REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD PEDAGGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR

INSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DEL MAGISTERIO
NCLEO ACADMICO TCHIRA

PROGRAMA MOTIVACIONAL EN EL FORTALECIMIENTO DEL

LIDERAZGO EN LA GERENCIA EDUCATIVA

Autor: Yesenia Bautista

Tutor: Nelsy Carrillo

San Cristbal, Marzo de 2015.

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 REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD PEDAGGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR
INSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DEL MAGISTERIO
NCLEO ACADMICO TCHIRA

PROGRAMA MOTIVACIONAL EN EL FORTALECIMIENTO DEL

LIDERAZGO EN LA GERENCIA EDUCATIVA

Proyecto del Trabajo de Grado para optar al grado de Magister en

Gerencia Educacional

Autor: Yesenia Bautista

Tutor: Nelsy Carrillo

San Cristobal, Marzo de 2015.

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iii
 Aceptacin del Tutor

Por la presente hago constar que he ledo el proyecto de Trabajo de

grado, presentado por la ciudadana Eddy Yesenia Bautista, para optar al
grado de Magister en Gerencia mencin Educativa, cuyo ttulo tentativo es:
PROGRAMA MOTIVACIONAL EN EL FORTALECIMIENTO DEL
LIDERAZGO EN LA GERENCIA EDUCATIVA; acepto asesorar al estudiante,
en calidad de tutor durante la etapa de desarrollo del trabajo, hasta su
presentacin y evaluacin.

En la ciudad de San Cristbal a los once (11) del mes de marzo de

2015.

Dra. Nelsy Carrillo

C.IV-5.021.072

iv
 INDICE GENERAL
pp.

LISTA DE CUADROS. v
LISTA DE GRFICOS. vi
RESUMEN...............................................................................................
INTRODUCCIN..... 01

CAPTULO

I EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema.. 03
Objetivos 10
Objetivo General. 10
Objetivos Especficos. 10
Justificacin. 11

II. MARCO TERICO REFERENCIA

Antecedentes. 13
Bases tericas... 16
Estilo de Liderazgo de los Directivos escolares....... 17
Motivacin al logro..... 24
Jerarquizacin de necesidades de Maslow....... 27
Motivacin Inspiradora.. 32
Clima y cultura Organizacional.... 33
Toma de Decisiones...... 34
Marco legal. 38
Operacionalizacin de Variables.................................................... 39

III MARCO METODOLGICO

Naturaleza de la Investigacin............. 40
Descripcin de la Metodologa...... 41
Poblacin y Muestra.. 42
Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de datos.. 44
Validez y Confiabilidad del instrumento. 45
Procesamiento y anlisis de Datos... 47
IV ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS. 47
V LA PROPUESTA. 60
REFERENCIAS................................................ 108
ANEXO........................................................................................................ 112
A.- Instrumento aplicado a los docentes........................................... 113
B.- Validacin de Instrumentos......................................................... 115
C.- Material de Apoyo. 117

v
 LISTA DE CUADROS

Cuadro Pg.

1 Operacionalizacin de variables... 38
2 Cronograma de Actividades. 46
3 Proceso decisorio 48
4 Manejo de Conflictos.. 49
5 Relaciones interpersonales.. 51
6 Reconocimiento.. 53
7 Relaciones con otros.. 55
8 Calidad. Excelencia. 57
9 Cronograma de actividades 70

LISTA DE GRFICOS

Grfico Pg.

1 Proceso decisorio 48

vi
2 Manejo de Conflictos.. 49
3 Relaciones interpersonales.. 51
4 Reconocimiento.. 53
5 Relaciones con otros.. 56
6 Calidad. Excelencia. 57

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD PEDAGGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR
INSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DEL MAGISTERIO
NCLEO ACADMICO TCHIRA

PROGRAMA MOTIVACIONAL EN EL FORTALECIMIENTO DEL LIDERAZGO EN

LA GERENCIA EDUCATIVA

vii
 Autor: Eddy Yesenia Bautista
Tutor: Nelsy Carrillo
Fecha: Marzo, 2015

RESUMEN

El presente estudio tendr como finalidad proponer un programa

motivacional para el fortalecimiento de la funcin directiva en la Unidad Educativa
Bolivariana Dbora Medina Vivas del Municipio Ayacucho. Por otra parte, se revisan
los constructos: estilo de liderazgo y motivacin al logro. La investigacin se
enmarcar bajo la modalidad de proyecto factible, su diseo es de campo y de
carcter descriptivo. La poblacin es de 28 docentes, tomando el 100% de la
poblacin. Lo que se convierte en poblacin censal. Para recolectar la informacin
requerida se aplicar la tcnica de la encuesta apoyndose en el cuestionario como
instrumento dividido en dos partes dirigido a los docentes para conocer la
percepcin que ste tiene sobre su actuacin y la del directivo, conformado por
veinte (20) tems con alternativas de respuesta (Siempre- Algunas Veces y Nunca).
Dicho estudio ser validado mediante el juicio de Expertos y su confiabilidad se
calcular a travs del mtodo de Alfa de Cronbach.

Descriptores: estilo de liderazgo, motivacin al logro. Gerencia Educativa.

viii
 INTRODUCCIN

La necesidad de responder con xito a las demandas de una sociedad

vertiginosa, han llevado a las organizaciones educativas a realizar grandes
esfuerzos de mejoramiento hacia el logro de la calidad total, adoptando
nuevos conceptos junto a esquemas tericos vlidos, orientados hacia la
reestructuracin funcional formal, la implementacin de estrategias en el
manejo de los recursos materiales y muy especialmente de los humanos.
Dentro de las instituciones, se exige a las personas que lideren los
grupos al tiempo que mantengan la motivacin y efectividad del personal, a
pesar de que muchos investigadores han abordado la temtica de estilo de
liderazgo y motivacin de los grupos, todava en la actualidad es causa de
preocupacin a nivel gerencial y educativo; lo evidencia la necesidad, el
hecho de obtener a travs de talleres, seminarios, jornadas, entre otros;
herramientas para reforzar la motivacin al logro de los docentes y con ello
incrementar la valoracin hacia s mismos y al trabajo que realizan.
Conviene aclarar que, la autora de la presente investigacin tom las
necesidades detectadas a travs de un diagnstico inicial y observable en el
contexto escolar de la Unidad Educativa Dbora Medina Vivas, del municipio
Ayacucho, estado Tchira; asimismo, se enfatiza en revisar los constructos
de estilo de liderazgo y motivacin al logro.
Es por esto, que la presente investigacin apunta hacia los directivos y
docentes coordinadores, con la intencin que comprendan que las
actividades escolares se orientan y se movilizan hacia la bsqueda de
objetivos concretos, que no desconozcan el camino del xito personal y
profesional. El estudio est estructurado en tres captulos, de la siguiente
manera: en el Captulo I, se describe el planteamiento del problema donde
se especifica la situacin real y actual de la situacin a investigar,
justificacin, objetivo general y especficos, alcances, delimitacin y
justificacin de la investigacin. Asimismo, en el Captulo II, se desarrolla el

1
marco terico de la investigacin, el que trata de los antecedentes que se
analizan por tener relevancia con la temtica a investigar. Adems, las bases
tericas conformadas por documentacin que dan importancia y sustentan la
investigacin, finalizando con la operacionalizacin de variables.
Captulo III, se evidencia el proceso sistemtico de la investigacin, se
relaciona con el marco metodolgico, el que comprende el tipo de
investigacin, descripcin de la metodologa, poblacin y muestra, tcnica e
instrumentos de recoleccin de datos, validez y confiabilidad del instrumento
y tcnicas de anlisis de datos, as como el procedimiento que se seguir y
el cronograma de actividades, luego se tiene la lista de referencias y los
correspondientes anexos.

2
 CAPTULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

El lder debe asumir un papel relevante en el conocimiento del

comportamiento del grupo que dirige, puesto que es l quien normalmente
induce a la consecucin de metas. En este sentido, el lder educacional es
esencialmente un docente que debe dominar las funciones y tareas de cada
puesto de trabajo, como una condicin para el liderazgo efectivo, al
demostrar su competencia profesional y su inters profesional que es
mejorar la educacin, el cambio permanente de las instituciones de acuerdo
a las dimensiones de la tarea directiva.
Al respecto, Fernndez (2010), seala:
El director del plantel debe tener presente, en todo momento, que
la escuela a su cargo se ubica dentro de un contexto social
determinado, dentro del cual participa activamente con el
propsito de apoyar el desarrollo del mismo. Este papel lo
desempea cuando programa, organiza, integra y controla los
recursos humanos materiales y financieros necesarios para la
prestacin del servicio educativo de acuerdo con las normas y
lineamientos establecidos por el Ministerio del Poder Popular
para la Educacin (p.67)

Bajo este contexto, el mencionado autor, agrega que nadie duda que
el xito de una organizacin o cualquier grupo, est fundamentado en el
estilo de liderazgo que se practique (p.71). con lo anterior citado es
elemental, prever la conducta de los subalternos, al forjar que la gente haga
lo que de repente no le gusta hacer: trabajar por otro y es que el liderazgo es

3
un medio y el fin a que se dirija es la cuestin crucial, de all, que un requisito
fundamental del lder, debe ser que sepa ganarse la confianza de los dems,
sincero en lo que dice, consecuente e ntegro.
Pues bien, Farland, Senn y Childress (2001), exponen que el lder
ideal para el siglo XXI, debe ser aquel que cree un ambiente estimulante
para los miembros de la organizacin a desplegar sus capacidades y
alcanzar una visin compartida, que d a las personas confianza para llegar
y que determine las condiciones para que los subalternos sean ms
productivos, innovadores, creativos y que sientan que tienen un dominio de
su propia vida, "lo que se necesita es un conjunto nuevo de creencias y de
comportamientos, nuevas tecnologas y un cambio fundamental en la
relacin entre los lderes y subalternos" (p.78).
Estos autores, ofrecen cinco caractersticas fundamentales que deben
poseer todos aquellos que por su condicin se consideran lderes: (a) No
identificar el liderazgo como dominio exclusivo de un solo jefe; (b) Facilitar la
excelencia de los otros; (c) Diferenciar liderazgo y gerencia; (d) Emergente
dimensin sensitiva y humanista del liderazgo; y (e) Comprender que existen
en el grupo que dirigen, amplia variedad de cualidades, destreza y
capacidades.
Asimismo, Kotter (1999), de manera similar que los autores
anteriores, expone que los lderes del prximo siglo, deben producir
cambios eficaces de significacin en sus organizaciones, entendiendo que
sin suficiente liderazgo se aumenta notablemente la probabilidad de cometer
errores y el xito disminuye considerablemente (p.57), para ello, deben ser
conscientes que las personas son resistentes a los cambios, por lo que
deben ser capaces de influir positivamente sobre individuos y grupos durante
el proceso de cambio, lo que logran cuando educan y comunican, participan
e involucran, facilitan y apoyan, negocian y acuerdan.
De igual forma, agrega el autor, que como el cambio es la funcin
principal del liderazgo, debe ser capaz de producir un desempeo altamente

4
motivado del personal que dirige, de esta forma tendrn bastante energa
para superar los obstculos, satisfaciendo esa bsica necesidad humana de
alcanzar objetivos, una sensacin de pertenencia, reconocimiento,
autoestima, de controlar la propia vida, y de poder vivirla conforme a los
propios ideales, sentimientos que despiertan una poderosa reaccin.
Es as como Fritzen (1998), seala que los lideres;
Tienen como finalidad, adems de organizar al grupo, hacerlos
eficientes como personas y ayudar en el desarrollo de sus
programas, el rol de lograr una comprensin operacional de los
componentes de su organizacin, manteniendo con las personas
un clima de apertura, comprensin, estima, aceptacin, confianza
y cuidado, lo cual est directamente relacionado con conocer los
factores que motivan al grupo, fomentando la comunicacin
abierta, sincera y honesta.(p.78)

Por su parte, D'Souza (1998), retoma la importancia de la motivacin de

los empleados, para que se conviertan en los propios planificadores de los
cambios, entendiendo, que para que se logren los objetivos de la
organizacin, los trabajadores deben sentirse comprometidos con el rol que
les toca desempear, quienes deben entender hacia donde se dirigen, para
lograr esto, se exige un lder sensible, que tenga seguridad en sus
conocimientos, habilidades y relaciones, "mientras ms se oriente hacia las
personas, ms probable ser que los trabajadores acepten esos esfuerzos
como amistosos, motivadores y dignos de confianza" (p.28).
En el mismo orden de ideas, el mismo autor (ob.cit), aclara cmo lograr
que los lderes motiven a otras personas, reconociendo en primer lugar
que la motivacin es el deseo de hacer alguna cosa, influenciada por las
necesidades, factores del ambiente y comportamiento del jefe inmediato
(p.59), y aunque los lderes no pueden dejar a las personas motivadas,
deben crear el tipo de clima en el que van a desear producir al mximo su
potencial, para esto, deben conocer las necesidades de sus empleados y
buscar mecanismos que los comprometan en esfuerzos efectivos de grupo.

5
 Como se ha evidenciado, el liderazgo de alguna manera, est
fundamentado en el proceso de motivacin, pues aspira que las personas
por su propia voluntad deseen hacer lo que ms le conviene a la
organizacin, lo que requiere, segn Botero (2009:35), que los lderes
comprendan que puedan contribuir al enriquecimiento de los grupos, slo
si conocen que las personas requieren seguridad, nuevas experiencias,
deseos, reconocimiento y respuestas afectivas (p.35).
Kotter (2009), seala al respecto, que el aspecto de la motivacin
presente en el liderazgo, puede manifestarse de la forma siguiente:
(a) La definicin de una visin, de manera que destaque los
valores del pblico al que va dirigida y haga que el trabajo resulte
importante para las personas; (b) La participacin de esas
personas en la decisin, lo cual les da un sentimiento de control;
(c) El apoyo a sus esfuerzos por materializar la visin,
complementada con la ayuda y la informacin, lo cual les permite
mejorar profesionalmente y elevar su auto estima; y (d) El
reconocimiento pblico y el premio a todos los xitos que alcancen,
destacando que pertenecen a una organizacin que se preocupa
por ellos (p.76).

Lo que se ha planteado hasta el momento ocurre en cualquier

organizacin donde existan lderes que manejen a un grupo de personas y
en vista de que el sistema educativo es tambin una organizacin, todo lo
que se ha sealado con respecto al liderazgo y la motivacin, es tomado en
consideracin, cuando Farland, Senn y Childress (2001), exponen que la
educacin para el siglo XXI impone un enorme reto de liderazgo.
Necesitamos asociaciones decididas de lderes de todos los
sectores y de todos los niveles de la sociedad, en especial en los
niveles bsicos de nuestras comunidades, para dedicarse de lleno
a trabajar en la educacin, comprometidos en una accin sinrgica
y ampliamente apreciada, para que el trabajo se haga con
efectividad (p. 273) .

Estos autores, agregan que las instituciones educativas deben estar

dirigidas por lderes, capaces de generar acciones que solucionen algunos

6
problemas de la educacin que an siguen presentes, entendiendo que la
educacin para el liderazgo debe ser la piedra fundamental de las
organizaciones y las sociedades de xito en el siglo XXI.
A tal efecto, Requeijo y Lugo (1990), plantean que se necesitan
gerentes educativos lderes, no funcionarios de simples condiciones, sino
que requieren preparacin, clara conciencia profesional y un concepto muy
riguroso de colaboracin y participacin ciudadana, adems deben
poseer las siguientes caractersticas: rectitud profesional, espritu de
equidad, inventiva, iniciativa, capacidad y eficiencia organizativa (p.45).
Con lo anterior citado, agrega que los gerentes educativos o directores
escolares, deben ser promotores de las acciones que realizarn los actores
escolares, fomentar el trabajo en equipo, fungir de promotores y facilitadores
de acciones, saber impulsar sin oponer y sugerir sin limitar.
Sin embargo, algunos directivos escolares, muestran un liderazgo
poco operativo, que no logran llevar a sus seguidores a los objetivos
propuestos, su rol luce cuestionado, desfasado con lo que pide la sociedad
venezolana, por lo que hoy es fcil observar que existen directivos pero no
hay direccin, ante este hecho, evidenciado por muchos, al respecto; Kotter
(1999) seala: precursores de la educacin venezolana han plasmado un
conjunto de acciones, que an son utopa (p.86), de hecho la Comisin
Presidencial para la Reforma del Estado (COPRE) (1990), y el Proyecto
Educativo: Educacin Bsica, Reto, Compromiso y Transformacin
(1996), indica que:
La Sociedad Venezolana vive un desfase entre el momento
histrico y la conciencia actual, donde la carencia de lderes es
producto directo de esta educacin y de la sociedad, carente de
valores y principios, donde los pocos lderes que existen
actan ms en beneficio personal.(p. 11)

De igual forma, los organismos antes sealados exponen la falta de

motivacin para el logro de los docentes, quienes han exagerado el sesgo
hacia el aspecto cognitivo, inducido por el estilo de liderazgo del directivo, el

7
cual se manifiesta en una negligente labor con los alumnos y en las dems
actividades que se les exige cumplir, aunado al bajo salario que perciben, lo
que genera una apata casi masificada, que no es ms que el producto del
deterioro de la imagen social del docente y la labor formadora
desprestigiada.
Por su parte, Cornejo (2010), argumenta al respecto, el presente,
pasado y futuro est en manos de los lderes y que solamente generando
lderes de calidad se podra obtener una nacin de calidad (p.78), por esto,
es indiscutible que muchos de los lderes actuales han fracasado en sus
intentos para superar la crisis que involucra a los sectores pblicos,
privados, social, educativo y religioso, razn por la cual el sector educativo
no ha podido superar la mediocridad de los programas acadmicos, el
atraso en las innovaciones tecnolgicas y docentes de aula, sin iniciativas al
crecimiento y desarrollo de su funcin formativa. Igualmente, el
Fernndez (2010), menciona que:
La educacin de la actualidad se caracteriza por un alarmante
dficit de aulas y docentes, salarios insuficientes, cultura clientelar
y corrupta, que ha atentado contra la autoestima y dignidad de los
que participan en el proceso, no se han formado en los directores
competencias y herramientas especficas que les permitan trabajar
y contribuir con una gestin de calidad, lo cual ha generado en los
docentes baja motivacin por su trabajo, frustracin, desempeo
profesional deficiente, desconfianza, tensin y con necesidad de
buscar otras fuentes de ingreso, al no ver satisfechas sus
prioridades bsicas.(p. 95)

Las situaciones antes descritas, no se escapa en el personal directivo y

coordinadores, de la Unidad Educativa Dbora Medina Vivas del municipio
Ayacucho, estado Tchira, por ser la autora de la investigacin personal
docente de la institucin, ha sentido junto con otros docentes, la
preocupacin por la accin del personal directivo y la ausencia de
motivacin, as como tambin, debilidades para consolidar el trabajo en
equipo,de manera que se realicen tareas en funcin de la organizacin, se

8
optime el clima organizacional y la toma de decisiones, en la que pueden ser
incorporados, los actores sociales que hacen vida en la institucin
De igual forma, el personal directivo y coordinadores exponen no poseer
las herramientas necesarias para influir en los docentes y de producir
cambios en su accin pedaggica, conducentes a lograr una educacin de
calidad para todos; a este tenor, el ambiente de trabajo es aptico, tenso, de
temor, desconfianza, no es tolerante, persuasivo, ni abierto, que influye en la
motivacin de los docentes de aula, quienes se expresan del director como el
jefe, l que asigna deberes, pero no delega funciones por temor a ser
reemplazado, adems inspira miedo, l que busca culpables ante posibles
errores y l que hace del trabajo una carga.
Ante esta situacin, se pregunta lo siguiente: Tiene entonces, alguna
relevancia el estilo de liderazgo del directivo escolar, en la motivacin al logro
de los docentes de aula?; Dnde funciona mejor el sistema?; Dnde hay
autosuficiencia y/o complacencia?; y Dnde existe participacin y
motivacin entre los que dirigen con excelencia a sus seguidores?
Por su parte, el Ministerio del Poder Popular para la Educacin (2007),
menciona, la necesidad de un cambio de direccionalidad del sistema
educativo el cual debe organizarse con base a modelos pedaggicos y de
gestin (p.19), que respondan al mejoramiento de la poblacin, donde los
lderes que guan las organizaciones posean gran sensibilidad, flexibles y
capaces de responder o ajustarse a situaciones nuevas o cambiantes, que
puedan observar cuidadosamente sus valores, actitudes, conducta de
liderazgo y motivacin y que inspiren a los docentes; factores que pueden
lograr que el ambiente de trabajo sea armonioso, de participacin y
colaboracin.
En consecuencia, surge de esta situacin planteada las siguientes
interrogantes: Cul es el estilo de liderazgo que asumen los directivos
escolares Unidad Educativa Bolivariana Dbora Medina Vivas del municipio
Ayacucho, estado Tchira?, El estilo de liderazgo de los directivos

9
escolares del mencionado municipio refuerza la motivacin al logro de los
docentes de aula?, Ser factible proponer un programa motivacional para
mejorar el comportamiento organizacional dirigido a los docentes y directivos
para el reforzamiento de la motivacin al logro ?.
Para dar respuestas a estas interrogantes, la investigadora plantea
como alternativa el diseo de un programa motivacional para mejorar el
comportamiento organizacional para quienes se desempean como
directivos y docentes en el municipio, con la finalidad de reforzar la
motivacin al logro.

Objetivos de la Investigacin

Objetivo General

Proponer un programa motivacional en el fortalecimiento del liderazgo

desde la gerencia educativa en la Unidad Educativa Bolivariana Dbora
Medina Vivas del municipio Ayacucho, estado Tchira.

Objetivos Especficos

Diagnosticar la factibilidad de un propuesta de un programa

motivacional en el fortalecimiento desde la gerencia educativa en la Unidad
Educativa Bolivariana Dbora Medina Vivas del Municipio Ayacucho, estado
Tchira.
Indagar los estilos de liderazgo que asumen los directivos escolares
Unidad Educativa Bolivariana Dbora Medina Vivas del Municipio Ayacucho,
estado Tchira.
Determinar las acciones de liderazgo que asume el gerente educativo
para el fortalecimiento de la motivacin.

10
 Disear un programa motivacional para el fortalecimiento del liderazgo
para la gerencia educativa en la Unidad Educativa Bolivariana Dbora
Medina Vivas del municipio Ayacucho, estado Tchira.

Justificacin de la Investigacin

En las instituciones educativas, el director es la persona encargada de

controlar, supervisar, dirigir y planificar, con capacidad de impulsar cambios,
responsable de establecer buenas relaciones con el personal que est bajo
su responsabilidad.

En este sentido, el estudio es de importancia para los gerentes

educativos - directores, subdirectores, entre otros, debido a que tendrn a su
disposicin un material de trabajo que refleja con seriedad, validez y
confiabilidad la situacin que viven, desde la perspectiva gerencial la Unidad
Educativa Bolivariana Dbora Medina Vivas del municipio Ayacucho, estado
Tchira. Asimismo, constituye la plataforma para prximas investigaciones
dado que en la zona se suponen anomalas, desajustes y deficiencias pero
no se ha develado la situacin sobre la base de un estudio sistemtico.
Razones que justifican la necesidad de iniciar el presente estudio,
basado en el desarrollo de un liderazgo competente para el fortalecimiento
de la motivacin, puesto que el autor mencionado afirma que un lder con un
perfil pertinente, competente, actualizado, tico y dotado de los recursos
indispensables, puede generar procesos conductuales altamente productivos
en el personal que dirige, adems, ofrece aportes desde el punto de vista
terico, prctico y metodolgico.
A nivel terico, se abordarn teoras y conceptos sobre liderazgo y
Gerencia Educativa, que pueden servir como antecedentes a otros
investigadores que se aboquen a estudiar la temtica planteada. A nivel
prctico, el diagnstico de la investigacin contribuir a ofrecer posibles

11
soluciones a la problemtica planteada, mediante un programa para mejorar
el comportamiento organizacional dirigido a la gerencia educativa de la
Unidad Educativa Bolivariana Dbora Medina Vivas del municipio Ayacucho,
estado Tchira, para el reforzamiento de la motivacin al logro.
A nivel metodolgico, se elaborar un instrumento para recolectar
informacin, referido al estilo de liderazgo de los directivos escolares, en el
reforzamiento de la motivacin al logro de los docentes de aula, de igual
forma para el anlisis de la informacin fue necesario elaborar una serie de
cuadros descriptivos para plasmar las respuestas obtenidas por los docentes
encuestados y luego incorporar las bases tericas consideradas, con la
intencin de encontrar discrepancias o coincidencias.

12
 CAPTULO II

MARCO TERICO

Antecedentes de la Investigacin

En la actualidad es comn observar numerosos estudios, a nivel

internacional, nacional y local, que buscan rescatar la educacin a travs de
una gerencia efectiva, formando lderes educativos capaces de motivar a los
integrantes del proceso, para que comprendan que deben crear una visin
conjunta, que responda a la gua del rumbo por donde deben ir las acciones,
para crear un ambiente de motivacin en la escuela. As pues, se han
tomado en cuenta estudios donde los investigadores establecen aspectos
muy particulares y que guardan relacin con la investigacin.
A nivel Nacional, Monasterio (2010), realiz en Maracay, una
investigacin titulada Incidencia del liderazgo de los directores en el
desempeo docente; la misma tuvo como objetivo determinar la incidencia
del liderazgo de los directores en el desempeo docente en la escuela
Bsica. La metodologa aplicada fue una investigacin de tipo descriptiva de
campo, para la recoleccin de datos aplic un cuestionario con veinte (20)
tems (18), a docentes de la escuela bsica.
Los resultados de la investigacin indican que los docentes de una u
otra forma ven el liderazgo del director como un factor determinante en el
desempeo docente. El anlisis de los datos encontrados permiti ofrecer
recomendaciones y sugerencias. Entre las que se tiene, clarificar
expectativas de trabajo y mantener la claridad de ejecucin, mientras que el
liderazgo transformacional est relacionado con el desarrollo del ms alto

13
nivel de esfuerzo y satisfaccin en los trabajadores, lo cual se traduce en
gran productividad y resultados de calidad para la organizacin.
El trabajo realizado por Monasterio, tiene pertinencia con la
investigacin, en cuanto al liderazgo en el personal directivo y su incidencia
en la productividad en los docentes, lo cual se traduce en mejor motivacin Y
mayores alcances dentro de la escuela.
De igual forma, a nivel nacional se encontr un trabajo realizado por
Daz (2011), en la Universidad Pedaggica Experimental Libertador, quin en
Caracas desarroll una investigacin de carcter social, Qu tan Lder es el
Docente y cul es su Motivacin?; donde se manejaron las variables
motivacin al logro y desempeo docente. Para el estudio se seleccionaron
ocho Escuelas Bsicas del Municipio Brin y a 65 docentes que formaban
parte de las instituciones seleccionadas. Se aplic un instrumento sustentado
en la Escala de Marebianh.
Para el anlisis de los datos se utiliz el paquete estadstico SPSSC.
Se concluy que los incentivos econmicos y sociales para el docente,
ejercan influencia en la conducta laboral del mismo y a su vez los motivaban
hacia la realizacin de cursos de perfeccionamiento, capacitacin y
postgrados, adems incidan notablemente en su necesidad de logro. Se
recomend la puesta en prctica de programas de orientacin motivacional
para el docente, aplicados por lo menos dos veces al ao y diseados por
especialistas en orientacin de la conducta. El aporte que brinda la
investigacin citada anteriormente, guarda estrecha relacin con el presente
estudio, porque a travs de una motivacin al logro en el desempeo
docente se garantizar un proceso educativo de calidad.
Bajo este contexto, Bustamante (2010), en el Centro de
Investigaciones Psicolgicas de la Universidad de los Andes, de Mrida,
plante un estudio sobre "El entrenamiento motivacional y estrategias de
influencia", en el mismo participaron dos muestras de trabajadores,
pertenecientes a las empresas procesadoras de alimentos, las dos fueron

14
equivalentes en edad, escolaridad y aos de experiencia laboral. Una haba
recibido escolaridad en programas motivacionales para formar lderes, y otra
no haba recibido ese entrenamiento. Estos resultados revelan que el uso de
estrategias de influencia del lder, est afectado por el equipamiento
motivacional que l induzca, es decir, el estilo que tenga de gerencia
recursos humanos. Segn esta interpretacin el liderazgo motivacional se
puede aprender y se asume que, una organizacin exitosa debe lograr en
cada uno de sus trabajadores, que perciban a su lder como generador de
motivacin.
Finalmente, Vivas (2010), realiz una investigacin titulada: "El estilo
del liderazgo de los supervisores educacionales y el logro de los objetivos
educacionales que persiguen y su impacto en las comunidades educativas",
presentada a la Universidad Pedaggica Experimental Libertador,
investigacin de carcter descriptivo, donde se seleccionaron 73 agentes; las
respuestas de estos colaboradores se analizaron y se valorizaron segn los
datos obtenidos en el instrumento aplicado. Concluye el citado autor que el
estilo del liderazgo que exhiben los supervisores es el autoritario
benevolente, en tal sentido, el impacto que produce este comportamiento es
desfavorable ante las comunidades educativas, esto condujo a formular un
conjunto de lineamientos orientados al desarrollo de la accin del liderazgo
en el supervisor.
Los resultados de los estudios sealados con anterioridad, constituyen
un aporte valioso a la presente investigacin, por cuanto destaca la
importancia de un buen liderazgo del personal directivo y su incidencia en el
reforzamiento de la motivacin al logro con el propsito de mejorar la praxis
pedaggica fundamentada en actitudes positivas del docente, en bsqueda
de aprendizajes realmente significativos que permita adems una educacin
en valores. En sentido amplio; de las anteriores referencias se desprende
que hubo inters en la investigacin educativa, especficamente en lo que a
la actitud del directivo concierne como factor de marcada incidencia en la

15
motivacin al logro del docente, esta circunstancia; ms que facilitar
exclusivamente esta investigacin, acenta la intencin de llevarla a trmino.

Bases Tericas

La presente investigacin para el estudio del fortalecimiento de la

funcin directiva, el estudio de las variables, estilos de liderazgo y motivacin
al logro, el primero ejercido por el tren directivo, coordinadores y docentes
de aula, que se evidencian dentro del marco institucional de la Unidad
Educativa Nacional Dbora Medina Vivas, por ello se hace necesario
conceptualizar en el marco terico cada una de estas variables.

El Liderazgo para la gerencia Educativa

El liderazgo es un tema crucial hoy cuando las fronteras se han abierto

al comercio y la interaccin global. Al hablar de grupos, organizaciones y
personas es indispensable mencionar a los conductores, los lderes que
logran el xito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a
conseguirlo. La esencia, del liderazgo son los seguidores. En otras palabras,
lo que hace que una persona sea lder es la disposicin de la gente a
seguirla. Adems, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para
la satisfaccin de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la motivacin
estn estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivacin, se
apreciar mejor qu desea la gente y la razn de sus acciones. Sobre el
liderazgo Chiavenato, (2000), destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia
interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de
comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos
especficos".

16
 En este orden de ideas, Kotter (1999), respecto a la motivacin
expone: la motivacin es un trmino genrico que se aplica a una amplia
serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares (p.65).
Es decir que los administradores motivan a sus subordinados, que realizan
cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los
subordinados a actuar de determinada manera.

Estilos de Liderazgo de los Directivos Escolares

Con respecto al liderazgo Cornejo (2010), sostiene que "la fuente

ms importante del poder est en nosotros mismos y no en fuerzas extraas
externas, para ello es necesario reconocer que el ser lder circunstancial no
le convierte en autntico lder, tiene que ganrselo" (p.75), lo que viene a
corroborar la premisa de que el directivo escolar es un lder que debe
ganarse esa posicin, a quien le corresponde la responsabilidad de ejercer el
gobierno en la organizacin educativa a su cargo, mediante la planificacin,
organizacin, administracin, control y orientacin de todos los procesos, con
la suficiente sensibilidad y apertura para leer los mensajes de sus
seguidores, en cuanto a necesidades, operaciones y logros.Bajo este
contexto, Romero (2010), seala que:

Los lderes que requieren las instituciones educativas, son

aquellos capaces de ejercer influencia sobre otras personas en
funcin de sus caractersticas motivacionales, personas en
crecimiento, que estn constantemente incorporando nuevas
construcciones sobre s mismas y sobre su entorno. Generan
identificacin de parte de los seguidores, porque demuestran
claridad en las metas que proponen, seleccionan vas apropiadas
para alcanzarlas, permiten la participacin en la toma de
decisiones, interpretan las necesidades del grupo (p. 47).

De tal forma, que segn el autor mencionado, los lderes son

permanentes constructores y transmisores de significados, que les permiten

17
despertar en otros entusiasmo con sus ideas, con sus obras y deseos de ser
parte de su misin, lo cual es posible de lograr cuando ellos mismos estn
motivados en su afiliacin, poder y logro, para convertirse en agentes
propiciadores de motivacin.
Adems todo director en correspondencia al liderazgo debe ser
responsable, al respecto Robbins (2004), expresa que la persona
responsable es la que debe tener la habilidad para elegir la respuesta. Por
tanto su conducta es un producto de su propia eleccin consciente; se basa
en los valores, y no es producto de las condiciones ni est fundada en el
sentimiento.
Bajo esta perspectiva, Conger (2005), argumenta que una caracterstica
por vocacin de los lderes, es el hecho de ser agentes de cambio
carismticos, quienes estn siempre descontentos y a la bsqueda de
nuevas oportunidades, impacientes, impulsivos para el cambio y siempre
estn buscando un reto mayor (p.23), como resultado, las cosas suceden
ms rpidamente, otra cualidad es que "son capaces de motivar en otros el
cambio, mediante su visin estratgica, la cual se convierte en un faro para
sus subordinados, proporcionando claridad en aquellos momentos en el que
las cosas no estn muy claras".
Sostiene el mencionado autor, que algunos lderes de hoy no poseen
tales destrezas, no se apasionan por sus ideas, no son fuentes de
inspiracin, no son visionarios, ni innovadores, razones por las cuales las
organizaciones que dirigen han perdido la fuente de productividad y
competitividad que les corresponda, por lo que se requieren lderes
carismticos, que sean formados desde la escuela, en trminos de su
creatividad, para que en el futuro sean de gran ayuda frente a las
organizaciones que les toque gerenciar.
Es por esto, que Covey (1996), justifica que la gran tragedia de la
administracin actual, se debe a la carencia de liderazgo en muchas de
las organizaciones (p.57), puesto que la mayora de las personas suponen

18
que es algo que solo muy pocas figuras poseen, a pesar de afirmar que el
potencial para liderar est latente en los gerentes sin que se den cuenta,
capacidad y deseo que se pierde por falta de oportunidades, poca inversin
en el proceso y recompensa para estimular su crecimiento.
Sin embargo, Cornejo (2010), expone que existe un mtodo para
convertirse en lderes de excelencia, es decir alcanzar su crecimiento
y motivar a las dems, el cual est relacionado con los principios o hbitos
de la gente eficaz:
(a) Creer en s mismo; (b) Demostrar inters por los dems; (c)
Escuchar atentamente; (d) Identificar las potencialidades de los
dems; (e) Proveer refuerzos positivos; (f) Involucrarse con
sus seguidores. (g) Guiar con su ejemplo; (h) Recompensar
a los dems; (i) Sembrar ambiciones; y (j) Afincarse en una
visin positiva y en una slida expectativa de xitos, con gran
capacidad de perdn, tolerancia y comprensin.(p.53)

En este orden de ideas, Kotter (2009), plantea que es bsico que el lder
de cualquier organizacin produzca cambios, y genere comportamientos
llenos de energa, que marquen el rumbo de quienes lo siguen, este aspecto
del liderazgo, predomina en la direccin de la institucin, donde es vital que
se materialicen grandes visiones que puedan aportar procesos de motivacin
e inspiracin, esto no se logra empujando a las personas, sino satisfaciendo
sus necesidades humanas bsicas, escuchando con atencin aquello que
sus seguidores potenciales le dice y entonces el lder les responde con
consideracin y logra atraerlos a sus proceso, porque les ofrece algo que
todos anhelan: respeto, confianza y esperanza.
En el mismo orden de ideas, D'Souza (2008:), establece la necesidad
de que en las organizaciones se pase del liderazgo tradicional al orientado
hacia el grupo (p.24), ya que el segundo supone que los lderes vean a los
grupos colectivamente y no como colecciones, sirvan como consultores y no
solo como administradores, incentiven a los miembros del grupo a imitarlos,

19
establezcan un clima de aprobacin para la expresin de sentimientos e
ideas, solicitan nuevos y creativos cursos de accin, incentivan las
decisiones y confirman que los miembros entienden las tareas.
Con esto se logra un liderazgo eficiente y una organizacin que propenda al
xito, puesto que se est enfocando la atencin en los subordinados y en
sus metas de desempeo.
Por las razones expresas, Davis y Newstrom (2008), sealan con
respecto al liderazgo, que es una parte importante de la administracin,
que a los gerentes les corresponde planear y organizar, pero que el papel
principal de los lderes es influir en los dems para que traten de alcanzar
con entusiasmo los objetivos establecidos (p.23) y que poseen tres
diferentes tipos de habilidades: las tcnicas, que se refieren al conocimiento
en cualquier tipo de proceso, las humanas, que son las capacidades para
trabajar eficazmente con las personas para obtener resultados del trabajo en
equipo y las conceptuales, que son las capacidades para pensar en
trminos de modelos y relaciones amplias con los planes a largo plazo.
Por su parte Chiavenato (2000), coincide con los autores mencionados,
al sealar que los lderes poseen caractersticas que los diferencian de los
dems y que pesan en el comportamiento de las otras personas, siendo las
ms importantes:
Los rasgos fsicos, intelectuales, sociales y los relacionados con
las tareas, luego comprob que se deba tomar en cuenta no solo
el estudio de los lderes en s, sino tambin las situaciones en que
estn involucrados, surgiendo de esta manera la teora del estilo
del liderazgo, que es la encargada de estudiar los estilos de
comportamiento del liderazgo con respecto al grupo, mencionando:
el autoritario, laissez - faire y democrtico, con la intencin de tratar
de identificar los comportamientos personales vinculados con el
buen liderazgo (p.67).

Con respecto al autoritario, el autor mencionado expone que son ese

tipo de lderes que buscan solucionar todos los problemas y toman
individualmente las decisiones desde afuera, obliga al grupo a acatar sus

20
rdenes, haciendo hincapi en la sumisin como forma de trabajo y
distribuye las alabanzas de acuerdo a sus intereses.
Mientras que el Laissez - Faire, se caracteriza por no hacer valer su
posicin y su personal siente libertad para hacer lo que le plazca, es el tipo
de director que no evala la tarea del grupo y se muestra indiferente hacia el
trabajo, por lo tanto no hace comentarios sobre las actividades realizadas por
los dems
Por otra parte, el lder democrtico, se caracteriza por discutir las
actividades con su personal, los invita a participan y su accin va dirigida a
ser un mediador entre las distintas tendencias y opiniones, estableciendo con
el grupo relaciones armoniosas y productivas.
Por estas razones, los lderes democrticos presentan caractersticas
para conducir grupos humanos, sobre todo si se trata del entorno educativo,
debido a que facilitan la comunicacin, las relaciones nter personales, la
responsabilidad, y sobre todo la seguridad en s mismo.
Adems, Romero (2011), expone que los lderes democrticos son
proactivos y crean un sistema operativo de creencias que permiten que los
dems las adoptan como suyas y este es el liderazgo que se requiere en las
nuevas reformas educativas (p.24), lo que permitir dirigir y asesorar,
escuchar y otorgar niveles de autoridad a los subordinados, en fin dirigir
ms con el ejemplo que con el poder.
Como han venido manifestando los diversos autores mencionados, los
lderes ensean a toda la gente de la organizacin a imitarlos, es por esto;
que Senge (2009) expone que en las organizaciones inteligentes los
lderes son maestros responsables de que la gente expanda sus aptitudes y
aprendan la visin, misin, valores e ideales que guan la meta de la
organizacin, de all que los lderes comprendan el compromiso que tienen
con la institucin y subordinados que dirigen. (p.35)
Por otra parte, los ideales estn en el lder y en cualquier persona en
general como una aspiracin, un deseo, y, obviamente, slo se desea lo

21
valioso. Se puede entonces decir; que los ideales surgen de la actitud del ser
humano y, esta actitud est dirigida hacia aquello a lo cual se ha dado en
llamar valores. stos se descubren en la contemplacin de la realidad
objetiva en donde se encuentran realizados en las cosas valiosas.
La relacin existente entonces entre los ideales y los valores es
evidente: los ideales estn en el sujeto como consecuencia de haber
percibido los valores que los fundamentan. Slo quien ha podido percibir
estos valores en la realidad circundante, no como simples palabras o
conceptos, sino como hechos cotidianos que sirvan para mejorar de manera
personal y profesional, valores fundamentados en principios verdaderos.
En consecuencia, si una persona slo percibe como valor la utilidad,
en eso cifrar sus ideales, pues slo le parecer digno de su admiracin, de
su deseo y de su esfuerzo, lo til. Por el contrario, si son valores culturales,
estos tiene tanta importancia respecto a los ideales sustentados por sus
lderes, pues en este ambiente es donde, principalmente, han percibido los
valores correspondientes; en esto se entiende la verdad del adagio: cada
pueblo tiene los lderes que merece, pues, el mismo pueblo, por medio de la
cultura que genera, es el artfice de su propios lderes.
En este sentido, Crosby (2001), seala que el lder debe constituirse
en un motivador de otras personas, para ayudarles alcanzar con entusiasmo
sus objetivos, comparndolo con el director de una orquesta, cuyo
comportamiento afecta la conducta y los niveles de organizacin, adems,
clasifica a los lderes con sus estilos de liderazgo en cinco versiones con
niveles previsibles de efectividad: Destructor; Desidioso; Precavido;
Preparador y Triunfador; los cuales se corresponden con los estilos
autoritario, Laissez-Faire y democrtico, enunciados con anterioridad
por Chiavenato (2000) .
En este sentido, los destructores, son autoritarios y agresivos,
egocntricos, no son considerados con los dems, no toman en cuenta otras
opiniones y slo ellos toman las decisiones importantes. Los desidiosos, son

22
renuentes evitan el mundo, desconfiados, no llegan a conclusiones, inactivos
y se preocupan poco por el desempeo de sus empleados. Los precavidos,
repiten todo una y otra vez, temen al cambio, indecisos, les cuesta tomar
decisiones y el personal no es tomando en cuenta ni las acciones que
ejecutan.
Los preparadores, se interesan por aprender de los dems, planifican
las actividades a realizar por el grupo, los involucran en el proceso decisorio,
es decir se interesan por el colectivo y los triunfadores, planificadores que
realizan constantemente las metas propuestas, se comunican con facilidad
con los dems, consultan los empleados al momento de tomar las decisiones
y ofrecen alternativas de solucin a los problemas que se plantean a la
organizacin.
Finalmente, la autora de la investigacin que se desarrolla, considera
que el directivo escolar debe trabajar por obtener un estilo de liderazgo
democrtico y triunfador, para con esto lograr compartir su direccin y
aumentar su fuerza con ese comportamiento, de esta forma, ser visto por el
personal como un directivo consistente, que otorga reconocimiento
profesional, que delega autoridad, que acepta sus limitaciones y busca
motivar a los dems.

Acciones

Segn el Flores (2002) define a las acciones como actos que realiza
una persona, con un fin determinado, en un mbito especfico y que afecta,
incluye o comparte con otras personas.
Las acciones pueden clasificarse o entenderse de acuerdo a estas
motivaciones, pero primero diremos que las acciones pueden ser individuales
(cuando la realiza una sola persona), o colectivas, cuando son llevadas a
cabo por al menos dos personas (como mximo no pondremos ningn

23
nmero, porque puede abarcar cualquier cantidad de personas, siempre que
sean ms de dos).
Luego, podemos encontrar entonces acciones sociales, cuando busco
con mi accin, afectar el comportamiento de otras personas. Por ejemplo,
soy activista de una organizacin ecolgica, y necesito difundir en mi barrio
la informacin de que en los prximos das, gente de la organizacin estar
recolectando firmas para la clausura de una fbrica de productos qumicos
que viola todos los controles e informes de impacto ambiental. Busco, de
alguna manera, informar a la gente y afectar su comportamiento: que firme.
Por otra parte, encontramos las acciones humanas, que se relacionan
con la intervencin de las personas en la modificacin del entorno natural
que los rodea. Ejemplos, seguramente podramos poner muchsimos. Por
ejemplo, cuando se decide construir un complejo turstico que incluye hotel,
piscinas y campos de juegos, en el medio de un valle de montaa; o cuando
se desva de manera artificial el cauce de un ro para planificar de manera
adecuada el ejido urbano de una ciudad.

Pero, la palabra acciones tiene otra acepcin, a la cual nos

remitiremos brevemente, y es en relacin a las finanzas y el mundo de los
negocios: una accin un ttulo emitido por una empresa, y que representa a
una parte, una fraccin de su capital social. Si una empresa tiene un capital
social de cien mil pesos, y se divide en diez partes, cada accin tendr un
valor de diez mil pesos. Si yo compro esa accin, ser el propietario de una
dcima parte de la empresa, disponiendo sobre ella en cuanto a venta,
transferencia, etc.

Acciones Motivacionales

24
 La motivacin no es un concepto sencillo. Para los psiclogos es difcil
describir el impulso que existe detrs de un comportamiento. La motivacin
de cualquier organismo, incluso del ms sencillo, solo se comprende
parcialmente; implica necesidades, deseos, tensiones, incomodidades y
expectativas. Al respecto, Flores (2002) seala: El comportamiento
subyacente es movimiento: un presionar o jalar hacia la accin (p.65). Esto
implica que existe algn desequilibrio o insatisfaccin dentro de la relacin
existente entre el individuo y su medio: identifica las metas y siente la
necesidad de llevar a cabo determinado comportamiento que los llevar
hacia el logro de esas metas.
La variable de motivacin, como elemento determinante del xito de
la organizacin induce a la bsqueda de las necesidades, metas y objetivos
de las personas que se encuentran dentro de ella, Davis y Newstrom (2008),
plantean la importancia de la motivacin en la vida de todos los seres
humanos (p.124), alegando que casi todo el comportamiento consciente
abiertamente, fijan metas superiores y esperan que sus empleados estn
orientados hacia el logro de estas, entonces se convertirn en lderes que
motivan y ayudan a crecer a su personal.
Por consiguiente, la motivacin al logro se considera como un impulso
por vencer desafos, avanzar y crecer. Es decir; si a un individuo en su
familia, escuela, iglesia, amigos y libros le hacan hincapi en el logro
personal, su actitud hacia la vida tenda a ser familiar. Si recalcaban las
amistades y la afiliacin, las motivaciones estaban dominadas por las
actitudes sociales. Tambin se ha comprobado que los pases que cuentan
con un mayor nmero de personas motivadas hacia el logro personal,
tienden a manifestar un desarrollo econmico y social ms rpido.
Este tipo de motivacin conduce a metas e impulsos ms elevados,
puesto que las personas trabajan mejor y alcanzan adelantos ms
sobresalientes. As pues, la gente orientada hacia los logros personales
busca el triunfo no experimenta una sed de dinero particularmente fuerte,

25
aunque puede adquirir riquezas en su esfuerzo por alcanzar el triunfo.
Trabaja gracias a su deseo de vencer obstculos, alcanzar metas y ser tiles
a otros.
Las personas motivadas por el logro eligen asistentes competentes,
sean cuales fueren los sentimientos personales que tengan hacia ellos. Sin
embargo, los que se sienten motivados por la afiliacin, seleccionan amigos
para rodearse de ellos. Sienten una satisfaccin interna mayor al encontrarse
entre conocidos.
De acuerdo con lo expuesto, se podra decir que la necesidad de
autorrealizacin es realmente una necesidad de maduracin psicolgica, de
crecimiento personal que se manifiesta y concreta en un deseo o tendencia a
desarrollar a lo largo de toda la vida el control de su entorno, autonoma,
independencia, entre otros; hasta un nivel ptimo, de acuerdo con su propia
personalidad y con las exigencias de una sociedad organizada. .El entorno
sociocultural en que vivimos favorece la activacin de dicha necesidad, por
eso es un factor motivacional preciso de tomar en consideracin. .
El conocimiento de la motivacin al logro, ayuda al personal directivo a
comprender las actitudes de trabajo de cada docente. Por tanto, puede
relacionarse con ellos de un modo distinto de acuerdo con sus patrones de
motivacin personal. En este sentido, un docente de aula que se sienta
motivado por el triunfo se asignar a un empleo que le ofrezca un desafo y
una oportunidad de sobresalir. Otro que se sienta motivado por la
competencia recibir una asignacin a un empleo similar en lo que respecta
a requisitos de trabajos de alta calidad.
De esta manera, el gerente, jefe o supervisor, se comunica con cada
docente segn el punto de vista y las motivaciones y necesidades de esa
persona en particular. En este sentido, ambos estarn hablando el mismo
idioma. De la observacin del comportamiento de una persona se puede
inferir cul es el tipo de necesidades que pretende satisfacer; por
consiguiente cules podran ser sus motivaciones. Es decir, una necesidad

26
en tensin inicia y gua el comportamiento hasta que se alcanza la meta que
destruye la tensin o hasta que la tensin cede de algn otro modo. La
tendencia positiva y material del hombre es la de dirigir su energa hacia la
satisfaccin de sus necesidades.
Por lo expuesto anteriormente, las organizaciones deben reorientar su
inters por el recurso humano hacia formas, medios, mtodos y mecanismos
que le permitan una mayor interaccin con l. Esto puede ser posible
mediante un estudio motivacional (individual y colectivo) en la empresa, con
el objeto de potenciar el conocimiento de dicha plantilla, para el
establecimiento de programas motivacionales que verdaderamente
respondan a las necesidades sentidas y latentes, y no como hasta la fecha,
en que se aplican programas generales de motivacin sin previo estudio,
obteniendo, por supuesto, resultados no solamente diferentes a los
esperados, sino que en muchos casos, conductas contrarias.
Se debe motivar al personal, pero antes, se debe saber qu les
motiva, con ello se estar en una excelente posicin para crear el ambiente
propicio y aprovechar las oportunidades que l representa, que a la vez se
convertir en una de las mayores fortalezas con que contar la organizacin.
Si se motiva correctamente al personal, se tendr mayores posibilidades que
se automotive y consecuentemente su respuesta inmediata ser su
productividad; aspecto que debe ser la orientacin de toda empresa o
institucin. .
En el mismo orden de ideas, la Universidad Pedaggica Experimental
Libertador (UPEL) (2013), producto de una recopilacin de definiciones de
motivacin, la conceptualiza como: "Proceso dinmico en el cual el individuo
orienta sus acciones hacia la satisfaccin de las necesidades generadas por
un estmulo concreto y al conseguirlo, experimenta una serie de sentimientos
gratificantes" (p.28), a su vez presenta un grupo de teoras que intentan
explicar lo que es la motivacin, las cuales sern descritas brevemente.

27
Motivacin Inspiradora

Las investigaciones de Zenger (2009) sobre el lder extraordinario

llevaban a las siguientes conclusiones principales:

Los grandes lderes trabajan sobre sus fortalezas y no sobre

debilidades y es precisamente eso, entre otras cosas lo que los
hace extraordinarios. Al analizar a los lderes extraordinarios se
observa que lo que les caracteriza no es la ausencia de debilidades
sino la presencia de unos cuantos puntos fuertes fundamentales y
la utilizacin de una serie de mecanismos para compensar sus
propias debilidades. (p.56)
Para tener una habilidad excepcional para conseguir resultados los
lderes necesitan tener la confianza y la cooperacin de su equipo. Los
lderes que tienen muy buenos resultados en una competencia son en
general notablemente buenos en unas cuantas competencias ms.Una de
las caractersticas del liderazgo transformacional se basa en la motivacin
inspiradora del gerente educativo, en este apartado el lder crea una visin
estimulante y atractiva para sus seguidores. Adems sabe comunicar su
visin de modo convincente con palabras y tambin con su propio ejemplo.
Para ello, ha de demostrar primero su compromiso personal y entusiasmo
por la visin para conseguir y arrastrar a los dems. En relacin a esta
cualidad, el lder educativo deber aumentar el optimismo, de lograr el
entusiasmo y una mayor implicacin en el logro de los objetivos de los
docentes en la escuela rural. En este sentido, los docentes debern
diagnosticar las necesidades individuales de los estudiantes y atenderlas
individualmente.

Jerarqua de Necesidades de Maslow

Es importante sealar la Jerarqua de Necesidades de Maslow. En

rasgos generales, la teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow
(1943) (Citado por Goleman, 2001) dice:

28
 Slo las necesidades no satisfechas consiguen influir en el
comportamiento de una persona, la necesidad satisfecha no genera
comportamiento alguno. Las necesidades fisiolgicas nacen con la
persona, el resto de las necesidades surgen a lo largo de la vida. A
medida que la persona logra controlar sus necesidades bsicas
aparecen gradualmente necesidades de orden superior; no todos
los individuos sienten necesidades de autorrealizacin, debido a
que es una conquista individual. Las necesidades ms elevadas no
surgen en la medida en que las ms bajas van siendo satisfechas.
Las necesidades bsicas requieren para su satisfaccin un ciclo
motivador relativamente corto, en contraposicin, las necesidades
superiores requieren de un ciclo ms largo. (p.98)
Con lo anterior expuesto, al considerar al humanismo como
representante, es importante estudiar la conducta humana como un todo
integrado y que el comportamiento de los individuos es producto de la
satisfaccin de las necesidades primarias, seguridad, amor y valoracin.
Sealando que si las necesidades fisiolgicas y de seguridad son bien
gratificadas, surgirn las necesidades de amor, afecto y sentido de
pertenencia, luego surgen las necesidades de autorrespeto y
autorrealizacin, incorporando el respeto por los dems.

La autora de la investigacin, considera relevantes los aportes de

Maslow, a efectos del estudio, puesto que incorporan las relaciones entre los
individuos y las dems personas que lo rodean, donde las necesidades de
poder, afiliacin y logro estn ntimamente relacionadas con las necesidades
de autoestima, pertenencia y autorrealizacin; partiendo del hecho de que los
docentes ya tengan satisfechas las bsicas, las cuales estn presentes en el
acontecer diario de la interaccin entre directivos y docentes y en la medida
en que los primeros satisfagan las necesidades de su personal, tendrn
mayor aceptacin y compromiso con su trabajo, es decir, se sentirn
motivados, valorados y con deseos de buscar la excelencia en el
cumplimiento del trabajo escolar.

29
 Bajo este contexto, en cuanto a sus necesidades sociales, la gente
vara. Una persona con una alta afiliacin tiende a pensar con frecuencia
acerca de la calidad de sus relaciones personales. Puede apreciar los
momentos agradables que ha pasado con algunas personas y preocuparse
por las deficiencias de sus relaciones con otras. Su mente va hacia estos
temas cuando est soando despierto o cuando no necesita concentrarse en
nada en particular, en vez de pensar en definir y resolver problemas de su
tarea.

En virtud de este planteamiento, se profundiza en esta teora con la

intencin de reforzar la motivacin de los docentes, mediante la accin de
liderazgo que ejerzan el personal directivo de la unidad educativa, al
respecto, Good y Brophy (1997), utilizan el constructo motivacin para
explicar el inicio, direccin, intensidad y persistencia de la conducta
dirigida hacia un objetivo (p.67), la cual implica la cognicin y la emocin, a
su vez, relacionan la afiliacin, competencia y poder con las necesidades de
los seres humanos, donde la afiliacin radica en el impulso por amistarse con
otras personas en el medio social y trabajan mejor cuando los felicitan por
sus actitudes favorables y su cooperacin.

Agregan estos autores, que es importante que los gerentes conozcan

los impulsos motivacionales de sus empleados, lo que les ayudar a
comunicarse con cada uno de acuerdo con sus necesidades particulares,
bien sean primarias o secundarias, o de orden inferior y superior, porque los
empleados se muestran ms entusiasmados por lo que buscan y corno las
necesidades de las personas no son susceptibles de observacin por parte
de los gerentes, incorporan el modelo de motivacin denominado
modificacin del comportamiento organizacional, desarrollado a partir de los
trabajos de Skinner.

30
 Este modelo, se basa en la idea de que el comportamiento depende de
sus consecuencias, por lo que es posible que los gerentes controlen o
afecten la conducta de sus empleados al manipular sus consecuencias,
fundamentado en la ley de causa y efecto, que afirma que una persona
tiende a repetir creencias favorables (reforzamiento) y tiende a no repetir la
conducta acompaada por consecuencias poco favorables, lo cual exige, que
los gerentes asuman un estilo de liderazgo democrtico, para que sean
capaces de identificar consecuencias poderosas y administrarlas para que
los trabajadores perciban una conexin entre el comportamiento que se
afectar y las consecuencias, ademes sugieren que se aprende mejor en un
medio placentero.

Como se puede observar, este modelo, toma en consideracin los

conceptos desarrollados por Maslow, adems incorpora algunas formas que
permiten que los gerentes afecten la motivacin de los empleados:
reforzamiento positivo, moldeado y reforzamiento negativo.

Al respecto, Mc Guaig (1998), expone, que el comportamiento se

fomenta a travs del reforzamiento positivo (p.61), al ofrecer una
consecuencia favorable que inste a la repeticin de un comportamiento, esto
es cuando en el medio escolar, el docente percibe que la reconoce, su
comportamiento y tiende a desear hacer nuevamente un trabajo de calidad.
Agrega el autor mencionado, que el moldeado, se produce cuando el
reforzamiento exitoso se repite y se est cerca del comportamiento deseado
y se logra cuando el docente evidencia que en su institucin le ofrecen
mecanismos de capacitacin y actualizacin para optimizar su labor,
observando a quienes la ofrecen.

El reforzamiento negativo se produce cuando el comportamiento

provoca una consecuencia desfavorable, esto ocurre con la experiencia del
docente, cuando se da cuenta que si aporta ideas beneficiosas en pro de la

31
institucin, evita la molestia que produce que no lo tomen en cuenta,
reforzamiento que le alienta a pensar y comunicar ideas innovadoras.

Retomando el aspecto educativo, la organizacin escolar y los docentes

que laboran en ella, es oportuno resaltar la opinin de la UPEL (2013),
cuando afirma, que muchos de los problemas de tipo laboral que confrontan
los docentes venezolanos, se deben a que estn en reas que no le
satisfacen econmica ni emocionalmente (p.67), por lo cual su trabajo refleja
ndices de bajo logro y poca calidad; situacin que amerita que los directivos
escolares estimulen su proceso de comunicacin con los docentes, permitan
la expresin de ideas y emociones, ejerzan el liderazgo respondiendo a las
necesidades del grupo, y comprendan que el personal necesita ser motivado,
con la finalidad de estimular con xito el reto del crecimiento, para lo cual
pueden utilizar los reforzamientos y moldeamiento.

Por su parte, Flores (2002), invita a directivos y docentes para que

emprendan el camino hacia la motivacin, xito y calidad personal, en
beneficio de la institucin donde se trabaja, a los directivos a que ejerzan un
liderazgo democrtico(p.53), compartiendo su direccin con el personal,
quienes velan por los intereses y necesidades de los docentes, delegan
responsabilidad, reciben con agrado las ideas de otros y motivan para la
calidad; a los docentes a que busquen su propia realizacin, sentirse felices
y competentes en lo que hacen, para con ello lograr el bienestar personal y
econmico.

Esto con la intencin de conseguir la situacin ptima del ser humano,

conceptualizada segn el autor anterior como: "relacin entre el xito,
motivacin y calidad, que le permite a las personas obtener metas y objetivos
fuertemente deseados"; donde los lderes de las organizaciones, en ste
caso los directivos escolares y tambin los docentes de aula, como gerentes
en su saln de clase, comprendan que su rol como trabajadores de la

32
educacin, les exige un cambio de actitud ante el trabajo, para que lo
perciban como fuente de prosperidad, que los ayudarn a ser mejores
profesionales.

La naturaleza humana hace que la percepcin que tiene de todos estos

factores flucte constantemente y se produzcan cambios frecuentes de
pensamiento o sentimientos. Segn sean stos, la conducta puede verse
reforzada, asegurando el xito o por el contrario puede perder inters
durante el proceso y no lograr el objetivo marcado. Se puede definir a la
motivacin como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un deseo o meta.
En cambio, la satisfaccin est referida al gusto que se experimenta una vez
cumplido el deseo.

Se puede decir entonces, que la motivacin es anterior al resultado,

puesto que esta implica un impulso para conseguirlo; mientras que la
satisfaccin es posterior al resultado. Las personas tratan de satisfacer al
menos una parte de sus necesidades, colaborando con otros en un grupo.
En l, cada miembro aporta algo y depende de otros para satisfacer sus
aspiraciones.

Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo de su

personalidad individual y adquiera un complejo grupal, mientras que las
necesidades personales pasan a ser parte de las aspiraciones del grupo.
Es importante sealar que el comportamiento individual es un concepto de
suma importancia en la motivacin. Tiene como caractersticas el trabajo en
equipo y la dependencia de sus integrantes. Para que pueda influir en un
grupo, el gerente no debe tratarlo como un conjunto de individuos separados,
sino como un grupo en s. La motivacin facilita la evolucin de un sistema
de valores y conocimientos personales, que es importante como mediacin
entre estmulo y respuesta, en el trabajo en equipo.

33
 Teoras Referenciales

Teora del Aprendizaje Institucional Generativo de Senger

Al escudriar estos postulados, los mismos permiten justificar el

soporte terico de la presente investigacin, al sealar que los lderes
transformadores suelen distinguirse por tener una visin distinta que ilusiona
a cualquier institucin educativa, adems los lderes transformadores son
excelentes comunicadores y tienen una energa en combustible para generar
el cambio la investigacin sienta sus fundamentos en la teora del
aprendizaje institucional generativo de Senger (2009), el cual se pregunta
Qu clase de persona puede conducir mejor la organizacin que aprende?
Interrogante que da pie a la cartografa del nuevo territorio describiendo
nuevos roles, habilidades e instrumentos que han de necesitar los lderes
para crear organizaciones que aprendan. De esta manera, el aprendizaje
generativo segn el autor antes mencionado exige mirar el mundo con
nuevos ojos, para interpretar la mejor manera de conducir una institucin.
Esta teora, tiene su concentracin en las fuerzas sistmicas y en el
aprendizaje colectivo, dado que el liderazgo en las organizaciones que
aprenden se apoya en un trabajo sutil, por lo que el rol de los lderes debe
ser de diseador, instructor y administrador. Estos roles requieren nuevas
actitudes, la capacidad para crear consensos, poner en evidencia y
cuestionar modelos mentales para promover maneras de pensar ms a fines
con los sistemas. En resumen, los lderes de las organizaciones que
aprenden son los responsables de la construccin de organizaciones donde
la gente expanda continuamente su capacidad para forjar su futuro, es decir
los lderes son responsables de fijar la orientacin y la toma de decisiones de
una institucin.
Cabe destacar, que en el contexto educativo surgen varias maneras
de ver un mismo hecho, y algunas veces la eleccin del modo de ver las

34
cosas limita enormemente la capacidad de accin, por tanto afloran diversas
formas para resolver situaciones que a diario se presentan en las
instituciones. En tal sentido, se est frente a diversas perspectivas
diferenciales de anlisis del hecho; estas perspectivas son denominadas por
Senger (2009), modelos mentales. El autor se refiere a los modelos
mentales como aquellos supuestos hondamente arraigados,
generalizaciones e imgenes que influyen sobre nuestro modo de
comprender el mundo y actuar, se infiere entonces como los modelos
mentales establecen parmetros para entender cmo funciona una
organizacin, influyendo en las diferentes formas de pensar, en lo que se ve
y por lo tanto lo que se debe hacer de este modo, los modelos mentales
resultan una disciplina base, junto con el dominio personal, visin
compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento sistmico para la
construccin de organizaciones inteligentes.
Asimismo, denomina disciplina a un cuerpo terico y tcnico que
funcione como senda de desarrollo para adquirir determinadas habilidades o
competencias. As pues los modelos mentales permitirn sustentarlas
acciones que ayudarn a identificar estructuras que definan patrones de
conductas y cuestionar las formas en que se sostengan los mismos dentro
de una institucin educativa.

Pensamiento Complejo de Morn en la construccin del liderazgo

Segn Morn (2000), a fin de enfrentar las nuevas realidades sociales

dejar de lado pensamientos o esquemas limitados e ir imperativamente hacia
una estructura de pensamiento ms complejo para as entrelazar una eficaz
y efectiva gerencia con el desarrollo de las habilidades del individuo con
respecto a un lder que influya en el comportamiento de las personas, de
manera que el grupo logre determinar qu es lo que desea para alcanzar

35
objetivos. En tal sentido, el pensamiento de Morn conduce a un modo de
construccin que permite abordar las situaciones de liderazgo que se
presentan en la Unidad Educativa Nacional Dbora medina Vivas, estado
Tchira
Ahora bien, un docente que piensa la educacin la debe pensar en
varios niveles, en diferentes dimensiones y en diferentes tiempos. En varios
niveles porque el pensar si lo que realiza en su saln de clase tiene los
resultados que desea, implica una vigilancia inmediata de su pertinencia y
eficacia, pero cada vez, cada accin va acumulando experiencias que
permiten autoevaluarse y comprender de una manera sistmica las metas
que desea lograr, saber si se prepara de una manera crtica, responsable,
honesto, reflexivo, pero adems si se est preparando para permanecer de
una manera valiosa en la comunidad educativa con miras a ser lder.

Marco legal

Corresponde a toda aquella normativa que regulan cualquier acto o

situacin planteada:
Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (1999):
Artculo N 104, La educacin estar a cargo de personas de reconocida
moralidad y de comprobada idoneidad acadmica. El Estado estimular su
actualizacin permanente y les garantizar la estabilidad en el ejercicio de la
carrera docente, bien sea pblica o privada, atendiendo a esta Constitucin y
a la ley, en un rgimen de trabajo y nivel de vida acorde con su elevada
misin. El ingreso, promocin y permanencia en el sistema educativo, sern
establecidos por ley y responder a criterios de evaluacin de mritos, sin
injerencia partidista o de otra naturaleza no acadmica . Tiene pertinencia con
esta investigacin pues el personal que ejerza un rol directivo debe estar en
constante actualizacin y as adquirir las competencias necesarias para el
cargo.

36
 Ahora bien, la Ley Orgnica de Educacin (2009): Artculo N 38,
Artculo 38. La formacin permanente es un proceso integral continuo
que mediante polticas, planes, programas y proyectos, actualiza y mejora el
nivel de conocimientos y desempeo de los y las responsables y los y las
corresponsables en la formacin de ciudadanos y ciudadanas. La formacin
permanente deber garantizar el fortalecimiento de una sociedad crtica,
reflexiva y participativa en el desarrollo y transformacin social que exige el
pas.
En este artculo se considera la formacin permanente como un
proceso integral que actualiza y mejora el nivel de conocimientos y
desempeo de los docentes encargados de la formacin de los ciudadanos y
ciudadanas del pas.
Asimismo, El Reglamento del Ejercicio de la Profesin Docente
(1991): Articulo N 8. A los profesionales de la Docencia... se les garantiza el
derecho a: ordinal 5, La participacin y realizacin de cursos de
perfeccionamiento, actualizacin y especializacin...
Todos estos artculos guardan relacin a la presente investigacin
puesto que para optar y permanecer en un puesto directivo que cumpla a
cabalidad con su funcin debe estar en constante actualizacin y formacin
para adquirir las competencias necesarias y as las aplique en su trabajo diar

Cuadro 1. Operacionalizacin de Variables

Objetivo General: Proponer un programa motivacional para el fortalecimiento
de la funcin directiva en la Unidad Educativa Bolivariana Dbora Medina Vivas del
municipio Ayacucho.
Variable Dimensiones Indicadores tems

37
 Indagar los 1
estilos de liderazgo Autoritario - Proceso decisorio 2
que asumen los (destructor, - Manejo de
directivos escolares desidioso) comunicacin
Unidad Educativa 3
Bolivariana Dbora - Manejo de
Medina Vivas del Estilos de Laissez Faire conflictos
Municipio Ayacucho, Liderazgo (precavido) -Reconocimientos 4
estado Tchira. 5-16
- Relaciones
Democrtico interpersonales
Diagnosticar la (preparador, - Fijacin de 6-7
factibilidad de un triunfador) normas 14
propuesta de un - Autoridad.
programa
motivacional en el Influencia 11
fortalecimiento Poder Dominio 12- 13
desde la gerencia Sentimientos de
educativa en la otros. 19
Unidad Educativa Sensibilidad.
Bolivariana Dbora
Medina Vivas del
Municipio Ayacucho, Acciones Afiliacin Relaciones con 9- 10
estado Tchira. motivacionales otros 15
Valoracin
20
Prestigio

8
Competencia Calidad
Excelencia
17- 18
Desempeo

38
 CAPTULO III

MARCO METODOLGICO

Naturaleza de la Investigacin

Esta es una investigacin de carcter descriptivo, con un diseo de

campo, bajo la modalidad de un Proyecto Factible, l mismo tiene su
basamento en los lineamientos de la UPEL (2006); especficamente en lo
que respecta a la naturaleza de los trabajos de grado y sus modalidades,
donde seala que los trabajos incluidos en la modalidad de proyectos
factibles enfatizan la elaboracin de una propuesta que se sustenta en un
modelo operativo funcional factible para resolver problemas o situaciones
planteadas, o satisfacer necesidades de una institucin, empresa o grupo
social (p.5).
Se realizara un diagnstico, donde se recoger informacin para
elaborar un programa motivacional para el fortalecimiento de la funcin
directiva, con base en la indagatoria que se realizar a los docentes sobre el
estilo de liderazgo que asumen los directivos escolares y si ste estilo de
liderazgo, refuerza su motivacin al logro. La investigacin es de campo
porque los datos sern recolectados directamente en el sitio de los hechos,
concordando con lo expuesto por Sabino (2005) dice:
Se basan en informaciones o datos primarios, obtenidos
directamente de la realidad. Su innegable valor reside en que
permite cerciorarse al investigador de las verdaderas condiciones
en que se han conseguido sus datos, haciendo posible su revisin
o modificacin en el caso de que surjan dudas respecto a su
calidad. Esto, en general, garantiza un mayor nivel de confianza
para el conjunto de la informacin obtenida. (p.94).

39
 Al mismo tiempo es una investigacin de carcter descriptiva porque
mide y describe las variables de estudio, al respecto Hernndez, Fernndez
y Baptista (2011), mencionan que una investigacin descriptiva recolecta
datos en un solo momento y en un tiempo nico. Con el propsito de
describir variables y analizar su incidencia e intervencin en un momento
dado (p.142).
La misma, se iniciar con la aplicacin de un instrumento para
diagnosticar las acciones que emplea el personal directivo y coordinadores
que permita el fortalecimiento del liderazgo desde la gerencia; as como el
indagar las acciones de liderazgo que asumen los directivos escolares
Unidad Educativa Bolivariana Dbora Medina Vivas y as determinar si el
estilo de liderazgo detectado en personal directivo, refuerza la motivacin al
logro de los docentes de aula del municipio Ayacucho del estado Tchira.

Descripcin de la Metodologa

El proyecto factible, segn la Universidad Pedaggica Experimental

Libertador (2013) debe cumplir con las siguientes fases:
Fase I Diagnstico: permite determinar la situacin actual, la
necesidad de proponer un programa motivacional para el fortalecimiento de
la funcin directiva en la Unidad Educativa Nacional
Para recopilar informacin se utiliz la investigacin documental, la
cual ha sido reseada en los antecedentes y bases tericas del proyecto.
Tambin se realizara un estudio de campo donde se aplicar un cuestionario
con escalamiento de tres alternativas de respuesta (Siempre, Algunas Veces
y Nunca) a los docentes, previamente revisado por juicio de expertos, el
cual se estructurar de acuerdo con claridad de conceptos y trminos
relacionados con el diseo de la propuesta y su importancia.
Fase II factibilidad: se tomarn en cuenta los siguientes factores: a)
apoyo institucional; b) disponibilidad de directivos y docentes para la

40
realizacin del diagnstico; c) diseo y elaboracin de lineamientos dirigidos
al reforzamiento de la motivacin al logro d) el aspecto econmico e)
factibilidad pedaggica institucional.
Fase III Diseo de la Propuesta: una vez detectada la necesidad del
programa motivacional para el fortalecimiento de la funcin directiva
determinada la factibilidad del diseo se tomarn las acciones a seguirn en
cuanto a la propuesta para optimizar el proceso educativo Unidad Educativa,
Debora Medina Vivas del municipio Ayacucho del estado Tchira.

Poblacin y Muestra

Para efectos de esta investigacin y en el planteamiento inicial de

problema, se hizo referencia, que esta accin est dirigida al personal
directivo y coordinadores de la Unidad Educativa Nacional Dbora Medina
Vivas, del municipio Ayacucho, del estado Tchira.
La poblacin estuvo conformada por el grupo de docentes de la
Unidad Educativa Dbora Medina Vivas, del subsistemas Primaria. La
totalidad de la poblacin descrita corresponde a veintiocho (28) docentes de
los que se han considerado veintiocho (28) docentes como muestra. Lo que
se convierte en poblacin censal.

Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos

Esta etapa consiste segn Hernndez (1998), la recoleccin de

datos es el proceso mediante el cual se selecciona un instrumento de
medicin y se preparan las mediciones obtenidas para que puedan
analizarse correctamente (p.234).
En este caso especfico he sido seleccionado como tcnica la
encuesta y como instrumento el cuestionario que sirvi de fundamento para

41
llevar a cabo este proceso. Al respecto, Sabino (2005) seala que la
encuesta sirve para recoger informacin a un grupo socialmente de
personas acerca de los problemas de estudio para luego mediante un
anlisis de tipo cualitativo, sacar las conclusiones que se corresponden a los
datos obtenidos (p.101).
Para recolectar la informacin, se trabajar con un cuestionario,
segn Hernndez (1988) expresa que consiste en un conjunto de
preguntas respecto a una o ms variables a medir (p.266). El mismo estar
dirigido a 28 docentes adscritos a la Unidad Educativa Nacional Dbora
Medina Vivas, del municipio Ayacucho, tomando en consideracin dos
variables seleccionadas. Este instrumento fue redactado con tems de
respuestas cerradas y las alternativas de respuesta fueron estructuradas en
forma de escala de estimacin, con tres opciones: (Siempre, Algunas Veces
y Nunca), para medir la disposicin de la muestra ante cada tems,
correspondiente a los criterios favorables o desfavorable, de acuerdo a la
asignacin de un valor numrico, tal como se muestra en la siguiente escala.

Validez y Confiabilidad del Instrumento

Para que un instrumento de medicin sea correcto o que indique lo

que interesa medir con facilidad y eficiencia, debe considerarse segn
Namakforoosh (1993), la validez se refiere al grado en que la prueba est
midiendo lo que en realidad se desea medir (p.76), en este caso se habl de
validez de contenido, para lo cual se procedi de la siguiente manera: se
trat de determinar hasta donde los tems del instrumento inicial son
representativos del contenido de la propiedad que se desea medir,
expresado a travs de un juicio subjetivo, para lo cual se seleccionarn,
segn Ruiz (2004), por lo menos dos jueces o expertos, a los fines
de juzgar, de manera independiente los tems del instrumento, en trminos

42
de relevancia o congruencia con la operacionalizacin de variables, claridad
en la redaccin y tendenciosidad (p.25).
Para ello, se seleccionaron tres expertos, dos magsteres en Gerencia
Educativa. A cada experto se le entregar un instrumento de validacin en el
que se recoger la informacin que indique cada uno, el cual contendr los
siguientes indicadores para cada tem de informacin por cada tem:
congruencia, tem, de igual forma, se anexarn objetivos de la investigacin,
operacionalizacin de variables, comunicacin en la que se solicita su
colaboracin y datos del experto.
Luego que cada especialista realice la validacin respectiva, se
proceder a hacer un anlisis en conjunto de las tres validaciones, tomando
en consideracin el juicio de la mayora, por esta razn, en caso de que sea
necesario se reformularn algunos tems, en los trminos a que haya lugar
dichas observaciones sern dirigidas en su totalidad a mejorar la redaccin
del instrumento, tratar de no utilizar un lenguaje muy tcnico y modificar
algunos aspectos de la presentacin, de esta forma, se mejorar el
instrumento, en trminos de presentacin, redaccin, ortografa,
sencillez y ambigedad.
Una vez validado el instrumento, por parte de los expertos, se
proceder a la realizacin de la prueba piloto, la cual consistir en
administrar el instrumento a un grupo de docentes que no forme parte de la
muestra seleccionada (10), con el fin de determinar si los tems eran
comprensibles, tiempo de respuesta, dudas, inters y opiniones respecto
a la extensin del cuestionario. Finalmente, se proceder a estimar la
confiabilidad, la cual consiste segn Ruiz (2004), al hecho de que los
resultados obtenidos con el instrumento en una determinada ocasin bajo
ciertas condiciones sean los mismos, si se vuelve a medir el mismo rango en
condiciones idnticas (p.43).
De esta forma se determinar la confiabilidad de consistencia interna,
para averiguar el grado en que los tems de una prueba estn

43
correlacionados entre s, utilizando el procedimiento Alpha de Cronbach,
mediante la siguiente formula:
= N/N-1. (1 S Yi/ SX)

Donde:

N = Nmero de item.

SYi = Varianza de cada item.

S2X = Varianza de la suma de los tems de todo el instrumento.

Procesamiento y Anlisis de los Datos

Una vez que se apliquen los instrumentos a los docentes sujetos del
estudio, los datos sern llevados a una planilla matriz, a cada tem se le
asignar un valor del uno a tres, segn el cdigo de respuestas, as: siempre
(3), algunas veces (2), y nunca (1); luego en forma manual se determinar la
distribucin de frecuencias absolutas y porcentuales para cada una de las
variables del estudio.
Posteriormente, se elaborarn cuadros descriptivos que representarn
la distribucin de los porcentajes de los tems y grficos circulares, de cada
una de las variables e indicadores considerados en el diagnstico, luego se
proceder al anlisis e interpretacin de los mismos, para la formulacin de
las conclusiones y recomendaciones, al tiempo que el programa motivacional
para el fortalecimiento de la funcin directiva.
La misma, se iniciar con la aplicacin de un instrumento para
diagnosticar las acciones que emplea al personal directivo y coordinadores
que perita el fortalecimiento de la funcin directiva para la motivacin al logro
de los docentes de aula; as como el indagar los estilos de liderazgo que
asumen los directivos escolares y as determinar si el estilo de liderazgo
detectado en el personal directivo, refuerza la motivacin al logro de los

44
docentes de aula del municipio Ayacucho. Estos datos recogidos
directamente de la realidad facilitaron el anlisis sistemtico de la situacin
presentada con la finalidad de entender los elementos que afectan, para
luego formular un programa para mejorar el comportamiento organizacional
dirigido a stos para el reforzamiento de su motivacin al logro.

45
 Cuadro 2. Cronograma de Actividades
ACTIVIDAD OCTUBRE NOVIEMBR DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO
E
Elaboracin De Cap I X X X X
Elaboracin De Cap II X X X X
Elaboracin De Cap III X X X X
Inscripcin preliminar y X
consignacin de
proyecto
Revisin de proyecto X X
por tutora
Elaboracin de X X
adecuaciones del
proyecto
Inscripcin formal del X
proyecto
Conversatorio X X
Elaboracin de X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Adecuaciones segn
recomendaciones de
jurados y tutora
Aplicacin de validacin X X
a travs del juicio de
expertos
Aplicacin De X X
Instrumentos
Anlisis de Resultados X X
Interpretacin de X X
Resultados
Elaboracin de X X
Conclusiones y
Recomendaciones
Elaboracin de X X X
Propuesta
Construccin de Versin X X X
Preliminar del Trabajo
de Grado
Revisin y reorientacin X X X X X X X
pertinente
Inscripcin de trabajo X
de grado

46
 CAPTULO IV

ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

Los resultados obtenidos al aplicar los instrumentos a los docentes, con

la intencin de determinar el estilo de liderazgo de los directivos de la
institucin y si el mismo refuerza la motivacin al logro, se presentan en
funcin de las dimensiones originadas en la Operacionalizacin de variables,
para as poder analizar las dos variables consideradas.
Para esto se elaboraron seis cuadros descriptivos, que dan respuesta a
las variables, complementados con las frecuencias simple y relativa, las
respuestas obtenidas por los encuestados fueron confrontadas con las bases
tericas consideradas, para de esta forma buscar coincidencias o
discrepancias, tomando en consideracin los criterios favorables o
desfavorables enunciados con anterioridad, por lo que se muestra a
continuacin cada variable con sus respectivos indicadores.

Variable Estilo de Liderazgo

Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo,

pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos
bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de rienda suelta.
Esta variable fue desglosada en tres dimensiones, con un total de 18 tems,
dirigidos a determinar la opinin de los docentes con respecto al estilo de
liderazgo que asumen los directivos escolares.
El autocrtico: asume toda la responsabilidad de la toma de
decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La
decisin se centraliza en el lder. Puede considerar que solamente l es

47
Competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus
subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras
razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta
pedida a los subalternos es la obediencia y adhesin a sus decisiones.

Cuadro 3
Variable: Estilo de Liderazgo.
Dimensin: Autoritario (destructor, desidioso).
Indicadores: Proceso Decisorio
tems Siempre Algunas Nunca
El directivo de su escuela: Veces
Fs % Fs % Fs %
1. Toma decisiones sin consultar al personal 3 11% 8 29% 17 60%
docente de la institucin.
2. Impone su criterio sin importarle lo que 0 0% 10 36% 18 64%
puedan opinar los docentes.
5% 33% 62%
Total
Nota. Bautista (2015)

Grfico 1. Fuente: Datos tomados del Instrumento aplicado (2015)

Con respecto a la primera variable, denominada estilo de liderazgo,

dimensin autoritaria, en el cuadro 4 se observa que el 5% de los sujetos
objeto de estudio opinan que siempre los directivos escolares toman
decisiones sin consultar al personal docente de la institucin, asimismo; el
33% de los encuestados manifiestan que nunca, stos evaden la
responsabilidad de tomar decisiones alegando mltiples compromisos, sin
embargo el 62% expresa que nunca estos directores permiten que los
docentes participen el proceso decisorio correspondiente a la planificacin de

48
actividades; cabe sealar que es importante que el personal directivo se
interese y trate en la medida de sus posibilidades conocer posibles
percances y brinde soluciones para beneficiar el proceso educativo.
Como se evidencia en los resultados obtenidos, en los tems 1,8 y 15
los directores escolares, ejecutan un proceso decisorio sin pedir a otros que
participen, pues creen que tienen respuestas mejores que su personal, no
reciben con agrado las ideas que les presentan los miembros de su personal,
lo que genera slo un intercambio de palabras y no una comunicacin
efectiva y cuando se presentan conflictos recurren a las sanciones y
hostilidad para con los docentes.

Cuadro: 4
Variable: Estilo de Liderazgo.
Dimensin: Laissez Faire (precavido).
Indicadores: Manejo de conflictos. Reconocimientos.
tems Siempre Algunas Nunca
El directivo de su escuela: Veces
Fs % Fs % Fs %
3.- Impone sanciones sin escuchar 2 7% 3 11% 23 82%
explicaciones ante cualquier eventualidad
presentada en los docentes.
4.- Otorga reconocimientos a los docentes
respondiendo a sus intereses particulares. 15 54% 10 36% 3 10%

Total 30 24 46
Nota. Bautista (2015)

Grfico 2. Fuente: Datos tomados del Instrumento aplicado (2015)

49
 Con respecto a los tems 2 y 3 los sujetos encuestados, el 30% seala
que el personal directivo siempre impone su punto de vista sin importarle lo
que puedan opinar los docentes, de igual manera el 24% manifiesta que
estos gerentes educativos consideran poco importantes los criterios que
exponen los docentes de aula frente a las actividades de captacin de
recursos econmicos, quienes tratan de alejarse de los conflictos del
personal, al creer que esto escapa de su responsabilidad, en cuanto a la
comunicacin con el personal docente para planificar las acciones a
desarrollar durante el ao escolar, el 46% expresa que nunca son tomados
en cuenta para este tipo de actividad.
Es necesario y urgente, que los gerentes escolares revisen su trabajo,
puesto que para que una institucin logre sus objetivos necesita de la
colaboracin y participacin de cada uno de los actores educativos, la autora
evidencia la necesidad de un programa para mejorar el comportamiento
organizacional para reforzar la motivacin al logro en los docentes. Un buen
gerente, debe prever estrategias para dar solucin a posibles situaciones
problemticas en la institucin, debe contar con todas las personas que de
una u otra forma prestan algn servicio en el quehacer educativo, pues si se
trabaja en armona y buena comunicacin con seguridad los resultados sern
positivos de lo contrario no se lograran la metas propuestas.
Situaciones que segn Chiavenato (2000;79), consultado en las bases
tericas, son caractersticas del lder autoritario, donde ste realiza toda la
actividad pensante, de planificacin y de organizacin y los hombres de su
personal cumplen sus deberes segn la idea de su directivo, es decir; se
distingue por dar rdenes al grupo sin consultarlo y exigirle que sean
obedecidas plenamente. Es l quien establece las normas, determina los
procedimientos y fija las etapas de su realizacin. Es un hombre que no
explica a sus subordinados los planes con vistas al futuro, sino que se

50
concreta a dar indicaciones para la ejecucin de las tareas en el momento
preciso de cada etapa.
Resultados desfavorables para la motivacin que se aspira, deben
tener los docentes, puesto que los directivos escolares estn ejerciendo un
estilo de liderazgo autoritario, que no reconoce las recompensas objetivas,
descuida las relaciones interpersonales con los subalternos, no delega
responsabilidad y no hace ningn esfuerzo por fijar normas en consenso con
el grupo que dirige.

Cuadro 5
Variable: Estilo de Liderazgo.
Dimensin: Democrtico (preparador triunfador),
Indicadores: Relaciones interpersonales. Fijacin de normas. Autoridad.
tems Siempre Algunas Nunca
El directivo de su escuela: Veces
Fs % Fs % Fs %
5.- Ejerce dominio de grupo ante sus 11 39% 16 57% 1 4%
empleados.

6. Impone las normas a seguir dentro de la 6 21% 11 39% 11 39%

institucin sin consultar a los docentes.
7. Considera que la autoridad es slo DE LA 5 18% 17 61% 6 21%
potestad del director (a) como jefe de la
institucin.
14. Utiliza lo que conoce de otros docentes en 2 7% 5 18% 21 75%
funcin de sus propios intereses.
31 40 29
Total
Nota. Bautista (2015)

Grfico 3. Fuente: Datos tomados del Instrumento aplicado (2015)

51
 En el cuadro 6, estilo de liderazgo Democrtico (preparador
triunfador), se puede observar que el 40% manifiesta que algunas veces el
personal directivo sanciona sin or explicaciones ante cualquier eventualidad
presentada por stos, asimismo; el 29% de los sujetos objeto de estudio
sealan que los directivos hacen caso omiso cuando se existen conflictos,
se limitan a responder que escapa a su responsabilidad puesto que son ellos
quienes deberan buscar soluciones para resolverlos; de igual forma el
personal directivo nunca oye sugerencias de solucin ante situaciones
conflictivas pues l piensa que cada uno debe resolver sus propios
problemas.
Resultados que contradicen la opinin de Romero (1993;47), cuando
en las bases tericas planteaba que la verdadera funcin de los lderes
educativos era "generar identificacin de sus seguidores, porque
demuestran claridad en las metas, solucionar problemas, permitir la
participacin en la toma de decisiones, or planteamientos, interpretar las
necesidades del grupo y propician soluciones que estimulen el crecimiento
de quienes los rodea".
Una de las cualidades ms importante que debe tener el gerente
educativo es garantizar el logro de los objetivos educativos, pero si existe un
director que no soluciona, que no aporta, que no tiene tiempo, que no
escucha; slo deja que las cosas sucedan sin importar los resultados, se
est frente a un lder que le gusta estar bien con todos sin prever las
consecuencias de su dejar hacer. Es hora de tomar conciencia en las
instituciones educativas, los gerentes deben agotar todos los recursos y
utilizar estrategias efectivas cuando la amerite la situacin.
Al respecto Crosby (1997;46), consultado en las bases tericas, en
lderes precavidos, caracterizados por ser indecisos, no tomar decisiones
y no tomar en cuenta al personal ni a las acciones que ejecuta, situaciones
que desalientan a los docentes, porque perciben que existe una falta de

52
direccin y prefieren dejar las cosas como estn, faltndoles a menudo
impulsos y entusiasmo.
Bajo este contexto, la autora de la investigacin segn respuestas
emitidas por los sujetos objeto de estudio, justifica la investigacin y
considera de suma importancia tomar como referencia los estilos de
liderazgo utilizados por los directores del Municipio Ayacucho, con la finalidad
de proponer un programa para mejorar el comportamiento organizacional
para reforzar la motivacin al logro de los docentes de aula.

Cuadro 6
Variable: Estilo de Liderazgo.
Dimensin: Laissez Faire
Indicadores: Reconocimientos.

tems Siempre Algunas Nunca

El directivo de su escuela: Veces
Fs % Fs % Fs %
11. Influye en los docentes a que realicen un 22 79% 4 14% 2 7%
trabajo de calidad.
12. trata de escalar posiciones dentro de la 0 0% 4 14% 24 86%
institucin, utilizando influencias de sus
compaeros.
13. Siente necesidad de dominar a otros con la 0 0% 6 21% 22 79%
intencin de controlar acciones.
19. Considera que una gerencia psima es 2 7% 19 68% 7 25%
producto de una mala praxis pedaggica.
22% 29% 49%
Total
Fuente: Datos tomados del Instrumento aplicado (2015)

Grfico 4

Grfico 4. Fuente: Datos tomados del Instrumento aplicado (2015)

53
 En cuanto a los reconocimientos, 22 % de los docentes encuestados,
expresan que siempre los directivos escolares otorgan reconocimientos a los
docentes, respondiendo a sus intereses particulares, de igual manera; el 29
% opina que siempre, a los directivos escolares se les dificulta reconocer los
logros del personal docente, situacin que genera pocas relaciones inter-
personales con los docentes porque su trabajo les quita mucho tiempo;
asimismo, el 49% de los sujetos objeto de estudio manifiesta que nunca el
personal directivo estimula al docente con amabilidad y palabras afables par
reconocer mritos.
El lder precavido, delega en sus subalternos la autoridad para tomar
decisiones. Espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su
propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero
mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y
apoyo para los seguidores.
Bajo este contexto, los resultados considerados favorables para el
estudio propuesto, puesto que se evidencia que los directivos escolares no
proporcionan inspiracin a los docentes, dejando que trabajen a su manera y
que la produccin sea deficiente, puesto que se preocupan poco por la
comunicacin con el grupo, por el manejo de los conflictos y por los logros de
los dems, contradiciendo lo que planteaba Conger (1996;23), en las bases
tericas, cuando afirmaba que los lderes deben ser "capaces de motivar
en otros el cambio, mediante su visin estratgica, la cual se convierte en un
foro para sus subordinados, proporcionando claridad en aquellos momentos
en el que las cosas no estn muy claras".
Como se puede evidenciar en los resultados obtenidos, el personal
directivo algunas veces muestra preocupacin por el grupo, confa en la
capacidad y buen juicio del grupo; es decir, el gerente escolar del Municipio
Ayacucho, posee algunas caractersticas de ste tipo de lder, que aunque no
es el perfil del jefe idneo, tampoco es el mejor.

54
 De acuerdo a este enfoque, el lder concesivo-liberal o Laissez Faire,
delega la autoridad en los miembros del equipo. Ejerce poco control sobre
los miembros del equipo. Esto inspira libertad de accin y creatividad, pero a
veces genera poca motivacin y deja el grupo a la deriva. Cundo es
bueno? Cuando el grupo es maduro, responsable y est altamente motivado,
o cuando tiene habilidades y talento muy altos.
En tal sentido, los resultados obtenidos en sta dimensin, la autora
una vez ms evidencia la necesidad de determinar el estilo de liderazgo que
asumen el personal directivo y los coordinadores de la unidad educativa
Bolivariana Nancy

Cuadro 7
Variable: Acciones motivacionales.
Dimensin: Afiliacin
Indicadores: Relaciones con otros. Valoracin. Prestigio.

tems Siempre Algunas Nunca

El directivo de su escuela: Veces
Fs % Fs % Fs %
9. Mantiene una comunicacin permanente
con los docentes de aula para planificar 23 82% 5 18% 0 0%
acciones durante el ao escolar.
10. Establece relaciones cordiales con los 18 64% 9 32% 1 4%
docentes de aula.
15. Presta colaboracin y ayuda a los que 21 75% 6 21% 1 4%
necesitan de sus servicios.
20. Estima que la directora debe mejorar las 5 18% 19 68% 4 14%
funcione que asume.
60% 35% 5%
Total
Fuente: Datos tomados del Instrumento aplicado (2015)

55
 Grfico 5. Fuente: Datos tomados del Instrumento aplicado (2006

Con respecto a la tercera dimensin, denominada democrtico

(preparador participativo- triunfador), los docentes encuestados
respondieron lo siguiente: 60 % de los sujetos objeto de estudio, opinan que
los directivos escolares siempre tienden a dominar el grupo, asimismo el 5%
de los encuestados manifiestan que stos se relacionan poco con los
docentes de aula debido a que su trabajo le quita muchas horas, sin
embargo el 35% expresa que algunas veces el personal directivo establece
relaciones cordiales con ellos.
En consecuencia, los resultados reflejan la situacin desfavorable
para la motivacin de los docentes, puesto que los directivos escolares no
practican la direccin democrtica y por lo tanto no hacen intentos por imbuir
en los dems un sentido de responsabilidad, al no hacerlos sentir participes
y permitirles tener la sensacin que hay algo suyo en el trabajo de suscitar
en el personal, el deseo de trabajar a favor de los objetivos de la institucin y
de las buenas relaciones interpersonales.
Bajo este contexto, desconociendo, lo que Romero (1993;56), plantea-
ba en las bases tericas, cuando afirma, que las nuevas reformas educativas
requieren lderes democrticos, capaces de involucrar al personal en las
decisiones, establecer comunicacin prctica y ofrecer soluciones a los
conflictos que se presenten, dirigiendo ms con el ejemplo que con el poder

56
autoritario; es decir, personas que abran un parntesis y den oportunidad a
los docentes de interactuar, participar, opinar y a la hora de tomar alguna
decisin importante en beneficio del proceso educativo.
En este sentido, se puede inferir que los resultados son favorecen el
estudio propuesto, porque se evidenci claramente que el estilo democrtico
no es el asumido por los directivos escolares, generndose un ambiente que
no ayuda la estima de los docentes y por ende la motivacin por el esfuerzo
para hacer un buen trabajo por la institucin.

Cuadro 8
Variable: Estilo de Liderazgo.
Dimensin: Competencia.
Indicadores: Calidad. Excelencia. Desempeo.
tems Siempre Algunas Nunca
El directivo de su escuela: Veces
Fs % Fs % Fs %
8. Evade la responsabilidad de tomar 0 0% 6 21% 22 79%
decisiones, alegando mltiples compromisos.
17. Necesita que sus compaeros de trabajo 15 54% 11 39% 2 7%
valoren el trabajo desempeado por usted en
la Unidad Educativa
18. consideras que tu trabajo mejora cada da 26 93% 2 7% 0 0%
49 22 29
Total
Nota: Bautista (2015)

Grfico 6. Fuente: Datos tomados del Instrumento aplicado (2006

Con respecto a la fijacin de normas, en el tem N 8, el 79% de los

encuestados manifiesta que nunca el personal directivo determina las

57
normas a seguir dentro de la institucin sin consultar a los docentes, sin
embargo el 21% seala que algunas veces los hace. En cuanto al tem 18,
el 93% de la muestra seleccionada seala que siempre considera que su
trabajo mejora cada da.
Como se puede apreciar, se tiene a un gerente educativo que tuene a
ser autoritario y algunas veces laissez faire; por cuanto es escasa o casi nula
la oportunidad que da al personal docente para que participe en la fijacin de
normas a seguir en la institucin. El personal directivo, debe considerar la
posibilidad de incorporar a los actores del proceso educativo en la
planificacin, organizacin y ejecucin de actividades propias del quehacer
escolar.
Por esto; la autora de la investigacin, plantea la necesidad de trabajar
con los docentes en funcin que exijan, que los lderes educativos se
transformen en personas capaces de discutir las actividades con su personal,
que inviten a participar y que sus acciones vayan dirigidas a ser mediadores
entre las distintas tendencias y opiniones, convirtindose en lo que Crosby
(1987;46), denomina preparadores y triunfadores.
El nuevo milenio ha transformado las prcticas de las organizaciones y
con ello las habilidades y caractersticas que el nuevo entorno institucional
demanda de los lderes. Las caractersticas que he descrito en este trabajo
nos sealan que el lder de hoy debe poseer un perfil muy distinto del lder de
hace varias dcadas, cuyo patrn se ajustaba en mayor medida al control y
la supervisin.
El lder de hoy debe dominar un sinnmero de funciones, que le
faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la
empresa. Deber ser estratega, organizador y lder proactivo. Para poder
organizar necesita saber hacia dnde va, cmo va a organizarse, y en cada
etapa saber ser lder.
Deber saber de todo un poco, y tambin conocer todos aquellos
aspectos que pueden afectar una institucin, estar preparado para

58
enfrentarlo y ser consciente de que a medida que avanza el tiempo adems
de presentrsele en el camino herramientas tiles para sobrellevar cualquier
adversidad, aparecen tambin obstculos que opacan el panorama. Es
entonces, donde deber demostrar que puede hacerle frente a todo eso y
junto con el equipo humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender
de ello para experiencias futuras.
En los resultados obtenidos en el diagnstico, se pudo evidenciar que
el estilo de liderazgo de los directivos utilizado para ejercer el cargo no es el
idneo, se hace necesario un cambio de actitud de parte de estos gestores
educativos, puesto que si existe un lder con principios, valores, dinmico,
motivador, participativo y generador de cambios, lograr alcanzar en sus
trabajadores un alto desempeo, satisfaccin y alcance de los objetivos
propuestos, donde puedan expresar sus inquietudes, necesidades e
intereses y de igual manera ser partcipes voluntarios del proceso educativo,
donde los beneficiados sean los estudiantes.

59
 CAPTULO V

LA PROPUESTA

Presentacin de la Propuesta

Considerada la educacin, especialmente la Educacin Primaria, como

pilar fundamental en el desarrollo social de un pas y el liderazgo como
proceso de ese desarrollo, se observ la necesidad de proponer una
propuesta de formacin para mejorar el comportamiento organizacional
dirigido al personal directivo y coordinadores, la cual se concibe como el
conjunto de ideas, habilidades, conocimientos y actividades que propicien e
inciten al personal directivo a mejorar sus relaciones dentro de la Institucin;
tomando la gerencia como un proceso de participacin y crecimiento
colectivo.
Segn los resultados de la investigacin, el personal directivo en la
Unidad Educativa Bolivariana Dbora Medina Vivas del municipio
Ayacucho del estado Tchira, no asumen un liderazgo tendiente a mejorar
las relaciones entre los docentes, la falta de una mirada visionaria por parte
de los gerentes educativos y la poca credibilidad que los mismos tienen
frente a la mirada de los docentes, causa de una inefectiva comunicacin
interpersonal, resultado de la investigacin realizada y base para la
formulacin de la propuesta.
El programa que se propone pretende, que los miembros de las en la
Unidad Educativa Bolivariana Unidad Educativa, Dbora Medina Vivas del
municipio Ayacucho del estado Tchira, dirijan sus acciones en pro de la
institucin centradas en su visin y misin bien formulada, orientada a la

60
satisfaccin y al bienestar, bajo un clima organizacional ameno, cordial,
solidario y democrtico; con la intencin de ser desarrollado a futuro por el
directivo mediante un programa motivacional que permita asumir actitudes
crticas, reflexivas y dadas al cambio que necesita la Institucin.

Justificacin de la Propuesta

El liderazgo es un tema crucial hoy da cuando las fronteras se han

abierto al comercio y la interaccin global. Al hablar de grupos,
organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores,
los lderes que logran el xito de sus organizaciones y que orientan a sus
subordinados a conseguirlo.
El lder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que
debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse
para luego entender a los dems y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca
alcanzar con los dems para conseguir el xito. Este anlisis nos llevara a
entendernos para luego conocer a los dems y de esta forma mejorar
nuestro desempeo como lderes que somos, sea para beneficio personal
y/o de nuestra organizacin o grupos.
Considerado el estilo de liderazgo en los directivos como el proceso
que permite la interaccin entre las personas a travs de actuaciones y
palabras que lleva al disfrute de un ambiente armnico y cordial dentro de la
organizacin; se ha propuesto un programa de formacin para mejorar el
comportamiento organizacional para fortalecer la motivacin al logro en el en
la Unidad Educativa Bolivariana Unidad Educativa, Dbora Medina Vivas
del municipio Ayacucho del estado Tchira. Basado en las conclusiones
obtenidas a travs del diagnstico realizado sobre los estilos de liderazgo
que asume el gerente educativo y motivacin al logro en los docentes.
Por lo anteriormente expuesto, para minimizar los conflictos y mejorar la
labor ejercida por los directivos en el proceso educativo, se aspira dar

61
aportes terico - prcticos que integren e identifique a sus miembros con una
sola misin y visin institucional, que empleen acciones que no solo se
identifique por sus dotes de liderazgo sino tambin por su dominio
acadmico, pedaggico y andraggico que lo identifique con su condicin de
docente, para Prez (2004:89), " La capacitacin laboral debe ir acompaada
de una genuina formacin humana y ciudadana".
En este sentido, el personal directivo que busca en su institucin
educativa la integracin, participacin y la motivacin, debe traer como
antecedente una formacin profundamente humana que le permita ver con
mayor claridad las diferentes perspectivas que rigen la vida de la misma.
Aqu es importante resaltar el papel que juegan los estilos de liderazgo para
una motivacin al logro en los docentes, lo que representa la figura del
gerente y lo que realmente es como persona.

Fundamentacin

La fundamentacin constituye el basamento terico - conceptual que

da sustento a la propuesta planteada, el cual viene dado por textos, revistas,
leyes y reglamentos.

Fundamentacin Terica

Lo que se ha convertido en un verdadero reto de la nueva gerencia, de

las personas y sus relaciones tomando en cuenta que, se debe aprender
cmo trabajar efectivamente en un proyecto de grupo, como intermediar para
solucionar un problema, como desarrollar una buena reputacin con los
colegas, y cmo manejar un equipo de trabajo, constituyen actualmente los
aspectos ms importantes que un gerente debe manejar.
El xito organizacional, en consecuencia, es imposible sin excelencia
individual, y la excelencia individual hoy requerida, especialmente en puestos

62
gerenciales, demanda mucho ms que competencia tcnica. Demanda un
sofisticado tipo de destreza social: Liderazgo, que lo capacite para movilizar
grupos de personas y lograr importantes objetivos a pesar de los obstculos.
Que pueda unir a la gente en la persecucin de un propsito significativo, a
pesar de las fuerzas que lo separan, y en definitiva que pueda mantener las
organizaciones educativas con motivacin al logro.
El liderazgo es asociado a las habilidades que posee una persona
para influenciar a otras, independientemente del rol que ejerza, cargo que
ostente o del lugar donde se desenvuelve, no obstante, se asevera que un
lder no puede transferir sus habilidades a todos los contextos donde acta
con la misma efectividad, lo cual equivale a decir que debe conocer y
dominar la situacin donde est inmerso y principalmente ser reconocido
como tal por sus seguidores. Conforme lo expone Castro (2007), Un Lder
debe resolver problemas complejos y debe tener las competencias
necesarias para resolver situaciones vagamente estructuradas con alto nivel
de efectividad. (p. 217).
Inicialmente se afirmaba que el lder naca con las habilidades como
tal y posteriormente se reconoci que estas se podan llegar a formar y
perfeccionar. En este sentido, distintos especialistas que han estudiado esta
temtica generaron variadas teoras que han sido clasificadas por otros
estudiosos en funcin al enfoque predominante de su contenido.
Siguiendo los lineamientos de la propuesta, se considera que la
deteccin de necesidades de formacin para mejorar el comportamiento
organizacional de los planteles de Educacin Primaria del municipio
Ayacucho gira en torno al estilo de liderazgo que tiene el gerente educativo
para reforzar la motivacin al logro de los docentes, que permita determinar
los elementos en los cuales los mismos ameritan capacitarse para reforzar
su condicin de gestores, y propicien a desarrollo de talleres que van a
satisfacer las necesidades diagnosticadas.

63
 La finalidad del programa consiste en proporcionarle a los directivos
de Educacin Primaria orientaciones que le permitan establecer dentro de las
instituciones Educativas relaciones cordiales y armnicas que propicien un
clima organizacional acorde con las necesidades y la satisfaccin de todos
sus miembros, que incorpore a todos los actores del hecho educativo, donde
tengan la oportunidad de opinar y que a su vez sean tomados en cuenta, de
igual manera; que valoren y motiven el trabajo realizado por stos..
Lo planteado anteriormente, permite sealar que los aspectos que lo
talleres de capacitacin acadmica e instruccional que se presentan le
proporcionan las herramientas necesarias a los participantes para reforzar
los conocimientos que ya tienen sobre liderazgo y motivacin al logro. De
igual manera, est dirigido hacia la capacitacin, considerada est por
Guevara (1995;54) como: "...los conocimientos y destrezas del personal que
conforme a un servicio... tenga bajo su responsabilidad la realizacin de
funciones".
Es importante resaltar que los talleres que se presentan dentro del
programa, respondern a un plan de contenidos curriculares que segn, Daz
(1999;55) se refiere ...al total de experiencias de enseanza aprendizaje que
deben ser casadas durante un carrera e involucran la especificacin del
conjunto de contenidos seleccionados para lograr ciertos objetivos...". Estos
sealamientos sern adaptados al programa como gua para la elaboracin
de los contenidos de los talleres.
El programa busca la formacin del personal directivo y docente para
que "hagan uso de esas estrategias, que les permitan identificarse con su
grupo de trabajo, dando a conocer sus experiencias, vivencias,
conocimientos y capacidades e igualmente recibiendo el aporte de los
mismos.

64
 Factibilidad de la Propuesta

El programa motivacional en el fortalecimiento del liderazgo en la

gerencia educativa busca mejorar el comportamiento organizacional de los
planteles de Educacin Bsica adscritos al municipio Ayacucho, es factible
debido a que su finalidad primordial es que el gerente educativo asuma un
estilo de liderazgo acorde a lo exigido en las polticas educativas, en cuanto
a optimizar el proceso enseanza y aprendizaje, de igual manera; reforzar la
motivacin al logro en los docentes de aula.

Factibilidad Institucional.

La propuesta de un programa para mejorar el comportamiento

organizacional, proporcionara dentro de las instituciones un proceso real de
cambio, donde el lder distribuya el poder y la responsabilidad entre los
miembros de su grupo. Esta distribucin juega un papel importante en la
toma de decisiones y, por lo tanto, tambin en el apoyo que el grupo le
otorga. Como el liderazgo est en funcin del grupo, es importante analizar
no solo las caractersticas de este sino tambin el contexto en el que el grupo
se desenvuelve, al tiempo que los docentes disfruten de una motivacin al
logro, de esta manera podr proyectarse al escuela para nuevas tendencias
educativas.
Es por ello, que la implantacin de este programa juega un papel
fundamental en el proceso educativo del Municipio Ayacucho y que como
institucin se ver fortalecida en la preparacin e incorporacin de todos los
docentes que participaran en la puesta en marcha de este diseo.
Para la implementacin de la propuesta la Institucin cuenta con la
disponibilidad del personal Directivo y Docente, de igual forma; se cuenta
con recursos materiales de oficina, deportivos y las instalaciones adecuadas
para desarrollar de manera efectiva lo planteado por la autora de la

65
investigacin. El programa est estructurado de la siguiente manera: En el
diseo la jornada se presentaron tres momentos correspondientes a una
charla y dos talleres a desarrollar con Directivos y Docentes de la Unidad
Educativa Bolivariana, Dbora Medina Vivas del municipio Ayacucho del
estado Tchira.
En el momento uno correspondiente a la charla sobre sensibilizacin
se le proporcionar una serie de conocimientos en cuanto al marco fsico,
psicolgico y social - cultural en la que se desenvuelven los grupos, para
que los mismos propicien la integracin, participacin y el consenso del
colectivo tanto en las actividades institucionales como en la toma de
decisiones de manera que conformen grupos cohesionados y dirigidos
hacia un mismo fin.
El segundo momento tiene que ver con el taller de capacitacin
Terico -Conceptual sobre estilos de liderazgo y motivacin al logro, se
aportan una serie de conocimientos sobre la conducta que debe asumir
dentro de la institucin para lograr la integracin del grupo, importancia de
los valores y realimentacin del comportamiento organizacional, en funcin
de esto se les especifica la importancia que tiene para el hombre el
relacionarse, convivir, compartir, que constituye la base de la existencia
como ser gregario; al mismo tiempo orientarles hacia una actividad
educativa placentera, dinmica, objetiva y sobre todo profundamente
humana.
El tercer momento, es concerniente al Taller de gestin directiva, se
pretende globalizar una serie de conocimientos sobre la compleja tarea que
implica gestionar una institucin educativa, con base al crecimiento
personal a travs del liderazgo motivacional de valores. La modalidad de
talleres responde a que se utilizan estrategias, integrando los basamentos
tericos con la prctica, permitiendo la participacin activa, discutiendo,
analizando, formulando soluciones y dando accin al proceso de
orientacin - aprendizaje.

66
 Los talleres de formacin dirigido a directivos y docentes de educacin
primaria, propone reforzar la motivacin al logro, a travs de un liderazgo que
permita interactuar ms con sus subordinados, planificar actividades de
motivacin y reconocimientos, establecer dilogos e intercambios cordiales y
amenos; logros que obtendrn a la medida que se les proporcione estas
herramientas.
En resumen, se pretende capacitar a un gerente que sea
sensibilizador, comunicativo e interactivo, participativo, proactivo, planificador
y que tenga una formacin terica - conceptual sustentada, de igual manera;
docentes comprometidos a dar cada da lo mejor de s. El liderazgo y la
motivacin estn estrechamente interrelacionados. Si se entiende la
motivacin, se apreciar mejor qu desea la gente y la razn de sus
acciones.
El grfico anterior muestra, el proceso de operatividad que tendr la
jornada, visionaria en la propuesta del diseo de talleres dirigidos a directivos
y docentes de la Unidad Educativa. Unidad Educativa, Dbora Medina
Vivas del municipio Ayacucho del estado Tchira. Las actividades han sido
diseadas de acuerdo a las necesidades detectadas en los resultados del
estudio. Los mismos se desarrollarn en la institucin antes mencionada.

Identificacin

Programa motivacional para el fortalecimiento de la funcin directiva

en la Unidad Educativa Bolivariana Dbora Medina Vivas del municipio
Ayacucho. A travs de ello, se persigue proporcionar a directivos y docentes
de las instituciones antes sealadas, un conjunto de estrategias y
conocimientos que permitan la integracin, facilitando la reciprocidad, la
participacin, la realimentacin y la motivacin de los mismos.

67
 Introduccin

En atencin a la necesidad de un programa de formacin dirigido a

directivos y docentes de educacin bsica en cuanto al mejoramiento del
comportamiento organizacional para reforzar la motivacin al logro, con el
resultado del diagnstico realizado, y en funcin de lograr mayor integracin
entre los miembros de las instituciones educativas en base a relaciones
cordiales que lleven al acercamiento y al contacto interpersonal; se presenta
este programa, que parte de las necesidades encontradas y de las
caractersticas que presentan la Unidad Educativa Bolivariana, Dbora
Medina Vivas del municipio Ayacucho del estado Tchira.
Segn la investigacin realizada, los principales problemas
encontrados responden a la inadecuada comunicacin interpersonal entre el
personal directivo y docente, falta de cohesin entre los mismos, personal
directivo con un paradigma perfeccionista que no le permite ver sus fallas,
grupos de trabajo disgregados, relaciones equidistantes dadas al slo hecho
laboral, poca fluidez en la comunicacin. Igualmente, una gestin directiva
enfocada en un estilo de liderazgo muy diferente al seguido por los docentes,
la toma de decisin no est dada por el consenso y una negativa
participacin docente, en el proceso gerencial, y an menos la motivacin al
logro en los docentes.
El programa est estructurado de la siguiente forma: Objetivos, plan
de accin, programa de trabajo que comprende una charla y tres talleres: 1)
sensibilizacin, 2) capacitacin sobre estilos de liderazgo y motivacin al
logro 3) gestin directiva: desarrollo de crecimiento personal a travs del
liderazgo motivacional de valores.

68
 Objetivos de la propuesta

Objetivo General

Capacitar al personal directivo, coordinadores de la Unidad Educativa

Bolivariana Dbora Medina Vivas del municipio Ayacucho del estado
Tchira, para el fortalecimiento del liderazgo en la funcin directiva.

Objetivos Especficos

Sensibilizar al personal directivo y coordinadores para que propicien la

motivacin al logro.
Propiciar teora al personal directivo y coordinadores sobre estilos de
liderazgo y motivacin al logro.
Desarrollar habilidades y destrezas en los directivos de manera que
pongan en prctica los conocimientos adquiridos, a su gestin directiva.

Estructura de la Propuesta

Cada momento se disearon atendiendo a la metodologa de anlisis de

sistemas, lo que permite una administracin, planificacin y aplicacin de los
talleres, cuya sistematizacin del proceso lleva a la elaboracin del perfil
profesional expuesto por Daz (1999:47) como "...el tipo de profesionista que se
intenta formar".
Charla Charla de sensibilizacin y motivacin.

Taller: Estilos de liderazgo y motivacin al logro.

Talleres
Taller de Gestin Directiva.

Cuadro 9. Cronograma de Actividades

69
Actividades
Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Fechas
Solicitar permiso a la directora de
la Unidad Educativa Bolivariana
Unidad Educativa, Dbora
Medina Vivas del municipio
Ayacucho del estado Tchira
Invitar a los docentes, directora y
subdirectora por escrito.
Participar y dar a conocer a la
coordinacin municipal sobre las
jornadas de talleres
Entregar calendario con fechas
de los das de talleres
Solicitar el lugar donde se
realizaran los talleres
Solicitar los recursos
audiovisuales y de papelera
Elaboracin del plan de iniciacin,
desarrollo y clausura.
Distribucin del material didctico
Evaluacin del programa

70
 Plan de Accin
Objetivo General: Capacitar al personal directivo, coordinadores de la Unidad Educativa Bolivariana Unidad
Educativa, Dbora Medina Vivas del municipio Ayacucho del estado Tchira, para el fortalecimiento del liderazgo en la
funcin directiva.
Responsabl
Objetivos Estrategias Momentos Actividad Fecha Recurso Evaluacin
es
-Bienvenida Registro de
-Lectura reflexiva: Autora de la hechos
Descubrir nuestra voz Materiale investigacin Lista de
(anexo) s Personal asistencia
-Presentacin en Material docente,
video beam impreso, directivo, y Evaluacin a
-Organizar video coordinadore partir de una
Encuentro grupos, beam, s escala de
Sensibilizar al programado Charla cultivador, Aula, estimacin
personal en la de Sensibilizacin cronometrista mesas (anexo)
directivo y y motivacin -Nombrar sillas,
Unidad 12-10-
coordinadores coordinadores hojas,
para que Educativa, por grupo 15
propicien la Dbora -Informar Facilitadora:
motivacin al Medina sobre el Profesora
logro. Vivas propsito del Zaira Leal,
taller. orientadora
-Entrega de del municipio
material sobre Ayacucho
integracin y
liderazgo
-Conclusiones
a travs del
grupo
cultivador
Refrigerio.
 PARTE 1 Registro de
-Bienvenida al hechos
personal docente y Lista de
directivo. participantes
-Lectura de
motivacin. Escala de
Materiale
Taller -Entrega de material: estimacin
s
Estilos de (anexo) (anexo)
02-11- Material
liderazgo y -Definicin de
impreso,
Propiciar Motivacin al liderazgo. 15
video
teora al logro. -Tipos de lder.
beam,
personal -Funciones de los
Aula,
directivo y lderes
mesas
coordinadores -Caractersticas de los
sillas,
sobre estilos lderes.(anexo)
hojas
de liderazgo y -Comparacin entre
motivacin al estilos de liderazgo.
logro. -Responsabilidad de
los lderes.
-Toma de decisiones
(anexo)
-Conclusiones
expresadas por el
equipo cultivador del
da.
PARTE 2
Entrega de material
sobre: 16-11-
Motivacin.
15
Relacin entre
necesidades y
motivacin.
Jerarqua de
necesidades Maslow
(anexo).
Factores
motivadores.
Cmo evitar el
 comportamiento
desmotivado.
Motivacin y
satisfaccin en el
trabajo.
Plenaria y lectura de
conclusiones a travs
del grupo cultivador
Refrigerio.
Desarrollar -Bienvenida al Materiale Seguimiento de
habilidades y Taller de Gestin personal docente y s la gestin
23-11-
destrezas en Directiva directivo. Material directiva y
los directivos -Lectura de 15 impreso, motivacin al
y motivacin.(anexo) video logro
coordinadores -Induccin sobre la beam, Diciembre
de manera necesidad Aula, Escala de
que pongan -congruente del lder mesas estimacin
en prctica los con la posesin de sillas, (anexo)
conocimientos valores de hojas
adquiridos, a transformacin.
su gestin -Entrega de material
directiva sobre:
-La autoestima como
necesidad de
conocerse y
valorarse.(anexo)
-La humildad como
nuevo detonante de
crecimiento.
-El esfuerzo,
herramienta para
triunfar.
-Honestidad, visin y
misin del nuevo lder.
(anexo)
-Plenaria y lectura de
conclusiones a travs
del grupo cultivador.
 CAPTULO VI

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

Las siguientes conclusiones son el producto de los resultados del

diagnstico, obtenido de la aplicacin de los cuestionarios a los directivos de
la Unidad Educativa Bolivariana Dbora Medina Vivas del municipio
Ayacucho del estado Tchira, para el fortalecimiento del liderazgo en la
funcin directiva..
En este caso, el gerente lder debe cambiar la actitud de supremaca y
establecer un criterio directriz con una carga interactiva y motivadora,
sustituyendo el viejo concepto de controles extremos y externos por otros
sistemas ms efectivos de control interno, que hagan que se trabaje no
porque otra persona quiera, sino porque l mismo decide que tiene que
hacerlo, porque est convencido de la importancia de su desempeo y de la
organizacin a la cual se debe; actuando en otras palabras como un hombre
de conviccin y libre.
Con respecto al estilo de liderazgo que asumen los directivos
escolares, se determin que son autoritarios, los docentes manifestaron que
dirigen toda la actividad pensante, de planificacin y de organizacin, es
decir; que los docentes cumplen sus deberes segn las directivas de
aquellos, llegando a saber que s siguen sus instrucciones y hacen
exactamente lo que desean, pueden obtener algn reconocimiento.
Los directivos escolares no son receptivos con las ideas que aportan
los docentes, sienten poco respeto por los logros obtenidos por los dems,
las relaciones son tensas, no delegan responsabilidades ni autoridad y como
resultado de ello, hacen que el proceso decisorio se base en la inspeccin
personal.
Los directivos escolares no se comunican en forma descendente con
el personal docente, no les consulta su opinin cuando elabora las normas a
seguir y no otorga reconocimientos al personal por el trabajo bien hecho.
Como resultado de este comportamiento los docentes no se sienten
bien informados, muestran poca iniciativa, se sienten resentidos hacia sus
jefes y lo muestran en forma directa o indirecta, ocasionando lo que Davis y
Newstrom (1991:99), denominan liderazgo negativo, aquellos que actan
en forma dominante, hacen alarde de la autoridad, no reconocen los logros
del personal, no cultivan relaciones cordiales, provocando en los
subordinados una ausencia de motivacin por desempear de manera
ptima su trabajo.
Con respecto a la motivacin al logro de los docentes, se encontr,
que el liderazgo que ejercen los directivos escolares, no se constituye en
motivador de stos y no les ayuda a alcanzar con entusiasmo sus objetivos,
comportamiento que no propicia el impulso de los docentes para superar
retos y obstculos a fin de alcanzar metas.
. Los docentes no sienten la necesidad interior de realizar con calidad
su trabajo, ni influenciar a otros colegas para que ejecuten su tarea educativa
de forma ptima, puesto que no estn motivados al poder, los que les niega
la posibilidad de sentirse satisfechos prestando un servicio y ofreciendo
ayuda a los dems.
. Los docentes no perciben que su trabajo es reconocido por otros
colegas y por la sociedad, lo que origina que la motivacin de afiliacin
bsica para que el trabajo sea realizado con satisfaccin y esmero, se vea
menoscabada por la accin de lderes autocrticos que desconocen la
importancia de las relaciones interpersonales armoniosas.
. Con respecto a la motivacin de competencia, que tiende a que el
trabajo se realice con excelencia, se obtuvo que los docentes poco se
preocupen por ejercer su trabajo, disminuyendo da a da la calidad del
mismo, no desarrollan su potencial creativo para enriquecer los objetivos que
imparten y sobre todo requieren que sus jefes reconozcan las
potencialidades y las necesidades del personal, como vas para incrementar
su motivacin.

Recomendaciones

Determinados el estilo de gerencia y de liderazgo que asume el

personal directivo y coordinadores y la motivacin al logro de los docentes,
bajo las conceptualizaciones tericas y resultados obtenidos, la autora de la
investigacin propone una serie de lineamientos a desarrollar a travs de
charlas y talleres, basados en una herramienta de Good y Brophy (1997:69),
quienes exponen el modelo de motivacin, denominado: Modificacin del
Comportamiento Organizacional, la cual tiene como propsito reforzar la
motivacin al logro de los docentes a travs de percibir el trabajo como un
sitio placentero, donde se toma en cuenta las necesidades del personal y
la motivacin que debe estar presente dentro de cada ser humano.
El personal directivo y coordinadores tambin deben ser innovadores,
progresistas, creativos con apertura al cambio, se deben tener en cuenta los
factores que influyen en una organizacin por qu puede hacer perder la
objetividad al lder.
El gerente debe tomar decisiones mediante un proceso racional
persiguiendo los resultados mximos, debe buscar alternativas que no solo
sean satisfactorias sino ptimas. Que su toma de decisiones sean gradual,
directivo, analtico, conceptual y conductual. El lder debe seguir un
desarrollo moral, tico y que el desempeo, los sistemas de recompensa y
las restricciones no alteren el manejo de equipo que tienen.
 Bajo esta perspectiva, la autora recomienda seguir laborando con la
finalidad de mejorar el comportamiento organizacional, que exigen una visin
y participacin del personal directivo y coordinadores encargados de llevar la
batuta, para lograr la transformacin del liderazgo autocrtico en
democrtico, bajo la premisa que los lderes son aquellos capaces de
influenciar a otras personas en funcin de sus caractersticas motivacionales,
razn por la cual el programa estuvo dirigido al personal directivo y
coordinadores de la Unidad Educativa Bolivariana Nancy Ramona Rivera
Mora, del municipio Antonio Rmulo Acosta, estado Tchira.
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ANEXO
 Anexo A

INSTRUMENTO APLICADO A LOS DOCENTES

Lea cuidadosamente cada una de las preguntas, y marque con una (x)
la alternativa que usted considere adecuada

Parte A

Alternativas de Respuesta:

S: siempre AV: algunas veces N: nunca.

tems Siempre Algunas Nunca

El Directivo de su Escuela: Veces

1. Toma decisiones sin consultar al personal

docente de la institucin.
2.- Impone su punto de vista sin importarle lo
que puedan opinar los docentes.
3.- Levanta acta y sanciona si escuchar
explicaciones ante cualquier eventualidad
presentada en los docentes.
4.- Otorga reconocimientos a los docentes
respondiendo a sus intereses particulares.
5.-Posee dominio de grupo ante sus
empleados.
6.- Determina las normas a seguir dentro de
la institucin sin consultar a los docentes.
7.- Considera que la autoridad es slo
potestad del director (a) como jefe de la
institucin.
8. Evade la responsabilidad de tomar
decisiones, alegando mltiples compromisos.
9. Mantiene una comunicacin permanente
con los docentes de aula para planificar
acciones durante el ao escolar.
10. Establece relaciones cordiales con los
docentes de aula.
 Parte B

tems Siempre Algunas Nunca

Usted como Docente: Veces

11. Influencia en otros docentes a que

realicen un trabajo de calidad.
12. Escala posiciones dentro de la
institucin, utilizando influencias de sus
compaeros.
13. Siente necesidad de dominar a otros
con la intencin de controlar acciones.
14. Utiliza lo que conoce de otros
docentes en funcin de sus propios
intereses.
15. Presta colaboracin y ayuda a los
que necesitan de sus servicios.
16. Siente la necesidad de establecer y
mantener buenas relaciones afectivas
con otros docentes
17. Necesita que sus compaeros de
trabajo valoren el trabajo desempeado
por usted en la Unidad Educativa
18. Sientes que tu trabajo mejora cada
da
19. Considera que la mala gerencia es
producto de una mala praxis
pedaggica.
20. Considera que la directora debe
mejorar las funcione que asume .
Anexo B
 Anexos C
Material de Apoyo

EVENTO 1
Lectura Reflexiva
DESCUBRIR NUESTRA VOZ
Historia verdadera que ilustra de una manera muy convincente
nuestra capacidad de elegir. Est narrada directamente por una
persona valiente e inspiradora que aprendi a influir, e incluso a guiar, a
un mal jefe.
Cuando me incorpore como director de recursos humanos, o contar
cosas horribles sobre la manera de ser de mi jefe. Yo mismo me encontraba
en su despacho, cuando perdi los estribos ante un empleado. En aquel
mismo momento jur no ganarme nunca su antipata. Y cumpl con mi
promesa. Le hablaba con amabilidad cuando me cruzaba con l en los
pasillos. Presentaba mis informe a su secretaria con toda puntualidad.
Procuraba no ser uno de los ltimos en salir de la oficina para almorzar con
el fin de que no me destacara. Ni siquiera quera jugar al golf con l por si le
acababa ganando.
Poco despus empec a verme a m mismo con todo mi cobarde
esplendor. Me consuman cosas del trabajo sobre las que no tena ningn
control. Malgastaba mi preciosa energa creativa ideando soluciones a
problemas que an no se haban planteado. Como tena miedo, no me
esforzaba al mximo por la empresa. No era un agente del cambio. En el
fondo, l nico cambio que era fcil instituir era cambiar de empresa. Incluso
haba concertado una entrevista.
Avergonzado, anule aquella entrevista y me compromet a
concentrarme nicamente en las cosas en las que pudiera influir de verdad
durante exactamente noventa das. Empec diciendo que, por encima de
todo, quera establecer una relacin slida con mi jefe. No tenamos que ser
amigos del alma, pero si relacionarnos como colega.
Un da, el jefe entr en mi despacho. Tras cierta discusin y despus
de haber tragado saliva y haber practicado mentalmente las palabras unas
cuantas veces, le dije: Por cierto, Qu podra hacer para ayudarte hacer
ms efectivo?.
Se qued perplejo. Qu quieres decir?
Con valenta, segu adelante. Qu puedo hacer para aligerar parte
de la presin que tienes en tu trabajo? Mi misin es procurar que tu trabajo
sea ms fcil. Le ofrec una gran sonrisa nerviosa, como diciendo No me
mires como a un bicho raro. Nunca olvidar la expresin de su rostro. Eso
fue lo que realmente marc el inicio de nuestra relacin.
Al principio solo me pidi que hiciera cosas de poca importancia,
cosas en las que, en el fondo, no pudiera meter la pata como psame esta
nota a mquina o Podras hacer esta llamada por m? Tras seis semanas
haciendo esto, vino y me dijo: creo que por tu experiencia conoces muy bien
las indemnizaciones a los trabajadores Te importara trabajar en este
aspecto de los seguros? Pagamos mucho dinero; mira que puedes hacer.
Hera la primera vez que me peda que hiciera algo que tibiera un
impacto significativo en la organizacin. Tom una prima de 250.000 dlares
al ao y la reduje a 198.000. Adems, consegu que renunciaran a la
cantidad por finalizar anticipadamente nuestro contrato negociando algunas
reclamaciones mal llevadas. Esto supuso un ahorro adicional de 13.000
dlares.
Una vez que tuvimos una desavenencia le demostr que la cosa
quedaba estrictamente entre los dos. Del departamento de marketing no le
lleg ninguna noticia al respecto. Pronto descubr que mis noventa das de
prueba estaban dando fruto. M relacin y mi influencia mejoraron al
centrarme en lo que poda hacer para cambiar el entorno en el que
trabajaba. Hoy, la confianza entre m jefe y yo es muy alta y siento que estoy
aportando algo.
 Nota. Robbins, S. (2005). El 8 Hbito de la Efectividad a la grandeza.
Colombia: Paids Empresa.
 ANEXO D
EVALUACIN EVENTO N 1
Charla de Sensibilizacin y motivacin

REGISTRO DE HECHOS

INICIO:_______________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
____________________________________________
DESARROLLO:________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
________________________________________

CIERRE:______________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_______________________________________
EVENTO: ______________________________________________
OBJETIVO: _______________________________________________

ESCALA DE ESTIMACIN

INDICADORES DE LOGRO

recomendaciones al final
Aporta conclusiones y
Asistencia de los

preguntas realizadas

Aporta nuevas ideas

asertivamente a las
Coordinadores

de la charla
docentes y

Responden
NOMBRES Y APELLIDOS
 ANEXO E

EVENTO 2

TOMA DE DECISIONES

La orientacin al problema

La orientacin positiva al problema puede dar lugar a:

Ver los problemas como retos.

Ser optimista en el sentido de que los problemas tienen solucin

Percibir que se tiene una fuerte capacidad para enfrentar los

problemas.
Estar dispuesto a invertir tiempo y esfuerzo en su solucin.

Una orientacin negativa al problema implica ver los problemas como

amenazas.
Creer que son insolubles.

Dudar de la propia habilidad para solucionarlos.

Frustrarse y estresarse cuando se encuentran frente a un problema.

En resumen y de forma ms importante, una orientacin positiva al
problema induce al sujeto a enfrentarse a l, mientras que la orientacin
negativa le prepara para evitarlo.

Modelo de resolucin de problemas o toma de decisiones

La toma de decisiones es la asociacin de un curso de accin o plan con

una situacin determinada. El modelo que se presenta de toma de
decisiones tiene los siguientes pasos:
 Hacer planes supone:

Realizar un modelo de la situacin actual o una definicin del

problema.
Problema se define como una situacin real o anticipada en la vida
que requiere respuestas por parte del sujeto para un funcionamiento
adaptativo; pero que no estn disponibles o no son identificables por l,
debido a la existencia de barreras u obstculos
Cuando se va a resolver un problema es necesario analizarlo y
dilucidar cuales son los procesos y aspectos relevantes que estn
influyendo en la aparicin y mantenimiento del problema o qu hace
amenazante la situacin. En este paso el proceso de alcanzar una
conducta adecuada tambin puede tomar caractersticas patolgicas. El
anlisis de las situaciones es un anlisis causal, intentando determinar las
influencias de unos factores en otros, en el momento actual y en la
posible evolucin

Controlar el proceso cuando se lleva a cabo la accin.

Cuando realizamos una accin entramos en el proceso de control de

lo que hacemos, (Carver y Scheier, 1981) en el que vamos monitorizando si
el resultado actual va en el camino que esperamos o no. Si no marcha en
direccin al objetivo, generamos nuevos caminos o cambiamos los planes en
un proceso de toma de decisiones parecido. La preocupacin es una accin
que va dirigida a tomar una decisin, por eso el proceso se puede
monitorizar y controlar como la de cualquier accin que persiga un objetivo.

Evaluar los resultados obtenidos.

 Es el momento de repasar lo que se ha realizado con objeto de
aprender para el futuro. Una revisin rpida del proceso que se ha llevado y
de las conductas de los dems nos ayuda para mejorar nuestra toma de
decisiones. La evaluacin se ha de hacer basndose en los hechos
acaecidos y en los resultados reales y medibles obtenidos. Si se quieren
evaluar las reacciones implcitas y los sentimientos de los otros se puede
caer en la preocupacin intil y destructiva. As, se pueden realizar revisiones
sin fin cuando se consideran las posibles reacciones negativas no explcitas
que han podido tomar los otros. Qu habrn pensado?, habr quedado
bien realmente? Revisando la propia actuacin se pueden tomar en
consideracin nuevas acciones alternativas que no se haban pensado
previamente: si hubiera dicho esto en lugar de lo que dije?.
Es ms fcil sabiendo cmo han reaccionado los otros, ajustar la
actuacin para obtener el resultado buscado, pero eso solamente se puede
hacer en el momento en que ocurre y se tiene que tener la mente abierta y
preparada para reaccionar o aceptar nuestras limitaciones y crear una nueva
oportunidad para obtener los resultados apetecidos. La revisin de los
resultados es un proceso que pretende conseguir mejorar la actuacin
siguiente, pero, si no se mantiene dentro de unos lmites, lo nico que se
logra es continuar la preocupacin despus de acabada la accin.
Las propuestas teraputicas en este caso son: aceptar la evaluacin
del otro es la forma teraputica de poner coto a los pensamientos, aceptar
las propias limitaciones intentando, si fuera preciso, crear una segunda
oportunidad, acabar con la revisin si los resultados obtenidos han sido
aceptables o si no se prev una nueva oportunidad de enfrentarse a la
misma situacin.
A veces se considera la toma de decisiones como la parte que se
realiza desde que se tienen las conductas alternativas generadas hasta que
se realizan la eleccin de la accin a llevar a cabo. Pero otras veces se
considera que todo el proceso est incluido en la toma de decisiones.
 Resumen del proceso de toma de decisiones

Hay modelos clsicos de cmo se toman las decisiones (Hastie, 2001)

y existe un esquema bsico de resolucin de problemas (DZurilla, Goldfried,
1971) que plantea como hacerlo de forma efectiva y que se ha incorporado a
la terapia cognitivo conductual con todos los mritos (Nezu, 2004). Por
supuesto que en la prctica clnica no se puede olvidar nunca que las
personas no nacieron para ajustarse a los modelos y que hay que determinar
para cada paciente que proceso sigue para tomar sus decisiones, teniendo
en cuenta que cada persona afronta la resolucin de problemas de una
forma diferente, basada en su experiencia y su historia de aprendizaje, y es
el anlisis del mtodo particular que sigue el paciente para resolver sus
problemas lo que nos va a permitir analizar la influencia de la preocupacin
en sus trastornos.
La toma de decisiones consiste en encontrar una conducta adecuada
para resolver una situacin problemtica, en la que, adems, hay una serie
de sucesos inciertos. Una vez que se ha detectado una amenaza, real,
imaginaria, probable o no, y se ha decidido hacer un plan para enfrentarse a
ella, hay que analizar la situacin: hay que determinar los elementos que son
relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos y la
forma que tenemos de influir en ellos.
Este paso puede dar lugar a problemas, cuando se tienen en cuenta
aspectos irrelevantes y se ignoran elementos fundamentales del problema.
Una vez determinada cual es la situacin problemtica y analizada en
profundidad, para tomar decisiones, es necesario elaborar modelos de
acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar el resultado final y evaluar
este teniendo en cuenta la incertidumbre de cada suceso que lo compone y
el valor que subjetivamente se le asigna ya sea consciente o
automticamente. As se obtiene una idea de las consecuencias que tendra
cada una de las acciones alternativas que se han definido y que puede servir
para elegir la conducta ms idnea como el curso de accin que va a
solucionar la amenaza.
Descrito as, el modelo de toma de decisiones puede aplicarse a
cualquier situacin en la que hagamos un plan para afrontarla y no
solamente a las situaciones amenazantes o problemticas. La preocupacin
es la conducta de preparar el curso de accin y puede estar asociada a
situaciones que nos causan ansiedad, a cualquier problema que queramos
resolver o cualquier accin creativa que queramos desarrollar de forma
controlada. En este sentido, habra que analizar si preocuparse en tareas
que no son problemticas, por ejemplo, la dedicacin excesiva al trabajo;
pueden tener la misma funcin que la preocupacin patolgica que se
describe en el resto de artculo.
El proceso de toma de decisiones se puede llevar a cabo
automticamente o conscientemente, tal y como plantean los modelos aqu
mencionados. Pero posiblemente se elija muchas veces el curso de accin
sin hacer ningn plan y sin extrapolar las consecuencias, sino ms bien
siguiendo las primeras reacciones automticas que se han generado en la
situacin o simplemente se evite la preocupacin y la toma de decisiones.
 TOMA DE
DECISIONES
JERARQUIZACIN DE NECESIDADES
 TIPOS

COMPARACI
ONES FUNCIONES
LIDERAZGO

CARACTERIST
ICAS
 EVALUACIN EVENTO N 2

REGISTRO DE HECHOS

INICIO:_______________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
____________________________________________
DESARROLLO:________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
________________________________________

CIERRE:______________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_______________________________________
 NOMBRES Y APELLIDOS
ESCALA DE ESTIMACIN

Asistencia de los docentes

y Coordinadores

Responden asertivamente
a las preguntas realizadas
sobre toma de decisiones

Aportan nuevas ideas

sobre los valores
honestidad
EVENTO: ______________________________________________

INDICADORES DE LOGRO
OBJETIVO: _______________________________________________

Aporta conclusiones y
recomendaciones al final
del taller
 ANEXO F

EVENTO 3

LA AUTOESTIMA

IMPORTANCIA DE LA AUTOESTIMA.

El modo en que nos sentimos con respecto a nosotros mismos afecta

virtualmente en forma decisiva todos los aspectos de nuestra experiencia,
desde la manera en que funcionamos en el trabajo, el amor o el sexo, hasta
nuestro proceder como padres y las posibilidades que tenemos de progresar
en la vida. Nuestras respuestas ante los acontecimientos dependen de quin
y qu pensamos que somos. Los dramas de nuestra vida son los reflejos de
la visin ntima que poseemos de nosotros mismos. Por lo tanto, la
autoestima es la clave del xito o del fracaso.

Tambin es la clave para comprendernos y comprender a los dems.

Aparte de los problemas de origen biolgico, no se conoce una sola dificultad
psicolgica - desde la angustia y la depresin, el miedo a la intimidad o al
xito, el abuso del alcohol o de las drogas, el bajo rendimiento en el estudio o
en el trabajo, hasta los malos tratos a las mujeres o la violacin de menores,
las disyunciones sexuales o la inmadurez emocional, pasando por el suicidio
o los crmenes violentos- que no sea atribuye a una estima deficiente. De
todos los juicios a que nos sometemos, ninguno es tan importante como el
nuestro propio. La autoestima positiva es el requisito fundamental para una
vida plena.

Autoestima

Tiene dos componentes:

Un sentimiento de capacidad personal y un sentimiento de vala

personal. La autoestima es la suma de la confianza y el respeto por
uno mismo.
 Refleja el juicio implcito que cada uno hace de su habilidad para
enfrentar los desafos de la vida y de su derecho a ser feliz.

Tener una alta autoestima es sentirse confiadamente apto para la vida,

es decir, capaz y valioso. Tener una autoestima baja es sentirse intil para la
vida: equivocado, no con respecto a tal o cual asunto, sino equivocado como
persona. Tener un trmino medio de autoestima es fluctuar entre sentirse
apto e intil, acertado y equivocado como persona, y manifestar estas
incoherencias en la conducta- actuar a veces con sensatez, a veces
tontamente-, reforzando, as, la inseguridad.

La capacidad de desarrollar una confianza y un respeto saludables por

nosotros mismos es inherente a nuestra naturaleza, ya que la capacidad de
pensar es la fuente bsica de nuestra idoneidad, y el hecho de que estemos
vivos es la fuente bsica de nuestro derecho a esforzarnos para conseguir
felicidad.

Desarrollar la autoestima es desarrollar la conviccin de que uno es

competente para vivir y merece la felicidad, y por lo tanto enfrentar a la vida
con mayor confianza, benevolencia y optimismo, lo cual nos ayuda a
alcanzar nuestras metas y experimentar la plenitud. Desarrollar la autoestima
es ampliar nuestra capacidad de ser felices.

Cuanto ms alta sea nuestra autoestima, mejor preparados estaremos

para afrontar las adversidades: cuanto ms flexibles seamos, ms
resistiremos las presiones que nos hacen sucumbir a la desesperacin
o a la derrota.

Cuanto ms alta se nuestra autoestima, ms posibilidades tendremos

de ser creativos en nuestro trabajo, lo que significa que tambin
tendremos ms posibilidades de lograr el xito.

Cuanto ms alta sea nuestra autoestima, ms ambiciosos tenderemos

a ser, no necesariamente en nuestra carrera o profesin o en un
 sentido econmico, sino en trminos de lo que esperamos
experimentar en la vida en el plano emocional, creativo y espiritual.

Cuanto ms alta sea nuestra autoestima, ms posibilidades

tendremos de entablar relaciones enriquecedoras y no destructivas, ya
que lo semejante se atrae entre s, la salud llama a la salud, y la
vitalidad y la generosidad de nimo son ms apetecibles que el vaco
afectivo y la tendencia a aprovecharse de los dems.

Cuanto ms alta sea nuestra autoestima, ms inclinados estaremos a

tratar a los dems con respeto, benevolencia y buena voluntad, ya que
no lo percibiremos como amenaza, y porque el respeto por uno mismo
es la base del respeto por los dems.

Cuanto ms alta sea nuestra autoestima, ms alegra

experimentaremos por el solo hecho de ser, de despertarnos por la
maana, de vivir dentro de nuestros cuerpos.

La autoestima en cualquier nivel, es una experiencia ntima: reside en el

ncleo de nuestro ser. Es lo que yo pienso y siento sobre m mismo, no lo
que otros piensan o sienten sobre m.

La mayora de las personas buscan la autoconfianza y el autorrespeto en

todas partes menos dentro de s mismas, y por ello fracasan en su
bsqueda. La autoestima positiva se comprende mejor como una serie de
logro espiritual, es decir, como una victoria en la evolucin de la conciencia.
Cuando comenzamos a concebirla de este modo, descubrimos la necesidad
de creer que slo con lograr que los dems se formen una impresin positiva
de nosotros disfrutaremos de una consideracin positiva por parte de
nosotros mismos. El estado de una persona que no est en guerra ni consigo
misma con los dems, es una de las caractersticas ms significativas de una
autoestima sana.
 La importancia de una autoestima sana reside en el hecho de que es la
base de nuestra capacidad para responder de manera activa y positiva a las
oportunidades que se nos presentan en el trabajo, en el trabajo, en el amor y
en la diversin. Es tambin la base de esa serenidad de espritu que hace
posible disfrutar de la vida.

EL CONCEPTO DE S MISMO COMO DESTINO.

El concepto de que cada uno de nosotros tiene de s mismo consiste en

quin y qu pensamos que somos consciente y subconscientemente:
nuestros rasgos fsicos y psicolgicos, nuestras cualidades y nuestros
defectos y, por encima de todo, nuestra autoestima. La autoestima es el
componente evaluativo del concepto de s mismo. Ese concepto modela
nuestro destino; es decir que la visin ms profunda que tenemos de
nosotros mismos influye sobre todas nuestras elecciones y decisiones ms
significativas y, por ende, modela el tipo de vida que nos creamos.

VIVIR CONSCIENTEMENTE

Hay dos palabras que describen inmejorablemente lo que podemos hacer

para aumentar nuestra autoestima, es decir, para generar ms confianza en
nosotros mismos y respetarnos ms. Estas son: vivir conscientemente. El
problema es que esta frase quiz resulte demasiado abstracta para algunas
personas; no se traduce de manera autoevidente en una accin mental y/o
fsica. Y si deseamos crecer, necesitamos saber qu hacer. Necesitamos
aprender nuevas conductas. De modo que debemos preguntar: si tratramos
de vivir ms conscientemente, cmo y en qu aspectos actuaramos de
manera diferente?
La mente en nuestro medio de supervivencia fundamenta. Todos nuestros
logros especficamente humanos son el reflejo de nuestra capacidad de
pensar. Una vida llena de xitos depende del uso adecuado de la
inteligencia, es decir, adecuada a las tareas y objetivos que nos proponemos
y a los desafos con que nos enfrentamos. Este es el hecho biolgico central
de nuestra existencia.
Pero el uso adecuado de nuestra conciencia no es automtico; ms bien,
es una eleccin. Se tiene libertad de obrar en pro de la ampliacin o la
limitacin de la conciencia. Podemos aspirar a ver ms o a ver menos.
Podemos luchar para obtener claridad o confusin. Se puede vivir
conscientemente o semiconscientemente o inconscientemente. Vivir
conscientemente significa conocer todo lo que afecta a nuestras acciones,
objetivos, valores y metas, y comportarnos de acuerdo con ello que vemos y
sabemos.
En cualquier situacin, vivir conscientemente significa: generar un
estado mental adecuado a la tarea que se realiza. En lo referente a
cuestiones de funcionamiento mental, el contexto determina qu es lo
adecuado. Vivir conscientemente significa hacerse responsable del
conocimiento adecuado a la accin que estamos efectuando. Esto, sobre
todo, es el fundamento de la autoconfianza y el autorrespeto.
La autoestima, pues, depende, no de las caractersticas con las que
nacemos, sino del modo en que usemos nuestra conciencia, de las
elecciones que hagamos con respecto al conocimiento, la honestidad de
nuestra relacin con la realidad y el nivel de nuestra integridad. Una persona
de gran inteligencia y gran autoestima no se sentir ms adecuada a la vida
o ms merecedora de felicidad que otra persona con gran autoestima y una
inteligencia modesta.

Vivir conscientemente implica: respeto por los hechos de la realidad -

los hechos de nuestro mundo interior as como los del mundo exterior - Vivir
conscientemente es vivir responsablemente para con la realidad. Lo cual no
significa que tenga que gustarnos lo que vemos, sino que debemos
reconocer lo que es y lo que no es, y que los deseos o los miedos o los
rechazos no alteren los hechos.
 APRENDER A ACEPTARSE

Si la esencia de vivir conscientemente es el respeto por los hechos y

la realidad, la autoaceptacin es la prueba definitiva. Cuando los hechos que
debemos afrontar tienen que ver con nosotros mismos, vivir conscientemente
puede volverse muy difcil. Aqu es donde entra en juego del desafo de la
autoaceptacin. La autoaceptacin pide que enfoquemos nuestra experiencia
con una actitud que vuelva irrelevantes los conceptos de aprobacin o
desaprobacin: el deseo de ver, de saber, de conocer.

Ahora bien, aceptarnos a nosotros mismos no significa carecer del

afn de cambiar, mejorar o evolucionar. Lo cierto es que la autoaceptacin es
la condicin previa del cambio. Si aceptamos lo que sentimos y lo que
somos, en cualquier momento de nuestra existencia, podemos permitirnos
ser plenamente conscientes de la naturaleza de nuestras elecciones y
acciones, y nuestro desarrollo no se bloquea.

VIVIR DE UN MODO AUTENTICO

Las mentiras ms devastadoras para nuestra autoestima no son tanto
las que decimos como las que vivimos. Vivimos en una mentira cuando
desfiguramos la realidad de nuestra experiencia o la verdad de nuestro ser.
As, vivo una mentira cuando finjo un amor que no siento; cuando
simulo una indiferencia que no siento; cuando me presento como ms de lo
que soy, o como menos de lo que soy; cuando digo que estoy irritado y lo
cierto es que tengo miedo' cuando me muestro indefenso y lo cierto es que
soy un manipulador: cuando niego y oculto mi entusiasmo por la vida;
cuando finjo una ceguera que niega mi comprensin; cuando pretendo
poseer una informacin que no tengo; cuando me ro y en realidad necesito
llorar; cuando paso un tiempo Innecesario con gente que no me gusta:
cuando me presento como la personificacin de valores que no siento ni
poseo: cuando soy amable con todos menos con las personas que digo
amar: cuando me adhiero falsamente a ciertas creencias para gozar de
aceptacin; cuando finjo modestia; cuando finjo arrogancia; cuando permito
que mi silencio implique asentimiento con respecto a convicciones que no
comparto; cuando digo que admiro a una clase de persona pero duermo
siempre con otra. La buena autoestima exige coherencia, lo cual significa
que el s-mismo interior y el s-mismo que se ofrece al mundo deben
concordar.
S elijo falsear la realidad de mi persona, lo hago para engaar la
conciencia de los otros (y tambin a la ma propia). Lo hago porque
considero Inaceptable lo que soy. Valoro cualquier idea de otro por encima de
mi propio conocimiento de la verdad. Mi castigo es que atravieso la vida con
la atormentada sensacin de ser un Impostor. Esto significa, entre otras
cosas, que me condeno a la angustia de preguntarme eternamente cundo
me descubrirn.
Primero, me rechazo a m mismo; esto est implcito en el hecho de
vivir mentiras, en el de falsear la verdad de mi persona. Despus, me siento
rechazado por los dems, o busco posibles signos de rechazo, para lo cual
soy generalmente rpido. Imagino que el problema se plantea entre los
dems y yo. No se me ocurre que lo que ms temo de los otros ya me lo he
hecho a m mismo.
La honestidad consiste en respetar la diferencia entre lo real y lo irreal,
y no en buscar la adquisicin de valores mediante el falseamiento de la
realidad. nl la consecucin de objetivos pretendiendo que la verdad es
distinta de lo que es. Cuando intentamos vivir de una manera poco autntica,
siempre somos nuestra primera vctima, ya que, en definitiva, el fraude va
dirigido contra nosotros mismos.
Es obvio que las mentiras ms comunes de la vida cotidiana
perjudican la autoestima: "No, no com una tercera porcin de torta de
fresas"; "No, no me acost con fulano"; "No, no cog ese dinero": "No, no
false los resultados de la prueba", etctera. La conclusin es siempre que la
verdad es vergonzosa o peor que vergonzosa. Ese es el mensaje que nos
transmitimos a nosotros mismos cuando decimos mentiras semejantes. Pero
ste es el nivel de deshonestidad ms obvio. Aqu debemos considerar una
clase de deshonestidad mucho ms profunda, tan ntimamente vinculada (as
es como lo sentimos) a nuestra supervivencia que renunciar a ella suele ser
un desafo de mucha ms envergadura.
Para evitar una posible mala interpretacin, digamos que vivir
autnticamente no significa practicar una sinceridad compulsiva. No significa
anunciar cada pensamiento, sentimiento o accin posibles, sin tener en
cuenta si el contexto es apropiado o no. o su relevancia. No significa
confesar verdades de manera indiscriminada. No significa dar opiniones que
no nos han pedido sobre el aspecto de otras personas, ni formular
necesariamente crticas exhaustivas, aunque nos las hayan pedido. No
significa ofrecerse a brindar informacin a un ladrn sobre unas joyas
escondidas. Por otro lado, debemos reconocer que la mayora de nosotros
hemos sido educados casi desde el mismo da en que nacimos, para no
saber qu es vivir autnticamente.
La mayora de nosotros fuimos criados y educados de modo que nos
era sumamente difcil apreciar la autenticidad. Desde muy temprano
aprendimos a negar lo que sentamos, a usar una mscara, y en definitiva a
perder el contacto con muchos aspectos de nuestros s-mismos interiores.
Nos volvimos inconcientes de gran parte de nuestros s-mismos interiores, en
nombre de la adaptacin al mundo que nos rodea.
Nuestros mayores nos empujaron a rechazar el miedo, la ira y el dolor,
porque tales sentimientos los incomodaban. A menudo no saban cmo
responder cuando se rompa la supuesta armona familiar. Muchos de
nosotros fuimos obligados tambin a ocultar por ltimo a eliminar) nuestra
excitacin. Les pona nerviosos. Nuestros mayores se volvan
desagradablemente conscientes de algo que haban olvidado mucho tiempo
atrs. La excitacin altera la rutina.
 Los padres emocionalmente distantes e inhibidos tienden a educar
hijos emocionalmente distantes e inhibidos, no slo mediante sus mensajes
explcitos 'sino mediante su propia conducta, que indica al hijo qu es lo
correcto, lo adecuado y lo socialmente aceptable.

Adems, puesto que en la infancia existen muchas cosas temibles,

inquietantes, dolorosas y frustrantes, aprendemos a emplear la represin
emocional como un mecanismo de defensa, como un medio de hacer la vida
ms tolerable. Aprendemos con demasiada rapidez a evitar las pesadillas.
Para sobrevivir, aprendemos a "hacernos los indiferentes", como si
estuviramos muertos. Una de las experiencias ms dolorosas y
desorientadoras de la infancia, que la gente se siente impulsada a reprimir,
es el descubrimiento de que la mayora de los adultos miente. Esto tambin
puede convertirse en una barrera para la comprensin y la valoracin de la
autenticidad. Al ser autnticos, no slo nos honramos a nosotros mismos: a
menudo es como un regalo para cualquier persona con la que tratemos.

HONESTIDAD, VISIN Y MISIN DEL NUEVO LDER.

Direccin por valores
Estructura organizativa mnima y flexible, para manejar la ambigedad
sin destruir la iniciativa, la creatividad y la alegra. Basada en la confianza y
la libertad ms que en el control y el temor.
Valores
Valores finales (visin-misin) ilusionantes y equilibrio eutpico de
valores instrumentales compartidos (econmicos, ticos y emocionales) para
gobernar estratgicamente el sistema y dar pleno sentido a la accin
cotidiana en libertad.
Objetivos
Eleccin de objetivos estratgicos esenciales para alcanzar la visin y
cumplir con la misin.
Proyectos
 Acciones concretas de mejora, produccin o servicio llevadas a cabo
mediante equipos de proyecto participativos para conseguir los objetivos
estratgicos.
Procesos y tecnologas
Secuencias de trabajo optimizadas, gestin de datos eficiente y
procesos de gestin y desarrollo de personas bien definidos y aplicados.
Competencias conductuales
Habilidades conductuales necesarias en los diferentes puestos de
trabajo para asumir los procesos y hacer realidad los valores instrumentales
compartidos (econmicos, ticos y emocionales).
Liderazgo

COMPETECIAS
CONDUCTUALES 1

OBJETIVOS

VALORES

Procesos y
tecnologas
PROYECTOS

1. El equilibrio entre la salud econmica, emocional y tica de la

institucin, para generar una mayor felicidad interna, una mayor
 ventaja competitiva en la educacin y una mayor contribucin a un
mundo mejor.
2. Construir participativamente una idea ilusionante y tica de
hacia dnde vamos, para qu y con qu compromiso de reglas del
juego.
3. Humanizar la escuela: considerar a los docentes como fines a
potenciar y no como meros recursos humanos a optimizar.
4. Potenciar la legitimacin, cohesin y credibilidad de la pro-
piedad y del equipo directivo de la escuela ante s mismos, ante
sus colaboradores y ante el conjunto de la comunidad
Nota: Dolan L., Garca S. y Diez M. (2005).
 EVALUACIN EVENTO N 3

REGISTRO DE HECHOS

INICIO:_______________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
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____________________________________________
DESARROLLO:________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
________________________________________

CIERRE:______________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_______________________________________
EVENTO: ______________________________________________
OBJETIVO: _______________________________________________

ESCALA DE ESTIMACIN

INDICADORES DE LOGRO

recomendaciones al final
Aporta conclusiones y
Asistencia de los

Aporta nuevas ideas

ejemplos de autoestima
Coordinadores
docentes y

de l taller
sobre valores
Expresan ideas
NOMBRES Y APELLIDOS
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 ANEXO

ANEXO A

Autorizacin
 REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD PEDAGGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR
INSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DEL MAGISTERIO

San Cristbal, marzo de 2015

Ciudadana:
Eloina Snchez
Directora de la Unidad Educativa Nacional Dbora Medina Vivas
Municipio San Juan de Coln - Estado Tchira
Presente.-

Por medio de la presente, me permito acudir a sus buenos oficios en razn de

ser estudiante de postgrado de la Universidad Pedaggica Experimental Libertador,
en el Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio, y, en estos momentos me
encuentro realizando el Proyecto de Trabajo de Grado para optar al grado de
Magister en Educacin, mencin Gerencia Educativa, cuyo ttulo tentativo es
PROGRAMA MOTIVACIONAL PARA EL FORTALECIMIENTO DEL LIDERAZGO
EN LA GERENCIA EDUCATIVA, motivo por el cual solicito su permiso para realizar
dicha investigacin en la Unidad Educativa Nacional Dbora Medina Vivas,
institucin que usted muy dignamente representa.

Sin otro particular, y esperando una respuesta positiva, quedo de usted.

Atentamente,

Eddy Yesenia Bautista

C.I. V- 14.368.289
Anexo B

Cuestionario para ser aplicado a los docentes

 Lea cuidadosamente cada una de las preguntas, y marque con una (x)
la alternativa que usted considere adecuada

Parte A

Alternativas de Respuesta:

S: siempre AV: algunas veces N: nunca.

tems Siempre Algunas Nunca

El Directivo de su Escuela: Veces

1. Toma decisiones sin consultar al personal

docente de la institucin.
2.- Impone su criterio sin importarle lo que
puedan opinar los docentes.
3.- impone sanciones sin escuchar
explicaciones ante cualquier eventualidad
presentada en los docentes.
4.- Otorga reconocimientos a los docentes
respondiendo a sus intereses particulares.
5.-Ejerce dominio de grupo ante sus
empleados.
6.- impone las normas a seguir dentro de la
institucin sin consultar a los docentes.
7.- Considera que la autoridad es slo
potestad del director (a) como jefe de la
institucin.
8. Evade la responsabilidad de tomar
decisiones, alegando mltiples compromisos.
9. Mantiene una comunicacin permanente
con los docentes de aula para planificar
acciones durante el ao escolar.
10. Establece relaciones cordiales con los
docentes de aula.

Parte B

tems Siempre Algunas Nunca

Usted como Docente: Veces
11. Influye en los docentes a que realicen
un trabajo de calidad.
12. trata de escalar posiciones dentro de la
institucin, utilizando influencias de sus
compaeros.
13. Siente necesidad de dominar a otros con
la intencin de controlar acciones.
14. Utiliza lo que conoce de otros docentes
en funcin de sus propios intereses.
15. Presta colaboracin y ayuda a los que
necesitan de sus servicios.
16. Es necesario establecer y mantener
buenas relaciones afectivas con otros
docentes
17. Necesita que sus compaeros de trabajo
valoren el trabajo desempeado por usted
en la Unidad Educativa
18. consideras que tu trabajo mejora cada
da
19. Considera que una gerencia psima es
producto de una mala praxis pedaggica.
20. Estima que la directora debe mejorar las
funcione que asume.