2017

General Electric
[Escriba el nombre de la compaa] | Confidencial
 CASO: GENERAL ELECTRIC
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GESTION DE RRHH Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Contenido
Resea y Hechos Importantes.......................................................................................... 3
Marco Terico................................................................................................................... 4
Anlisis Situacional: Matriz FODA..................................................................................... 4
Modelo de 5 Fuerzas de Porter......................................................................................... 6
Problema Principal............................................................................................................ 7
Problemas Secundarios.................................................................................................... 7
Solucin del Problema Principal....................................................................................... 7
Solucin del los Problemas Secundarios..........................................................................7

CASO: GENERAL
ELECTRIC
Resea y Hechos Importantes
General Electric diversific sus actividades incorporando as el ensamblaje de motores
de aviacin y locomotoras disel y actividades en los sistemas mdicos, pero al estar
inversa en todas estas actividades en los aos 30 la empresa necesitaba ser
centralizada y controlada. Ya en los aos 50 se cambia a la delegacin de
responsabilidades (con esto, erradican la centralizacin), este cambio tuvo que ser
desfasado por la planificacin estratgica sistema de gestin, el cual involucra un gran
esfuerzo por el cual General Electric, en su momento, fue catalogada como una
empresa industrial lder y sofisticada en el mundo.

Reg Jones entrega el cargo cuando la compaa que acababa de completar una
reorganizacin importante buscando apoyar la planificacin estratgica, que era
fundamental en el proceso de gestin de General Electric, esto la convierte en
referencia para otras que imitaban su estructura, pero tambin generaba mucho
trabajo para su creador (Reg Jones), puesto que tena que supervisar demasiados
planes estratgicos.

En el ao 1981 Welch asume el cargo de Jones y decide cerrar o vender aquellos

negocios que no son los pioneros dentro de la empresa, despide a una gran cantidad de
trabajadores debido a que existan muchos puestos de trabajo innecesarios generados
por la burocracia del entorno. Comenz a involucrar ms a cada trabajador, a que este
se pregunte: Cmo puedo aadir valor a lo que hago?, formando as un Equipo Selecto
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compuesto por directivos fuertemente comprometidos con los nuevos valores de

gestin, dispuestos a romper con la vieja cultura y, sobre todo, capaces de tomar el
mando y hacer realidad el cambio.

En el ao 1988 se crea dos grupos denominados WORK-OUT y Mejores Prcticas,

bsicamente el primero era una reunin en la cual asistan todos los trabajadores y
estos relataban las dificultabas que afrontaban dentro de su desempeo de actividades
en la empresa y brindaban ideas de cmo mejorar y corregir estos problemas. El
segundo grupo era una rplica del primero a diferencia que la finalidad de este era de
aumentar la productividad.

Welch se traza como meta cambiar la mentalidad de sus trabajadores a travs del
programa DESARROLLO DE LIDERES, buscando el desarrollo de una generacin de
lderes alineados con la nueva visin y normas culturales de General Electric. Este
programa brindara como resultados la obtencin de trabajadores denominados
PERSONAS CLASE A CON CUATRO LETRAS E, as la empresa contaba con un grupo de
lderes cuyas caracterstica son se describen en: Energa, habilidad de Energizar,
Entereza y Ejecucin.

Ya su ltima dcada a cargo de la empresa, Welch cambia la estructura de ingresos de

General Electric, centrndose principalmente en el NEGOCIO DE SERVICIOS, pues
consideraba que dentro de este rubro econmico no hay techo y que afianza mejor la
relacin con los clientes. Implementa el sistema de calidad SEIS SIGMA, obteniendo
as mejores resultados, puesto que comienza a realizar un anlisis exhaustivo de las
actividades desarrolladas en la empresa centrndose en la optimizacin de recursos y
la calidad.
Y finalmente Welch, ya cerca al retiro, plantea la introduccin de General Electric al
negocio electrnico, esto para poder seguir siendo la empresa lder y digna de imitar.

Marco Terico
General Electric tiene en mente reestructurar radicalmente la empresa en tan solo 5
aos compensando principalmente en arreglar, vender o cerrar

Work-Out1

Se podra decir que es un proceso diseado para sacar del sistema el trabajo
burocrtico innecesario y proporcionar al mismo tiempo un foro en el que los
empleados y sus jefes pudieran idear nuevas formas de tratarse entre ellos.

Benchmarking2

1 Definicin dada por los mismos trabajadores

2 David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation

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Es el proceso mediante el cual se recopila informacin y se obtienen nuevas ideas,

mediante la comparacin de aspectos de tu empresa con los lderes o los
competidores ms fuertes del mercado

Nivel de calidad: El valor creado sobre un producto, teniendo en cuenta su

precio y los costes necesarios para su fabricacin y venta.

Productividad: Las empresas comparan cunto producen y cunto consumen

para obtener esa cantidad con el objetivo de comparar eficiencia en los procesos.

3
Delayering

REDUCCION DE NIVELES JERRQUICOS

Muchas compaas han reducido los niveles jerrquicos en sus estructuras de negocio
y han adelgazado tambin las funciones y departamentos corporativos. Los directivos
han buscado estructuras sencillas a nivel comercial y de operaciones para poder llegar
mejor al terreno y al cliente y de esta manera experimentar en primera persona la
sensacin y el latir del mercado. Es aqu donde surge el concepto de
Delayering como un rediseo radical de la estructura de una organizacin para tener
en cuenta los desarrollos de finales del siglo XX en informtica, educacin y demanda
del consumidor

Anlisis Situacional: Matriz FODA

3 Alejandra Farro Chavez, empresaria

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Modelo de 5 Fuerzas de Porter

LA AMENAZA DE NUEVOS
COMPETIDORES
El Mercado es bastante amplio
sobre todo el artefactos
electrnicos aunque La
amenaza es latente, hay
algunas barreras de barreras de
entrada para los nuevos
competidores el nivel de
inversin es alto .
PODER DE
NEGOCIACION DEL
PROVEEDOR
Tratan a sus
proveedores como PODER DE
socios. La Compaa NEGOCIACION DE
General Electric LOS CLIENTES
RIVALIDAD ENTRE
(GE) est LOS GE disfrutaba una
comprometida a COMPETIDORES cuota de mercado
mantener una EXISTENTES Existe extraordinariamente
integridad actualmente en el alta entre las
inquebrantable, con mercado rivalidad con agencias federales y
sus proveedores , GE los competidores pero las grandes
sienta las bases de su General Electric lleva centrales, y una
relacin con aun la delantera en cuota de mercado
losProveedores en este mercado., lo que baja entre las
prcticas legales, nos dara una enorme centrales municipales
eficientes y justas. Por ventaja y las AERs.GE tena
su parte, los con mucho la mayor
Proveedores deben cuota de mercado
cumplir con los entre los clientes que
requisitos legales y compraban slo de
regulatorios un suministrador.
aplicables en sus
relaciones de AMENAZAS DE PRODUCTOS Y
negocios. SERVICIOS SUSTITUTOS
Los productos de alta tecnologa
y de generacin elctrica an
son bastante caros y difciles de
fabricar en nuestro pas y en
muchos mas .pero es el mercado
del pas de China quien viene
produciendo productos similares
de bajo costo , AL IGUAL QUE EL
MERCADO Japones
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Problema Principal
El pas en una etapa de recesin. El pas se encontraba en una situacin en la cual la
actividad econmica iba bajando durante un periodo prolongado.

Problemas Secundarios
El alto tipo de inters, el precio del dlar que estaba teniendo un valor alto que dio
lugar a un ndice de desempleo mayor, la competencia global.

Solucin del Problema Principal

Ante uma recesion en la economia Welch establecio la norma em General Electric de
hacer cada una de las empresas en los muchos rubros en los que participaba la
companhia de que fueran el 1er o 2do lder de mercado, de lo contrario se cerraba y/o
vendia el negocio. De esta manera los ejecutivos de la empresa apuntaron sus
esfuerzon en hacer liderar las empresas que tenian y entrar en nuevos rubros con
mayor rentabilidad y oportunidad de rpido desarrollo.

Solucin de los Problemas Secundarios

Desarrollar sistemas de planificacin estratgica en cada una de sus empresas
Planificacin en tiempo real, eliminando el laborioso proceso de planificacin
estratgica
Buscar satisfaccin del cliente
Diversificar negocios en servicios
Reinvertir en productividad y calidad.
Alta tecnologa es decir permanecer en la vanguardia invertir en investigacin y
desarrollo.
Incorporar personal que sea sobresaliente y realizar adquisiciones contiguas.
Iniciativa Work out y Mejores prcticas, crear cultura con el personal y
desarrollar procesos eficaces.
Modelo sistemtico de operaciones esto con la internacionalizacin
(globalizacin).
Desarrollo de su personal, valoracin del mismo.
Proceso de planificacin con recursos humanos, evaluacin 360.
Empresa sin fronteras.
Objetivos de procesos, fundamentar mejoras con el personal para realizar su
trabajo.
Aplicacin del sistema Seis Sigma.
Emplear personas clase A con cuatro letras E: energa, energizar, entereza y
ejecucin.
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El negocio electrnico, impacto de uso del internet.