El diagrama de bloques es la representacin grfica del funcionamiento interno de un

sistema, que se hace mediante bloques y sus relaciones, y que, adems, definen la
organizacin de todo el proceso interno, sus entradas y sus salidas.

Un diagrama de bloques de procesos de produccin es utilizado para indicar la manera

en la que se elabora cierto producto, especificando la materia prima, la cantidad de
procesos y la forma en la que se presenta el producto terminado.

Un diagrama de bloques de modelo matemtico es el utilizado para representar el

control de sistemas fsicos (o reales) mediante un modelo matemtico, en el cual,
intervienen gran cantidad de variables que se relacionan en todo el proceso de
produccin. El modelo matemtico que representa un sistema fsico de alguna
complejidad conlleva a la abstraccin entre la relacin de cada una de sus partes, y que
conducen a la prdida del concepto global. En ingeniera de control, se han desarrollado
una representacin grfica de las partes de un sistema y sus interacciones. Luego de la
representacin grfica del modelo matemtico, se puede encontrar la relacin entre la
entrada y la salida del proceso del sistema.

ELABORACION

El primer bloque especifica la materia prima de la que proviene el producto. Los

siguientes bloques son procesos escritos de manera infinitiva y llevan siempre o una
indicacin de proceso (izquierda) y gastos bsicos (derecha).

Las indicaciones de proceso son variantes del tipo fsicas que se deben
considerar para que el producto sea de elaboracin adecuada. Cada pas tiene sus
propios estndares para elaborar productos. Las indicaciones de proceso son
bsicamente la temperatura, la presin y los tiempos de reposo.

Los gastos bsicos son adicciones de ciertas sustancias ajenas a la materia prima
auxiliares a un proceso del mismo
El diagrama de Ishikawa, tambin llamado diagrama de espina de
pescado, diagrama de causa-efecto, diagrama de Grandal o diagrama
causal, se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse
tambin: diagrama de espina de pez. Consiste en una representacin grfica
sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina
central, que es una lnea en el plano horizontal, representando el problema a
analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas herramientas
surgidas a lo largo del siglo XX en mbitos de la industria y posteriormente en
el de los servicios, para facilitar el anlisis de problemas y sus soluciones en
esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios. Fue
concebido por el licenciado en qumica japons Kaoru Ishikawa en el ao 1943.
Este diagrama causal es la representacin grfica de las relaciones mltiples
de causa-efecto entre las diversas variables que intervienen en un proceso.
 En teora general de sistemas, un diagrama causal es un tipo
de diagrama que muestra grficamente las entradas o inputs, el proceso, y las
salidas o outputs de un sistema (causa-efecto), con su
respectiva retroalimentacin (feedback) para el subsistema de control.

ndice
[ocultar]

1Causa

2Vase tambin

3Referencias

4Enlaces externos

Causa[editar]
El problema analizado puede provenir de diversos mbitos como
la salud, calidad de productos y servicios, fenmenos sociales, histricos,
organizacin, etc. A este eje horizontal van llegando lneas oblicuas como las
espinas de un pez que representan las causas valoradas como tales por las
personas participantes en el anlisis del problema. A su vez, cada una de estas
lneas que representa una posible causa, recibe otras lneas perpendiculares
que representan las causas secundarias. Cada grupo formado por una posible
causa primaria y las causas secundarias que se le relacionan forman un grupo
de causas con naturaleza comn. Este tipo de herramienta permite un anlisis
participativo mediante grupos de mejora o grupos de anlisis, que mediante
tcnicas como por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y otras,
facilita un resultado ptimo en el entendimiento de las causas que originan un
problema, con lo que puede ser posible la solucin del mismo.
Un ejemplo del anlisis causa-efecto es el del descubrimiento de Amrica, o del
descubrimiento de dos mundos, como quiera llamrsele al hecho de
que Cristbal Coln lleg en 1492 a un nuevo continente, aunque l muri
creyendo que haba encontrado una nueva ruta a la India.

Anlisis de Causa Raz (ACR o RCA en sus siglas en ingls) es un mtodo

para la resolucin de problemas que intenta evitar la recurrencia de un
problema o defecto a travs de identificar sus causas. 1
Existen varias medidas efectivas (mtodos) que abordan las causas raz de un
problema, Por lo tanto ACR es un proceso reiterativo y una herramienta para
la mejora continua.
Esta metodologa es usada normalmente en forma reactiva para identificar la
causa de un evento, para revelar problemas y resolverlos. El anlisis se
realiza despus de ocurrido el evento. Con un buen entendimiento de los ACR
permite que la metodologa sea preventiva y pronosticar eventos
probables antes de que sucedan.
El anlisis de causa raz no es una metodologa simple y definida; hay muchas
herramientas, procesos y filosofas a la hora de realizar un ACR. Sin embargo,
existen varios abordajes de amplia definicin o corrientes que pueden
identificarse por su tratamiento sencillo o su campo de origen: basados en la
seguridad, basados en la produccin, basados en los procesos, basados en las
fallas, y basados en los sistemas.

ACR basados en la seguridad provienen del campo de los accidentes y

de la seguridad y salud laboral

ACR basados en la produccin se origina en los campos del control de

calidad para la manufactura industrial.

ACR basados en los procesos es una variacin de los ACR basados en

la produccin, pero con un alcance que se expandi para incluir a
los procesos de los negocios.

ACR basados en las fallas surge de las prcticas del anlisis de

fallas como se emplea en la ingeniera y mantenimiento.

ACR basados en los sistemas es el resultado de la mezcla de corrientes

anteriores, en conjunto a ideas tomadas de campos como gestin de
cambios, gestin de riesgos y anlisis de sistemas.
A pesar de los distintos abordajes entre las distintas corrientes del anlisis de
causa raz, todos tienen algunos principios en comn. Lo que permite definir
procesos generales para realizar un ACR.

Principios generales del anlisis de causa raz[editar]

1. El objetivo primario del ACR es identificar los factores que resultaron en
la naturaleza, la magnitud, la ubicacin, el momento (las consecuencias)
de un evento o ms para poder identificar comportamientos, acciones,
inacciones o condiciones necesarias que cambien. De esa manera
prevenir la reiteracin de eventos dainos similares y poder identificar
las lecciones a aprender para promover el logro de mejores
consecuencias. (Se define el "xito" como la certeza casi absoluta de la
prevencin de la reiteracin de un evento.)

2. Para ser efectivo, un ACR debe realizarse en forma sistemtica, por lo

general como parte de cualquier investigacin, con conclusiones y
causas races que sean comprobadas por medio de evidencia
documentada.

3. Pueden haber ms de una causa raz por evento o problema, la

dificultad se encuentra en demostrar la persistencia y mantener el
esfuerzo para resolverlos.

4. El propsito de identificar todas las soluciones a un problema es prevenir

la reaparicin al menor costo, de la manera ms simple. Si existen
 alternativas que son igualmente efectivas, siempre se elegir la del
menor costo.

5. Las causas races identificadas van a depender de la manera en que se

defina el problema o el evento. Se requiere una efectiva declaracin del
problema, as tambin como una efectiva descripcin del evento.

6. Para ser efectivo, el anlisis debe establecer la secuencia de

eventos o lnea del tiempo para entender las relaciones entre los
factores contribuyentes (causales), la causa raz y el problema o evento
definido.

7. El anlisis de causa raz ayuda a transformar una cultura reactiva (que

acta en consecuencia a problemas) a una cultura proactiva que
resuelve problemas antes de que ocurran o escalen a problemas
mayores. Adems, reduce la frecuencia en que ocurren los problemas.

8. Los ACR pueden ser recibidos como una amenaza en varias culturas y
ambientes. Un cambio de cultura siempre encuentra resistencias. En
casos as, se debe trabajar en brindar soporte constante de la gestin
de ACR para lograr efectividad y xito, as tambin como utilizar
polticas no punitivas al encontrar problemas.

Proceso general para realizar y documentar un

anlisis de causa raz de una accin correctiva1 [editar]
El ACR (en los pasos 3, 4 y 5) representa la parte ms crtica de una accin
correctiva, ya que dirige la accin correctiva a la verdadera raz del problema.
Reconocer la causa raz es secundario al objetivo de la prevencin (no es el fin
en s mismo), pero si no se sabe la causa raz, no ser posible determinar la
efectividad de la accin correctiva para el problema detectado

1. Definir el problema o describir el evento con hechos. Incluir atributos

cuantitativos y cualitativos de la consecuencia. Esto es especificar la
naturaleza, la magnitud, la ubicacin y el momento del hecho.

2. Recolectar datos y evidencia, ordenarla en una lnea de tiempo hasta el

momento de la falla/crisis. Para cada comportamiento, condicin, accin
e inaccin aclarar en la lnea de tiempo qu debera haberse hecho
cuando difiera de lo que se hizo.

3. Preguntarse el porqu e identificar las causas asociadas con cada paso

en la secuencia hacia el problema. El porqu se refiere a Cules son
los factores que contribuyeron directamente con el problema?

4. Clasificar las causas en factores causales que llevan al problema y

aquellos que si fueran eliminados lograran interrumpir los pasos hacia
el problema.
 5. Identificar los dems factores perjudiciales que puedan tambin ser
consideradas causas races. Si existen mltiples causas, que es lo que
suele suceder, detectarlas para accionar sobre ellas en el futuro.

6. Identificar acciones correctivas que puedan prevenir la reiteracin del

efecto daino, incluyendo las consecuencias y factores. Verificar que
cada accin correctiva, si es implementada antes del evento, lograr
reducir o prevenir el problema.

7. Identificar soluciones, cuando efectivas y con el consenso del grupo,

prevengan la reiteracin, se mantengan dentro del control de la
institucin, cumpla con los objetivos y no derive en otros problemas.

8. Implementar correcciones a la causa raz recomendada.

9. Asegurar la efectividad observando las recomendaciones de soluciones

ya implementadas.

10. Identificar otras metodologas para resolver problemas y evitarlos.

11. Identificar y abordar las otras instancias de cada consecuencia y factor

perjudicial.

12. Tener una documentacin de todo lo realizado para futuras fallas.

Anlisis Porter de las cinco fuerzas

Esquema ilustrativo de las cinco fuerzas identificadas por Porter.

Las 5 fuerzas de Porter.

El anlisis de las cinco fuerzas de Porter es un modelo estratgico elaborado por el
ingeniero y profesor Michael Porter de la Escuela de Negocios Harvard, en el ao 1979.
Este modelo establece un marco para analizar el nivel de competencia dentro de una
industria, y poder desarrollar una estrategia de negocio. Este anlisis deriva en la
respectiva articulacin de las 5 fuerzas que determinan la intensidad de competencia y
rivalidad en una industria, y por lo tanto, en cuan atractiva es esta industria en relacin a
oportunidades de inversin y rentabilidad.

Porter se refera a estas fuerzas como del micro entorno, para contrastarlas con fuerzas
que afectan el entorno en una escala mayor a la industria, el macro entorno. Estas 5
fuerzas son las que operan en el entorno inmediato de una organizacin, y afectan en la
habilidad de esta para satisfacer a sus clientes, y obtener rentabilidad.

Las cinco fuerzas de Porter incluyen 3 fuerzas de competencia horizontal: Amenaza de

productos sustitutos, amenaza de nuevos entrantes o competidores en la industria, y la
rivalidad entre competidores, y tambin comprende 2 fuerzas de competencia vertical: El
poder de negociacin de los proveedores, y el poder de negociacin de los clientes.

Las cinco fuerzas de Porter[editar]

(F1) Poder de negociacin de los Compradores o

Clientes[editar]

Si los clientes son pocos, estn muy bien organizados y se ponen de acuerdo
en cuanto a los precios que estn dispuestos a pagar se genera una amenaza
para la empresa, ya que estos adquirirn la posibilidad de plantarse en un
precio que les parezca oportuno pero que generalmente ser menor al que la
empresa estara dispuesta a aceptar. Adems, si existen muchos proveedores,
los clientes aumentarn su capacidad de negociacin ya que tienen ms
posibilidad de cambiar de proveedor de mayor y mejor calidad, por esto las
cosas cambian para las empresas que le dan el poder de negociacin a sus
clientes.

(F2) Poder de negociacin de los Proveedores o

Vendedores[editar]

El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria

por parte de los proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por
su grado de concentracin, por las caractersticas de los insumos que proveen,
por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. La capacidad
de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo
en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de
proveedores, en su mayora indiferenciados.

Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

 Cantidad de proveedores en la industria.

Poder de decisin en el precio por parte del proveedor.

Nivel de organizacin de los proveedores

(F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes[editar]

Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos

productos/competidores. Cuanto ms fcil sea entrar, mayor ser la amenaza.
O sea, que si se trata de montar un pequeo negocio ser muy fcil la entrada
de nuevos competidores al mercado.

Porter identific siete barreras de entradas que podran usarse para crearle a la
organizacin una ventaja competitiva:

Economas de escala

Diferenciacin del producto

Inversiones de capital

Desventaja en costes independientemente de la escala

Acceso a los canales de distribucin

Poltica gubernamental

Barreras a la entrada
(F4) Amenaza de productos sustitutos[editar]

Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas o

tecnolgicas muy difciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y
suponen normalmente alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que
existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja
rentabilidad. Podemos citar, los siguientes factores:

Propensin del comprador a sustituir.

Precios relativos de los productos sustitutos.

Coste o facilidad del comprador.

Nivel percibido de diferenciacin de producto o servicio.

Disponibilidad de sustitutos cercanos.

Suficientes proveedores.
(F5) Rivalidad entre los competidores[editar]

Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado
de las cuatro anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector:
mientras menos competidores se encuentren en un sector, normalmente ser
ms rentable y viceversa.

Porter identific las siguientes barreras que podran usarse: - Gran numero de
competidores - Costos Fijos -Falta de Diferenciacion -Competidores diversos
-Barreras de salidas.

Crtica[editar]

El modelo no toma en cuenta al gobierno, ya que como se puede observar en

las cinco fuerzas, los actores que se tienen en cuenta principalmente son los
clientes (pblico), proveedores y competidores.

El gobierno puede regular las alzas de precios en la mayora de casos.

El modelo est planteado para el anlisis de estrategias de negocios

individuales, no para portafolios de negocios de grandes corporaciones.

No tiene en cuenta que una industria sea ms atractiva por las empresas que
la componen.

No plantea una flexibilidad y agilidad en el cambio radical de estrategias en los

mercados.

No se plantea la posibilidad de apertura de nuevos mercados que puedan

sustituir a los existentes.

No recoge cambios ni tendencias de futuro.

Da excesiva importancia a la estructura de la industria para explicar la

rentabilidad de las empresas.

Aplicacin[editar]

El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un marco de reflexin

estratgica sistemtica para determinar la rentabilidad de un sector en
especfico, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyeccin futura de
empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector. Cada modelo es
estructurado bajo la eficacia y eficiencia de las cinco fuerzas.

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA

 11 julio, 2012Ing. Hugo GonzalezDeja un comentarioGo to comments

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA

El Proceso de mejora continua es un concepto originado a partir de mediados del siglo XX que pretende introducir mejoras en
los productos, servicios y procesos.

Postula una actitud general que debe ser la base para asegurar la estabilizacin del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando
hay crecimiento y desarrollo en una organizacin o comunidad, es necesaria la identificacin de todos los procesos y el anlisis
mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunos de los elementos ms importantes que se utilizan para lograr la mejora
continua son las acciones correctivas, preventivas y el anlisis de la satisfaccin en los miembros o clientes.

El proceso de mejora continua es la forma ms efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones.
El xito de cualquier mtodo que actualmente utilizan las organizaciones para gestionar aspectos tales como calidad (ISO
9000), medio ambiente (ISO 14000), salud y seguridad ocupacional (OHSAS 18000), o inocuidad alimentaria (ISO
22000), depende del compromiso hacia la mejora de todos los niveles, especialmente de la alta direccin, y permite desarrollar
polticas, establecer objetivos y procesos, y tomar las acciones necesarias para mejorar su rendimiento.

CICLO PDCA MEJORA CONTINUA

CICLO PDCA MEJORA CONTINUA

En este contexto resulta ineludible utilizar la metodologa PDCA impulsada por Deming, como una forma de ver las cosas
que puede ayudar a la empresa a descubrirse a s misma y orientar cambios que la vuelvan ms eficiente y competitiva.
El Ciclo PDCA tambin es conocido como Crculo de Deming, ya que fue el Dr. Williams Edwards Deming uno de los primeros
que utiliz este esquema lgico en la mejora de la calidad y le dio un fuerte impulso.

Basado en un concepto ideado por Walter A. Shewhart, el Ciclo PDCA constituye una estrategia de mejora continua de la calidad
en cuatro pasos, tambin se lo denomina espiral de mejora continua y es muy utilizado por los diversos sistemas utilizados en
las organizaciones para gestionar aspectos tales como calidad (ISO 9000), medio ambiente (ISO 14000), salud y seguridad
ocupacional (OHSAS 18000), o inocuidad alimentaria (ISO 22000).

Las siglas PDCA son el acrnimo de las palabras inglesas Plan, Do, Check, Act, equivalentes en espaol a Planificar, Hacer,
Verificar, y Actuar.

REQUISITOS DE LA MEJORA CONTINUA

Para su adecuado desarrollo, la mejora continua requiere que se cumplan algunos aspectos en el ambiente de trabajo, como
los que se mencionan seguidamente:

Apoyo en la gestin.
Retroalimentacion (Feedback) y revisin de los pasos en cada proceso.
Claridad en la responsabilidad.
Poder de decisin para el trabajador.
 Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada proceso.
La mejora continua como una actividad sostenible en el tiempo y regular y no como un arreglo rpido frente a un
problema puntual.
Proceso original bien definido y documentado.
Participacin de los responsables del proceso.
Transparencia en la gestin.
Cualquier proceso debe ser acordado, documentado, comunicado y medido en un marco temporal que asegure su
xito.

MEJORA CONTINUA DE PROCESOS

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA

Existen tcnicas para el anlisis de datos que pueden ser herramientas tiles en un proceso de Mejora Continua y en la
solucin de los diversos problemas a que stas se enfrentan.

En la mayora de los procesos el mayor enemigo es la variabilidad, la cual puede ser observada en las caractersticas
cuantificables de productos y los procesos, y existe en todas las etapas del ciclo de vida de los productos, el propsito de toda
organizacin es su control.

Las tcnicas estadsticas, como el histograma, el anlisis de correlacin, etc., pueden ayudar a medir, describir, analizar,
interpretar y modelar la variabilidad, aun con una cantidad relativamente limitada de datos. El anlisis estadstico de tales datos
puede ayudar a proveer una mejor comprensin de la naturaleza, extensin y causas de variabilidad. Esto podra ayudar a
solucionar y aun impedir problemas que pueden resultar de tal variabilidad.

Seguidamente se presentan 2 de las tcnicas ms reconocidas que se utilizan como herramientas para la mejora
continua, las que pueden permitir mejor uso de datos disponibles para ayudar en la toma de decisiones, y por consiguiente
mejorar la calidad de productos y los procesos para lograr satisfaccin del cliente. Estas tcnicas son aplicables para un espectro
muy variable de actividades.

ANLISIS DE CAUSA EFECTO

ANLISIS DE CAUSA EFECTO

 Es una representacin grfica en forma de espina de pescado que permite identificar las causas que afectan un determinado
problema en una forma cualitativa. El diagrama de causa efecto tambin es conocido como diagrama espina de
pescado o diagrama de Iskikawa en homenaje al nombre de su creador.

Se utiliza para descubrir de manera sistemtica la relacin de causas y efectos que afectan a un determinado problema.
Adicionalmente permite separar las causas en diferentes ramas o causas principales conocidas como las 5 M:

Mtodos
Mano de Obra
Maquinaria
Materiales
Medio ambiente

Entre los beneficios que presenta esta tcnica se puede mencionar que permite de una manera sistemtica concentrarse en las
causas que estn afectando un problema y una forma clara establecer las interrelaciones entre esas causas y el problema en
estudio, as como subdividir las causas principales en causas primarias, secundarias y terciarias.

Por supuesto, tambin esta tcnica presenta limitaciones y precauciones, ya que depende mucho del conocimiento previo de las
personas involucradas en el anlisis.

Objetivos de su aplicacin:

Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.

Ampliar la visin de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su anlisis y la identificacin de soluciones.
Analizar procesos en bsqueda de mejoras.
Analizar modificaciones a procedimientos, mtodos, costumbres, actitudes o hbitos, con soluciones muchas veces-
sencillas y baratas.
Educar sobre la comprensin de un problema.
Determinar el nivel de conocimientos tcnicos que existe en la empresa sobre un determinado problema.
Prever los problemas y ayudar a controlarlos, no slo al final, sino durante cada etapa del proceso.

Pasos para la elaboracin:

Seleccionar un problema y anotar en el lado derecho de una hoja de papel, encerrndolo en un cuadro. (se utiliza el
lado derecho nicamente por seguir los lineamientos de su creador Kaouru Iskikawa, de origen japons, quienes escriben de
derecha a izquierda).
Dibujar una lnea horizontal hacia la izquierda del cuadro en donde se encerr el problema (espina dorsal de un
esqueleto de pez), donde se escriben las causas primarias que afectan el problema, en forma de grandes espinas o lneas y se
encierran en un cuadrado.
Determinar las causas primarias segn categoras: Materiales (Materia Prima, Informacin, documentos),
Maquinaria (Equipo, Software), Mtodos (Procedimientos, instrucciones), Mano de Obra
(Personal, jefaturas), Medio ambiente (condiciones del lugar donde se desarrolla el proceso en estudio).
Definir las causas secundarias que afectan las causas primarias, y de seguido las terciarias.
Asignar importancia a cada factor y se marcar aquellos particularmente importantes que parecen tener un efecto
significativo sobre el problema.

HOJA DE INSPECCIN

HOJA DE INSPECCIN

Mediante el diseo de un sencillo formato, se recopila informacin sobre indicadores, causas de los problemas etc. Tambin es
conocida como Hoja de Verificacin u Hoja de Chequeo.
 La hoja de inspeccin en un registro de informacin que indica el nmero de veces que ha sucedido algo, por ejemplo la cantidad
de personas atendidas por hora en caja, tiempo de respuesta de promotores, causas de cheques devueltos, causa de solicitudes
rechazadas, defectos en productos, etc.

El formato debe contener la siguiente informacin:

Area o departamento al que se refieren los datos

Fecha de recoleccin y hora si es necesario

Para su elaboracin se requiere:

1. Acordar el evento a observar, para que todos enfoquen lo mismo.
2. Decidir el perodo de tiempo en el cual se recabarn los datos.
3. Disear una forma clara y fcil de usar con suficiente espacio para registrar los datos.
4. Obtener los datos de manera consistente y honesta.

En este tipo de formato se utiliza para conocer la frecuencia con que aparecen las causas posibles de los problemas o tambin la
frecuencia con que se presentan los clientes durante un determinado perodo, as como registrar el tiempo en que se tarda en
atender un cliente o una solicitud. Igualmente puede utilizarse para recopilar pesos de productos,
temperaturas de hornos, etc.

Si est bien estructurada le permite recolectar informacin de una forma sencilla y prctica de manera tal que no interrumpa las
labores de la persona que est registrando la informacin.
Permite responder a pregunta tales como Cundo ocurre ?. Dnde ocurre? En qu consiste?, Porque est sucediendo?,
Cmo sucede? Con qu frecuencia ?

Pasos para la elaboracin de una hoja de verificacin:

1. Determinar claramente el proceso sujeto a observacin.

2. Enfocar su atencin hacia el anlisis de las caractersticas del proceso.
3. Definir el perodo de tiempo durante el cul sern recolectados los datos.
4. Disear una planilla de formato claro y fcil de usar. Asegrese de que todas las columnas estn claramente descritas
y de que haya suficiente espacio para registrar los datos.
5. Obtener los datos de una manera consistente y honesta. Asegrese de que se dedique el tiempo necesario para esta
actividad.

USO DE SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTION

Para aumentar la probabilidad de implementar de manera exitosa un Sistema de Gestin Ambiental, Gestin de la
Calidad, de Salud y Seguridad Ocupacional, entre otros segn estndares internacionales ISO 9001, ISO 14001, OHSAS
18001, muchas organizaciones recurren a la automatizacin de las actividades. Para ello se puede emplear alguna de las tantas
herramientas tecnolgicas existentes en el mercado diseadas especficamente para administrar de manera integrada, gil y
eficaz, todos los componentes de un Sistema de Gestin de Calidad ISO 9001:2015, o de Gestin Ambiental ISO 14001:2015, o
de Gestin de SSO OHSAS 18001, entre otros.
 SOFTWARE PARA ISO 9001 ISO 14001 OHSAS 18001

El mercado actual presenta una gran variedad de soluciones informticas, por lo que resulta sumamente importante
efectuar una correcta eleccin, no solo de la herramienta, sino tambin de su tipo, es decir, diferenciando entre aplicaciones
propietarias, desarrollos a medida y software as a service.

Mediante nuestra completa gua CMO SELECCIONAR UN SOFTWARE PARA ISO 9001, ISO 14001, OHSAS
18001 esbozamos una serie de pasos a tener en cuenta para la prospeccin, anlisis y eleccin de una herramienta para
sistemas de gestin. Solictela en FORMA GRATUITA completando nuestro formulario.

KIT PARA IMPLEMENTAR ISO 9000