Licenciatura

en Direccin de
Organizaciones
Civiles
Materia: Gestin de Recursos Humanos Docente: Lic. Ricardo Agnone
Curso: 1er. Cuatrimestre de 2017
1. Introduccin
En esta unidad se abordarn los conceptos fundamentales y descripciones en relacin con las teoras del
Planeamiento Estratgico de Recursos Humanos.
Es importante resaltar que debido a que transitamos ambientes turbulentos, globalizados y con gran
incertidumbre, al plantear una visin de largo plazo aparecen interrogantes y nuevos desafos.
Dirigir una organizacin, gestionar sus recursos humanos de manera eficiente y eficaz slo puede ser
posible si se implementa una estrategia que tome en cuenta las complejidades que presenta la gestin de
las personas y el contexto en que esta inserta la organizacin.
Para comprender y definir el concepto de estrategia podramos tomar la idea de Minzberg (Mintzberg,
Henry. El Proceso Estratgico. Ed. Mc Graw Hill. Bs. As. 2000), que plantea la estrategia comn
conjunto de adecuaciones que la organizacin realiza respecto al entorno. Desde este enfoque se una
respuesta positiva a la incertidumbre y los cambios constantes, mediante prueba y error,acta sobre el
entorno modificando las veces que sea necesario.
Veremos cul es el aporte que brinda el rea de recursos humanos en el Planeamiento Estratgico de la
Organizacin, mediante la Seleccin y la Gestin del Personal
Analizaremos en profundidad el Modelo de Gestin por Competencias, las herramientas que utiliza, las
posibilidades y los aportes terico-prcticos que actualmente posibilitan pensar y analizar la importancia
de esta rea en la gestin del personal en las organizaciones.
2. La gestin del rea de RRHH en las organizaciones
El abordaje de los RRHH en forma integral le brinda a las organizaciones un medio de cambio y
reorganizacin, y a su vez, esto permite ampliar el alcance del rea de Personal para acceder a todos los
procesos y procedimientos de manera que exista una coordinacin entre RRHH y la estrategia de la
organizacin desde la Gestin Integral.
Las transformaciones y cambios permanentes obligan a las organizaciones a una actualizacin de sus
procesos y en muchos casos a redefinir su estructura, razn por la cual debe contar con un buen soporte
desde lo administrativo y el rea de Administracin de RRHH cobra vital importancia logrando que el
recurso humano genere la ventaja competitiva.
La poltica de RRHH de una organizacin es clave, dado que es el rea desde donde se recluta, se
selecciona, se integra, se socializa, se evala, se capacita y desarrolla y se generan planes de
mantenimiento del personal, entendiendo que son las personas el activo ms valioso de cualquier org.
La dimensin e importancia que adquiera el rea de RRHH en una organizacin, tiene relacin directa
con los objetivos propuestos, la poltica de RRHH que se plantee la alta Direccin y la cultura
predominante, pudiendo funcionar como una simple rea de Administracin de Personal o funcionar
como una Unidad de Gestin.
Cuando funcione como un rea de Administracin de Personal cumplir tareas rutinarias de personal,
tales como la confeccin y actualizacin de legajos, el control de ausentismo, la liquidacin de sueldos,
etc., cumpliendo un rol pasivo y rutinario, en cambio cuando RRHH acta como una Unidad de Gestin,
cumple un rol activo, vital, releva necesidades, asesora, diagnostica, genera polticas y sirve de apoyo a
las diferentes reas como asesora de staff.
De este modo el rea de RRHH cuando funciona como una Unidad de Gestin cumple los dos roles: tiene
una responsabilidad de lnea directa con el personal que trabaja dentro de su rea y cumple el rol de
asesor con el resto de las reas de la organizacin. Es decir que desde una funcin de Unidad de Gestin
Integral, el rea de RRHH cumple funciones tales como:
Llevar el Inventario y control de RRHH (registrar datos y movimientos del prsnal dentro de la org)
Realizar encuestas de clima interno (medio para evaluar la sensacin del personal y las opiniones en
relacin a distintos aspectos de la organizacin)
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 Realizar la evaluacin de puestos (descripcin de puestos y funciones).
Elaborar la Poltica de remuneraciones (polticas salariales, escalas, beneficios).
Generar Planes de carrera.
Evaluar el desempeo de las personas en sus puestos.
Disear Planes de capacitacin

3. Estructura del rea de RRHH

3.1 Dinmica de los subsistemas de RRHH
Al observar la estructura del rea de RRHH vemos que la misma se subdivide en subsistemas de RRHH.
A pesar de todo, los subsistemas no se establecen de una sola manera, son contingentes o situacionales:
varan segn la organizacin y dependen de factores ambientales, organizacionales, humanos,
tecnolgicos etc. Son variables en extremo... (Chiavenato, 1998, p. 117).
Se denomina subsistema a cada unidad o rea definida dentro de RRHH, que se encarga de determinadas
tareas y cuentan con procedimientos y normas.
Un esquema integral nos posibilita nos permite subdividir a RRHH en los siguientes subsistemas:

4.

Funciones y objetivos de los subsistemas

Cada subsistema cumple diferentes funciones, teniendo en cuenta que el rea de RRHH va ms all de lo
que sera una seccin, departamento o un rea especfica e implica una gestin integral atraviesa todas las
reas de una organizacin.

4.1 Subsistema de Provisin de RRHH:

Funciones: Acciones:
- Planeamiento - Coordinar y programar las tareas, estrategias y
- Seleccin mtodos que se utilizarn para cumplimentar las
- Reclutamiento necesidades de personal que se presenten.
- Realizar el reclutamiento y la seleccin de prsnal.
- Incorporar personal.
- Capacitar y entrenar al personal reclutado.
Utiliza herramientas de gestin como:

Gestin de Recursos Humanos - Clase 2 2

- Evaluacin de potencial
- Tcnicas de seleccin de personal
- Perfiles de puestos
- Capacitacin
- Bsquedas internas y externas
4.2 Subsistema de integracin de personas:
Funciones: Utiliza herramientas de gestin como:
- Diseo de cargos - Inventario de RRHH
- Descripcin y anlisis - Legajos
- Evaluacin de desempeo - Manual de descripcin de puestos (funcin,
puesto, tarea)
- Manual de normas y procedimientos
4.3 Subsistema de mantenimiento de personas:
Funciones: Utiliza herramientas de gestin como:
- Capacitacin y desarrollo de personas - Convenios colectivos de Trabajo
- Beneficios sociales - Manual de disciplina de la organizacin
- Higiene y seguridad - LCT (Ley de Contrato de Trabajo)
- Relaciones sindicales - Normativa sobre Seguridad e Higiene laboral
- Auditorias de Seguridad
- Prevencin de accidentes
- Control de ausentismo
- Normas de Calidad Laboral
4.4 Subsistema de desarrollo de personas
Funciones:
- Capacitacin y desarrollo de personas
- Desarrollo organizacional
4.5 Subsistema de seguimiento y control de personas
Funciones:
- Elaborar Base de datos
- Sistemas de Controles
- Elaborar Sistemas de informacin
Cada uno de los procedimientos que se realizan en Recursos Humanos involucra a toda la organizacin.
Es diferente de otras reas porque su especificidad asiste a todas las reas y los objetivos generales.
Adems de lo que se defina en cada organizacin con respecto a la estructura del rea de RRHH, los
mecanismos que hacen a la administracin no pueden estar ausentes y deben ser precisos, clarosy
actualizados.
Es vital para cualquier organizacin, tener la informacin al da del personal que la integra, contar con
base de datos que ayudan y facilitan la toma de decisiones.

5. Vnculos estratgicos entre RRHH y la Organizacin

Los alcances de las acciones de gestin de los RRHH, estn estrechamente relacionados con los vnculos
y la interaccin que puede desarrollar con el resto de las reas de la organizacin y la direccin de la
misma. En relacin con este punto, se propone la manera de afianzar los vnculos estratgicos entre el
rea de RRHH y los directores o responsables de las otras reas, cuyo alcance cambia bsicamente los
resultados para trabajar desde un punto de vista integral. Para lo cual es conveniente intensificar las
siguientes acciones:
A. Analizar los resultados de la organizacin como una variable predominante en el diseo y la
aplicacin de los programas de RRHH.
B. Definir un lmite de trabajo a largo plazo.
C. Analizar el entorno competitivo.
D. Lograr que el sector de RRHH reaccione acompaando las relaciones internas y externas que
involucran a la organizacin.
E. Cumplir las necesidades de las coaliciones poderosas dentro de la organizacin, demostrndoles, a la
vez, la importancia que tienen los recursos humanos en cumplir con los objetivos de la organizacin.
F. Asegurar el compromiso de la alta direccin.
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G. Implementar un foro de debate para definir las consecuencias estratgicas de los programas de RRHH
en las diferentes operaciones de la organizacin.
H. Llevar a cabo un enfoque global de la organizacin.
Si al implementar un programa de RRHH se alcanzan resultados adicionales tales como la satisfaccin de
los empleados por haber logrado tambin sus propios objetivos, entonces este programa deber ser
tomado en cuenta a la luz de los resultados obtenidos tanto para la organizacin como para los
empleados.
Adems los programas de RRHH deben tener ciertas caractersticas, tales como:
Los programas deben crearse con la flexibilidad necesaria para poder ser aplicados teniendo en cuenta
que puede existir la posibilidad de variaciones externas.
Los RRHH deben adaptarse a las polticas y programas de la organizacin, llevar una coherencia entre
s, asegurando su eficacia, tener en claro las necesidades del grupo y del individuo.
Los altos mandos deben involucrarse para que los directores de lnea se percaten de emprender un
programa de RRHH de forma estratgica.
Esto propicia a crear canales de comunicacin y a estrechar vnculos productivos entre distintas reas,
asegurando que las decisiones diarias sean parte de una visin ms amplia del plan a realizarse. Los
programas deben examinarse desde una dimensin global de la organizacin.
6. Funciones del responsable de RRHH
El responsable del rea de RRHH cumple una doble funcin pues tiene una responsabilidad de lnea
directa con el personal a su cargo en la oficina de personal y donde cumple un rol similar al de los dems
responsables de cada rea. Pero el rol fundamental para la organizacin es el rol de asesor, consultor de
los responsables de las otras reas de la organizacin.
El rea de RRHH ser la que acompaar las diferentes acciones que se lleven a cabo en cada una de las
unidades en relacin al personal. Por lo tanto es imprescindible que quien est a cargo de RRHH conozca
y domine los objetivos de la organizacin, dominio de la gestin de personal, cargos, evaluacin,
capacitacin, comunicaciones, salarios, normativa legal laboral, legislacin laboral, en sntesis debe ser
experto en el tema y contar con habilidades para la gestin, teniendo en cuenta que la misma es
transversal a toda la organizacin.
7. El Planeamiento: Qu significa planificar?
Planificar es un proceso de toma de decisiones pero de manera anticipada, antes de realizar la accin que
estamos planificando.
Se necesita la elaboracin y detalle de cada parte dentro de un todo ms amplio, implica ir realizando un
anlisis de alternativas.
La planificacin implica una toma de decisiones que supone poner en juego nuestra experiencia, ola de
los otros, lo aprendido anteriormente e implica una proyeccin hacia el futuro, con una direccin
definida.
La planificacin nos sirve para optimizar los recursos, el uso adecuado del tiempo, la organizacin del
dinero, los insumos, las personas, etc., es decir que una buena planificacin hace el sistema ms eficiente.
La planificacin es bsica para todas las tareas que se llevan a cabo en una organizacin, implica tener en
cuenta diferentes alternativas, haber analizado cada elemento, sin dejar nada librado al azar, evitando as
improvisaciones, para llegar a tomar decisiones conscientes, que sin duda redundarn en mejores
resultados.
La accin de planificar, en la organizacin, se basa en la capacidad de la direccin de ver al futuro, de
proyectar hacia delante, sostenido en un anlisis detallado. Los directivos son los responsables de decidir
cmo utilizar sus capacidades y talentos para la direccin, con las tcnicas de planificaciones con que
cuentan.
Una buena planificacin desde la direccin indica una actitud preactiva. Para entender el alcance del
planeamiento en las organizaciones, retornamos al Modelo de Sistemas que define a toda unidad que
forma parte de un entorno constituido por los siguientes elementos:

El
modelo
se puede
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aplicar en la totalidad de la organizacin, en algn componente de la misma o tambin a las personas.Se
entiende que la accin del planeamiento es pertinente a todas las reas de la organizacin. De este modo,
el planeamiento en la organizacin se ve en procs de trabajo que hay que analizar, teniendo en cuentas:

Eficacia: la eficacia se relaciona directamente con los resultados. Para que algo sea eficaz hay que
lograr el resultado esperado.
Eficiencia: se relaciona con el buen y adecuado uso los medios utilizados. Tiene en cuenta la relacin
entre insumos y productos.
Que el proceso sea eficaz logrando el resultado esperado no quiere decir que sea eficiente. De esta misma
manera puede suceder que la relacin insumo-producto sea excelente, pero que el resultado no sea eficaz.
Como ejemplo de eficacia podemos sealar la obtencin del pan del da listo para consumir, de
excelente calidad, pero su elaboracin llev ms tiempo que el normal y desperdici algn insumo. Es
decir se logr ser eficaz pero no eficiente, dado que la eficacia se relaciona con los resultados y la
eficiencia con los procesos. Tambin puede suceder que no se hayan producido desperdicios, que se
hubieran cumplido los tiempos, pero que el pan no tenga el sabor esperado debido a que cambiaron la
marca del harina utilizada.
El proceso de planificar en las organizaciones exige una organizacin y un anlisis exhaustivo previo que
se traducir en ventajas y herramientas para el momento de tomar decisiones. El proceso de planificacin
marca el rumbo de la organizacin en su proyeccin hacia el futuro. As, tendremos distintos tipos de
planeamiento segn qu aspectos de la organizacin involucren.
A continuacin se desarrollan diferentes tipos de planeamientos para favorecer la relacin entre los
textos.
7.1 Planeamiento estratgico
Estrategia es el arte de organizar los recursos actuales y futuros, previsibles y no previsibles, para que,
atendiendo a las eventualidades futuras, y a las posibles respuestas de los adversarios, podamos imponer
nuestra voluntad, dominio o criterio. (Lpez Mosquera, J., citado en Melendez, 2000, p. 47)
Nos vamos a encontrar con dos conceptos, estrategia y tctica, ambos surgen en el lenguaje militar, se
relacionan con la accin blica, que tiene como objetivo dominar al contrincante.
Actualmente son trminos usados en el mundo de las organizaciones en general. Cuando hablamos de
estrategia nos estamos refiriendo a una visin de ms largo plazo, una planificacin estratgica implica
haber realizado un anlisis pormenorizado, tomando en cuenta todas las variables. Lo estratgico apunta
a un objetivo de ms largo plazo, mientras que los pasos, o programas que van ejecutando para alcanzar
el objetivo, seran las metas intermedias, eso conformara lo que denominamos tctica.
La estrategia organizacional surge y debe estar en funcin de la misin y la visin de la organizacin.
Misin: nos indica la razn de ser de la organizacin para que fue creada. Por lo tanto la misin sirve
de marco referencial para la estrategia.
Visin: es la imagen o lugar en que la organizacin pretende estar o llegar en el futuro.
Estos dos elementos, misin y visin, constituyen la piedra basal de la organizacin y deben ser
conceptos comunicados, compartidos y asimilados por todos los integrantes de la organizacin.
El Planeamiento Estratgico se basa en un anlisis estratgico de todos los factores y variables (internos y
externos) a la organizacin para poder definir la Estrategia o lnea de accin. Al hablar de anlisis
estratgico aparece una herramienta fundamental que es el esquema de anlisis FODA.
F: Fortalezas
O: Oportunidades
D: Debilidades
A: Amenazas
El anlisis FODA implica evaluar elementos internos y externos a la Organizacin.Las Fortalezas y
Debilidades corresponden a los elementos internos y las Oportunidades y Amenazas corresponden a
elementos externos (del contexto). Este anlisis relaciona las fortalezas y debilidades del sistema interno
con las condiciones externas, en trminos de oportunidades y amenazas.
Pensando a la organizacin desde el modelo de sistemas, podemos ver como encajan los objetivos
estratgicos y los medios o tcticas para implementarlas complementndose en cada nivel de la
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organizacin que realizar su propio anlisis estratgico y definir sus objetivos. Cerrando este crculo,
podramos observar que lo que para un nivel o sector es estratgico para otro es tctico u operativo
7.2 Planeamiento operativo
El planeamiento operativo podramos definirlo como el programa de accin a desarrollar para cumplir,
desde cualquier rea o seccin, con los objetivos organizacionales. En una organizacin cada nivel de
estructura realiza su planificacin operativa.
La estrategia de la organizacin se cristaliza en objetivos y metas, mensurables y acotadas en el tiempo, y
al mismo tiempo suponen una cantidad de pasos intermedios, que deben cumplirse para su consecucin.
La planificacin estratgica nos muestra un flujo constante de decisiones y de asignacin de recursos.
Para aclarar, veamos un ejemplo:
La compaa de transporte terrestre de pasajeros TH ha establecido su misin en los siguientes trminos:
Brindar al cliente un inimaginable servicio que supere ampliamente el estndar medio ofrecido por la
competencia.
La misin se complementa con la visin de: Ser una de las empresas lderes en transporte terrestre.
Visin y misin han definido las distintas estrategias comerciales y de competencias, analizando
constantemente el mercado y adecundose a las necesidades de los clientes.
El planeamiento estratgico destina mayor inversin de recursos, para lograr las metas de la compaa y
tener mayor crecimiento, aumentar frecuencias y destinos y satisfacer la demanda creciente de los
pasajeros.
Centralizando la visin de un rea determinada, por ejemplo, el Catering. Vemos en lo referente al
cliente, la estrategia competitiva propone objetivos que llevan a superar los estndares del servicio a
bordo.
El rea de Catering define un planeamiento operativo que propone acciones y mayor inversin para
lograr los objetivo propuestos. Ofrecen servicios poco comunes, refrigerios cuando el pasajero lo solicita
en todos sus destinos.
La renovacin del Catering y la atencin esmerada ofrecida, materializa, a partir de acciones concretas y
medibles, una estrategia basada en la visin y en el planeamiento estratgico, y que da respuestas a sus
clientes satisfaciendo sus necesidades.
Para realizar una planificacin operativa hay distintos elementos a tener en cuenta que contribuyen a dar
respuesta a cuestiones como:
Qu debo hacer: medir el alcance del trabajo para establecer qu resultados se esperan. Se establece en
los objetivos del plan.
Cmo debo hacerlo: elegir la mejor estrategia. Debo evaluar los medios y recursos con los que cuento
para seleccionar la estrategia ms conveniente.
Quin debe hacerlo; establecer los roles y responsabilidades.
Cundo hay que realizarlo: programar tiempos y actividades.
Cunto va a costar: presupuesto.
Factores de medicin: parmetros de evaluacin.
Mecanismos y frecuencia de control.

Agregamos algunos interrogantes que nos posibilitarn pensar planes alternativos.

Qu obstculos podran apartarnos de la consecucin del plan?
Qu oportunidades nos ofrece este proyecto y cmo podemos capitalizarlas?
Con qu recursos humanos contamos?
Qu puntos fuertes tenemos? (habilidades de cada persona)
Qu puntos dbiles tenemos?
Cmo podemos reducir al mnimo su impacto?
La planificacin 1. La definicin de objetivos a alcanzar
2. Recursos necesarios
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operativa est compuesta 3. Programacin de tareas
4. Relaciones con otras reas
por 5 pasos: 5. Diseo del Rgimen de Control

7.3 Planeamiento estratgico de Recursos Humanos

RRHH es el rea responsable de implementar las polticas organizacionales en relacin a la Gestin de
RRHH, con las cuales se ponen en marcha los programas que la organizacin establece para alcanzar los
objetivos a travs de su personal.
En el plan estratgico de una organizacin, los RRHH son indispensables para arribar al xito o al fracaso
y las personas constituyen el capital ms valioso con que cuenta una organizacin.

El accionar de los RRHH, permite aplicar programas que tiene la organizacin con respecto a su
personal, esto se basa en determinar una direccionalidad, es decir hacia dnde vamos, desde donde se est
actualmente.
Analizar este punto de vista permite guiar a la organizacin a acomodarse a la realidad donde se
desarrolla. RRHH es responsable de organizar programas que orienten el accionar del personal para que
alcance el resultado previsto en el planeamiento organizacional.
Teniendo en cuenta que la organizacin es un sistema abierto, esta inserta en un determinado contexto y
que es dinmica podemos hablar de dos tipos de estrategias de RRHH, estrategias deliberadas y
estrategias emergentes. Cuando decimos deliberadas nos referimos a aquellas estrategias planificadas
previamente de manera deliberada, con intencionalidad para alcanzar los objetivos y en cambio al hablar
de estrategias emergentes, estamos aludiendo a las diferentes necesidades que irrumpen y requieren una
respuesta o rectificacin, entonces surgen la estrategia emergente para responder a un tema especfico.
Cuando la gestin de RRHH disea planes y programas para la organizacin, es proactiva, ya que plasma
los lineamientos, da el sentido de hacia a dnde se quiere llegar, esto sera la aplicacin de estrategias
deliberadas. Por ejemplo la diagramacin de los programas de reclutamiento y seleccin de personal y de
su contratacin es clave en la gestin de los RRHH, necesaria para que la organizacin funcione
adecuadamente y cumpla con la misin.
En cambio, cuando RRHH reacciona y crea nuevas estrategias, para responder o solucionar los
problemas que surjan en la organizacin, estara aplicando estrategias emergentes.
La gestin integral de los RRHH requiere de ambos tipos de estrategias y combinarlas de manera eficaz.
Abonan esa necesidad la existencia de contextos inciertos y cambiantes.
En ocasiones se requiere redefinir estrategias, lo cual puede llevar a algunas empresas a disear una
nueva estructura. Si se pasa a una nueva estructura, los RRHH deben planear nuevas perspectivas de
gestin.
RRHH debe tener un punto de vista integral para poder llevar a cabo prcticas en funcin de los cambios,
redisear los puestos de trabajo, definir las competencias que se necesita en cada puesto que ocupe el
empleado.
Para poder dar respuesta a la urgencia se necesita establecer estrategias de emergencia acorde al impacto
que produce el cambio. Para afrontar estos cambios importantes es necesario contar con estrategias
previas bien definidas y esto mostrar las metas y objetivos que justifiquen el nuevo enfoque.
8. Subsistemas de Recursos Humanos
El planeamiento estratgico de la organizacin determina la poltica de gestin de recursos humanos. La
aplicacin de la poltica se refleja en programas o subsistemas, que llevan a la prctica las metas que la
organizacin desea lograr con su personal.
Podemos definir un subsistema como cada rea u unidad de RRHH encargada de llevar a cabo
determinadas tareas relacionadas por objetivos en comn con otras reas o unidades, integrantes todos
estos subsistemas del conjunto de la organizacin.
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 Reclutamiento, seleccin e incorporacin de personal
Desarrollo de personal y planes de carrera
Capacitacin y entrenamiento
Remuneraciones y beneficios
Evaluacin de desempeo
Anlisis de la estructura y descripcin de puestos
Los programas crean estrategias y eligen herramientas que utilizarn para llevar adelante el accionar de
los RRHH.
A su vez cada uno de ellos desarrollarn diferentes actividades, utilizando mtodos propios que
posteriormente integrarn a la gestin de RRHH.
Por ejemplo para seleccionar personal, avisos clasificados y entrevistas. Para capacitacin y
entrenamiento se dictarn cursos.
9. Estructura organizativa y procesos de trabajo
9.1 Diseo de la organizacin
RRHH como rea debe disear y analizar la estructura de la organizacin. La estructura organizativa
expresa y concreta el esquema de relaciones verticales, y horizontales, que se dan en la organizacin para
realizar la tarea.
La estructura manifiesta la cadena de responsabilidades y los circuitos de trabajo, muestra la funcin de
los distintos niveles de la organizacin, determina los medios por donde circula la informacin y asigna
responsabilidades.
La estructura organizativa debe ser flexible y debe intentar dar respuesta a necesidades de cambios o
modificacin que pudieran surgir, especialmente cuando se dan contexto de incertidumbre y muy
variados.
La estructura refleja el tamao de la organizacin y expresa el sistema de responsabilidades y decisiones
segn sea ms o menos centralizado El organigrama

Existen diferentes tipos de estructuras, ms planas, con menos niveles jerrquicos o ms alargadas con
mayor diferenciacin de jerarquas. Tambin existen estructuras mas ensanchadas, dependiendo de la
diferenciacin de tareas y funciones y como se coordinan entre si.
9.2 Perspectiva de la persona
Al abordar la perspectiva de la persona y su participacin en la organizacin podemos observar desde dos
aspectos, uno referido a la relacin individual persona cargo y uno ms amplio que involucra la relacin
persona organizacin.
Analizar en profundidad esta relacin requiere tomar en cuenta los factores motivacionales que actan de
base en la ecuacin persona-puesto, y su consecuencia en labor de la persona en el marco de la
organizacin.
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9.3 Motivacin: factores que determinan la adecuada relacin persona/puesto
La motivacin es el conjunto de factores dinmicos que llevan a una persona a hacer algo o a
comportarse de determinada manera.
La motivacin es un proceso psicolgico que le da razn y direcciona la conducta humana.
En el mbito laboral, motivar es lograr que los empleados hagan lo que se espera de ellos, y de manera
voluntaria.
El factor motivacional de las personas, como motor del comportamiento, es de suma importancia en el
accionar que realizan desde su lugar de trabajo en las organizaciones. El comportamiento humano est
orientado hacia un objetivo, y sta es una de las claves del factor motivacional en el trabajo.
Cada persona, de manera individual tiene sus propias prioridades y motivaciones para con lo laboral. De
manera que cada uno tendr sus propias motivaciones acorde a su escala de necesidades.
Al mismo tiempo, las necesidades personales y las caractersticas individuales, determinan el grado de
satisfaccin laboral en su lugar de trabajo. Es por ello que el grado de satisfaccin a nivel laboral es
diferente de una persona a otra.
En la organizacin, el diseo de los puestos de trabajo, como tambin seleccionar y ubicar a la persona en
el puesto adecuado, en funcin de su perfil y potencial, es responsabilidad del rea de recursos humanos.
9.4 Diseo, anlisis y descripcin del puesto
Diseo del puesto
El diseo del cargo se refiere a la definicin de las tareas y responsabilidades de un puesto de trabajo, que
estar determinado acorde con la estrategia, la tecnologa y la estructura adoptadas en la organizacin.
El rea de RRHH es quien realiza el diseo del cargo, para lo cual deber tener en cuenta y definir los
siguientes aspectos:
Definir las tareas que debe realizar el ocupante del cargo (contenido del cargo)
Definir cmo deber cumplir las tareas (mtodos y procesos de trabajo)
Definir a quin reporta (responsabilidad), es la relacin con su jefe
Definir a quin supervisa (autoridad, jerarqua), relacin con subordinados
Para entender la importancia de la tarea de RRHH en el diseo de puestos, podemos mencionar cinco
particularidades elementales que se deberan tener en cuenta por ser factores motivadores y que generan
mayor productividad:
A. Diversidad de tareas: el trabajador debe realizar distintas tareas, para la cual es necesario que tenga
una serie de conocimientos, talento y habilidades.
B. Identidad del trabajo: la persona desarrolla una actividad desde el comienzo hasta terminar y mostrar
un resultado.
C. Significacin del trabajo: el trabajador desempea una tarea que incide en los dems.
D. Autonoma: en el rea de trabajo, la persona tiene libertad para desempearse.
E. Retroalimentacin: la persona tiene conocimientos de los resultados de su trabajo y rendimiento.
Anlisis y descripcin del puesto
La descripcin de cargos hace referencia a dos cuestiones: el detalle del mismo y su respectivo anlisis.
Descripcin del cargo
1. Nombre del cargo
2. Posicin del cargo en el organigrama:
- nivel del cargo
- subordinacin / supervisin
- comunicaciones horizontales
3. Contenido del cargo: tareas o funciones y frecuencia de realizacin.
Anlisis del cargo, se refiere a los requisitos que debe tener el ocupante del cargo:
1. requisitos intelectuales requeridos
- nivel de instruccin
- experiencia
- iniciativa / aptitudes
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 2. requisitos fsicos requeridos
- constitucin fsica (esfuerzo)
- concentracin
3. responsabilidades implcitas
- por supervisin de personal
- por materiales y equipos, valores y/o dinero
- por informacin confidencial
4. condiciones laborales: ambientales y/o de riesgo

Organizar y coordinar todos los datos referentes al puesto de trabajo se designa como Anlisis y
descripcin del puesto, este proceso se encuentra a cargo del rea de RRHH, por lo tanto es necesario que
el rea que demanda personal le enve la informacin sobre el perfil requerido para as poder iniciar el
proceso para cubrir el cargo.
Dar las especificaciones del puesto incide directamente en los labores de los subsistemas de RRHH:
Reclutamiento
Seleccin
Evaluacin del desempeo
Formacin y desarrollo de la carrera
Retribuciones
Otorgar toda la informacin del puesto requerido ayuda a especificar la orientacin del reclutamiento,
seleccin e incorporacin del empleado. Llegando a determinar el xito o no de la gestacin y aprovechar
el capital humano. La actividad descripta tambin debe ser conocida por la persona que ocupar el
puesto.
RRHH es el responsable de definir el perfil del posible empleado, analizar sus aptitudes, habilidades,
experiencias previas y potencial que trae para desempearse en su puesto.
Las competencias pueden resumirse en:
Competencias de ejecucin
Competencias tcnicas
Competencias actitudinales
La organizacin que busca excelencia y resultados hace hincapi en la descripcin de puestos y
definicin de perfil.
10. Modelo de Gestin de Recursos Humanos
10.1 Gestin de Recursos Humanos y estructura organizacional
La gestin de RRHH se lleva a cabo dentro de la organizacin, por tanto la estructura organizacional
adoptada estar en consonancia con el enfoque que tenga la poltica de RRHH y cmo se considere a las
personas.
La estructura que adquiere una organizacin no es azarosa, responde no slo a las necesidades de
operatividad sino que en ella se puede observar el sistema de decisiones, de comunicaciones, como as
tambin la cultura y la poltica de recursos humanos que lleva adelante esa organizacin. Mostrar el
valor que se le dar a las personas en la organizacin, si se las considera como un gasto o como un
recurso. Y la gestin re RRHH es la gestin de las personas que integran la organizacin.
Una organizacin la componen personas que con diferentes recursos se proponen obtener objetivos en
comn. Esto es totalmente diferente a lo que era aos anteriores.
La situacin laboral era ms estable; la tecnologa no evolucionaba demasiado. El mbito daba los
resultados de la gestin del trabajador que integraba las organizaciones.
La seleccin del personal era sencilla porque slo era necesario encontrar a la persona con el perfil bsico
para el puesto de trabajo perfectamente determinado, slo requera un entrenamiento. Las promociones
tenan relacin directa con la antigedad. El personal poda intercambiar sus puestos de trabajo.
En la actualidad, las empresas deben competir en mercados internacionales, los trabajadores cambian de
puestos constantemente, el mercado es variado, la tecnologa avanza rpidamente y los tiempos de
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amortizacin son breves. El trabajador tiene que estar preparado, tomar nuevas responsabilidades y
afrontar los cambios. La flexibilidad en las estructuras de las organizaciones es fundamental.
Por esto, la gestin de las personas, tiene en cuenta:
Dado los rpidos y constantes cambios de trabajo, el potencial de una persona es definitorio en la
seleccin.
El entrenamiento es importante, pero cuenta la formacin y saber utilizar eficientemente las nuevas
tecnologas.
El potencial de las personas determinan las promociones, de acuerdo a sus responsabilidades y a su
capacitacin.
Para mejorar el rendimiento, la eficacia, la satisfaccin, etc., se crean cambios que modifican la gestin
del personal y se convierte en un importantsimo recurso competitivo.
10.2 Gestin de Recursos Humanos
Al analizar la Gestin de los recursos humanos, es decir de las personas, dentro de las organizaciones
podemos diferenciar dos enfoques.
Uno que es el de Gestin de los Recursos Humanos y otro que es el de Oficina Administrativa de
Personal. Ambos enfoques tienen miradas contrapuestas en relacin as las personas dentro de la vida
organizacional. Mientras que para uno las personas son un recurso ms y un costo, que en muchos casos
es pasible de reducir, para el otro enfoque las personas son el recurso ms valioso y el que aporta la
diferencia que es la ventaja competitiva de la organizacin.
La gestin de recursos humanos toma al personal como un elemento primordial para la competitividad de
la organizacin, mientras que recursos humanos como unidad administrativa lo toma como un costo que a
veces es necesario reducir.
Veamos los diferentes enfoques:
El enfoque de Unidad Administrativa de Personal, funciona como una oficina tcnica que a su vez aplica
tcnicas de Direccin de Personal, tales como inventarios, legajos, controles de ausentismo,
remuneraciones y dar respuesta a emergentes que pudieran aparecer, pero carece de una visin global de
la gestin.
El otro enfoque, el de Gestin de Recursos Humanos, tiene una mirada integradora.
Esta integracin se refiere a aspectos tales como:
Integracin con los objetivos y planes estratgicos de la organizacin.
Integracin entre Planificacin, Implementacin y Evaluacin.
Las acciones y decisiones del rea estn relacionadas entre s, mediante la definicin de los objetivos y
la elaboracin de un plan.
Finalmente, podemos concluir que el rea de RRHH es responsable de gestionar los recursos humanos de
toda la organizacin en forma adecuada para que la empresa logre alcanzar los objetivos propuestos.
10.3 Gestin por competencias
La gestin por competencias enfoca o pone la mirada en los aspectos que la persona sabe hacer mejor.
Teniendo en cuenta las competencias, los RRHH se enfocan en la preparacin que trae la persona, en el
trabajo que sabe hacer, para as poder tener un panorama ms preciso sobre su desempeo y rendimiento
laboral. Se evalan aptitudes, la personalidad, etc. de la persona para encontrar el perfil adecuado.
Desde el enfoque de competencias es importante tener en cuenta, adems del nivel de inteligencia, las
aptitudes para desarrollar una actividad y otras diferentes a la asignada, es decir no solo aquello que sabe
hacer bien, sino tambin poder medir su potencial para realizar otras actividades.
Las condiciones personales sern desarrolladas dentro de una organizacin y en el cumplimiento de una
funcin laboral. Por lo cual cada organizacin tendr diferentes requerimientos en funcin de su misin,
sus objetivos, sus valores y sus polticas, como as tambin desde el puesto a desempear, variarn los
requerimientos segn la tarea a desarrollar, es decir el contenido del cargo.
Algunos autores mencionan a estas caractersticas especiales como condiciones subyacentes en algunas
personalidades y que se manifiestan en los comportamientos laborales. A estas mismas condiciones las
Gestin de Recursos Humanos - Clase 2 11
podemos llamar como comportamientos observables. Es decir para cumplir con los requisitos exigidos
para desempear un rol determinado en un cargo, deber tenerse en cuenta el siguiente grupo de rasgos
observables:
Saber: se refiere a la preparacin y conocimientos de la persona.
Saber hacer: se refiere a la capacidad para utilizar los conocimientos de manera eficiente y eficaz.
Saber estar: hace referencia lo actitudinal,a las conductas y los comportamientos conforme a las reglas
y normas de la organizacin y del grupo
Querer hacer: se relaciona con el inters de la persona, con su motivacin.
Poder hacer: la persona debe tener los medios necesarios y los recursos para realizar los
comportamientos incluidos en la competencia.

El enfoque de competencias permite comparar entre el perfil que exige el puesto y el perfil de
competencia de la persona, mientras se trabaja con comportamientos concretos que la persona realiza en
su puesto.
Este enfoque da una herramienta de visin integral al rea de RRHH, recurriendo a las competencias y
adaptando el verdadero accionar estratgico. La direccin de los RRHH, podr establecer programas que
ayuden a concretar los objetivos de la organizacin.
Para disear estos planes la direccin de RRHH, deber tener conocimiento de requerimientos de los
cargos y las caractersticas que se necesitan de las personas para dar respuestas rpidas y eficientes a los
cambios que se produzcan en la evolucin de la organizacin y para lograr los objetivos.
10.4 Aplicacin del modelo
Las competencias requeridas son diferentes segn el puesto. Hay seis tipos bsicos de competencias y se
hallan en diferentes niveles de conciencia de las personas. Se puede ejemplificar a travs de la metfora
del iceberg.
El Iceberg de las competencias
HABILIDADES
CONOCIMIENTOS
ROL SOCIAL, VALORES
IMAGEN DE S MISMO
RASGOS - COMPORTAMIENTOS
MOTIVOS
En la dinmica del modelo, se observa que los aspectos que se encuentran en los escalones superiores del
iceberg, son claramente manifiestos; pero son los ms profundos los que marcan el desempeo
profesional y laboral de los individuos; por esto se los debe especialmente tener en cuenta, ya que adems
marcan la posicin futura del empleado en la organizacin.
Las habilidades muestran las destrezas de una persona en lo que realmente sabe hacer y se maneja con
solvencia.
El conocimiento se refiere a aspectos que una persona domina de un rea determinada.
El rol social se relaciona con la imagen que una persona proyecta en otros.
La imagen de s mismo se refiere a como la persona se ve a s misma y que ser percibida por los otros.
Los rasgos son las caractersticas puntuales y habituales y que se mantienen en el tiempo en el
comportamiento.
Los motivos son impulsos motivadores que repercuten en la conducta y se manifiestan en los
pensamientos reiterados, referido a un rea determinada y que marcan el rumbo del comportamiento de
una persona adentro de una organizacin.
Antes de desarrollar el modelo de competencia, primero es necesario realizar un anlisis de la actividad,
con el fin de conocer cul es la orientacin de la organizacin y su misin, y por ltimo, definir el perfil
de competencias para un puesto determinado.

En el anlisis de la organizacin debemos considerar los siguientes aspectos:

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1. Revisar el plan estratgico: analizar el encuadre del plan estratgico que incidir en la labor de los
RRHH en el futuro.
2. Entrevistar a las personas seleccionadas dentro de la organizacin a efectos de conocer su visin
de la organizacin, saber cuales sern los inconvenientes a enfrentar y que competencias necesitarn
tener las personas que debern responder en ese contexto.

10. 5 Desarrollo del modelo de competencias

Este desarrollo es la sumatoria de la experiencia adquirida a lo largo de la trayectoria laboral, basndose
en las aptitudes y la personalidad.
Aptitudes y Personalidad + Experiencias + Competencias Misiones Puesto
En el proc de identificacin de competencias para un cargo, deber llevar a cabo un anlisis detallado:
El plan estratgico de la organizacin.
Tareas y responsabilidades actuales y futuras inherentes al cargo.
Objetivos y resultados a alcanzar.
Requerimientos de habilidades, de conocimientos y de destrezas que dbr reunir el ocupante del cargo.
Los posibles problemas y conflictos que deben resolver quienes ocupen el puesto.
Teniendo en claro los parmetros a seguir, hay que identificar qu personas se entrevistarn. Por ejemplo:
Competencias organizacionales:
1. Orientacin a resultados: utilizar eficazmente los recursos teniendo en cuenta la relacin: costo,
beneficio y calidad para lograr los objetivos.
2. Visin de la organizacin: tener conocimiento global de las actividades de la organizacin con vistas al
futuro, a fin de asegurar su mejor posicionamiento.
3. Orientacin al cliente: percibir y atender a las necesidades de los clientes - beneficiarios para lograr
satisfacer las demandas de manera adecuada, tanto en clientes internos como externos.
La entrevista por competencias
Entrevista de eventos conductuales: consiste en detectar las habilidades que se necesitan para que una
persona realice un ptimo desempeo en un puesto asignado y visualiza a quienes la poseen en mayor
medida.
Estas entrevistas son investigaciones no reflexivas, utiliza una metodologa estructurada. Busca obtener
la mayor informacin posible para determinar qu tipo de conocimientos y caractersticas posee el
postulante al puesto y las posibilidades de xito que tendr en el mismo. Investiga las habilidades y los
tipos de motivaciones. Se debe pautar de antemano, como en toda entrevista, el propsito y el modo en
que se desarrollar.
Pasos:
Descripcin de las obligaciones y responsabilidades: inducir a que el entrevistado se explaye sobre su
desempeo laboral.
Tratar de obtener hechos de una historia concreta que el entrevistado considere de importancia, ver el
mximo detalle conductual posible.
Otros eventos conductuales: lograr informacin acerca de los incidentes extremos en la experiencia
laboral de la persona entrevistada.
Caractersticas de un individuo que ocupe el puesto: lograr que el entrevistado reflexione sobre las
caractersticas que lo lleven a tener xito en el desempeo del puesto en cuestin.

Bibliografa obligatoria:
CHIAVENATO, I Administracin de Recursos Humanos. Ed. Mc Graw Hill. Santa Fe de Bogota.
CHIAVENATO, I (2000), 'Diseo de Cargos', en: Administracin de Recursos Humanos, McGraw Hill,
Bogot,pp.
LAZZATI, S. Planificacin Estratgica y Planificacin Operativa, en "Management. Funciones, estilos y
desarrollo." Ed. Macchi. 1991
LEVY-LEBOYER,C. Introduccin. Cap.1 y Cap. 2, en: Gestin de las Competencias. Ediciones Gestin
2000.

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MARISTANY, J. Planificacin Estratgica Cap. 11 y Descripcin de Tareas Cap. 12; en: Administracin
de Recursos Humanos, Prentice Hall Editorial. 2000
SHERMAN, (1998), 'El desafo de la administracin de Recursos Humanos', en: Administracin de
Recursos Humanos, Mac Graw Hill, Mxico.
MELENDEZ, H. 2000. Estrategia. Definiciones para un entorno competitivo y complejo. Facultad de
Ciencias Sociales y Econmicas de la UCA. Bs. As.

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