TRATEGICO

Conceptos, Contextos y Casas

EDICION BREVE
PRIMERA EDICION

Henry Mintzberg
McGill University

James Brian Quinn

Dartmouth College

John Voyer
University of Southern Maine

REVISION TECNICA:

Gustavo Palafox DeAnda

Licenciado en Administraci6n de EJ:\lpresas
U.N. A.M.

MEXiCO AB.GENTiNA BRASIL COLOMBIA COSTA RICA CHILE

ESPANA GUATEMALA PERU PUERTO RICO VENEZUELA
 XXlV-
!)ITRODUCCION
Nuestro prop6sito al considerar cada uno de estos diferentes contextos es promover la
ref1exi6n (cuando el material disponible resulta apropiado) sobre las situaciones que los
caracterizan, las estructuras que les son mas adecuadas, los tipos de estrategia que en general
c A p T Iv i L
se persiguen en cada uno de el1os, los procesos mediante los cuales dichas estrategias tienden
a conformarse, o en los que quiza sean formuladas, sin olvidar los aspectos sociales
eJ todo contexte.
El capitulo 14 est:i dedicado no a un contexto en particular, sino al manejo del cambio
entre contextos, o dentro de un mismo contexto (que bien podemos, por supuesto, caracterizar
como el contexto del cambio ). El mayorinteres reside en como las organizaciones pueden hacer
frente a las crisis, a cambios de posiciOn, a l2.s revitalizaciones, y a las nuevas etapas de su
propio ciclo de vida c.ctiva o al de sus productos clave.
Las lecturas concluyen en el capitulo 15 con una nota diseiiada para estimular ai lector a
pensar estrategicamente, sobre la estrategia misma y sobre el proceso de administracion en ge-
neral.
Y bien, aqui io tienen. Trabajamos arduamente en este iibro, tanto en la version original
como en esta edicion, para hacer un buen trabajo. Tratamos de pensar en todo, hasta en lomas
elemental, para lograr un texto cuyo estilo, formato y contenido resultan innovadores en el
campo de la politica o la estrategia. Tal vez nuestro producto no sea perfecto, pero creemos que
es bueno, de hecho lo juzgamos mejor que ningun otro texto existente. Ahora le conesponde
saber si est<! de acuerdo con nosotros. iQue se divierta al hacerlo!

~,Que quiere decir estrategia? La pregunta parece tonta trat:indose de un texto que habla del
concepto de estrategia, pero, por desgracia, la respuesta noes clara. La pal abra estrategia se ha
usado de muchas maneras yen diferentes contextos a lo largo de los aiios. Su uso mas frecuente
ha sido en el ambito militar, donde la noci6n de estrategia !leva muchos siglos teniendo
prominencia. En fecha mas reciente, el termino se ha us ado en el contexto de los negocios. Otro
uso muy conocido del termino estrategia ha tenido lugar en los deportes y los juegos, sobre
todo en el ajedrez. En este capitulo se analiza el significado de estrategia.

RAICES MILITARES
El tenmino estrategia viene del griego strategos que significa "un general". A su vez, esta
palabra p~oviene de raices que significan "ejercito" y "acaudillar". El verbo griego, sflatego
significa "planificar la destruccion de los enemigos en raz6n del uso eficaz de los recursos". 1
El concepo estrategia en un contexto military politico es bien conocido desde hace cientos de
afios. En el caso de los empresarios modemos con inciinaci6n competitiva, las raices del
concepto de estrategia tienen un atractivo evidente. Aunque los estrategas de las empresas no
"proyectan la destrucci6n" ineludible de sus competidores, la mayoria si tratan de vender mas
que sus rivales o de obtener mejores resultados que ellos.
Uno de los primeros usos del concepto estrategia en un contexte mercantii se present6
en la Grecia antigua, cuando Socrates se enfrent6 al militarista griego Nicomaquides. Los
atenienses acababan de sostener elecciones para elegir generales. Nicomaquides estaba mo-
lesto porc;ue Antistenes, un empresario, le habia ganado. Socrates compar6 las actividades de
un empresario con las de un general y seiialo a Nicomaquides que, en toda tarea, quienes la
ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos 2
Jeffrey Bracker dice que, al parecer, este punto de vista desapareci6 con la cafda de las 1
]!_

......
--
2 ciudades-estado de Grecia y que no volvio a aparecer sino basta despues de ia Revolucion
SECC!ON CNO: lndustrial. 3
LA ESTRATEGI/1.
Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los negocios fueron
Von Neuman:-, y Morgenstern, en su obra sobre la teoria del juego, Ellos definieron la estrategia
empresarial como la serie de actos ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de
acuerdo con una situaci6n concreta. Es facil ver el origen del surgimiento de esta definiciOn
de !a teo ria del juego, Pecer Drucker, en su libro clasico The Practice ofManagement, afirmaba
en 1954 que la estrategia requiere que los gerentes anaiicen su situacion presente y que la
cambien ero caso necesario. Parte de su definicion partia de la idea de que los gerentes deberian
saber que recursos tenfa su empresa y cmiles deberia tener. 5
Muchos estudiosos estan de acuerdo en que la primera definicion moderna de estrategia
empresarial es la contenida en la obra escrita por Alfred Chandler en 1962: Strategy and
Structure. En este libra, Chandler analizaba con detenimiento las actividades de cuatro gigantes
de la industria estadounidense, a principios del siglo XX: DuPont, Standard Oil of New Jersey,
Ger:eral Motors y Sears, Roebuck. Chandler, fundamentandose en ese estudio, definio Ia
estrategia como el elemento que detenninaba las metas basicas de una empresa, a largo plazo,
asi como la adopcion de cursos de accion y la asignacion de los recursos necesarios para alcanzar
estas metas, 6
Siete aiios despues, Kenneth Andrews, colega de Chandler en Harvard, ofrecio una
definicion parecida. Esta cautiv6 a toda una generacion de estudiantes de !a Escuela de
Negocios de H<Lrvard y de todo el mundo: "La estrategia representa un patron de objetivos,
propositos o metas, asi como las polfticas y los plm1es principales para alcanzar estas metas,
presentandoios de tal manera que permiten definir Ia actividad a la que se dedica la empresa,
o ala cual se dedicani, asi como el tipo de empresa que es o sen1", 7 Al tenor de esta definicion,
el estratega debe diseiiar una serie de objetivos y planes que revelen el campo de actividad de
la empresa, asi como !a fonna en que enfoca esta actividad,
Entre Chandlery Andrews, Igor Ansoff habia ofrecido, en 1965, una definicion mas
analitica, perfiladahacia la accion. Ansoff consideraba que la estrategia era un "hilo conductor"
que corria entre las actividades de la ernpresa y los productos/mercados, 8 La estrategia se
convierte asi en una regia para tomar decisiones; un hilo conductor con cuatro componentes:
el alcance del producto/mercado (los productos que ofrece la empresa y los mercados en los
que opera); el vector de crecimiento (los cambios que la empresa proyecta aplicar al alcance
de sus productos/mercados); la ventaja competitiva (las propiedades particulares del producto
individual/mercado que colocan ala empresa en una posicion solida ante sus competidores) y
la sinergia (la medida en que las diferentes p<Lrtes de la empresa pueden funcionar juntas,
debid<Lmente, para lograr mas de lo que podrian lograr si operara cada una por su cuenta). 9
"ESTANDAR" DE LA ESTRATEGIA
La definicion de Andrews y la de Ansoff representaban dos fonnas de concebir la estrategia,
estrechamente relacionadas, que dominarfan en los libros de texto y las investigaciones de toda
una generacion, Chaffee dice que este enfoque tiene dos versiones, Ella llama al primero el
modelo lineal, tennino que elige porque este enfoque se dirige ala planificacion y a 1a definicion
de objetivos y porque el tennino lineal incluye las connotaciones de metodo, direccion y
--
Llama modelo adaplativo a la segunda version; este edoque trata de encontrar la
adecuacion mas conveniente entre el arnbiente de la empresa y sus recursos. 10 Mintzberg habla EL CONCEPTO DE
ESTRATEGIA
del enfoque de Andrews llam8.ndola la "Escuela deJ disefiol' y ala de Ansoff la '~Escuela de la
11
. (En el capitulo siete) se analizar3.n estos dos modelos de lvlintzberg con m2.s
detenimiento.) Salvo por una notable las definiciones de estrmegia que se han
des de entonces son s6lo variaciones de las definiciones de Andrews y Ansoff 12
Todas estas definiciones tienen cuatro elementos en comun. En primer lugar esti! el
concepto de un ambiente; es decir, una serie de condiciones ajenas ala empresa, a las que esta
debe responder. Algunas de estas condiciones son negativas (amenazas) y otras son
tunidades). En segundo, la empresa debe establecer metas u objetivos bcisicos. El objeti-
vo de nivel mas alto se suele conocer como la n1isi6n; es decir) una definiciOn de la raz6n de
existir de la empresa, ' 3 En tercero, la gerencia de la empresa debe realizar un analisis de la
situacion, con objeto de determinar su posicion en el ambiente y su cantidad de recursos, Este
ana/isis se suele conocer como Fuerzas,Debifidades, Oportunidades y Amenazas (SWOT por
sus siglas en ingles), Por ultimo, la empresa proyecta como aplicar sus recursos, a efecto de
alca!1zar sus metas y lograr "adecuarse" lo mejor posible a su ambiente. 14
En el capitulo tres se analizara este enfoque de la estrategia con mas detenimiento. Por
el momento, basta con seiialar dos de sus supuestos fundamentales,
siempre debe ir antes que la acci6n. La definicion de metas, el analisis de la situacion y !a
planificacion siempre se deben dar antes de cualquier accion que emprenda !a empresa. Esw
se suele conocer como formulacion de la estralegia. 15 Todo el aprendizaje que ocurre se
deriva de los esfuerzos de los planificadores, los gerentes de niveles superiores u otros analistas.
No se deriva de !a prueba de ensayo y error por parte de los gerentes de niveles medios o los
trabajadores, ni de su retroinfonnacion_ El segundo supuesto es que Ia accion, con frecuencia
Hamada ejecuci6n de la estrategia, 16 corre a cargo de personas que no son analistas, gerentes
de niveles superiores ni planificadores_ Estas "otras" personas nom1almente esperan poner en
practica sus f6nnulas, con el minimo de sorpresas posib!e. 17
CONCEPCION ESTRATEGIA
Henry Mintzberg ha elaborado un enfoque muy diferente del concepto de estrategia_ Se trata
de un metodo historico para definir la estrategia, En su opinion, los objetivos, los planes y !a
base de recursos de la empresa, en un momemo dado, no son mas irnportantes que todo lo que
!a empresa ha hecho y, en realidad, esta haciendo 18 Define el termino estrategia como "el
patron de una serie de acciones que ocurren en el tiempo". 19
E! modelo estandar concede gran importancia al analisis; el de Mintzberg
enfatiza la acci6n, Segun este punto de vista, la empresa tendria una estrategia, aun cuando no
hiciera planes, Asimismo, tendria una estrategia, incluso aunque nadie en la empresa dedique
a establecer objetivos fonnales, porno hablar de una definicion de la mision, Lo unico
que se requiere es un patron de una serie de actos de la organizaci6n, Un patron implica que
los actos de la em pres a son congruentes; la congruencia puede ser resultado de la planificaci6n
formal o Ja definicion de metas, o no serlo, En las definiciones que se expusieron antes, la
esrrategia consistfa en la planificaci6n forn1al yen establecer metas,
Mintzberg elabora su concepto sobre el contraste entre el analisis y Ia accion_ Una manera
de concebir la estrategia es como algo fund<Lmentado en las intenciones estrategicas. Este
enfasis en la reflexion previa es tipica del enfoque de la estrategia estandar. Otra f01ma de
concebir la estrategia es como una serie convergente de las medidas que ha tornado !a empresa;
es decir, una estrategia realizada, Esto es tipico del enfoque de Mintz berg que se pe::fila bacia
la accion, Cuando una empresa puede fonnular intenciones y avanzar hacia su realizacion, se
tendra un ejemplo de lo que Mintzberg llama estrategia deliberada, Cuando la empresa actua
 4 - en forma consistente, con actos que no son parte de sus intenciones formales, se tendra un
SECCION UNO: ejemplo de una estrategia emergente. La estrategia adquiere forma y "ocurre" a pesar de que
LA ESTRATEGIA.
no existen intenciones definidas fom1almente. Mas adela.nte, la empresa quizas adopte estas
estrategias emergentes de manera formal, pero, en el momento que se presentan, no son
conscientes ni de!iberadas. (Existe una tercera posibilidad: que !a empresa no pueda poner en
practica sus intenciones estrategicas, ca1o que Mintzberg llama estrategia no realizada,)
Mintzberg ofrece mas detalles sobre su definicion, as! como otros enfoques, en su ensayo "Las
cinco P de laestrategia", que veremos mas adelante. Analicemos antes las ideas de James Brian
Quinn acerca del concepto de estrategia.
ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO
En el ensayo "Estrategias para el cambio", James Briar1 Quinn analiza el concepto de estrategia
desde una perspectiva tradicional, incluso recurriendo a !a confrontacion militar chisica, las
acciones de Filipo y Alejandro en Queronea (338 a. C) para ilustrar sus puntos, Empieza por
sefialar Ia diferencia entre la fonnulacion de estrategias y !a planificacion programatica. Esta
segunda es a corto plazo; simplemente destina recursos con objeto de alcanzar los objetivos
iimitados que fluyen de un plan estrategico mas amplio. El punto de Quinn es que ni siquiera
se puede tener un plan inteligente, tactico o de operaciofl:es, si a.'Jtes no se cuenta con una
estrategia mas amplia. Una "verdadera estrategia", como dice Quinn, va mucho mas alla de tan
solo comdinar planes y programas. Se trata de toda una serie de conceptos nuevos, que
pretenden garantizar la eficacia de la organizaci6n. Estos conceptos nuevos se basan en las
fuerzas y las debilidades de Ia organizaci6n, los cambios del ambiente y los movimientos de
los competidores inteligentes. Este tipo de analisis tiene un alcance mucho mayor que el
de cualquier plan progra.tnatico. Es evidente que la definicion que hace Quinn de estrategia,
encaja con lo que antes se llamo el "modelo esta11dar" de la estrategia.
Aunque esta explicaci6n parece tradicional, Quinn argumenta que los analistas deberian
estudiar los patrones, en lugar de los documentos de estrategias formaies. Sefiala que, con
frecuencia, es bastante dificil encontrar definiciones formales completas de estrategias corpo-
rativas que, de hecho, se sigan, En segundo lugar, los observadores objetivos quiza puedan
deducir que existe una estrategia, incluso aunque esta no resulte evidente a los ejecutivos que
roman las decisiones crfticas. Por ultimo, Quinn explica que los documentos de las estrategias
formales podrian no reflejar lo que est<i haciendo la empresa en realidad. En sus propias
palabras: "Uno ,, debe analizar el verdadero patron que surge de las metas, las politicas y los
programas basicos que operan en la empresa para poder ver cual es la verdadera estrategia",
En este caso, salta ala vista un parentesco con el enfoque de Mintzberg.
Por otra parte, Quinn afirma que existe una buena analogfa entre la estrategia militar y
la estrategia empresariaL Asi como las organizaciones militares cuertan con muchos niveles
de estrategias, mandos, escenarios de guerra, areas, combates, in:anteria y artil!eria, las
organizaciones complejas tambien deberian tener una serie de estrategias, relacionadas por
jerarquia, que se respaldaran entre sL As!, Quinn afirma que las estrategias formales eficaces
tienen tres elementos esenciales: (1) metas, (2) politicas y (3) programas. En segundo, las
estrategias efectivas, a! igual que los planes militares efectivos, giran en torno a unos cuantos
conceptos y movimientos clave, que les confieren cohesion, equilibria y enfoque. El tercer
punto es que la estrategia no solo trata de lo impronosticable, sino tam bien de lo desconocido.
Un general rara vez puede pronosticar el resultado de una campafia militar, y mucho menos lo
que ocurrira durante la batalla. De igual manera, en el caso de organizaciones, es imposibie
conocer todo lo que va a ocurrir. Como dice Quinn: "Ningun analista puede pronosticar la
manera exacta en que todas las fuerzas que repercuten podrian interactuar, ser distorsionadas
por la naturaleza o las emociones humanas, o ser modificadas por la imaginaci6n y los
b.
--
ontraataques intencionales de contrinca.ntes inteligentes". Con estos supuestos, la estrategia 5
cficaz consistira en crear una organizaci6n fuerte y flexible, capaz de responder con inteligen- EL CONCEPTO DE
ecia, independientemente oe ' 1.o que pu d'1era ocumr.
ESTRATEGIA
Quinn termina su ensayo con una interesante iista de criterios para las estrategias
efectivas: l) establecer objetivos claros y decisivos, 2) conservar la iniciativa, 3) concentrarse
(un mBndo superiorestablece un pun to focal fino y contundente), 4) tener flexibilidad, 5) con tar
con un liderazgo coordinado y comprometido, 6) sorprender y 7) ofrecer seguridad (proteger
los recursos, con tar con un buen sistema de inteiigencia). Es facil detectar los origenes militares
de estos criterios, pero su utilidad tambien es evidente. Uno de los mas interesantes es la
'concentracion". Con mucha frecuencia, los estrategas dilapidan los recursos de su organiza-
ci6n desperdigandolos. Casi siempre es mas conveniente concentrar las fuerzas de la empresa
en aquello en lo que destaca con excelencia. Mas adelante, en otro capitulo, se vera este tema,
a! tratar !a estrategia del enfoque de Michael Porter 20
LAS CINCO P DE LA ESTRATEGIA
En su ensayo, Henry Mintzberg ofrece cinco concepciones diferentes sobre la naturaleza de la
estrategia. Mintz berg piens a que, por regia general, la estrategia se define de una manera, pero
que, implfcitamente, se usa de diferentes maneras. La mayoria de las personas definen la
estrategia como un plan: un curso de acci6n con un proposito consciente. Los planes se pre-
paran antes que los actos a los que se aplican y se desarrollan en forma consciente, con un pro-
p6sito. Lo anterior encaja muy bien con el modelo tradicional de la estrategia. La estrategia
tambien puede ser un complot, una "ma.niobra" cuyo prop6sito consiste en ser mas inteligente
que un contrincante o competidor.
Sin embargo, no basta con definir la estrategia como un plan. Mintzberg considera que
se requiere una definicion que incluya la conducta resultante. Como se dijo antes, argumenta
que la estrategia puede ser el patron de una serie de actos. Con esta definicion, estrategia
significa congruencia en el comportamiento, pretendido o no. En el caso de ciertas empresas,
existen menos probabilidades de que hay a estrategias si falta intenci6n. Un buen ejemplo serian
los servicios publicos. En gran medida, se1ia poco probable que hubiera falta de intencion en
e! caso de la mayor parte de las orga.11izaciones burocniticas y de las empresas con muchas
divisiones, porque este tipo de organizaciones son muy grandes y la estandarizacion forma parte
integral de su funcionamiento. Estos factores hacen que sea mas factible y, en ocasiones incluso
necesario, que se formulen las intenciones antes de la acci6n.
Otro tipo de organizaciones, en especial las innovadoras, con frecuencia se lanzan ala
acci6n, sin declarar antes sus intenciones fonnales. Cualquier tipo de empresa que en.l'rente un
ambiente incierto y dimimico seria un buen candidato para crear estrategias con un patron de
aetas y con un minimo de intenciones. En las organizaciones mas grandes y complejas, existen
subunidades que, muchas veces, actuan sin un conjunto explicito de intenciones por pa.rte de
los mandos superiores. Los patrones surgen de sus actividades; mas adelante, estas estrategias
de las subunidades podrian ser adoptadas por la organizaci6n entera. De ahf que exista la
posibi!idad, incluso en las organizaciones gran des, de que se creen estrategias, ante una relativa
ausencia de intenci6n.
Aun cuando pocas personas definirian la estrategia asi (es decir, como un patron), al
parecer, muchas si usarian tal definicion, en un momento u otro. Con fundamento en esta
concepcion de !a estrategia, Mintzberg deriva sus ideas de la estrategia deliberada y emergen-
te antes mencionadas. Es muy probable que las estrategias puras, deliberadas o emergentes
sean algo muy raro. Es probable que !a mayor parte de las estrategias dependan de un continuo
entre los dos extremos. En este ensayo, Mintzberg presenta algunos detalles sobre ocho ti-
 6
SECC!0:"1 UNO:
LA ESTRATEGIA
pos de estrategia que se derivan de su definicion de patron: 1) planificadas, 2) empresariales,
3) ideol6gicas, 4) de protecci6n,5) de proceso, 6) desconectadas, 7) de consenso y 8) impuestas,
La cuarta definicion de Mintzberg dice que !a estrategia define una posicion; es decir, un
medio para ubicar a una organizaci6n en un "&'T!biente", Lo anterior es compatible con el
enfoque analitico estandar antes mencionado, Mintzberg, alejan.dose un poco de ello, ofrece
una quinta definicion que contempia el interior de la organizaci6n, de hecho, el interior de la
mente de los estrategas colectivos. La estrategia es una perspectiva, cuyo contenido no s6lo
consiste en una posicion elegida, sino tambien en un modo peculiar de percibir el mundo.
NOTAS DEL CAPiTULO UNO
1. Bracker, Jeffrey, "The Historical Development of the Strategic Management Concept", Academy of
Management Review 5 (1980): 219-24. Gran parte de la explicaci6n que sigue se fundamenta en
este articulo.
2. Xenof6n, The Anabasis or Expedition of Cyrus and the Memorabilia of Socrates, trad. J. S. Watson.
Nueva York: Ha_rper & Row, 1869.
3. Bracker, "Historical Development", p. 219.
4. Von Neumann, J. y 0. Morgenstern, Them)' of Games and Economic Behavior, 2a. ed. Princeton:
Princeton University Press, 1947, pp. 79-84.
5. Drucker, Peter, The Practice of Management. Nueva York: Harper & Brothers, 1954.
6. Chandler, Alfred, Strategy and Strueiure: Chapters in the History of American Industrial Enterprise.
Cambridge, Mass: M.LT. Press, 1962, p. !3.
7. Learned, E., R. C. O.ristensen, K. Andrews y W. D. Guth, Business Policy: Test and Cases.
Homewood, llL: Richard D.lrwin, !969, p. 15.
8. Ansoff, H. Igor, Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy for Growth and
Expansion. Nueva York: McGraw-Hill, 1965, pp. 118-21.
9. Hofer, C. yD. Schendel, Strategy Formulation: Analvtical Concepts. St. Paul: West Publishing, 1978,
p.l7.
10. Chaffee, Ellen Earle, "Three Models of Strategy". Academy ofManagement Review 10 (1985): 89-98.
11. Mintzberg, Henry, "Strategy Fonnation: Schools of Thought". En Perspectives on Strategic Mana-
gement, James W. Frederickson, ed. Nueva York: Harper Business, 1990, pp. 105-235.
12. Bracker, "Historical Development", pp. 220-21, ofrece un an::ilisis detallado de la mayor parte de
estas definiciones.
13. Pearce, J. A. yF. David, "Corporate Mission Statements: The Bottom Line".Acan'emyofManagement
Executive 1 (1987): 109-16.
14. Bracker, "Historical Development", p. 221; Chaffee, "Three Models of Strategy", p. 90.
15. Hofer, C. yD. Schendel, Strategy Formulation: Analytical Concepts. St. Paul: West Publishing, 1978.
16. Galbraith, J. yR. Kazar,jian, Strategy Implementation. St. Paul: West Publishing, 1986.
17. Mintzberg, H. yJ. Waters, "Of Strategies, Deliberate and Emergent". Strategic Management Journal
6 (1985): 257-72.
18. !v!iJJtzberg, H., "Patterns in Strategy Formation", ManagemenT Science 24 (1978): 934-48.
19. Mintzberg y Waters, "Of Strategies, Deliberate and Emergent", p. 257.
20. Porter, M. E., Comperitfve Strategy. Nueva York: Free Press, 1980.
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ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO*
Por James Brian
Quinn
UNAS CUANTAS DEFINICIONES
Dado que las palabras estrategias, objetivos, metas, polfticas y programas ... poseer: distintos
significados para los lectores o para las diversas culturas organizacionales, de manera consis-
tente [intentare] utilizar ciertas definiciones, no por pedanteria sino con el prop6sito de lograr
cJaridad. Tales definiciones se aclaran de la m&'lera siguiente:
Una estrategia es el patron o plan que integra las principales metas y poiiticas de una
organizaci6n y, a la vez, establece !a secuencia coherente de las acciones a realizar. Una
estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus
atributos como en sus deficiencias intemas, los recursos de una organizaci6n, con el fin de
lograr una situaci6n viable y original, asi como anticipar los posibles cambios en el entorno y
las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.
Las metas (u objetivos) establecen que es lo que se va a lograry cuando sen!n alcanzados
los resultados, pero no establecen como seran logrados. Todas las organizaciones, coexistiendo
en una complejajerarqufa, poseen multiples metas (Simon, 1964): desde objetivos en lo que se
refiere a valores, mismos que expresan las amplias premisas de valores que habran de regir a
la compa.i:iia; pasando por objetivos organizacionales generales, los cuales establecen la
naturaleza deseada de !a empresa y las direcciones en que habra de dirigirse hasta una serie de
metas menos permanentes, y que definen tareas especificas para cada una de las unidades y
subunidades organizacionales, asf como todos los principales programas de actividades de cada
subunidad. Las metas principales- aquellas que afectan la direcci6n general y viabilidad de
la entidad- se Haman metas estrategicas.
Las po!iticas son reglas o guias que expresan los Umites dentro de los que debe ocurrir
la acci6n, Estas reglas, muchas veces toman !a forma de decisiones de contingencia para
resolver los conflictos que existen y se relacionan entre objetivos especificos. Por ejemplo: "E!
inventario de cada uno de los a.rtfculos no podra exceder, sin la autorizaci6n corporativa, e!
lapso de tres meses." Al igua! que lo que pretenden los objetivos, las politicas existen en una
jerarquia y en todos los niveles de la organizaci6n. Las poiiticas principales aquellas que
guian a !a direcci6n general y la posicion de la entidad y que tambien determinan su viabilidad
- se denominan polfticas estrategicas.
Paso a paso, los programas especifican, Ia secuencia de las acciones necesarias para
alcanzar los principales objetivos. Los programas ilustran como, dentro de los !imites estable-
cidos por las politicas, seran logrados los objetivos. Aseguran que se asignen los recursos
necesarios para ellogro de los objetivos y proporcionan una base dinamica que permitira medir
el progreso de tales logros. A los principales programas que determinan el empuje y la viabilidad
de la entidad se les llama programas estrategicos.
Las decisiones estrategicas son aquellas que establecen la orientacion general de una
empresa y su viabilidad maxima a !a luz, tanto de los cambios predecibles como de los
impredecibles que, en su momenta, puedan ocurrir en los ambitos que son de su interes o
competencia. Estas decisiones son las que autenticamente moldean las verdaderas metas de Ja
empresa y las que contribuyen a delinear los a.mplios lfmites dentro de los cuales habra de
operar, A su vez, tales decisiones son las que determinan los recursos que la empresa habra
* Extractado de Strategies for Change: Logical Incrementalism, de James Bria;1 (copyright Richard D. ffivin. Inc.,
1980) capitulos i y 5; reproducidos con el penniso del editor. 7
I
 8 de destinar a sus tareas y las principales partidas a las que esos recursos deberan asignarse. La
SECCION UNO: efectividad de Ia empresa es igualmente determinada por las decisiones estrategicas- es decir,
LA ESTRATEGIA
si sus esfuerzos estan o no bien dirigidos y de acuerdo con sus recursos potenciales- sin impor-
tar silas tareas individuales son o no desempeiiadas con eficiencia. La eficiencia administrativa,
asi como las innumerables decisiones que se requieren para mantener Ia vida diaria y los
servicios de la empresa recaen en el area operativa.
Estrategias versus tacticas
Normalmente las estrategias existen en casi todos los niveles de las grandes organizaciones. El
gobierno, por ejemplo, tiene estrategias para el comercio mundial, Ja economia nacional, Ia
tesorelia, el gasto militar, las inversiones, los impuestos, la oferta monetaria, Ia ba.IJca, el
desaiToilo regional y Ia creaci6n de empleos, todas ellas relacionadas jerarquicamente y entre
sf de algun modo, aun cuando cada una conserve sus propias especificidades. De igual manera,
los negocios poseen numerosas estrategias, desde los niveles corporativos hasta los niveles
departamentales de cada division. Cabe preguntarse, si las estrategias existen en todos los
niveles, Gen que difieren estas de las tacticas? Casi siempre, !a diferencia principal radica en Ia
escalade acci6n o !a perspectiva del lider. Lo que parece ser una "tactica" para el ejecutivo en
jefe (o general) puede ser una "estrategia" para el jefe de mercadotecnia (o teniente) si es que
esta determina ei exito total y !a viabilidad de su organizaci6n. En un sentido mas preciso, las
tacticas pueden surgir a cualquier nivel. Son los realineamientos de corta duraci6n, son
ajustables y asumen Ia acci6n y la interacci6n que las fuerzas contrarias us an para lograr metas
especificas despues de su contacto inicial. La estrategia define una base continua para enfocar
esos ajustes hacia prop6sitos mas ampliamente concebidos.
Una estrategia genuina siempre es necesaria cuando las acciones potenciales o las
respuestas de un contrincante inteligente pueden afectar de manera sustancial el resuitado
deseado, independientemente de Ia naturaleza global de las actividades de Ia empresa. Esta
condici6n, por lo general, ata.iie a las acciones importantes que son emprendidas en el mas alto
nivel de las organizaciones competitivas. No obstante, los te6ricos del juego no vacilan en
seiialar que algunas de las acciones son importantes y de alto nivel, por ejemplo, el envio
en tiempo de paz de una flota a traves del Atlantico, solo requieren elaborar planes y program as
de coordinaci6n (Von Neumann y Morgenstern, 1944; Shubik, 1975; McDonald, 1950). Sin
embargo, toda una serie de conceptos nuevos y una verdadera estrategia se hacen necesarios si
algunas personas o naciones deciden oponerse a los prop6sitos de Ja flota. En particular, son
estos nuevos conceptos lo que en gran parte distingue Ja formulaci6n estrategica de la planea-
ci6n programatica que es mucho mas sencilla.
Las estrategias pueden considerarse, a priori, como guias para Ia acci6n o como los
resultados, a posteriori, de un comportamiento decisorio real. En organizaciones mas comple-
jas ... es dificil encontrar un planteamiento a priori de una estrategia total que sea realmente
seguida a! pie de Ia Jetra. Suele ocurrir que Ia existencia de una estrategia (o cambio de
estrategia) sea percibida con claridad por un observador objetivo externo y no sea evidente para
los ejecutivos que toman las decisiones importantes. Por tanto, es indispensable referirse y tener
en cuenta el patron aparente de las metas operativas, politicas y principales programas de !a
empresa para ver emil es su verdadera estrategia (Mintzberg, 1972). Este patron, tanto si se
elabora a prop6sito, y con antelaci6n, como si llega a ser simplemente una integraci6n general
de todas las decisiones previas representa !a autentica estrategia de Ja empresa. Y son los
ca.mbios en esta planeaci6n- dig an lo que dig an los escritos formales sobre estrategia -los
que deberan tener ala mano los analistas y responsables de la toma de decisiones estrategicas,
si desean integrar o modificar los objetivos que dan Iugar a una estrategia ...
lk
-
EL CONCEPTO DE
EL ENFOQUE CLASICO LA ESTRATEGIA ESTRATEGIA
Las estrategias military diplomatica existen desde los tiempos prehist6ricos. De heche, una de
as funciones de los primeros historiadores y poetas era testimoniar y recopilar conocimientos
1
cumulados, relativos a Ia vida y Ia muerte, tanto de las estrategias exitosas como de las fallidas,
~,msformarlas en una sabidulia que sirviera de guia para el futuro. Con el crecimiento de las
sociedades y Ia creciente complejidad de los conflictos sociales, generales, hombres de estado
y capitanes, estudiaron, codificaron y probaron los conceptos estrategicos esenciales hasta
Jocrrar una estructura coherente de principios. La esencia de esos principios fue afinada de varias
fo::mas en las maximas de Sun Tzu (1963), Maquiavelo (1950), Napoleon (1940), Von
Clausewitz (1976), Foch (1970), Lenin (1927), Hart (1954), Montgomery (1958) o Mao
Tse-Tung (1967). Sin embargo, salvo pocas excepciones, principalmente introducidas por la
tecnologia moderna, los principios basicos de la estrategia fueron aplicados y registrados mu-
cho antes de Ia era cristiana. Las instituciones mas modernas fueron las primeras en modificar
esos conceptos para adaptarlos a sus particulares entornos.
Aun cuando existen innumerables estrategias militares-diplomaticas que pueden citarse
como ejemplos chisicos, las acciones de Filipo y Alejandro enQueronea (en el afio 338 a. C)
contienen varios conceptos que en Ia actualidad siguen siendo releva.IJtes (Varner y Alger, 1978;
Green 1970)....
LA ESTRATEGIA CUSICA
Una gran estrategia
Filipo y su joven hijo, Alejandro, tenian metas c/aras. Aspiraban a liberar a Macedonia de la
influencia de las ciudades-estado griegas y asf establecer su dominio sobre lo que entonces era
esencialmente el norte de Grecia. Querian t8.lubien que Atenas se uniera en coalici6n con ellos para
atacar Persia por su flanco oriental. Despues de evaluar sus recursos, decidieron evitar la
arro!iadora superioridad de la flota ateniense y escogieron de antemano atacar las poderosas
ciudades amuralladas de Atenas y Tebas, donde ni las falanges ni las caballerias de estas- am bas
muy bien adiestradas- tuvieran ventajas decisivas.
Filipo y Alejandro emp/earon un enfoque indirecro cuando, por invitaci6n del consejero
anficti6nico. condujeron su ejercito al sur para castigar la ciudad de Anfisa. En una secuencia
planeada de acetones y maniobras enganosas se desviaron del camino directo a Anfisa, evitaron
a! enemigo yfortificaron una base clave, Elatea. Despues tomaron las medidas necesarias para
debilitar a sus contrincantes politico y mora/mente, a traves de !a rapida restauraci6n de las
comunidades fenicias antes dispersadas por los tebanos e hicieron ademas, que a Filipo lo declararan
campe6n de los dioses delficos. Luego emplearon mensajes engaiiosos para hacer creer al enemigo
que se habian desplazado bacia el norte de Tracia; los macedonios tambien aprovecharon fuentes
desarrolladas de inteligencia, y en un ataque sorpresivo~ aniquilaron las posiciones griegas
cercanas a Anfisa, lo cual distrajo a sus contrincantes de sus posiciones defensivas cercanas a los
desfiladeros de !a montana proxima de tal modo que fuera posible consolidar sus fuerzas cerca del
poblado de Queronea.
Alll, una vez que determinaron Ia relativa fuerza de sus contrincantes, los macedonios
intentaron primero negociar para alcanzar sus metas. Ante el fracaso de las negociaciones optaron
por un plan de contingenda bien desarrol/ado sobre c6mo atacar y aplasrar a los griegos. Por
supuestos, antes de que todo esto acontecierahabian organizado sus tropas en las afamadas falanges
y haoian desarrollado toda Ia logistica necesaria para asegurar el apoyo de campo, incluyendo el
desplazamiento de una amplia punta de ianza que ayud6 a las falanges macedonias a penetrar las
finnes fortificaciones de las numerosas y muy cerradas columnas griegas. Aprovechando las
ventajas naturales de sus terrenos herbosos, los macedonios lograron que el apoyo que !a caballeria
apol16 a sus falanges rebasara la capacidad de los griegos. Por Ultimo, emplea.Ddo una ventaja
relativa -la estructura de mando que su sistema sociai jenirquico les permitia hacerlo- contra
los griegos que eran mas democraticos, los nobles macedonios habian adiestrado a su personal
hasta hacer de el una de las mas disciplinadas y altamente motivadas fuerzas en el mundo. 9
 La estrategia de bataila
SECCION UNO:
Para sustentar lo anterior podemos observar la estrategia de batalla de Queronea, la cual surgi6
LA ESTRATEGIA
como sigue: Filipo y Alejandro analizaron primero sus atributos y sus deficiencias especificas, asi
como las disposiciones estrategicas y probables movimientos de sus contrincantes. La fuerza de
los macedonios se basaba en su nueva tecnologia de punta de lanza, en la movilidad de sus
extraordinariamente disciplinadas falanges asi como en las poderosas unidades de caballeria
capitaneadas por Alejandro. Sus debilidades consistian en que eran excedidos en numero y se
enfrentaban a los bandos ateniense y'tebano, una de las mejores tropas de infanteria del mundo en
ese entonces conocido. No obstante, sus oponentes padecian dos puntos debiles. Uno era el flanco
izquierdo griego, con tropas locales escasamente armadas, ubicadas cerca de la Acropolis quero-
neana y pr6ximas a otras mejor armadas- pero muy integradas -los hoplitas, que se enlazaban
con el poderoso centro ocupado por los atenienses. El famosoejercito tebano ancl6 al flanco derecho
griego cerca de una cienaga en el Rio Cefiso. (Yease figura 1.)
Filipo y Alejandro organizaron su liderazgo para capitanear posiciones clave; Filipo tom6
a su cargo el flanco derecho y Alejandro la caballeria.Alinearon sus tropas en una posicion especial
que les permitiera aprovechar sus atributos y contrarrestar sus deficiencias. Sobre el terreno
decidieron d6nde concentrarian sus fuerzas, que posiciones concederian y que puntas clave
deberian tamar y retener. Empezaron por ubicar sus unidades en la parte posterior de las lineas
griegas (ver mapa), desde donde desarrollaron una defensiva general dirigida contra el flanco
izquierdo griego y atacaron el punta debil de sus contrincantes -las tropas cercanas a Quero-
nea- con las unidades macedonias mas disciplinadas, la brigada de los guardias. Despues de
estrechar el cerco y forzar el desplazamiento de la linea griega hacia su izquierda, la brigada
FIGURA 1
La batalla de Queronea~
Fuente: Modiftcado bajo licencia de P. Green, Alejandro El Grande, Praeger Publishers, Nueva York, 1970.
LA BATALLA DE QUERONEA
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de los guardias inici6 una retirada plane ada repentina. Tal artificio hizo que los griegos al pensar
que los macedonios estaba.'l en plena retirada rompieran filas de manera precipitada. La moviliza- EL CONCE.PTO DE
ESTRATEGIA
ci6n del centro griego para mantener el contacto con su flanco izquierdo y atacar a los macedonios
"en fuga" hizo que los recv.rsos de los contrincantes se dispersaran.
Luego, con una sincronizaci6n def!nida con antelaci6n, la caballeria de Alejandro atac6la
linea que se habia dispersado, mientras que, al mismo tiempo, las falanges de Filipo, tal como se
habia planeado, se agruparon en las altiplanicies a millas del Rio Heman. Alejandro se abr!6 paso
y establec!o una cabeza de puente a espaldas de los griegos. llolvio a enfocar sus fuerzas contra
una secci6n de las lineas enemigas; su caballeria cerco y destruy6 al bando tebano mientras la
avasalladora fuerza de las faianges penetraba a traves del claro que el habia creado. Desde su
posicion segura el r1anco izquierdo macedonia dio entonces la vuelta y aiac6 el ]?anco de los
atenienses. Con la ayuda del plan de contraataque de Filipa, los macedonios expandieron su
dominio y avasallaron el blanco principal, esto es el centro griego ....
Analogias Modernas
Conceptos similares han continuado dominando el pensamiento estrategico fonnal de la era
mode rna. Al inicio de este periodo Scharnhorst insistfa en seiialar !a necesidad de analizar las
fuerzas sociales y las estructuras como base para comprender los estilos efectivos de mando y
los estimulos motivacionales (Von Clausewitz, 1976: 8). Federico "El Grande" prob6 tales
ideas en el campo de acci6n. Probablemente con base en dicho an:ilisis, adopt6 el adiestramien-
to, /a disciplina y las maniobras rapidas como los conceptos medulares para la rfgida y
disciplinada cultura alemana que tenia que estar siempre lista para combatir en dos frentes
(Phillips, 1940). Von Biilow (1806) continuo enfatizando el papel predominante que juegan /a
ubicaci6n geografica y el apoyo logistico dentro de la estrategia, Tanto Jomini (1971) como
Von Biilow (1806) destacaron los conceptos de concentraci6n, puntas de dominaci6n y rapidez
de movimientos como aspectos centrales de !a estrategia, e inclusive a partir de ellos intentaron,
,, desarrollar principios matematicamente muy precisos para su epoca.
,.,--- ........ _,..,,.,-) Mas tarde, Von Clausewitz expuso la importancia de contar con objetivos fundamentales
& (:~4~) claros en tiempos de guerra y desarrollar estrategias de guerra que fueran tambien componentes
de los objetivos mas generales de Ia nacion con horizontes temporales y que, a su vez, se
extendieran mas alla de los objetivos de !a propia guerra. Dentro de este contexto Von
Clausewitz postul6 que una estrategia efectiva deberfa concentrarse alrededor de importantes
pero pocos principios fundamentales que pudieran crear, guiar y mantener el dominio a pesar

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de las enonnes fricciones que ocurren al intentar ubicar o maniobrar grandes ejercitos durante

1'',\\
las acciones de guerra, Entre algunos postulados incluyo varios de los conceptos que operaron

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J '; / :J: {q<:il \ \ .,li Wt ,.,..-
en el tiempo de los macedonios: espiritu o moral, sorpresa, astucia, concentraci6n en espacio,
dominio sobre posiciones seleccionadas, usa de reservas estrategicas, unificaci6n en el tiempo,
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{!I \ I"'FRANJA
fit tension y relajaci6n, etc. Von Clausewitz demostro que estos principios generales eran
I DACROPOLIS ',, I ,, I \ SAGRADA-.,.:;
aplicables en muchas situaciones especfficas, como los ataques defensives, los flanqueos y las
retiradas. Ademas, siempre acentuo lo intangible delliderazgo. Sus principios basicos sabre
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. I ubicacion y organizaci6n habrian de ser combinadas con la audacia, !a perseverancia y la

/-'Poco armadas .....~. . . ., I ,.,-S~'-""-tl\'<.1'

I I I W IIIIJ ' >$BSP"V" genialidad. Constantemente enfatizaba- como lo hizo Napoleon - !a necesidad, una vez
I . empezada Ia batalla, de una flexibilidad bien planeada.
PETRACHOS ' 00 't?> / '-(\O'i''-''"

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Gri~g~~ ~00 /j /
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Mas tarde, los analistas estrategicos adaptaron estos temas chisicos a los conflictos a gran
poco armados
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escala. Von Schlieffen combino los enonnes atributos numericos y productivos de Alemania
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I con la vastafacilidad de maniobra de los campos de Flandes y asi arrnonizar el poder de la
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' I nacion bajo una alineaci6n peculiar de fuerzas ("una guadaiia gigar1tesca") que flanquear[a a

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Aghio 1 ' \ ,- ..... sus adversaries franceses, atacaria sus puntas dt!biles (sus lfneas de abastecimiento y su
''\ , Parakeve ! 1 \ ~\ \, '\ retaguardia), capturaria y retendria los centros polfticos clave de Francia y, en el campo de
--~'~\.,
/ ', ...... 'Paso de
' Kerata batalla, dominaria o destruiria su debilitado ejercito (Tuchman, 1962), Por otro !ado, Foch y
,33.6m / 132.6m
1
1 -...,-..,
~,--,
................. ( Grandmaison consideraron el nervio ("cran"), la nwra/ ("elan") y los continuos ataques
(401 p) 11> / /- (398 p) \ ' '' '\ concentrados (attaque aoutrance) como valores equitativos ala recientemente vencida, voli\til
I _./ &,. )
\ ' Yvengativa naci6n francesa, la cual habfa decidido (tanto por razones de coalici6n como de

Ill!.
--

orden moral) estab!ecer /mites importantes sobre sus propias acciones en la Primera Guerra
SECCION UNO: Mundial: es decir, no atacar primero, ni hacerlo a traves de Belgica.
LA ESTRATEGIA
AI perder vigencia estas dos estrategias y Ia guerra volverse una matanza abierta en los
com bates en trincheras, Hart (1954) revitalizo el enfoque indirecto, que se convirtio en el tema
fundamental, entre las dos guerras mundiales, del pensamiento brit<inico. Mas tarde en Estados
Unidos, a rafz del desai-rolio de las gigantescas fuerzas de la Segunda Guerra Mundial, Matloff
y Snell (1953) empezaron a enfatizar la planeaci6n de coaliciones de gran escaia. El grupo
Enigma actu6 en secreta para desarroilar /a red de inteligencia que result6 tan decisiva para
los resultados de la guerra (Stevenson, 1976). Sin embargo, una vez enfrascados en la guerra,
George Marshall aun pensaba que la unica esperanza de que los aliados lograran ia victoria era
mediante la concentraci6n de tropas avasalladoras contra un solo enemigo (Alemania) prime-
ro, y iuego, despues de haber concedido algunas perdidas en el Pacifico, reconcentrar !as
tropas aliadas en una gigantesca movilizaci6n coordinada y gradual contra Jap6n. En el frente
oriental, MacArthur tropez6 al principia, luego consolid6una base de operaciones, desarrollo
su !ogfstica, evit6 los puntas fuertes de sus contrincantes, eludi6 las posiciones defensivas
establecidas por Jap6n y, mediante una gigantesca maniobra de flanqueo, se aprest6 para
invadir Jap6n, no sin antes minar su voluntad polftica y psicol6gica por medio de bombardeos
de saturaci6n (James, 1970).
Todos estos pensadores y practicantes rnodemos utilizaron principios estrategicos clasi-
cos que datan de la era de la antigua Grecia, sin embargo, las analogfas mas sobrecogedoras de
la Segunda Guerra Mundial son las que se atribuyen a las estrategias de batalla de Patton y
Rommel, las cua!es fueron casi copias al carbon de los conceptos macedonios de concentraci6n
planeada, rompimiento rapido, cerco y ataque al enemigo por la retaguardia (Essame, 1974;
Farago, 1964; Irving, 1977; Young, 1974).
Aun preva!ecen conceptos similares en estrategias correctamente concebidas, bien se
trate de estrategias gubemamentales, diplomaticas, militares, deportivas ode negocios. 1,Que
paralelo mas evidente que el que existe entre el caso de Queronea y una estrategia de negocios
bien desarrollada que, como primera fase, prescribe penetrar para indagar y, acto seguido,
retirarse para determinar las fuerzas de los contrincantes, forzarlos a extremar sus compromisos
y luego concentrar los recursos, atacar a ca.mpo abierto, avasallar un segmento previa.mente
elegido del mercado, establecer posiciones defensivas dentro de ese mercado y fina!mente
reagruparse para, en seguida, expandirse a partir de esa base, para dominar un campo mas
arnplio? Muchas compafifas han seguido tales estrategias con gran exito ....
DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA
El anaiisis de las estrategias militar y dipiomatica y analogfas similares en otros campos
proporcionan un conocimiento fundamental de las dimensiones b:lsicas, la natura!eza y el
diseiio de las estrategias formales.
En primera instancia, las estrategias formales efectivas contienen tres elementos esen-
cia!es: l) las metas (u objetivos) mas importantes que deban alcanzarse, 2) las politicas mas
significativas que guiar<i.n o limitaranla acci6n y 3) las principales secuencias de acci6n (o
prograrnas) que deberan lograr las metas definidas dentro del lfmite establecido. Como la
estructura determina la orientaci6n general y la acci6n central de ]a organizaci6n, su formula-
cion no puede considerarse tan solo como la mera generaci6n y el alineamiento de programas
para iograr las metas predetenninadas. El desarrollo de metas es parte integral de la formulaci6n
de estrategias ....
En segunda, las estrategias efectivas se desarrollan alrededor de pocos conceptos clave
e impulsos, eso les da cohesion, equilibria y ciaridad. Algunos impulsos son temporales; otros
son continuos y perseveran hasta el final de !a estrategia. Algunos cuestan mas por unidad de
.........._
aanancia que otros. No obstante, los recursos deben ser asignados en parridas que perrnitan EL CONCEPTO DE
disponer de recursos suficientes para que cada impulso tenga la posibilidad del exito, sin ESTRATEGIA
importar su relariva relaci6n costo/utilidad. Las unidades organizacionales se deben coordinar
y las acciones se deben control:r para a.poyar la partida asignada a los impulses propuestos, de
]o contrano, toda Ja estrateg1a Iracasara....
En tercera, la estrategiano s6lo comprende lo impredecible, sino tambien lodesconocido.
para ]as estrategias empresariales fundamentales, ningun analista podria predecir, de manera
precisa, como las fuerzas que se contraponen actuan entre sf~ como ser~n distorsion~das o
cambiadas por la naturaleza humana o las emocwnes, o modmcadas poria 1magmacwn y lo
detenninante de los contraataques de los contrincantes h3.biles (Bray brooke y Lindblom, 1963).
Se ha comprobado que los sistemas de gran escala pueden reaccionar de manera contraria ala
intuici6n (Forrester, 1971) ante acciones aparentemente racionales, o bien, ciertos eventos que
parecian caprichosos pueden articularse para impedir o apoyar los exitos (White, 1978;
Lindblom, 1959) ....
En consecuencia, la esencia de la estrategia, ya sea militar, diplomatica, de negocios,
deportiva o polftica, es construir una posicion que sea tan s6Jida (y potencialmente flexible) en
ci~rtas areas, que la organizaci6n pueda lograr sus metas a pesar de lo imprevisible del
comportamiento, cuando se presenta la ocasi6n, de las fuerzas extemas.
En cuarta, a semejanza de las organizaciones militares, las empresariales cuentan con
multiples rangos de grandes estrategias de frente de com bate, de areas, de batallas, de infanteria
y de aitillerfa, otras organizaciones por igual complejas deberian tambien tener varias estrate-
gias jerarquicamente relacionadas y sustentables entre sf (Vancil y Lorange, 1975; Vancil,
1976). Cada una de estas estrategias debe ser mas o menos completa, congruente con el nivel
de descentralizaci6n deseado. No obstante, cada una debe modelarse, como un elemento de
cohesion de las estrategias de alto nivel. A pesarde que, por las razones citadas, lograr una co-
hesion total entre las estrategias principales de una organizacion vendrfa a ser, sin duda alguna,
una tarea sobrehumana para cualquier ejecutivo en jefe, es importante que existan los medios
para probar cada componente de la estrategia y revisar que cumpla con los principios fhnda-
mentales de una estrategia bien desarrollada.
Los criterios derivados de las estrategias militares y diplomaticas proporcionan un marco
excelente para ella. Sin embargo, frecuente es comprobar que las supuestas estrategias formales
que se pretend en crear en todos los niveles organizaciona!es de ninguna manera son estrategias;
por el contrario, se trata mas bien de una mezcla o mala mixtura de filosofias o simplemente
de un amontonamiento de programas pues ignoran los principios estrategicos mas fundamen-
tales. Carecen de cohesion, flexibilidad, impulso, sentido de ubicaci6n ante adversaries h3.biles
y de otros criterios que sugieren los analistas hist6ricos que deben contener las estrategias
eficaces. Ya sea que se deriven formal o incidenta!mente, las estrategias de ben ser, por lo menos,
ev?Juadas con cordura en funci6n de criterios adecuados.
para una estrategia eficaz
AI disefiar una estrategia que tome en cuenta lo intangible, 1,que factores se de ben considerar?
Aun cuando cada situacion estrategica sea unica, 1,existen algunos criterios comunes que
tienda.n a definir lo que es una buena estrategia? El hecho de que una estrategiahaya funcionado
noes aval suficiente para juzgar cualquiera otra estrategia. 1,Fue en realidad un mejor estratega
Grant que Lee? 6Fue ]a estrategia de Foch mejor que lade Von Schlieffen? 1,La estrategia de
Xerxes fue superior ala de Leonidas? 1,Fue la estrategia de los rusos la que les permiti6 arrollar
a ios checoslovacos en 1968? Por supuesto, hay otros factores, ademas de la estrategia- inclu-
yen la suerte, la abundancia de recursos, 6rdenes y maniobras excelentes o estupidas, los errores
del enemigo- que contribuyen a determinar los resultados finales. Por otra parte, ala hora de
formular una estrategia, el criteria del exito final es inaplicable, dado que el resultado en ese
momento es aun incierto. Empero, es evidente que se requiere alguna guia y estudiar a
conciencia experiencias anteriores para defmir que es una estructura estrategica eficaz.
 14IBIIBIII Algunos estudios sugieren ciertos criterios basicos para evaluar una estrategia (Tilles,
SECCION UNO: 1963; Christensen y otros, 1978). Destacan en ellos: claridad en el planteamiento, impacto
LA ESTRATEGIA
motivacional, consistencia interna, compatibilidad con el entorno, disponibilidad de los recur-
sos necesarios, grado de riesgo, congruencia con los val ores personales de los directives clave,
horizonte temporal adecuado y aplicabilidad .... Ademas, ejemplos historicos, tanto en escena-
rios militares y diplomaticos como de negocios, permiten atisbar que las estrategias eficaces
deben abarcar, como minimo algunos otros factores y elementos estructurales bilsicos ....
' Objetivos claros y decisivos: ~Se dirigen todos los esfuerzos bacia metas generales comprendidas
con claridad que son decisivas y factibles? Las metas especificas de las unidades subordinadas
pueden transformarse al calor de las campaiias o la competencia; no obstante, las metas centrales
de Ia estrategia para todas las unidades deben ser siempre lo bastante especificas y claras para que
proporcionen continuidad, aglutinen y den cohesion a! seleccionar las tacticas dura11te el horizonte
temporal de la estrategia. No todas las metas requieren ser escritas o precisadas numelicamente,
pero si se deben entender bien y ser decisivas, es decir. ellogro de esas metas debe asegurar !a
viabilidad y vitalidad continuas de ia empresa u organizacion frente a sus contrinca.~tes.
Conservar Ia iniciativa: ~Preserva la estrategia su libertad de accion y estimula el compromise?
~Establece el ritmo y determina el curso de los acontecirnientos en lugar de reaccionar ante ellos?
Una posicion reactiva prolongada engendra cansancio, hace descender !a moral, cede Ia ventaja del
tiempo y los intangibles a los contrincantes. Por ultimo, tal posicion incrementa los costos,
disminuye el numero de opciones disponibles y baja la probabilidad de alcanzar el exito necesario
para asegurar la independencia y la continuidad.
o Concentraci6n: ~Acaso Ia estrategia concentra el poder superior en el Iugar y en el momenta
decisivos? ~Define con precision la estrategia que es io que faculta que Ia empresa sea mas poderosa
- o que sea "mejor" en dimensiones criticas -enrelacion con su contrincante? Una competencia
diversificada permite mayor exito con menos recursos, lo cual representa Ia base fundamental para
obtener mayores gana.~cias (o utilidades) que los competidores....
Flexibilidad: ~La estrategia fundamenta en particular las reservas de recursos y las dimensiones
necesarias para la flexibilidad y maniobrabiiidad? El reforzamiento de habilidades, un ambito de
acci6n planeado y la ubicaci6n renovada permiten mantener a los contlincantes, con un minimo
de recursos, en relativa desventaja. Como corolarios de concentracion y concesi6n, facilitan al
estratega volver a emplear los mismos atributos para dominar posiciones seleccionadas en diferen-
tes momentos. Tarnbien obligan a los contrincantes menos flexibles a usar mas recursos para
' mantener posiciones predeterminadas, ala vez que hay una asignaci6n men or de recursos propios
para prop6sitos defensives.
' Liderazgo coordinado y comprometido: ~Engendra la estrategia un liderazgo responsable y
comprometidopara cada una de sus metas principales? ... [Los lideres] de ben ser seleccionados
y motivados, de tal man era que sus propios intereses y valores coincidan con las necesidades del
papel que se les asigne. Las estrategias exitosas requieren de compromisos, no solo de aceptacion.
Sorpresa: ~Ha hecho uso en o durante Ia preparaci6n de la estrategia de Ia velocidad, el silencio y
la inteiigencia para atacar, en momentos inesperados, adesprevenidos y desprovistos contrincantes?
Junto con una correcta sincronizaci6n, la sorpresa puede alcanzar un exito fuera de toda proporci6n
en cuanto ala energia utilizada y puede cambiar de manera decisiva posiciones estrategicas ....
Seguridad: GLa estrategia asegura la base de recursos y demas aspectos operatives funda.'llentales
para !a empresa? ~Desarrolla un sistema efectivo de inteligencia suficiente para prevenir sorpresas
por parte de los contrincantes? ~Desarrol!a la iogistica imprescindible para sustentar cada uno de
sus impulsos principales? ~Usa Ia coalici6n eficientemente como para extender, en la empresa, la
base de recursos y las zonas de aceptaci6n amistosa? ...
Estos son algunos elementos fundamentales de la estrategia, bien se trate de realizar
negocios, estructurar un gobierno o hacer la guerra.
1!1
LAS CINCO P DE LA ESTRATEGIA *
Por Henry Mintzberg
La naturaleza humana exige contar con una defmici6n para cada concepto. La palabra
esrrategia ha sido usada de multiples modos. Sin embargo, por tradici6n ha sido definida de
una sola manera. El reconocimiento implicito de muy variadas definiciones puede ayudar a
wa11 iobrar en este dificil campo. Por tanto, a continuacion se presentan cinco definiciones de
estrategia como plan, pauta de accion, patron, posicion y perspectiva y, a su vez, se !levan a
cabo algunas reflexiones sobre las interrelaciones que ello representa.
ESTRATEGIA COMO PLAN
Para casi todos a quienes se !es pregunte, Ja estrategia es un plan: una especie de curso de
acci6n conscientemente determinado, una guia (o una serie de guias) para abordar una situacion
especifica. Un niiio tiene una "estrategia" para brincar una barda, una corporacion tiene tambien
una estrategia para captar un mercado. De acuerdo con esta definicion, las estrategias tienen
dos caracterfsticas esenciales: se elaboran antes de las acciones en las que se aplicaran y se
desarrollan de manera consciente y con un prop6sito determinado. Muchas definiciones
provenientes de varios campos refuerzan estas caracteristicas. Por ejemplo:
o en !a milicia: la estrategia implica "trazar el plan de guerra ... dirigir las campaiias individuales y,
a partir de ello, decidir acerca de los compromises individuales" (Von Clausewitz, 1976: 177).
o en la teoria del juego: la estrategia es "un plan complete: que especifica las elecciones que (ei
jugador) hara en cada situaci6n posible" (Von Newmarm y Morgenstern, 1944: 79).
en la administracion: "la estrategia es un plan unificado, comprensible e integral ... disefiado para
asegurar que los objetivos basicos de la empresa sean alca.11zados" (Glueck, 1980: 9).
Como planes, las estrategias pueden ser generales o especificas. Existe una acepci6n del
termino en el sentido especifico que es conveniente definir. Como plan, una estrategia
tam bien puede ser una pauta de accion, una "maniobra" para ganar la partida al contrincante
o competidor. El nino puede usar la barda como una treta para atraer a un rufian al inte1ior de
su jardin, donde su Doberman Pinscher espera a los intrusos. De igual manera, una corporacion
puede amenazar con ampliar la capacidad de su planta para desanimar al competidor de
construir una nueva planta. Aquila verdadera estrategia (y que se toma como plan, es decir, la
intencion real) es la amenaza, nola expansion. Como tal, es una pauta de accion o maniobra.
De hecho, existe cada vez mas literatura en e! campo de la administracion estrategica, asi
como sobre el proceso general de negociacion, que ve ala estrategia de esta manera, centrando
su atencion en sus aspectos mas dim!micos y competitivos. Por ejemplo, en su popular libro
Cornpetitive Strategy, Michael Porter (1980), dedica un capitulo a "Las sefiales del mercado",
en el inciuye discusiones acerca de los efectos de los movimientos publicitarios, el uso de "la
marca agresiva" y el uso de "amenazas de dema11da legal" de particulares a la corporaci6n y
otro a "Los movimientos competitivos", donde incluye acciones para apropiarse de antemano
de la respuesta competitiva. Y Schelling (1980) dedica gran parte de su famoso libro The
* Publicado originalmente en California Management Review (otofio de 1987), 1987 par los Regentes de la
universidad de California. Reimpreso con omisiones y con el permiso de California Management Review.
lllira......_
 Strategy of Conflict. al tema de las pautas de accion para veneer a los rivales en situaciones 120 '
/J;,;;';!e[/1~\
17
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SECCION UNO: competitivas o negociaciones. EL CONCEPTO DE
LA ESTRATEGIA \
ESTRATEGIA
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'-,.., Estrategia
ESTRATEGIA COMO PATRON ':1
---- -... :::; --:::::,._
_,.. ....-
lograda
'

Si bien las estrategias pueden ser intencionales (ya sea como planes generales o maniobras ---- --/ tl!
--..,_ __,. ./ I,
especificas) por supuesto tam bien se pueden elaborar. En otras palabras, no basta con definir ..- e<c'-"' f / ~ / f
la estrategia como plan. Se requiere tambien una definicion que abarque el comportamiento e'<:i;t
e(" I J
//Ii
que deseamos que se produzca. Portal motivo, se propone una tercera definicion: la estrategia FIGURA 1 f.''l; I
'~>'-"' I
Estrategias deliberadas y emergentes '{_S>;,
es un modelo, especificamente, un patron en un flujo de acciones (lvlintzberg y Waters, 1985).
Segun esta definicion, durante un tiempo Picasso pinto en azul, esto era una estrategia, como
lo fue el comportamiento de la Ford Motor Company cuando Hemy Ford ofrecio su lvlodelo T
solo en color negro. En otras palabras, de acuerdo con esta definicion, la estrategia es
Para que una estrategia sea en realidad deliberada, o sea, que se hay a asumido un patron
consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional como sino lo es.
tal cual se planeo en forma consciente, tendr:ia que venir de los altos mandos. Las intenciones
Tal definicion quiza parezca un tanto extrafia, mas tratandose de una palabra que ha
precisas tendrian que haber sido manifestadas con antelacion por los directivos de la organiza-
permanecido tan asociada con la nocion de libre albedrio ("strategos" en griego, es decir ei arte
ci6n; quienes tendrian que haber sido aceptados por todos los demas y despues asumidos sin
del general del ejercito 1). Lo cierto es que, mientras que casi nadie define !a estrategia en esta
interferencia alguna de las fuerzas externas del mercado, de instancias tecnologicas, politicas
forma, mucha gente en una u otra ocasi6n suele enunciarla como si asi Ia definiera. Conside-
u otras. De igual manera, una verdadera estrategia emergente implica una orden de los altos
remos la siguiente cita de un ejecutivo de negocios: "Gradualmente los enfoques exitosos se
mandos, requiere consistencia en la acci6n, sin intencionalidad alguna. La ausencia de consis-
convierten en un patron de comportamiento que se hace cada vez mas nuestra estrategia. Por
rencia significa la ausencia de estrategia o, a! menos, una estrategia asumida conscientemente.
supuesto que no contamos con una estrategia general para ello" (citado en Quinn, 1980: 35).
Algunas estrategias, no obstante, se acercan bastante a una u otra de estas formas, mientras que
Este comentario es inconsistente solo si nos restringimos a una definicion de estrategia: lo que
este senor parece estar diciendo es que su empresa considera ]a estrategia como patron y no onas, tal vez !a mayor parte, se ubican en medio de las dos, ya que reilejan tanto aspectos
deliberados como emergentes. En la tabla l se presentan diferentes clases de estrategias que se
como plan. 0 consideremos este otro comentario que aparecio en larevistaBusiness Week sobre
encuentran en dicha situaci6n.
una operacion de riesgo colectivo entre General Motors y la Toyota:

La tentativa de !a Toyota puede ser muy significativa, es otro ejemplo de c6mo la estrategia de la
GM se reduce a hacer un poco de todo hasta que el mercado decida d6nde va (Business Week, 31
de octubre de 1983).
El periodista infirio un patron de comportamiento de una corporaci6n y la etiqueto como
estrategia.
El asunto es que cada vez que un periodista atribuye una estrategia a una corporacion o
gobierno y cada vez que un gerente hace lo mismo con un competidor o con algun directive de
su propia empresa, implfcitamente estan definiendo la estrategia como un patron de comporta-
miento, esto es, infiriendo consistencia en el actuar y etiquetandola como estrategia. Es
indudable que se puede imputar intencionalidad a esa consistencia, o sea, suponer que existe
un plan detras del patr6n. Sin embargo, se trata de una suposici6n que puede resultar falsa.
Por consiguiente, las definiciones de estrategia como plan o como patron pueden ser
independientes una de !a otra, los planes pueden pasar desapercibidos, mientras que los patrones
pueden darla impresi6n de surgir sin advertirlo. Parafraseando a Hume, las estrategias pueden
ser resultado de ias acciones humanas, pero no designios humanos (vease Majone 1976-77). Si
se etiqueta la primera definicion como estrategia intencional y !a segunda como estrategia
elaborada, como se muestra en la figura 1, entonces estaremos en condiciones de distinguir las
estrategias deliberadas, donde las intenciones que existieron antes fueron conscientemente
asumidas a partir de las estrategias emergentes, las cuales, en ausencia de !a intencionalidad o
a pesar de ella (inconsciente), se desanoHaron los patrones.
! Evered (1983) aborda los orfgeJes griegos del tennino y ubica su introducci6n al vocabu1ario occidental contempo-
rineo por media de la milicia.
lEstrategias en torno a que?
El etiquetar las estrategias como planes o como patrones aun no contesta una de ias preguntas
fundamentales: ,estrategias en torno a que? Muchos autores intentan responder con discusio-
nes sobre el desp!iegue de recursos, pero ia pregunta persiste: ~que recursos y con que
propositos? Un ejercito puede planear una reducci6n en el numero de los clavos de los zapa-
tos para sus soldados, asimismo una corporacion puede concebir un patron exclusivo de ventas
para productos pintados de negro, sin embargo, en ninguno de los dos casos resulta aplicable
ei pomposo termino de "estrategia". ~Serfa valida su aplicaci6n?
Al porvenir de la disciplina mi!itar, la palabra "estrategia" hace referencia a las cosas
imponantes y "tacticas", a los detalles con mayor formalidad, "la tactica ensefia el empleo de
las fuerzas armadas en la batalla; la estrategia y la utilizaci6n del compromise con prop6sitos
belicos" (von Clausewitz, 1976: 128). Los clavos en los zapatos, el color de los autos son, en
efecto detalles. El nucleo y el problema es que, vistas en retrospectiva, algunas veces los
detalles resultan ser "estrategicos". Aun en la milicia: "por falta de un clavo, se perdi6 la
herradura; por falta de una herradura se perdi6 el caballo ... ". Asf sucesivamente, pasando por
el jinete y el genera! hasta !legar a la batalla, "todo por falta del cuidado con un clavo de la
herradura" (Franklin, 1977: 280). Curiosamente, una de las razones por las que Henry Ford
perdi6 su guerra con la General Motors fue porque se nego a pintar sus autos de otro color
que no fuera el negro.
Rumelt (! 979) hace no tar que "las estrategias de una persona son las tacticas de otra, !o
que es estrategico depende de donde este uno sentado". Asimismo, depende de cuando se este
sentado; lo que hoy parece t<!ctico puede resultar estrategico manana. Lo central aquf es que

llill. ........._

18 _ __
SECC!ON UNO: TABLA 1 Diversos tipos de estrategias: desde las deliberadas hasta
LAESTRATEGIA
las emergentes*
La estrategia planeada: Las intenciones precisas son fommladas y articuladas par un liderazgo
central y se les da apoyo mediante controles formales para asegurar su implantaci6n sin sorpresas,
en un entomo que sea benigno, controlable opredecible {para asegurar que no hay distorsiones en
cuanto a las intenciones); estas estrategias son muy deliberadas.
La estrategia empresarial: Las intenciones existen como una vision personal y desarticulada de
un solo lfder y son adaptables a laS nuevas oportunidades; Ia organizaci6n esta bajo el control
personal dellfdery se ubicaen un nichoprotegidopor su entomo; estas estrategias sonrelativarnente
deliberadas, aunque tarnbien pueden surgir de manera espontanea.
La estrategia ideologica: Las intenciones sedan o aparecen formando !a vision colectiva de tOdos
y cada uno de los miembros de la organiZaci6n, se controlan por medio de rigidas nom1as que todos
acatan; por lo general Ia organizaci6n es proactiva frente a su entomo; estas estrategias son con
mucho deliberadas.
La estrategia sombrilla: Un liderazgo en control parcial ~ las. acciones dela orglll1izaci6n es
quiendefine los obj~tivosestrategic?s olfmites dentro de los cual~sdetJernn act~ilr los 9-enliis (por
ejemplo, que todos los hueVOS productos sean etiquetados a precios alios y se ubiquen en la
vanguardia tecno16gica, aun cuando enrealiaad debiera permitirse que estos productos surgiefan);
como resUltado; las estrategias son parcialmente de!iberadas Qoslfmites) y parcialmente eriJergen-
tes O?s pa!rones aentto de elias): Estaestrategia tarnpienpuede considerarsedeliberadajnente
emergente debido a que elliderazgo permite a otros, de modo iptencional, Ia flexibilidad para
manio!Jrar y.desarrollar patrones dehtro de los paranietros estab!ecidos.
El proceso de Ia estrategia: El jefe controla cada uno de los aspectos del proceso estrategico, por
ejemplo, quieneso sera controlado, detal manera que tienela oportunidad de influiren !a estrategia,
(de decir; que estructura se trabajara, etc.), dejando el contenido verdadero de Ia estrategia a otros;
aquf las estrategias son de nuevo parcialmente deliberadas {en cuanto al proceso) y en parte
emergentes {en cuanto al contenido) y deliberadajnente emergentes.
La estrategia desarticu!ada: Los miembros o subunidades no mantienen una cohesion real con
el resto de !a organizaci6n y generan patrones a partir de sus propias acciones en ausencia de, o en
franca contradicci6n con, las intenciones centrales o comunes ,de Ia organizaci6n en general; las
estrategias pueden ser en este memento deliberadas para aquellos que las hacen.
La estrategia de consejo: Por medio de ajustes mutuos, varios miembros convergen en patrones
que penetran !a organizaci6n en ausencia de intenciones centrales o comunes; tales estrategias son
en gran parte de natUraleza emergente ode surgimiento.
La estrategia impuesta: El entomo extemo dicta los patrones de acci6n mediante imposiciones
directas {el caso, por ejemplo, de un propietario externo o de un cliente poderoso), o bien, por otro
lado, a traves dedecisiones odisposiciones organizacionalesimplfcitarnentellevadas acabo (como
podria suceder en una gran linea aerea que debe volar jets "jumbo'' para mantenerse activa); estas
estrategias son emergentes en terminos organizacionales, aun cuando puedan ser interiorizadas y,
por ende, tomarse en forma deliberada.
~ Adaptaci6n de Mimzberg y Waters (1985: 270).
las etiquetas no se deben usar para implicar que algunos aspectos son inevitablemente mas
importantes que otros. Hay momentos en que lo mejor es atender los detalles y dejar que las
estrategias surjan por si so!as. Existe, por tanto, una buena raz6n para referirse a los aspectos
como mas o menos "estrategicos", esto es, como mas o menos "importantes" segun el contexto,
sin tomar en cuenta si !a intenciona!idad estuvo presente antes de !a accion o si fue asumida
despues. Por ende, la respuesta ala pregunta, ~estrategia en re!acion con que?, es: potencial-
mente en reiacion con cualquier cosa. En relaci6n con los productos y procesos, clientes y
llih
r
. dad"nos responsabi!idades socia!es e intereses personaies, en re!aci6n con e! control y e!
cJU W' '
EL CONCEPTO DE
coJor Sin embargo, es pertmente
~ la estrateg1a
lar dos aspectos ue demuo
' " a su pal1ICU!ar
ESTRATEGIA
sena
irnportancia.
LA ESTRATEGIA COMO POSICION
La cuarta definicion estab!ece que la estrategia es una posicion, en particular, un medio para
ubicar una organizacion en io que los te6ricos de la organizacion suelen !lamar un "media
ambiente". De acuerdo con esta defmicion, la estrategia viene a ser !a fuerza mediadora o
"acoplamiento", segun Hofer y Schendel (1978: 4), entre organizaci6n y medio ambiente, o
sea, entre el contexto intemo y el extemo. En terrninos ecol6gicos, la estrategia representa un
"nicho"; en terrninos econ6rnicos, un Iugar que genera "rentas", esto es, ingresos [surgidos de]
un Jugar "unico" (Bowman, 1974: 47); en terrninos de administraci6n formales, un "dominio"
del producto de mercado (Thompson, 1967), o sea, ellugar en e! medio ambiente donde se
concentran los recursos.
N6tese que esta definicion de estrategia puede ser compatible con cualquiera de las
anteriores {o con todas); se puede aspirar, incluso, a una posicion mediante un plano una pauta
de accion, como tambien puede ser preseleccionada y lograda o ambas, o tal vez descubierta,
en raz6n de un patron de comportamiento.
En terminos militares o de la teoria del juego, la estrategia en general se aplica dentro
del contexto !lamado "juego de dos personas", mejor conocido en el ambito de los negocios
como competencia abierta (donde las pautas de acci6n son muy comunes). La definicion de
estrategia como posicion, no obstante, perrnite en si ampliar el concepto a lo que se conoce
como juegos para n-personas (es decir, muchos jugadores). En otras palabras, una posicion se
puede definir en funci6n de un solo contrincante (como en la rnilicia, donde una posicion
literalmente significa ellugar de bata!la), o tambien ser considerada en el contexto de varios
contrincantes, o en re!aci6n con los mercados de un producto o respecto a un medio ambiente
determinado. Por igual, la estrategia como posicion se puede ampliar mas alla de !a compe-
tencia, bien sea econ6mica ode otra indole. i, Y que podria significar !a palabra "nicho" sino
una posicion que es ocupada para evitar la competencia? Por tanto, es posib!e ir de la definicion
empleada por el General Ulises Grant en 1860, "La estrategia (es) el despliegue de los recursos
propios de tal manera que perrnitan veneer a! enemigo" a !a del profesor Richard Rumelt en
!a decada de 1980: "La estrategia consiste en crear situaciones econ6micas rentab!es y en
discernir como sostenerlas", 2 a saber, cualquier situacion viable, sea o no directamente
competitiva.
De hecho, Astley y Fombmn (1983) dan el siguiente paso l6gico al introducir !a noci6n
de estrategia "co!ectiva", o sea, !a estrategia que busca promover !a cooperaci6n entre
organizaciones y aun entre posibles competidores (en bio!ogia equivale a los animales que
para protegerse se agrupan). Tales estrategias varian "desde los acuerdos y discusiones
inforrnales, hasta !a creaci6n de insta.11cias forrnales como las jnntas directivas entrelazadas,
los riesgos colectivos y las fusiones comerciales" (p. 577). De hecho, si se consideran desde
un angulo un tanto diferente, estas estrategias en ocasiones pueden describirse como estrate-
gias poiiticas; en otras pa!abras, estrategias para contrarrestar las fuerzas legitimas de !a
competencia.
Expresado en la Conferencia de Administraci6n Estratfgica, Mont~eal, octubre de 1982.
2
.lllloro......_

ESTRATEGIA COMO PERSPECTIV A
Mientras la cuarta definicion de la estrategia mira hacia afuera, buscando ubi car ala organiza-
cion en un entorno externo y en posiciones concretas, la quinfa mira hacia el interior de la
orgaoizacion, mejor dicho, hacia el interior de la cabeza del estratega colectivo, pero con una
vision mas amplia. Aqui, Ia estrategia es una perspectiva, su contenido implica no s6lo la
seleccion de una posicion, sino una manera particular de percibir el mundo. Existen organiza-
ciones que favorecen la mercadotecnia y construyen toda una ideologia alrededor de ella (una
de ell as es la IBM): otra la Hewlett-Packard que ha desarrollado el "modo H-P", sustentado en
su cultura de ingenieria, en taoto que McDonald's se ha hecho famosa con base en su enfasis
en la "calidad, servicio, limpieza y precio''.
En este sentido, la estrategia es para !a orgaoizacion lo que la personalidad es para ei
individuo. Sin duda alguna, uno de los primeros y mas influyentes escritores sobre estrategia
(al menos as flo reflejan sus ideas en varios escritos ampliamente conocidos) fue Philip Selznick
(1957: 47), quien escribi6 en relaci6n con "el caracter" de una organizaci6n, "compromises
sobre maneras de actuar y de responder" objetivos claros e integrados que se incorporao al
interior mismo de la organizacion. Varios conceptos provenientes de otros campos tao1bien
captao esta noci6n; los aotropologos hacen referencia a la "cultura" de una sociedad y los
sociologos a su "ideologia", los teoricos militares se ocupao y escriben acerca de la "gran
estrategia" de los ejercitos; y los teoricos de la administraci6n han recurrido a terminos tales
como "la teoria de los negocios" y su "fuerza impulsora" (Drucker, 1974; Tregoe yZimmerman,
1980); y son los alemaoes quiza quienes capten mejor esta nocion con su famosa palabra
"Weltanschauung", en terminos literales "vision del mundo", que significa la intuici6n colec-
tiva de como funciona el mundo.
Sobre todo esta quinta definicion sugiere que !a estrategia es un concepto, lo cual tiene
una implicacion patticular, es decir, que todas las estrategias son abstracciones que existen s6lo
en la mente de las pattes interesadas. Es importaote recordar que nadie ha vista o tocado una
estrategia; cada estrategia constituye una invencion, un sistema creado por mentes imaginati-
vas, ya seao estrategias concebidas con la intenci6n de regular un comportamiento determinado
antes de que tenga lugar, o conceptualizadas como patrones para describir un comportamiento
que haya ocurrido.
Si,, embargo, lo que resulta clave en esta quinta definicion es que la perspectiva es
compartida. Como lo implican las palabras Weltanschauung, cultura e ideologia (respecto a
una sociedad) y, al contrario de la palabra personalidad, la estrategia es una perspectiva
compartida par y entre los miembros de una organizacion, por medio de sus intenciones y sus
acciones. En efecto, cuaodo se habla de estrategias en este contexto se entra en el ambito de !a
mente coiectiva; individuos unidos por afinidades de pensamiento, comportamientos o ambos.
En el estudio del desarrollo de las estrategias uno de los aspectos fundamentales es, por tanto,
como leery desempefiar los mecanismos de la menta colectiva y asi entender como se difunden
las intenciones por media del sistema que llamamos la organizacion luego de ser compartida y
como son ejercidas las acciones que se a.rticulan sobre bases colectivas y que deseen ser, a!
mismo tiempo, consistentes.
INTERRELACION DE LAS P
Como se sugiri6 aotes, la estrategia, ya sea como posicion o como perspectiva, resulta
compatible con la estrategia como plan o como patron. Empero, las relaciones entre estas
diferentes definiciones de hecho pueden ser mucho mas profundas. Por ejemplo, mientras
1!...
..........._
. ]aunos consideran que ]a perspectiva es un plan (Lapierre, 1980, describe las estrategias como
~s~enos en busca de la rea!idad"), otros las describen como las que dan origen a los planes (par EL CONCEPTO DE
ESTRATEGIA
eJe~plo
lH ,
como -posiciones y/o. -patrones que
-
existen ~n una especie de ierarquia imolfcita).
~ ..
Sin
embargo, e! concepto de esuategia emergente implica que un puede surgir y ser
reconocido de modo tal que origine un plan formaL quizas con una perspectiva globaL
La pregunta aqui pudiera ser respecto a c6mo realmente surge !a perspectiva. Es probable
que smja en razon de experiencias pre~ia~: la orga.1Jizaci6n intento varias co~as en s~s. afios de
formacion y de maoera gradual conso!Jdo una perspect1va acerca de lo que runcwno OleD. ED
otras palabras, pareciera que las organizaciones desanollaran su "caracter" asf como las
personas desarrollao su personalidad, interactuando con el mundo que perciben por medio de
su capacidad innata y su disposici6n Datura!. Por tanto, los patrones pueden igualmente origi-
nar perspectivas, como tambien las posiciones. Para testificarlo esta la discusi6n de Perrow
(1970: 161) sobre los "hombres de lana" y los "hombres de sed a" del gremio textil, personas
que desarrollaron una dedicacion casi religiosa a las fibras que producian.
En realidad no importa tanto c6mo surgen, lo importante es saber que si bien los planes
y las posiciones se pueden modificar, las perspectivas por su parte son inmutables (BruDsson,
!982). En otras palabras, una vez que han sido establecidas resulta dificil cambiar las perspec-
tivas. Suele ocurrir que una perspectiva se incorpore a fonda en el comportamiento de una
organizacion, a grado tal, que las creencias implicitas en ella pasen al subconsciente de la mente
de sus miembros. Cuando esto ocune, la perspectiva se acerca mas a un patron que a un plan,
es decir, se encuentra mas en la consist~ncia de los comportamientos que en la articuiacion de
las intenciones.
Por supuesto, si la perspectiva es inmutable, entonces el cambia en el plan yen la posicion
dentro de la perspectiva se puede comparar con el cambia fuera de la perspectiva. El interesante
caso de la campania Egg McMuffin ilustra con precision lo anterior. ;,Este producto, el
desayuno de los estadounidenses integrado con un bolla, en su novedad, constituy6 un cambia
estrategico para la cadena de comidas rapidas de McDonald's? El planteamiento de esta
pregunta que hace temblar a la tiena (o al menos los estomagos) evoca sin remedio acalorados
debates en los curses de posgrado en administracion. La respuesta de una mayoria (casi todos
simpatizantes de las comidas nipidas) fue afinnativa: introdujo a McDonald's en un nuevo
mercado, el de los desayunos, ampliaodo asi el uso de las instalaciones existentes. Los
opositores respondieron que este argumento no tenia sentido; nada habia can1biado, solo
algunos ingredientes: era la misma papilla en un nuevo paquete. Ambas partes, por supuesto,
tenian razon y las dos estaban, a un tiempo, equivocadas. Sencilla.lJ1.eute, todo depende de c6mo
se defina la estrategia. La posicion cambi6; la perspectiva siguio siendo la misma. Es evidente,
y esta es la clave, que la posicion se podia modificar con facilidad porque era compatible con
!a perspectiva existente. La compaiiia Egg McMuffin es toda McDonald's, no solo en cuanto
a producto y paquete, sino tam bien en cua.1Jto a produccion y propagacion. Ahora bien, imagine
el !ector un cambia de posicion en McDonald's que requiera un cambio de perspectiva, por
ejemplo, ia apertura de cenas con candelabras y servicio de meseros individuales (su Mcpato
a!'Orange sobre pedido) con la finalidad de captar el mercado nocturno. No habria nada que
decir, excepto tal vez etiquetar esto como "El sindrome Egg McMuffin". .
LA NECESIDAD DE ECLECTICISMO
EN LA DEFINICION
A.unque entre las diferemes definiciones existen varias relaciones, ni una sola relacion, como
tampoco ninguna definicion en particular, predomina sobre las otras. En cierto modo, estas
definiciones compiten (ya que unas pueden sustituir a otras), pero lomas interesante son las
 r

22
SECCI6N UNO:
diversas fo!11las en que se complementan. No todos los planes se vuelven patrones, como no
todos los modelos que se desarrollan fueron planeados; algunas pautas de accion son aun menos
I
LA ESTRATEGIA
que posiciones, mientras que otras estrategias son mas que posiciones y menos que perspectivas.
Cada definicion afiade elementos importantes a nuestra comprension de la estrategia y, sin duda,
nos anima a plan tear preguntas fundamentales acerca de las organizaciones en general.
Como patron, la estrategia pel11lite a los lfderes saber como intentar establecer direcciones
especificas para las organizaciones y asf encauzarlas en cursos de accion predetel11linados. La
estrategia como plan tambien abarca el aspecto fundamental de Ia percepci6n, primordialmente
como se conciben las intenciones en el cerebro humano y que significan en realidad las
intenciones. En este campo, el camino al infiemo se puede pavimentar con aquellos que, a! pie
de Ia letra, loman las intenciones expresadas. AI estudiar Ia estrategia como plan es importa-
te de alguna manera que entremos en !a mente del estratega para asf saber lo que en realidad
preten de.
La estrategia nos !leva, como paula de accion, al plano de la competencia directa, don de
las amenazas y los artificios y otras varias maniobras son empleadas para obtenerventajas. Esto
ubica el proceso de desarrollo de la estrategia en su escenario mas dinamico, donde los
movimientos de una parte provocan los contramovimientos de !a otra y asf sucesivamente. Sin
embargo, por ironico que parezca, !a estrategia en sf es un concepto enraizado, no en el cambio,
sino en Ia estabilidad de los planes y patrones establecidos. i, Como reconciliar entonces las
nociones dinamicas de la estrategia como pauta de accion con las nociones estaticas de la
estrategia como patron y otras fo!11las de plan?
Como patron, la estrategia se centra en la acci6n y nos recuerda que es un concepto hueco
si en el no se toma en cuenta el comportamiento. La estrategia como patron tambien introduce
la nocion de convergencia, ellogro de la consistencia en el comportamiento de una organiza-
cion. 1,C6mo se desarrollo esta consistencia, de donde proviene? La estrategia asumida
conscientemente, cuando es considerada junto con la estrategia intencional, fomenta Ja noci6n
de que las estrategias pueden surgir tanto de manera espontanea como ser impuestas delibera-
damente.
La estrategia nos incita, como posicion, a considerar las organizaciones en su entomo
competitivo; como encuentran sus posiciones y como las protegen para enfrentar, evitar o
veneer la competencia. Todo esto pel11lite pensar en las organizaciones en tel11linos ecol6gicos,
es decir, como organismos en nichos que luchan por sobrevivir en un mundo de hostilidades,
incertidumbres y simbiosis.
Por ultimo, y como perspectiva, !a estrategia plantea inquietantes cuestionamientos en
relacion con las intenciones y el comportamiento en un contexto colectivo. Si definimos una
organizaci6n como una accion colectiva en busca de una misi6n comun (una manera elegante
de decir que un grupo de personas bajo una misma etiqueta - ya sea General Motors o el
Luigi's Body Shop- de algun modo encuentran la manera de cooperar en la producci6n de
artfculos y servicios), entonces la estrategia, como perspectiva, postula la tematica de como se
difunden las intenciones en un grupo de personas para que estas sean compartidas como normas
y valores sociales y como inculcan y aprenden los patrones de comportamiento al interior de
ese grupo.
La estrategia, en consecuencia, no es tan solo una noci6n de como enfrentar al enemigo
o a un grupo de competidores o, en su defecto, un mercado, como en general se describe en !a
!iteratura sobre el tema yen el uso popular del vocablo. Desde nuestra perspectiva, !a estrategia
nos conduce tambien a algunos de los aspectos fundamentales sobre las organizaciones como
instrumentos de percepcion y accion colectivos.
Concluyendo, mencionaremos que gran parte de la confusion que prevalece en este
campo proviene de los usos contradictorios y las deficientes definiciones del terminoestrategia.
Mediante el uso y la explicaci6n de distintas definiciones estaremos en condicion de disminuir
la confusion y enriquecer nuestra capacidad para comprender y manejar los procesos mediante
los cuales se desarrollan las estrategias.