Que si es un proyecto y que no?

Parte 1

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Qu tal? Cmo ests? Qu bueno que sigues conmigo en este video.

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Vamos a ver las caractersticas fundamentales de lo que son los proyectos y lo

que no son los proyectos y vamos a ver, tambin, las funciones y las
responsabilidades que tiene un actor muy importante en los proyectos, que es
el gerente de proyectos.

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Primero, qu es un proyecto? Un proyecto, lo define una organizacin

internacional muy conocida, que se llama el Project Management Institute,
como un esfuerzo de naturaleza temporal, que se emprende con el fin de crear
un producto, servicio o resultado nico. Esta definicin nos habla de dos
caractersticas muy importantes de un proyecto, que es la temporalidad y lo
que es el resultado. La temporalidad porque los proyectos tienen un principio y
tienen un final muy bien delimitado, es decir, tiene una fecha de inicio y una
fecha en la cual, siempre hay que cumplirla y, regularmente esto, a veces, es
complicado. Tambin nos habla del resultado. El resultado de un proyecto
puede ser algo que es muy tangible o algo que es intangible, digamos, como
un servicio, pero es algo nico, algo que no es, no se repite, no se repite o son
muchas veces lo mismo.

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Por ejemplo, un proyecto sera la construccin de una casa, la construccin de

una carretera, la construccin de un puente. Puede ser la implementacin de
un sistema informtico en una empresa, puede ser el diseo y lanzamiento de
un nuevo producto en la empresa. Estos ejemplos nos hablan de situaciones
donde hay un principio y hay un final bien determinado y, tambin, el
resultado, evidentemente, pues es algo distintivo. No son dos productos
exactamente iguales que se disean y que se lanzan al mercado. Son cosas
diferentes, o casas, que tambin podran ser muy diferentes entre s, verdad?
Ahora bien, qu no son los proyectos? Ah vamos a hablar de lo que se llaman
las operaciones. Las operaciones es, al contrario de los proyectos, situaciones
donde se producen bienes y servicios, pero estos bienes y servicios no son
nicos, son muchos, por ejemplo, lo que sera la produccin de automviles, en
una lnea de ensamble. Por ejemplo, lo que sera la manufactura de
computadoras. Hablamos no de un solo automvil, sino de una gama diferente
de automviles que se producen en un mismo da o muchos tipos de
computadoras que en la lnea de ensamble o en la empresa se estn
produciendo, verdad? Otra de las caractersticas de las operaciones es de que
su temporalidad no est bien definida, por qu? Porque podemos hablar de un
principio, cuando empieza a producirse la unidad uno, pero, cundo se va a
terminar de producir ese producto? No lo sabemos. El mercado lo va a
determinar. Pueden ser 5 aos, puedes ser 10 aos o pueden ser 6 meses,
inclusive. Entonces, los proyectos y las operaciones son diferentes. Muy bien,
ahora vamos a hablar de lo que es la administracin de proyectos. La
administracin de proyectos es el aplicar tcnicas y herramientas a un
proyecto para que este proyecto termine en tiempo, en costo y en alcance. Tres
factores clave de la administracin de proyectos. Hacer que un proyecto
termine en la fecha que estamos diciendo, hacer que terminemos en un
presupuesto finalmente acordado con todas las partes y que todas las
caractersticas delimitadas, definidas con las principales partes, o stakeholds,
que se llama, sean alcanzadas correctamente. Parece fcil, pero esto es
bastante, bastante difcil y lo vamos a ver a lo largo del curso, cmo
administrar correctamente un proyecto para que termine en tiempo, en costo y
en alcance.

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Muy bien, ahora vamos con otra definicin u otras definiciones, que tambin
son clave en este tema. Lo que son los programas de proyectos y lo que son los
portafolios de proyectos.

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Los programas de proyectos son el conjunto de varios proyectos relacionados y

administrados coordinadamente. Para qu? Para que esos programas
terminen tambin, al igual que los proyectos, en tiempo, en costo y en alcance.
Aqu la complejidad es un poquito ms grande, por qu? Porque estamos
hablando de varios proyectos que, inclusive, pueden estar simultneamente
administrados y aqu hablamos de muchos recursos. Ah hay una complicacin
muy importante. Los programas de proyectos pueden incluir proyectos que se
dan en tres meses, seis meses, ms otros proyectos con otra temporalidad y
ah estamos hablando de un conjunto de varios proyectos que pueden ir desde
un ao hasta 5 aos, inclusive. Entonces, la administracin de este tipo de

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tema es un poquito ms complicado que simplemente tener un solo proyecto.

Ahora bien, hablamos tambin de lo que son los portafolios de proyectos. Los
portafolios de proyectos es el conjunto de varios programas y proyectos que no
necesariamente estn relacionados. Cul es la clave aqu? Que los portafolios
de proyectos estn alineados a objetivos estratgicos de la organizacin.

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Vamos a ver, por ejemplo, aqu podramos observar que hay varios proyectos,
cuadritos, que estn relacionados entre s, con las flechas. Ah podemos ver,
por ejemplo, dos proyectos relacionados. Ah es un pequeo programa,
podramos ver varios otros proyectos relacionados con flechas. Es un
programa, son programas un poquito ms grandes. Si estos tres programas
que observamos ah, los relacionamos o los agrupamos de otra manera, ah
hablaramos de portafolios de proyectos. Vean que los portafolios de proyectos
estn alineados a objetivos estratgicos, cules seran esos objetivos
estratgicos? El lanzar un nuevo producto, el ampliar la capacidad de una lnea
de produccin en un negocio, expandir lo que sera un nuevo mercado en otra
regin geogrfica del pas, sera, por ejemplo, todo lo que est relacionado a
desarrollo de tecnologa en los prximos 5 a 10 aos en la organizacin. Eso
sera un portafolio de proyectos.

6:48

Como vemos, hasta arriba estn los portafolios de proyectos, abajo estaran los
programas de proyectos y ms abajo estaran los proyectos como tal. Claro,
abajo podramos ver que podramos tener subproyectos y as respectivamente,
verdad? Administrar un proyecto, como deca hace rato, es administrar
correctamente en tiempo, costo y alcance, un proyecto. La administracin de
programas sera el administrar correctamente ese conjunto de proyectos
relacionados y administrar un portafolio de proyectos es identificar,

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evaluar, categorizar, seleccionar y priorizar los proyectos ms adecuados a

trabajar en los prximos 5 o 10 aos. La labor principal de la alta direccin en
una organizacin es la administracin de los portafolios de proyectos, por
qu? Porque la alta direccin lo que hace es definir sus objetivos a travs de
planeacin estratgica y, con esos, esa planeacin estratgica, lo que hacemos
es definir qu es lo que vamos a hacer en los prximos 5 a 10 aos. Esos son
los portafolios. Ese conjunto de portafolios va a incluir varios programas y
proyectos relacionados, verdad? Entonces, aqu, en este curso, vamos a
hablar de lo que es la administracin de proyectos.

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Ya vimos algunos conceptos de programas, portafolios y proyectos. Te invito a

continuar viendo los siguientes temas.

Qu s es un proyecto y qu no? Parte 2

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Vamos a hablar de los que es el gerente de proyecto. El gerente de proyecto

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es uno de los actores principales en esta labor de los proyectos, por qu?
Porque l es el director de la orquesta, es el director que es la liga entre lo que
es el cliente de un proyecto, el patrocinador de los proyectos y lo que es las
tareas que se estn realizando para que ese proyecto termine en el tiempo, en
el costo y en el alcance verdad? Entonces, el gerente de proyecto es uno de
los actores principales en este, en este labor, en este trabajo. Qu debe tener
un gerente de proyecto? Qu caractersticas debe de tener, qu habilidades y
conocimientos debe de tener? Bueno, pues en primer lugar vamos a hablar de
los conocimientos. Los conocimientos fundamentales que debe de tener todo
gerente de proyecto es acerca de cmo administrar correctamente un proyecto
con base en lo que acabo de mencionar, debe de conocer acerca de estructurar
un calendario de trabajo, los recursos, lo que es las expectativas de las
diferentes partes o involucrados que tenemos ah. Bueno, pues esos
conocimiento estn enmarcados en algo que se llama un estndar o gua de
trabajo para la administracin de proyectos, que el Project Management
Institute lo ha elaborado y as se llama, en ingls se conoce como el PMBOK.

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Adems debe tener otros conocimientos que no los engloban en este estndar
de trabajo, conocimientos bsicos de matemticas, administracin, etctera,
s? Bueno qu habilidades debe de tener un gerente de proyectos? Hay
habilidades que se llaman interpersonales, es decir, para relacionarse con las
dems partes o personas y ah hablamos de liderazgo, hablamos de
comunicacin, de trabajo en equipo, de solucin de conflictos.

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La comunicacin es muy importante porque se dice que el 90% del tiempo, un

gerente de proyecto lo dedica a aspectos de comunicacin, y regularmente la
mayora de los problemas vienen por aspectos de comunicacin. Entonces una
habilidad clave en este sentido que debe de tener un gerente de proyecto.
Tambin, debe de tener habilidades y conocimientos de administracin en
general, qu quiere decir esto? Bueno, pues debe de saber de mercadotecnia,
debe de saber de finanzas, debe de saber de administracin de los recursos
humanos, debe de saber de finanzas tambin, es decir, cmo opera una
organizacin o una empresa, dentro de las cuales los proyectos se estn
elaborando tambin, verdad? Qu debe de conocer tambin un gerente de
proyecto? Bueno, debe de conocer el rea de aplicacin en la cual est
trabajando, es decir, si estamos hablando de un proyecto de construccin, pues
debe de saber de aspectos de ingeniera civil, de arquitectura. Si estamos
trabajando en un proyecto de tecnologas de informacin, pues debe de saber
de lenguajes de programacin, de estructuras de datos, etctera. Si est
trabajando con proyectos de manufactura, de ingeniera industrial, pues debe
de tener conocimientos acerca de estos temas, como capacidad, localizacin,
estudio del trabajo, etctera, s? Finalmente, qu otros conocimientos son
importantes para un gerente de proyecto? Pues tambin el conocer aspectos
legales o aspectos regulatorios acerca del rea en la cual est trabajando. Es
sumamente importante el aspecto tico tambin o profesional. Bueno, pues en
este tema el gerente de proyecto debe de tener toda esta gama de
conocimientos. Como ven un gerente de proyectos, pues es algo que, alguien
que debe de tener bastantes conocimientos en diferentes reas de aplicacin
para que sus proyectos terminen en tiempo, costo y en alcance, como
mencionaba hace rato. Muy bien, vamos a ver ahora ah una pregunta para ver
estos temas que acabo de mencionar y regresamos en un momento.

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Cmo son las estructuras organizacionales? Parte 1

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Qu tal, cmo ests?

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Que bueno que sigues conmigo, y vamos a continuar ahora en este video
hablando de las estructuras organizacionales para desarrollar proyectos y
tambin vamos a hablar acerca de lo que es el ciclo de vida de los proyectos y
el ciclo de vida del producto. Una estructura organizacional es aquella
estructura donde tenemos los recursos humanos organizados dentro de una
empresa para realizar operaciones o proyectos. Tenemos las posibilidades de
manejar varios tipos de estructuras organizacionales. La primera de ellas es la
estructura funcional. La estructura funcional es aquella donde todas las
empresas lo tienen, hay un director general arriba, diferentes reas o
departamentos abajo, cada uno de estos departamentos o reas tiene su
propio responsable, como el gerente de recursos humanos, el gerente de
operaciones, el gerente de compras, y as respectivamente. Es una estructura
que tambin se le llama piramidal, se le llama jerarquizada, y est por
funciones. Aqu las lneas de autoridad y poder estn muy bien delimitadas, es
decir, las rdenes van de arriba hacia abajo, se estn haciendo operaciones, es
estn haciendo produccin, como lo vimos anteriormente, los proyectos y las
operaciones son diferentes. Aqu las empresas hacen lo que es el da a da de
esa organizacin, es decir, producir automviles, producir computadoras,
producir servicios, como tal. No hacen proyectos. Esta estructura funcional no
es la mejor estructura organizacional para trabajar proyectos porque no hay el
tiempo suficiente para hacer proyectos. Los proyectos se hacen despus de
terminar la operacin. Es la peor estructura organizacional para realizar
proyectos. Qu otras posibilidades tenemos para trabajar proyectos dentro de
estas organizaciones? Estructura proyectizada, que como el nombre bien lo
dice, es una estructura orientada totalmente a hacer proyectos, es decir, hay
un gerente de proyectos, el gerente de proyectos est arriba. Y abajo, seran
otros gerentes de proyectos u otros gerentes de reas dedicados al proyecto.
Por ejemplo, podramos hablar de un rea de laboratorio, un rea de ingeniera,
un rea de pruebas, un rea de programacin. Es una estructura totalmente
orientada a hacer proyectos, no hace operaciones. Cules son las principales
ventajas de esta estructura proyectizada? Pues, como el nombre lo indica, est
totalmente haciendo proyectos, no hacen ninguna operacin y el tiempo lo
tienen dedicado totalmente a hacer el proyecto y por lo tanto los resultados
son bastante mejores. Cul es es una de las desventajas, entre comillas, yo
dira? Que al terminar el proyecto desaparece la estructura como tal. Y, por lo
tanto, los recursos humanos dejan de trabajar para esa estructura o para esa
organizacin que tenemos ah. Empresas dedicadas a la construccin manejan
este tipo de estructuras organizacionales, donde se termina la autopista, la
carretera y se crea esa estructura y al finalizar la obra o la construccin, pues
desaparece la organizacin como tal, verdad?, o empresas que se dedican a
consultora, donde hacen bsicamente un proyecto de consultora a
organizaciones, se termina el proyecto, y por lo tanto, la organizacin
desaparece. Esa sera, digamos, la principal desventaja que tiene.

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Para solventar esto, hay un tercer tipo de estructura organizacional llamada la

estructura matricial. Qu es una estructura matricial? Bueno es una estructura
donde se combina la estructura funcional y la estructura proyectizada, aqu lo
que hacemos es creamos equipos de trabajo, esos equipos de trabajo estn
usando los recursos que tiene la organizacin en esa estructura funcional ya
definida previamente. Hay un responsable de proyecto, a ese responsable de
proyecto se le asignan recursos humanos de las otras rea: de compras, de
ingeniera, de manufactura y se crea un equipo de trabajo dedicado al
proyecto. Claro, una de las desventajas de esto es de que el responsable de
proyecto tiene que reportar ahora a dos jefes.

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El gerente del rea, el gerente funcional para el cual est trabajando y tambin
est reportando, pues, a otras reas el del proyecto en este sentido, verdad?
El integrante del equipo de trabajo ahora se ve inmerso en una dualidad donde
tiene dos jefes y, por lo tanto, pues puede haber conflictos y, por lo tanto, hay
diferentes esquemas de estructuras matriciales en este sentido. Hay lo se
llama la estructura matricial dbil, la estructura matricial fuerte y la estructura
matricial balanceada. Cules son las diferencias entre estas tres estructuras?
Bueno, la matricial dbil pues, realmente las decisiones las toma el gerente
funcional. El responsable del proyecto del equipo de trabajo del proyecto
realmente es un coordinador, es alguien que est a cargo de la supervisin de
los recursos humanos y de los resultados que se estn logrando, verdad? No
tiene poder de decisin. Esa es la caracterstica principal de una matriz dbil.
En cambio, una matriz fuerte, las decisiones, la autoridad principal la tiene el
gerente de proyecto y el gerente funcional no hace mucha labor de
responsabilidad o de decisin. Ese es en el otro extremos que tenemos, s? El
gerente de proyecto en una estructura matricial fuerte realmente es un
gerente. En una estructura matricial dbil el responsable de proyectos no es un
gerente, es un coordinador como tal. Y en medio de esas dos estructuras
matriciales tenemos a lo que se llama estructura balanceada, donde hay un
balance de poder, de autoridad, de toma de decisiones. Un gerente funcional
de un rea con el gerente de proyectos de la otra rea, y hay un acuerdo y un
trabajo en conjunto como tal, verdad. No es que sean buenas o malas esas
estructuras, eso depende del tipo de proyecto, del nivel de importancia que se
tenga de los proyectos hacia las organizaciones. Por lo tanto, una organizacin
que est totalmente orientada a ser operaciones, a hacer manufacturas, a
hacer servicios pues temporalmente estara trabajando a estructuras
matriciales dbiles pero una empresa que est trabajando con proyectos
frecuentemente importantes estara con una estructura matricial fuerte como
tal. Bien, ya revisamos los conceptos de estructuras organizacionales.
Resumiendo, son estructuras funcionales proyectizadas, matriciales y las
matriciales son dbiles, fuertes o balanceadas. Te invito a que continuemos con
los siguientes temas.

Cmo son las estructuras organizacionales? Parte 2

0:07

Ahora vamos a hablar de otro concepto sumamente importante en este mbito

del tema de la administracin de los proyectos, que es el ciclo de vida, el ciclo
de vida de los proyectos. Como habamos mencionado en la definicin de
proyecto, es un esfuerzo de naturaleza temporal que se emprende con el fin de
crear productos, servicios o resultados nicos. Esa es la definicin que dimos
anteriormente.
0:34

Ah estamos hablando de la temporalidad y por lo tanto un proyecto tiene un

principio y tiene un final. Ese principio y final es lo que delimita lo que se llama
el ciclo de vida del proyecto como tal. A lo largo de este ciclo de vida de ese
proyecto, vamos a tener diferentes fases, fases de inicio, fases de planeacin,
de ejecucin, seguimiento y control y cierre por ejemplo. En cada una de esas
fases se tiene que realizar trabajos, que aqu se le van a llamar entregables,
que son resultados que vamos a obtener, resultados tangibles y medibles a lo
largo de esas diferentes etapas.

1:15

En el ciclo de vida precisamente se delimitan esos entregables, esos resultados

como tal. Y ah, pues tenemos por ejemplo desarrollo de documentos,
desarrollo de prototipos, desarrollo de resultados que estamos planeando y que
a final de cuentas nos van a cumplir con un producto final, que es el servicio
resultado que vamos a tener al trmino de este proyecto. Bueno, qu pasa
antes y despus de un proyecto?

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En el antes de un proyecto, bueno, pues hay que hacer una identificacin de

necesidades, la identificacin de alguna necesidad problemtica que
tengamos. Esa problemtica hay que evaluarla, a eso se le llama realizar un
caso de negocios o una viabilidad, donde determinamos si es factible o no es
factible llevar a cabo esa idea de negocios, principalmente en aspectos de
mercado, tcnico y econmico financiero. Una vez que se justifica esto, ah
tenemos lo que sera propiamente el comienzo del proyecto, y como veamos
hace rato, ah comienza el ciclo de vida del proyecto y terminamos con el
producto o resultado que tenemos al final. Qu sucede cuando tenemos el
producto o resultado? Entramos a lo que sera una operacin y ah
precisamente esa operacin ya es algo que estamos haciendo cotidianamente
en la organizacin durante

2:41

5, 10 aos, el tiempo que sea necesario y que lo determina el mercado.

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Ese producto que estamos operando o estamos haciendo, al final va a salir del
mercado como tal y ah concluye lo que vemos, que sera el ciclo de vida del
producto. Bueno, el ciclo de vida del producto va desde la deteccin de la
necesidad o de la problemtica hasta la conclusin, despus de ser una
operacin. Todo esto incluye lo que es el ciclo de vida del producto y adentro
vamos a tener lo que es el ciclo de vida del proyecto como tal.
3:18

A lo largo del ciclo de vida del proyecto, estamos viendo que pues por ejemplo
el nivel de esfuerzo, el nivel de costos que podramos tener a lo largo de ese
ciclo de vida va a ir cambiando, al principio es poco, en las etapas de
planeacin y ejecucin principalmente el costo se va incrementando y despus
vamos reducindonos hasta terminar al final, verdad? Qu tenemos tambin?
A lo mejor un comportamiento en relacin a la incertidumbre. La incertidumbre
al principio del proyecto es muy alta, s? Y despus se va reduciendo a lo largo
del proyecto con los trabajos que estamos realizando. Qu pasa con el
comportamiento de los cambios en el proyecto? Al principio en los cambios en
el proyecto, el costo en los cambios en el proyecto puede ser muy bajo, porque
estamos haciendo realmente lo que el cliente est esperando que hagamos o
estamos haciendo el producto de acuerdo a la medida de l pero si en etapas
intermedias un cliente nos pide cambios, el costo de hacer esos cambios o de
implementar esos cambios se va incrementando radicalmente, por lo tanto no
es conveniente que en etapas intermedias o en etapas finales se realicen
cambios fundamentales o radicales al proyecto. Los voy a dejar con una
pregunta de reflexin para que veamos estos temas que acabamos de
mencionar. Cmo te fue en esta pregunta? Yo espero que bien. Te invito
nuevamente a que sigas revisando los materiales que tenemos en la
plataforma para que vaya profundizando un poco ms sobre estos conceptos y
nos vemos en los siguientes temas que vamos a estar revisando.

Coursera / Administracin de proyectos