est basada en 2 criterios: la riqueza de la descripcin (cun

poderosamente refleja la realidad o qu poco distorsiona) y la simplicidad para entenderla.
PENTGONO: Formado por las 5 configuraciones. Cada config reside en uno de los nodos,
arrastrando a las org reales hacia ella. La ES es la 1era etapa y reside en la cumbre. El
proximo nivel, a cada lado, son las burocracias, BM a la izquierda y BP a la derecha. Ms
abajo, en el 3er nivel estn las config + elaboradas, la FD a la izquierda y la Adhocracia a la
derecha.
Las que estan situadas en nodos son puras. Las que estn entre 2o+, hibridos o en transicin.
LAS CONFIGURACIONES COMO UN CONJUNTO DE ARRASTRES BASICOS

SOBRE LA ORGANIZACIN
1) ES la CE quiere centralizar para coordinar por SD
2) BM la TE para coordinar por estadanrizacion de procesos de trabajo
3) BP los operadores para profesionalizar, para coordinar por estandarizacin de destrezas y
maximizar su autonoma.
4) FD los gerentes medios para balcanizar y se les d la autonoma de manejar sus propias
unidades, con la coordinacin restringida a la estandarizacin de productos.
5) Adhocracia el staff de apoyo (y operadores en AO), por colaboracin e innovacin en
decisin, para coordinar por ajuste mutuo.
[...]
HACIA SEIS Y MS ALLA...
1) Tiene su propio mecanismo coordinador clave SOCIALIZACIN o ESTANDARIZACIN
DE NORMAS
2) Parmetro de diseo ADOCTRINAMIENTO
3) Sexta parte de org IDEOLOGA. Es una parte viviente, el visitante la "siente"

inmediatamente. Se refiere al sistema de creencias acerca de la org misma. Es una sexta parte
hacia un sentido de misin: el arrastre a evangelizar en nombre de la org.
4) La config misionera pura es construida alrededor de una misin inspiradora y un grupo

acompaante de creencias y normas (cambiar la sociedad de alguna manera o cambiar los
propios miembros de la org, o sumistrarles experiencia unica).
Es una forma de burocracia porque se coordina por estandarizacin de normas, es inflexible y
no adaptable. La misin tiene que ser diferenciada e inspiradora, pero ni sta ni el grupo que de
normas que la rodean pueden ser cambiadas. Algunas configuraciones misionera se proponen
cambiar todas las orgaciones EXCEPTO A ELLAS MISMAS.
33
5) Est muy flojamente estructurada. Se establecen lealtades indivisas una vez que los
miembros son debidamente socializados y adoctrinados. Se confia en que ellos desempee su
trabajo libres de todos los controles de la burocracia convencial. El control "normativo" es mas
que sufieinte para lograr la coord. Se presciende de otros controles. Se requiere misin simple
y un sistema tecnico simple.
6) Hay floja divisin de trabajo, con rotacin de tarea en vez de especializacin de tarea.
Minima o ninguna distincin entre gerente y operador, o entre linea y estado mayor(staff).
Se logra la forma +pura de descentralizacin, sin ningun grupo privilegiado.
Es la +cercana al ideal democrtico aunque requiere de un fuerte y carismtico liderazgo y una
ES como condicin primordial para crear la ideologia en primer lugar.
El agrupamiento es sobre la base de mercado (mision) en una unidad relativamente pequea.

Si la org crece tendera a dividirse en unidades pequeas/enclaves, cada una autonoma
excepto por su participacin en la ideologia comun.
Esto es porque el contacto personal es el unico camino para mantener la ideologia fuerte.
7) La config M perfecta tiene a exhibir ausencia de otras: casi ninguna SD ni estandarizacin de

trabajo, o productos, o destrezas, minima jerarquia, ninguna TE, casi ninguna LM y virtual
ausencia de formalizacin, capacitacin externa, planeamiento de accion y control de
desempeo.
8) Ejemplos: org voluntarias con fuertes sistemas de creencias como el "kibbutzismo"

tradicional israel, los movimientos religiosos y sectas ideolgicas, partidos polticas
revolucionarios, grupos Alcohlicos Annimos, etc.
O, org + convencionales que desarrollan sus propias ideologias poderosas y unicas: pequea
ciudad universitaria altamente idealista, empresa manufacturarea cuyos empleados creen
firmemente en sus productos unicos cuidadosamente fabricados.
Caracteristicas como la de los intereses actuales de la empresa japonesa. A diferencia del
agudo contraste con BM de Occidente.
La estructuracin efectiva de las org es una especie de rompecabezas

"Aqui estan las piezas: 5 partes de la org, 5 mecanismos coordinadores, 9 parametros de
diseo, 4 grupos de factores situacionales. Ahora vemos cmo encajan. Curiosamente resulta
que hay 5 maneras. Para disear una org efectiva, se debe seleccionar una de estas cinco
imagenes. O por lo menos unir en un compuesto lgico las cinco. Primero se define la situacin
y luego se encasilla (como hace la BP con sus clientes)"
Otras org deben crear sus propias configuraciones, jugar al "lego" con las piezas en vez de
hacerlo con un rompecabezas, construyendo estructuras nuevas, impensadas y sin embargo
igualmente consistentes.
HIPOTESIS DE CREACIN la estructuracin efectiva a veces requiere la creacin de una

configuracin nueva, una combinacin original y sin embargo consistente de los parmetros de
diseo y los factores situacionales. No toda org puede crear toda una forma estructural nueva.
Pero algunas, para ser realmente efectivas, deben hacerlo. Por eso es que aquellos que
poseen inspiracin mgica real piensan en + de 5.
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ADMINISTRACIN I UNIDAD 5

HENRY MINTZBERG - DISEO DE ORGANIZACIONES EFICIENTES.

1: FUNDAMENTOS DEL DISEO DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVAS

Ejemplo: Seora Raku cermica

Cada actividad humana organizada da origen a 2 requerimientos fundamentales y opuestos: la

ESTANDARIZACIN logra coord sobre el tablero, antes de comenzar el trabajo. Hay 3

LA ORGANIZACIN EN CINCO PARTES

LNEA MEDIA jerarqua de autoridad entre NO y CE. Forma ensanchada.

NCLEO OPERATIVO operarios que realizan el trabajo bsico relacionado

CUMBRE ESTRATGICA personas encargadas de la responsabilidad general de org

TECNOESTRUCTURA analistas y su staff de empleados de apoyo que sirven a la org

STAFF DE APOYO unidades, especializadas, que existen para suministrar apoyo a la

CONJUNTO DE CONSTELACIONES DE TRABAJO = org como sistema de constelaciones de

FLUJO DE PROCESO DE DECISIN ADHOC = org como sistema de procesos de decision

CONDICIONES DE LA ESTRUCTURA SIMPLE

2) Sistema tecnico no sofisticado y regulador.

Caso de organizacin autocrtica: directo gral asesora poder y evita formalizar el

Los empresarios aborrecen los procedimientos burocrticos y TE como imposiciones sobre su

ALGUNAS CUESTIONES ASOCIADAS CON LA ESTRUCTURA SIMPLE

2) ES es la + riesgosa de las configuraciones ya que depende de la salud y antojos de 1

3) FLEXIBILIDAD: se adapta a ambientes simples y dinamicos, extremadamente hostiles, org

5) FUERA DE MODA: cada vez se la ve como paternalista, autocrtica y se la acusa de distribuir

2) La TE es elaborada. Nace en industrias de principios siglo 19. Como la BM depende

3) Las reglas y regulaciones impregnan toda la E, la comunicacin formal es favorecida en

4) Es la configuracin que + enfatiza en la divisin del trabajo y la diferenciacin de unidades

LA OBSESIN POR EL CONTROL

2) En virtud de diseo, son E cargadas de conflictos y requieren sistemas de control para

3) Proliferacin de staff de apoyo. NO son adquiridos de proveedores externos porque se

5) Tambin est el poder informal, reside en el conocimiento. Solo los analistas de TE lo

ESTRATEGIA Emana de la CE, donde la perspectiva es ampia y est centrado el poder. Su

2) Dicotoma entre formulacin y ejecucin de estrategia. La CE formula. La LM y NO ejecutan.

FIGURA: estructura administrativa y de apoyo totalmente elaborada -ambas orientadas al NO-

CONDICIONES DE LA BUROCRACIA MECNICA

2) Es tpica de organizacin madura, lo suficientemente grande como para tener el volumen de

5) En las BM gigantes, hay un cambio en la relacin entre estabilidad ambiental y formalizacin

6) Hay empresas pequeas como productores de muebles y productos de papel.

Burocracias de oficina: empresas de servicios como compaias de seguros, gran hotel

Burocracia mecnica pblica: control externo en agencias de gobierno.

Burocracia de seguridad: minimizar riesgos como volar aviones, apagar incendios.

Burocracia de contingencia: no proveen servicios de rutina, sino estar listos en caso de

7) Era E hija de la Rev Ind. Ahora ya no est de moda.

ALGUNAS CUESTIONES ASOCIADAS CON LA BM

PROBLEMAS HUMANOS EN EL NCLEO OPERATIVO

3) "buropatologas" = comportamientos disfuncionales

PROBLEMAS DE COORDINACIN EN CENTRO ADMINISTRATIVO

PROBLEMAS DE ADAPTACIN EN CUMBRE ESTRATGICA

En tiempos de cambio, cuando ms necesitan emplear el tiempo logrando el detalle tangible,

- BM trabajan mejor en ambientes estables. Su fuerte es la eficiencia, no la innovacin.

10: BUROCRACIA PROFESIONAL

Estandarizacin de destrezas: permite estandarizacin y especializacin al mismo tiempo. Se

Control sobre su propio trabajo = el profesional trabaja relativamente independiente de sus

LA NATURALEZA BUROCRTICA DE LA ESTRUCTURA

Encasillamiento: la gente es clasificada y colocada en casilleros porque implicaria una enorme

2) Crea una equivalencia en su E entre las bases de agrupamiento funcional y divisional. A

CENTRALIZACIN EN EL NCLEO OPERATIVO

LA TE y LM no estn muy elaboradas. Poca demanda de TE por la limitada necesidad de

LA DESCENTRALIZACIN EN LA BUROCRACIA PROFESIONAL

decisiones requiere control de la LM de org, lo que consiguen los profesionales asegurndose

Emergen jerarquas administrativas paralelas:

LOS ROLES DEL ADMINISTRADOR PROFESIONAL

Ironicamente, el profesional se vuelve dependiente del administrador efectivo enfrenta un

No es el poder de dejar de hacer: el administrativo profesional mantiene su poder mientras los