Estrutura Das Organizacoes

Organizao, Sistemas e Mtodos
REFERNCIA
MICHEL, Maria Helena; Organizao, sistemas e mtodos na era do conhecimento: administrando as
organizaes no sculo XXI; Unid 3, pgs. 54-70, Apostila didtica, Belo Horizonte, 2004
Unidade de estudo 4
Estrutura das Organizaes
Resumo
Etimologicamente, pode-se entender estrutura como um conjunto de elementos inter dispostos, cuja
existncia e funo so resultado desse relacionamento. Estrutura d idia de organizao, base,
entrelaamento, unio para fortalecimento e sustentao. A estrutura de uma empresa muito mais que o seu
aparato fsico, suas instalaes; ela o arranjo dos elementos que constituem uma organizao; a
organizao, a ordenao e o agrupamento de suas atividades, recursos, pessoas, visando ao alcance dos
objetivos e resultados previstos. Conjunto integrado de elementos suporte que formam as demais partes
componentes de um organismo, a estrutura representada pelo conjunto de rgos, suas relaes de
interdependncia e a via hierrquica existente. Fazem parte dela, tambm, as pessoas que pertencem a ela e
as relaes existentes entre as pessoas, entre as pessoas, entre superiores e subordinados e os outros fatores
internos da organizao. Nesta unidade de estudo, sero vistos modelos, fatores condicionantes e nveis de
poder e hierarquia da estrutura organizacional, como, tambm, conceitos e as formas mais comuns de
departamentalizao, atividades de linha, assessoria, e as tcnicas de organizao organograma, anlise de
processos e fluxograma.
Tpicos que compem o captulo Pgina
4.1 - Sistemas componentes ..................................................................................................................... 54

4.2 - Fatores condicionantes..................................................................................................................... 55
4.3 - Nveis de poder e hierarquia............................................................................................................. 56
4.4 - Estruturas formal e informal............................................................................................................. 57
4.5 - O organograma representao grfica da estrutura formal............................................................. 57
4.6 - Estrutura organizada por funes .................................................................................................... 60
4.6.1 - departamentalizao por quantidade .................................................................................... 61
4.6.2 - departamentalizao por produtos ou servios ..................................................................... 61
4.6.3 - departamentalizao por etapas do processo produtivo ........................................................ 62
4.6.4 - departamentalizao funcional ............................................................................................. 62
4.6.5 departamentalizao por projetos ........................................................................................ 63
4.6.6 - departamentalizao matricial .............................................................................................. 64
4.6.7- Atividades de linha e assessoria ............................................................................................ 65
4.7 - Estrutura organizada por processos ................................................................................................. 67
4.7.1 - Anlise de processos ........................................................................................................... 68
4.7.2 - O Fluxograma o grfico representativo do fluxo do processo .......................................... 70
Competncias e habilidades desejadas com este estudo

entender a importncia e a significao da estrutura e da cultura organizacionais;
identificar os fatores que condicionam a qualidade de uma estrutura, os nveis de poder nas organizaes
identificar e aplicar as tcnicas de organizao organograma, fluxograma e anlise de processos
identificar formas de departamentalizao, capacitando-se a escolher a mais adequada a cada situao;
distinguir os diferentes papis, caractersticas e benefcios das atividades de linha e assessoria;
Para as organizaes, estrutura a disposio dos elementos

fsicos, materiais, tecnolgicos e humanos, e as relaes entre esses elementos,
que, ordenados, buscam um fim comum.
Profa. Maria Helena Michel e-mail: michel@ufmg.br 53

4.1 - Sistemas Componentes

Entender a organizao como um sistema pressupe admitir que ela seja composta de elementos ou
componentes interdependentes. Tradicionalmente, para Rebouas Oliveira, pode-se distinguir quatro
sistemas da estrutura organizacional:
Sistema de Responsabilidade compromisso, obrigaes resultantes da distribuio de atividades,

execuo de tarefas; formas de departamentalizao da organizao, e o exerccio das atividades de linha
e assessoria;
Sistema de Autoridade - resultado da distribuio do poder, relaes hierrquicas entre chefes e
subordinados, componentes do processo decisrio, e estilos gerenciais.
Sistema de Comunicao - interao, troca de conhecimento, informaes entre os membros e unidades
da organizao. a resposta s questes: o qu? Como? Quando? Por que? De quem parte? Quem fala
pela empresa? Para quem? Qual o nvel de sigilo e abertura da empresa?
Sistema de Suporte Deciso - resultado do uso da informao na organizao e seus sistemas de
informao existentes. (dados, informaes utilizadas na empresa, deciso (tipos, objetivos), os sistemas
de informao).
Para Emery e Trist (1946), pode-se admitir, pelo menos, dois sistemas:
Sistema tcnico formado por recursos e componentes fsicos e abstratos, que, at certo ponto,
independem das pessoas: objetivos, diviso do trabalho, tecnologia, instalaes, durao das tarefas,
procedimentos, sistemas informatizados.
Sistema social formado por todas as
manifestaes do comportamento dos indivduos e dos grupos: relaes sociais, grupais, grupos
informais, cultura, clima, atitudes e motivao.
A administrao cientfica tradicional focaliza apenas a eficincia do sistema tcnico e deixa as pessoas em
segundo plano. A Escola de Relaes Humanas, co contrrio, focaliza apenas o sistema social e deixa a tarefa
em segundo plano. A administrao sistmica prope uma viso integrada: as organizaes so sistemas
sociotcnicos. impossvel estudar ou gerenciar um sistema sem levar em conta o outro.
Para Kast e Rosenzweig, podemos enxergar outros sistemas, na medida em que os sistemas so construes
cognitivas. Para os autores, possvel distinguir trs sistemas, e no apenas dois, nas organizaes:
Sistema social formado pelas pessoas, grupos, sentimentos, emoes, etc.
Sistema tecnolgico mquinas, equipamentos, conhecimentos, sistemas informatizados
Sistema estrutural autoridade, hierarquia, normas, regulamentos.
Para Rebouas Oliveira Para Emery e Trist Para Kast e Rosensweig

Sistema de responsabilidade Sistema tcnico Sistema social
Sistema de autoridade Sistema social Sistema tecnolgico
Sistema de comunicao Sistema estrutural
Sistema de suporte deciso
4.2 Fatores Condicionantes

So os elementos que devem ser considerados para efeito de criao, manuteno e anlise da estrutura de
uma organizao. So os fatores, em funo dos quais, as funes e tarefas sero distribudas, a autoridade
ser exercida, a comunicao traada e a tecnologia implantada. Toda e qualquer alterao na estrutura
organizacional deve perguntar a esses fatores se h adequao, competncias, condies, entre outros. So
eles:
Fator humano Ambiente Tecnologia interna Objetivos e estratgias

externo
Competncias que Ambientes Conhecimento reunido sobre a Objetivos-> alvo,
devem ser consideradas social, cultural, organizao, sedimentado e propsito, fim, situao;
para efeito de alocao poltico organizado sob todas as formas, aonde se quer chegar
de tarefas, concesso de mdias e tecnologias:
autoridade e poder, Mercados Estratgia -> caminhos,
entre outras: Concorrentes Conhecimento das pessoas sobre as meios, instrumentos que
Comunidade tarefas e atividades que lhe so so utilizados para se
Tcnica Sociedade confiadas atingir os objetivos
Comando Governo Conhecimento das pessoas sobre a
Administrativa organizao, sua cultura e seus Clareza por parte da
Sindicatos alta administrao na
Cooperao objetivos e finalidades
Associaes determinao dos seus
Integrao Conhecimento da organizao
Civis objetivos e estratgias;
Transformao sobre o conhecimento que as
Fornecedores, pessoas tm do seu trabalho e da Noo das
Empreendedorismo Clientes necessidades e
organizao
Mdia Conhecimento e domnio tcnico interaes polticas,
das pessoas dos equipamentos com sociais, culturais da
que trabalham empresa
Parque de equipamentos Percepo da cultura e
tecnolgicos disponveis e da estrutura da
utilizados na organizao organizao
Sistemas de informao formais, Percepo do meio
informais, no informatizados e ambiente e suas
informatizados utilizados na influncias sobre a
organizao organizao
(monitoramento
ambiental)

4.3 - Nveis de Poder e Hierarquia

So os nveis e as instncias em que o poder exercido formalmente dentro das organizaes. Embora,
abaixo estejam representados os nveis de exerccio formal do poder, importante salientar que, em todos os
nveis, haver pessoas e/ou grupos de poder atuando e interferindo nos destinos e na estrutura da
organizao, independentemente de ocupao formal ou no de cargos. Conhecer os nveis de poder e
hierarquia na organizao permite a melhor distribuio de tarefas e funes; permite criticar e promover
melhor relacionamento nveis, cargos e pessoas, e administrar melhor os problemas de relacionamento ,
minimizando conflitos entre pessoas e setores.
Estratgico Ttico ou Gerencial Operacional

Processo gerencial da alta Responsvel pela otimizao Formalizao das metodologias
administrao que estabelece das reas especficas para de desenvolvimento e
as polticas, rumos, objetivos resultados implementao dos objetivos,
gerais e globais, buscando a especficos. metas, aes definidos nos nveis
otimizao dos recursos, Estabelece aes, tticas e anteriores.
maximizao dos lucros. caminhos que vo possibilitar Trata do cumprimento atravs de
Responsvel pelas interao e o alcance dos objetivos e ordens e documentos escritos.
monitoramento do ambiente metas estabelecidos no nvel Trabalha com a menor faco da
externo. estratgico. empresa e tem objetivos ligados
Suas aes repercutem e Estabelece e responde por ao fazer especfico de cada
interferem em toda a estratgias da rea, rea/diviso.
empresa. considerando, como elemento
norteador, a estratgia maior
da organizao.
considerado o miolo da
sanduche, na medida em
que convive e promove a
interao entre os nveis
superiores e inferiores da
organizao, estabelecendo a
ponte, a comunicao
necessria e
responsabilizando-se por
fazer cumprir os objetivos
organizacionais atravs de
metas e aes especficas de
cada rea.

4.4 - Estruturas Formal e Informal

A estrutura formal a diviso do trabalho e atividades considerando autoridade na empresa, os papis
formais, responsabilidades, os cargos oficiais; planejada e formalmente representada, em alguns de seus
aspectos, pelo organograma. A informal a rede de relaes no trabalho, sociais e pessoais que no
estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interao social das pessoas, o que significa que se
desenvolve espontaneamente quando as pessoas se renem. Portanto, apresenta relaes que, em geral, no
aparecem no organograma.
Estrutura Formal Estrutura Informal

Definida formalmente, autoridade formal Surge da interao entre as pessoas
Horizontal -> privilgio (idade, tempo,competncia,
Vertical: funes definidas, papis formais Fora de controle, pode surgir dos defeitos da formal
Permite controle e cobrana Pode vir a complementar a estrutura formal
D visibilidade ao processo, ao trabalho Impede a premiao formal, pode provocar atritos
Pode auxiliar na comunicao
Pode ser motivada e premiada Motiva e integra para objetivos prprios
Desconhece autoridade, promove movimentos, atritos
Permite o crescimento profissional Em geral, no assume papis formais
Pode se tornar fechada e improdutiva Fatores: autoridade adquirida, idade, antiguidade,
competncia, LIDERANA
4.5 - O organograma representao grfica da estrutura formal

Diagrama -> do grego digramma e do latim diagramma -, significa representao grfica de determinado
fenmeno
Novo Dicionrio da Lngua Portuguesa, de Aurlio Buarque de Holanda
Grfico a representao em uma superfcie plana de um objeto, de uma relao ou de um raciocnio

esquematizado, objetivando visualizar uma idia e facilitar a transmisso de uma imagem.
Os grficos de representao, ou diagramas, constituem-se em um dos mais importantes recursos tcnicos

que as empresas de hoje podem recorrer para atuar dentro das concepes da moderna administrao.
Substituindo relatrios (formas escritas e descritivas) por uma figura esquemtica permitem a comunicao
exata de informaes e idias, possibilitam a melhor visualizao de eventos e situaes, e instruem, de
forma sinttica e padronizada, procedimentos e aes. Dois grficos de representao sero destacados:
Grfico de Organizao -> ORGANOGRAMA e Grfico de Fluxo ou de Processo -> FLUXOGRAMA. O
organograma a representao grfica e abreviada da estrutura formal da organizao, configurada na
estrutura oriunda do regulamento da empresa, demonstrando os diversos rgos, seus posicionamentos, vias

hierrquicas e as linhas de autoridade, subordinao e vinculao. Os cuidados que devem ser observados na
sua elaborao: clareza, simplicidade, preciso, esttica.
Dentre suas vantagens, situam-se:

permite rapidamente visualizar quem quem na estrutura, ou seja, quais os rgos de linha, de
assessoramento, quem est subordinado a quem, ligaes funcionais entre rgos, etc.;
possibilitar melhor compreenso do fluxo de autoridade, relacionamentos formais;
permite a crtica e a reviso da estrutura formal da organizao;
demonstra a importncia dos rgos em termos hierrquicos, as atividades, atravs da especializao dos
mesmos.
Da mesma forma, apresenta limitaes:

pode se tornar complicado em termos de compreenso, quando se for muito detalhado e abrangente;
deve ser constantemente atualizado;
deve cuidar de retratar no a estrutura organizacional ideal, mas a real;
no considera a estrutura informal da empresa.
Como representar um organograma:

rgos de linha -> retngulos, sendo aconselhvel que o rgo mximo da empresa seja representado
por uma figura de maior tamanho
ligaes hierrquicas -> linhas cheias
ligaes funcionais ou tcnicas -> linhas tracejadas
rgos de assessoria -> localizados abaixo de sua via hierrquica, em posio horizontal
nveis de igual hierarquia -> localizados na mesma linha horizontal
Tipos mais comuns de organograma

Clssico ou tradicional -> mais utilizado, compostos de linhas verticais e horizontais e de retngulas,
o mais simples de construir, atualizar e o que melhor apresenta a estrutura hierrquica da empresa

Horizontal -> tem as mesmas funes do clssico, porm tenta minimizar as relaes hierrquicas,
apresentando a estrutura na forma horizontal, situando-se o poder maior da esquerda para a direita
Radial ou circular -> utilizado para representar estruturas mais modernas, livres, flexveis, menos
hierarquizadas, na qual o poder fica diludo entre os rgos

Linear de Responsabilidade -> em forma de matriz, apresenta posies, cargos (colunas) e

responsabilidades, atividades, decises (linhas) com smbolos indicativos a forma de participao
(responsabilidade e autoridade).
4.6 Estrutura organizada por funes

A estrutura das organizaes manteve-se basicamente a mesma durante vrias dcadas ao longo do sculo
XX. Ela herana da Revoluo Industrial inglesa e foi reformada durante o surto industrial americano no
comeo do sculo. Esse tipo de organizao assenta-se sobre vrios pressupostos, atualmente criticados e
com tendncia a serem superados, que deram base ao surgimento de empresas voltadas para dentro, para suas
prprias atividades, com estrutura hierrquicas pesadas e rgidas. A organizao por funes pressupe a
setorizao (departamentalizao) da empresa conforme as reas funcionais bem definidas e especializadas,
com clara diviso de tarefas, com vistas otimizao do funcionamento dessas reas, ocasionando o
fenmeno da hiperespecializao das pessoas. Nesse modelo de estruturao, a hierarquia clara,
verticalizada, e o poder exercido por cargos, tambm, especializados. O exerccio das tarefas feito de
forma horizontal, ou seja, a tarefa dividida em partes, que so executadas por pessoas diferentes dentro da
mesma rea.
Sua estrutura hierrquica rgida pode gerar o aparecimento de caixinhas, ou igrejinhas, que executam
pedaos fragmentados de processos de trabalho. Em cada caixinha, predominam atividades padronizadas,
controladas por vrios nveis de chefia, cuja funo principal garantir o cumprimento das normas. A sua
rgida constituio hierrquica gera, tambm, o fenmeno chamado igrejinha, ncleos especializados e

fechados em si mesmos, criando impedncias e perdas de carga, alm de usar, em geral, mais recursos que o
indispensvel. Embora criticada, essa estrutura ainda se mantm forte e presente, na maioria das empresas.
Departamentalizao -> Agrupamento de pessoas e recursos (financeiros, materiais e equipamentos), em

unidades organizacionais distintas. conforme critrios de homogeneidade, das atividades em unidades
organizacionais distintas. uma das formas de organizao de uma estrutura organizacional, representada
graficamente no organograma. Em sntese, o processo de agrupar indivduos em unidades para que possam
ser administrados.
4.6.1 - Departamentalizao tradicional por quantidade ou amplitude de controle

Agrupamento por tarefas iguais executadas por pessoas no diferenciveis, sob as ordens de um superior.
Pode impedir o desenvolvimento de pessoas, o trabalho em equipe. Pressupe rotina, procedimentos
previamente determinados, repetitividade, pouca inovao e criatividade, cega obedincia aos padres e s
ordens superiores. Modelo mais aplicvel nos nveis mais baixos da hierarquia empresarial, e restrito a
determinados setores do processo produtivo.
4.6.2 - Departamentalizao por produtos ou servios

Agrupamento feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou servios da empresa.
Aplicada rea de produo, obviamente, trata-se de modelo adotado por empresas que possuem mais de um
produto de fabricao. Facilita a coordenao, a capacitao dos recursos, das competncias pessoais, a
inovao, criatividade, flexibilidade, aperfeioamento pessoal. Por outro lado, pode ser de difcil
coordenao global, pois as unidades podem atuar como concorrentes; pode propiciar o aumento e a
duplicao de recursos, atividades e maquinrios, criar gerncias muito poderosas e provocar problemas
humanos de temores e inseguranas, devido especializao requerida.

4.6.3 - Departamentalizao por etapas do processo produtivo

Agrupamento de atividades de acordo com as etapas de um processo de produo; em geral, atua como sub-
unidades da departamentalizao por produtos. basicamente empregado nas indstrias, de modo especial
nos nveis hierrquicos mais baixos da empresa. Possibilita maior especializao de recursos, comunicao
rpida de informaes tcnicas, fcil coordenao e avaliao das atividades. Como desvantagem, pode-se
citar a possibilidade de que as pessoas que trabalham sob esse tipo de departamentalizao tenham uma viso
restrita, estreita do processo; no participam do processo como um todo e perdem a sua viso global. Outra
desvantagem pouca flexibilidade que h para ajustes no processo, em virtude do seu desmembramento.
4.6.4 - Departamentalizao funcional

Agrupamento segundo as reas funcionais clssicas (macro) da empresa (pessoas, financeiro, servios,
materiais, gesto, produo e marketing). Tem como critrio bsico a rea do conhecimento necessrio para a
realizao da atividade. Assim, todas as pessoas que se utilizam dos conhecimentos de uma mesma rea
ficam juntas na mesma unidade. As funes macro so alocadas em unidades organizacionais distintas. Pode
ser considerado o modelo mais utilizado de departamentalizao e se aplica de forma mais efetiva na rea
meio da empresa, que demandam especializao, rotinas mais previsveis, padres de desempenho definidos.

Pode provocar, porm, a formao de grupos igrejinhas, imprios ou feudos, problemas de comunicao,
entendimento, excesso de burocracia, pouca inovao e criatividade, concentrao de recursos. Por outro
lado, d mais estabilidade, segurana na realizao das tarefas, e exige conhecimento especializado nas
tarefas.
4.6.5 - Departamentalizao por projetos

Neste tipo de departamentalizao, as pessoas so agrupadas utilizando como critrio o projeto no qual esto
envolvdiso naquele instante. Cada projeto como se fosse um departamento temporrio, cujo chefe o
gerente do projeto, cuja equipe a equipe do projeto, e que existe enquanto o projeto no termina. Assim, se
diz que se trata do agrupamento temporrio de pessoas, recursos e atividades em torno de projetos.
Encerrado cada projeto, os grupos se desfazem e vo para outros projetos, ficam aguardando novos, ou
mesmo, so dispensados. Aplica-se melhor rea de produo, em empresas que vendem servios
(propaganda, cinema, jornalismo, etc). Permite alto grau de responsabilidade, versatilidade, adaptabilidade,
ajustes e mudanas rpidas, melhor atendimento e cumprimento de prazos. Por outro lado, de difcil
administrao e controle, tendo em vista a precariedade das situaes; pode ter problemas de comunicao, e
necessita grande capacidade de coordenao e pessoas com alto grau de autonomia, competncia e liberdade.
Por outro lado, pode gerar instabilidade, ociosidade entre um projeto e outro, duplicao de esforos. Pode
ser uma caracterstica da organizao, ou pode compor a departamentalizao matricial, abaixo.

4.6.6 - Departamentalizao matricial

Caracteriza-se pela sobreposio de mais de um tipo de departamentalizao sobre a mesma pessoa, ou sobre
o mesmo grupo de pessoas. Em geral, h a fuso de funcional com a de projetos e produtos. As pessoas,
alocadas originalmente no seu departamento/setor, so, temporariamente, levadas a participar de projetos
especficos, de interesse interno da empresa, retornando ao seu setor de origem, no seu encerramento. Assim,
sobre essa pessoa, h um departamento de origem (com seu chefe) e um projeto temporrio (com seu
coordenador). Poder ser uma forma moderna, econmica e produtiva de departamentalizao, pois as
empresas utilizam seu prprio capital intelectual para repensar e modernizar seus processos e sua estrutura.
Assim, ela estar promovendo a motivao, o crescimento das pessoas e a integrao das pessoas e das reas.
Porm, de difcil administrao, pois envolve conflitos internos, tanto racionais, quanto irracionais. Por
racionais, entende-se os advindos da tentativa de maximizar simultaneamente os resultados dos projetos e
das reas funcionais. Enquanto o gerente de projeto tem viso de todo o projeto, integrando vrias reas
funcionais, o gerente funcional tem a funo de melhor alocar os recursos humanos e materiais sob sua
responsabilidade para o atendimento das funes do setor. Portanto, deve-se assegurar o sucesso dos
projetos, que envolvem vrias reas (responsabilidade do gerente de projetos), e, ao mesmo tempo, evitar
capacidade ociosa na utilizao de recursos humanos e materiais (responsabilidade do gerente funcional).
Por irracionais, entende-se os oriundos de disputas de poder, preconceitos, vinganas pessoais, etc. Algumas
causas so apontadas: utilizao de RH, materiais, prazos, qualidade tcnica, abordagem tcnica,
ambigidade quanto autoridade e responsabilidade. Deve-se ressaltar a importncia do fator humano como
condicionante da estrutura matricial. A seleo das pessoas com caractersticas adequadas, a compreenso
dos conflitos e suas causas, a importncia da atitude de colaborao, os procedimentos para avaliar e
promover pessoal e o conhecimento dos aspectos culturais so elementos de fundamental relevncia para o
sucesso da organizao estruturada matricialmente.

4.6.7 Atividades de Linha x Assessoria

Atividades de Linha
Atividades exercidas na organizao, em unidades organizacionais que tm ao de comando, atividades
ligadas diretamente operacionalizao dos objetivos organizacionais; autoridade em linha reta. Esto em
atividades de linha na empresa todas as pessoas que esto executando um trabalho, um produto para a
empresa.
Atividades de Assessoria ou Assessoramento

Atividades ligadas ao aconselhamento, orientao, ao apoio ao trabalho feito pela linha. So atividades que
tm a preocupao de analisar o trabalho feito pela linha, levantamento melhorias, inovaes, correes. No
tem ao de comando, nem de operacionalizao, a no ser em casos muito especficos, quando acordado
com a linha. Tm a funo de subsidiar a linha de informaes, pareceres, anlises e estudos, para que esta
possa implant-los.
Assessorias interna e externa

Interna
A assessoria ser interna quando estiver vinculada contratualmente empresa, fazendo parte da sua folha
de pagamento e prestao de servios fixa. Ela poder existir sob a forma de rgo ou pessoa fsica.
Se se tratar de rgo ou setor da prpria empresa Se se tratar de pessoa fsica

Constar do organograma formal da empresa No constar do organograma da
empresa
As pessoas sero includas em folha e lotadas em setores A pessoa estar lotada no setor ao qual
atende
Nomes: assessoria, OSM, procuradoria, controladoria, Nome: assistente
departamento jurdico.
Externa
A assessoria externa no pode estar vinculada contratualmente empresa; far uma prestao de servios
temporria e sem vnculo empregatcio, mediante assinatura de contrato de prestao de servios. Possui
as caractersticas:
Poder ser pessoa fsica ou jurdica

No poder ser includo no organograma da empresa
No poder ter vinculao hierrquica, horrio regular de trabalho (salvo condies contratuais)
Nome: consultoria
Conflitos e problemas que podem ocorrer entre linha e assessoria

Linha Assessoria
Problemas que podem ocorrer na linha Problemas que podem ocorrer na assessoria
Utilizar assessoria como vlvula de Dificultar a delegao de tarefas ao pessoal da linha

escape para os erros do chefe assumir papis e funes de linha, sejam de comando,
imediato da linha como de operacionalizao
Ignorar seus funcionrios de linha em reivindicar e/ou receber prmios e recompensas por
benefcio da assessoria resultados
Creditar resultados s idias e sobrecarregar o pessoal da linha com demandas prprias da
valorizar o trabalho da assessoria assessoria
Transferir responsabilidade das criar atrito com a linha
tarefas de linha para a assessoria enfraquecer a influncia do superior de linha
boicotar informaes para a
assessoria
Argumentos da assessoria Argumentos da linha
Linha sente-se ameaada em sua Ressente-se por no ser unidade fim

autoridade ressente-se por no ter autoridade de ao e mando
Assessoria est longe da realidade, da suas idias e propostas no est sendo executadas como
prtica planejado, como deveria ser
Assessoria no assume Consultar assessor leva tempo
responsabilidade pela operao linha rotina, no tem tempo para pensar, criticar e
Consultar assessor leva tempo melhorar o trabalho
Assessoria no agrega valor ao linha burocracia, viso estreita, imediata
produto diretamente linha no quer mudar
Enfoque excessivo da assessoria em
mudanas
Concluses
conflitos ocorrem, com certeza; porm, no so necessariamente um problema
ambas as atividades so importantes para a empresa e devem ter ambos os papis bem delimitados
h aspectos positivos nos conflitos surgidos na interao linha x assessoria para o crescimento da
empresa
Como reduzir os conflitos

impedir que assessoria no execute tarefas de linha, a no ser em casos excepcionais e acordados entre
ambas
criar dilogo entre ambas sobre as atribuies e limites de ao da assessoria
promover a participao da linha nas atividades de assessoria
incluir linha nas discusses e estudos da assessoria
dividir crditos e fracassos entre ambas
sensibilizar ambas para as eventuais ocorrncias e causas de problemas/conflitos
contratar assessorias com habilidades interpessoais
4.7 Estrutura organizada por processos

A organizao da empresa orientada por processos pressupe que as pessoas trabalhem de forma diferente.
Mesmo que a empresa esteja organizada funcionalmente, so definidos, formatados os processos bsicos e
essenciais, e definidos os process owners (donos, responsveis pelos processos), que assumem a
responsabilidade por faz-lo executar, em qualquer das reas funcionais pelas quais passar. Nessa estrutura,
os chefes das reas funcionais se focam, cada vez mais, no treinamento e na capacitao das pessoas,
enquanto os process owners cuidam da efetivao dos processos. Em lugar do trabalho individual e
voltado para a tarefa, a organizao por processos valoriza o trabalho em equipe, a cooperao, a
responsabilidade individual e a vontade de fazer um trabalho melhor. Ela projeta e mensura cuidadosamente
seus processos e faz com que todos os funcionrios entendam e se responsabilizem por eles, possibilitando o
desenvolvimento de um sentimento de propriedade do processo. As pessoas cumprem tarefas, mas, tm
uma viso mais ampla e pensam a respeito dos processos.
Entendendo um processo
Genericamente, um processo pode ser entendido como qualquer atividade ou conjunto de atividades que
toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente especfico. Mais formalmente, a
maneira pela qual um conjunto de atividades cria, trabalha ou transforma insumos, com a finalidade
produzir bens ou servios, com qualidade e para um determinado cliente.
Outra forma de se definir processos entend-lo como atividades coordenadas que envolvem pessoas,
procedimentos e tecnologia
No podem ser confundidos com procedimentos, que so os passos; nem, com mtodos de produo, que
so as tcnicas para se produzir.
Identificar o processo como a maneira tpica de realizar o trabalho importante pra definir a forma
bsica de organizao das pessoas e demais recursos da empresa.
Alguns autores entendem que as atividades de diversos processos empresariais so apenas inter-
relacionadas e que a essncia dos processos a coordenao das atividades.
No existe um produto ou servio oferecido por uma empresa sem um processo empresarial. Da mesma
forma, no faz sentido existir um processo empresarial que no oferea um produto ou servio.
Categorias bsicas
1. Processos de negcio (ou do cliente): tpicos de cada empresa, caracterizam a atuao da empresa e so
suportados por outros processos internos, resultando no produto ou servio que recebido por um cliente
externo
2. Processos organizacionais ou de integrao organizacional: geralmente imperceptveis pelo cliente
externo, so centralizados na organizao, viabilizam o funcionamento coordenado dos vrios
subsistemas da organizao em busca do seu desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos
processos de negcio

3. Processos gerenciais: voltados para os processos de negcio, so focalizados nos gerentes e nas suas
relaes e incluem aes de medio e ajuste do desempenho da organizao.
Os processos organizacionais e gerenciais so processos de informao e deciso. So criados para a

coordenao das atividades que se espalham por vrias unidades organizacionais; so essenciais para prover
a coordenao lateral necessria para a execuo adequada dessas atividades. Podem ser:
Verticais -> referem-se ao planejamento e ao oramento empresarial e se relacionam com a alocao de
recursos escassos (fundos e talentos)
Horizontais -> referem-se ao fluxo do trabalho; podendo ser laterais, voluntrios, formais e
coordenados.
Elementos do processo: Insumos, recursos, atividades (identificao e procedimentos), informaes, tempo

Objetivos do processo : metas, clientes
4.7.1 A Anlise de processos

A anlise de processos uma tcnica de levantamento, crtica, definio e desenho dos passos de um
determinado processo/atividade/tarefa da empresa, com vistas sua reestruturao e eficcia. Trata-se de um
trabalho que pesquisa e analisa o fluxo de cada processo, finalidades, executantes, setores. Esta anlise deve
ser feita de forma sistmica e conjuntural, envolver pessoas e setores diferentes e afins, com o objetivo de
melhor definir as interfaces existentes entre pessoas e setores na execuo.
Vantagens
Instrumento analtico de grande importncia na deteco e levantamento dos principais problemas,
gargalos, obstculos, assim como as propostas de soluo e/ou melhoria no processo
fornece as informaes necessrias fluxogramao das tarefas e processos
promove a gesto participativa nas empresas, pois exige a participao e o envolvimento das pessoas no
trabalho
importante instrumento da tcnica de GC, pois trabalha com informaes e criticas dos responsveis pela
execuo do processo, pelo compartilhamento do conhecimento organizacional
permite avaliao sistemtica, correo de rumos e melhoria do processo
Levantando os processos - fases

a) Definio dos processos essenciais ou principais da empresa, conforme sua natureza, ramo,
clientela, produto
1. Focar o cliente para definir cada processo essencial
2. Definir clientes externos (produo e marketing): quem , o que quer, do que precisa, o que lhe
atender?}.
3. Os processos internos (administrativos) sero definidos aps e em funo da definio dos processos
externos.

b) Levantamento das atividades

1. Entrevista;
2. Questionrios;
3. Observao direta;
4. Anlise documental
c) Documentao das atividades
1. Documentar o processo
2. Listar as funes envolvidas
3. Colocar as informaes de identificao de cada atividade envolvida nas funes
4. Colocar as informaes sobre os procedimentos realizados em cada atividade
5. Informar as entradas e sadas pretendidas no processo
6. Fluxogramar o processo
1. Documentar o processo
Definir o processo: o que , para que serve, seu nome, seus clientes, nome, incio, meio, fim, de onde
vem a matria prima, quem compra, como o recebimento, como o estoque, fases da produo,
etc.
2. Documentar funes
Listas e definir as funes envolvidas no processo: o que cada funo envolvida no processo (RH,
Financeiro, etc), qual o papel dela, qual a responsabilidade dela no processo, para que ela serve.
3. Documentar atividades
Listas e definir as atividades constantes de cada funo listada. Para que aquela funo cumpra seu
papel, que atividades devero ser desenvolvidas.
4. Documentar informaes de identificao das atividades
Natureza, qual o tipo de profissional ser necessrio para aquela atividade, qual a formao, o salrio
compatvel, o perodo (tempo) para realizao da atividade, quais os fatores de medio do
desempenho
5. Documentar procedimentos de cada atividade
Os passos formais, tarefas, as atribuies especficas; o detalhamento da atividade em pequenos
passos. Em geral, constantes de manuais de procedimentos, descrio de cargos
6. Relacionar entradas/sadas
Definir os insumos e os produtos desejados no processo, os fsicos (matria prima) e os lgicos
(informaes)
7. Fluxogramar
Colocar as funes, atividades e procedimentos em caixinhas do fluxograma
Roteiro para a anlise do processo

1. Anlise do porqu de cada atividade.
2. necessria? Por que? Para que?
3. Pode ser eliminada?
4. Pode ser agregada a outra atividade?

5. Pode ser substituda?

6. Deve ser alterada?
7. Pode ser informatizada?
8. Deve-se criar mais atividades?
9. H procedimentos duplicados?
10. H procedimentos desnecessrios?
11. Pode-se substituir, alterar, informatizar, criar novos, eliminar procedimentos?
12. Os insumos esto em conformidade com o produto desejado?
13. O cliente est satisfeito com o produto?
14. O cliente voltou? O que ele disse sobre o produto e sobre a forma como o produto foi colocado para ele?
Tcnica SWOT para avaliao de um processo:

S strengh levantamento das foras pontos positivos do processo
W weakness levantamento das fraquezas pontos negativos do processo
O opportunities oportunidades visualizadas a partir do levantamento das foras
T treats ameaas visualizadas a partir do levantamento dos pontos negativos
Metodologia de anlise do so
Listar no canto esquerdo de uma folha os pontos positivos (strengh);
direita da folha, apontar as oportunidades, vantagens, que podero ser obtidas, exploradas para cada
item positivo;
Ao final, listar vantagens e oportunidades globais ou vistas a partir de agrupamento de foras positivas.
Procedimento idntico deve ser feito para a anlise do WT. Ao final da anlise item-a-item, levantar o porqu
das deficincias apresentadas, partes que precisam ser modificadas, melhoradas, suprimidas, recriadas. Esta
metodologia fornece uma viso grfica da situao do processo, permitindo a visualizao das solues e
aes de revitalizao.
4.7.2 - O fluxograma o grfico representativo do fluxo do processo

Representao grfica da sequncia de um trabalho, fluxo de um processo, passos de uma tarefa, de forma
analtica, caracterizando as operaes, os responsveis e/ou as unidades organizacionais envolvidos. Tambm
conhecido como flow-chart, carta de fluxo de processo, grfico de sequncia, grfico de processamento,
etc.:
Suas vantagens:
Padronizar a representao dos mtodos e procedimentos administrativos;
Maior rapidez na descrio dos mtodos administrativos;
Facilitar a leitura e o entendimento;
Facilitar a localizao e a identificao dos aspectos mais importantes, assim como das falhas,
redundncias de passos, movimentos ilgicos e disperso de recursos materiais e de pessoas;
Maior flexibilidade e melhor grau de anlise
Representa, com racionalidade, lgica, clareza e sntese, rotinas ou procedimentos em que estejam
envolvidos documentos, informaes, responsveis, unidades de trabalho. Atua por meio de smbolos

convencionais, mostra a circulao de papis e formulrios entre as diversas unidades organizacionais ou

entre pessoas.
Muito utilizado na pesquisa de falhas na distribuio de cargos e funes, nas relaes funcionais, na
delegao de autoridade, na atribuio de responsabilidade e em outros aspectos do funcionamento do
processo administrativo.
Operaes bsicas (opcionais)

tipo de operaes ou trmites que integram o circuito de informaes
sentido de circulao ou fluxo de informao;
as unidades organizacionais em que se realiza cada operao;
volume de operaes efetuadas
os nveis hierrquicos que intervm nas operaes
Passos na sua composio

definio, com a melhor preciso possvel, do processo que ser fluxogramado;
definio dos pontos de incio e trmino do processo;
identificao e numerao de cada uma das fases descritas;
adoo da simbologia mais adequada a cada fase ou etapa;
identificao dos documentos componentes do fluxo
Roteiro para a coleta de dados

Os dados devem ser fornecidos pelos prprios executores do trabalho, mediante a utilizao de um roteiro de
entrevista, que poder conter as seguintes questes:
cargo e nome -> quem fornece os dados
de quem recebe o trabalho?
em que consiste o trabalho (definio detalhada dos passos)?
para quem passa o trabalho aps terminar a sua parte?
quantas unidades so feitas por dia (se de interesse)?
quanto tempo gasta para realizar o trabalho (se de interesse)?
Anlise do fluxograma
POR QUE? este sistema necessrio? Pode-se eliminar o sistema, o processo, os passos?
O QUE? feito? quais os passos? esto todos eles includos?
ONDE? deve ser feito? Pode ser feito em outro lugar?
QUANDO? deve ser feito? feito na referncia correta? O tempo pode ser combinado, simplificado?
QUEM? deve executar a tarefa? Quem manipula a pessoa indicada? Outra pode fazer melhor?
COMO? Est sendo executada a tarefa? Pode ser informatizada? Reestruturada? Simplificada?
Tipos de fluxograma e simbologia

Quanto simbologia, embora exista uma tendncia para a padronizao de smbolos utilizados no
fluxograma, deve ser acordado entre os envolvidos qual a que melhor traduza os interesses e o conhecimento

das pessoas. Contudo, os smbolos mais comuns se desenvolveram e tiveram sua utilizao ampliada de tal
maneira que chegaram a constituir uma linguagem corrente entre usurios. A cada tipo de fluxograma,
corresponde uma sequncia de smbolos mais utilizados.
Fluxograma vertical
Ou Folha de anlise, folha de simplificao do trabalho, diagrama de processo. Representa rotinas simples
(cerca de 30 passos) em seu processamento analtico em uma unidade organizacional. O formulrio utilizado
padronizado, facilitando o trabalho de preenchimento, simplifica o trabalho do analista, evita distores e
incoerncias nos registros
Fluxograma parcial ou descritivo

Mais utilizado, presta-se, principalmente para acompanhar fluxo de documentos, descrevendo o curso de
ao e a tramitao desses documentos. de elaborao mais difcil que o vertical e se adequa melhor a
rotinas que envolvem poucas unidades organizacionais.
Simbologia:

Fluxograma global ou de coluna

Utilizado tanto para levantamento quando na descrio de novas rotinas e procedimentos. Prprio para
processos que abrangem mais de uma unidade organizacional. No seu desenho, cada unidade organizacional
ocupa uma coluna. Dentro de cada coluna, so descritos os passos do processo realizados naquela unidade.
Assim, permite demonstrar, com clareza, o fluxo de informaes e documentos, dentro e fora da unidade
organizacional considerada.

Estrutura Das Organizacoes

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Organizao, Sistemas e Mtodos

Tpicos que compem o captulo Pgina

4.1 - Sistemas componentes ..................................................................................................................... 54

Competncias e habilidades desejadas com este estudo

Para as organizaes, estrutura a disposio dos elementos

Profa. Maria Helena Michel e-mail: michel@ufmg.br 53

4.1 - Sistemas Componentes

Sistema de Responsabilidade compromisso, obrigaes resultantes da distribuio de atividades,

Para Rebouas Oliveira Para Emery e Trist Para Kast e Rosensweig

4.2 Fatores Condicionantes

Profa. Maria Helena Michel e-mail: michel@ufmg.br 54

Fator humano Ambiente Tecnologia interna Objetivos e estratgias

Profa. Maria Helena Michel e-mail: michel@ufmg.br 55

4.3 - Nveis de Poder e Hierarquia

Estratgico Ttico ou Gerencial Operacional

Profa. Maria Helena Michel e-mail: michel@ufmg.br 56

4.4 - Estruturas Formal e Informal

Estrutura Formal Estrutura Informal

4.5 - O organograma representao grfica da estrutura formal

Grfico a representao em uma superfcie plana de um objeto, de uma relao ou de um raciocnio

Os grficos de representao, ou diagramas, constituem-se em um dos mais importantes recursos tcnicos

Profa. Maria Helena Michel e-mail: michel@ufmg.br 57

Dentre suas vantagens, situam-se:

Da mesma forma, apresenta limitaes:

Como representar um organograma:

Tipos mais comuns de organograma

Profa. Maria Helena Michel e-mail: michel@ufmg.br 58

Profa. Maria Helena Michel e-mail: michel@ufmg.br 59

Linear de Responsabilidade -> em forma de matriz, apresenta posies, cargos (colunas) e

4.6 Estrutura organizada por funes

Profa. Maria Helena Michel e-mail: michel@ufmg.br 60

Departamentalizao -> Agrupamento de pessoas e recursos (financeiros, materiais e equipamentos), em

4.6.1 - Departamentalizao tradicional por quantidade ou amplitude de controle

4.6.2 - Departamentalizao por produtos ou servios

Profa. Maria Helena Michel e-mail: michel@ufmg.br 61

4.6.3 - Departamentalizao por etapas do processo produtivo

4.6.4 - Departamentalizao funcional

Profa. Maria Helena Michel e-mail: michel@ufmg.br 62

4.6.5 - Departamentalizao por projetos

Profa. Maria Helena Michel e-mail: michel@ufmg.br 63

4.6.6 - Departamentalizao matricial

Profa. Maria Helena Michel e-mail: michel@ufmg.br 64

4.6.7 Atividades de Linha x Assessoria

Atividades de Assessoria ou Assessoramento

Assessorias interna e externa

Se se tratar de rgo ou setor da prpria empresa Se se tratar de pessoa fsica

Poder ser pessoa fsica ou jurdica

Conflitos e problemas que podem ocorrer entre linha e assessoria

Profa. Maria Helena Michel e-mail: michel@ufmg.br 65

Utilizar assessoria como vlvula de Dificultar a delegao de tarefas ao pessoal da linha

Argumentos da assessoria Argumentos da linha

Linha sente-se ameaada em sua Ressente-se por no ser unidade fim

Como reduzir os conflitos

Profa. Maria Helena Michel e-mail: michel@ufmg.br 66

Profa. Maria Helena Michel e-mail: michel@ufmg.br 67

Os processos organizacionais e gerenciais so processos de informao e deciso. So criados para a

Elementos do processo: Insumos, recursos, atividades (identificao e procedimentos), informaes, tempo

4.7.1 A Anlise de processos

Levantando os processos - fases

Profa. Maria Helena Michel e-mail: michel@ufmg.br 68

b) Levantamento das atividades

Roteiro para a anlise do processo

Profa. Maria Helena Michel e-mail: michel@ufmg.br 69

5. Pode ser substituda?