DIFERENTES VISIONES SOBRE MOTIVACIN

Extracto de Las claves de la motivacin en el trabajo, de Pablo Cardona y Alvaro Espejo,

Publicado en Coleccin El Reto de Dirigir, Captulo 3.1, p. 1-23, La Gaceta de los
Negocios, abril 2004

Qu motiva a las personas a trabajar? Esta es una pregunta clave en el estudio de

las empresas y organizaciones. En primer lugar, se debe aclarar qu entendemos por
motivacin. Segn Landy y Becker1, la motivacin consiste en al menos uno de los
siguientes elementos del comportamiento: iniciacin, direccin, duracin, intensidad o
terminacin de una accin determinada. De esta definicin se desprende que la motivacin
en el trabajo es un fenmeno multifocal, es decir, que no puede ser abordado desde una sola
perspectiva. Adems, la motivacin en el trabajo es el resultado final de la interaccin entre
caractersticas individuales y caractersticas de la organizacin. Las teoras sobre
motivacin, se centran en distintos aspectos de este complejo proceso que conduce a la
accin. Podemos agrupar estos aspectos en tres grandes categoras: la disposicin
individual, el proceso cognitivo y las consecuencias derivadas de la accin del individuo.
De ah surgen tres tipos de teoras sobre motivacin: las teoras de contenido, las teoras de
proceso y las teoras de consecuencias.

Teoras de Contenido

Las teoras de contenido intentan explicar, basndose en factores internos del

individuo, por qu las personas se motivan de maneras diferentes y en distintos tipos de
trabajo. Las teoras ms representativas dentro de este grupo son las teoras de necesidades
(por ejemplo, las teoras de Maslow, Alderfer, o McClelland2). Estas teoras asumen que las
personas son propensas a buscar o evitar determinados estmulos, ya sea de forma innata o
adquirida.

Quizs la ms conocida de estas teoras sea la que desarroll Maslow. Esta teora
defiende que una persona estar motivada a actuar slo si experimenta una necesidad que
pueda ser satisfecha a travs de esa accin. Maslow ordena estas necesidades en una
jerarqua que se activa secuencialmente: cuando una necesidad es satisfecha, la necesidad
siguiente acta como el nico motivador. Las necesidades identificadas por Maslow van
desde las necesidades fisiolgicas, las ms bajas, a las necesidades de auto-realizacin, las

1
Landy, F. J. & Becker, W. S. 1987. Motivation Theory Reconsidered. In L. L. a. S. Cummings, Barry M.
(Ed.), Research in Organizational Behavior, Vol. 9: 1-38. Greenwich, Connecticut: JAI Press Inc.
2
Maslow, A. H. 1954. Motivation and Personality (3rd ed.). New York: Harper.
Alderfer, C. P. 1972. Existence, relatedness and growth: Human needs in organizational settings. New York:
Free Press.
McClelland, D. C. 1965. Toward a theory of motive acquisition. American Psychologist, 20: 321-333.

1
ms altas. Las cinco necesidades son: las fisiolgicas (relativas a la supervivencia, tales
como las necesidades de comida, vestuario y descanso), las de seguridad (relativas a la
proteccin contra amenazas y peligros, tales como la estabilidad laboral), las de afecto
(relativas al amor, afecto y pertenencia), las de autoestima (relativas al deseo autoestima
personal y de alcanzar la estima de los dems) y las de auto-realizacin (relativas a realizar
lo que la persona entiende como su misin personal). Aunque esta teora no fue
desarrollada pensando en un contexto empresarial, ha sido muy influyente en la prctica
directiva. A pesar de ello, las investigaciones sobre el tema no han podido confirmar esta
teora empricamente. Un mayor respaldo emprico ha recibido la teora de Alderfer, que es
bsicamente una simplificacin de la teora de Maslow. Alderfer redujo el nmero de
necesidades a tres: de existencia, de relacin y de crecimiento. Adems, Alderfer propuso
que una necesidad de orden superior puede ser activada aunque la inmediatamente inferior
no est totalmente satisfecha. Finalmente, propuso un mecanismo de regresin, sugiriendo
que si una necesidad no poda ser satisfecha, la inmediatamente inferior pasaba nuevamente
a ser la principal motivadora.

A diferencia de Maslow y Alderfer, que entendan las necesidades como innatas,

McClelland propuso que las necesidades pueden variar con la experiencia. McClelland
identific cuatro necesidades: de logro, de poder, de afiliacin y de autonoma. De estas
cuatro necesidades, la de logro es la que ha recibido un mayor respaldo emprico: quienes
tienen una mayor necesidad de logro contribuyen ms a los objetivos de la empresa.

Otras teoras de contenido que han tenido una gran aceptacin y un mayor apoyo
emprico son las que se refieren al contenido del trabajo (por ejemplo, la teora de
Herzberg3, y la de Hackman y Oldham4). Estas teoras proponen que las caractersticas
particulares de cada trabajo pueden motivar o desmotivar a un empleado. Herzberg
identific dos tipos de factores: los de higiene y los motivadores. Cuando los factores de
higiene no estn presentes en el trabajo se produce un estado de insatisfaccin; en cambio,
cuando estos factores s estn en el trabajo se llega a un estado neutro (ni de satisfaccin ni
de insatisfaccin). Los factores de higiene no estn directamente relacionados con la tarea
sino que corresponden bsicamente a elementos del ambiente de trabajo, tales como
polticas de la empresa, condiciones de trabajo y salario, etc. Los factores motivadores, en
cambio, llevan a un estado de satisfaccin y, por consecuencia, motivan el comportamiento
para alcanzar la satisfaccin. Estos factores motivadores son elementos del contenido del
trabajo. Segn Herzberg, un factor motivador debe lograr que la persona quiera hacer un
determinado trabajo. A partir de los estudios de Herzberg se han desarrollado diversas
teoras sobre el diseo del trabajo, entre las que destaca la teora de Hackman y Oldham.
Estos investigadores mostraron que ciertas caractersticas del trabajo motivan a los

3
Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. B. 1959. The motivation to work. New York: Wiley.
4
Hackman, J. R., & Oldham, G. R. 1975. Development of the Job Diagnostic Survey. Journal of Applied
Psychology, 60: 159-170.

2
empleados a realizar mejor el trabajo. En concreto, hay cinco caractersticas motivadoras
bsicas: la variedad (que mira si el trabajo incluye diferentes actividades y competencias),
la identidad (que se refiere a si las tareas son completas y tienen un resultado visible, en
lugar de incluir slo partes incompletas), el significado de la tarea (que mide el impacto de
la tarea en la empresa y en la sociedad), la retroalimentacin (que consiste en conocer cmo
se est realizando la tarea y cmo mejorar) y la autonoma (que mide la capacidad de tomar
o participar en las decisiones). Esta teora ha dado lugar a lo que conocemos como
enriquecimiento del trabajo (job enrichment).

Estos estudios acerca de las necesidades y del contenido del trabajo han producido
importantes avances dentro del campo de la motivacin. Una de las distinciones ms
relevantes que nacieron a partir de estas investigaciones fue la distincin entre motivacin
intrnseca y motivacin extrnseca, recogida en la teora de autodeterminacin de Deci y
Ryan5. Esta teora define la motivacin intrnseca como una motivacin basada en la
necesidad innata de competencia y autodeterminacin. La recompensa principal de esta
motivacin es la sensacin de autonoma. La motivacin extrnseca, en cambio, viene dada
por recompensas externas que la persona busca obtener o por restricciones externas que
debe cumplir. Esta teora plantea un efecto excluyente entre las dos motivaciones. Es decir,
una persona estar motivada a trabajar bien por motivacin intrnseca o bien por
motivacin extrnseca, pero no por las dos a la vez.

Finalmente, el concepto que cada individuo tiene de s mismo (su identidad, sus
valores) tambin se ha estudiado como factor importante dentro de las teoras de contenido.
Por ejemplo, Shamir6 plantea que aunque una tarea no produzca recompensa alguna, puede
motivar si tiene un sentido para la persona, es decir, si encaja con sus valores acerca de lo
que hay que hacer. Por ello propone que la motivacin de una persona depender del nivel
de congruencia que el trabajo tenga con su autoconcepto.

Aunque todas estas teoras son importantes para entender las razones internas que
llevan a la motivacin en un caso particular, sus aplicaciones prcticas para la empresa son
limitadas. En particular, una recompensa especfica puede ser motivadora para un individuo
debido a una gran variedad de necesidades. Por ejemplo, un empleado puede estar
interesado en recibir un bono para satisfacer una necesidad fisiolgica o para inflar su
autoestima. Por otra parte, una misma necesidad puede llevar a un individuo a interesarse
en distintos tipos de incentivos. Por ejemplo, alguien con una alta necesidad de logro puede
estar interesado en diferentes recompensas, tales como bonos, ascensos profesionales,
proyectos desafiantes, etc. De ah que los planes de incentivos empresariales difcilmente
pueden basarse en estos aspectos internos, aunque obviamente es necesario tenerlos en

5
Deci, E. L. & Ryan, R. M. 1985. Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior. New
York: Plenum Press.
6
Shamir, B. 1991. Meaning, self and motivation in organizations. Organization Studies, 12(3): 405-424.

3
cuenta, especialmente para detectar casos de falta de encaje de individuos con un
determinado trabajo o plan de carrera.

Teoras de Proceso

El siguiente grupo de teoras, las que estudian el proceso cognitivo que lleva a la
motivacin, intentan explicar cmo las personas inician, dirigen y mantienen su
motivacin. Los mecanismos propuestos por estas teoras se suponen vlidos para todos los
individuos bajo ciertas condiciones.

Una de las primeras teoras de proceso, que ha sido adems muy influyente en el
campo del comportamiento organizacional, es la teora de la equidad propuesta por
Adams7. Esta teora asume que las personas esperan obtener una recompensa acorde a su
contribucin. Para evaluar si la proporcin entre su recompensa y su contribucin es
adecuada, comparan esta proporcin con la de otras personas que consideran semejantes.
Cuando la proporcin de una persona es distinta a la de otras personas semejantes se genera
inequidad. La teora sugiere que el comportamiento de los individuos estar motivado a
reducir esta inequidad. Esto puede hacerse, por ejemplo, intentando cambiar sus
recompensas o, si no es posible, sus contribuciones. Las investigaciones posteriores acerca
de la teora de la equidad slo han podido confirmar que las personas buscan reducir la
inequidad cuando sta es desfavorable para ellas, pero no cuando est a su favor. Por
ejemplo, si una persona cree que est cobrando poco comparado con otras que hacen un
trabajo similar, intentar primero cobrar ms (hasta alcanzar el nivel justo). Si no lo
consigue, reaccionar trabajando menos, para alcanzar la equidad. Sin embargo, si la
inequidad le es favorable, no intentar trabajar ms que los dems o cobrar menos (hasta
alcanzar el nivel de los otros) para eliminar la inequidad.

Una extensin de la teora de la equidad que ha cobrado gran relevancia durante los
ltimos aos es la teora de justicia de procedimiento (procedural justice) propuesta por
Folger y sus colegas8. Esta teora sugiere que la justicia distributiva, medida como la
comparacin de proporciones entre recompensas y contribuciones (que es lo que meda la
teora de la equidad), no es suficiente para predecir las acciones de los empleados. Por ello,
propone considerar tambin la justicia del proceso de decisin o justicia de procedimiento.
Diversos estudios muestran que las personas slo reaccionan contra su organizacin cuando
perciben una injusticia tanto distributiva como de procedimiento. En cambio, cuando slo
existe un tipo de injusticia, las personas no reaccionarn negativamente. Por ejemplo, si
7
Adams, J. S. 1963. Toward an understanding of inequity. Journal of Abnormal and Social Psychology, 67:
422-436.
Adams, J. S. 1965. Inequity in social exchange. In L. Berkovitz (Ed.), Advances in experimental social
psychology, Vol. 2: 267-299. New York: Academic Press.
8
Folger, R. & Greenberg, J. 1985. Procedural justice: An interpretive analysis of personnel systems. In K.
Rowland & G. Ferris (Eds.), Research in personnel and human reources management, Vol. 3. Greenwich,
Conn.: JAI Press.

4
perciben una injusticia de procedimiento, pero tienen una distribucin favorable, las
personas reconocen la inequidad, pero no estn motivadas a actuar. Por otra parte, si
perciben una injusticia distributiva, pero sienten que el procedimiento fue justo, las
personas -aunque se enfaden por su mala suerte- tienden a entender que la empresa ha
hecho lo que ha podido. Este es el caso de ciertos despidos debidos por ejemplo a una
reestructuracin que, aunque duelan, se entienden como justos por el proceso transparente y
razonable con que se han llevado a cabo.

Otra teora que se centra en el proceso motivacional es la teora de las expectativas

desarrollada inicialmente por Vroom9. Esta teora asume que las personas actan de
acuerdo a elecciones conscientes y racionales entre distintos resultados esperados.
Mediante un proceso cognitivo, los individuos asignan probabilidades en tres factores:
expectativa, instrumentalidad y valencia. Las expectativas representan la confianza del
individuo en que sus esfuerzos producirn un cierto desempeo. Por ejemplo, un vendedor
puede tener mayores o menores expectativas de conseguir vender el objetivo que le ha
marcado su jefe. Las instrumentalidades representan la confianza del individuo en que su
desempeo producir resultados especficos. Por ejemplo, el mismo vendedor puede tener
mayor o menor confianza en que, si cumple el objetivo, recibir una cierta remuneracin
extra. Esta confianza depender de si existe o no una promesa por parte de la empresa sobre
esta remuneracin extra, de la formalidad de esta promesa (no es lo mismo una promesa
hecha de palabra por el pasillo, que una promesa firmada) y de la reputacin de la empresa
sobre el cumplimiento de sus promesas. Finalmente, las valencias son la valoracin que el
individuo asigna a esos resultados especficos. Siguiendo el mismo ejemplo, la valencia
sera lo que le importa al vendedor esta cantidad extra. Esta teora multiplica los tres
factores para calcular la fuerza motivacional de cada alternativa segn la siguiente frmula:

Motivacin = (Expectativa X Instrumentalidad X Valencia)

El efecto multiplicativo de esta frmula indica que si falla una de las condiciones
(es decir, tiene un valor cero) la motivacin desaparece. Por ejemplo, si el incentivo extra
es muy apetitoso pero el objetivo es inalcanzable (o al menos as se lo parece al
vendedor), el efecto total es nulo. O si la empresa promete y no cumple, es probable que
esto disminuya la capacidad de motivacin de cualquier plan de incentivos en el futuro.

En el caso de que la persona deba elegir entre distintas posibilidades, como puede
ocurrir con distintas ofertas de trabajo en un momento de cambio profesional, esta teora
sugiere que la persona puntuar los distintos factores en las distintas alternativas. Una vez
calculadas las motivaciones, la persona elegir la alternativa de mayor fuerza motivacional.
Dada la complejidad de esta teora, ha sido muy difcil verificarla empricamente, puesto
que cada persona define las variables y asigna valores de una manera diferente.

9
Vroom, V. H. 1964. Work and motivation. New York: John Wiley & Sons.

5
 Otro modo de mirar el proceso de motivacin en el trabajo es el que propone
10
Locke en la teora de metas (Goal-setting theory). Esta teora asume que el
comportamiento humano en el trabajo est guiado por metas fijadas conscientemente. Una
meta es lo que el individuo desea lograr, es el objetivo hacia el cual est destinada una
accin. A la vez, la meta misma se convierte en un reto que motiva a la persona para
conseguirla. La teora de metas sugiere que otros factores motivacionales, como los tratados
en las teoras de contenido, slo influyen en la accin a travs de metas establecidas de
modo consciente. La mayor parte de los estudios acerca de esta teora se concentran en la
dificultad de las metas, es decir, en si constituyen o no un reto. Se ha verificado que, a
travs de metas difciles pero alcanzables (retos realistas), se consigue un mejor desempeo
que cuando las metas son fciles o genricas, o cuando no hay metas establecidas. Se ha
demostrado tambin que cuando el empleado fija sus propias metas o tiene una
participacin directa en la fijacin de sus metas, ste se compromete ms con ellas y su
rendimiento es mejor. Finalmente, cuando el empleado recibe retroalimentacin sobre su
desempeo, mejora su rendimiento.

Una de las teoras de proceso ms recientes es la teora de aprendizaje social o

socio-cognitiva de Bandura11 (social cognitive theory). Un aspecto muy interesante de esta
teora es que estudia la interaccin de la persona con su entorno. Esta interaccin produce
un aprendizaje continuo en las expectativas de la persona basado en la experiencia directa.
La teora plantea tambin que las personas pueden aprender a travs de la observacin de la
experiencia de otros e incluso a travs de un proceso de reflexin interna. De esta manera,
esta teora representa un avance dentro de las teoras de proceso, al abordar el aprendizaje
motivacional que conlleva la eleccin entre diferentes alternativas.

En general, las teoras de proceso dan lugar a herramientas importantes para los
ejecutivos, tales como la fijacin de incentivos (atendiendo a las distintas expectativas y
valencias), la evaluacin del desempeo (con metas claras con las que contrastar el
rendimiento) y la direccin por objetivos (utilizando la participacin y retroalimentacin
como elementos motivadores). Sin embargo, estas teoras no especifican los distintos tipos
de consecuencias que afectan tanto el comportamiento como el aprendizaje.

10
Locke, E. A. 1968. Toward a theory of task motivation and incentives. Organizational Behavior and
Human Performance, 3: 157-189.
11
Bandura, A. 1977. Social learning theory. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Bandura, A. 1986. Social foundations of thought and action: A social cognitive theory. Englewood Cliffs, NJ:
Prentice-Hall.

6
Teoras de Consecuencias

Las teoras basadas en las consecuencias intentan explicar qu tipos de

consecuencias motivan a las distintas personas a trabajar. Tradicionalmente estas teoras
estn asociadas al condicionamiento operante (operant conditioning) o a la teora del
refuerzo de Skinner12. Estas teoras se centran en el efecto que diversos incentivos
contingentes a la accin, como recompensas econmicas (beneficios, bonos, etc.),
recompensas sociales (status, reconocimiento pblico, etc.) o castigos tienen sobre el
comportamiento de las personas.

El condicionamiento operante nace con los estudios de Thorndike13, en los que unos
gatos aprendan a tirar de una cuerda para obtener su comida. Posteriormente, Skinner
populariz el uso del condicionamiento operante a travs de su teora del refuerzo. En las
teoras del refuerzo, el estado interno del individuo pierde importancia y el comportamiento
depende slo de sus consecuencias. Es as como Skinner, basndose en experimentos con
palomas y ratas, propuso que las consecuencias inmediatas a una accin actan como
refuerzo para el comportamiento futuro de una persona. Estas consecuencias pueden
producir un refuerzo positivo (premios) o negativo (castigos), que a su vez aumenta o
disminuye el comportamiento en cuestin. Los refuerzos ms tradicionales en las empresas
son de dos tipos: financieros y verbales. Los refuerzos financieros ms comunes son
incentivos en dinero relacionados con el desempeo individual, aunque tambin pueden
relacionarse con el desempeo de un grupo u organizacin. Los refuerzos verbales, por otra
parte, consisten principalmente en la retroalimentacin positiva acerca del desempeo.

Una de las prcticas ms completas que utilizan el refuerzo motivacional es la que

propone el sistema de modificacin del comportamiento organizacional (OBMod)14. Este
sistema destinado a mejorar el desempeo, es una gua prctica para identificar, medir,
analizar, intervenir y evaluar los comportamientos de los empleados en relacin a sus
tareas. Diversos estudios han verificado el efecto positivo de este sistema en el desempeo
de los empleados en su tarea. Sin embargo, este efecto positivo est seguramente causado
por una serie de procesos mentales internos que estos estudios no consideran. De esta
forma, aspectos fundamentales de la motivacin humana quedan fuera de estos sistemas y
teoras. De hecho, la mayor parte de los estudios empricos sobre temas de incentivos se ha
desarrollado sin una teora que los respalde15, enfocndose exclusivamente en recompensas
extrnsecas.

12
Skinner, B. F. 1953. Science and human behavior. New York: Free Press.
13
Thorndike, E. L. 1911. Animal intelligence. New York: Macmillan.
14
Luthans, F. & Kreitner, R. 1975. Organizational behavior modification. Glenview, IL: Scott, Foresman.
15
Welbourne, T. M. & Gomez Mejia, L. R. 1995. Gainsharing: A critical review and a future research agenda.
Journal of Management, 21: 559-609.

7
 Diversos estudios constatan que las recompensas extrnsecas son slo uno de los
aspectos que motivan a los empleados16. De hecho, estudios recientes muestran que los
resultados extrnsecos son los menos relevantes para una gran parte de las personas17.
Aspectos como el aprendizaje, el deseo de contribuir y el deseo de pertenencia son fuertes
factores motivadores. Por estas razones creemos que existe la necesidad de desarrollar una
teora de consecuencias ms rica, que comprenda tipos diferentes de consecuencias y
motivaciones.

16
Baumeister, R. & Leary, M. R. 1995. The need to belong: Desire for interpersonal attachments as a
fundamental human motivation. Psychological Bulletin, 117: 497-529.
17
Latham, G. P. 2001. The importance of understanding and changing employee outcome expectancies for
gaining commitment to an organizational goal. Personnel Psychology, 54: 707-716