UNIVERSIDAD DE CARABOBO

FACULTAD DE INGENIERA
ESCUELA DE INGENIERA MECNICA

PLANIFICACIN ESTRATGICA
Y SU ESTRUCTURA

Autores:
PARRA. JUAN, C.I: 21.531.637
FERNANDEZ. CESAR, C.I: 20.466.715
VOLCN. FENALDO, C.I: 25.288.917
CANCINE. MICHEL, C.I: 24.642.389
SECCION: 51

Naguanagua, Noviembre de 2016

Planificacin estratgica

Origen

La planeacin estratgica surge formalmente a mediados de los aos

sesenta auspiciada por el libro de Ansoff (1965), Estrategias corporativas. En la
planeacin estratgica incluye liderazgo, conocimiento organizacional,
competencia, estructura de la empresa, as como la formulacin de estrategias
maestras fundamentadas en su aplicacin temporal. Aunque el concepto de
planeacin estratgica y su aplicacin han cambiado con el paso del tiempo, la idea
de Organizacin y negocio como parte inicial del proceso de planeacin, se
transform en Misin, los conceptos de Objetivos, Estrategias y tcticas se
observan ahora como las consecuencias operativas de la Misin y la formulacin
del plan estratgico se han hecho cada vez ms complejo.

Concepto

La planeacin estratgica no es ms que el proceso de relacionar las metas

de una organizacin, determinar las polticas y programas necesarios para alcanzar
objetivos especficos en camino hacia esas metas y establecer los mtodos
necesarios para asegurar que las polticas y los programas sean ejecutados, o sea,
es un proceso formulado de planeacin a largo plazo que se utiliza para definir y
alcanzar metas organizacionales.

"La planeacin estratgica es un conjunto de acciones que deber ser

desarrolladas para lograr los objetivos estratgicos, lo que implica definir y priorizar
los problemas a resolver, plantear soluciones, determinar los responsables para
realizarlos, asignar recursos para llevarlos a cabo y establecer la forma y
periodicidad para medir los avances". (Tomasini, A).

Elementos de la Planificacin Estratgica

Misin

Es una declaracin duradera del objeto, propsito o razn de ser o de existir

de la organizacin.

Responde a la pregunta Cul es nuestra razn de ser?

Visin

Es una declaracin que indica hacia donde se dirige la empresa en el largo

plazo, o que es aquello en lo que pretende convertirse.

Responde a la pregunta. Qu queremos ser?

Realizar el procedo de formula el futuro es establecer la Visin

 Visualizar el futuro implica un permanente examen de la organizacin frente
a sus clientes, su competencia, su propia cultura, y por sobre todo discernir entre lo
que ella es hoy, y aquello que desea ser en el futuro, todo esto frente a sus
capacidades y oportunidades. Los aspectos a revisar son;

a) Lo que la Empresa aspira a ser y no lo que tiene que hacer,

b) Qu tipo de Empresa queremos ser?
c) En qu tipo de negocios debe entrar la Empresa y cules deben ser los
objetivos de rendimiento?

Existen nueve pasos a seguir para llegar a definicin de la visin:

(Fundamento Empresarial Linda Kasuga-Luis Humberto Franco Calidad y

Excelencia)

1. Confirmacin de la declaracin de la visin. Quin desarrolla visin debe

decidir cul ser su declaracin de la misma, ejemplo: seremos lderes
en el diseo y fabricacin de equipos para la industria alimentaria.
2. Comprensin del impacto ambiental. Detectar las influencias del
ambiente externo, importantes para el futuro de la Empresa. Revisando
los hechos importantes del ambiente se desarrolla la comprensin sobre
como accionar y descubrir las oportunidades de influir en l.
3. Definicin de los clientes. Definir los clientes que la Empresa espera
tener.
4. Seleccionar de los grupos de productos y/o servicios de la empresa,
integra aquellos que se desean generar, en este tema es necesario tener
en cuenta algunas alternativas.

a) Productos impulsados por el cliente.

b) Productos impulsados por la competencia.
c) Productos impulsados por los proveedores.
d) Productos sustitutos que reemplazan los existentes.
e) Productos impulsados por la Tecnologa.
f) Productos basados en alguna fortaleza de la Empresa.

5. Estimacin del potencial de la Empresa para facilitar cualquier decisin

futura de inversin estratgica. Luego es necesario definir el potencial de
crecimiento en funcin de su velocidad.
6. Identificacin de valores agregados; son un conjunto particular de
destrezas, posicionamiento, experiencia o recursos para actuar con xito.
Pueden ser de dos tipos: principales o secundarios, los primeros los
suministra la Empresa, los secundarios se obtienen a travs de
proveedores de valor agregado.
7. Seleccin de los valores agregados principales y secundarios. Si la
Empresa no posee los valores agregados para los productos que desea
orecer, puede acudir a subcontratacin, creacin de empresas
 temporales conjuntas, adquisicin de otras empresas, inversiones para
crear valor.
8. Determinacin de proveedores potenciales y las fuentes. Conociendo los
valores agregados que debemos buscar, habr que debatir ampliamente
para que la visin lleve su respaldo y compromiso.
9. Cuantificacin de los criterios de xito de los productos. Aqu se crean
las metas medibles e incentivos apropiados para poner en marcha la
energa de la organizacin.

La definicin de estos criterios se realiza en trminos de funcionalidad del

producto, apariencia, precio, margen, calidad, etc.

Objetivos

Son los logros que la organizacin se propone alcanzar y se establecen

teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de la empresa, as como la situacin
del entorno.

Son los fines hacia los que deben dirigirse los esfuerzos de un grupo humano.

Los objetivos deben ser claros en cuanto a que deben ser atendidos por el
personal de la empresa y sealados por la alta direccin, adems de que cada rea
debe tener el propio y a su vez, estar subordinados a los objetivos generales.

Polticas

Son guas para orientar la accin; son criterios o lineamientos generales que
deben observarse en la toma de decisiones respecto a problemas que se repiten
una y otra vez dentro de la empresa. Las polticas colaboran al logro de los objetivos
y facilitan la implantacin de las estratgicas, ya que se establecen en funcin de
los objetivos.

Estrategia

Es un esquema bsico prctico de la organizacin para adaptarse a los

eventos del entorno o para anticiparlos generando una ventaja competitiva que le
permita permanecer exitosamente en el sector donde desarrolle su actividad.

Procedimientos

Es un conjunto de actividades ordenadas cronolgicamente y la secuencia

de actividades que debe seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo. Con el
concepto de procedimiento, encontramos los trminos sistema y mtodo.

Sistema: Conjunto de elementos interrelacionados entre s con un objetivo

comn y donde cada elemento tiene un objetivo propio.
 Mtodo: Son una serie de pasos, movimientos o procesos mentales
continuos que se llevan a cabo en el desempeo de una tarea.

Etapas de la Planificacin Estratgica

1. Formulacin de las Estrategias

Incluye el desarrollo de la misin del negocio, la identificacin de las

oportunidades y amenazas externas a la organizacin, la determinacin de las
fuerzas y debilidades internas, el establecimiento de objetivos a largo plazo, la
generacin de estrategias alternativas, y la seleccin de estrategias especficas a
llevarse a cabo.

2. Implantacin de Estrategias

Requiere que la empresa establezca objetivos anuales, proyecte polticas,

motive empleados, y asigne recursos de manera que las estrategias formuladas se
puedan llevar a cabo; incluye el desarrollo de una cultura que soporte las
estrategias, la creacin de una estructura organizacional efectiva, mercadotecnia,
presupuestos, sistemas de informacin y motivacin a la accin.

3. Evaluacin de Estrategias

a) Revisar los factores internos y externos que fundamentan las estrategias

actuales
b) Medir el desempeo
c) Tomar acciones correctivas. Todas las estrategias estn sujetas a cambio.

Anlisis ambiental

Es la parte superestructural que rodea a la empresa y lo componen fuerzas

de carcter econmico, poltico, social, cultural, demogrfico, jurdico, ecolgico y
tecnolgico.

A fin de lograr un buen niel de profundidad y concrecin, se analizan cada

una de estas fuerzas, sin perder de vista que existe interdependencia entre ellas, lo
social est totalmente interconectado con lo econmico, lo poltico, etc.

Las diversas categoras que constituyen la visin de la atmsfera ambiental

(lo poltico, econmico, social,...) se descomponen en variables, situaciones y
condiciones para su estudio y al respecto interesa que el anlisis de cada uno de
estos elementos nos permita:

a) Tener un conocimiento del comportamiento de la variable, factores que lo

determinan y la manera cmo opera.
b) Explicar con profundidad y precisin la manera como incide la variable sobre
la organizacin: es decir, medicin cualitativa y cuantitativa de sus efectos,
 de tal forma que sea factible aprovecharlas, si son oportunidades que ofrece
el entorno o contrarrestarlas, si son amenazas.
c) Identificar los centros de poder y/o decisin en los cuales se genera y origina
el comportamiento de la variable o fenmeno, sealando el grado de
incidencia que pueda tener sobre la organizacin, para orientar el plan de
accin que intensifique, atene o elimine sus efectos segn sea el caso.

El estudio de la atmsfera ambiental en sus diferentes categoras comprende

diversas etapas; descriptiva, de anlisis y de obtencin de conclusiones.

Descriptivo: se trata de revisar todas las variables o situaciones de la

categora que se est estudiando e identificar aquellas que tiene o pueden
tener influencia en la empresa
Anlisis: se trata de explicar cmo influye en las situaciones, condiciones o
variables identificadas en el comportamiento de la empresa
Conclusiones del anlisis: deben llevar al desarrollo de razonamientos y
enunciados que orientan la formulacin del plan estratgico

Para el anlisis de una organizacin en particular se debe seleccionar

aquellas variables que sean pertinentes de acuerdo con la actividad que realiza. As
mismo, deben agregarse variables o contemplar aquellas situaciones e indicadores
que particularmente interesan a la organizacin.

En el mismo contexto, vale la pena anotar que el mbito del espacio en que
debe estudiarse cada variable depende del alcance que tiene la empresa en su
operacin, mercadeo de bienes o servicios y obtencin de la materia prima, lo cual
determinar si el medio ambiente debe ser analizado a nivel local, regional, nacional
o internacional.

Componentes del anlisis de Atmsfera Ambiental:

Entorno demogrfico
Entorno econmico
Entorno social
Entorno poltico
Entorno cultural
Entorno jurdico
Entorno tecnolgico
Entorno ecolgico

Anlisis estructural de los sectores industriales o cinco fuerzas de Porter

A inicios de los aos 80 Michael Porter, en su libro Competitive Strategy:

Techniques for Analyzing Industries and Competitors, propuso un modelo para
analizar la estructura de lo que l denomino "sectores industriales" que resulta de
agrupar para fines de estudio a las empresas que compiten entre s produciendo y/o
comercializando productos o servicios iguales o similares. Uno de los postulados de
este modelo es que en el entorno de la organizacin existen cinco fuerzas que
determinan la rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de
ste. Esta herramienta es importante cuando se trata de diagnosticar la situacin
del conjunto de competidores agrupados en el sector industrial y de reconocer las
habilidades estratgicas que puede tener cada empresa para crear estrategias que
permitan ventajas competitivas sostenibles en el largo plazo.

Las cinco fuerzas de identificadas por Porter son:

1. Amenaza de ingreso de nuevos competidores

El Sector industrial o un segmento especfico son o no es atractivo

dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de saltar por nuevos
participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para
apoderarse de una porcin del mercado.

2. Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Un S.I. o segmento tiene un tope en sus precios y por ende en su rentabilidad

si existen productos sustitutos actuales o potenciales. En dependencia de la base
tecnolgica, pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad
de la industria.

3. Poder de negociacin de los proveedores

Los proveedores de un S.I. tendrn una correlacin de fuerzas a su favor si

estn bien organizados gremialmente, cuenten con fuertes recursos y puedan
imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. Las condiciones que
agravaran la situacin del S.I. son si los insumos que suministran son claves, no
tienen sustitutos o son escasos y de alto costo y si al proveedor le conviene
estratgicamente integrarse hacia adelante.

4. Poder de negociacin de los compradores

La correlacin de fuerzas para negociar estar a favor de los clientes si stos

estn organizados, el producto tiene varios o muchos oferentes y/o sustitutos, el
producto no es muy diferenciado o puedan hacer sustituciones por igual o a muy
bajo costo. Generalmente los compradores exigen reduccin de precios, mayor
calidad y servicios a costa de los mrgenes de utilidad de las empresas del S.I.
Existen situaciones donde a las organizaciones de compradores les conviene
estratgicamente integrarse hacia atrs.

5. Rivalidad entre los competidores

Para una organizacin ser ms complejo competir en un S.I. o en uno de

sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy
numerosos y tengan costos fijos altos. La rivalidad generalmente se expresa en:
guerras de precios, fuertes y agresivas campaas publicitarias y mercadeo,
promociones y lanzamiento de nuevos productos, lo que a la postre termina
beneficiando a los compradores u a otros sectores industriales como es el caso de
trasladarle recursos a la industria publicitaria en detrimento de la rentabilidad del
propio S.I.

El anlisis DAFO

El anlisis DAFO, tambin conocido como anlisis FODA o FLOA, es una

metodologa de estudio de la situacin de una empresa o un proyecto, analizando
sus caractersticas internas (Debilidades y Fortalezas) y su situacin externa
(Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada.

Es una herramienta para conocer la situacin real en que se encuentra una

organizacin, empresa o proyecto, y planear una estrategia de futuro.

Este recurso fue creado a principios de la dcada de los setenta y produjo

una revolucin en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del anlisis
DAFO es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo anlisis y la
estrategia genrica a emplear por la misma que ms le convenga en funcin de sus
caractersticas propias y de las del mercado en que se mueve.

El anlisis consta de cuatro pasos:

Anlisis Externo (tambin conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de

Porter")
Anlisis Interno
Confeccin de la matriz DAFO
Determinacin de la estrategia a emplear.

1. Anlisis externo:

La organizacin no existe ni puede existir fuera de un entorno, fuera de ese

entorno que le rodea; as que el anlisis externo permite fijar las oportunidades y
amenazas que el contexto puede presentarle a una organizacin.

Oportunidades

Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el

entorno y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados.
Amenazas

Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto,

que pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario
disear una estrategia adecuada para poder sortearlas.
 El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede
realizar de la siguiente manera:

a- Estableciendo los principales hechos o acontecimientos del ambiente

que tiene o podran tener alguna relacin con la organizacin. Estos pueden ser:

De carcter poltico:

Estabilidad poltica del pas.

Sistema de gobierno.
Relaciones internacionales.
Restricciones a la importacin y exportacin.
Inters de las instituciones pblicas.

De carcter legal:

1. Tendencias fiscales

Impuestos sobre ciertos artculos o servicios.

Forma de pago de impuestos.
Impuestos sobre utilidades.

2. Legislacin

Laboral.
Mantenimiento del entorno.
Descentralizacin de empresas en las zonas urbanas.

3. Econmicas

Deuda pblica.
Nivel de salarios.
Nivel de precios.
Inversin extranjera.

De carcter social:

Crecimiento y distribucin demogrfica.

Empleo y desempleo.
Sistema de salubridad e higiene.

De carcter tecnolgico:

Rapidez de los avances tecnolgicos.

 Cambios en los sistemas.

b- Determinando cules de esos factores podran tener influencia sobre

la organizacin en trminos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir,
hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan una
buena OPORTUNIDAD que la organizacin podra aprovechar, ya sea para
desarrollarse an ms o para resolver un problema. Tambin puede haber
situaciones que ms bien representen AMENAZAS para la organizacin y que
puedan hacer ms graves sus problemas.

2. Anlisis interno

Los elementos internos que se deben analizar durante el anlisis DAFO

corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la
disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto,
estructura interna y de mercado, percepcin de los consumidores, entre otros.

El anlisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organizacin,

realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y
procesos con que cuenta el ente.

Para realizar el anlisis interno de una corporacin deben aplicarse diferentes

tcnicas que permitan identificar dentro de la organizacin qu atributos le permiten
generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.

Fortalezas

Las fortalezas se refieren a todos aquellos elementos, recursos de energa,

habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para
lograr la buena marcha de la organizacin. Tambin se pueden clasificar: aspectos
del servicio que se brinda, aspectos financieros, aspectos de mercado, aspectos
organizativos, aspectos de control.

Locales amplios y cmodos

Variedad de productos.
Atencin personalizada con asesoramiento tcnico.
Horarios de atencin (de lunes a domingo).

Debilidades

Las debilidades son problemas internos que, una vez identificados y

desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Algunas de las
preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

Qu se puede evitar?
Que se debera mejorar?
Qu desventajas hay en la empresa?
Qu percibe la gente del mercado como una debilidad?
Qu factores reducen las ventas?
Qu haces mal?

3. Matriz DAFO

4. Determinacin de la estrategia a emplear.

De la combinacin de fortalezas con oportunidades surgen las

potencialidades, las cuales sealan las lneas de accin ms prometedoras para la
organizacin o empresa.

Las limitaciones, determinadas por una combinacin de debilidades y

amenazas, colocan una seria advertencia.

Mientras que los riesgos (combinacin de fortalezas y amenazas) y los

desafos (combinacin de debilidades y oportunidades), determinados por su
correspondiente combinacin de factores, exigirn una cuidadosa consideracin a
la hora de marcar el rumbo que la organizacin deber asumir hacia el futuro
deseable como sera el desarrollo de un nuevo producto.

Un anlisis DAFO puede utilizarse para:

Explorar nuevas soluciones a los problemas.

Identificar las barreras que limitarn objetivos.
Decidir sobre la direccin ms eficaz.
Revelar las posibilidades y limitaciones para cambiar algo.

Importancia del anlisis DAFO para la toma de decisiones en las

organizaciones
 La toma de decisiones es un proceso cotidiano mediante el cual se realiza
una eleccin entre diferentes alternativas a los efectos de resolver las ms variadas
situaciones. En todo momento se deben tomar decisiones. Para realizar una
acertada toma de decisiones respecto a un tema, es necesario conocerlo,
comprenderlo y analizarlo, para as poder darle solucin. Es importante recordar
que "sin problema no puede existir una solucin". Por ello, las empresas deberan
analizar la situacin teniendo en cuenta la realidad particular de lo que se est
analizando, las posibles alternativas a elegir y las consecuencias futuras de cada
eleccin. Lo significativo y preocupante, es que existe una gran cantidad de
empresas que enfrentan sus problemas tomando decisiones de forma automtica e
irracional (no estratgica), y no tienen en cuenta que el resultado de una mala o
buena eleccin puede tener consecuencias en el xito o fracaso de la empresa. Las
organizaciones deberan realizar un proceso ms estructurado que les pueda dar
ms informacin y seguridad para la toma de decisiones y as reducir el riesgo de
cometer errores. Aqu es donde radica la importancia de la Matriz FODA como
elemento necesario para conocer su situacin real. Su confeccin nos permite
buscar y analizar, de forma proactiva y sistemtica, todas las variables que
intervienen en el negocio, con el fin de tener ms y mejor informacin al momento
de tomar decisiones. Si bien lo imprescindible para una empresa es el Plan De
Negocios, donde se plasma la misin, visin, metas, objetivos y estrategias,
realizando correctamente el anlisis FODA, se pueden establecer las estrategias
Ofensivas, Defensivas, de Supervivencia y de Reordenamiento necesarias para
cumplir con los objetivos empresariales planteados.

Cadena de valor

La Cadena de Valor nos muestra a la organizacin como un sistema de

procesos, y est dividida en actividades primarias y actividades de apoyo.
 La forma en que una empresa decide ejecutar esta cadena (los procesos y
actividades) genera el origen de su Ventaja Competitiva. Segn Porter, las
actividades de los procesos son la unidad bsica de la ventaja competitiva. En s,
esta descripcin fue una gran aportacin para entender los procesos internos de las
empresas. En la figura se puede apreciar la tpica Cadena de Valor, tal y como la
describi Porter. Lo interesante, es que cada empresa puede disear su propia
Cadena de Valor, dando nfasis a los procesos que sean ms importantes para su
xito.

El secreto para una estrategia de xito es conseguir alinear los procesos y

actividades internas y con la propuesta de valor ofrecida a nuestros clientes. Aunque
esto pueda parecer sencillo a primera vista, en la prctica no lo es.

Si analizamos la Cadena de Valor como un conjunto de tres grandes

procesos internos: Innovacin, Operativo y Posventa, nos daremos cuenta que
cualquier organizacin debe realizar actividades dentro de cada uno de ellos.

Partiendo de esta base, debemos preguntarnos cuales de estos procesos y

actividades deben centrar nuestra atencin y focalizar nuestros recursos
empresariales. Si hemos definido correctamente nuestra Propuesta de Valor la
respuesta es casi obvia: aquellos procesos y actividades que tengan mayor impacto
en el cumplimiento de nuestra Propuesta de valor.

Lo habitual es que a la hora de definir las actividades de una organizacin se

tenga en cuenta la estrategia elegida para competir en el mercado:

Liderazgo de Producto
Centrada en el cliente
Excelencia Operativa

Por lo tanto, si una empresa compite con una estrategia centrada en el

cliente, deber desarrollar actividades y procesos relacionados con el cliente en
forma superior a sus competidores. Por ejemplo, gestin de pedidos, desarrollo de
soluciones adecuadas a los segmentos, gestin del conocimiento del cliente,
incidencias, servicios de asesora y postventa, gestin de cobros, entre otros.
 Esto no significa que la empresa no deba desarrollar las actividades de los
otros procesos, por el contrario deber realizarlos de la mejor manera posible, para
apoyar a los procesos de clientes. Por ejemplo, gestin de la cadena de
abastecimiento ptima que asegure que la produccin y la distribucin de las
soluciones desarrolladas lleguen a tiempo y segn los requerimientos de los pedidos
de los clientes.

Lo expuesto anteriormente obligar a analizar al menos dos cosas:

1. Si estamos enfocado las energas y recursos de la empresa en los procesos

estratgicos correctos (conexin con la estrategia)
2. Si estamos midiendo la gestin interna con los indicadores adecuados
(medicin alineada)

Es habitual encontrar empresas que definen abiertamente una estrategia de

innovacin y desarrollo, pero sin embargo potencian procesos y colocan indicadores
claves que se basan en los costes y en la eficiencia.

Bibliografas

https://es.wikipedia.org/wiki/Planificaci%C3%B3n_estrat%C3%A9gica
https://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_empresarial
https://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_DAFO
https://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_Porter_de_las_cinco_fuerzas
https://es.wikipedia.org/wiki/Estrategias_gen%C3%A9ricas_de_Porter
http://www.monografias.com/trabajos32/planificacion-
estrategica/planificacion-estrategica.shtml
http://planeacionestrategica77.blogspot.com/p/estrategia-dofa.html
http://www.quality-consultant.com/gerentica/aportes/aporte_001.htm
http://cmigestion.es/2013/09/17/planificacion-estrategica-iv-la-cadena-de-
valor/
http://www.liderazgoymercadeo.com/liderazgo_tema.asp?id=34
http://www.empresayestrategia.com/2012/07/la-cadena-de-valor-y-la-
planificacion.html